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1
PLAN ESTRATÉGICO
Alejandro Domínguez
Grupo de investigación en gestión e
ingeniería de organizaciónDepartamento de Organización de Empresas
Universidad Politécnica de Cartagena
2
¿Qué es un plan estratégico?
• Un plan estratégico
– Es el disparador para
cualquier proyecto de mejora
o reingeniería empresarial
– Produce acciones que se
traducirán en tareas a realizar
por la empresa
– Requiere reunir información,
explorar alternativas, y hacer
énfasis en las implicaciones
futuras de la decisiones
actuales
3
¿Cuándo se debe elaborar un
plan estratégico?• Falta de definición del camino que
debe seguir la empresa
• Quejas por la falta de cooperación
de los directivos y/o empleados
• Perdida de clientes
• No se está al día con el entorno
• Se utiliza el “nosotros” y “ellos”
• Se evita el riesgo excesivo
• Existe dificultad en describir las
mejoras
• Existe “mucho ruido en el molino”
4
“Hacer el mejor y mayor esfuerzo no es
suficiente”
W. Edwards Deming
Se debe saber qué hacer, cómo
hacerlo y estar dispuesto a pagar el
precio de hacerlo
Resistir el cambio
5
¿Porqué elaborar un plan
estratégico?
• Porqué es necesario definir
– El camino o los caminos
alternativos a seguir por la
empresa
– Las bases, principios y valores
sobre los cuáles la empresa
estará asentada
• Porqué es necesario definir los
cimientos sobre los cuales la
empresa será construida o
reformulada
6
¿Quién debe elaborar el plan
estratégico?
• Es responsabilidad de los directivos de la empresa
desarrollar la dirección estratégica apropiada
7
¿Cómo elaborar un plan
estratégico?
• Se debe iniciar por definir
– Los valores empresariales
– La misión empresarial
– La visión empresarial
– Las metas empresariales
– Los objetivos empresariales
• Estos son los cimientos
fundamentales de la empresa
8
Plan estratégico
Valores
Misión VisiónDeseos de los clientes
Un proceso
Insumos ActividadProductos/
Resultados
9
El proceso de planificación estratégica
Planificar
Hacer
Verificar
Actuar
Entender
el entorno
Definir el
propósito
del plan
Identificar
riesgos
Evaluar
alternativas
Asignar
acciones
Valores, misión, visión
Tendencias, cuestiones, suposiciones
Metas
Estrategias
Obstáculos (restricciones)
Objetivos
Determinar
resultados
10
GUIAN EL
COMPORTAMIENTO
DE LA
ORGANIZACIÓN
Los valores
11
Los valores
• La especificación de los valores:
– Define las líneas que la empresa no cruzará al perseguir
su misión
– Proporciona las bases éticas, morales, y sociales para
saber cómo la empresa se conducirá a través de su
visión
12
Los valores
Se basan en los valoresde las personas
Guían elcomportamientode los empleados
Comunican lo que seconsidera correcto
e incorrecto
Son permanentes
Deben compartirseampliamente
No es un eslogan
Se viventodos los días
Proporcionan uncontexto para la
toma de decisiones
13
La misión
• La misión de una empresa
debe
– Describir la razón de su existencia
– Ser de largo alcance
• Se espera que su efecto perdure
en el tiempo
– Ser clara y concisa
• Debe resumir lo que la empresa
hace por ley
• Debe presentar los propósitos para
todas las funciones y operaciones
principales
– Ser acompañada de la visiónempresarial desde una perspectiva
de alto nivel de gestión
14
La misión
Lo que la
empresa
DEBERÍA
estar
haciendo
15
La misión
• La especificación de la misión debe ser concisa y
específica
• Debe incluir dos ingredientes básicos
– Una descripción de la función principal de la empresa:
• ¿Quiénes somos?
• ¿Qué hacemos?
– Una descripción de los efectos de la función principal:
• ¿Para quién hacemos esa función?
• ¿Porqué hacemos esa función?
16
La misión: ejemplos
• La misión de un hospital:
– Maximizar el servicio a través de programas
preventivos de salud y proporcionar un ambiente de
trabajo seguro y saludable para todos los trabajadores
• La misión de una empresa local de distribución:
– Proporcionar de forma eficaz y eficiente productos
ABC y equipos XYZ a todos los hogares de Cartagena
en cualquier época del año
17
La visión
¿Qué es la visión empresarial?
