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Plan Estratégico
de la
Universidad Central de Bayamón
2007-2012
17 de septiembre de 2007
Tabla de Contenido
I. FILOSOFÍA EDUCATIVA, MISIÓN Y VISIÓN DE LA UCB ............................................................ 3
FILOSOFÍA EDUCATIVA UCB ...................................................................................................................................... 3 MISIÓN Y VISIÓN DE LA UCB ...................................................................................................................................... 4
Misión ...................................................................................................................................................................... 4 Visión ...................................................................................................................................................................... 5 Perfil del Egresado de la UCB ................................................................................................................................ 5
II. ANÁLISIS AMBIENTAL ......................................................................................................................... 6
AMBIENTE EXTERNO ................................................................................................................................................... 6 Entorno Demográfico .............................................................................................................................................. 6 Entorno Económico ................................................................................................................................................. 7 Entorno Social ....................................................................................................................................................... 12 Entorno Jurídico-Legal ......................................................................................................................................... 13 Entorno Escolar (como proveedores) ................................................................................................................... 13 Entorno del Sector Universitario y de Educación Postsecundaria ....................................................................... 14
RETOS DEL AMBIENTE EXTERNO .............................................................................................................................. 16 Oportunidades ....................................................................................................................................................... 16 Amenazas............................................................................................................................................................... 17
AMBIENTE INTERNO .................................................................................................................................................. 18 Matrícula ............................................................................................................................................................... 18 Retención y bajas .................................................................................................................................................. 19 Egresados .............................................................................................................................................................. 19 Facultad ................................................................................................................................................................ 20 Oferta Académica .................................................................................................................................................. 20 Estructura de Gobierno y Gerencia ...................................................................................................................... 21 Finanzas ................................................................................................................................................................ 21 Telecomunicaciones e Informática ........................................................................................................................ 21 Infraestructura y Facilidades Físicas ................................................................................................................... 21
RETOS DEL AMBIENTE INTERNO ............................................................................................................................... 22 Fortalezas .............................................................................................................................................................. 22 Debilidades ........................................................................................................................................................... 23
III. IDENTIFICACIÓN DE ASUNTOS ESTRATÉGICOS ...................................................................... 25
ASUNTOS ACADÉMICOS ............................................................................................................................................ 25 ASUNTOS ESTUDIANTILES ......................................................................................................................................... 25 GERENCIA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL .......................................................................................................... 26 FORTALECIMIENTO DE LAS FINANZAS ....................................................................................................................... 26 SISTEMAS DE INFORMACIÓN ..................................................................................................................................... 26 CALIDAD Y EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL ................................................................................................................ 26
IV. DIRECCIÓN ESTRATÉGICA, METAS, OBJETIVOS, ESTRATEGIAS E INDICADORES ...... 27
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 1 ...................................................................................................................................... 27 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 2 ...................................................................................................................................... 34 DIRECCIÓN ESTRATÉGICA 3 ...................................................................................................................................... 49
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“…las organizaciones que realmente destacarán en el futuro serán las que descubran
cómo conseguir el compromiso y la capacidad de aprender de todos los niveles de
una organización (…), las que amplíen constantemente su capacidad para producir
los resultados que realmente desean, las que fomenten formas nuevas y abiertas de
pensar, las que permitan que las aspiraciones colectivas se expresen libremente y que
la gente aprenda continuamente cómo aprender conjuntamente”.
Senge (1990: 4-3)
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I. Filosofía Educativa, Misión y Visión de la UCB
FILOSOFÍA EDUCATIVA UCB
En 1999, el Consejo de Fundadores, máximo cuerpo de gobierno institucional, estableció los
siguientes Lineamientos sobre la filosofía educativa que debía guiar el quehacer universitario:
“Desde sus orígenes, en el siglo XIII, los dominicos se han relacionado con las
universidades. De hecho, la Orden de Predicadores es la primera en la Iglesia que
funda instituciones universitarias. Por carisma y tradición tenemos una propia
filosofía educativa que se encarna en este tipo de institución. Esta filosofía consiste
en crear y transmitir un aprecio positivo por todos los géneros del conocimiento, y
tratar de armonizar e integrar estas distintas corrientes, traduciéndolas a términos
actuales. Para los dominicos, una universidad es una oportunidad amplia de lograr
este objetivo, tanto a nivel de la investigación teológica como de la enseñanza. La
universidad dominica es una extensión viva de su carisma, que consiste en la
búsqueda de la Verdad. En una universidad dominica, este carisma dialoga con las
tendencias culturales contemporáneas.
Como dominica, la Universidad Central de Bayamón busca la integración de los
distintos niveles del saber, según el método y los principios de Santo Tomás de
Aquino, quien armonizó la razón y la fe. La información tecnológica y la formación
humanista cristiana conviven en esta Institución, para crear un ser humano
particular, una persona madura, con capacidad dialógico-crítica y visión
trascendente.
La Universidad Central de Bayamón aspira a difundir el saber científico integrado
con la vida cristiana de la realidad para transformar y humanizar la sociedad
puertorriqueña y el mundo. Desde su orientación cristiana, y desde una visión total
de la cultura, se propone preservar, acrecentar y difundir los hallazgos válidos del
saber con el máximo respeto hacia los campos y métodos propios de cada ciencia.
Es fundamental, en este diálogo interdisciplinario, la libertad intelectual, sin la cual
no existe el aprendizaje profundo y enriquecedor.
La Universidad Central de Bayamón quiere educar ciudadanos con un sentido
histórico de la cultura que, a su vez, propenda al afincamiento de la identidad, tanto
personal como colectiva. Desde esa base, fomenta la curiosidad intelectual y la
sensibilidad ética y estética de los valores universales, para lograr el desarrollo del
carácter y el talento sintetizador. Junto con la formación cultural y espiritual,
contribuye a la creación de profesionales, de acuerdo con las necesidades de
nuestra sociedad industrial y técnica. Al mismo tiempo, esta Institución procura
infundir en la persona un sentido comunitario cristiano, cultivado en un ambiente de
respeto y dignidad.
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Como explica su nombre, el Consejo de Fundadores funda e instituye la Universidad
con unas guías a la luz del carisma dominico. Su función esencial es salvaguardar y
promover la misión humanista, católica y dominica de la Universidad en todos los
niveles: académico, estudiantil, administrativo, etc. El Consejo de Fundadores
establece y garantiza una visión del mundo y del ser humano, que es la que la
Universidad recoge y aporta para dialogar con el mundo moderno, que engloba
tantos retos y desafíos.
Al instrumentalizar cada vez más efectivamente lo antedicho, el Consejo de
Fundadores abre vías nuevas de diálogo con la comunidad universitaria.
Exhortamos al estudiantado, al profesorado, a la administración y a los empleados no
docentes, a reflexionar y compartir, junto con nosotros, en un clima de respetuoso
intercambio, sus ideas y opiniones sobre lo que significa ser una universidad
humanista, católica y dominica en los albores del siglo XXI. Tal intercambio es
indispensable para incrementar y perfeccionar la concreción de la visión que nace
desde nuestro carisma dominico, que es la razón de ser de esta Universidad.
A punto ya de ingresar en este nuevo milenio, hoy, más que nunca, creemos en la
alternativa renovadora de instituciones como la Universidad Central de Bayamón,
que busca formar hombres y mujeres realizados en un mundo de cambios vertiginosos
y conflictivos. Sin la Verdad de la fe, el conocimiento humano se empobrece y queda
trunco, y éste, a su vez, enriquece y consolida la fe. Esta Universidad busca como
realización óptima la vivencia de esta filosofía a nivel de los individuos y de los
distintos cuerpos universitarios, para difundirla entonces al resto de la sociedad ”.
La Universidad Central de Bayamón mantiene, pues, una filosofía educativa católica, fomentando a la
vez el diálogo entre las diversas disciplinas científicas y teológicas. Ofrece una educación
humanística, basada en que el individuo debe desarrollar su capacidad de pensamiento crítico, adquirir
una conciencia de valores éticos, sociales y religiosos, aumentar su sentido de compromiso social y
asumir la responsabilidad de continuar su proceso educativo por sí mismo, durante toda la vida. La
Universidad se propone también mejorar la capacidad de comunicación del estudiante, despertar en él
su potencial de liderato y desarrollar una condición de adaptabilidad a varias alternativas de trabajo.
Por último, parte de la premisa de que los estudiantes, la facultad y la administración deberán
conformar un ambiente donde se enseñe a enseñar, se aprenda a enseñar y se aprenda a aprender
guiados por el respeto mutuo y la búsqueda de la verdad.
MISIÓN Y VISIÓN DE LA UCB
A partir de los Lineamientos del Consejo de Fundadores, durante el año 2000 la Universidad Central
de Bayamón redefinió su Misión y Visión institucionales como sigue:
Misión
La Universidad Central de Bayamón es una institución de educación superior, católica, dominica,
autónoma y sin fines de lucro. Ofrece cursos y grados académicos a nivel postsecundario: técnico-
vocacional, subgraduado y graduado para jóvenes y adultos en los campos de las artes liberales,
ciencias, carreras profesionales y la tecnología. Como comunidad universitaria puertorriqueña, se
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identifica con los valores culturales y la redención social del país, a la vez que se abre en fraterna
solidaridad universal.
En el cumplimiento de los fines universitarios –investigación, docencia y servicio, entre otros- la
Institución tiene como misión el fomentar el desarrollo integral del ser humano tanto en su
dimensión espiritual, comunitaria y profesional así como en la académica y cultural. La
Universidad Central de Bayamón fomenta dicho desarrollo que realiza en perspectiva humanista y
cristiana, integrando orgánicamente los saberes humanos, el compromiso social y el mensaje
evangélico. La comunión armoniosa entre fe, vida y cultura se nutre de un diálogo interdisciplinario,
según las enseñanzas de Santo Tomás de Aquino y la tradición multisecular dominica.
Visión
Desde su filosofía institucional y en el marco de la realidad puertorriqueña e internacional, la
Universidad Central de Bayamón proyecta ser el primer centro universitario de formación y
transformación, tanto a nivel individual como comunitario. Sus programas académicos y su vida
universitaria proveerán la capacitación profesional para el mundo cambiante del trabajo, con un
profundo sentido de responsabilidad social y de valores éticos y estéticos.
En esta visión se acentuará el diálogo entre fe, vida y cultura como compromiso que incumbe, de
modo especial, al profesorado y que contribuye al proceso permanente de madurez cristiana. La
oferta educativa responderá a las necesidades principales de servicio en la economía y en las
instituciones sociales, a tono con el estado de los saberes y los adelantos tecnológicos. Además, la
Universidad será un espacio privilegiado para cultivar la formación teológica formal, el empresarismo
cristiano y la capacitación de los agentes de pastoral.
Perfil del Egresado de la UCB
La UCB se propone, a tono con los lineamientos sobre la Filosofía Educativa enunciados por el
Consejo de Fundadores, la Misión y Visión de la Universidad forjar un egresado con las siguientes
características:
Capaz de pensar con sentido crítico y comunicarse efectivamente;
Consciente de la dimensión trascendente de la vida y la verdad de la fe cristiana con una
comprensión de la dimensión ética de la vida humana y profesional;
Con amplio compromiso social, sentido de solidaridad, aprecio de la cultura, conciencia
ecológica y valores democráticos;
Responsables de sus aprendizaje, con las competencias, destrezas y conocimientos necesarios para
su quehacer profesional, empresarial, laboral y ciudadano.
