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ESTUDIAR PARA PREVERY PREVER PARA ACTUAR
Villa de Álvarez, Col., Junio de 2018
OPCIÓN VII:MEMORIA DE EXPERIENCIA PROFESIONAL
Iván Alejandro Gutiérrez Macías
Asesor:M. C. Miguel Escamilla López
Ingeniero Industrial
S G C
S N E S T
IMNC-RSGC-617
IMNC-RSGC-617IMNC-RSGC-617
CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008
CERTIFICADO BAJO LANORMA ISO 9001:2008
PLAN ESTRATÉGICO PARA LA EMPRESAPINTURAS CASTHER ORIENTE S.A DE C.V.
Instituto Tecnológico de Colima
TECNOLÓGICONACIONAL DE MÉXICO
CONTENIDO
concepto pág.
Introducción 03
1. Antecedentes generales de la empresa 04
1.1 Breve historia de la empresa 04 1.2 Razón social y giro comercial 05
1.3 Productos y servicios que ofrece 05 1.4 Clientes y proveedores 06
1.5 Proceso de servicio 06 1.6 Organización 08
1.7 Localización 09
2. Descripción del proyecto o problema 10
2.1 Problemática existente 10 2.2 Proyecto propuesto 11
2.3 Objetivo general 11 2.4 Objetivos específicos 11
2.5 Alcance 12 2.6 Cronograma de actividades 12
3. Marco teórico 13 3.1 La planeación estratégica 13
3.2 Etapas de un modelo de planeación estratégica 14 3.2.1 Misión, visión y valores 14
3.2.2 Análisis externo 15 3.2.3 Análisis interno 17
3.2.4 Objetivos a largo plazo 18 3.2.5 Formulación, evaluación y selección de estrategias 19
3.2.6 Diseño de planes estratégicos 20 3.3 Análisis FODA 21 3.3.1 La matriz FODA 23
3.3.2 Estructura de la matriz FODA 24 3.4 Las estrategias 28
3.5 Los objetivos estratégicos 28 3.6 La implantación y el control 30
4.
Desarrollo del proyecto
34
4.1 Recopilación de la información 34 4.1.1 Resultados de la encuesta de satisfacción 35
4.1.2 Muestreo de tiempos de servicio 37 4.1.3 Retroalimentación interna 37
4.2 Análisis de la situación actual de la empresa 38 4.2.1 Servicio 38
4.2.2 Situación financiera 40 4.3 Análisis FODA 41
4.4 Formulación de la filosofía 42 4.5 Plan de acción 43
4.6 Propuesta para la implantación y control 46 4.6.1 Método de igualado estandarizado 47
4.6.2 Estrategia publicitaria 48 4.6.3 Satisfacción de los clientes 49
4.6.4 Programa de descuentos a cliente frecuente 49 4.6.5 Programa de mantenimiento a inventarios 49
4.6.6 Envío ágil de pedidos 50 5. Conclusiones y recomendaciones 52
Referencias bibliográficas 53
3
INTRODUCCIÓN.
La planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación
de planes para alcanzar propósitos u objetivos; se aplica sobre todo en los asuntos
militares y en actividades de negocios. Es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha
de distintos planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la
intención de alcanzar objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto,
mediano o largo plazo.
La planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre las décadas del ’60 y
’70, con los cambios en las capacidades estratégicas de las empresas, la gestión o
management comenzó a exigir la planificación de las tareas a cumplir, con un gerente
que analizaba cómo y cuándo ejecutarlas.
Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es
esencial la correcta determinación de los objetivos a cumplir. De lo contrario, el dinero
puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeación estratégica falla.
El presente proyecto consiste en el diseño de un plan estratégico para la empresa
Pinturas “Casther” Oriente, S.A. de C.V., Colima; empresa del ramo de los
recubrimientos, con el fin de mejorar sus indicadores y desempeño global, mediante los
objetivos de servicio establecidos con los clientes.
Los resultados obtenidos derivados del presente proyecto, consisten en un plan de
estratégico para la empresa Pinturas “Casther” Oriente, S.A. de C.V., tal que permita un
mejor desempeño que reditúe en una mejor rentabilidad de sus activos, a través de seis
estrategias diseñadas para tal fin.
4
1. ANTECEDENTES GENERALES DE LA EMPRESA.
1.1 Breve historia de la empresa.
En el año de 1991 llega a Colima la marca “Casther”, en la persona del sr. Antonio
Gutiérrez Larios con la razón social “Pinturas Larios”, S.A. de C.V., siendo esta marca
prácticamente desconocida en el estado y en la región; debido a la ausencia de
publicidad tanto de la marca como de “Pinturas Larios” , pero sobre todo debido a la
falta de un plan estratégico que permitiera su sano desarrollo, esta empresa vio su
época más dura en sus primeros 4 años de vida.
A principios del año de 1995, la estrategia de mantener precios bajos además de
factores como la crisis económica que se vivió en ese año, fueron factores decisivos
para que la Marca “Casther” hiciera un “boom” en ese momento; la necesidad de pintura
y recubrimientos de calidad a un precio accesible para toda la población sacó del
anonimato a esta marca y a la empresa “Pinturas Larios”, S.A. de C.V., para situarla
entre una de las preferidas del estado y la región.
