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PLAN ESTRATÉGICO DE CEPES
2018- 2021
DICIEMBRE DE 2017
2
Índice
Página
1. PRESENTACIÓN .................................................................... 4
1.1 Estrategia de CEPES. Alcance ........................................... 4
1.2 Claves de la metodología: Premisas básicas ....................... 4
1.3 Fuentes de información .................................................... 5
2. CLAVES DEL DIAGNÓSTICO DE CEPES: LA SITUACIÓN DE
PARTIDA ANTE EL NUEVO PERIODO ESTRATÉGICO .............. 9
2.1 Diagnóstico estratégico de CEPES ..................................... 9
2.2 Conclusiones .................................................................. 9
2.3 Matriz DAFO .................................................................. 13
3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE CEPES PARA EL
PERIODO 2018-2021 ........................................................... 14
3.1 Esquema de la formulación estratégica ............................. 14
3.2 Bases estratégicas ......................................................... 15
3.2.1 Misión 15
3.2.2 Visión 15
3.3 Identificación de Retos Estratégicos de CEPES para el
periodo 2018-2021 ......................................................... 16
3.4 Desarrollo de los Retos Estratégicos .............................. 17
3.4.1 Reto 1. Incrementar los niveles de influencia en
las decisiones políticas relevantes ........................... 17
3.4.2 Reto 2. Consolidar el modelo de empresa que
representa la Economía Social................................ 20
3.4.3 Reto 3. Fortalecer la cohesión interna y la
intercooperación entre los miembros ...................... 22
3.4.4 Reto 4. Promover la innovación en las entidades
de Economía Social ............................................... 24
3.4.5 Reto 5. Fortalecer el desarrollo de la Agenda
Internacional (Europa, Latinoamérica, Arco
Mediterráneo) ...................................................... 26
3.4.6 Reto 6. Incrementar la visibilidad de la Economía
Social ............................................................... 28
3
3.4.7 Reto 7. Contribuir al fortalecimiento de la
Economía Social en las diferentes Comunidades
Autónomas .......................................................... 30
3.4.8 Reto 8. Posicionar a la Economía Social ante el
futuro del trabajo ................................................. 32
ANEXO: RESUMEN DE RETOS Y OBJETIVOS
4
1. PRESENTACIÓN
1.1 Estrategia de CEPES. Alcance
El presente documento recoge el Plan Estratégico de CEPES para el periodo
2018-2021. Es el resultado del trabajo de reflexión y definición del proyecto
estratégico de la entidad llevado a cabo a lo largo del año 2017 y
caracterizado por un alto nivel de participación, tanto de personas
directamente relacionadas con la entidad (trabajadores y miembros de los
órganos de gobierno) como de representantes de otras entidades con una
opinión cualificada.
El documento se estructura en torno a dos capítulos principales, que siguen a
esta presentación. El primero de ellos recoge de forma sintética las claves del
Diagnóstico de CEPES, teniendo en cuenta tanto elementos internos como del
entorno. Constituye un resumen de las principales conclusiones de las fases
iniciales del proceso, en las que se abordó un análisis de alcance estratégico a
fin de alcanzar una visión compartida de la situación de partida entre los
miembros de los órganos de gobierno de la entidad.
El capítulo principal de este documento recoge la formulación estratégica de
CEPES para el próximo periodo. Se inicia este capítulo explicando el esquema
de definición de la Estrategia de la entidad y los diferentes elementos que lo
componen. A partir de ahí, se desarrollan dichos elementos, empezando por la
Misión, la Visión y los ocho Retos estratégicos del periodo, que en sucesivos
apartados se van presentando en mayor detalle. Así, se aborda en primer
lugar una descripción de cada Reto, su justificación y su contexto; y se
prosigue con la definición de los objetivos estratégicos que se integran en este
Plan Estratégico de CEPES 2018-2021.
El documento concluye con un Anexo en el que se presentan para una
visualización sencilla las listas de objetivos estratégicos presentados en el
capítulo previo.
1.2 Claves de la metodología: Premisas básicas
La elaboración de este Plan Estratégico ha venido presidida por varias
premisas básicas:
5
En primer lugar, como se ha dicho más arriba, se ha querido
desarrollar un proceso conducente a definir la Estrategia de la entidad
en un horizonte temporal de cuatro años.
Se ha detectado la necesidad de mantener el foco estratégico, lo que
ha implicado centrarse en lo importante, identificar las prioridades
reales de la organización y expresar con claridad el posicionamiento
frente a los temas estratégicos.
Finalmente, la búsqueda de la coherencia estratégica se presenta a
diversos niveles:
o Entre las capacidades internas y las necesidades y demandas
del exterior. A tal fin, y tal como se señala más adelante, se ha
abierto un proceso de análisis y participación en el que la
mirada al exterior ha sido especialmente relevante.
o Entre los resultados del análisis y la formulación estratégica.
Para ello, ha sido importante validar el Diagnóstico tras el
trabajo tanto de la Junta Directiva como de la Comisión
Ejecutiva de CEPES en diversas sesiones del proceso de
reflexión.
o Entre el pasado, el presente y el futuro de la entidad. La
vinculación de iniciativas en los diferentes planos temporales y
el reconocimiento de sus impactos a medio y largo plazo son
características del pensamiento estratégico que se ha impulsado
a lo largo de este proceso. Se ha analizado el pasado porque
establece el contexto para el presente; el presente para abordar
desde una actitud responsable y madura un análisis de la
realidad global de CEPES y todo ello, de cara a plantear
diversas opciones para el futuro, manteniendo la línea marcada
hasta ahora o, si se ha considerado necesario, cambiando la
apuesta estratégica de la entidad.
1.3 Fuentes de información
Lo dicho anteriormente se ha desarrollado en un proceso que ha tenido en
cuenta la información extraída fundamentalmente de dos tipos de fuentes –las
documentales y las personales. Con ello se subraya la importancia de la
mirada al exterior, considerando documentos y opiniones de personas
externas. La relación de las principales fuentes documentales –sin pretender
la exhaustividad- que ha servido de input al proceso ha sido:
6
• The Social Business Initiative (European Commission), 2011
• Declaración de Luxemburgo. “Una hoja de ruta hacia un
ecosistema inclusivo de las empresas de Economía Social”.