18
Lo que la empresa
ASPIRA
ser
La visión
19
La visión
20
La visión
• La visión debe ser
– Comprensible
– Realista y alcanzable
– Relevante
– Confiable
– Comunicadora
– Guiadora
– Única
21
La visión
• La visión empresarial se puede utilizar como una
herramienta de mercadotecnia, así como una
herramienta para la motivación de los empleados:
– La visión de Ford:
• La calidad es el primer proceso
– La visión de ADM:
• El supermercado del mundo
• Si la visión motiva a los empleados, entonces
influenciará a los clientes
22
La visión
• El propósito de la especificación de la misión es
inspirar el cambio
• Para especificar la visión se deben tomar en cuenta
las siguientes cuatro preguntas clave
– ¿Cuál es el enfoque de la empresa para el futuro?
– ¿Qué servicios, productos, o clientes serán parte de ese
futuro?
– ¿Cuáles de esos servicios, productos, y clientes futuros
son los más importantes?
– ¿Qué capacidades se requieren desarrollar con el fin de
proporcionar los servicios futuros?
23
La visión: ejemplo
• Visión de una empresa local de distribución
– Somos los primeros y más innovadores distribuidores
de productos ABC y equipos XYZ de los hogares
Cartaginenses y próximamente de toda Murcia
24
Las metas
Dónde queremos estar
Metas
Valoración del entorno
Dónde estamos ahora
25
Las metas
• Las metas deben:
– Tener relación con la misión y la visión
– Estar acordes con las metas de otros niveles
• Ejemplo: Las metas del departamento de distribución deben
estar acorde con las metas de la empresa
– Ser una especificación cuantitativa de lo que está
especificado en la visión
– Ser expresadas de forma que se puedan medir en el
futuro cuándo han sido alcanzadas
– Ser breves y sencillas: deben ser comprensibles para
cualquier empleado
26
Las metas: ejemplo
• Para una empresa de distribución
– Optimizar y automatizar (en su caso) los procesos de
flujo de información en un periodo máximo de un año
– Hacer revisiones de la tecnología cada dos años
– Reducir los gastos de producción y distribución en un
2% anual durante 10 años
– Distribuir los productos y servicios un día después de
ser solicitados por los clientes
– Ampliar el mercado de distribución en un localidad por
año
27
Obstáculos
ObstáculoDónde estamos ahora
Dónde queremos estar
Valoración del entorno
MetasObstáculo
Obstáculo
28
Las estrategias consumen
recursos
Estrategia
Estrategia
ObstáculoDónde estamos ahora
Dónde queremos estar
Valoración del entorno
MetasObstáculo
Obstáculo
29
Objetivos
Estrategia
ObstáculoDónde estamos ahora
Dónde queremos estar
Valoración del entorno
MetasObstáculo
Obstáculo
Objetivo Objetivo
Objetivo
30
Las objetivos
• Las objetivos deben:
– Tener relación directa con las metas
– Estar acordes con los objetivos de otros niveles
• Ejemplo: Los objetivos del departamento de distribución deben
estar acorde con los objetivos de la empresa
– Ser una especificación cualitativa y funcional (tareas,
acciones, procesos) de lo que está especificado en las
metas
– Ser expresados de forma que se pueda medir en el
futuro si el proceso es eficiente y eficaz
– Ser breves y sencillos: deben ser comprensibles para
cualquier empleado
31
Los objetivos: ejemplos
• Para la meta de automatización de
los flujos de información
– Identificar los procesos relacionados
con los flujos de información
– Documentar esos procesos
– Determinar qué procesos pueden ser
mejorados, cuáles se les debe hacer una
reingeniería, y cuáles son susceptibles a
ser automatizados
– Definir las estrategias de mejora,
reingeniería y automatización de los
procesos
32
Un proceso iterativo
Propósito
estratégico
Dirección y
gestión
comprometida
Asesoría
externa
Centrarse en el cliente
33
GESTIÓN DE PROCESOS
Grupo de investigación en
gestión e ingeniería de
organizaciónDepartamento de Organización de
Empresas
Universidad Politécnica de Cartagena
34
Diseño de procesos de negocios
(Business Process Design: BPD)
Mejora de
procesos
de negocio
(Business
Process
Improvement:
BPI)
Re-ingeniería de
procesos de
negocio
(Business
Process
Re-engineering:
BPR)
Metodologías para la gestión de
procesos
35
BPD
• Se realiza cuando existe un cambio de misión, de
estrategia o un plan de negocios
• Es necesario si una nueva tecnología es
introducida o una nueva tarea se define por
entidades externas a la empresa
• Se caracteriza por no tener antecedentes sobre los
cuáles empezar a definir el proceso
• Sin embargo, existe un marco de trabajo sobre el
cuál se puede iniciar el diseño del proceso
36
BPD: Marco de trabajo
• Las preguntas clave para definir un BPD
– ¿Cuántos tipos diferentes de outputs
existen?
