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PLAN ESTRATÉGICO INSTITUCIONAL
GESTIÓN 2016-2020
Cochabamba, septiembre de 2015
CONTENIDO PÁG.
INTRODUCCIÓN 2
EL PLAN ESTRATÉGICO 4
DIAGNÓSTICO 5
REVISIÓN DE LOS LINEAMIENTOS ESTARTEGICOS 15
MARCO ESTRATEGICO 16
CUADRO DE MANDO INTEGRAL 21
ACTIVIDADES E INICIATIVAS ESTRATÉGICAS (MARCO
OPERATIVO)
26
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 30
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
I. INTRODUCCIÓN
1.1. Antecedentes de la organización
La Federación de Entidades Empresariales Privadas de Cochabamba (FEPC) es
una Institución de derecho privado, sin fines de lucro, establecida como asociación
civil, actualmente su rol se centra en representar y defender los intereses de sus
miembros y de la comunidad empresarial en el ámbito departamental, nacional e
internacional. Así mismo, promueve condiciones favorables para el desarrollo de la
actividad empresarial privada y participa activamente en el desarrollo económico y
social de Cochabamba.
El accionar de la FEPC también está orientado a actividades educativas, científicas,
de formación y capacitación, así como a la promoción de la Responsabilidad Social
Empresarial. Estas actividades son desarrolladas a través de Fundaciones que
actúan como brazos operativos de la Institución.
La FEPC fue fundada el 3 de agosto de 1969, constituyéndose en la primera
federación departamental de empresarios de Bolivia. Las entidades fundadoras de
la FEPC fueron:
Cámara Departamental de Comercio (actual Cámara de Comercio y
Servicios de Cochabamba).
Cámara Departamental de Industria.
Asociación Bancaria (actual ASOBAN – filial Cochabamba).
Asociación de Avicultores.1
Desde su fundación, la FEPC se ha constituido en impulsora de importantes
organizaciones y movimientos que hoy en día son pilares del desarrollo
Cochabambino y del fortalecimiento de la sociedad. Entre estas instituciones se
encuentran:
Comité Cívico de Cochabamba
Parque Industrial Santivañez
Universidad Privada Bolivia
Fundación FEICOBOL
Fundación TELEMARATON
11 Extraído de http://www.fepc.org.bo/index.php/es/acerca-de-la-fepc/nuestra-historia el 30 de agosto de 2015
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
Fundación INFOCAL Cochabamba
Por su labor y aporte al fortalecimiento de la región, la FEPC ha recibido varios
reconocimientos, entre los más sobresalientes están: condecoración Cóndor de Los
Andes, condecoración Manuela Gandarillas y condecoración Sol de Septiembre.
Hoy en día, la FEPC es la máxima organización empresarial del Departamento de
Cochabamba y está conformada por trece Asociaciones y Cámaras empresariales
que, en conjunto, agrupan a aproximadamente 2.500 empresas formales - entre
micro, pequeñas, medianas y grandes.2
II. EL PLAN ESTRATÉGICO
2.1. Objetivo General
Desarrollar de forma colaborativa el Plan Estratégico de la Federación de Entidades Empresariales Privadas de Cochabamba de acuerdo a la metodología del Balanced Score Card, buscando su adecuación a los nuevos escenarios institucionales, del sector empresarial y de la realidad departamental y nacional. Incluir dentro la planificación estratégica la visión, intereses y necesidades de las cámaras y asociaciones afiliadas, a fin de contar con un plan estratégico consensuado y que cumpla con mayor amplitud las necesidades de la organización.
2.2. Objetivos específicos
Los objetivos específicos de la metodología que nos permitirán alcanzar los Objetivos Generales planteados son los siguientes:
Realizar un diagnóstico marco, que incluya las perspectivas de las entidades afiliadas a la FEPC.
Contar con un diagnóstico institucional actualizado basado en el análisis FODA y las fuerzas de PORTER.
Revisar, validar o en su caso reformular los lineamientos estratégicos (Misión y Visión) de la FEPC.
Formular objetivos estratégicos, indicadores y metas para el periodo 2016- 2020
2 Extraído de http://www.fepc.org.bo/index.php/es/acerca-de-la-fepc/presentacion en fecha 30 de agosto de
2015
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
Formular el Tablero de Control Operativo permitiéndonos la alineación de los objetivos estratégicos con los planes de acción y/o tareas de la organización.
2.3. Alcance
El alcance de la consultoría es: “Elaboración del plan estratégico institucional para la Federación de Entidades Empresariales Privadas de Cochabamba, con una proyección de los objetivos estratégicos para las gestiones del 2016 al 2020 y planes de acción para la gestión 2016”.
III. DIAGNÓSTICO
La primera etapa de la planeación estratégica es el análisis del entorno y el diagnóstico institucional, a partir de los cuales podrá establecerse los objetivos a lograr con el fin de alcanzar la visión, superando las debilidades, aprovechando las oportunidades y disminuyendo las amenazas. El diagnóstico institucional establecido dentro de la metodología está dividido en tres etapas:
o Diagnóstico Macro, ejecutado a través de entrevistas a los representantes de
las instituciones afiliadas
o Taller FODA - personal administrativo de la FEPC
o Taller FODA - Consejo Directivo de la FEPC
3.1 Diagnóstico Macro
El diagnóstico macro refleja los resultados de la primera etapa de diagnóstico basada en entrevistas individuales a los representantes de las instituciones afiliadas. El resumen del diagnóstico ha sido desarrollado de forma que agrupe opiniones congruentes, muestre de forma porcentual la coincidencia con las variables detectadas. Así mismo, con el fin de facilitar el análisis en este informe se incluyeron únicamente las variables representativas y coincidentes, más no así las opiniones particulares del personal entrevistado. 3.1.1 Instituciones entrevistadas
El diagnóstico se desarrolló en el mes de septiembre de 2014, y las instituciones que participaron son:
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lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
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o Fundación IDEA
o Fundación FEICOBOL
o Fundación INFOCAL Cochabamba
o Universidad Privada Boliviana
o ASOBAN – Regional Cochabamba
o Cámara Regional de Despachantes de aduana
o Cámara de Exportadores
o Cámara de Industria
o Cámara de Comercio y Servicios
o Cámara de la Construcción
o Cámara de Minería
o Asociación Boliviana de Aseguradores – Filial Cochabamba
o Federación de Medios de Comunicación
o Asociación de Mujeres Empresarias y Profesionales
3.1.2 Resultados
A continuación se presentan los resultados de las entrevistas realizadas a los representantes de las cámaras afiliadas a la Federación de Entidades Empresariales Privadas de Cochabamba, agrupados por variable analizada. Debe rescatarse que el tenor de la investigación es un relevamiento de opiniones mas no una encuesta cuantitativa, por lo cual no se expresaron ideas únicas, sino cada entrevistado expresó un conjunto de ideas, las cuales al ser analizadas permitieron ir sacando conclusiones en cuanto a congruencia y frecuencia.
A. Pregunta 1: ROL DE LA FEPC
El rol o función principal que debe cumplir la FEPC desde el punto de vista de los entrevistados contempla dos aspectos:
o El 50 % manifiesta que su rol es la representación de los intereses de sus
afiliados.
o El 50%, manifiesta que es función de la FEPC el proteger los intereses
económicos y de supervivencia de sus asociados en el marco legal , asistir y
gestionar los problemas que presenta cada cámara y la búsqueda e impulso
de nuevas oportunidades de negocio en vías del desarrollo empresarial y
consecuentemente aportar al desarrollo departamental.
En contraposición el 60% no se siente representado y percibe que sus solicitudes y necesidades no son atendidas.
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
B. Pregunta 2: PROBLEMAS PRIORITARIOS
Se consultó a las personas entrevistadas sobre cuáles consideraba que eran los problemas prioritarios que deberían ser atendidos por la FEPC; a este cuestionamiento se manifestó lo siguiente: El 30% manifestó que se debe contar con estrategia clara para el desarrollo del Departamento que involucre a todos los sectores empresariales. El 60% considera que una de las limitaciones actuales del sector empresarial son las leyes y normativas asfixiantes al empresariado. El 50% manifestó que el sector empresarial y la FEPC se están debilitando por la migración de empresas a Santa Cruz También se mencionó que son una limitante las normativas discriminatorias como ley de comunicación, leyes laborales, y normas impositivas.