Conferencia de la Presidencia. Diciembre 2015
• Declaración de Bratislava. “La Economía Social como un actor
clave para ofrecer respuestas efectivas a los actuales desafíos
sociales en Europa y en el mundo”. Conferencia de la
Presidencia. Diciembre 2016
• Declaración de Madrid "La Economía Social, un modelo
empresarial para el futuro de la Unión Europea”. Marzo 2017
• Iniciativa sobre empresas emergentes y en expansión, COM
(2016) 733. Estrasburgo, 2016
• Social enterprises and the social economy going forward. A call
for action from the Commisision Expert Group on Social
Entrepreneurship (GECES). Octubre 2016*.
• Unlocking the Potential of the Social Economy for EU Growth:
The Rome Strategy. Conferencia de la Presidencia. Noviembre
2014.
• Planes de Gestión de CEPES, 2013 a 2016
• Programa de Fomento e Impulso de la Economía Social 2015-
2016 (Dirección General del Trabajo Autónomo, de la Economía
Social y la Responsabilidad Social de las empresas), Madrid
2014
• Reflexiones, sinergias y clarificación sobre nuevos conceptos y
modelos, Juan Antonio Pedreño. Revista española del tercer
sector, 2017 (publicada por Luis Vives Centro de Estudios
Sociales)
• Pilar Europeo de Derechos Sociales, Noviembre 2017
• Estrategia Española de la Economía Social 2017-2020
Por otro lado, la relación de entidades y personas a las que se ha consultado
han sido:
o Entidades socias de CEPES
Agustín Herrero, COOPERATIVAS AGROALIMENTARIAS
DE ESPAÑA
Antonio Marzoa, UNACOMAR
Arantza Laskurain, MONDRAGON
Carlos de la Higuera, FECOMA
Carlos Sierra, UECOE
Emili Villaescusa, CONFEDERACIÓ DE COOPERATIVES
DE LA COMUNITAT VALENCIANA
7
Emilio Sáez, FEACEM
Félix Martín, HISPACOOP
Ignacio Ugalde, CEPES NAVARRA
Jaime Oñate, CONCOVI
José Montes, COOPERATIVAS AGROALIMENTARIAS
José Manuel González, COFRADÍA DE PESCADORES
José Manuel Pacheco, UNIDE
Josefa Torres, FEACEM
Julián Menéndez, CONFESAL
Luis Alonso, CERMI
Malena Riudavets, COCETA
Miguel Ángel Cabra, GRUPO ILUNION
Mikel Fernández, REAS
Nieves Ramos, FAEDEI
Paco Abad, CONFESAL
Paloma Arroyo, COCETA
Pedro Muñoz, CNEPS
Perfecto Alonso, CONFEDERACIÓ DE COOPERATIVES DE
CATALUNYA
Rafael Lorenzo, ONCE
Ramón Roig, GRUP CLADE
Roberto García, CAJAMAR
Víctor Bravo, GRUPO ATLANTIS
o Otras personas y entidades en España y en el entorno
internacional:
Ann Branch, Jefa de la Unidad de la DG Empleo de la
Comisión Europea
Carles Campuzano, Diputado por PDECAT (Grupo mixto)
Carmen Casero, Directora General de Autónomos,
Economía Social y RSE del Ministerio de Empleo
David Rodríguez, Asistente de la Vicepresidencia del
Parlamento Europeo
Elena Rodriguez, Directora de la Plataforma del Tercer
Sector
Emmanuel Verny, Director de la Cámara Francesa de
Economía Social y Vicepresdiente de Social Economy
Europe
Giuseppe Guerini, Presidente de CECOP
Javier Cortes, Head Local Networks Americas, United
Nations Global Compact
8
Jens Nilsson, miembro del Parlamento Europeo y
copresidente del intergrupo de Economía Social Jokin
Díaz, Director de Economía Social del Gobierno Vasco
Marcos Peña, presidente del Consejo Económico y Social
de España
Marta Pedrajas, especialista de Programas y Políticas del
PNUD
Michel Catinat, Jefe de la Unidad de Economía Social de
la DG de política de empresa.
Maribel Martínez, consultora de Abay Analistas
Miguel Ángel García, Vice consejero de Empleo,
Economía y Hacienda de la Comunidad de Madrid
Nicolas Schmit, Ministro de Empleo y Economía Social de
Luxemburgo
Roberto Di Meglio, Senior Specialist Local Development
and Social Economy de la International Labour
Organization
Segundo González, Diputado por PODEMOS
CEPES y LKS agradecen la implicación de todas las personas mencionadas en
el proceso. LKS, así mismo, agradece la dedicación de una jornada de trabajo
previa a la realización de las entrevistas y el apoyo a lo largo de todo el
proceso del Presidente y de todas las personas integradas en la plantilla de
CEPES por su apoyo en la elaboración de este Plan Estratégico.
9
2. CLAVES DEL DIAGNÓSTICO DE CEPES: LA SITUACIÓN DE PARTIDA ANTE EL NUEVO PERIODO ESTRATÉGICO
2.1 Diagnóstico estratégico de CEPES
No es objeto de este documento presentar exhaustivamente el Diagnóstico
estratégico elaborado -recogido en un documento ad hoc en Septiembre de
2017- sino únicamente recordar la metodología de análisis seguida y
presentar sus principales conclusiones, en la medida en que son la base para
la toma de decisiones estratégicas y la consiguiente planificación para el
próximo periodo
El Diagnóstico se abordó siguiendo una secuencia de cuatro fases. En la
primera, a modo de marco de referencia, se analizaron algunas magnitudes
básicas sobre la Economía Social en España. En la segunda se hizo referencia
fundamentalmente al análisis desarrollado desde la perspectiva interna de la
organización, contando con las opiniones de representantes de todas las
entidades miembro para evaluar la Estrategia seguida en los últimos años y la
percepción del valor que CEPES les aporta. En tercer lugar, se recogieron las
opiniones de agentes relevantes externos a la entidad tanto sobre la
trayectoria de CEPES como de la Economía Social en España y en Europa.
Además, se identificaron diversos hechos y tendencias que deberán ser
tenidos en cuenta en el momento de la toma de decisiones y se formularon
algunas recomendaciones trasladadas a CEPES por los agentes a los que se
ha consultado. Finalmente, a partir del análisis de las informaciones recogidas
en las fases previas se cerró el Diagnóstico con unas Conclusiones
estratégicas y una matriz DAFO, que son los contenidos que se presentan en
este capítulo, ya que permiten identificar el origen de algunos de los temas
que CEPES ha abordado posteriormente en la fase de formulación estratégica.