– Para cada output
• ¿Cuál es la estructura del output?
• ¿Hacia dónde va el output?
• ¿Cuál es la razón de salida del proceso (cuántos
por unidad de tiempo)?
• ¿Cuántos en número salen (el número es
constante, variable o aleatorio)?
• ¿Cuál es el propósito del output?
¿Inputs?
¿Outputs?
¿Procesos?
¿Almacenaje?
¿Control?
37
BPD: Marco de trabajo
• Las preguntas clave para definir un BPD
– ¿Cuántos tipos diferentes de inputs existen?
– Para cada input
• ¿Cuál es la estructura del input?
• ¿De donde proviene?
• ¿Cuál es la razón de ingreso al proceso (cuántos por
unidad de tiempo)?
• ¿Cuántos en número deben ingresarse (el número es
constante, variable o aleatorio)?
– ¿Cuál es la lógica del proceso?
– ¿Para el proceso existe una regulación o norma?
¿Inputs?
¿Outputs?
¿Procesos?
¿Almacenaje?
¿Control?
38
BPD: Marco de trabajo• Las preguntas clave para definir un BPD
– ¿Cuál es el propósito del proceso?
– ¿Cuál es la experiencia o entrenamiento
necesario para llegar a ser competente en el
proceso?
– ¿Qué nivel de precisión se requiere en el
proceso?
– ¿Qué bases de datos, documentos o registros se
deben consultar para llevar a cabo el proceso?
– ¿Con que frecuencia se deben consultar esas
bases de datos, documentos o registros?
– ¿Qué índices o palabras clave se deben utilizar
para seleccionar el registro correcto?
¿Inputs?
¿Outputs?
¿Procesos?
¿Almacenaje?
¿Control?
39
BPD: Marco de trabajo • Las preguntas clave para definir un BPD
– ¿Cuántos registros están disponibles en las
bases de datos o documentos?
– ¿Qué tipo de control debe imponerse en las
tareas?
– ¿Quién es el responsable de cada control?
• Al final se debe tener un entendimiento de
– Quién hace qué
– Cuándo se hace
– Cómo se hace
– Dónde se hace
– Porqué se hace
¿Inputs?
¿Outputs?
¿Procesos?
¿Almacenaje?
¿Control?
40
BPD: Elaborar diagramas
• Durante y después de la resolución de las
preguntas es necesario elaborar diagramas y la
documentación correspondiente que permitan
visualizar la realidad
– Rich Picture para elaborar una caricatura de la realidad
en donde se reflejen las entidades y sus relaciones
– Diagrama de flujos para visualizar la secuencia de
tareas y toma de decisiones
– Diagramas de proceso para determinar retrasos y
cuellos de botella
41
BPD: Rich Picture
El propósito de una rich picture es:
Ayudar a visualizar la
complejidad de la
interacción entre las
personas, roles, hechos,
observaciones, etc
Evitar la imposición
de una estructura
rígida en la
apreciación del
problema
Evitar llevar a cabo
investigaciones
inútiles sobre el
entendimiento del
problema
Actuar como una
herramienta de
comunicación
entre los
participantes
42
DATOS DEL
EQUIPO Y DEL
SOLICITANTE
DIAGNOSTICO
SE REPARA
GARA
NTIA
Contacta con el
proveedor
GARA
NTIA
J E F E
Servicio social de apoyo
TECNICO
PRUEVA EQUIPO
Al ingresar el equipo
el técnico pregunta
por la fecha de
compra y define si
está en garantía o no.
Si está hace una
relación e informa al
jefe. El equipo sin
garantía pasa
directamente al
diagnostico.
Después el equipo
es diagnosticado y
se determina si la
reparación es viable
para ser reparada en
las instalaciones. Se
informa al jefe.Al jefe se le informa del
diagnostico y si se
cuenta con las
refacciones necesarias.