C. Pregunta 3: DEBILIDADES PERCIBIDAS
Al momento de detectar las debilidades se ha percibido congruencia entre las percepciones de los entrevistados, permitiéndonos así poderlas agrupar de acuerdo a su correlación. Entre las debilidades más sobresalientes se encuentran los siguientes dos aspectos:
El 100% considera que el poder de negociación con el Estado es muy bajo o
casi nulo, siendo que la FEPC se muestra como un organismo con sectores
desunidos y con impacto económico individual no relevante para el Gobierno,
ya que dentro su seno no se encuentran asociaciones como la de lecheros,
salud y transporte.
La segunda debilidad más sobresalientes es que el 90 % de los encuestados
considera que la FEPC hoy no tiene representatividad y no cuenta con
capacidad de convocatoria porque no aglutina a sectores representativos,
debido a que se ha perdido la representatividad del sector empresarial, esta
percepción esta complementada por las diferentes razones por las cuales se
percibe que se ha perdido la representatividad:
o No involucra a sectores importantes (30%)
o Pugnas de poder
o Toma de decisiones no consensuadas y no respeto a los acuerdos.
o Falta de atención a problemas de los sectores
o La FEPC no realiza acciones para involucrarse y apoyar a la solución
de los problemas de las instituciones afiliadas
o Falta de seguimiento a problemas de los sectores
o Pérdida de relacionamiento y distanciamiento
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
o Toma de decisiones obviando las necesidades de cada gremio.
o Falta de involucramiento en las actividades de los diferentes gremios
El tercer aspecto relevante es que el 80% de los entrevistados manifiesta que otra de las debilidades es la desunión entre las cámaras y la relación que existe entre cada uno de los representantes de estas cámaras, las cuales se pueden percibir a través de las afirmaciones:
Existe desunión de las cámaras
Toma de iniciativas de forma independiente a la federación
Pérdida de relacionamiento de la FEPC con las diferentes cámaras
Falta de conjunción y coordinación con las cámaras
Pugnas internas
Pugnas de poder
La cuarta debilidad más sobresaliente considerada por el 60%los entrevistados es la ausencia de un plan de desarrollo departamental propositivo, consensuado que aglutine y favorezca a todos los sectores empresariales. Adicionalmente, el 30% manifestó que no se cuenta con una propuesta para el departamento de Cochabamba que sea exigible y creativa, y complementaria al plan del gobierno. Por otra parte, el 30 % manifestó que la FEPC realiza poco seguimiento y cierre a los problemas o necesidades planteadas por sus afiliados y que esto es un problema organizacional. Un factor financiero que ha sido considerado una debilidad por el 25% de los encuestados es la dependencia económica de FEICOBOL y el riesgo de la pérdida de la sostenibilidad cuando termine la concesión de FEICOBOL. Así mismo, el 25% de los encuestados manifiesta que hay temor del empresariado hacia el Gobierno y no se tiene una posición definida frente al Gobierno. Finalmente, un 15% considera que la FEPC tiene un débil relacionamiento con instituciones públicas como ser la Honorable Alcaldía Municipal de Cochabamba y la Gobernación.
D. Pregunta 4: FORTALEZAS PERCIBIDAS
Al analizar las fortalezas es común que en cantidad se vean menores respecto a las debilidades, pero un aspecto a resaltar es que las fortalezas detectadas durante el diagnóstico han sido concurrentes lo que nos permite validar las mismas. El 90% de los entrevistados manifiesta que una de las principales fortalezas es la nueva infraestructura de la FEPC, la cual ayuda a mejorar la imagen, mejorar el prestigio, ha contribuido a fortalecer la presencia y mostrar estabilidad.
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
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La segunda coincidencia de los representantes de las cámaras que se considera una fortaleza son los Estatutos, que han sido reformados y democratizados transmitiendo externamente una imagen de institucionalidad. Otra fortaleza identificada por el 70% de los encuestados es el apoyo y vínculo con la Fundación FEICOBOL aportándole a su estabilidad financiera, a la mejora de la imagen y a la ejecución de iniciativas que permitan el crecimiento empresarial con el apoyo de FEICOBOL. Así mismo, el 60% considera que en las últimas gestiones ha mejorado la inclusión de sectores más pequeños de empresarios y se ve a la FEPC con mayor apertura y ya no tan elitista. Una fortaleza operativa identificada por el 30% de los entrevistados son los sistemas de comunicación y medios de información como ser: Análisis económicos, políticos legales y de coyuntura que periódicamente son publicados.
E. Pregunta 5: AMENZAS PERCIBIDAS
La amenaza más sobresaliente con la que concordaron el 100% de los representantes de las instituciones es el actual Gobierno, el cual se lo considera como una amenaza por los siguientes aspectos: Emisión de normativa sancionatoria y no impulsadora del desarrollo del sector privado, promulgación de nuevas leyes con excesiva regulación, falta de control de la aplicación universal de leyes y normativas por parte del estado favoreciendo al sector informal y por el mal manejo monetario congelando la divisa durante 7 años ocasionado inflación. Adicionalmente se identificaron amenazas las cuales han sido agrupadas de acuerdo a su afectación en las siguientes categorías: amenazas a la FEPC y amenazas al sector empresarial.
Amenazas la FEPC
Vencimiento del contrato de FEICOBOL.
Poca dependencia de las agrupaciones de la FEPC y potencial surgimiento
de cámaras paralelas y otras organizaciones para ejercer acciones.
El público externo considera o asume que la FEPC tiene una visión elitista y
marginadora.
La perpetuidad en cargos de las cámaras, y cargos de la FEPC ocasiona
perdida de participación y representatividad.
Pérdida de respeto a la institucionalidad y que se la vea a la FEPC como
político partidario.
Muchos eventos feriales incluso promocionados por el estado, puede
ocasionar que FEICOBOL pierda fuerza.
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
Pérdida de aglutinamiento y representatividad.
Ausencia de proyectos desarrollados conjuntamente con el Gobierno en
favor de la región.
Gobierno y o sectores como trabajadores consideran a la federación como
una institución elitista
Amenazas al sector empresarial
Incremento de fletes
Pésimo estado de carreteras
Normativas discriminatorias
Trámites burocráticos de HAMC, licencias de funcionamientos, ficha
ambiental y otros.
Barreras de ingreso muy pobres, copian todo los micro-empresarios
Problemas y conflictos sociales que ocasionan bloqueos y perjuicio a la
productividad
La gestión 2015 se vence las licencias de radios y medios las cuales van a
ser licitadas.
Migración de empresas a Santa Cruz porque existe un mayor mercado,
mejor condiciones en parques industriales y por crecimiento
Estancamiento en el crecimiento del sector industrial, agrícola, lechero y
avícola de Cochabamba
F. Pregunta 6: OPORTUNIDADES PERCIBIDAS
Al analizar las oportunidades con los representantes entrevistados se observó dispersión en los criterios, ya sea identificado oportunidades para el sector empresarial, para FEICOBOL y oportunidades propias para la FEPC. Por lo cual las oportunidades para fines de análisis son presentadas en tres categorías: SECTOR EMPRESARIAL
Cochabamba es aún considerado como el granero de Bolivia y locomotora
industrial del país
Ventajas competitivas del departamento relacionadas a lechería y avicultura
y servicios de salud, educación, tecnología y turismo de salud
Acreditación de organismos de salud
Mercado de salud, educativo y comercial en desarrollo
Era de la tecnología y no industrial, integración de tecnología
Bonanza económica
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
FEICOBOL
Fortalecer FEICOBOL y ampliar sus líneas de acción
Promocionar el departamento, sus vocaciones productivas, generar
visibilidad a través de FEICOBOL
Renovación del contrato de FEICOBOL con la HAMC
FEPC
Hacer ver que la FEPC es necesaria, potenciarla para que exista una
dependencia de sus afiliados.
Gestionar a través de la FEPC oportunidades de exportación para sus
afiliados.
La FEPC debería contribuir a la productividad y competitividad.
Existencia de nuevos modelos de estructuras organizacional y modelos
organizativas que podrían mejorar la cohesión de las cámaras y afiliados.