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I. Análisis ambiental
AMBIENTE EXTERNO
El análisis del ambiente externo se centra en una revisión de datos referentes a las condiciones y
tendencias en el ambiente externo (factores fuera del control institucional) que influencian o pueden
influenciar a la Universidad y su futuro. La exploración ambiental incluye entornos económicos,
sociales, demográficos, jurídico-legales, políticos físico espacial y tecnológicos, así como las
condiciones del sector de la educación (secundaria y postsecundaria principalmente) y las tendencias
de la competencia.
La exploración ambiental considera estas condiciones y tendencias en diversos niveles geográficos:
municipal, regional, nacional y global (con especial interés en los Estados Unidos de Norteamérica).
En el análisis se intenta identificar y explicar cómo influyen las situaciones y condiciones el
comportamiento de la educación postsecundaria en general y la universitaria en particular. Las
conclusiones de este análisis van dirigidas a guiar el desarrollo del Plan Estratégico.
Entorno Demográfico
El Censo de 20001 refleja una población cercana a los 3.8 millones de habitantes. Lo que representó
un aumento aproximado de 8.1% con respecto al 1990. La Junta de Planificación proyecta entre los
años 2000 y 2005, de acuerdo a los cambios naturales de población: natalidad, mortalidad y
movimientos migratorios, un aumento de 3.2% y 3.3% para todo Puerto Rico y la Región
respectivamente. El incremento proyectado entre el año 2000 y el 2010 ascenderá a un 5.6% y un
5.9% para Puerto Rico y la Región de Bayamón respectivamente.
La distribución por edad y género de la población es un factor vital para:
pronosticar el retrato de Puerto Rico para el año 2010,
para desarrollar las estrategias de reclutamiento, y
para determinar los servicios educativos a ofrecer.
Para el año 2000, el 51.94% de la población pertenecía al género femenino y el 8.03% se encontraba
entre la edad de 15 a 24 años.
La población de Puerto Rico se proyecta como una rápido envejecimiento a la vez que muestra una
reducción en la tasa de natalidad, una merma en la población de jóvenes entre los 18 y 24 años de
edad y un aumento en la proporción de personas entre los 25 y 34 años de edad. Estas tendencias
obligan a una redefinición de nuevas estrategias para atender las necesidades académicas de la
población con este nuevo perfil. (Véase Anejo Demografía).
1 http://censo.gobierno.pr/Censo_Poblacion_Vivienda/Perfil_Demografico_Censo_2000/Puerto_Rico.pdf.
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Entorno Económico
Estados Unidos
Indicadores
Durante el año 2006 la economía de los Estados Unidos mostró un leve incremento del 0.1% en el
Producto Nacional Bruto (PNB) y se espera que mantenga un ritmo similar durante el 2007. En
relación al Producto Doméstico Bruto en el 2006 reflejó, al igual que el PNB, un incremento de un
0.1% y en el primer cuarto del 2007 ha mostrado un descenso de 2.0%.
La burbuja en los bienes raíces continúa manifestando sus efectos, al informar para el pasado año el
primer descenso mensual en el mercado de bienes raíces en los últimos 14 años. A esta situación se
sumó un proceso de alza en las tasas en el interés hipotecario, esta tendencia al alza en las tasas de
interés fue detenida momentáneamente en el 2006 por el Banco Federal con el propósito de darle un
impulso a la economía, especialmente al renglón hipotecario. (Véase Anejo Economía: Tasas de
Interés).
La confianza del consumidor en torno al futuro detuvo el ascenso moderado, experimentado a finales
del 2006 e inició un caída en el presente año sin que todavía surja el temor generalizado de una
recesión. (Véase Anejo Economía: Tendencia de los Niveles de Confianza del Consumidor)
El índice de precios donde el petróleo cierra sobre una base diaria, mantuvo un ritmo marcadamente
ascendente durante el 2005 y mediados del 2006. En días recientes continuó un proceso de descenso
dando un respiro a los consumidores. (Véase Anejo Economía: Gráfica 6). Esto ha tenido como
consecuencia que en el 2007 la inflación refleje una disminución con respecto al año anterior (Véase
Anejo Economía: Gráfica 3).
Empleo
La tasa de desempleo se encuentra en 4.5% una de las más bajas registradas durante la presente
administración. Por otro lado durante el 2005 la inflación promedio ascendió a 3.4%, la más alta,
junto a la del 2000 en los últimos 10 años. Durante el 2006 la inflación mantuvo un leve descenso de
0.2% con respecto al 2005, pero en los primeros meses del 2007 la inflación promedio ha continuado
su descenso hasta llegar a 2.5%. Otros indicadores importantes a los cuales hay que continuar
observando son:
La tendencia a disminuir en las Solicitudes Iniciales de Desempleo se detuvo a finales del 2006 y se
incrementaron considerablemente en las primeras semanas de 2007. Pero a partir de la ultima semana
de enero y desde entonces se ha registrado una baja considerable la cual llegó a estar por debajo de las
300,000 solicitudes (Véase Anejo Economía: Solicitudes Iniciales de Desempleo en Estados Unidos).
Esto significa que de continuar disminuyendo la mano de obra disponible, las empresas se verán
obligadas a incrementar los salarios para conseguir nueva mano de obra o para retener la existente.
Esto puede provocar que los trabajadores presionen por estos aumentos para combatir los efectos de la
inflación sufrida en los últimos años (Véase Anejo Economía: Gráfica 3). Esto puede explicar en gran
medida el incremento en las actividades de reclutamiento que se ha generado en Puerto Rico por parte
de empresas, agencias y organismos gubernamentales o estatales de los Estados Unidos. Esto como
medida para obtener nueva mano de obra cualificada a un menor precio.
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Las perspectivas de trabajo en los Estados Unidos para los graduados del año académico 2004-2005
fueron mejores que las del 2003-2004, según los resultados del estudio2 a los patrones desarrollado por
la National Association of Colleges and Employers. El estudio indica que los patronos esperaban
contratar un 13% de graduandos adicionales a los contratados el año anterior. Las áreas de mayor
empleabilidad fueron: la manufactura y los sectores de servicio. Pero al igual que en las Solicitudes
Iniciales de Empleo, el 50% de los empleadores estima que la competencia por adquirir a estos recién
graduandos tendrá el efecto de incrementar los salarios iniciales.
Para la década 2002-2012 en los Estados Unidos se proyecta que 23 millones de las ofertas de empleo
será en áreas donde cerca de un 20% de las mismas serán ocupadas con personas con educación
universitaria. Para estos empleos el Bureau of Labor Statistics (BLS) estima que no es estrictamente
necesaria una educación universitaria.
A continuación se presenta un listado de estas ocupaciones de educación mixta que según el BLS
proveerán la mayoría de los empleos para los recién egresados a nivel universitario durante la década
2002-2012 en los Estados Unidos.
Tabla 1 Empleos para los recién egresados a nivel universitario durante la década 2002-2012
Empleos Cantidad
1. Vendedores al detal 2,077,000
2. Enfermeras registradas 1,101,000
3. Gerentes generales y de operaciones 762,000
4. Representantes de servicios al consumidor 741,000
5. Representantes de ventas (al por mayor y manufactura) No incluye productos
técnicos y científicos.
662,000
6. Supervisores de línea o gerentes de ventas al detal. 86,000
7. Supervisores de línea o gerentes de oficinas de apoyo administrativo. 409,000
8. Policía y oficiales de seguridad. 313,000
9. Analistas de sistemas de computadoras. 237,000
10. Especialistas en computadoras y sistemas de información. 216,000
Tabla 2 Ocupaciones con el mayor crecimiento estimado, 2000-10 [Números en miles de
empleo]
Ocupaciones 2000 2010 Cambio %
Preparación y servicios de alimentos 2,206 2,879 673 30
Representantes de servicios 1,946 2,577 631 32
2 Job Outlook 2005 Spring Update. National Association of Colleges and Employers
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Ocupaciones 2000 2010 Cambio %
Enfermeras registradas 2,194 2,755 561 26
Vendedores al detal 4,109 4,619 510 12
Especialistas en computadoras 506 996 490 97
Cajeros 3,325 3,799 474 14
Oficinistas, general 2,705 3,135 430 16
Guardias en seguridad 1,106 1,497 391 35
Ingenieros en diseño de programas, „Software applications” 380 760 380 100
Meseros 1,983 2,347 364 18
Presupuesto
Es importante señalar que el Presidente de los Estados Unidos, continúa con su política de disminuir
los presupuestos dedicados a la educación superior, esto con el fin de reasignar gran parte de estos
fondos al programa No Child Left Behind, o sea a las escuelas. Durante la elaboración de la petición
presupuestaria del 2008 se proponen los siguientes cambios en el Departamento de Educación para el
sector de la educación superior:
Departamento de Educación 2006
2007
2008
Petición
(000s) (000s) (000s)
Ayuda a estudiantes
Pell Grants $12,907,006 $14,016,000 $15,203,000
Supplemental Educational Opportunity Program 770,933 770,933 0
Work study 980,257 980,354 980,354
Perkins Loans 0 0 0
Leveraging Educational Assistance Partnerships 64,987 64,987 0
Byrd scholarships 40,590 40,590 0
Ayudas institucionales
Strengthening Institutions 79,535 79,535 79,535
Strengthening Tribally Controlled Colleges and
Universities
23,570 23,570 18,570
Strengthening Alaska Native/Native Hawaiian
Institutions
11,785 11,779 0
Strengthening Historically Black Colleges and
Universities
238,095 238,095 238,095
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Departamento de Educación 2006
2007
2008
Petición
(000s) (000s) (000s)
Strengthening Historically Black Graduate Institutions 57,915 57,915 57,915
Minority Science and Engineering Improvement 8,730 8,730 8,730
SUBTOTAL 419,630 419,624 402,845
Otras ayudas
Developing Hispanic Serving Institutions 94,914 94,914 94,914
International education/foreign language 105,751 105,751 105,751
Fund for Improvement of Postsecondary Education 21,989 26,085 21,988
Demonstration projects to ensure quality higher
education for students with disabilities
6875 6875 0
Asistencia a estudiantes
Child care access means parents in school 15‟810 15,810 15,810
BJ STUpak Olympics 970 970 0
Thurgood Marshall legaled programs 2,496 2,946 0
TRIO Programs 828,178 828,178 828,178
Gear Up 303,423 303,423 303,423
„College outreach”
Javits fellowships 9,797 9,797 9,797
Graduate Assistance in Areas of National Need 30,067 30,067 30,067
Otros
Teacher quality enhancement 59,895 59,895 0
GPRA data/ HEA Eval. 970 970 970
Advancing America through foreign language
partnership
0 0 24,000
Educación Superior
Entre los cambios más significativos ocurridos en torno a la educación superior en los Estados Unidos
se encuentran los siguientes:
Aumento en el máximo de otorgación en las becas Pell de $4,050 a $5,400 en un lapso de cinco años
para ayudar a unos 5.4 millones de estudiantes anualmente.
Asegurar la rendición de cuentas y la transparencia en las instituciones de educación superior. En el
presupuesto del Departamento de Educación de los Estados Unidos se provee una cantidad de 25
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millones para el desarrollo de una iniciativa dirigida a la recolección y análisis de datos para medir
resultados (outcomes) tales como; tasas de graduación y desempeño académico.
Se añaden dos programas de becas bajo Titulo IV:
The Academic Competitiveness Grant (ACG)
National Science and Mathematics Access to Retain Talent Grant (National SMART grant)
Se extiende la elegibilidad del Federal Direct Plus Loan (Direct Plus) a los estudiantes graduados
o profesionales.