Cuando existen
las refacciones el
equipo es
reparado. En
dicha reparación
interviene el
técnico y el
servicio social de
apoyo.
Informa de las
refacciones que no
hay en almacén de
las oficinas
Checa en una lista
almacenada en una hoja
de exel la existencia de
las refacciones y las
entrega al técnico
Charly se encarga
de solicitar las
facturas para
comprobar que los
equipos estén en
garantía al
almacén central o
a compras
Charly se encarga de preparar el
equipo que está en garantía y el que no
se puede reparar, prepara la salida del
mismo para que el proveedor venga
por el o Charly lo envía personalmente
Es el equipo recibido que no
cumplió con garantía y no pudo
ser reparado por falta de dinero
o porque ya no tiene reparación.
El equipo sin
No. De
inventario es
regresado por
no ser
patrimonio de
la institución
Charly solicita
las refacciones
cuando no hay
en existencia
Cuando el equipo
es ingresado
después de ser
reparado o
validado por el
proveedor, se
prueba antes de ser
entregado al
usuario. Si el
equipo falla
nuevamente se le
regresa al
proveedor.
El técnico se
encarga de
coordinar las
actividades del
servicio social de
apoyo. Ellos están
involucrados tanto
en la reparación de
los equipos, la
instalación de
periféricos y
consumibles y en
ocasiones del
diagnostico.
EL PROCESO EN SI:Un ejemplo de rich picture. Cortesía de María Luisa Serrano
43
BPD: Diagramas de flujo
• Sólo se utilizan para el
desarrollo de
procedimientos, no para el
desarrollo de políticas
• Es una gráfica que
muestra la secuencia
ordenada de actividades a
seguir en el procedimiento
y la interrelación que
existe entre las entidades
• Es necesario tenerlo
terminado antes de iniciar
con el desarrollo del
procedimiento
• Permite visualizar todo el
flujo de información y el
contexto del
correspondiente evitando
así las duplicidades de
funciones y las actividades
que no agregan valor al
sistema
44
BPD: Diagramas de flujo
Proceso o actividad
Decisión binaria
Terminal: principio
o final
Conector: indica
continuidad del
diagrama de flujo
Documento generado
por el proceso
Datos
Proceso alternativo
Multidocumento
y/o
Intercalar
Datos almacenados
Almacenamiento
de acceso secuencial
Disco
magnético
Almacenamiento
de acceso directo
Ordenar
Extracto
CombinarLínea de flujo
45
BPD: Diagramas de proceso
R
Operación
Transporte
Demora
Inspección
Almacenaje
Retrabajo
46
BPD: Diagramas de proceso
47
BPI
• Partiendo de los procesos existentes, persigue su
mejora
• Se basa en la filosofía
– No importa que tan bueno sea un proceso, siempre se
puede mejorar
– Si una persona no mejora el proceso alguien lo hará ( y
se adueñará de los clientes)
48
BPI
• Mejorar un proceso significa
modificarlo para hacerlo más
eficiente, eficaz y flexible
– Aumentar la calidad del producto
– Reducir el costo del producto
– Reducir tiempo de proceso/ciclo
• Se basa en el ejercicio de generar
un impacto mínimo en los
proveedores externos, clientes y
otras empresas dentro del área
funcional
49
BPI
• Se debe hacer énfasis en
– Reducir los controles y
restricciones excesivos
– Eliminar actividades que no
produzcan valores agregados
– Reducir los costos que no
produzcan valores agregados
– Optimizar las fuentes
disponibles con respecto a los
requerimientos de los
procesos, inputs y outputs
50
BPI: El método
Organizar
Comprender
Modernizar
BPI
51
BPI: El método
1. Organizar
– Identificar los procesos clave o críticos para la empresa
– Conseguir el compromiso directivo
– Establecer un equipo de seguimiento de mejora
– Proporcionar formación y entrenamiento a los
participantes en el proyecto
– Establecer el equipo encargado de gestionar la mejora
52
BPI: El método
2. Comprender el proceso actual
– Establecer los limites y visión del
proceso
– Elaborar diagramas de flujo y su
documentación
– Determinar el costo - tiempo -
valor
– Documentar el proceso
Comprender
el proceso
actual
53
BPI: El método
3. Modernizar
– Eliminar la burocracia (“descontaminación”)