La coyuntura electoral es una oportunidad para trabajar con otros sectores.
Desarrollo de propuestas técnicas para alimentar los planes de desarrollo.
La FEPC podría fortalecer el rol de la mujer empresaria.
Necesidad departamental de una estrategia regional
Vínculos empresariales con Oruro, Sucre y Potosí.
Existencia de modelos éxitos a replicar. Ejemplo CAINCO ha desarrollado un
trabajo de investigación de mercados e imagen y ha desarrollado estrategias
de comunicación. Gobernación de Santa Cruz que ha desarrollado una
estrategia de venta de imagen relacionados a diversión, recreación,
alimentación, vacaciones, etc.
Expansión de la presencia de la FEPC hacia las provincias.
Sectores representativos no afiliados a la FEPC (salud, transporte, lechería)
Los afiliados requieren aportes en el conocimiento del sector, la economía y
asesoramiento y legal jurídico.
Debería tener mejor relacionamiento con instituciones públicas, buscar
beneficios y facilidades.
Elaborar una propuesta consensuada con las cámaras para el Desarrollo
industrial y comercial y servicios.
Internacionalización de la FEPC .
Buscar políticas de incentivos para el sector empresarial y la población en
base a las potencialidades del departamento, por ejemplo Cochabamba es
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
el principal productor de electricidad y actualmente no recibimos ningún
beneficio por ello.
G. Pregunta 7: ROL POLÍTICO
Al cuestionar sobre el rol que debería jugar frente a la coyuntura política, el 90% de los entrevistados coincidió en que la FEPC no puede asumir un rol partidario por que se perdería la capacidad de negociación y fiscalización. Pero por otra parte, este mismo 90% coincidió en que deben ejercerse acciones más políticas que marquen una postura clara de la FEPC sobre los puntos de interés. El 80% de los entrevistados manifestó que deben construirse puentes y evitar el alejamiento y la marginación, y que esto debe ser proactivo puesto que ahora al gobierno no es una prioridad Para poder lograr el acercamiento con éxito la federación tiene que mostrarse solida y unificada y así acercarse con éxito al gobierno para cumplir la agenda de desarrollo regional.
H. Pregunta 8: RETOS DE LA FEPC PARA LOS SIGUIENTES 5 AÑOS
La última pregunta planteada a los entrevistados estaba relacionada con qué es lo que la FEPC debería lograr en los siguientes 5 años. Los retos para los siguientes 5 años son muy coincidentes, siendo los siguientes objetivos en los que coincidió el 95% de los entrevistados: el fortalecer la representatividad, lograr un mayor poder de negociación con el Estado y la implementación de un plan de desarrollo regional que involucre y beneficia a todos sus afiliados. Para fortalecer la representatividad los entrevistados recomiendan:
o Tratar de aglutinar más sectores bajo su seno.
o Se debería llegar a una unificación , alternabilidad con otros grupos
o Actuar como sindicatos.
o Promover la obligatoriedad de la afiliación a las cámaras
o Promover prácticas de RSE en el empresariado
o Mejorar la imagen y evitar mostrarse como elitista
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
Adicionalmente el 60% de los entrevistados manifestó que se debe lograr un mayor poder de negociación con el Estado y que se debería realizar acciones de acercamiento al gobierno, gobernación y municipalidad y promover políticas a favor del sector empresarial formal.
3.2 Análisis FODA
Continuamente la FEPC interacciona con entidades externas como ser entidades
afiliadas, cámaras , empresas privadas, gobierno, entidades reguladoras y con
entes internos como son el Consejo Directivo, los trabajadores, entre otros, que
afectan directamente su desempeño; por lo cual el éxito de la estrategia dependerá
de cómo esta puede cumplir con las expectativas y requisitos de cada uno de
esos grupos de interés.
Es en ese sentido que se debe tener en cuenta cuales son las circunstancias de la
FEPC al momento de plasmar la estrategia y cuál es el grado de influencia, ya sea
positiva o negativa, de cada una de estos grupos de interés en la FEPC; con el fin
de incluir en la estrategia líneas de acción que permitan utilizar o maximizar las
fortalezas para aprovechar las oportunidades, sobrellevar las amenazas y minimizar
o eliminar las debilidades.
Con el propósito de conocer la situación actual, con la participación del personal
administrativo y el Consejo Directivo en el mes de noviembre de 2015 en
instalaciones de la FEPC se realizó un análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
El objetivo del análisis FODA es contar con los elementos para poder generar un
planteamiento estratégico que permita afrontar las posibles amenazas, identificar y
superar las debilidades, apoyándonos en las fortalezas y aprovechando las
oportunidades que presenta el entorno.
Este análisis fue validado con los resultados del “Diagnóstico Macro” previamente
desarrollado. Resultado de este taller y validación se tiene lo siguiente:
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
Fortaleza 1 Infraestructura propia y adecuada
Fortaleza 2 Recurso humano (directivo y profesional) competente
Fortaleza 3
Representación de los principales gremios empresariales formales del Departamento
Fortaleza 4 Brazos operativos exitosos (FEICOBOL ,UPB e INFOCAL)
Fortaleza 5
Eficiente sistema de comunicación e información con asociados Certificado bajo la norma ISO 9001:2008
Fortaleza 6
Reconocimiento, trayectoria y referente de opinión en temas empresariales
Fortaleza 7
Capacidad de promover, crear y sostener otras instituciones vinculadas a la actividad empresarial
Debilidad 1 Poca capacidad de influencia en el gobierno
Debilidad 2 Falta de compromiso e involucramiento de los sectores asociados
Debilidad 3 Falta de aprovechamiento de capacidades de fundaciones
Debilidad 4 Poca socialización de acciones y gestiones
Debilidad 5
Dispersión de esfuerzos de los sectores asociados para alcanzar objetivos comunes
Debilidad 6 Falta de una propuesta concreta y consensuada de desarrollo
Oportunidad 1
Identificar las vocaciones productivas y generar una propuesta de desarrollo para Cochabamba
Oportunidad 2
Lograr el fortalecimiento de las cámaras como base de sustentación institucional de la FEPC
Oportunidad 3
Gestionar proyectos que procuren el autofinanciamiento institucional con énfasis en la cooperación internacional
Oportunidad 4
Profundizar vinculación con el gobierno en base una propuesta de desarrollo
Oportunidad 5 Reincorporar y afiliar a nuevos sectores
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
Amenaza 1
Pérdida de protagonismo, identidad propia y liderazgo de Cochabamba a nivel nacional (disminución del aporte departamental al PIB nacional)
Amenaza 2 Imagen desgastada ante el gobierno nacional como sector dividido
Amenaza 3 Incertidumbre en cuanto al clima de negocios
Amenaza 4 Falta de inversión local
Amenaza 5 Creación de entidades paralelas a la FEPC
Amenaza 6 Debilitamiento de la institucionalidad en el país
IV. REVISIÓN DE LOS LINEAMIENTOS ESTARTEGICOS DE LA “FEDERACIÓN
DE ENTIDADES EMPRESARIALES DE COCHABAMBA” (MISION Y VISION)
Tanto la misión como la visión que se establecieron en la gestión 2010 fueron
revisadas por el Comité Ejecutivo de la FEPC, estableciéndose la necesidad de
actualizarlos con el fin de que sean de más consistentes con el rol de FEPC y a su
vez involucren los nuevos retos para la gestión 2016-2020.
Por lo cual, para el periodo 2016-2020 se cuenta con nuevos lineamientos que
mantienen la esencia de la gestión anterior, pero son más consistentes e incluyen
nuevos retos
La Misión, se refiere al propósito de la organización o a su razón fundamental para
existir. Así mismo, es la determinación de las funciones básicas que la organización
va a desempeñar en un entorno determinado. En la misión se recomienda incluir la
necesidad a satisfacer, los clientes a alcanzar, productos y servicios a ofertar.
Misión Federación de Entidades Empresariales de Cochabamba:
“Somos la institución que une a los principales sectores empresariales de Cochabamba. Representamos al empresariado privado y defendemos la libre empresa. Promovemos el desarrollo socioeconómico del Departamento y el país e impulsamos la Responsabilidad Social Empresarial para mejorar la calidad de vida de sus habitantes.