Para el año 2000 se abre al público la segunda sucursal de pinturas “Casther”, situada
en la ciudad de Villa de Álvarez; paulatinamente se abrieron más sucursales en
diferentes zonas de la ciudad y para finales del año 2006, abre sus puertas la sucursal
de Av. Niños Héroes, como “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V.; empresa
constituida fiscalmente como persona física a nombre de Iván Alejandro Gutiérrez
Macías y para la cual se desarrolló el presente Plan Estratégico a sus 8 años de haber
sido creada.
Hoy en día, pinturas “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V.; es una empresa bien
posicionada en el sector comercial de las pinturas en la ciudad de Colima, que cuanta
con una cartera aproximada de 400 clientes, quienes le han otorgado su reconocimeinto
al permanecer fiel a esta.
5
1.2 Razón social y giro comercial.
La razón social de la empresa es “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V. y su giro
comercial es la compra y venta de pinturas, barnices e impermeabilizantes para la
industria de la construcción, así como la asesoría técnica para sus diferentes usos y
aplicaciones.
1.3 Productos y servicios que ofrece.
Los productos que “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V comercializa, son
principalmente los siguientes:
Pinturas vinílicas para edificios.
Esmaltes alkidálicos.
Esmaltes de secado rápido.
Esmaltes y recubrimientos industriales.
Pintura para tráfico.
Solventes.
Aerosoles.
Impermeabilizantes.
Además de una amplia gama de complementos para su aplicación que van desde
brochas comunes, hasta pistolas neumáticas para la aplicación de pintura,
complementos para reparación y mantenimiento de muros y estructuras. Así mismo, se
ofrecen una gran variedad de servicios de asesoría técnica para el uso y la aplicación
de sus productos. También cuenta con una serie de temas dentro de este ramo para
asesoría exclusiva de sus clientes, quienes al adquirir nuestros productos, tienen
derecho a esa asesoría en forma gratuita.
6
1.4 Clientes y proveedores.
Los clientes de “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V, son entre otros, el público en
general, contratistas, pintores, empresas de la construcción, escuelas, gasolineras,
dependencias de gobierno, ayuntamientos municipales del estado como Cuauhtémoc,
Colima, Comala e Ixtlahuacán, así como municipios del estado de Jalisco como
Pihuamo y Tonila principalmente. También cuenta con clientes de otros estados como
Guanajuato y Nayarit.
Por otra parte, los principales proveedores de “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V,
son la empresa Pinturas “Casther”, S.A. de C.V. y la empresa Pinturas “Casther”
Oriente, S.A. de C.V., que funcionan como distribuidores autorizados de la marca; otros
proveedores de importancia son Industrias “Caslon”, S.A. de C.V. , Surtidora Mexicana
S.A. de C.V., Comercial Ramírez de Zacapu S. de RL., Brochas y Productos, S.A. de
C.V. ; estos proveedores se encuentran en diferentes puntos de la república y además
se cuenta con proveedores locales tales como: Solventes Peña, Materiales Hernández
entre otros, todos ellos con la finalidad de tener todo lo necesario al mejor precio y con
la mejor calidad en el mercado.
1.5 Proceso de servicio.
El proceso de servicio de “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V, comienza con la
estimación de material que se va a necesitar para satisfacer la demanda de los clientes
por un periodo mínimo de 1 semana y depende de la época del año para determinar el
stock mínimo necesario.
Se contabilizan los productos en inventario en listas según proveedor y se elabora la
lista de las cantidades y productos a resurtir y se envía pedido; una vez que los
productos están en stock, el proceso de venta y servicio es el siguiente:
7
1. Se toma pedido del cliente y en este momento el proceso puede tomar uno de
los siguientes rumbos (la toma de pedidos la realiza el trabajador que tenga el
proceso con menos prioridad en el momento).
2. Se surte inmediatamente al cliente en caso de no necesitar de ningún proceso de
igualación y ni envasado y/o envío a domicilio (este proceso lo realiza el
trabajador que tenga el proceso con menos prioridad en el momento).
3. En caso solo necesitar envasado, se procede a la brevedad posible a realizarlo
(este proceso lo realiza el trabajador que tenga el proceso con menos prioridad
en el momento).
4. En caso de ser necesario el proceso de igualación se la da al cliente el tiempo
estimado para la realización de este proceso y este dependerá tanto de los
trabajos en cola como la complejidad del igualado (este proceso lo realiza el
trabajador que se vaya desocupando de los trabajos con menor prioridad).
5. En caso de ser necesario el envío a domicilio se le da al cliente el tiempo minimo
posible para la entrega de su pedido o se le pide hora de entrega en caso de
necesitarla en algún horario en especial (este proceso lo realiza el repartidor y su
tiempo estimado depende de la carga de trabajo y prioridad del mismo).
6. Una vez que este el pedido completo se procede a su facturación, cobro y
entrega del material.