Puerto Rico
Indicadores
El Producto Nacional Bruto de Puerto Rico registró a precios corrientes un crecimiento ascendente al
5.8% durante el año fiscal 2006 con respecto al 2005. y en lo que va del año 2007 tan solo ha reflejado
un aumento de 2.0% con respecto al 2006. A precios constantes el crecimiento en el año fiscal tan solo
reflejó un alza de 46.6 millones de dólares, con respecto al 2005, o sea un alza de .7%. Durante el
presente año (2007) el PNB ha reflejado un crecimiento negativo de 1.4% con respecto al 2006.
(Véase Anejo Economía: Crecimiento en el Producto Bruto de Puerto Rico). Esto como resultado de
un freno que se mantiene en el sector de la construcción, en el aumento registrado en el precio del
petróleo, la continuación en la pérdida de industrias en el sector manufacturero, la deteriorada
economía gubernamental y la creciente espiral inflacionaria. La tasa de inflación que para el 2004, era
8.9%, según datos de la Junta de Planificación se disparó al 15% en el 2006 y en lo que va del año
2007 ha ascendido un 19.5%, efecto del nuevo sistema contributivo basado en el “sales tax”. La
inflación en la Isla continúa aumentando a un ritmo mayor que en los Estados Unidos.
La actividad de manufactura, que generaba la mayor parte de la actividad económica local, continúa
afectada como resultado de la ausencia de una política económica integral en el país.
El sector de la construcción, que por muchos años contrarrestaba parcialmente los efectos de las
presiones recesionarias en la economía local, se ha debilitado y contrario a otros años, donde las
presiones provenientes de los Estados Unidos debilitaban significativamente la actividad económica
local, durante el presente año fiscal se ha experimentado un nuevo fenómeno, la crisis es producida a
lo interno del país.
Además del impacto que pueda tener en la Isla la situación económica de los Estados Unidos, se han
sumado otros factores internos. Entre estos factores se incluye:
La ausencia de un programa de gobierno que impulse coordinadamente la actividad económica.
La desarticulación del actual programa de incentivos industriales y la ausencia de una
reformulación de una nueva alternativa.
La paralización de la obra de construcción impulsada por el gobierno, la disminución de la compra
de servicios por el gobierno a la empresa privada y la extrema tardanza en la realización de los
pagos por parte del gobierno.
El establecimiento de un nuevo sistema tributario sobre las ventas que se suma al impuesto sobre
los ingresos.
A N A L I S I S S I T U A C I O N A L
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Esto ha traído que grandes sectores de la población se sientan aprehensivos ante la incertidumbre que
provocan los factores antes mencionados.
Nuestra hipótesis es que en el ámbito educativo de educación superior esta situación ha tenido el
efecto de desalentar la matrícula en el estudiante porque su trabajo (a tiempo completo o parcial) es
esencial para su manutención y para mantener el nivel de consumo que socialmente se espera de los
individuos.
Por otro lado se presume que la inflación le hace más difícil al estudiante asistir a la universidad, pues
gastos cotidianos como la transportación y la comida han incrementado.
Empleo
La tasa de desempleo en Puerto Rico se redujo a 9.7% en el 2006, debido a que el número de personas
empleadas aumentó, pero en lo que va del año 2007 la misma ha reflejado un leve aumento (10.4%).
Los sectores públicos, los servicios educativos y los servicios en general continúan siendo las
principales fuentes de empleo en la Isla. La distribución porcentual de empleo por nivel educacional
indica que el 31.2% de los empleos los ocupan personas con grados de escuela superior.
Entorno Social
Las tasas de deserción escolar, desempleo, las pobres destrezas de comunicación y los bajos niveles de
escolaridad de los ciudadanos confirman los niveles de pobreza en las comunidades de Puerto Rico.
La Oficina de Comunidades Especiales define la deserción en función de los adultos sobre 25 años
que no completaron escuela superior. De ahí que un 42% de estas comunidades tienen niveles de
deserción de mas de un 40%. Por otra parte, las tasas de desempleo sobrepasan el 20% en el 72% de
estas comunidades. Datos del Departamento de la Familia resumen como una característica de su
clientela los bajos niveles de escolaridad y las pobres destrezas de comunicación.
Tradicionalmente, en Puerto Rico, se cree que la educación es la clave para el éxito económico pero el
fracaso del sistema de educación en proveer a los estudiantes las destrezas necesarias para una nueva
economía aleja cada día mas a grandes sectores de la sociedad de este éxito.
Deepak Lamba-Nieves, Director de Centro para la Nueva Economía, en su escrito Recomendaciones
para Atender la Difícil Situación Fiscal de Puerto Rico destaca la relación que existe entre las
oportunidades económicas y el nivel de educación y capacitación de los ciudadanos.
El nivel de pobreza bajo está altamente relacionado con una variedad de conductas individuales,
familiares y comunitarias que esbozan un perfil del sector socialmente marginado de Puerto Rico.
Uno de los perfiles se relaciona con el contexto comunitario, donde se dan las relaciones
interpersonales en escenarios como las escuelas, el vecindario, los lugares de trabajo, entre otros. En
ese escenario la pobreza incide en el aumento de la criminalidad, falta de pertenencia en la
comunidad, alta tasa de desempleo, desarrollo de una economía informal, y pobres y pocos servicios
de apoyo y protección social.
Las transformaciones económicas que han ocurrido en Puerto Rico en las últimas décadas han
producido unos beneficios de los cuales no han participado por igual todos los sectores del país.
Cientos de miles de puertorriqueños viven en condiciones de pobreza, infraestructura básica,
condiciones ambientales inaceptables, estado de vivienda deficientes, alto índice: de conducta
delictiva, violencia doméstica, maltrato y abuso de menores, embarazo en adolescentes y el uso y
abuso de sustancias controladas entre otros, totalmente inaceptables para una sociedad civilizada, que
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no han logrado acceso a las oportunidades de desarrollo tanto en lo económico como en lo social.
Estas condiciones de vida están presentes en bolsillos de pobreza, áreas urbanas, en barriadas aisladas
en sectores rurales y en muchas familias que viven en residenciales públicos.
Las estadísticas ofrecen un cuadro alarmante. El 58% de los puertorriqueños, o sea, 2,320,000
personas de un total de 4 millones, viven bajo los niveles de pobreza. Con respecto a nuestra juventud
menor de dieciocho años, el 66% se encuentra bajo el nivel de pobreza, esto es, 761,789 de un total de
1. 1 millón de niños y jóvenes aproximadamente.
Debe señalarse, además, que aproximadamente un 30% de los hogares en Puerto Rico están
encabezados por una mujer. En 7 de cada 10 de estos hogares, la mediana de ingreso escasamente
alcanza el 40% de la mediana de ingreso en aquellas familias constituidas por padre y madre.
Estas condiciones objetivas de marginalidad prevalecientes en las comunidades especiales, agravadas
por la desigualdad que ocasiona el género, la edad, la condición social y la racial, tienen a su vez
efectos sociales, psicológicos y de salud negativos y producen entre sus residentes sentimientos de
impotencia y frustración que minan continuamente la fe de éstos en ellos mismos, en el Gobierno y en
las instituciones.
Entorno Jurídico-Legal
Estados Unidos y Puerto Rico
Durante los últimos años las Agencias Federales han ido estableciendo políticas para no otorgar
ayudas a instituciones que no estén debidamente acreditada por los organismos reguladores de la
especialidad; ejemplo Enfermería, Trabajo Social, Educación y Psicología. Estos cambios han
obligado a las instituciones de educación superior a presentar sus programas a las agencias
acreditadoras profesionales, cuando estas existan. Ejemplos de ellos son; NCATE para los programas
de preparación de maestros, NLNC para los programas de Enfermería, ABET para los programas de
Ingeniería así como otros en las áreas de Trabajo Social.
No está de más añadir que estos procesos de acreditación no solo son costosos, sino que el cumplir
con sus requerimientos traerá exigencias de facultad capacitada y el establecimiento de medidas de
avalúo que demuestren la excelencia académica, incluyendo entre éstas las tasas de reválidas o
certificaciones.
Este escenario, además, anticipa el interés de organizaciones profesionales de establecerse como
agentes acreditadores para las profesiones que actualmente no tienen este organismo, ejemplo son
Contadores, Químicos, y otros que aunque cuentan con pruebas estandarizadas o reválidas aun no
tienen gran inherencia en los currículos.
Al presente el Consejo de Educación Superior trabaja en la reestructuración de la Agencia con el fin
de fortalecer el componente de Acreditación que la Ley les confiere y así atender y velar por los
criterios de excelencia de las instituciones en Puerto Rico.
Entorno Escolar (como proveedores)
La población estudiantil de las escuelas públicas de Puerto Rico quienes al presente constituyen
nuestra principal fuente de estudiantes, ha disminuido paulatinamente durante los últimos años. La
tasa de graduación de los estudiantes de cuarto año se ha mantenido sobre el 93% a 94% en los
últimos cinco años. Por otra parte, las puntuaciones en el College Board han reflejado una merma, de
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85% a 79% desde el año 1999-2000 al 2000-2001.3 La tendencia en las puntuaciones del College
Board afecta el ingreso de estudiantes nuevos a los sistemas universitarios.
En Puerto Rico las instituciones de educación superior privadas dependen en gran medida de los
ingresos por concepto de matrícula. Puerto Rico cuenta con una aportación Federal significativa para
ayudas económicas a los estudiantes matriculados en instituciones de educación superior. Cerca del
82% de la matrícula total de nivel post-secundario cualifican y están recibiendo algún tipo de ayuda
económica de tipo federal. La mayoría de las ayudas a estudiantes se adjudican tomando como base
la necesidad económica de los estudiantes. El Programa Pell es el más conocido y aporta sobre 380
millones de dólares para distribuirse entre estudiantes a través de las mismas instituciones. Se anticipa
que el nivel de asignaciones para Beca Pell y otros programas de ayuda directa a los estudiantes
aumente pero no de manera significativa, lo que aumentará la necesidad por préstamos estudiantiles
para los cuales no sabemos la disposición de los estudiantes a asumir los mismos.
El perfil de la UCB refleja que un gran por ciento de los estudiantes proviene de familias de escasos
recursos económicos y que dependen de ayudas federales para costear sus estudios. Hasta el presente,
la cantidad de fondos asignados continúa en aumento.
La actual evaluación de la Ley de Educación Superior (Higher Education Act) trae entre sus
recomendaciones el aumento en las regulaciones, el rendimiento de cuentas, “assessment” y los
controles de precio en la matrícula. En los elementos de rendición de cuentas se incluyen las medidas
de retención, las tasas de graduación y empleabilidad, de avalúo y la efectividad institucional, así
como una definición clara de criterios de excelencia, particularmente para los programas de
certificados técnicos y vocacionales. En contraposición a esto se propone liberar a las instituciones
privadas de carácter lucrativo de las restricciones del 10% (que establece que los estudiantes debe
sufragar el 10% de su matrícula de fondos diferentes a los de Título IV, Pell) y se eliminó el requisito
de que los programas a distancia no excedan del 50% para que los estudiantes de los mismos puedan
solicitar la beca Pell; ahora los programas pueden ser 100% a distancia y ser considerados para becas.
Entorno del Sector Universitario y de Educación Postsecundaria
Participación en el Mercado y Principales Competidores
La UCB primordialmente ocupa la cuarta posición entre las alternativas universitarias que eligen los
estudiantes al momento de tomar el College Board, así se extrapola de los datos del College Board.
(Véase Anejo Matrícula: Estudiantes que tomaron el College Board…)
El crecimiento en la matrícula de las instituciones de educación superior demuestra un estancamiento
generalizado, no así en las instituciones postsecundarias no universitarias.