– Eliminar duplicidades
– Analizar valor agregado para el cliente o para la
empresa
• Eliminar actividades sin ningún valor agregado
• Minimizar el costo de actividades con valor agregado sólo para
la empresa
• Mejorar la eficiencia (valor del output respecto al costo de los
inputs) de las actividades con valor agregado para el cliente
54
BPI: El método
3. Modernizar ...
– Simplificar los procesos
• Establecer la secuencia del proceso en función del producto
• Igualar el flujo de trabajo con la actividad que sea el cuello de
botella del proceso
– Reducir el tiempo de ciclo de proceso
• Eliminar puntos de parada del proceso
• Minimizar el tratamiento secuencial y promover la realización
en paralelo de las actividades del proceso
• Minimizar el número de caminos múltiples, reemplazándolos
por operarios multitarea que realizan varias funciones
especializadas
55
BPI: El método
3. Modernizar ...
– Revisar las actividades de control
– Encontrar y eliminar al máximo los errores
– Eficientar la utilización de recursos
– Utilizar lenguaje simple y comprensible tanto en la
información como en la documentación interna
– Normalizar procedimientos, estándares de calidad y
funcionamiento
– Revisar la pertinencia de los inputs
– Recibir realimentación del cliente para generar nuevas
ideas de mejora
56
BPI: El método
• Gestionar la mejora (en paralelo a los tres
procesos anteriores)
– Definir objetivos del proceso a ser modernizado
– Planificar las acciones de mejora continua
– Implantar las acciones y gestionar el correspondiente
cambio empresarial
– Comprobar si la actuación del proceso mejorado
satisface los objetivos perseguidos
– Normalizar y documentar el proceso mejorado
– Industrializar la mejora, buscando otros procesos donde
las mismas puedan ser de aplicación
57
BPR
• Busca una mejora empresarial de
fuerte impacto a través de un rediseño
sustancial de los procesos actuales
• Definición de E. Obeng y S. Crainer
(Reingeniería de la empresa. Editorial
Folio. Barcelona,1994)
– Método por el que se eliminan las
limitaciones físicas y/o mentales de la
empresa (introducidas por las recetas del
pasado) para hacer cumplir mejor sus
objetivos
58
BPR
59
BPR
• Con la re-ingeniería se busca detectar procesos
fragmentados en forma vertical, sin un
responsable que los supervise integralmente
BPR
Dinámica
BPR
Puntual
B
P
R
60
BPR Dinámica
• Definición de D. Morris y J Brandon
(Reingeniería. Como aplicarla con éxito
en los negocios.McGraw-Hill. Bogotá,
1993)
– El rediseño de los procesos de negocio y su
implantación para conseguir los objetivos
estratégicos
• Se denomina dinámica ya que este tipo
de re-ingeniería está al servicio de la
estrategia, la cual es cambiante con el
tiempo
61
BPR Dinámica
• Se basa en la filosofía:
– Acciones continuistas conducen a
objetivos también continuistas
• Entonces, si se desea conseguir objetivos
diferentes y más ambiciosos, se debe empezar
actuar de forma diferente respecto al pasado
• Crea en la empresa una cultura de
cambio y adaptación para por sí misma
para alcanzar sus metas
• Es una herramienta para gestionar la
mejora continua
62
BPR Dinámica: El método
1. Definir la estrategia y
los procesos de la empresa
2. Definir la misión
del futuro proceso
rediseñado
3. Entender el
proceso actual
4. Rediseñar
el proceso
5. Implantar el
nuevo proceso
BPR
Dinámica
63
BPR Dinámica: El método
1. Definir la estrategia y los procesos de la
empresa
– Identificar o validar las ventajas competitivas
de la estrategia corporativa acorde con la
visión y metas deseadas
– Comprender, en todos sus detalles, los
diferentes niveles de procesos de gestión
actuales
– Seleccionar el proceso a rediseñar y fijar el
alcance del trabajo de re-ingeniería
– Programar las actividades del proyecto
64
BPR Dinámica: El método
2. Definir la misión del futuro proceso rediseñado
– Ratificar su contribución al desarrollo de la estrategia
competitiva
– Investigar las necesidades y expectativas del cliente del
proceso
– Analizar la factibilidad de satisfacer esas necesidades y
expectativas
– Elaborar la misión detallada de proceso (características
y su cuantificación)
– Fijar metas y objetivos de funcionamiento del proceso a
alcanzar (no problemas genéricos a solucionar)
65
BPR Dinámica: El método
3. Entender el proceso actual
– Elaborar el diagrama de flujo del proceso
– Identificar los paradigmas, reglas formales
o informales, creencias o supuestos
básicos de las personas que trabajan en el
proceso actual
• Cuestionar su validez para anticiparse a la
resistencia al cambio
– Identificar las actividades de soporte que
utiliza el proceso: información, inputs,
outputs, recursos utilizados, etc.