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
La visión de una organización es una declaración que indica hacia dónde se dirige
o qué es aquello en lo que pretende convertirse en el largo plazo.
La visión establecida para el periodo 2016-2020 es:
V. MARCO ESTRATÉGICO
5.1 Cruce de Variables Una vez que se contó con las variables FODA priorizadas, se procedió a realizar la
formulación de ideas estratégicas a partir de un cruce de variables, bajo las
siguientes consignas:
Generando estrategias que usen las fortalezas para tomar ventaja de las
oportunidades: ESTRATEGIA FO.
Generando estrategias que tomen ventaja de las oportunidades
sobreponiéndose a las debilidades ESTRATEGIA DO.
Generando estrategias que usen las fortalezas para evitar las amenazas:
ESTRATEGIA FA.
Generar estrategias que minimicen las debilidades y eviten las amenazas:
ESTRATEGIA DA.
El taller de cruce de variables se lo realizó en el mes de febrero de 2015 con la
participación de los miembros del Consejo Directivo.
“Ser la institución privada líder en el fortalecimiento de los sectores formales, productivos y de servicios en Cochabamba, para convertir al Departamento en un referente del desarrollo integral y sostenible”
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
FEPC
Identificar las
vocaciones
productivas y
generar una
propuesta de
desarrollo
para
Cochabamba
Lograr el
fortalecimien
to de las
cámaras
como base
de
sustentación
institucional
de la FEPC
Gestionar
proyectos
que procuren
el
autofinancia
miento
institucional
con énfasis
en la
Profundizar
vinculación
con el
gobierno en
base una
propuesta de
desarrollo
Reincorporar
y afiliar a
nuevos
sectores
Incorporación del
empresariado
privado la toma
de acciones
estado
O1 O2 O3 O4 O5 O6
FORTALEZAS
Infraestructura propia y adecuada F1
Recurso humano (directivo y
profesional) competenteF2
Representación de los principales
gremios empresariales formales del
Departamento
F3
Brazos operativos exitosos
(FEICOBOL ,UPB e INFOCAL)F4
Eficiente sistema de comunicación
e información con asociados
Certificado bajo la norma ISO
9001:2008
F5
Reconocimiento, trayectoria y
referente de opinión en temas
empresariales
F6
DEBILIDADESPoca capacidad de influencia en el
gobierno D1Falta de compromiso e
involucramiento de los sectores
asociados D2Falta de aprovechamiento de
capacidades de fundaciones D3Poca socialización de acciones y
gestiones D4Dispersión de esfuerzos de los
sectores asociados para alcanzar
objetivos comunes D5Falta de una propuesta concreta y
consensuada de desarrollo D6
Capacidad de promover, crear y
sostener otras instituciones
vinculadas a la actividad
empresarial
F7
Desarrollar e implementar una agenda operacional transversal de FEEPC en
coordinación con las cámaras. Comunicar el estado y el avance de la agenda
operacional transversal empresariado para fortalecer la imagen de la FEEPC.
F2, O2*, Integrar al personal de la FEPC con el personal y las cámaras mejorar sus
competencias para activar el desarrollo, financiamiento y ejecución de proyectos que
permitan la sostenibilidad la FEPC y sus cámaras.
*Activar unidades de trabajo entre el personal de FEPC y el de las cámaras para
mejorar la generación y análisis de información (legal, financiero) así como unificar
criterios.
*Generar economías de escala y desarrollar competencias únicas de cada cámara a
través de una reestructuración de la estructura organizacional y análisis de
competencias del personal de la FEPC y las cámaras
F2,O3 Integrar al personal de la FEPC con el personal de y las cámaras y mejorara sus
competencias para activar la del desarrollo, financiamiento y ejecución de proyectos
que permitan la sostenibilidad la FEPC y sus cámaras.
F3, O4, O5 profundizar la vinculación con el gobierno y tratar problemas del sector
privado, a través del desarrollo y gestión de una agenda conjunta de problemas
estratégicas transversales y que permita la reincorporar y atraer a nuevos sectores
OPORTUNIDADES
Atraer nuevos afiliados a través de la promoción del uso de ambientes del edificio de
la FEPC
Incrementar los beneficios hacia las cámaras afiliadas a través del fomento del uso de
las instalaciones de la FEPC para realización de sus actividades.
Aprovechar las instalaciones de la FEPC para generar espacios de discusión
relacionados a la identificación y desarrollo las vocaciones productivas
Ejecutar un plan de atención la agenda transversal de los miembros plenos
D6 o1Aportar a el implementación de un plan de desarrollo departamental
Desarrollar, comunicar y controlar los lineamientos de los brazos estratégicos y
operativos Aumentar el poder en la UPB, para mejorar la representación idónea
Desarrollar un plan para genera economías de escala
D2 O2, fortalecer la comunicación y desarrollo de las agendas transversales
D1O5 Contar con un plan departamental de desarrollo y plan anticrisis
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
FEPC
Pérdida de protagonismo,
identidad propia y
liderazgo de
Cochabamba a nivel
nacional (disminunción
del aporte departamental
al PIB nacional)
Imagen
desgastada
ante el gobierno
nacional como
sector dividido
Incertidumbre
en cuanto al
clima de
negocios
Falta de
inversión
local
Creación de
entidades
paralelas a
la FEPC
Debilitamient
o de la
institucionali
dad en el
país
A1 A2 A3 A4 A5 A6
FORTALEZAS
Infraestructura propia y adecuada F1
Recurso humano (directivo y
profesional) competenteF2
Representación de los principales
gremios empresariales formales del
Departamento
F3
Brazos operativos exitosos
(FEICOBOL ,UPB e INFOCAL)F4
Eficiente sistema de comunicación
e información con asociados
Certificado bajo la norma ISO
9001:2008
F5
Reconocimiento, trayectoria y
referente de opinión en temas
empresariales
F6
DEBILIDADESPoca capacidad de influencia en el
gobierno D1Falta de compromiso e
involucramiento de los sectores
asociados D2Falta de aprovechamiento de
capacidades de fundaciones D3Poca socialización de acciones y
gestiones D4Dispersión de esfuerzos de los
sectores asociados para alcanzar
objetivos comunes D5Falta de una propuesta concreta y
consensuada de desarrollo D6
*Activar unidades de trabajo entre el personal de FEEPC y el de las cámaras para mejorar la
generación y análisis de información (legal, financiero, estadística INE privado) así como unificar
criterios.
Capacidad de promover, crear y
sostener otras instituciones
vinculadas a la actividad
empresarial
F7
F1 A5 Atraer nuevos afiliados a través de la promoción del uso de ambientes del edificio de la
FEPC
Desarrollar, comunicar y controlar los lineamientos de los brazos estratégicos y operativos
F5, F6 y A5 desarrollo de un plan comunicacional para afiliados y no afiliados con el fin de dar a
conocer la gestión de la FEEPC y sus cámaras( una sola vez)
F3A5 desarrollar estrategias para el fortalecimiento institucional, e invitar instituciones paralelas y
pequeñas para que se unan y agrupen.
Desarrollar planes de coaching para promover la asociación, generar interés a las entidades
afiliadas
F3, A1, A3, A7 Aprovechar la representatividad para proponer un plan anticrisis en los distintos
niveles de gobierno ( plan de desarrollo y la agenda transversal, comunicar, y transversal)
Realizar un planteamiento de ideas para el gobierno consensuado a través de un mecanismo de
comunicación ( análisis, conclusiones y conclusiones)
Dando una imagen de unidad
Integrar a unidades como la UPB para realizar el análisis de la coyuntura económica, apoyar en
los brazos operativos para generar el plan anticrisis.
Mejorar la generación de información a través de unidades como la UPB.
AMENAZAS
F2 A3 A4, A5 Cambiar del discurso para lograr Imagen positiva y clima de inversión , desarrollo de
competencias del personal.