Las instituciones se enfrentan al replanteamiento de sus visión y misión a la luz de su entorno. Como
corolario, la operación ha de sufrir cambios en torno a: las modalidades de enseñanza y programación
de cursos; los términos académicos que ha de usar para beneficio de los estudiantes; las revisiones
curriculares para atemperar los programas con los estándares de acreditación o convertir los
programas en unos más orientados al empleo; y la reevaluación de los programas en relación al nivel
de enseñanza.
Lo anterior apunta a una contracción de las instituciones sea por:
3 Departamento de Educación, 1995 al 2001 y College Board, 1995-2001, pruebas de octubre.
A N A L I S I S S I T U A C I O N A L
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Menos programas, debido a:
Moratorias por falta de matricula estudiantil.
Programas que no cumplen con estándares de accountability y assessment.
Cambio en los niveles de enseñanza que ha de enfatizase.
La consolidación de programas.
Menos estudiantes y por consecuencia menos ingresos, debido a:
La reducción de la población entre los 18 y 24 años de edad.
La reducción de la carga de créditos de estudiantes no tradicionales de 25 años o mas, que
trabajan y estudiaran a tarea parcial.
La falta de dinero para estudiar.
La alta inflación en el costo de vida que retendrá al candidato en sus trabajos para así cumplir
con sus obligaciones.
La reducción de estudiantes auspiciados por sus empresas como estrategia presupuestaria ante
la inflación.
La falta de programas académicos orientados al auto empleo o empresarismo.
La reestructuración operacional que incluye el desplazamiento del capital humano ante una
operación costosa.
La ausencia de recursos docentes que cumplan con las exigencias de acreditadotas,
La reducción en recursos para la capacitación del recurso humanos docente y administrativo.
La UCB compite en su entorno con unas siete (7) instituciones de educación superior. Los
indicadores de matrícula estudiantil, cantidad de programas académicos, y cantidad de facultad a tarea
completa, no proveen toda la información necesaria para desarrollar un perfil de las instituciones y sus
condiciones para competir y subsistir. Las proporciones (ratios) de estudiante/profesor,
estudiante/programa y profesor/programa crean ese perfil institucional y su lugar ante la competencia
(Véase Anejo: Las universidades de la región: Gráficas 7 a 10).
La UCB a enero del 2007 contaba con unos 2,440 estudiantes, 63 programas académicos y 58
profesores a tiempo completo o “full time faculty” (FFT). De ahí que la UCB cuente con una
proporción de 38 estudiantes por programa académico (38:1), 43 estudiantes por profesor (43:1) y un
(1) profesor por programa (1:1). Este escenario se presenta menos costo eficiente en comparación con
otras instituciones como:
National College, que cuenta con una proporción de 91 estudiantes por programa académico (91:1),
87 estudiante por profesor (87:1) y un (1) profesor por programa (1:1),
UIPR-Bayamón que cuenta con una proporción de 86 estudiantes por programa académico (86:1), 55
estudiante por profesor (55:1) y 1.5 profesor por programa (1.5:1).
Si bien es cierto que una institución aspira a proporciones de excelencia, resulta oneroso en una
institución que depende en sobre el 90% de ayudas económicas federales. De igual forma
proporciones de estudiante/profesores bajas implica proporciones de estudiante/programas y
proporciones de profesores/programas altas.
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RETOS DEL AMBIENTE EXTERNO
Oportunidades
La UCB deberá analizar sus oportunidades educativas a la luz del perfil de su región, enmarcado
dentro del cuadro general de Puerto Rico. En términos generales se identifican las siguientes
oportunidades:
El aumento en la población mayor de 25 años propicia el desarrollo de modalidades de servicio no
tradicionales; educación para adultos, términos académicos reducidos, cursos en línea o híbridos,
carreras orientadas al empleo, convalidación de experiencias laborarles y lifelong learning o
capacitación al empleado. (Educación durante toda la vida).
El envejecimiento de la fuerza laboral y la falta de jóvenes que sustituyan a los mayores implica
que estos trabajaran mas tiempo y requerirán de readiestramiento que les permitan mantener sus
trabajos a la par del mercado y sus exigencias.
La necesidad de crear empleos y autoempleos para frenar el desempleo y enfrentar la economía
presenta la oportunidad para el desarrollo de programas autogestivos.
La pérdida de oportunidades en la manufactura abre las puertas a sectores relacionados con los
servicios de apoyos profesionales, tales como los legales, seguridad, de salud, sociales, educativos;
así también, las áreas del conocimiento tecnológico, telecomunicación, transportación e
informática.
Se perfila un crecimiento general en el sector de la salud, el comercio y los servicios de apoyo. El
aumento en la población femenina con necesidades o situaciones sociales especiales hacen de este
sector una oportunidad de servicios.
El aumento en la población masculina sin intereses universitarios, pero con aspiraciones sociales y
económicas, abre la oportunidad a ofertas técnicas y vocacionales de carácter auto-empresarial.
La Ley No Child Left Behind favorecerá las oportunidades de las instituciones de educación
superior para desarrollar alianzas con las escuelas, aumentando las posibilidades de reclutar más
estudiantes graduados de escuela superior.
La liberalización del Higher Education Act promete abrir el espacio para la oferta de programas
académicos en línea, pagos con ayuda económica en igualdad de condiciones que la educación
presencial.
Concentrar esfuerzos en desarrollar alternativas no tradicionales y de educación continuada para
que los trabajadores aumenten su educación y conocimientos técnicos.
Desarrollo de escuelas de padres y otro programas similares que servicio comunitario que
promuevan los valores cristianos de la UCB.
Desarrollo de programas académicos a nivel técnico o revisión de estos dirigidos por un enfoque
de apoyo laboral, esto es, que puedan ocupar empleos para los que no se requiere preparación
universitaria pero que actualmente están ocupados por estos. Dando paso, con esto, a movilidad
de los profesionales con bachillerato, a mejores oportunidades salariales y compensando el
„éxodo‟ de talento.
A N A L I S I S S I T U A C I O N A L
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Desarrollo de una oferta académica particular por tipo de modalidad que le de exclusividad al
programa académico que ya se destaca en un modalidad vs. otra. Por ejemplo, la matricula del
programa de Enfermería es más nutrida en la modalidad de Asciende que la regular.
Amenazas
Se identifican las amenazas a nuestra institución en particular y a la educación universitaria en general
a la luz del perfil de la región, enmarcada dentro del cuadro general de Puerto Rico y Estados Unidos.
En términos generales se identifican las siguientes amenazas:
Es necesario alinear la oferta académica actual con las necesidades de las empresas y del mercado.
La UCB debe mantener la pertinencia de su oferta académica creando programas y actualizando
los vigentes para dirigirla hacia los campos de conocimiento, teórico y práctico, y con enfoques
emergentes.
La liberación de restricciones federales que impactan la oportunidad de las instituciones a ofrecer
más ayuda federal a sus estudiantes (10% en las instituciones privadas lucrativas) impone un
factor adicional a los retos de competencia que la UCB tiene ante otras instituciones
postsecundarias.
Los factores sociales y personales que mueven a jóvenes y adultos a considerar como opción real
y práctica el estudio de carreras cortas vs. universitarias.
El aumento de instituciones postsecundarias no universitarias que incursionan en la oferta
académica al nivel universitario plantea un reto en la prestación y competencias por servicios de
calidad.
Considerando la reautorización del Higher Education Act, y las exigencias por criterios de
excelencia y avalúos asociados, es prudente evaluar los modelos que pueden ser aplicados.
La „exportación‟ de talento puertorriqueño por credenciales excelentes y con pobres oportunidades
de ubicación laboral y compensación salarial apropiados, debido en parte a la ocupación de estos
en empleos que no requieren preparación universitaria por parte de ciudadanos con la misma.
El alza en la inflación económica lleva a los ciudadanos a buscar trabajos adicionales restando
tiempo a las oportunidades de estudio.
La reducción de programas ofrecidos en horarios „regulares‟ como consecuencia de la merma en
estudiantes jóvenes y la búsqueda de empleo por parte de éstos.
Reducción de jóvenes profesionales o para-profesionales que sustituyan a los empleados veteranos
retrasa el retiro de éstos
Reducción de dineros federales para la educación superior con la salida de SEOG, Perkings
Loans, y otras.
La conciencia de la crisis interna puertorriqueña, producto de la inflación al 13%, el sales tax, la
pérdida de construcción e inversiones en bienes raíces entrará en choque con la confianza del
consumidor en torno a la economía y su conformismo.
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AMBIENTE INTERNO
Matrícula
Para el año 2003-04 un total de 2774 estudiantes que tomaron el College Board señalaron a la UCB
como una de sus alternativas, en el año 2004-05 una cifra similar hizo lo propio (2,728) y para el
2005-06 se registró una merma aproximada de 215 estudiantes con respecto al año anterior. Esto
incluyó una merma de 48 estudiantes que seleccionaron a la UCB como su primera opción. (Véase
Anejo Matrícula Gráficas 7 al 9)
Tendencias en matrícula
La matrícula de la UCB, en términos generales, presenta una tendencia a disminuir. Algunos datos
que así lo validan son:
La matrícula subgraduada ha disminuido cada año en más de un 8%. (Últimos dos años)
De los 7 grados asociados ofrecidos en la Institución, 5 tienen menos de 20 estudiantes, de éstos, 3
tienen menos de 10 estudiantes.
Otra tendencia en la matrícula es la tasa de participación de los estudiantes en seis programas, pese a
la existencia de 36 programas de bachillerato en la institución, son seis (6) los programas de mayor
matricula:
Educación K-III 14.47%
Trabajo Social 8.20%
Educ. Física Secundaria 6.35%
Contabilidad 5.12%
Psicología 4.47%
Educ. Pre Escolar 4.10%
En contraposición a esta concentración una gran cantidad de programas a nivel subgraduado apenas
cuentan con unos diez (10) estudiantes, en el Programa Regular son aproximadamente 13 y en el
Programa Regular Nocturno 24 (véase Anejo Matrícula: Gráficas 22 a la 29).
A nivel subgraduado todos los departamentos académicos muestran tendencias decrecientes siendo los
departamentos de Administración de Empresas y Ciencias los más afectados. El Departamento de
Administración de Empresas tuvo una pérdida de estudiantes con un 12.6% menos que el año
académico anterior una disminución de un 46% desde el 1998. Los grados asociados para este
Departamento disminuyeron casi en un 32.0% y el Bachillerato en Contabilidad disminuyó su
matrícula en 10.0%, en comparación con el año anterior. El programa de Sistemas Computadorizados
de Información disminuyó su matrícula en un 28.0%.
El Departamento de Ciencias Naturales, aunque mostró un incremento de un 7.7% con respecto al año
anterior este Departamento mostraba una disminución constante desde el año académico 1998. El
programa más afectado es el de enfermería el cual reflejó hasta este año mermas en las matrículas
ascendentes a más de un 15.0% anualmente.
A N A L I S I S S I T U A C I O N A L
19
El Departamento de Humanidades también mostró una disminución en su matrícula diurna cercana al
8.0%, aunque aumentó su matrícula nocturna. Los programas más afectados en el programa diurno
fueron Psicología y Trabajo Social, estos cambios se pueden explicar con el cambio del programa
regular nocturno a trimestres. Por su parte en el Departamento de Educación se observó una merma
de un 6.6% en los estudiantes diurnos y de un 2% en los estudiantes nocturnos (Asciende).