7. En ciertas ocasiones, cuando el monto de la venta es considerable la empresa
otorga un servicio adicional de vigilancia respecto al comportamiento de los
productos adquiridos y en caso de presentarse inconformidades de los clientes,
se negocia ya sea el reembolso de un porcentaje del valor del producto o bien el
suministro de un nuevo producto.
8
1.6 Organización.
La organización de “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V, es muy sencilla debido a su
tamaño; a continuación se describe de forma superficial cada puesto que integra su
organigrama, el cual se muestra en la figura 1.1.
Gerente.
Es el responsable de la administración de la empresa y de la toma de decisiones;
delegar o asignar tareas, autorizar o cancelar créditos, decidir en qué forma y orden se
realizarán los procesos, priorizar pedidos, además de dar asistencia a clientes y
capacitar al personal.
Empleado de mostrador.
Es el responsable de la atención personalizada al público en general y es propietario
de los procesos requeridos para la toma y realización de un pedido, además de llevar
acabo la limpieza del área y asistir en funciones administrativas al gerente previamente
asignadas.
Figura 1.1. Organización de la empresa “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V.
Gerente
Empleado de
mostrador 1
Empleado de
mostrador 2 Repartidor
9
Repartidor.
Tiene como función principal el envío y transporte de los pedidos, así como funciones
de mensajería, el mantenimiento y limpieza de los vehículos será su responsabilidad,
además en caso de estar desocupado deberá asistir a los empleados de mostrador en
las funciones que se requiera.
1.7 Localización.
“Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V, se localiza como su nombre lo indica, al oriente
de la ciudad de Colima; específicamente en la Avenida Niños Héroes 1344-3 entre las
calles Hermosillo e Iguala en la colonia “Los Angeles”, como se observa en la figura 1.2.
Figura 1.2. Localización de la empresa empresa “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V.
.
10
2. DESCRIPCION DEL PROYECTO O PROBLEMA.
2.1 Problemática existente.
A casi 12 años de su nacimiento “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V., ha tenido un
desarrollo medianamente sólido; si bien es cierto que ha generado utilidades, estas no
han sido en la cantidad ni han tenido la oportunidad con que se esperaban y por otra
parte, esas utilidades no han sido destinadas del todo en proyectos que hagan crecer a
la empresa.
Esto ha generado que en la actualidad el futuro de la empresa no sea del todo claro; ya
que no se cuenta con información confiable de los indicadores de la actuación de la
empresa, así mismo, la falta de un manual operativo, la carencia de descripción y
estandarización de sus procesos, de un reglamento interno y la existencia nula de
estadísticas y formatos que permitan hacer una evaluación y/o comparación, hacen que
la planeación o toma de decisiones se convierta más en algo intuitivo que en un
proceso ordenado y respaldado por estadísticas y resultados previos.
Por otra parte y como como ya se sabe, Colima es una ciudad en constante crecimiento
lo cual genera que la demanda de los productos que la empresa comercializa se
incremente significativamente año con año, pero también se sabe que en Colima cada
vez existen más establecimientos que ofrecen los mismos productos y servicios de igual
o mejor calidad; esto ocasiona una competencia cada vez más cerrada con lo cual el
peligro de una baja en las ventas que ocasionen el cierre de la empresa está cada vez
más latente.
Otro de los problemas es que no se tiene un plan de desarrollo a futuro; es decir, el
negocio funciona conforme las actividades diarias que se van dando con base a las
ventas del día.
11
2.2 Proyecto propuesto.
Con base a la problemática ya descrita, el proyecto que se propone, es la elaboración
de un plan estratégico que garantice el desarrollo sólido durante los próximos 5 años,
de la empresa “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V,
2.3 Objetivo general.
Con base a lo anterior, el objetivo general que se busca alcanzar con la presente
propuesta, es el siguiente:
“Elaboración de un plan estratégico que garantice el desarrollo a largo plazo de la
empresa “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V.”
2.4 Objetivos específicos.
Así mismo, los objetivos específicos con los que debe contar el plan estratégico, son los
siguientes:
Estar terminado en al menos 3 meses.
Al menos tres objetivos para la calidad.
Un plan de acción con al menos cuatro actividades.
Al menos dos estrategias para la calidad.
Evaluaciones al menos cada dos meses.
Incrementar las ventas en 15% en un plazo de 3 años.
Incrementar las utilidades en un 10% en un plazo de 3 años.
12
2.5 Alcance.
El plan estratégico que se elaborará en el presente trabajo, únicamente será para la
empresa “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V. y contempla solo su elaboración a
menar de propuesta de desarrollo, quedando fuera su implantación.
2.6 Cronograma de actividades.
Por otra parte, el cronograma de actividades que se siguió para elaborar el plan
estratégico para la empresa “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V., se muestra en la
figura 2.1, donde también se puede observar que la unidad mínima de tiempo es una
semana y que cada mes se divide en cuatro semanas.
ACTIVIDADES MESES
1 2 3 4
Recopilación de toda la información necesaria y pertinente (literatura, asesorías, consultorías, intercambios, etc.).