66
BPR Dinámica: El método
3. Entender el proceso actual ...
– Tomar medidas de rendimiento del
proceso actual relacionadas con la
misión
– Analizar las causas raíces de los
problemas que presente el proceso actual
– Adoptar medidas a corto plazo para
afrontar el cambio
– Ratificar la necesidad del cambio
mediante la aplicación de la reingeniería
67
BPR Dinámica: El método
4. Rediseñar el proceso es la fase
mas creativa del método, pero
existe poco formalismo para
desarrollarla
• Se sugiere
– Rediseñar el proceso de una forma
sistemática de forma inversa (del fin
al principio: similar a la
programación dinámica con recursión
hacia atrás) tomando en cuenta los
clientes internos y externos a él
68
BPR Dinámica: El método
• Se sugiere (4. rediseñar el proceso) ...
– Tomar en cuenta
• Los costos de implantación
• Potencial accesible de mejora
• Factibilidad de los cambios necesarios
• Probabilidad de conseguir el objetivo
• Riesgos
• Impacto global en la empresa
– Definir los inputs y las relaciones con
otros procesos
– Identificar los procesos básicos a
modificar
69
BPR Dinámica: El método
• Se sugiere (4. rediseñar el proceso) ...
– Construir la infraestructura necesaria
• Sistemas de información
• Sistemas tecnológicos
• Habilidades personales
• Actividades necesarias de los departamentos
staff
• Organización formal
• Distribución física
•
70
BPR Dinámica: El método
5. Implantar el nuevo proceso
– Realizar una prueba piloto para
minimizar el riesgo
– Gestionar y controlar el cambio del
proceso actual al nuevo, así como de
los cambios de paradigmas
– Definir planes de contingencia
– Medir el cumplimiento de objetivos
• Analizar eventuales desviaciones y
definir e implantar estrategias
correctivas
71
BPR Dinámica:
Requerimientos
• Se requiere información sobre
– Plan estratégico
– Organigramas
– Normas
– Procesos documentados en sus diferentes niveles
– Especificaciones de producción
– Detalle del sistema de información
– Publicidad externa
–
72
BPR Puntual
• Definición de M. Hammer y J. Champy
(Reingeniería de la empresa. Parramón Ediciones.
Barcelona, 1994)
– Es una reformulación fundamental y un rediseño radical
de los procesos administrativos para lograr mejoras
notables en los niveles críticos de desempeño actuales,
que presentan variables como costo, calidad, servicio y
rapidez
– La revisión fundamental de la empresa y el rediseño
radical de sus procesos para alcanzar mejoras
espectaculares
73
BPR Puntual
• Hace énfasis en aspectos
– Fundamentales
• ¿Porqué se hace el proceso?
• ¿Para quién se hace?