2.2 Conclusiones
• CEPES aborda su proceso de reflexión estratégica tras un periodo en el
que se reconoce de forma generalizada tanto por grupos de interés
internos (la plantilla de trabajadores y los socios) como por agentes
externos que la entidad ha dado un salto cualitativo en su actividad.
10
• Este salto se percibe de forma muy especial en líneas de trabajo
relativas a la interlocución social y el desarrollo internacional de
CEPES. La labor de representación institucional ha sido notable y se
plantea como uno de los pilares sobre los que seguir desarrollando la
actividad. En el plano internacional, alcanzar la presidencia de Social
Economy Europe marca un hito importante en la trayectoria de la
entidad. No hay duda de la importancia de seguir o incluso liderar las
dinámicas del resto de Europa en los planos político y legislativo, pero
se pone de manifiesto que los discursos existentes, la imagen
proyectada y el nivel de evolución de la Economía Social son muy
dispares en los diferentes Estados miembros, lo que implica seguir
trabajando para crear unas bases comunes respecto a la Economía
Social en todos los Estados miembros.
• De hecho, surge una cuestión relevante en torno a la orientación sobre
la actividad internacional de CEPES. El alcance de tal actividad es muy
amplio, los recursos y las posibilidades de conseguir una incidencia
sobre las organizaciones de CEPES se consideran limitados y, por ello,
se reclama fijar las prioridades en el ámbito internacional.
• En general, se destaca también el logro de CEPES de haber sido
reconocido como Organismo Intermedio del POISES. Conseguido el
reconocimiento, hay que trabajar en la consolidación a futuro de esta
iniciativa.
• Es también reconocida la labor de toda la plantilla y, en particular, la
impronta dejada por su Presidente. El liderazgo ha sido muy fuerte y
ha permitido el desarrollo alcanzado. El liderazgo es la piedra angular
de un modelo caracterizado por un fuerte alineamiento entre el órgano
de gobierno y el equipo técnico y un control centralizado y efectivo de
la actividad. Frente a ello, este tipo de modelos puede tener el riesgo
de perder agilidad y eficiencia por el bajo nivel de empoderamiento de
otras personas integradas en los órganos de gobierno. Todos los
modelos tienen sus ventajas y desventajas y la razón última por la que
deben aplicarse está en las necesidades de la organización y la
definición de sus bases estratégicas. Es un buen momento para
reflexionar sobre el modelo de gobierno y dirección, validarlo o
transformarlo, incorporando así mismo en esta reflexión organizativa
temas relevantes como la financiación y, en general, la disponibilidad
de recursos.
11
• Se ha avanzado en visibilidad y la Economía Social es reconocida en
algunos ámbitos; el gobierno y los partidos políticos la van
incorporando en sus discursos, aunque no tanto en sus agendas ni en
sus prioridades reales. En cualquier caso, esta visibilidad está lejos de
ser generalizada y se echa en falta un mayor reconocimiento en las
estructuras de poder. Estos son asuntos sobre los que se trabaja a
largo plazo y es natural que los avances puedan considerarse en
muchos casos modestos. Sigue siendo necesario buscar el elemento
diferenciador de la Economía Social que permita ver que, además de
su contribución a los grandes indicadores económicos se aporta un
valor económico y social diferenciado.
• El modelo territorial y la cohesión interna se destacan como ámbitos
en los que el avance ha sido menor. Incluso algunas actuaciones con
respecto a ambos temas han dejado una huella negativa en la
organización, perceptible en las conversaciones mantenidas a lo largo
de este proceso de Diagnóstico con las entidades asociadas.
o En relación con el modelo territorial, la actuación de CEPES
viene marcada por el principio de subsidiariedad y se reconoce
que la responsabilidad de las experiencias fallidas no cae en el
ámbito de la responsabilidad actual de CEPES. En cualquier
caso, vuelve a plantearse como necesario reflexionar sobre el
rol que debe jugar la entidad en los territorios, en particular a la
vista del estado de situación de la Economía Social en alguna de
las Comunidades Autónomas.
o Por otro lado, se reconoce que CEPES es una entidad más
cohesionada que hace unos años y aunque quede mucho
trabajo por delante, se ha avanzado en la defensa de los
intereses comunes. Se habla mucho de la heterogeneidad de las
entidades integradas en CEPES como un elemento que dificulta
un avance más notable. Pero la heterogeneidad es un rasgo
característico propio, como lo es de la Economía Social en su
conjunto, y gestionarla sigue siendo una necesidad para el
próximo periodo.
• Desde el exterior, los agentes entrevistados trasladan una visión
positiva de la Economía Social en España a la vez que muestran una
coincidencia casi unánime en alertar sobre la necesidad de cambios en
relación con dos temas principales: el refuerzo del discurso
12
empresarial en las organizaciones de Economía Social y la innovación a
diversos niveles (tecnología, modelos de negocio, comunicación…).
• Se reconoce también que CEPES ha jugado un papel muy importante
en la traslación del concepto de Economía Social a la realidad hoy
existente. En ese sentido, también se le reclama un papel protagonista
en el impulso de estos cambios, que tendrán lugar en los próximos
años en un entorno determinado por diversos factores. Entre ellos,
cobran especial relevancia el cambio tecnológico, la irrupción de
nuevos modelos económicos y un conjunto de cambios sociales que
afectan a toda la ciudadanía y, en particular, a nuevas generaciones
con pautas de consumo y comunicación, formas de trabajo y
demandas sociales muy diferentes a las de los años previos a la crisis.
• En este contexto, se hace preciso definir la esencia estratégica de
CEPES, analizar las capacidades internas y posicionarse ante los
factores mencionados para fortalecer la contribución económica y
social del conjunto de la Economía Social y, como entidad, mantener la
posición de referencia que se le reconoce.
A partir de estas conclusiones se aborda la formulación estratégica, objeto del
capítulo tercero de este documento.
13
2.3 Matriz DAFO Se complementan las conclusiones del Diagnóstico con la identificación de
algunos temas clave resumidos en la matriz DAFO de CEPES como entidad.