Análisis de la situación actual de la empresa “Pinturas Casther Oriente, S.A. de C.V.”.
Elaboración del diagnóstico correspondiente (análisis FODA).
Formulación de la filosofía (estrategias maestras).
Elaboración del plan de acción. (programas, proyectos, actividades, presupuestos)
Propuesta para la implantación y el control del plan de acción (revisión y evaluación).
Elaboración de reporte final.
Figura 2.1. Cronograma de actividades para la elaboración del plan estratégico
de la empresa “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V..
13
3. MARCO TEÓRICO.
3.1 La planeación estratégica.
La planeación estratégica es la elaboración, desarrollo y puesta en marcha de distintos
planes operativos por parte de las empresas u organizaciones, con la intención de
alcanzar objetivos y metas planteadas, estos planes pueden ser a corto, mediano o
largo plazo.
Los planes estratégicos cuentan con un cierto presupuesto disponible, por lo que es
esencial la correcta determinación de los objetivos a cumplir; de lo contrario, el dinero
puede no ser suficiente para alcanzar las metas y la planeación estratégica falla. La
planeación estratégica como sistema de gerencia surge entre las décadas del ’60 y ’70,
con los cambios en las capacidades estratégicas de las empresas, la gestión o
management comenzó a exigir la planificación de las tareas a cumplir, con un gerente
que analizaba cómo y cuándo ejecutarlas.
La planeación estratégica se realiza a nivel organizacional, es decir, considera un
enfoque global de la empresa, razón por la cual se basa en objetivos y estrategias que
parecen simples y genéricos, pero que afectan a una gran variedad de actividades.
Debido también a su carácter organizacional, ésta es realizada por la cúpula de la
empresa y proyectada a largo plazo, teóricamente para un periodo de 5 a 10 años,
aunque hoy en día en la práctica, debido a los constantes cambios que se dan en el
mercado, para un periodo de 3 a un máximo de 5 años.
Otras características de la planeación estratégica son que es móvil y flexible,
requiriendo ser revisada cada cierto tiempo para hacerle los ajustes o cambios que
fueran necesarios y, a pesar de ser realizada por la cúpula de la empresa, es un
proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa.
14
3.2 Etapas de un modelo de planeación estratégica.
3.2.1 Declaración de visión, misión y valores.
El proceso de la planeación estratégica empieza por el desarrollo de las declaraciones
de la visión, la misión y los valores de la empresa. La figura 3.2.1.1, representa la
relación entre visión, misión y valores, mientras que la figura 3.2.1.2 muestra el origen.
La visión indica hacia dónde se dirige una empresa o qué es aquello en lo que pretende
convertirse en el largo plazo. La visión responde a la pregunta: “¿qué queremos llegar a
ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración de visión es: “Ser la marca líder de autos
en el mundo”.
La misión indica el objeto, propósito o razón de ser una empresa. La misión responde a
la pregunta: “¿cuál es nuestra razón de ser?”. Un ejemplo sencillo de una declaración
de misión es: “Deleitar a nuestros clientes”.
Figura 3.2.1.1 Relación entre la visión, la misión y los valores.
VISION
MISION
VALORES
EMPRESA
15
Mientras que los valores son cualidades, principios o creencias que posee una
empresa. Algunos ejemplos de valores que las empresas suelen declarar como propios
son: innovación, honestidad, desarrollo de los trabajadores, responsabilidad social, y
trabajo en equipo.
Desarrollar las declaraciones de la visión, la misión y los valores permite establecer una
base sobre la cual establecer los objetivos y formular las estrategias, ya que por
ejemplo permite establecer objetivos y formular estrategias que ayuden a alcanzar la
visión, que sean congruentes con la misión y que no vayan en contra de los valores.
Figura 3.2.1.2 Origen de la visión, la misión y los valores.
3.2.2 Análisis externo.
Un análisis externo consiste en analizar las diferentes fuerzas o factores que puedan
existir en el entorno de una empresa, con el fin de conocer los acontecimientos,
cambios y tendencias que suceden en éste, algunas de estas fuerzas o factores son:
VISION
MISION
VALORES
POLITICA DE CALIDAD CREDO
16
Fuerzas económicas: indicadores tales como tasa de crecimiento del producto
nacional bruto, tasa de inflación, tasa de interés, etc.
Fuerzas sociales: tasas de fecundidad, tasas de mortalidad, migraciones, etc.
Fuerzas gubernamentales: regulaciones gubernamentales, leyes de patentes, leyes
antimonopolio, etc.
Fuerzas tecnológicas: nuevas maquinarias, nuevos procesos productivos, nuevos
sistemas de comunicación, etc.
Consumidores: necesidades, gustos, preferencias, deseos, hábitos de consumo,
comportamientos de compra, etc.
Competencia: recursos, capacidades, estrategias, ventajas competitivas, fortalezas,
debilidades, etc.