Desarrollar un plan de inducción para los directivos y capacitación (liderazgo, macro, análisis
político, negociación, conceptualización)
D2 y A2 Ejecutar un plan de atención la agenda transversal de los miembros plenos y gestionar
unidad de líneas de dirección
A7 D1 D6 D5 Complementar la generación d e información con análisis coyuntural
A1 D1. Ejecutar un plan de atención la agenda transversal de los miembros plenos
D4 A4 y A5 Implementar un plan de comunicación
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
5.2 Mapa Estratégico
Las ideas estratégicas una vez consensuadas, fueron traspuestas a los objetivos
estratégicos, los cuales para ser considerados como válidos deben tener una
interdependencia y relación causa efecto, de manera que una vez logrados los
objetivos operativos se tenga como consecuencia el logro de los resultados
esperados y la visión de la organización.
Esta relación causa efecto se representa a través del Mapa Estratégico, el cual es el
primer elemento estratégico.
Un Mapa Estratégico, permite proporcionar una visión macro de la estrategia de la
organización, y provee un lenguaje para describir la estrategia, antes de elegir las
métricas para evaluar su desempeño. Así mismo permite evaluar la pertinencia de
los objetivos estratégicos a través de la relación causa efecto en las cuatro
perspectivas del CMI: Clientes, Financiera, Procesos y Aprendizaje crecimiento bajo
al siguiente lógica:
“Se debe contar con personas, infraestructura, sistemas e investigación y
desarrollo adecuados que permitan operar procesos eficientes eficaces y
efectivos que nos permitan generan buenos resultados financieros y lograr
satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes.”
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
MAPA ESTRATÉGICO “FEDERACIÓN DE ENTIDADES EMPRESARIALES DE COCHABAMBA”
AP
REN
DIZ
AJE
Y
CR
ECIM
IEN
TOP
RO
CES
OS
INTE
RN
OS
Cli
en
tes
MAPA ESTRATÉGICO FEDERACIÓN DE ENTIDADES EMPRESARIALES PRIVADAS DE COCHABAMBA
P1: Profundizar la relación con el gobierno en sus distintos niveles
A&C 3: Garantizar la sostenibilidad
económica de la FEPC
A&C1: Optimizar el uso de recursos en coordinación
con los asociados
A&C 2: Fomentar el desarrollo de
competencias del RR.HH. directivo, administrativo y
operativo
C1: Ampliar el liderazgo de la FEPC en el fortalecimiento del
sector empresarial privado formal (Captar nuevos asociados,
fidelizar a los Miembros Plenos)
P3: Mejorar la imagen del sector empresarial privado(Consolidar a la
RSE en la visión estratégica del sector empresarial, mostrar la importancia del sector
privado en la sociedad, optimizar el desempeño de los brazos operativos de la FEPC)
C4: Fortalecer a los asociados
C5: Atender las necesidades de representación de los
asociados
P5: Desarrollar e implementar una agenda
transversal para la atención de la problemática común
de los asociados
P4: Participar activamente en la elaboración e
implementación del PDD y la institucionalidad autonómica
C2: Promover el desarrollo integral y sostenible de
Cochabamba (Fortalecer a la
empresa privada)
A&C 4: Mejorar la eficacia del SGC
C3: Fomentar un adecuado clima de inversión para la
actividad empresarial privada
P2: Articular a la sociedad civil en procura del
desarrollo departamental
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
En la formulación del Plan Estratégico de la FEPC se han desarrollado dos
líneas estratégicas, o líneas de acción las cuales son las siguientes:
ESTRATEGIA DE APORTE AL DESARROLLO INTEGRAL Y SOSTENIBLE
DE LA REGIÓN
El lograr aportar al desarrollo integral y sostenible de Cochabamba, se alcanzará si
la FEPC a través de acciones concretas fomenta un adecuado clima de
inversión para la actividad empresarial privada, logra articular a la sociedad civil en
procura del desarrollo departamental y consigue profundizar la relación con el
gobierno en sus distintos niveles de manera que sus demandas sean atendidas.
ESTRATEGIA DE LIDERAZGO DE LA FEPC EN EL FORTALECIMIENTO
DEL SECTOR EMPRESARIAL PRIVADO FORMAL
Uno de los roles principales de la FEPC y altamente demandado por sus miembros
plenos es el fortalecimiento del sector empresarial privado formal, el cual se plantea
atender con el desarrollo de estrategias de fortalecimiento de los asociados, ya sea
a través de una agenda de trabajo, un acercamiento al gobierno que permita una
mejora atención a sus demandas y el desarrollo de mecanismos que permitan una
mejora continua del servicio de representación.
Fortalecimiento institucional, las dos líneas estratégicas planteadas previamente
dependen de cómo la FEPC gestione el capital humano, sus procesos internos así
como los procesos transversales a las cámaras afiliadas, por lo cual, adicionalmente
se ha establecido que la FEPC debe desarrollar las competencias del RR.HH,
optimizar el uso de recursos en coordinación con los asociados, mejorar el SGC, y
garantizar la sostenibilidad económica de la FEPC siendo que la disponibilidad de
los recursos condicionaran la continuidad de las estrategias y la operación.
VI. CUADRO DE MANDO
En el Cuadro de Mando se sintetizan un conjunto de medidas que dan una visión
rápida y comprensiva del desempeño de la organización. Este incluye medidas
relacionadas a la satisfacción del cliente que muestran el resultado de las acciones
ya tomadas; procesos internos y en la innovación y mejoramiento de las actividades
organizativas y la gestión de los recursos.
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
En los siguientes cuadros se presenta el cuadro de mando integral, este permite a la
organización planificar a los largo del periodo establecido cual debe ser el resultado
esperado de cada uno de los objetivos planteados en las perspectivas, por lo cual
debe reflejar las metas a lograr para la gestión 2016-2020, estas metas deben estar
acompañadas de la expresión matemática que explique su forma de cálculo y
asociadas a un responsable al interior de la organización.
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por lo cual las conclusiones y opiniones
vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u orientación de la UPB.
PERSPECTIVA CLIENTES Y SOCIEDAD
Cód. Detalle Objetivos
Número de Miembros Plenos (M.P.)
asociados a la FEPCNº de M.P. de la gestión 13 14 15 16 17 18 anual Comité Ejecutivo
Porcentaje promedio anual (1° mayo - 30
abril) de asistencia de los Miembros
Plenos (M.P.) a las reuniones de Consejo
Directivo
[x1((N° de M.P. asistentes/
N° de M.P.
vigentes)*100)+x2+... ]/xn°
73,2% 75,0% 77,5% 80,0% 82,5% 85,0% anual Comité Ejecutivo
Porcentaje de empresas afiliadas a los
Miembros Plenos de la FEPC respecto a la
base empresarial activa de
FUNDEMPRESA (actividad económica
correspondiente) en Cochabamba
[N° de afiliados a los
M.P./N° de empresas
(actividad económica
correspondiente) inscritas
en FUNDEMPRESA]*100
13,2% 15,0% 20,0% 25,0% 30,0% 35,0% anual Consejo Directivo
Crecimiento del PIB departamental per
cápita en términos reales (sin considerar
inflación)
PIB departamental per
cápita real gestión actual/
PIB departamental per
cápita real gestión anterior
1,03 > 1 > 1 > 1 > 1 > 1 anual Consejo Directivo
Tasa de crecimiento del PIB departamental
por gestión, comparado con el promedio
de los departementos de La Paz y Santa
Cruz
(PIB departamental actual/
PIB departamental gestión
anterior)-1*100
CBB = 4,96% Promedio
LP y SC = 5,97%
≥ al promedio de
LP y SC
≥ al promedio de
LP y SC
≥ al promedio de LP
y SC
≥ al promedio de LP
y SC
≥ al promedio de LP
y SCanual Consejo Directivo
Tasa de crecimiento de la inversión
píublica en el Departamento
Inversión pública en el
Departamento gestión
actual/Inversión pública en
el Departamento gestión
anterior
1,42 >1 >1 >1 >1 >1 anual Consejo Directivo
Número eventos y/o proyectos ejecutados
relacionados al fortalecimiento institucional
de los Miembros Plenos
N° de eventos y/o
proyectos que contribuyan
al fortalecimiento
institucional de los M.P.