FORTALEZAS (factores internos
positivos. A mantener y fortalecer)
DEBILIDADES (factores internos en
los que se identifican importantes
ámbitos de mejora. A mejorar)
Muy buena capacidad relacional
Acceso a altos niveles de la Administración y
del entorno político
Importante rol de CEPES en el entorno
internacional – liderazgo en Europa
Alto nivel de implicación de la Presidencia y
del equipo técnico de CEPES
Importante representatividad de la Economía
Social en el entorno empresarial
Referencia de un modelo de empresa en que
se conjugan principios económicos y sociales
Significativo protagonismo de CEPES en el
Fondo Social Europeo
Escasa influencia todavía en la construcción
de la legislación europea
Visibilidad limitada en determinados
entornos (p.ej. educación y sociedad en
general)
Baja notoriedad general de CEPES como
marca representativa de la Economía Social
Percepción de que los niveles de cohesión
interna pueden ser mejorados
Estructuras de representación de la
Economía Social muy débiles o inexistentes
en algunas Comunidades Autónomas
Escasez de recursos para el desarrollo de la
actividad
OPORTUNIDADES (factores externos
que pueden favorecer el desarrollo
de la Estrategia de CEPES. A
aprovechar)
AMENAZAS (factores externos que
pueden perjudicar el desarrollo de la
Estrategia de CEPES. A contrarrestar)
Marco global (Objetivos de Desarrollo
Sostenible, Cumbre Social de Gotemburgo -
Pilar Europeo de Derechos Sociales,
Conclusiones del Consejo de la UE de 2015,
otras agendas de acción…)
Impulso sostenido de la UE y de los
gobiernos (Pilar de derechos sociales,
Declaraciones de conferencias de la UE) y
creciente presencia de la Economía Social en
planes y programas europeos
Estrategia española de Economía Social 2020
Reconocimiento de la labor de CEPES y de la
Economía Social por parte de la
Administración y cargos políticos
Demandas de la sociedad de una mayor
cohesión social, empleo integrador y otros
aspectos sociales y medioambientales
Previsible disminución de fondos
estructurales
Emergencia de nuevos modelos económicos
que pretenden ocupar el espacio de la
Economía Social
Cierta percepción de la entidad de
anquilosamiento y de la Economía Social
(necesidad de moderniza el discurso y la
entidad)
Revolución tecnológica – impacto en empleo
Deslocalización de actividades empresariales
Escasa integración del valor social en el
entorno empresarial
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3. FORMULACIÓN ESTRATÉGICA DE CEPES PARA EL
PERIODO 2018-2021
3.1 Esquema de la formulación estratégica
Como se decía en la Presentación de este documento, la formulación
estratégica consiste en la definición de la Misión y la Visión, la identificación
de los Retos Estratégicos –grandes temas sobre los que se construye la
Estrategia de CEPES para el periodo- y los objetivos estratégicos relacionados
con estos Retos –qué quiere conseguir CEPES en este próximo periodo. Todo
ello, en coherencia con el Diagnóstico de CEPES y las principales conclusiones
a las que los debates estratégicos mantenidos a lo largo del proceso han dado
lugar.
Gráfico: Elementos de la formulación estratégica de CEPES
En la Estrategia de CEPES quedan recogidos así los temas de mayor calado
para los próximos ejercicios, tanto por su importancia como por la dedicación
de recursos que demandan y su impacto a través del periodo. Habrá otros
ámbitos de trabajo que CEPES desarrolle pero al definir su Estrategia no se
trata de hacer un listado de los mismos. Por ello, la formulación recoge en
buena medida los temas y conclusiones priorizadas que han sido objeto de los
debates a lo largo del proceso y suponen una toma de posición con respecto a
las cuestiones estratégicas identificadas.
Bases estratégicas
(Misión, Visión)
Retos estratégicos
Objetivos estratégicos
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En las siguientes páginas se van presentando los diversos elementos de la
propuesta de formulación estratégica de CEPES: desde sus bases
estratégicas a lo que se entiende son los grandes Retos del periodo (8) y
los objetivos asociados. Esta formulación será así mismo la base para el
despliegue en diferentes Planes de Gestión anual a lo largo del periodo.
3.2 Bases estratégicas
3.2.1 Misión
La razón de ser de CEPES queda recogida en la formulación de su Misión:
“CEPES es la organización empresarial representativa y referente de la
Economía Social en España, integradora y portavoz de sus inquietudes y
propuestas, al tiempo que agente central de su visibilidad y reconocimiento.
Una entidad dinamizadora de esta realidad empresarial en España,
interlocutora para la construcción de políticas públicas y sociales y para la
promoción del modelo de empresa de Economía Social, centrado en las
personas.”
3.2.2 Visión
La Visión de CEPES, declaración de la imagen de la organización en el futuro,
que marca el destino hacia el que la organización se dirige, es:
«La organización que lidera la promoción de los valores y el modelo de
empresa de Economía Social, con altos niveles de cohesión interna e
intercooperación entre sus miembros, y con capacidad de influencia como
agente reconocido del diálogo institucional, político y social, en aras a la
construcción de una sociedad más justa»
16
3.3 Identificación de Retos Estratégicos de CEPES para el periodo 2018-2021
Los ocho Retos estratégicos que CEPES se compromete a afrontar a lo largo
de los próximos cuatro años son los recogidos en el siguiente gráfico:
A partir de esta formulación, en las siguientes páginas se presenta una
descripción de cada uno de ellos y de sus objetivos asociados.
1. Incrementar los niveles de influencia en las decisiones políticas
relevantes
2. Consolidar el modelo de empresa que representa
la Economía Social
3. Fortalecer la cohesión interna y la
intercooperación entre los miembros
4. Promover la innovación en las entidades de
Economía Social
5. Fortalecer el desarrollo de la Agenda
internacional (Europa, Latinoamérica, Arco
Mediterráneo)
6. Incrementar la visibilidad de la Economía
Social
7. Contribuir al fortalecimiento de la
Economía Social en las diferentes Comunidades
Autónomas
8. Posicionar a la Economía Social ante el
futuro del trabajo
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3.4 Desarrollo de los Retos Estratégicos
3.4.1 Reto 1. Incrementar los niveles de influencia en las
decisiones políticas relevantes
Este primer Reto da continuidad al Eje Estratégico del periodo anterior
denominado «Fortalecer la interlocución social», poniendo ahora el énfasis en
dar un salto importante en el periodo 2018-2021. El fin último para CEPES es
llegar a alcanzar importantes niveles de influencia en los foros donde las
decisiones tienen importantes implicaciones para la elaboración de políticas
públicas que afecten tanto a la Economía Social directamente como, en
general, a la sociedad.