Realizar un análisis externo tiene como objetivo ulterior detectar oportunidades que
podrían beneficiar a la empresa, y amenazas que podrían perjudicarla, y así poder
establecer objetivos, y posteriormente formular estrategias, que permitan aprovechar
dichas oportunidades o hacer frente a dichas amenazas. La figura 3.2.2.1 muestra los
factores a verificar en un análisis externo.
17
AMBIENTE POLITICO
Y LEGAL
AMBIENTE
TECNOLOGICO
COMPETIDORES
POTENCIALES
PODER DEL
PROVEEDOR RIVALIDAD PODER DEL
COMPRADOR
SUSTITUTOS
AMBIENTE
DEMOGRAFICO
AMBIENTE SOCIAL
AMBIENTE
MACROECONOMICO
Figura 3.2.2.1 Factores de riesgo en el análisis externo.
3.2.3 Análisis interno.
Un análisis interno consiste en analizar los diferentes elementos o factores que puedan
existir dentro de una empresa, con el fin de conocer los recursos y capacidades con los
que ésta cuenta; algunos de estos elementos o factores son:
Área administrativa: objetivos, estrategias, políticas, valores, cultura, estructura,
planeación, organización, dirección, control, etc.
Área de marketing: ventas, producto, precio, distribución, promoción, publicidad,
servicio al cliente, etc.
18
Área de finanzas: liquidez, rentabilidad, capital de trabajo, activos, pasivos, patrimonio,
flujo de efectivo, etc.
Área de recursos humanos: contratación, capacitación, remuneración, incentivos,
liderazgo, motivación, desempeño, etc.
Área de producción: disposición de planta, adquisición de insumos, control de
existencias, subcontratación, eficiencia, tecnología, etc.
Realizar un análisis interno tiene como objetivo ulterior identificar las fortalezas y
debilidades de la empresa, y así poder establecer objetivos, y posteriormente formular
estrategias, que permitan capitalizar dichas fortalezas o superar dichas debilidades,
pero que a la vez tengan en cuenta los recursos y capacidades de la empresa.
3.2.4 Establecimiento de objetivos a largo plazo.
Los objetivos a largo plazo son objetivos formulados para un periodo de 3 a 5 años, que
suelen estar basados en expresiones genéricas, y que una vez alcanzados suelen
definir el rumbo de la empresa, algunos ejemplos de objetivos a largo plazo son:
ser la empresa líder del mercado.
incrementar las ventas.
generar mayores utilidades.
obtener una mayor rentabilidad.
lograr una mayor participación en el mercado.
ser una marca líder en el mercado.
ser una marca reconocida en el mercado.
19
Se deben establecer objetivos a largo plazo que permitan aprovechar las oportunidades
o hacer frente a las amenazas, y capitalizar las fortalezas o superar las debilidades,
pero que a la vez ayuden a alcanzar la visión de la empresa, y tengan en cuenta la
misión y los valores de la misma, así como la situación del entorno y los recursos y
capacidades con los que cuenta.
3.2.5 Formulación, evaluación y selección de estrategias.
Una vez que se han establecido los objetivos a largo plazo, la siguiente etapa en el
proceso de la planeación estratégica consiste en formular, evaluar y seleccionar las
estrategias que permitan alcanzar dichos objetivos; el proceso de formular, evaluar y
seleccionar estrategias suele ser el siguiente:
a) Se evalúan los resultados del análisis externo (situación del entorno) y del
análisis interno (recursos y capacidades), el enunciado de la visión, la misión y
los valores, los objetivos a largo plazo, y las estrategias utilizadas anteriormente,
hayan tenido o no buenos resultados.
b) Se formula un conjunto manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
información analizada en el punto anterior, especialmente en lo que respecta a
los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa.
c) Se evalúan las estrategias propuestas, determinando las ventajas, desventajas,
costos y beneficios de cada una.
d) Se seleccionan las estrategias a implementar o ejecutar, y se clasifican de
acuerdo a su prioridad o atractivo.
20
Algunos ejemplos de estrategias son:
la adquisición de uno de los distribuidores o minoristas con los que trabaja la
empresa (integración hacia adelante).
la adquisición de uno de los proveedores de la empresa (integración hacia atrás).
la adquisición de uno de los competidores (integración horizontal).
la búsqueda de una mayor participación en el mercado (penetración de
mercado).
la incursión en nuevos mercados geográficos (desarrollo de mercado).
la mejora de los productos (desarrollo del producto).
el lanzamiento de nuevos productos (diversificación).
la reducción de costos (encogimiento).
la venta de una de las divisiones o partes de la empresa (desinversión).
la venta de todos los activos de la empresa (liquidación).
la formación de una sociedad con otra empresa (empresa conjunta).
En general, se deben formular y seleccionar estrategias que permitan alcanzar de la
mejor manera posible la visión y los objetivos a largo plazo de la empresa, pero que así
como estos últimos, tengan en cuenta también la situación del entorno y los recursos y
capacidades con los que cuenta la empresa.