Admisiones
Las Admisiones del Programa Regular diurno muestran una tendencia a disminuir. Para el año 2002-
03 se matricularon 496 estudiantes nuevos, mientras que para el año 2005-06 se admitieron 341 o sea
un 31.0% menos que hace tres años (Véase Anejo Matrícula Graficas 1, 2, y 3). Esta merma en
admisiones se observa tanto en los estudiantes provenientes de escuela superior como los estudiantes
de transferencia.
Por otro lado, las admisiones del Programa Nocturno muestran tendencias a disminuir desde el Año
2003, donde mostró por primera vez una disminución. La disminución de admisiones en este
programa no es tan significativa como en el Programa Regular aunque los estudiantes de nuevo
ingreso prácticamente han desaparecido. (Véase Anejo Matrícula: Graficas 1 al 7).
Retención y bajas
Las tasas de retención para el primer año de estudios es de 68.9 (para agosto 2004) similar al de años
anteriores (Véase Anejo Matrícula: Gráfica 24). Esto puede ser explicado por el tipo de estudiante que
recibimos:
El 34.2% de nuestros estudiantes ingresan con un promedio menor de 2.50
El promedio de las pruebas de aprovechamiento es de 400 puntos (siendo 800 la puntuación
mayor)
En cuanto a las bajas totales, éstas no tienen ningún impacto significativo, el último semestre
representó un 2.6% de la matrícula total. (Véase Anejo Matrícula: Graficas 45 y 46).
Egresados
Durante el año académico 2005-06 se confirieron un total de 477 grados, los cuales se distribuyeron
de la siguiente manera:
59.3% Bachillerato
35.9% Nivel Graduado
3.1% CEDOC
1.7% Nivel Asociado
El 30.0% de los estudiantes graduados a nivel subgraduado tenían un promedio de 3.5 o más, a nivel
graduado el 97.1% obtuvo un promedio de 3.50 o más, el 81.4 terminó su grado con un promedio de
3.8 o más.
El 18.2% (87) de los grados otorgados a nivel subgraduado son del Departamento de Administración
de Empresas. El 21.0% (100) de los grados los confirió el Departamento de Educación.
A N A L I S I S S I T U A C I O N A L
20
El Departamento de Educación es el departamento con mayor cantidad de matrícula, sin embargo, es
el Departamento de Administración de Empresas el que proporcionalmente gradúa más estudiantes.
El 80.8% de los grados conferidos a Nivel Graduado son del Departamento de Educación.
Facultad
La facultad es un componente medular y esencial para la realización de la Visión y Misión de la UCB
por esa razón se requiere una sólida inversión en el reclutamiento, desarrollo y readiestramiento de los
recursos docentes. Entre las áreas más afectadas por esto se incluyen las computadoras e informática
y ciencias naturales. Es necesario que la facultad se mantenga actualizada en el dominio de las
destrezas y competencias relacionadas al uso de la tecnología, las nuevas regulaciones de salud y
nuevas tendencias de aplicación en el mercado.
Es necesario mantenerse evaluando los recursos en función de la satisfacción del estudiante, la
preparación y actualización de conocimientos, y el rendimiento y compromiso con el programa. Otro
elemento de suma importancia en lo referente a la facultad son las certificaciones requeridas por las
profesiones de manera que se garantice que éstos están aptos para ofrecer los conocimientos para los
cuales fueron contratados.
En el primer semestre de 2005, la Institución contaba con 199 profesores. De los cuales el 28.0%, son
profesores a tarea completa.
El promedio de edad de los profesores es de 49.27 años
El 75.0% de los profesores posee un grado de maestría, 21.0% un grado doctoral. Un 4% un
grado de Bachillerato.
El 80.0% de los profesores da clase a nivel de Bachillerato, el 20.0% a nivel Graduado.
Oferta Académica
El programa de certificados postsecundario se desarrolló con una oferta de 11 programas técnicos,
vocacionales y de altas destrezas buscando responder al creciente interés de estudiantes por realizar
estudios que los habiliten en un plazo corto para atender sus necesidades económicas,
responsabilidades de familia y sus metas de desarrollo profesional. Hasta el presente el mismo no ha
podido iniciar operaciones.
En el año académico 2002-03 la totalidad de la oferta académica de la UCB pasó por una revisión
curricular que trajo como resultado la ampliación de los créditos requisitos, convirtiéndonos en la
universidad con más créditos de la región de Bayamón. En dicha revisión no se realizó ninguna
consolidación de programas, ni se declararon en moratoria aquellos que no eran rentables, aunque en
algunos programas se dejó de matricular estudiantes y fueron retirados de la oferta académica
promocionada en los medios de comunicación
A partir de esta revisión se han incorporado nuevas ofertas a los departamentos de Educación,
Ciencias y Administración de Empresas. Se añadió a la oferta, también, programas de Maestría.
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Estructura de Gobierno y Gerencia
La gerencia estratégica y de calidad trascienden las funciones tradicionales de administración y
control para dar paso a una gerencia facilitadora que propicie la participación de los colaboradores.
Este tipo de gerencia permite que la organización se vea como una dinámica, dual y complementaria.
Desde el punto de vista operacional, la gerencia debe ser facilitadora de la gestión institucional y dar
apoyo para el logro de las metas y objetivos mediante acciones integradoras.
Las transformaciones en las organizaciones exigen una gerencia que promueva y facilite el trabajo en
equipo y que pueda manejar eficientemente una diversidad de personas con diversas destrezas a fin de
generar nuevos conocimientos. En esta gerencia los recursos humanos son activos principales, con
competencias, conocimiento y sabiduría organizacional. Estas transformaciones también traen, entre
sus consecuencias, los conceptos de calidad total, la reducción de la burocracia y el fomento de la
participación de los componentes de la empresa. Así mismo, se requiere de programas de
mejoramiento y aprendizaje continuo para que los empleados realicen sus labores a tono con los
cambios y tendencias que le permitan la UCB estar en la vanguardia de la enseñanza superior.
Finanzas
La función fundamental de las finanzas es el apoyo a la gestión académica con énfasis en el
fortalecimiento de la salud fiscal de la entidad.
Aproximadamente el 95% de los estudiantes dependen de ayudas económicas federales, locales o
combinadas. Un estudiante a tarea completa (matriculado en 12 créditos) que solicita ayuda de beca
individual (Beca Pell) y cualifica al máximo de otorgación federal recibe, aproximadamente unos
$4,500 por año.
En algunos casos esta cantidad no es suficiente y de no proveerse estas ayudas complementarias, el
estudiante tiene que sufragar esta diferencia parcial o totalmente con prórroga o recursos propios.
Telecomunicaciones e Informática
Es necesario reconocer que la tecnología y los sistemas de información son esenciales en el proceso de
enseñanza-aprendizaje, aumenta la eficiencia de la facultad, ayuda a los estudiantes al alcance de sus
metas educativas, permite el aprendizaje a distancia, apoya los servicios administrativos y facilita el
flujo de información a los departamentos académicos.
Se debe establecer procedimientos apropiados para la evaluación de equipos y sistemas
computadorizados. Para esto se hace uso de la política de adquisición y reemplazo de computadoras y
sistemas en el nivel sistémico y de las unidades académicas.
La planificación para las tecnologías de informática académica y administrativa incluye capital de
gasto y apoyo presupuestario para cumplir con el servicio prometido. El presupuesto tiene que
proveer para la adquisición, mantenimiento y reemplazo de los equipos y programas.
Infraestructura y Facilidades Físicas
La planificación de la infraestructura en las instituciones postsecundarias reside en la capacidad que
éstas tengan para garantizar que las inversiones mayores de infraestructura respondan fielmente a un
análisis integral. Es imprescindible una buena planificación físico-espacial y tecnológica que
A N A L I S I S S I T U A C I O N A L
22
estratégicamente dirija el camino hacia seguir el desarrollo de las estructuras y la tecnología de la
universidad. Este proceso debe asegurar la costo-efectividad y el uso adecuado y válido de la
tecnología dentro del escenario educativo. La planificación y gerencia de la infraestructura debe
responder a la oferta académica presente y futura, mediante la selección y utilización de una
tecnología que garantice el éxito de todas las actividades del salón de clases y administrativas.
La UCB ha invertido millones de dólares en instalaciones físicas modernas. Sin embargo, los
departamentos académicos están ubicados en edificios que requieren una pronta atención.
RETOS DEL AMBIENTE INTERNO
Fortalezas
Pese a que la situación de la universidad es una que genera preocupación entre los miembros de esta
comunidad universitaria existen una serie de fortalezas que ayudarán a dirigir los esfuerzos de
planificación, entre las más sobresalientes encontramos las siguientes:
El reconocimiento que hace la comunidad externa de los servicios académicos, las estructuras
físicas y el nivel cultural favorece a la UCB.
La variedad de oferta académica en diversos niveles de educación postsecundaria:
técnicos/vocacionales, subgraduados y graduados (maestría).
Altos niveles de satisfacción con los recursos docentes según expresado por los estudiantes en un
Estudio de Satisfacción Estudiantil.
Procesos de acreditación exitosa y con ello un personal que tiene la voluntad y para cumplir con
éstos y otros procesos que sean requeridos.
El establecimiento de vínculos exitosos con el Departamento de Educación. Esto contribuye a una
imagen positiva de la Institución que favorece a los egresados.
La acreditación por la Middle States Association y la autorización del Consejo de Educación
Superior y del Consejo General de Educación, viabilizan las oportunidades de ayudas económicas
federales a los estudiantes de todos los niveles académicos.
Catálogos (impreso y virtual) que formalizan la intención de la UCB de ofrecer programas serios,
competentes y de calidad.
Una infraestructura tecnológica adecuada .
Facultad preparada conforme a los criterios del CES para la enseñanza por niveles.
Las instalaciones físicas han sido mejoradas y expandidas aumentándose la capacidad de salones
de clases.
Ubicación geográfica y ambiente del campus.
La admisión de estudiantes que hayan comenzado sus estudios en otras instituciones reconocidas
(transferencias), así como la convalidación de cursos cuando se cumple con los criterios
institucionales, abre las oportunidades de una mayor tasa de reclutamiento para la Universidad.
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Los costos de matrícula para realizar estudios postsecundarios en la UCB son comparables con
otras instituciones postsecundarias.
Los servicios de matrícula a los estudiantes se han integrado y ampliado los horarios de servicio
para atender las necesidades de los estudiantes diurnos y nocturnos.
Los estudiantes tienen compromiso con su educación (cuando pasado los seis años para graduarse
no lo han hecho y continúan).
Acuerdos con otras universidades
Debilidades
Por otro lado existen una serie de debilidades que hay que superar para poder dirigir efectivamente los
esfuerzos de planificación, entre las más sobresalientes encontramos las siguientes:
Proporción de estudiantes/profesores baja, esto es, una oferta académica amplia vs. una matrícula
baja que obliga a la contratación de facultad a tarea parcial en cantidades que afectan los ingresos
y estabilidad de los programas requiriendo que se evalúen nuevas opciones de contratación.
La falta de recursos humanos en la estructura gerencial académica, limita las oportunidades para
desarrollar ágilmente una nueva oferta académica.
El Instituto Central no cuenta con una imagen propia y uniforme que lo posicione frente a sus
competidores como una opción en el presente y futuro.
La tendencia en los programas académicos a requerir amplios conocimientos y manejo de la
tecnología, requiere un constante readiestramiento de la facultad.
Pocas estrategias intencionales y establecidas para la retención de la población estudiantil.
Alto nivel de dependencia fiscal en las ayudas federales asignadas a los estudiantes.
Los servicios requieren ser atemperados a la población no tradicional, esto es, mayores de 25
años, que trabajan, estudian nocturno y a tarea parcial..