CEPES deberá seguir potenciando la presencia y la posición en aquellos Foros
en los que ya está presente y acceder a nuevos espacios de debate e
influencia. Con respecto al periodo anterior, CEPES intensificará los esfuerzos
en ser un referente en el diálogo político e institucional, transmitiendo y
promoviendo el modelo de empresa, emprendimiento y empleo que
representa la Economía Social y no tanto en ser reconocido como agente
en el Diálogo Social, siempre y cuando el alcance de este siga siendo
limitado, circunscrito a las relaciones empleador-empleado.
Por otro lado, incrementar los niveles de influencia requerirá actuar de forma
coordinada en España y en Europa y, por lo tanto, los objetivos de este Reto y
los del Reto 5 (actuación de CEPES en el ámbito internacional) estarán
íntimamente relacionados. Un elemento a tener en cuenta es la Estrategia
Europa 2020 como marco de referencia para la elaboración de políticas
económicas y de empleo. Esta formulación se completa en el corto plazo con
el Semestre Europeo como herramienta cíclica de coordinación de las políticas
que afectan a dicha Estrategia. De aquí se deriva la necesidad de influir en
España en la elaboración de los Programas Nacionales de Reforma, lo que
queda recogido como otro de los objetivos asociados a este Reto.
Teniendo en cuenta, además, que este Plan coincide con la convocatoria de
elecciones autonómicas, estatales y europeas, se constata la necesidad de
interactuar con otros agentes para que la Economía Social esté presente en la
agenda política al más alto nivel. Este Reto contempla en conjunto cinco
objetivos estratégicos, tal como se detalla a continuación:
18
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
1.1. Ser un referente institucional a nivel político en todos los temas
referidos al empleo de calidad e inclusivo y al modelo de hacer
empresa, manteniendo una actitud proactiva y propositiva en los Foros en
los que participa actualmente y en otros espacios de debate. Para ello,
desarrollará un posicionamiento propio sobre los temas de interés en estas
materias, basado en un discurso convincente en torno a la Economía Social y
su contribución al empleo.
1.2. Desarrollar niveles de compromiso y escucha elevados con los
grupos de interés prioritarios. Se consideran grupos de interés aquellas
instituciones u organizaciones públicas o privadas que tienen un interés
directo o indirecto para CEPES, bien porque pueden afectar a su Estrategia, o
bien porque pueden verse afectadas por ella. El cumplimiento de este objetivo
exigirá la identificación y categorización previa de estos grupos de interés,
definiendo con claridad el alcance del compromiso de escucha y haciendo un
seguimiento riguroso de las necesidades y demandas de estos grupos.
1.3. Mantener buenos niveles de relación con el gobierno, grupos
políticos y los grupos parlamentarios a través de la formulación de
propuestas que incidan en la construcción legislativa favoreciendo el
reconocimiento de la Economía Social en el desarrollo de un tejido
empresarial competitivo en el marco de una sociedad justa e inclusiva. Se
dará cumplimiento a este objetivo a través de una agenda de trabajo con el
gobierno, los grupos políticos y los grupos parlamentarios, que contemple el
seguimiento de programas, calendario de contactos y emisión proactiva de
propuestas.
1.4. Influenciar la definición e implantación de los Programas Nacionales
de Reformas de España, establecidos en el marco del Semestre Europeo, y
que recogen medidas en materias tales como el empleo, la educación, la
investigación o la inclusión social; atendiendo así a los objetivos de la
Estrategia Europea 2020. Este objetivo exige la formulación de un plan de
trabajo específico por parte de CEPES para promover la aplicación de las
diferentes prioridades anuales en temas en los que la Economía Social tiene
que aportar.
19
1.5. Preparar la organización para los diferentes escenarios políticos
que se deriven de las convocatorias electorales en España (Elecciones
generales, autonómicas y municipales) de los próximos años, trabajando por
la inclusión de la Economía Social en los programas electorales. Exige
la definición de una política interna a diferentes niveles territoriales, que debe
concretarse en un trabajo de calidad con todos los partidos políticos.
20
3.4.2 Reto 2. Consolidar el modelo de empresa que
representa la Economía Social
El fortalecimiento del modelo de empresa de Economía Social emerge como
segundo Reto, respondiendo así a un contexto de políticas macro en el que la
Economía Social debe estar muy presente. En este contexto hay que tener en
cuenta en primer lugar la Agenda de Desarrollo Sostenible de Naciones Unidas
para el año 2030, con la formulación de sus Objetivos de Desarrollo
Sostenible (ODS), con respecto a los cuales la Economía Social debe tener un
papel protagonista basado en el alineamiento de sus valores con estos
objetivos.
Por otro lado, el Pilar Europeo de Derechos Sociales, aprobado en
Gotemburgo en el último trimestre de 2017 por los 28 estados miembro,
constituye una proclamación de derechos en torno a tres capítulos: i)
Igualdad de oportunidades y acceso al mercado de trabajo, ii) Condiciones de
trabajo justas y iii) Protección e inclusión social; que nuevamente están muy
relacionados con los principios y valores de la Economía Social.
Desde otro punto de vista, el presente Reto responde a las recomendaciones
lanzadas por diversos agentes externos que alertan sobre la necesidad de
incrementar la competitividad empresarial sin perder de vista los valores de
las empresas de Economía Social. También se da respuesta a la proliferación
de modelos económicos diferentes y aparentemente novedosos y atractivos,
entre los que la Economía Social debe seguir jugando el papel preponderante
que le corresponde por trayectoria y por la solidez de sus planteamientos.
Se aspira a conseguir de forma generalizada la implantación rigurosa en las
empresas de Economía Social de dinámicas de gestión y la consolidación de la
Estrategia en su máxima expresión, desarrollándola tanto desde la
perspectiva social como de mercado.
En el marco expuesto, a este Reto corresponden los siguientes cuatro
objetivos:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
2.1. Alinear la estrategia de posicionamiento de la Economía Social
con el marco global que conforman, entre otros, los Objetivos de Desarrollo
Sostenible de Naciones Unidas y el Pilar Europeo de Derechos Sociales.
Requiere el análisis y posicionamiento ante unos Objetivos cuyos principios y
21
valores la Economía Social comparte y ante los que tiene que jugar un papel
protagonista, en particular ante el Objetivo 8 de los ODS “Promover un
crecimiento económico, sostenido, inclusivo y sostenible, un empleo pleno y
productivo y un trabajo decente para todos” y ante los principios y derechos
del Pilar Europeo de Derechos Sociales, esenciales para el funcionamiento
justo de los mercados de trabajo y el sistema de bienestar.