3.2.6 Diseño de planes estratégicos.
Los planes estratégicos son documentos en donde se especifica cómo se van a
implementar o ejecutar las estrategias formuladas y seleccionadas, algunos de los
aspectos que se suelen especificar en los planes estratégicos son:
21
Objetivos a corto y mediano plazo: cuáles serán los objetivos a corto y mediano plazo
(los cuales son objetivos formulados para un periodo de hasta 3 años, y que suelen ser
más específicos que los de largo plazo) que permitirán alcanzar los objetivos a largo
plazo.
Estrategias específicas o cursos de acción: cuáles serán las estrategias específicas
o cursos de acción que se van a realizar con el fin de alcanzar los objetivos a corto y
mediano plazo.
Asignación de recursos: qué recursos financieros, humanos, físicos y tecnológicos se
van a utilizar, y cómo se van a distribuir.
Responsables y encargados: quiénes serán los responsables y encargados de la
implementación o ejecución de las estrategias.
Plazos de implementación o ejecución: cuándo se implementarán o ejecutarán las
estrategias, y en cuánto tiempo se obtendrán los resultados.
Inversión o presupuesto: a cuánto ascenderá la inversión o presupuesto destinado a
la implementación o ejecución de las estrategias.
En general, los planes estratégicos sirven de guía para la implementación o ejecución
de las estrategias, ayudan a tener una mejor coordinación de las actividades necesarias
para ésta, y permiten un mejor control y evaluación de los resultados.
3.3 Análisis FODA.
El análisis FODA es una herramienta de planificación estratégica, diseñada para
realizar una análisis interno (Fortalezas y Debilidades) y externo (Oportunidades y
Amenazas) en la empresa. Desde este punto de vista la palabra FODA es una sigla
22
creada a partir de cada letra inicial de los términos mencionados anteriormente. Las
figuras 3.3.1 y 3.3.2, representan esquemáticamente este concepto.
Figura 3.3.1 Representación esquemática de un análisis FODA.
Figura 3.3.2 Representación esquemática de un análisis FODA.
Figura 3.3.2 Representación esquemática de un análisis FODA.
Ambiente
Interno
Ambiente
Externo
Positivo
Negativo
Incrementar Aprovechar
Disminuir Neutralizar
Fortalezas
Debilidades
Oportunidades
Amenazas
23
El análisis FODA son siglas que representan el estudio de las Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas, de una empresa un mercado, o sencillamente
a una persona, este acróstico es aplicado a cualquier situación, en el cual, se necesite
un análisis o estudio.
3.3.1 La matriz FODA.
La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ayuda a los gerentes a
desarrollar cuatro tipos de estrategias:
1 Estrategias FO Utilizan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la
ventaja de las oportunidades externas.
2 Estrategias DO Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
3 Estrategias FA Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.
4 Estrategias DA Son tácticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades
internas y evitar las amenazas del entorno.
Su propósito es generar estrategias alternativas viables y no seleccionar ni
determinar que estrategias son mejores.
Por consiguiente, no todas las estrategias incluidas en la matriz FODA serán
seleccionadas para su aplicación.
24
Es importante utilizar términos estratégicos específicos y no generales cuando se
elabora.
También es importante incluir en esta, anotaciones como “F1, O2”, después de
cada estrategia; ya que revela lógica que sustenta a cada una de las estrategias
alternativas.
3.3.2 Estructura de la matriz FODA.
Básicamente la estructura de la Matriz FODA, es un rectángulo con nueve espacios; en
los de arriba se anotarán las fuerzas internas (fortalezas y debilidades), en los de la
izquierda se anotaran las fuerzas externas (oportunidades y amenazas), mientras que
en los espacios del centro se anotarán las estrategias a seguir FO, DO, FA y DA, la
figura 3.3.3.1. representa la estructura de una Matriz FODA, la figura 3.3.3.2, muestra
una Matriz FODA semiterminada y la figura 3.3.3.3 muestra la Matriz FODA
desarrollada por la Campbell Soup Company.
25
FORTALEZAS ( F )
1.-
2.-
3.- Anotar las fortalezas
4.-
5.-
DEBILIDADES ( D )
1.-
2.-
3.- Anotar las debilidades
4.-
5.-
OPORTUNIDADES ( O )
1.-
2.-
3.- Anotar las oportunidades
4.-
5.-
ESTRATEGIAS FO
1.-
2.- Utilizar las fortalezas
3.- para aprovechar
4.- las oportunidades
5.-
ESTRATEGIAS DO
1.-
2.- Superar las debilidades
3.- aprovechando
4.- las oportunidades
5.-
AMENAZAS ( A )
1.-
2.-
3.- Anotar las amenazas
4.-
5.-
ESTRATEGIAS FA
1.-
2.- Utilizar las fortalezas
3.- para evitar las
4.- amenazas
5.-
ESTRATEGIAS DA
1.-
2.- Reducir las debilidades
3.- y evitar las amenazas
4.-
5.-
Figura 3.3.3.1 Estructura de la Matriz FODA.
26
FORTALEZAS ( F )
1.- Se cuenta con capital y
recursos para distribuir
nuestros productos.
2.- Exceso de capacidad de
trabajo.
DEBILIDADES ( D )
1.- Demasiada capacidad de
producción.
2.- Insuficiencia de capacidad.