durante la gestión
4 5 6 7 8 9 anual Director Ejecutivo
Tasa de crecimiento de las actividades
económicas correspondientes a los
Miembros Plenos de la FEPC
Promedio ponderado del
crecimiento de las
actividades económicas
correspondientes a los
Miembros Plenos
7,71%
>crecimiento del
PIB
departamental de
la gestion
>crecimiento del
PIB
departamental de
la gestion
>crecimiento del
PIB departamental
de la gestion
>crecimiento del
PIB departamental
de la gestion
>crecimiento del
PIB departamental
de la gestion
anual Consejo Directivo
Porcentaje de problemas críticos de los
asociados (solicitados formalmente a la
FEPC) atendidos
(N° de solicitudes críticas
atendidas/N° de solicitudes
críticas recibidas)*100
92,3% 95,0% 96,5% 98,0% 99,0% 100,0% anual Comité Ejecutivo
Porcentaje de problemas críticos de los
asociados (solicitados formalmente a la
FEPC) atendidos satisfactoriamente
(N° de solicitudes críticas
atendidas
satisfactoriamente/N° de
solicitudes críticas
atendidas)*100
No se cuenta con linea
basepor definir por definir por definir por definir por definir anual Comité Ejecutivo
FEPC
consolidada como
la principal
institución gremial
del Departamento
Mejores índices
de desarrollo y
crecimiento del
Departamento
Miembros Plenos
fortalecidos con
mayor
representatividad
ÁreaObjetivo Estratégico
Indicador FormulaResultado
esperadoResponsable
Tasa de crecimiento del crédito a las
empresas en el Departamento (valor de las
inversiones privadas)
Crédito a las empresas en
el Departamento gestión
actual/Crédito a las
empresas en el
Departamento gestión
anterior
Meta año 2016 Meta año 2017 Meta año 2018 Meta año 2019 Meta año 2020Frecuencia de
medición
LINEA BASE (Valor
Actual)
Consejo Directivo>11,16 >1
Ampliar el liderazgo de la
FEPC en el fortalecimiento del
sector empresarial privado
formal
C1
Consejo Directivo
anual
3321 3603
>1
anual
>1 >1
2860 3075Nº empresas afiliadas a los
M.P. de la gestión2510 2673
CL
IEN
TE
S
Promover el desarrollo integral
y sostenible de CochabambaC2
C3
Fomentar un adecuado clima
de inversión para la actividad
empresarial privada
Inversión en el
Departamento
incrementada
Fortalecer a los asociados
C4
N° de empresas afiliadas a los Miembros
Plenos (M.P.)
C5
Atender las necesidades de
representación de los
asociados
Coadyuvar a la
solución de las
necesidades de
los Miembros
Plenos a través
de la
representación de
la FEPC
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por lo cual las conclusiones y opiniones
vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u orientación de la UPB.
PERSPECTIVA- PROCESOS
Cód. Detalle Objetivos
P1
Profundizar la relación con el
gobierno en sus distintos
niveles
Desarrollar
canales de
comunicación con
el gobierno que
permitan el trabajo
colaborativo
Porcentaje de reuniones concretadas con
los distintos niveles del gobierno
(solicitadas formalmente por la FEPC)
(N° de reuniones
concretadas/ Nº de
reuniones solicitadas)*100
50,0% 55,0% 60,0% 65,0% 70,0% 75,0% anual
Funcionamiento de la Red
Interinstitucional
Red Interinstitucional
Funciona = SI o NONA SI SI SI SI SI anual
Porcentaje de instituciones incorporadas a
la Red Interinstitucional
(N° de instituciones
incorporadas/ Nº de
instituciones invitadas)*100
tres seis nueve doce quince dieciocho anual
Porcentaje de cumplimiento del plan de
trabajo de la Red Interinstitucional
(N° Actividades ejecutadas/
N°Actividades
programadas) *100
No se cuenta con linea
base60% 65% 70% 75% 80% anual
Estudio de Imagen
Resultado Estudio de
Imagen gestión
actual/Resultado Estudio
de Imagen gestion anterior
No se cuenta con linea
basepor definir por definir por definir por definir por definir bianual
N° de empresas en Cochabamba que
desarrollan acciones de RSE
Nº de empresas que
participan en el
observatorio de RSE
gestión actual /Nº de
empresas que participan
en el observatorio de RSE
gestión anterior
89 100 112 124 136 150 anual
N° de instituciones autonómicas con
participación activa de la FEPC
N° de instituciones
autonómicas con
participación activa durante
la gestión
No se cuenta con linea
basepor definir por definir por definir por definir por definir anual
Porcentaje de propuestas de la FEPC
tomadas en cuenta en la ejecución del
PDD
(N° propuestas tomadas en
cuenta/N° propuestas
presentadas formalmente)
*100
No se cuenta con linea
basepor definir por definir por definir por definir por definir anual
P5
Desarrollar e implementar una
agenda transversal para la
atención de la problemática
común de los asociados
Atender las
necesidades
transversales de
los asociados de
forma planificada
y estructurada
Porcentaje de cumplimiento de las
actividades de la agenda
(N° actividades
ejecutadas/N° actividades
programadas) *100
No se cuenta con linea
base55% 60% 65% 70% 75% anual
Gestar una red
interinstitucional
que trabaje por el
desarrollo de
Cochabamba
Imagen de la
FEPC y el sector
empresarial
privado mejorada
ÁreaObjetivo Estratégico
Indicador FormulaResultado
esperadoMeta año 2016 Meta año 2017 Meta año 2018 Meta año 2019 Meta año 2020
Frecuencia de
medición
LINEA BASE (Valor
Actual)
P3
PR
OC
ES
OS
IN
TE
RN
OS
Articular a la sociedad civil en
procura del desarrollo
departamental
P4
Participar activamente en la
elaboración e implementación
del PDD y la institucionalidad
autonómica
Mejorar la imagen del sector
empresarial privado
P2
Consolidar la
participación del
sector
empresarial
privado en la
institucionalidad
autonómica e
incidir en la
ejecución del
PDD
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por lo cual las conclusiones y opiniones
vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u orientación de la UPB.
PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
Cód. Detalle Objetivos
A&C 1
Optimizar el uso de recursos
en coordinación con los
asociados
Lograr economías
de escala
Número de procesos, productos o
servicios fusionados
N° de procesos, productos
o servicios fusionados
durante la gestión
No se cuenta con linea
basepor definir por definir por definir por definir por definir anual
Número de capacitaciones del personal
administrativo y operativo
N° de capacitaciones del
personal administrativo y
operativo durante la gestión
1 capacitación por
persona
≥ 1 capacitación
por persona
≥ 1 capacitación
por persona
≥ 1 capacitación por
persona
≥ 1 capacitación por
persona
≥ 1 capacitación por
personaanual
Ejecución del programa de inducción y
capacitación para directivos
Programa ejecutado SI o
NO
No se cuenta con linea
baseSI SI SI SI SI anual
A&C 3Garantizar la sostenibilidad
económica de la FEPC
Asegurar la
sostenibilidad de
la FEPC
Resultado de la Gestión (antes de ajustes)Ingresos-Egresos de la
gestión (antes de ajustes)Bs. 849.856 ≥ 0 ≥ 0 ≥ 0 ≥ 0 ≥ 0 anual
A&C 4 Mejorar la eficacia del SGC SGC eficazPorcentaje de oportunidades de mejora
cerradas
(N° oportunidades de
mejora aplicadas/N°
oportunidades de mejora
planteadas)* 100
93.33% 95% 96% 97% 98% 99% anual
ÁreaObjetivo Estratégico
Indicador FormulaResultado
esperadoMeta año 2016 Meta año 2017 Meta año 2018 Meta año 2019 Meta año 2020
Frecuencia de
medición
LINEA BASE (Valor
Actual)
A&C 2
Fomentar el desarrollo de
competencias del RR.HH.
directivo, administrativo y
operativo
Contar con
recursos
humanos
competente para
la atención de las
necesidades del
sector
empresarial
privado
Ap
ren
diz
aje
y C
recim
ien
to
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
VII. ACTIVIDADES E INICIATIVAS (planes de acción)
A partir de los Objetivos Estratégicos se establecieron Actividades e Iniciativas
necesarias con el fin de operativizar la estrategia en todos los niveles de la
organización y así alcanzar el cumplimiento de la estrategia.
Así mismo, se ha realizado la asignación de un responsable del cumplimiento de la
actividad/iniciativa y su seguimiento dentro las fechas límites.