2.2. Definir y desarrollar el posicionamiento de la Economía Social
como modelo prevalente por su reconocimiento legal, trayectoria y solidez
ante otros modelos económicos emergentes. Este objetivo exige un
trabajo tanto interno como hacia el exterior, a fin de definir y transmitir los
rasgos del modelo de empresa de Economía Social ante iniciativas que pueden
ser complementarias o incluso formar parte de la Economía Social pero que
en ocasiones interfieren a través de su funcionamiento en la clara
identificación del modelo de empresa de Economía Social.
2.3. Contribuir al fortalecimiento del modelo de empresas de
Economía Social promoviendo el desarrollo de actividades competitivas en el
marco de los valores que les son propios y constituyen elementos
diferenciales. Demanda un trabajo de sensibilización interna en cascada, a
través de las estructuras representativas de las diferentes familias, sobre la
necesidad de proceder al unísono a la implantación de estrategias de
competitividad (innovación, internacionalización, eficiencia, desarrollo de
mercado…) y la potenciación de los valores de la Economía Social.
2.4. Mejorar el diseño y la gestión de los sistemas de información
propios y establecer mecanismos de coordinación con el Instituto
Nacional de Estadística para disponer de estadísticas adecuadas relativas a
la aportación, estructuración y composición de la Economía Social. Esta
mejora debe contribuir a hacer un análisis, seguimiento y gestión más
rigurosa de indicadores clave (tales como el empleo generado, la calidad del
empleo o la contribución de la Economía Social al PIB nacional del total de la
Economía Social y de cada una de sus familias) y toma de posición al
respecto.
22
3.4.3 Reto 3. Fortalecer la cohesión interna y la
intercooperación entre los miembros
A través de este Reto se da continuidad a uno de los Ejes Estratégicos del
anterior periodo, toda vez que a lo largo del proceso se ha considerado de
especial importancia mantener, además de objetivos que miran al exterior,
una mirada al interior de la organización. Específicamente, se contemplan el
funcionamiento y las relaciones entre los miembros, enfatizando el valor de la
intercooperación y la necesidad de poner en marcha proyectos a través de los
cuales se concrete este valor.
Las principales ideas a incorporar a la Estrategia de CEPES que se plantean en
relación con la cohesión interna están vinculadas así mismo al posible
crecimiento de la organización. Es necesario establecer la estrategia de
crecimiento y darle seguimiento con rigor, teniendo en cuenta la necesidad de
un adecuado control sobre el uso de recursos.
Surge en este periodo la necesidad de abordar el relevo generacional tanto en
los órganos de CEPES como en otras organizaciones nacionales de las
diferentes familias de la Economía Social. Así mismo, hay que redefinir el
diseño interno para involucrar a más personas en los grupos de trabajo de
CEPES y analizar la necesidad de recursos y financiación.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
3.1. Potenciar la creación de grupos de trabajo con el fin de crear
sinergias en temas concretos y que potencien la presencia de la Economía
Social en los ámbitos que se decidan.
3.2. Promover la intercooperación empresarial. CEPES debe contribuir
a generar un contexto favorable para la intercooperación, propiciando
espacios de encuentro y comunicación de buenas prácticas. En cualquier caso,
las entidades miembro serán quienes en último término pongan en marcha y
gestionen proyectos en interncooperación.
3.3. Preparar la organización para un futuro, gestionando el talento
de las entidades de Economía Social con visión a largo plazo,
preparando el relevo generacional en las diferentes entidades representativas
y valorando alternativas para la obtención de recursos.
23
3.4. Potenciar el sentido de pertenencia de las entidades de
Economía Social a CEPES, fortaleciendo los niveles y los canales de
comunicación interna de manera que la información sea canalizada de la
mejor manera a la base asociativa.
3.5. Consolidar CEPES a través de la estabilidad de los mecanismos de
financiación. Demanda la búsqueda de planteamientos alternativos y la
definición de un modelo de financiación sólido, que subraye el origen de los
fondos y las implicaciones para las entidades miembro y que dé respuesta a
los objetivos que la entidad se plantea.
3.6. Consolidar a CEPES como organismo intermedio del POISES,
entendido como instrumento para potenciar la Economía Social y su tejido
asociativo. Consolidación después de un periodo que permite extraer
aprendizajes tanto en la propia entidad como en las entidades de base y
posibilitar así a las empresas de Economía Social el fortalecimiento de sus
proyectos socio-empresariales. CEPES aspira a ser influyente en la orientación
del POISES para los próximos años, trabajando en la negociación del marco
presupuestario y en la inclusión de temáticas y objetivos de interés para la
Economía Social.
24
3.4.4 Reto 4. Promover la innovación en las entidades de
Economía Social
Este Reto Estratégico pone el foco en la Innovación como respuesta a una
demanda de entidades miembro y agentes externos, y a la propia necesidad
de la organización de dar un paso al frente y tomar posición en determinados
tipos de Innovación (particularmente, Innovación Social). Así mismo, también
se contempla una respuesta, coherente con la orientación de CEPES como
organización, a la necesidad de las empresas de Economía Social de innovar.
En el pasado CEPES ha organizado jornadas y diversas iniciativas de fomento
de la innovación, a las que en el próximo periodo se plantea dar continuidad.
Para conseguir los objetivos de Innovación se hace patente la necesidad de
una más intensa colaboración entre las empresas de Economía Social para
afrontar proyectos de mayor calado por tamaño o importancia relativa. Se
trata de fomentar la intercooperacion (objetivo contemplado así mismo en el
Reto 3), para lo cual hay que promover el conocimiento entre los miembros
de CEPES.
Así mismo, se reconoce la necesidad de un mayor acercamiento de CEPES al
sistema educativo y a personas y entidades que trabajan en torno al
emprendimiento y la innovación. CEPES debe aspirar a acercarse al
ecosistema de innovación que integran tanto entidades públicas como
privadas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
4.1. Conseguir que la Economía Social sea un referente en materia
de Innovación Social. A tal fin será necesario abordar un proceso de
reflexión que permita construir el posicionamiento de la entidad sobre la
Innovación y, en particular sobre la Innovación Social, como base de partida
para abordar proyectos de innovación y, preferentemente, bajo fórmulas de
intercooperación.