OPORTUNIDADES ( O )
1.- Crecimiento anual del 20%
en la industria de TV.
2.- Salida del mercado de dos
competidores extranjeros
importantes.
ESTRATEGIAS FO
1.- Adquirir acciones de
empresas de TV ( F2,O1 ).
ESTRATEGIAS DO
1.- Comprar instalaciones de
la competencia ( D2, O2 ).
AMENAZAS ( A )
1.- Distribuidores no
confiables, caros e
incapaces.
2.- Descenso en las ventas y
Las utilidades anuales.
ESTRATEGIAS FA
1.- Integración hacia delante
( F1,A1 ).
ESTRATEGIAS DA
1.- Diversificación del producto
( D1,A2 ).
Figura 3.3.3.2 Matriz FODA semiterminada.
27
FORTALEZAS ( F )
1. La razón de liquidez aumentó a 5.62 %.
2. El margen de utilidad aumentó a 6.94 %.
3. La moral de los empleados es buena.
4. Nuevo sistema de información computarizado.
5. La participación en el mercado a aumentado a 24 %.
DEBILIDADES ( D )
1. No se han resuelto demandas legales.
2. La capacidad de la planta ha bajado a 74 %.
3. Falta de un sistema de administración estratégica.
4. Los gastos en ingeniería y diseño han aumentado en 31 %.
5. Los incentivos para distribuidores no han sido eficaces.
OPORTUNIDADES ( O )
1. Unificación de Europa Occidental.
2. Mayor conciencia de la salud al elegir alimentos.
3. Economías de libre mercado naciendo en Asia.
4. La demanda de sopas aumentó 10% al año.
5. Tratado de libre comercio Estados Unidos / México.
ESTRATEGIAS FO
1. Adquirir compañía del ramo en Europa ( F1, F5, O1 ).
2. Construir planta manufacturera en México ( F2, F5,O5 ).
3. Desarrollar Sopas nuevas saludables ( F3, O2 ).
4. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Asia ( F1, F5, O3 ).
ESTRATEGIAS DO
1. Construir empresa de riesgo compartido para distribuir sopa en Europa ( D3, O1 ).
AMENAZAS ( A )
1. Los ingresos por alimentos solo se están incrementando 1% al año.
2. Los paquetes de alimentos preparados encabezan el mercado con una participación del 27 %.
3. Economías inestables en Asia.
4. Las latas de latón no son biodegradables.
5. Valor bajo del dólar.
ESTRATEGIAS FA
1. Desarrollar nuevos paquetes de alimentos para microondas o agua caliente ( F1, F5, A2 ).
2. Desarrollar nuevos recipientes biodegradables para las sopas ( F1, A4 ).
ESTRATEGIAS DA
1. Cerrar operaciones europeas poco rentables ( D3, A3, A5 ).
2. Diversificar producto aparte de sopas ( D5, A1 ).
Figura 3.3.3.3 Matriz FODA desarrollada por la Campbell Soup Company
28
3.4 Las estrategias.
Derivadas de la Matriz FODA, las estrategias son el alma de la planeación estratégica, ya que
permiten establecer los objetivos estratégicos en diferentes áreas clave de la empresa, así
como lograr su implantación para un eficiente control; la figura 3.4.1 muestra esta relación
lógica.
Figura 3.4.1 Relación entre estrategias, objetivos estratégicos, implantación control.
3.5 Los objetivos estratégicos.
Es un fin que se persigue.
Es un resultado que se desea o se necesita alcanzar dentro de un periodo de
tiempo específico.
Es un valor aspirado por un individuo o un grupo de individuos en una
organización.
CONTROL ( Evaluación para tomar acciones correctivas en caso de desviaciones )
PRESUPUESTOS RESPONSABLES PROGRAMA DE ACTIVIDADES PERIODO DE REVISION
ESTRATEGIAS
OBJETIVOS ESTRATEGICOS
IMPLANTACION ( Llevar a la práctica el plan estratégico elaborado )
29
Es un estado futuro deseado de un negocio o de uno de sus elementos.
Son los fines hacia los que se dirige toda actividad.
Es algo hacia lo cual se dirigen nuestras acciones.
Son las metas intentadas que prescriben o establecen un determinado
criterio y señalan dirección a los esfuerzos del administrador.
Son compromisos de acción mediante los cuales se realiza la misión de una
empresa.
Son la base para la asignación de recursos.
Son el principal instrumento de evaluación.
Son un mecanismo para observar y dar seguimiento al cumplimiento la misión.
Sirven para establecer prioridades.
Fuentes de los objetivos estratégicos:
Intenciones de la empresa
Medios o recursos con los que cuenta ( Financieros, Humanos, Materiales, Tecnológicos, etc. )
Necesidades de la empresa ( Fortalezas, Debilidades, Oportunidades, Amenazas )
Clases de objetivos estratégicos:
Generales y Particulares. Un objetivo general es el mas amplio en relación con otros
objetivos subordinados a él. El objetivo particular es el que está subordinado al objetivo
general; es una división relativa.