Las instalaciones físicas en los departamentos académicos no están actualizadas para cumplir con
requerimientos propios de un programa académico y para una buena educación.
Ausencia de un análisis más detallado de costo-efectividad de los programas para tener un
escenario claro de la universidad frente a su competencia.
La falta de mecanismos sistémicos y apropiados para el avalúo y la evaluación de la efectividad
institucional que propicien el desarrollo integral de la universidad.
El uso de calendarios dispares y a diferentes tiempos contribuye a la confusión estudiantil
limitando las oportunidades de desarrollo académicos futuros.
La matrícula recae en unos cuantos programas vs. muchos programas con poca matrícula.
El programa de Educación, el principal en términos de alumnos matriculados, requiere ser
reestructurado para que sus egresados cumplan con las Pruebas de Certificación para Maestros
(PCMAS).
A N A L I S I S S I T U A C I O N A L
24
La UCB requiere, como otras instituciones de educación superior, incorporar efectivamente la
tecnología entre sus servicios (académicos y administrativos), respondiendo a la necesidad
establecida por el mercado y la sociedad.
Currículos con alta carga de créditos al comprarse con otras instituciones y programas.
Limitaciones de las políticas institucionales para velar por el cumplimiento de procesos, sean
éstos fiscales, académicos, facultativos, de servicio estudiantil.
Falta de un plan de desarrollo profesional para todos los empleados.
Falta de un sistema de información integral que provea datos relacionados con los procesos
administrativos, gerenciales, académicos y de servicios a la vez que ofrece la oportunidad de
realizar investigación y análisis de datos uniformes y comparables.
Poco o pobres procesos de evaluación de los recursos humanos, docentes y administrativos y con
ello de ajustes salariales.
La programación de cursos dificulta que los estudiantes completen sus estudio en el tiempo
estipulado por su secuencial.
Ausencia de una cultura de innovación .
Poca relación institucional con el ambiente industrial empresarial y los organismos o asociaciones
profesionales.
Una separación marcada entre la facultad y la administración.
Predominio de la micropolítica en el sistema de comunicación institucional.
I D E N T I F I C A C I Ó N D E A S U N T O S E S T R A T É G I C O S
25
II. Identificación de Asuntos Estratégicos
ASUNTOS ACADÉMICOS
Realizar una revisión curricular de toda la oferta académica donde se incorporen las exigencias de
las entidades acreditadoras que rigen las profesiones para las cuales preparamos estudiantes.
Coordinar el Programa Regular diurno y el nocturno para que ambos se ofrezcan en una misma
modalidad y comiencen en fechas similares.
Declarar en moratoria aquellos programas que tengan una matrícula baja y realizar las gestiones
oficiales con el CES y la MSCHE.
Desarrollar una nueva oferta académica innovadora que responda a la necesidad establecida por
el mercado y la sociedad.
Desarrollar una oferta académica “a distancia” que sirva a la población de Puerto Rico, a la de
habla hispana en los Estados Unidos y a nivel mundial. El desarrollo de esta oferta debe
contemplar la el modelo de evaluación de los cursos y de la facultad encargada.
Incorporar el concepto de “life long learning” en el desarrollo de la nueva oferta académica.
Incorporar el concepto de autoempleo y empresarismo en el desarrollo de la nueva oferta
académica.
Fortalecer con carácter de urgencia el programa de educación de maestros mediante una revisión
curricular a tono con las exigencias de la ley “No Child Left Behind” y los resultados obtenidos
en la Pruebas de Certificación de Maestros (PCMAS).
Fortalecer el Instituto Central y el programa de Educación Continua.
Incrementar las oportunidades de investigación científicas a estudiantes y facultad.
Fortalecer la cultura de innovación
ASUNTOS ESTUDIANTILES
Fortalecer las tutorías utilizando medios tecnológicos y crear un “repositorio” de instrumentos y
programas de apoyo a los cursos.
Desarrollar un programa de honor para los estudiantes.
Continuar mejorando e integrando los servicios estudiantiles en especial los servicios nocturnos y
de fin de semana, de manera tal que se equiparen con aquellos ofrecidos a los estudiantes diurnos.
Establecer nuevas estrategias y esfuerzos significativos para mantener unos índices de retención y
graduación cónsonos con el perfil del egresado que se aspira.
ASUNTOS COMUNITARIOS Y DE PRESENCIA E IMAGEN INSTITUCIONAL
Incorporar actividades de aprendizaje dirigidos a padres y a la comunidad en general
I D E N T I F I C A C I Ó N D E A S U N T O S E S T R A T É G I C O S
26
Establecer acuerdos de colaboración con entidades públicas y privadas que dan servicio a la
comunidad como el Departamento de la Familia, la Oficina de Asuntos de la Mujer, la Oficina de
Asuntos de la Vejez, Comunidades Especiales y otras organizaciones y empresas interesadas en
asumir su responsabilidad social.
GERENCIA Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Definir y divulgar los mecanismos y control interno que se utilizan para velar por la transparencia
gerencial y fiscal de la UCB.
Estudiar la cultura organizacional de la UCB y evaluar su alineamiento con las metas
institucionales con el fin de desarrollar un plan para armonizar los intereses particulares con los
institucionales desarrollando una cultura colegiada.
FORTALECIMIENTO DE LA S FINANZAS
Diversificar la base económica de la Universidad Central de Bayamón de forma tal que se
disminuya la dependencia en los ingresos producto de los créditos matriculados y las cuotas,
además se debe contener el ritmo de crecimiento de los costos operacionales (administrativos y
académicos).
SISTEMAS DE INFORMACIÓN
Establecer un sistema de información académica que apoye el desarrollo de estudios e
investigaciones para la toma de decisiones institucionales.
CALIDAD Y EFECTIVIDAD INSTITUCIONAL
Evaluar la alternativa de expandir o mover el Instituto Central a otras instalaciones fuera del
recinto.
Desarrollar y elaborar instrumentos y pruebas de medición para poder evaluar el Programa de
Educación de Maestros.
Examinar el costo-efectividad de los programas académicos.
Aumentar el número de facultad con doctorado de acuerdo al desarrollo de nuevos programas
graduados y los requisitos de agencias licenciadoras y acreditadoras.
27
III. Dirección Estratégica, Metas, Objetivos, Estrategias e Indicadores
Dirección Estratégica 1
Establecer una oferta académica que favorezca nuestro desarrollo como una institución de educación superior de excelencia académica a
todos los niveles académicos. Una oferta que responda a los estándares académicos y características de excelencia establecidas por los
organismos y agencias reguladoras y/o acreditadoras, de acuerdo a las exigencias locales y globales de la sociedad.
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Mantener una oferta académica
actualizada.
Revisar toda la oferta académica
de la institución.
Descontinuar el ofrecimiento de
programas académico poco viables o
rentables.
Identificar y evaluar los programas
con poca matricula o cuya matricula
evidencia un continuo descenso en
su matricula.
Alinear los programas identificados
con la demanda del mercado con el
fin de clasificar los programas para
propósitos de revisión o moratorias.
Solicitar la moratoria de programas
no viables económicamente y que no
respaldan el mercado laboral.
Validar la relevancia en el mercado de
los programas académicos.
Número de programas
académicos evaluados.
Estudios de mercados
realizados.
Número de programas
en moratoria.
28
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Alinear los programas académicos
con la ubicación laboral y/o
profesional de sus egresados.
Desarrollar y allegar programas viables,
atractivos y que satisfagan la demanda
del mercado laboral cumpliendo con los
estándares de calidad propios de la
profesión y del programa mismo.
Identificar recursos expertos que –
ad honorem, por descarga o contrato
– colaboren en el estudio de
viabilidad del programa ofreciendo
información para el desarrollo del
mismo.
Evaluación y desarrollo la oferta de
certificados profesionales como
estrategia de desarrollo universitario
para profesionales.
Evaluación y desarrollo de
programas académicos de apoyo a
profesionales que puedan ofrecerse
como grados asociados y dirigidos al
empleo.
Hacer acuerdos de colaboración con
empresas para capacitar su personal
ante nuevas tendencias en cambios
tecnológicos y organizacionales. (Ej.
Estudios de mercados
y de egresados
Número de programas
nuevos autorizados
por el CES
Recursos contratados
Evaluación de la oferta
Número de grados
asociados sometido al
CES
Número de acuerdos
de colaboración
firmados
29
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
programas pilotos en farmacéuticas
o industrias de manufactura).
Incorporar en la oferta académica
los conceptos de:
o “life long learning.
o autoempleo.
Fortalecer e integrar las experiencias de
investigación a los currículos a nivel
graduado y subgraduado
Número de currículos
desarrollados con
experiencia de
investigación
Redefinir el perfil del egresado
(conocimiento, destrezas y
actitudes), las metas del
programa, sus objetivos, el
currículo y sus prontuarios, así
como el nivel académicos en que
se ofrece.
Identificar programas que requieren
reválidas o certificaciones para que el
egresado entre al mercado laboral
optimo a la profesión y alinear los
programas con las destrezas,
conocimientos y aptitudes evaluadas en
los exámenes estandarizados.
Número de programas
alieneados con las
reválidas profesionales
Obtener acreditaciones
profesionales de los programas
de:
Enfermería
Educación
Psicología
Trabajo Social
Identificar los programas existentes y
nuevos para los cuales existen
organismos acreditadores.
Participar activamente en las
organizaciones que acreditan y aprueban
currículos como son las juntas
examinadoras.
Programas y
organismos
acreditadores
identificados
Número de facultad
participante
30
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Solicitar pre-candidaturas para las
acreditaciones.
Alinear los programa académicos con
los estándares de los organismos
acreditadotes y las elementos medidos
en pruebas estandarizadas.
Crear un Fondo Especial con el fin de
allegar los recursos necesarios para
obtener las acreditaciones profesionales.
Número de solicitudes
Fondos asignados
Desarrollar y reforzar el Instituto
Central como instrumento de
capacitación para jóvenes y
adultos.
Desarrollar un oferta académica dirigida
a capacitar a los estudiantes en las
carreras cortas que serán futuras
demandas en el mercado.
Estudiar las tendencias de cambio en
los campo tecnológicos, científicos,
de salud, de educación y sociales
que requieran la recapacitación de
empleados o desplazados para la
futura obtención de empleo o retener
el que tiene.
Evaluar desarrollar programas con
funciones para-profesionales que
den apoyo a profesionales, ej,
paralegales, asistentes de terapia
física, ayudante de maestro…
Evaluar la relación de programas
técnico/vocacionales con la oferta
Programas
desarrollados y
autorizados por el
Consejo General de
Educación
31
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
del UCB – actual, nueva o revisada-
como estrategia para admitir
estudiantes cuyo interés es obtener
un grado universitario aun cuando
no cuentan con los requisitos o
progreso académico necesario al
momento.
Allegar programas técnicos que
requieran certificaciones.
Crear presencia e imagen del Instituto
Central en el Municipio de Bayamón y
su región.
Establecer un plan de promoción y
mercado que incluya las actividades
a realizarse en las variadas
dependencias para promover el IC.
o Mantener informado a los
orientadores de todo cambio en
la oferta del IC y de las ventajas
de esta para jóvenes que no
aspiran estudios universitarios
por cualquiera de las validas
razones.
o Participar activamente en las
ferias de empleo y educativas
que se realizan en escuelas
publicas y privadas así como las
auspiciadas por entidades
gubernamentales y privadas.
Plan de promoción y
mercadeo
32
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Crear una imagen propia para el IC
con logo y lemas registrados.
Fortalecer la estructura administrativa
del IC.