Es importante aclarar que, de acuerdo a la metodología, prioritariamente se
establecen Actividades e Iniciativas para los objetivos de las perspectivas de
“Procesos Internos” y de “Aprendizaje y Crecimiento” puesto que estas son las
perspectivas gestionables por la organización, mientras que las perspectivas de
clientes y financieras son perspectivas de resultado.
A continuación se detallan las Actividades e Iniciativas producto del Mapa
Estratégico y definición de Objetivos Estratégicos:
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por lo cual las conclusiones y opiniones
vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u orientación de la UPB.
Nro.OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVOS DE CORTO
PLAZO/OPERATIVOS
ACTIVIDADES Y
TAREASINDICADOR FORMULA
META
Año 2016/productoLÍNEA BASE
MEDIO DE
VERIFICACIÓN
FECHA
DE INICIO
FECHA
DE FINALIZACIÓNRESPONSABLE/S
Incrementar el numero de
Miembros Plenos
Identificar Camaras y
Asociaciones que sean
potenciales M.P. y
programar reuinones
entre estas y el Comité
Ejecutivo
Número de Miembros
Plenos (M.P.) asociados
a la FEPC
Nº de M.P. de la gestión 14 13 Base de datos FEPC sep-15 dic-16 Comité Ejecutivo
Mejorar el porcentaje de
asistencia a las reuniones de
Consejo Directivo
Elaborar ordenes del dia
que contengan temas
transversales, de
coyuntura e interes para
el sector empresarial
Porcentaje promedio
anual (1° mayo - 30 abril)
de asistencia de los
Miembros Plenos (M.P.) a
las reuniones de Consejo
Directivo
[x1((N° de M.P.
asistentes/ N° de M.P.
vigentes)*100)+x2+...
]/xn°
75,0% 73,2% Actas Consejo Directivo ago-15 dic-16 Comité Ejecutivo
C4Fortalecer a los
asociados
Incrementar el número de
eventos y/o proyectos
ejecutados relacionados al
fortalecimiento institucional
de los Miembros Plenos
Planificar y Ejecutar los
Eventos o Proyectos
Número de eventos y/o
proyectos ejecutados
relacionados al
fortalecimiento
institucional de los
Miembros Plenos
N° de eventos y/o
proyectos que
contribuyan al
fortalecimiento
institucional de los M.P.
durante la gestión
5 4 Base de datos FEPC sep-15 dic-16 Director Ejecutivo
C5
Atender las necesidades
de representación de los
asociados
Implementar un
procedimiento en el SGC
relacionado a la atención de
las necesidades de los
Miembros Plenos que
contemple la medición de la
satisfacción de estos
respecto al servicio prestado.
Elaborar el procedimiento
y modificar el alcance del
SGC
Procedimiento
implementado y alcance
del SGC ampliado
SI o NO
Procedimiento
implementado y alcance
del SGC modificado
NA Documentos del SGC feb-16 ago-16 Comité Ejecutivo
Enviar cartas a los
Miembros Plenos
solicitando a estos que
especifiquen con qué
autoridades y qué temas
desean tratar
Porcentaje de respuestas
de los Miembros Plenos a
las cartas enviadas
(Nº de respuestas de los
Miembros Plenos
/13)*100
75%No se cuenta con
linea base
Archivo de
correspondencia FEPCsep-15 sep-15
Presidente / Director
Ejecutivo
Enviar cartas a las
autoridades
correspondientes
solicitando la realización
de la reunión
Porcentaje de reuniones
concretadas con las
autoridades
(N° de reuniones
concretadas/ Nº de
reuniones
solicitadas)*100
60% 50% Actas reuniones FEPC oct-15 dic-16Presidente / Director
Ejecutivo
Suscripcción del
Convenio Interinstitucional
entre la FEPC,
FEPROCO y la UCB
Convenio suscrito SI o NO Convenio suscrito NA Convenio suscrito ago-15 sep-15Presidente / Coordinadora
Red Interinstitucional
Incorporar nuevas
instituciones a la Red
Interinstitucional
Porcentaje de
instituciones incorporadas
(N° de instituciones
incorporadas/ Nº de
instituciones
invitadas)*100
90%No se cuenta con
linea base
Lista de instituciones de
la Red Interinstitucionalsep-15 dic-16
Presidente / Coordinadora
Red Interinstitucional
Elaborar y ejecutar el plan
de trabajo de la Red
Porcentaje de
cumplimiento del plan de
trabajo de la Red
Interinstitucional
(N° de actividades
ejecutadas/ Nº de
actividades
programadas)*100
60%No se cuenta con
linea base
Matriz de seguimiento al
pan de trabajo de la Redsep-15 dic-16
Presidente / Coordinadora
Red Interinstitucional
C1
Ampliar el liderazgo de la
FEPC en el
fortalecimiento del sector
empresarial privado
formal
P1
Profundizar la relación
con el gobierno en sus
distintos niveles
Elaborar y ejecutar una
agenda de reuniones con
autoridades departamentales
y nacionales en función a las
necesidades de los
asociados
Crear formalmente la Red
InterinstitucionalP2
Articular a la sociedad
civil en procura del
desarrollo departamental
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por lo cual las conclusiones y opiniones
vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u orientación de la UPB.
Nro.OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVOS DE CORTO
PLAZO/OPERATIVOS
ACTIVIDADES Y
TAREASINDICADOR FORMULA
META
Año 2016/productoLÍNEA BASE
MEDIO DE
VERIFICACIÓN
FECHA
DE INICIO
FECHA
DE FINALIZACIÓNRESPONSABLE/S
Contar con un Estudio de
Imagen/reputación
actualizado
Cotizar y contratar
elaboración del Estudio
de Imagen/ Reputación
Estudio contratado SI o NO Estudio concluido
Estudio de
reputación realizado
el año 2009
Estudio de Imagen /
Reputaciónfeb-16 ago-16 Comité Ejecutivo
Optimizar el desempeño de
los brazos operativos de la
FEPC, alineando su actividad
a las necesidades del sector
empresarial
Modificar los estatutos de
FEICOBOL e INFOCALEstatutos modificados SI o NO
Estatutos modificados y
protocolizados
Estatutos de
FEICOBOL e
INFOCAL de las
gestión 2011
Estatutos modificados y
protocolizadosago-15 dic-15
Comisión Consejo
Directivo (FEICOBOL) y
Comité Ejecutivo
(INFOCAL)
Coordinar con los Directorios
de FEICOBOL e INFOCAL la
elaboración de nuevos planes
estratégicos alineados al de
la FEPC y a los nuevos
estatutos de estas
Elaborar plan de trabajo
para la elaboración de los
planes estratègicos de
FEICOBOL e INFOCAL
Planes estratégicos
aprobadosSI o NO
Planes estratégicos
aprobados y en vigencia
No se cuenta con
linea base
Planes estratégicos
aprobados y en vigenciaene-16 jun-16 Comité Ejecutivo
Promover la RSE en las
empresas
Ampliar alacance del
Observatorio de RSE
N° de empresas en
Cochabamba que
desarrollan acciones de
RSE
Nº de empresas que
participan en el
observatorio de RSE
gestión actual /Nº de
empresas que participan
en el observatorio de RSE
gestión anterior
100 89Página web Observatorio
RSEnov-15 dic-16
Director Ejecutivo /
Responsable
Observatorio RSE
Elaborar una agenda de
trabajo entre la FEPC y la
Gobernación
Realizar una reunión
conjunta para la
elaboración de la agenda
Agenda elaborada SI o NOAgenda elaborada y en
ejecución
No se cuenta con
linea base
Agenda elaborada y en
ejecuciónoct-15 dic-15 Comité Ejecutivo
Cumplir con la agenda de
trabajo entre la FEPC y la
Gobernación
Cumplir con la agenda de
trabajo entre la FEPC y la
Gobernación durante la
gestión
Porcentaje de
cumplimiento de la
Agenda con la
Gobernaciòn
(N° Actividades
ejecutadas/ N°Actividades
programadas) *100
60%No se cuenta con
linea base
Matriz de seguimiento a la
Agendaene-16 dic-16 Comité Ejecutivo
Identificar las instituciones en
las que la FEPC debe
participar (una vez aprobado
el Estauto Autonómico)
Revisar el Estatuto
aprobado e identificar las
instituciones
Estatuto revisado SI o NO
Instituciones identificadas
y gestiones para
incorporación relizadas
No se cuenta con
linea baseEstauto Autonómico oct-15 dic-15
Director Ejecutivo /
Asesor Legal
Gestionar incorporación de la
FEPC en las instituciones
identificadas
Realizar reuniones para
concretar la incorporación
N° de instituciones
autonómicas con
participación activa de la
FEPC
N° de instituciones
autonómicas con
participación activa
durante la gestión
por definirNo se cuenta con
linea base
Listas de reuniones
firmadasene-16 dic-16 Comité Ejecutivo
Enviar cartas a los
Miembros Plenos
solicitando a estos que
envíen los temas de su
interés para la Agenda
Porcentaje de respuestas
de los Miembros Plenos a
las cartas enviadas
(Nº de respuestas de los
Miembros Plenos
/13)*100
75%No se cuenta con
linea base
Archivo de
correspondencia FEPCsep-15 sep-15
Presidente / Director
Ejecutivo
Llevar a cabo un Taller
para la estructuración de
la Agenda
Taller realizado SI o NO
Agenda elaborada con
participación de todos los
M.P.