4.2. Propiciar fórmulas innovadoras de participación de la Economía
Social en sectores estratégicos (educación, sanidad, servicios sociales). El
marco legislativo permite adoptar criterios para la colaboración público-
privada en los que se contemple la perspectiva económica y social en la
prestación de estos servicios. La Economía Social debe jugar un papel activo
en este marco.
25
4.3. Impulsar la participación de la Economía Social en sectores
emergentes, vinculados a nuevas formas de trabajo, tecnologías, etc. Estos
sectores demandan un alto contenido de conocimiento y propician la
generación de nichos atractivos para el emprendimiento y la participación de
personas jóvenes, características de un tipo de empleo por el que se apuesta
para generar iniciativas de Economía Social.
4.4. Hacer partícipes a las empresas de Economía Social en los retos que
supone la actualización del Sistema para la Atención a la Dependencia
como elemento clave del modelo económico y social del país.
En este escenario CEPES debe enfocar su actividad en los cambios que
pueden derivarse de esta actualización, posicionándose al respecto,
analizando nuevas fórmulas y reforzando el papel de las empresas de
Economía Social en la provisión de servicios en torno a las situaciones de
Dependencia.
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3.4.5 Reto 5. Fortalecer el desarrollo de la Agenda
Internacional (Europa, Latinoamérica, Arco Mediterráneo)
CEPES ha trabajado de forma muy activa en foros internacionales,
particularmente en Europa, siendo protagonista en el impulso de diferentes
iniciativas y liderando Social Economy Europe. Todo ello en un contexto en el
que en los últimos años se han formulado Declaraciones y establecido
programas a nivel europeo para reforzar la Economía Social, el
emprendimiento y la innovación social. España, y CEPES como organización
representativa de la Economía Social en el país, han alcanzado una posición
de liderazgo en la defensa del modelo de empresa de Economía Social en el
ámbito europeo.
Las sucesivas Declaraciones en las conferencias europeas de Economía Social
han permitido dar continuidad a un planteamiento al que se han ido
adhiriendo más Estados miembro, llegando así en 2017 a la Declaración de
Madrid, en la que los firmantes solicitan a la Comisión Europea que incluya en
su plan de trabajo para 2018 un Plan de Acción Europeo 2018-2020,
financiado adecuadamente, que promueva las empresas de la economía social
en Europa y fomente la innovación social.
En este marco, por lo tanto, la actuación en el periodo estratégico actual
cobra una especial relevancia y se refuerza la necesidad de mantener un rol
de referencia e influencia en Europa como ámbito prioritario de actuación.
Esto no es óbice, sin embargo, para plantear así mismo la necesidad de
mantener la presencia de CEPES en otros ámbitos geográficos (Latinoamérica,
Arco Mediterráneo) si bien con una menor intensidad que el trabajo a
desarrollar en Europa.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
A. En relación con la Unión Europea
5.1. Ser referente e influyente en las políticas de la Unión Europea,
de tal forma que se genere un contexto favorable para las políticas estatales.
CEPES manifiesta en este periodo su prioridad por focalizar las actuaciones de
carácter proactivo en Europa a fin de consolidar el trabajo ya desarrollado y
contribuir a un desarrollo sostenible de los movimientos nacionales y, en
conjunto, del movimiento europeo de Economía Social.
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Este objetivo requiere la apuesta por mantener el liderazgo en Social
Economy Europe, contribuyendo a su fortalecimiento de acuerdo con la
Estrategia y la hoja de ruta definida para la entidad en el próximo periodo.
5.2. Desarrollar niveles de compromiso y escucha elevados con los
grupos de interés prioritarios de CEPES en Europa. Demanda actuaciones
de identificación, priorización y seguimiento similares a las que se plantean en
España (ver objetivo 1.2.) teniendo en cuenta el interés directo o indirecto de
CEPES.
Como desarrollo de este objetivo, será necesario establecer buenos niveles de
relación e interlocución con las instituciones comunitarias y otros agentes
influyentes en el desarrollo del marco legislativo, participando y liderando
iniciativas que sigan contribuyendo a la sensibilización sobre el rol de la
Economía Social en el ámbito de estas instituciones.
5.3. Específicamente, incidir en el Semestre Europeo y mantener una
actitud proactiva en el trabajo para que haya una política europea para la
Economía Social.
5.4. Preparar la organización para los diferentes escenarios políticos
que se deriven de las elecciones europeas a celebrar en 2019.
B. En relación con el Arco Mediterráneo
5.5. Reflexionar sobre las prioridades de futuro en el Arco
Mediterráneo y, en concreto, con la Red ESMED.
5.6. Influir en las políticas euromediterráneas, para que contemplen la
especificidad de la Economía Social.
C. En relación con Latinoamérica
5.7. Reflexionar sobre las prioridades en Latinoamérica y, en
consecuencia, poner en marcha las actuaciones necesarias para trabajar en el
desarrollo futuro de la Economía Social en Latinoamérica.
5.8. En particular, trasladar el modelo legislativo de España y Europa
a Latinoamérica, influyendo así en el desarrollo del marco legislativo y
políticas favorecedoras de la Economía Social. Esto requiere el establecimiento
de un diálogo y un marco de cooperación con los países de referencia en el
desarrollo de la Economía Social en Latinoamérica.
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3.4.6 Reto 6. Incrementar la visibilidad de la Economía
Social
Este Reto da continuidad también a otro de los Ejes Estratégicos de periodos
anteriores, formulándolo de forma tal que el campo de actuación aumente de
acuerdo con las tendencias a futuro y la demanda de los principales agentes
con los que CEPES se relaciona.
Hay varias líneas de trabajo en CEPES en relación con la visibilidad en función
del público objetivo al que se dirige. Por un lado, está la sociedad en su
conjunto y, específicamente, la importancia de llegar a las personas jóvenes
para reforzar el modelo de Economía Social. Hay una importante labor a
desarrollar para identificar los valores vigentes entre las personas jóvenes y
su asociación con iniciativas de la Economía Social, que es preciso poner en
valor (emprendimiento, empleo juvenil, etc.). En segundo lugar, en el ámbito
político e institucional es preciso llegar a los decisores como vía para generar
una mayor influencia. Adicionalmente, surge también el movimiento de la
Economía Social relacionado con las ciudades; a corto plazo, la reunión de
GSEF en Octubre de 2018.