– Radicales
• Elimina paradigmas y supuestos limitativos
– Espectaculares
• Define objetivos de muy fuerte impacto
• Puede llegar a cambiar la posición estratégica de
la empresa
74
BPR Puntual
75
BPR Puntual
• Se requiere ser creativo y
no sujetarse a reglas rígidas
• Debido a lo anterior no
existe un método formal
para llevarla a cabo
• Sin embargo, existe un
marco de trabajo sobre el
cuál se puede iniciar el
rediseño del proceso
76
BPR Puntual: Marco de
trabajo
• Búscar mejoras radicales en los procesos mediante
explotación de la tecnología de información
• Romper con las formas y los procesos anticuados
de las operaciones de la empresa
• Estudiar y revisar los principales procesos de la
empresa desde una perspectiva multifuncional
• Cuestionar sobre la necesidad del proceso y sobre
la finalidad que persigue
77
BPR Puntual: Marco de
trabajo
• Búscar sistemáticamente cambios radicales en los
procesos
• Desarrollar el enfoque en torno a los procesos y
los resultados, y no alrededor de las tareas
• Desarrollar un enfoque orientado al cliente y a los
resultados
• Emplear medidas rigurosas de desempeño para
hacer el seguimiento de los progresos
78
BPR Puntual: Marco de
trabajo
• Demandar un compromiso total y de largo plazo
de todos los empleados, y participación
significativa de los altos funcionarios en todo
momento
• Desarrollar soluciones radicales
• Obtener información de los procesos en las
fuentes de origen, y transmitirla hacia arriba para
compartirla y ponerla a disposición de los usuarios
potenciales
79
BPR Puntual: Técnicas
principales
Autores de la
técnica
Fuente de desarrollo
Hammer/Champy Consultoría/académica
Tom Davenport Académica
Manganelli/Klein Consultoría
Kodak Usuarios
80
BPR Puntual: Técnica de
Hammer/Champy
• Introducir la reingeniería de
procesos
• Identificar los procesos
• Seleccionar los procesos
• Entender los procesos
seleccionados
• Rediseñar los procesos
seleccionados
• Implementar los procesos
rediseñados
81
BPR Puntual: Técnica de Tom
Davenport
• Definir visión y metas de la
reingeniería
• Identificar los procesos
• Medir y entender los procesos
• Obtener información
tecnológica
• Desarrollar prototipo de
procesos rediseñados
• Implementar los procesos
rediseñados
82
BPR Puntual: Técnica de
Manganelli/Klein• Preparar
– Reconocer la necesidad
– Desarrollar consenso
ejecutivo
– Capacitar al equipo
– Planificar el cambio
• Identificar
– Definir y medir rendimiento
– Definir entidades
– Modelar procesos
– Identificar actividades
– Extender modelo del
proceso
– Correlacionar organización
– Correlacionar recursos
– Fijar prioridades de proceso
83
BPR Puntual: Técnica de
Manganelli/Klein
• Definir visión
– Entender la estructura del proceso
– Entender el flujo del proceso
– Identificar actividades de valor agregado
– Referenciar el rendimiento
– Determinar los impulsores del rendimiento
– Calcular oportunidades
– Visualizar el ideal (externo)
– Visualizar el ideal (interno)
– Integrar visiones
84
BPR Puntual: Técnica de
Manganelli/Klein• Definir la solución
– Diseño técnico
• Modelar relaciones de entidades
• Reexaminar conexiones de los
procesos
• Instrumentar e informar
• Consolidar interfaces e
información
• Redefinir alternativas
• Reubicar y reprogramar controles
• Modularizar
• Especificar implantación
• Aplicar tecnología
• Planificar implementación
– Diseño social
• Facultar al personal que tiene contacto
con el cliente
• Identificar características de puestos
• Definir puestos y equipos
• Definir necesidades de destrezas y
personal
• Especificar la estructura gerencial
• Rediseñar las fronteras empresariales
• Especificar cambios de puestos
• Diseñar planes de carreras
• Definir la organización de transición
• Diseñar gestión del cambio
• Diseñar incentivos
• Planificar implementación
85
BPR Puntual: Técnica de
Manganelli/Klein
• Transformar la empresa
– Completar el diseño del sistema
– Desarrollar planes de pruebas y de
introducción
– Evaluar al personal
– Construir el sistema
– Capacitar al personal
– Hacer prueba piloto del nuevo proceso
– Refinamiento y transición
– Realizar mejora continua
86
BPR Puntual: Técnica Kodak
• Iniciar e identificar el proyecto de reingeniería
• Entender los procesos a ser rediseñados
• Diseñar los nuevos procesos
• Efectuar la transición de procesos
• Cambiar el administrador del proyecto
87
BPR Puntual: Atributos
comunes de las 4 técnicas
• Todas definen el proyecto antes de iniciar
• Todas tienen un rediseño “paso a paso” de la
“nueva idea”
• Todas tienen un análisis de costo/beneficio
• Todas planifican e implementan una solución
• Todas miden los resultados de los cambios en los
procesos
88
BPR Puntual: Atributos
exclusivos de cada técnica
• Las técnicas de Hammer/Champy y
Manganelli/Klein crean una visión antes de iniciar
• La técnica de Davenport documenta (en exceso)
los procesos a rediseñar
• La técnica de Manganelli/Klein incorpora un
periodo de aprendizaje
• La técnica Kodak inicia con una idea, generando
inmediatamente después la definición del proyecto
• Todas las técnicas varían en solución,
planificación y actividades de transición