No se cuenta con
linea baseConclusiones del Taller sep-15 oct-15 Comité Ejecutivo
Cumplir con la agenda
transversal durante la
gestión
Porcentaje de
cumplimiento de la
Agenda transversal
(N° Actividades
ejecutadas/ N°Actividades
programadas) *100
75%no se cuenta con
linea base
Matriz de seguimiento a la
Agendaene-16 dic-16 Comité Ejecutivo
Agenda elaborada con la
participación de todos los
Miembros Plenos
P3
Mejorar la imagen del
sector empresarial
privado
P4
Participar activamente en
la elaboración e
implementación del PDD
y la institucionalidad
autonómica
Desarrollar e implementar
una agenda transversal
para la atención de la
problemática común de
los asociados
P5
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por lo cual las conclusiones y opiniones
vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u orientación de la UPB.
Nro.OBJETIVO
ESTRATEGICO
OBJETIVOS DE CORTO
PLAZO/OPERATIVOS
ACTIVIDADES Y
TAREASINDICADOR FORMULA
META
Año 2016/productoLÍNEA BASE
MEDIO DE
VERIFICACIÓN
FECHA
DE INICIO
FECHA
DE FINALIZACIÓNRESPONSABLE/S
Analizar procesos, productos
o servicios que pueden ser
optimizados a través de su
fusion o acciones conjuntas
Llevar a cabo una reunión
del CESE para relizar el
análisis
Reunión realizada SI o NOReunión del CESE
realizada
no se cuenta con
linea baseActa reunión CESE nov-15 dic-15 Director Ejecutivo / CESE
Fusionar procesos,
productos o servicios (si así
se define en la runión del
CESE)
Ejecutar el plan de acción
para la fusión de
procesos, productos o
servicios (si procede)
N° de procesos,
productos o servicios
fusionados
N° de procesos,
productos o servicios
fusionados durante la
gestión
por definirno se cuenta con
linea baseActa reunión CESE ene-16 dic-16 Director Ejecutivo / CESE
Personal administrativo y
operativo con una
capacitación individual
Identificar cursos de
interes e inscribir al
personal
N° de capacitaciones del
personal administrativo y
operativo durante la
gestión
≥ 1 capacitación por
persona
≥ 1 capacitación por
persona
≥ 1 capacitación por
personaFiles del personal ene-16 dic-16 Director Ejecutivo
Programa de capacitación e
inducción de Directivos
eleborado
Conformar Comisión para
elaboración del ProgramaPrograma elaborado SI o NO Programa elaborado
no se tiene linea
base
Programa de
capacitación e inducción
de Directivos
nov-15 dic-15 Comisión
Cumplir con el programa de
capacitación e inducción de
Directivos
Ejecutar el programa de
capacitación e inducción
de Directivos
Programa ejecutado SI o NO Programa ejecutadono se tiene linea
base
Programa de
capacitación e inducción
de Directivos
ene-16 dic-16 Comité Ejecutivo
A&C 3
Garantizar la
sostenibilidad económica
de la FEPC
Gestionar nuevas fuentes de
ingreso para la FEPC
Elaborar proyectos y
gestionar arrendamientos
Monto de las nuevas
fuentes de ingreso
Valor en Bs. de las
nuevas fuentes de
ingreso
Nuevas fuentes de
ingreso materializadas
no se tiene linea
base
Flujo de ingresos y
egresos FEPCago-15 dic-16
Tesorero / Director
Ejecutivo
Ampliar el alcance del SGCElaborar nuevos
procedimientos
Inclusion de
procedimientos
relacionados a la
actividad de
representación de la
FEPC
SI o NO ≥ T-1 18 Carpeta ISO ago-15 dic-16Director Ejecutivo /
Asesorías
Implemenetar un sistema de
CRM
Participar de las
acrividades organizadas
por la CEPB
CRM implementado SI o NO
CRM de la CEPB
implementado en la
FEPC
no se tiene linea
basesoftware CRM por definir por definir Director Ejecutivo
A&C 1
Mejorar la eficacia del
SGCA&C 4
Fomentar el desarrollo de
competencias del RR.HH.
directivo, administrativo y
operativo
A&C 2
Optimizar el uso de
recursos en coordinación
con los asociados
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lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
VIII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
El presente plan estratégico es resultado de un trabajo coordinado y
participativo a nivel de Comité Ejecutivo, Consejo Directivo y personal
administrativo, por lo cual el plan estratégico hoy es el producto de los
aportes de cada una de las partes de la FEPC y refleja las diferentes
visiones.
El primer paso para la implementación exitosa del plan estratégico es la
comunicación y difusión del mismo a todos los niveles de la organización,
con el fin de que identifiquen cómo ellos contribuyen al logro de la misión y
visión; y cuáles son los resultados esperados de cada uno de ellos. Es por
esta razón que se recomienda que una vez que este documento sea
aprobado a través del Comité Ejecutivo se haga conocer a todo el personal.
Debido a que INFOCAL, FEICOBOL y la Universidad Privada Boliviana son
brazos operativos de la FEPC, es importante socializar el mismo y lograr su
alineación, con el fin de lograr el aporte esperado en el fortalecimiento del
sector empresarial privado.
Para garantizar la ejecución de las actividades e iniciativas se recomienda la
preparación de la información y medios de verificación para la el seguimiento
de los planes de acción y su revisión trimestral; así como la asignación
formal de responsabilidades relacionadas con las iniciativas y el logro de las
metas a los indicadores.
Un factor común que incide en el incumplimiento del plan estratégico es la
falta de seguimiento y revisión a intervalos planificados. Esta revisión es
importante debido a que el Plan Estratégico es una proyección de las
actividades y resultados esperados en un mediado plazo, pero existen
cambios en el entorno que nos inducen a una actualización y re
direccionamiento de la estrategia, nos obligan a tomar decisiones oportunas
y hacer correcciones para poder lograr los resultados planificados.
En este sentido que la FEPC debe establecer una instancia de revisión del
avance del plan estratégico, ya sea nivel de Comité Ejecutivo o en su caso a
nivel Consejo Directivo. Esta instancia de evaluación debe actuar con apego
a los periodos de evaluación, con objetividad en el análisis y ejecutando
cuando sea aplicable acciones correctivas derivadas de las evaluaciones.
Finalmente, se debe evaluar la pertinencia de revisar la alineación y
congruencia de la Plan estratégico de la FEPC con el de sus Miembros
Plenos con el fin de que a partir de esta revisión se consoliden acciones
ACLARACIÓN: El presente documento resume la percepción individual del consultor, por
lo cual las conclusiones y opiniones vertidas son del consultor y no reflejan el pensamiento u
orientación de la UPB.
conjuntas y sinergias y se eviten los esfuerzos aislados que pueden afectar a
la representatividad tanto de la FEPC como de la cámaras.
Es cuanto puedo informar,
Mgr. Ing. Vivian Verduguez V.
Consultor UPB