Además de esta comunicación de carácter externo, hay que tener en cuenta
también a las propias organizaciones miembro y entidades de base a través
de la comunicación interna, contemplada en el Reto de Cohesión interna (ver
Reto 4).
En este marco, los objetivos estratégicos relativos a la Visibilidad quedan
formulados de la siguiente manera:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
6.1. Reforzar el valor de la Economía Social en la sociedad y,
específicamente, entre las personas jóvenes, poniendo en valor las
características de la Economía Social y realzando los valores de un modelo
que se trasladan a ámbitos de actuación como el emprendimiento o el empleo
juvenil.
6.2. Hacer la Economía Social visible en el mundo político y en las
ciudades. Adaptar los mensajes y las comunicaciones hacia los decisores
políticos.
6.3. Elaborar una narrativa de la Economía Social actualizada,
orientada a la clase política y a la sociedad en general y poniendo de relieve
29
valores y tendencias actuales. Es un objetivo esencial para mantener el
liderazgo en foros de comunicación compartidos con otros modelos
económicos que puedan estar alineados o sean complementarios para la
Economía Social.
6.4. Actualizar los canales y sistemas de comunicación de la
organización hacia el exterior, reforzando el uso de las Redes Sociales.
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3.4.7 Reto 7. Contribuir al fortalecimiento de la
Economía Social en las diferentes Comunidades
Autónomas
El fortalecimiento del modelo de empresa de Economía Social en las
diferentes Comunidades Autónomas de España es el séptimo Reto del periodo,
que tiene en cuenta la situación de partida y la identificación de Comunidades
Autónomas donde la Economía Social está desestructurada.
La política de CEPES en este tema ha sido siempre clara y ha primado el
principio de subsidiariedad, actuando sólo cuando se solicitase la intervención
de la entidad. Sin embargo, la crisis ha llevado a que en algunos territorios la
Economía Social haya perdido mucha fuerza y surge la cuestión sobre cuál
debe ser la actuación de CEPES en estos casos.
Para dar respuesta hay que considerar que la Economía Social es una suma
de diferentes familias y aquellas que ya están presentes deben tenerse en
cuenta para impulsar la creación de estructuras de cobertura de Economía
Social. CEPES, por lo tanto, se plantea ayudar a que haya dinamismo en los
territorios donde no hay ninguna presencia, pero sin una vocación
intervencionista, sino de apoyo, considerando que lo importante no es que
CEPES esté presente sino que el modelo de empresa de Economía Social esté
presente en todas las Comunidades Autónomas.
Por otro lado, se precisa una interlocución fuerte con representantes políticos
e institucionales de las Comunidades Autónomas para tener más influencia.
Actualmente, todos los partidos políticos, con mayor o menor profundidad de
conocimiento, están comprometidos con la Economía Social. Hay que
coordinar los enfoques legislativos y programáticos bajo la Ley 5/11 de
Economía Social, sin necesidad de leyes diferentes en cada Comunidad
Autónoma. En otro orden de cosas, la elaboración de Planes Integrales de
Economía Social en algunas Comunidades Autónomas es una buena práctica a
expandir en todas ellas.
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
7.1. Reforzar las estructuras de la Economía Social en las
Comunidades Autónomas en las que no haya implantación o
desarrollo de la Economía Social, teniendo en cuenta criterios de eficiencia
y apoyándose en la posible existencia de estructuras representativas de
alguna de las familias. El fortalecimiento de estas estructuras deberá
31
contribuir al cumplimiento de objetivos relacionados con la interlocución
coordinada, la representatividad y la visibilidad de la Economía Social en cada
territorio.
7.2. Prestar apoyo para que se generen los mecanismos necesarios
para que se aprueben en todas las Comunidades Autónomas planes
integrales de desarrollo de la Economía Social, siguiendo las buenas
prácticas ya existentes y tratando de extender a otras Comunidades
Autónomas los buenos resultados ya probados en aquellas en que tales planes
se han puesto en marcha.
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3.4.8 Reto 8. Posicionar a la Economía Social ante el futuro del trabajo
El octavo Reto hace referencia al futuro del trabajo a varios niveles. En primer
lugar, el de la incidencia política, que pasa por intentar que la Economía Social
esté incorporada en la agenda futura de la Organización Internacional del
Trabajo, así como en todos los foros y debates, tanto públicos como privados,
que se generen en torno a este tema, que va a suponer un cambio importante
en las relaciones laborales.
Por otro lado, este Reto contempla el modelo de empresa del futuro, en el que
la automatización vuelve a emerger como un elemento de contexto decisivo
en la transformación de los puestos y los lugares de trabajo. La
automatización, que en el siglo XXI incluye la inteligencia artificial, la robótica
o los sistemas autónomos lleva a cuestionar determinadas profesiones y
puestos de trabajo en sectores en los que la Economía Social juega un papel
importante. El modelo de empresa del futuro debe tener en cuenta las
implicaciones de esta tendencia sobre la actividad productiva y la Economía
Social debe poner en valor sus principios en este nuevo contexto.
Finalmente, y en buena medida en relación con la perspectiva anterior, se
apunta a la importancia de incidir en el ámbito educativo y generar contextos
facilitadores para alinear las necesidades del alumnado con el trabajo del
futuro.
De acuerdo con estas tres perspectivas del futuro del trabajo, son objetivos
estratégicos relacionados con este Reto los siguientes:
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
8.1. Mantener una vigilancia y análisis continuo de las tendencias,
evolución del tejido productivo y tipo de empleos que se generarán en el
futuro. Este análisis deberá ser cotejado con la realidad de las empresas de
Economía Social a fin de identificar retos futuros del modelo.
8.2. Definir el posicionamiento institucional de CEPES en el debate
político que se genere en torno al futuro del trabajo. Se plantea, entre otras
aspiraciones, adherirse a las líneas de trabajo de las entidades de referencia
y, en particular, la incidencia en la ponencia marco del centenario de la
Organización Internacional del Trabajo sobre el futuro del trabajo.
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8.3. Incidir en el sistema educativo a fin de que se contemple la
perspectiva del modelo de empresa de Economía Social como respuesta a los
escenarios de futuro del trabajo. Contempla el impulso y la contribución a la
adaptación del sistema a las nuevas necesidades del mercado, promoviendo la
formación dual a fin de acercar al alumnado a las empresas de Economía
Social.
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4. ANEXO. RESUMEN DE RETOS Y OBJETIVOS
8 RETOS Y 35 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS PARA EL PERIODO
2018 - 2021