Campaña publicitaria
diseñada
Desarrollar un Programa de
Educación Continuada.
Diseñar una oferta de adiestramientos,
cursos, talleres y seminarios dirigidos a
profesionales que requieren cumplir con
horas de educación continuada
periódicas para continuar ejerciendo su
profesión.
Obtener la acreditación del Accrediting
Council for Continuing Educational and
Training
Crear actividades que involucren a la
comunidad con el fin de crear presencia
en ésta.
Número de cursos
desarrollados y
ofrecidos
Acreditación
Número de miembros
de la comunidad
participantes
Ofrecer un currículo flexible con múltiples
modalidades de enseñanza, esto es: cursos
en línea, cursos híbridos, convalidación de
experiencia laboral.
Desarrollar un programa de
educación a distancia
anualmente, tanto a nivel
graduado como subgraduado.
Identificar y contratar recursos externos
con la experiencia y capacidad en el
desarrollo de programas a distancia y el
dominio de la materia que habrá de
enseñarse.
Hacer acuerdos colaborativos con otras
instituciones académicas para el
desarrollo de programas académicos a
distancia.
Número de programas
desarrollados y
ofrecidos a distancia
Número de recursos
contratados
Acuerdos
colaborativos firmados
con instituciones y
empresas
33
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Hacer acuerdos colaborativos con las
empresas para desarrollar cursos y
programas a distancia dirigidos a
capacitar y a su personal ante las nuevas
tendencias y cambios
Número de actividades
desarrolladas bajo los
acuerdos
Reevaluar el componente de educación
general para crear cursos en línea.
Diseñar prontuarios y silabarios que
faciliten el estudio independiente de los
estudiantes a la vez que se cumple con
el material a ofrecerse.
“Traducir” los cursos presenciales a
cursos en línea.
Evaluar las plataformas para fortalecer
la educación a distancia y escoger la
más apropiada y costo efectiva.
Número de cursos
ofreciéndose en línea
Número de estudiantes
matriculados
Prontuarios y
silabarios
Estudio de evaluación
plataforma en uso
Fortalecer los recursos
académicos en línea e híbridos
para la modalidad Asciende.
Promover el uso de la tecnología como
herramienta para el proceso de
enseñanza –aprendizaje.
Recursos académicos
en línea desarrollados
Incorporar el assessment de manera
sistémica y sistematizada en el proceso de
enseñanza -aprendizaje
Definir los estándares de calidad
a ser evaluados en el proceso de
enseñanza–aprendizaje.
Definir o crear los indicadores a ser
utilizados en esta evaluación.
Utilizar los resultados obtenido en las
evaluaciones institucionales en los
procesos de revisión curricular.
Indicadores
desarrollados
Por ciento de
estudiantes que pasan
las reválidas
34
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Utilizar los resultados de revalidas y
certificaciones como indicador la
calidad del programa.
Dirección Estratégica 2
Forjar un nuevo de ambiente de aprendizaje para desarrollar la capacidad, creatividad y sensibilidad de todos sus integrantes (directivos,
estudiantes, facultativos y administrativos y gerenciales) con el fin de desarrollar la calidad de su quehacer universitario, comunitario y
social.
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Transformar a la facultad en una
facilitadora del aprendizaje, atenta a
responder a la demanda de los enfoques
interdisciplinarios en el desarrollo de la
persona educada y sensible a las
necesidades de los estudiantes.
Capacitar a toda la faculta en el
proceso enseñanza-aprendizaje.
Crear y apoyar un programa de
desarrollo y educación continuada para
toda la facultad.
Establecer requisitos de horas de
educación continuada
Ofrecer oportunidades de desarrollo a la
facultad cuya preparación no cumple
con la requerida por entidades de
licenciamiento y acreditación para
atender el nivel y programa al que está
adscrito.
Número de profesores
que participa en
actividades de
capacitación.
Número de horas en
educación continuada
recibidas
Número y por ciento
de profesores con
licencias
35
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Fortalecer un plan de desarrollo de la
facultad que corresponda a las
necesidades de capacitación en la
materia o disciplina a fortalecer.
Aumentar recursos fiscales
Desarrollar un plan de sabáticas para
ofrecer oportunidad a la facultad
para realizar estudios,
investigaciones, publicaciones, u
otros proyectos de común interés.
Capacitar a la facultad en la
incorporación del uso de la tecnología
en el proceso de enseñanza y de
aprendizaje.
Programar actividades de
aprendizaje en torno a diseños
curriculares en línea y plataformas.
Incentivar la desarrollo de cursos en
línea.
Plan de desarrollo de
facultad
Cantidad de fondos
asignados para el
desarrollo de la
facultad
Plan de sabáticas
Número de profesores
que participan en
investigaciones
Número de profesores
que realizan estudios
Número de profesores
que publican libros,
artículos y revistas
Número de profesores
capacitados para la
enseñanza utilizando
recursos tecnológicos,
tales como:
36
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Desarrollar formulario de evaluación de
la calidad de los cursos en línea
diseñados así como proveer la
evaluación del cursos por parte de los
estudiantes y de otros miembros de la
facultad.
Educar a la facultad en las nuevas
técnicas de enseñanza a los grupos que
emergen como población típica para la
UCB.
Capacitar a la facultad con
metodologías andragógicas para la
enseñanza de adultos.
Ofrecer talleres que discutan el que
hacer de los diferentes segmentos
del mercado que la UCB atiende.
Delegar en la Facultad a Tarea
Completa la mentoría de la facultad que
se incorpora a la UCB, sean a tarea
parcial o completa.
Guías en línea
Cursos híbridos
Cursos con apoyo
en línea
Número de
Evaluaciones de
cursos realizadas
Número de
capacitaciones en
metodologías
andragogias
Mentorías ofrecidas
37
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Incorporar a la facultad a tiempo parcial
a participar en actividades y proyectos
que contribuyan a su desarrollo
profesional en el contexto de la UCB.
Motivar a la facultad a ser recursos para
el desarrollo profesional y empresarial
de los estudiantes.
Promover el uso de las páginas
electrónicas del sistema Colleague.
Proveer fondos para el desarrollo de
proyectos innovadores que maximicen
la experiencia práctica de los
estudiantes.
Adiestrar a la facultad en el desarrollo
de propuestas de recursos externos.
Capacitar a la facultad en la aplicación
de modalidades no tradicionales de
estudio permitidas por las regulaciones
estatales y federales para programas de
naturaleza técnica no universitaria.
Proveer a los instructores de
experiencias formativas en áreas de
avalúo, evaluación y revisión curricular.
Adiestrar a los instructores en
Número de profesores
a tiempo parcial que
participan en
actividades y
proyectos
Fondos asignados a
proyectos innovadores
Propuestas elaboradas
por la facultad.
Modalidades no
tradicionales
desarrolladas
Número de cursos que
utilizan herramientas
de evaluación
38
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
estrategias no tradicionales de
enseñanza.
Reclutar y retener la facultad
mejor preparada y propiciar su
continuo desarrollo profesional..
Establecer un acervo de recursos.
Desarrollar un sistema de evaluación de
la facultad que incluya la evaluación de
los estudiantes, de la administración, de
pares y una auto-evaluación.
Contar con expedientes de la
facultad actualizados y auditados
periódicamente.
Añadir a los procesos de evaluación
para obtener ascensos los criterios
de actividad de investigación,
publicación, servicio comunitario,
servicios estudiantiles y
administrativos.
Reubicar a la facultad cuando esto sea
necesario para cumplir con los
requisitos de dominio y grado y su
correspondencia con los programas y
niveles de enseñanza.
Número de profesores
evaluados
Número de
expedientes auditados
y actualizados
Revisar y enmendar documentos
normativos y políticas sobre las
facultad, sus derechos,
responsabilidades, cargas
académicas, evaluaciones y
otros.
Definir políticas claras de reclutamiento,
evaluación, derechos y
responsabilidades de la facultad, así
como de carga académica.
Establecer un fondo de retiro para la
facultad a tarea completa.
Documentos y
políticas revisadas
Fondo de retiro
establecido y cantidad
39
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
de dinero asignada
Fomentar la participación activa
de la facultad en procesos de
licenciamiento y acreditación,
así como la investigación,
publicaciones, actividades
administrativas y servicio
estudiantil y comunitario.
Fomentar la conciencia de la
importancia y relevancia que tiene la
labor de investigación, publicaciones y
servicios administrativos y estudiantiles
en su rol y desarrollo como facultad.
Promover en la facultad la participación
activa en las actividades de
licenciamiento y acreditación de la UCB
como estrategia para aumentar el
conocimiento entorno a los requisitos y
criterios de excelencias que estas
entidades locales, regionales y
profesionales establecen.
Fomentar en la facultad la participación
en procesos de acreditación y
licenciamiento de otras instituciones
educativas como estrategia para validad
los criterios de excelencias y establecer
parámetros de comparación
„benchmarking‟.
Número de profesores
que participan en los
procesos de
acreditación
Número de descargas
asignadas por tipo
Número de profesores
participando como
recursos en procesos
de acreditación en
otras universidades
Involucrar a la facultad en los
procesos estudiantiles
convirtiéndolos en agentes de
retención
Proveer consejería académica al
estudiante para que el proceso y la
definición de su meta educativa sea
efectiva y exitosa.
Desarrollar un programa de tutorías
utilizando la tecnología.
Número de consejerías
ofrecidas
Tutorías tecnológicas
desarrolladas
40
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Fomentar la participación de la facultad
en proyectos extra y co-curriculares.
Número de profesores
participando en
proyectos curriculares
Desarrollar estudiantes y egresados
responsables que se distingan por su
capacidad para el pensamiento crítico, la
comunicación efectiva, el conocimiento
científico, matemático y tecnológico, la
responsabilidad ética, la sensibilidad
estética y la conciencia cristiana.
Retener y apoyar al estudiante en
la consecución de su meta
académica a la vez que
desarrolla destrezas, cultiva
valores estéticos, sociales, éticos
y espirituales.
Incorporar a los estudiantes a las
actividades co-curriculares que
contribuyan a su desarrollo moral, social
e intelectual.
Proveer foros de expresión académicos
y culturales a los estudiantes como
exposiciones, demostraciones y otros.
Identificar proyectos comunitarios en
los que puedan ser incorporados los
estudiantes como recursos.
Fomentar el desarrollo de alianzas
colaborativas educativas y experiencias
fuera del salón de clases.
Promover los programas de internados
para enriquecer el aspecto práctico de la
oferta académica.
Incorporar a los estudiantes a las
actividades estudiantiles que celebran
los logros académicos.
Porcentaje de
retención por cohorte
Número de estudiantes
que logran su meta
académica y por ciento
de satisfacción
Número de estudiantes
participando en las
actividades co-
curriculares
Número de estudiantes
participando en
proyectos
comunitarios
Número de estudiantes
participando en
internados
41
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
. Atemperar los servicios
estudiantiles a los cambios en el
perfil de la población estudiantil
para atender sus necesidades
presentes y emergentes como
egresados
Propiciar una clara declaración de
concentración desde la admisión a los
programas académicos.
Propiciar que los estudiantes se
matriculen en el programa que aspira.
Proveer acceso a programas conformes
a su preferencia, necesidades y
aptitudes.
Promover que los estudiantes admitidos
completen sus programas en un período
máximo de:
dos (2) años en el Instituto,
tres(3) años los grados asociados,
seis (6) años los bachilleratos, y
tres (3) años las maestrías.
Desarrollar un Programa de Estudiantes
de Honor que extienda sus servicios
para que el estudiante continúe estudios
en la Universidad en el próximo nivel
académico.
Cantidad de
estudiantes que
cambian de
concentración
Promedio de años para
terminar el grado
Estudiantes con
necesidades especiales
atendidas.
Número de estudiantes
en el programa de
honor
Total de estudiantes
identificados como
talentosos
42
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Ofrecer ayudas necesarias para una
transición y adaptación favorable y
adecuada al ambiente pre-universitario.
Fortalecer los programas de prevención
de alcohol y drogas, SIDA y la
violencia.
Continuar con la prestación de servicios
educativos y apoyo tecnológico a
estudiantes con necesidades especiales.
Fomentar el desarrollo de
organizaciones estudiantiles, incluyendo
el Consejo de Estudiantes.
Número de servicios a
los estudiantes por
tipo de servicio
Número de
organizaciones
estudiantiles
establecidas
Mejorar los servicios de apoyo
administrativos y académicos.
Fortalecer los servicios a los estudiantes
tales como el acceso a los laboratorios
de destrezas básicas, biblioteca,
computadoras, incluyendo a los
estudiantes con limitaciones físicas y
académicas.
Hacer uso óptimo de la tecnología para
facilitar y agilizar los servicios
administrativos de apoyo a los
estudiantes.
Proveer ayudas económicas que apoyen
al estudiante en el logro de sus metas
académicas. Proveer servicios que
Resultado de los
estudios de
satisfacción de
estudiantes activos y
de egresados.
Cantidad de ayudas
económicas asignadas
a estudiantes por tipo
43
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
ayuden y posibiliten la adaptación del
estudiante a los procesos académicos,
sociales y culturales.
Continuar agilizando los servicios
administrativos y gerenciales de apoyo
al estudiante apoyo eficientes, efectivos
y pertinentes.
Diseñar e implementar proyectos de
retención de los estudiantes en los
programas y departamentos.
de ayuda.
Total de estudiantes
recibiendo ayudas
económicas por tipo
de ayuda.
Fortalecer el sistema de gerencia para que
sea una más ágil, dinámica y hábil al
servicio de la comunidad universitaria.
Establecer mecanismos y
procesos para la rendición de
cuentas (“accountability”) al
público sobre la calidad de los
programas académicos.
Crear la Oficina de Cumplimiento y
Acatamiento.
Establecer un plan para determinar el
nivel de cumplimiento de la UCB con
las normativas institucionales, estatales
y federales.
Crear y documentar normativas para
procesos claves.
Nivel de cumplimiento
en las áreas evaluadas
en el plan
Fortalecer el componente de
Planificación y Estudios
Institucionales y su aportación al
proceso gerencia de toma de
decisiones.
Incorporar elementos de la calidad total,
desarrollo de indicadores, la
planificación y el enfoque sistémico en
los procesos gerenciales y
administrativos de la UCB.
Indicadores
desarrollados
44
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Incluir el análisis de situación de la
UCB en los esfuerzos de Planificación
que realiza el Decanato Académico.
Actualizar el Plan de Estudios
Institucionales que de la Oficina de
Planificación.
Planes de acción
elaborados
Estudios
institucionales
realizados y
publicados
Transformar la UCB y su
personal mediante el
ofrecimiento de oportunidades
para aprendizaje.
Estimular la participación del personal
no docente y administrativo en el
proceso de toma de decisiones.
Fortalecer política y un sistema de
capacitación y desarrollo para los
empleados administrativos.
Asignar fondos para el plan de
desarrollo de empleos.
Promover el desarrollo del personal
administrativo y de apoyo académico en
las áreas de Colleague.
Total de empleados
que recibe
adiestramientos, por
tipo de adiestramiento.
Fondos asignados al
adiestramiento del
personal
Lograr la autosuficiencia económica de
los departamentos y la UCB a la vez que se
reduce la dependencia en los derechos de
matrícula subsidiada por ayudas de Título
IV.
Lograr un manejo estratégico de
la condición financiera de de la
UCB.
Promover el uso óptimo y efectivo de
los recursos de la UCB.
Aumentar la asignación presupuestaria
directa a los Departamentos.
Establecer proyectos auxiliares para el
fortalecimiento de la base financiera.
Incorporar servicios técnicos en la
creación de empresas auxiliares.
Razón de gastos por
función
Empresas y proyectos
auxiliares
desarrollados
45
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Desarrollar y patrocinar empresas
auxiliares productivas.
Promover la búsqueda y asignación de
Fondos externos para el desarrollo de
los Departamentos y sus programas
académicos.
Ampliar la disponibilidad de fondos
mediante la asignación de recursos
externos.
Incorporar a los egresados en un
Programa de Exalumnos para la
recaudación de fondos
Ingresos neto
obtenidos
Cantidad de
propuestas sometidas
y aprobadas
Cantidad de fondos
obtenidos
Fondos recaudados
Establecer modelos de apoyo
fiscal a los estudiantes que así lo
necesiten.
Dirigir los gastos hacia aquellas
actividades que sean más eficientes y
eficaces para lograr que los estudiantes
alcancen sus metas académicas.
Establecer costos para los
programas académicos que sean
competitivos a la vez que costo-
beneficiosos para UCB.
Definir una formula para el cálculo de
operación de los programas
considerando los factores de:
proyección de estudiantes a
matricularse,
complejidad de programa,
credenciales y reclutamiento de
recursos docentes,
costos de equipo y materiales,
Desarrollar un modelo
de costo
Desarrollar las
siguientes
proporciones y/o
razones:
Costos directos de
personal por
facultad
Costos directos de
46
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
acceso a laboratorios,
duración del curso,
beneficios al estudiantes (como
uniformes),
otras cuotas institucionales y costos
indirectos.
Utilizar estudios de costo-efectividad y
costo-beneficio como elemento
fundamental en la toma de decisiones.
personal por
estudiante
Costo por
estudiante por
materia
Costos directos de
mantenimiento por
estudiante
Costos indirectos
por estudiantes
Costo por oferta
académica y
programas
Costo por ofrecer
cada crédito
Crear presencia de la UCB mediante una
amplia apertura hacia la comunidad
puertorriqueña e internacional a través de
los medios de comunicación.
Continuar promoviendo la
imagen de la UCB niveles
internos y externos al recinto.
Incorporar activamente a la Oficina de
Promoción, Mercadeo y la de
Relaciones Públicas, en el proceso de
mercadeo, promoción y publicidad
desarrollado por la agencia publicitaria.
Resaltar el liderazgo de la UCB en la
educación y en particular en autismo.
Continuar la difusión y divulgación de
la oferta académica y servicios de la
UCB.
Total de
intervenciones
promocionales y
publicitarias
Resultados de estudios
de mercado
Total de acuerdos,
convenios, consorcios
o intercambios.
47
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Continuar la incorporación de los
programas académicos particulares en la
campaña de mercadeo institucional.
Reeditar los catálogos de acuerdo con la
revisión curricular utilizando una
variedad de medios que incluyan
impresos, discos, website.
Dar énfasis en las cualidades de
prestigio, calidad, solidez y valores
institucional de la UCB como elementos
que respaldan la oferta académica.
Continuar con la publicación de
anuncios y comunicados de prensa en
Nivel de participación
en eventos especiales
Publicaciones
desarrolladas
frecuencia de
inserción en los
medios de
comunicación tales
como: prensa, radio,
tv/cable, cine
curzacalles, billboard,
etc.
Número de
pulgadas en
anuncios impresos
Número de pautas
y minutos
contratados en
radios
48
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
periódicos regionales, prensa nacional y
revistas comerciales entre otras
opciones.
Hacer uso del inventario de logros
alcanzados por egresados de la UCB
como herramienta publicitaria, tales
como testimonios de éxito académico,
colocación de empleo y otros.
Desarrollar una imagen propia para el
Instituto Central que incluya lemas y
logos, registrados.
Tener un claro entendimiento del
mercado y sus componentes:
oferta de empleo, competencia o
pares y población.
Realizar estudios de mercado por
unidades académicas, regiones
geográficas.
Estudiar el mercado laboral en función
de la oferta y demanda de empleo.
Estudiar la competencia evaluado los
aspectos de duración del programa, los
costos, oferta académica y la calidad.
(Benchmarking)
Estudiar la población prospecto para
carreras cortas.
Establecer acuerdos, consorcios
y otras formas de colaboración
con empresas privadas,
educativas, gubernamentales y
cívicas.
Continuar la vinculación con otras
instituciones locales a través de
acuerdos, convenios y consorcios.
Acuerdos y consorcios
establecidos
49
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Colaborar, celebrar y auspiciar
actividades académicas y co-
curriculares.
Entrar en relación con asociaciones y
organizaciones relacionadas con la
educación postsecundaria no
universitaria, tanto pública como
privada.
Dirección Estratégica 3
Fortalecer las estructuras física y tecnológica de la UCB de forma que permita el desarrollo del ambiente de aprendizaje a la vez que
fortalece el proceso gerencia y de toma de decisiones.
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Fortalecer la infraestructura gerencial y
académica de la UBC mediante el uso de
una tecnología que fusione ambos
elementos.
Desarrollar y mantener una la
infraestructura tecnológica que
facilite la obtención de datos
académicos y gerenciales.
Unificar bajo un sistema de información
los procesos académicos,
administrativos y financieros.
Establecer un protocolo para
adquirir y reemplazar equipos
tecnológicos y de información.
Establecer un procedimiento para la
evaluación de equipos y sistemas
tecnológicos.
Evaluar los sistemas que
actualmente estas siendo utilizados
Número de servicios
ofrecidos
Número de informes
desarrollados
Cantidad de fondos
asignados a la compra
50
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
por la UCB para diversos procesos,
tanto académicos como
administrativos. Ej. Colleague.
Fortalecer la asignación del presupuesto
para atender el mantenimiento,
actualización y adquisición de equipos.
Incrementar el usos de programas „open
source’.
y mantenimiento de
equipo tecnológico y
de laboratorios
Programas öpen
source” utilizados
Propiciar la constante capacitación y
adiestramiento del personal relacionado
con los servicios tecnológicos.
Provee a las oficinas y departamentos
acceso y los aspectos académicos y
administrativos que les atañen.
Adiestrar a la comunidad universitaria
para que haciendo uso de la tecnología
informática generen los informes
necesarios para la mejor administración
y proceso gerenciales, ej. estudio
institucionales, presupuestos,
contabilidad, y gerencia estudiantil.
Dar énfasis al desarrollo de
infraestructura relacionadas con los
departamentos: salones, talleres,
laboratorios y oficinas.
Número de informes
activados y en uso por
los usuarios
51
Metas Objetivos Estrategias Indicadores
Mantener la planta física e instalaciones
en condiciones óptimas para fortalecer el
ambiente necesario para el cumplimiento
de la Misión institucional conforme a los
requerimientos de entidades licenciadoras
y acreditadoras, así como con las agencias
gubernamentales.
Desarrollar un Plan Maestro a
cinco (5) años.
Desarrollar un Plan de Mejoras
Permanentes.
Proyectos de mejoras
realizados
Cantidad de recursos
asignados
Plan de Mantenimiento
Preventivo para la propiedad
mueble e inmueble para obtener
la máxima operación al menor
costo posible cumpliendo con
estándares de seguridad.
Establecer un sistema de información
preciso y actualizado de las labores de
mantenimiento por equipo.
Evaluación constante de salones,
laboratorios, oficinas y espacios
comunes.
Inspección periódicas de las
instalaciones de plomería, energía
eléctrica.
Fortalecer el plan de emergencias y
desalojos.
Fortalecer el Plan de embellecimiento y
ornato.
Gastos en
mantenimiento