30
A Largo Plazo y a Corto Plazo. Es también una división relativa; se considera de largo
plazo de cinco a diez años, de mediano plazo de tres años y de corto plazo de menos
de un año.
Cualitativos y Cuantitativos. Los cualitativos no se pueden medir las cantidades, si no
en otros parámetros de medición. Los cuantitativos si se pueden medir y expresar en
cantidades.
De Rendimiento. Son definiciones operacionales o especificaciones de los medios a
través de los cuales se logran los objetivos generales básicos. Tienen significancia
operacional y son verificables.
3.6 La implantación y el control.
La implantación consiste en llevar a la práctica el plan estratégico ( estrategias,
objetivos y programas ), dentro de las políticas establecidas y siempre
considerando nuestros valores.
Es sumamente importante que al momento de arrancar el plan, todos los
responsables estén plenamente conscientes de su responsabilidad dentro del
mismo.
También es importante que todos los empleados a nivel empresa conozcan en
que consiste el plan.
Se deben utilizar formatos especialmente diseñados para esto.
Para lograr un efectivo control, se debe establecer una revisión periódica de los
objetivos estratégicos ( quincenal, mensual o bimestral ).
31
Control es la acción que pretende asegurar el cumplimiento efectivo del plan y de
los objetivos, en base a los recursos asignados.
Comprende las actividades que realiza el coordinador del equipo de planeación
para asegurar que el trabajo ejecutado se adecue a lo planeado.
Busca asegurar que el desempeño esté dentro de los planes.
Se debe dar en todos los niveles y en todos los pasos del plan; también tiene un
aspecto de retroalimentación.
La importancia del control se ve por :
La delegación de la responsabilidad y la autoridad.
Lo cambiante de la situación laboral.
La complejidad de la organización.
El estar siempre sujetos a cometer errores.
Experiencias para desarrollar sistemas de control.
Debe haber un apoyo de la alta dirección.
Debe haber una estructura organizacional bien definida.
El sistema de presupuestos debe formar parte de un programa de planeación a
nivel empresa.
El sistema presupuestal no debe ser complejo, difícil de manejar o restrictivo.
Se pueden lograr mejores resultados si los presupuestos contienen normas bien
definidas.
32
El sistema de presupuestos debe ser económico.
No existe un sistema presupuestal ideal adaptable a cualquier organización; sin
embargo, estos pueden ser adaptables para cada situación; en las figuras 3.6.1 y 3.6.2,
se muestran dos formatos sugeridos para la implantación y el control del plan de acción
diseñado.
PRESUPUESTO OBJETIVOS ESTRATEGICOS
ESTRATEGIA OBJETIVO ACTIVIDAD PRESUPUESTO RESPONSABLE FECHA DE
REALIZACION
1 1
2
2 1
2
3
FIRMAS
( TODO EL EQUIPO DE PLANEACION )
Figura 3.6.1 Formato sugerido para el cronograma de actividades
para la elaboración del plan estratégico.
33
PROGRAMA DE TRABAJO OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVO ACTIVIDAD INICIA FINALIZA MESES
E F M A M J J A S O N D
1 1
2
2 1
2
3
FIRMAS
( TODO EL EQUIPO DE PLANEACION )
Figura 3.6.2 Formato sugerido para la implantación y el control de las
Actividades del plan estratégico.
34
4.-DESARROLLO DEL PROYECTO.
El desarrollo del plan estratégico, se llevó a cabo de acuerdo a las actividades
establecidas en el cronograma de actividades mostrado en la figura 2.1 y que de nuevo
se muestra en la figura 4.1.
ACTIVIDADES MESES
1 2 3 4
Recopilación de toda la información necesaria y pertinente (literatura, asesorías, consultorías, intercambios, etc.).
Análisis de la situación actual de la empresa “Pinturas Casther Oriente, S.A. de C.V.”.
Elaboración del diagnóstico correspondiente (análisis FODA).
Formulación de la filosofía (estrategias maestras).
Elaboración del plan de acción. (programas, proyectos, actividades, presupuestos)
Propuesta para la implantación y el control del plan de acción (revisión y evaluación).
Elaboración de reporte final.
Figura 4.1. Cronograma de actividades para la elaboración del plan estratégico
de la empresa “Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V..
4.1 Recopilación de la información.
En esta primera actividad, se recopilaron estados de cuenta, cartera vencida y reportes
diarios de ventas de los últimos 6 meses para obtener una situación económica real de
la empresa.
35
Se realizó una encuesta de satisfacción a los diferentes tipos de clientes de la empresa
y el muestreo se aplicó de la siguiente forma:
Clientes frecuentes: Pintores, contratistas, constructoras y empresas que
requieren de un mantenimiento constante ( 18 muestras 60%)
Clientes ocasionales: clientes que han comprado más de una vez en el último
año (6 muestras 20%)
Clientes nuevos: Clientes que realizan una compra por primera vez (6 muestras
20%).
También se realizó un muestreo de tiempos para las siguientes actividades:
Muestreo de tiempo de servicio por cliente
Muestreo de tiempo de igualado por unidad igualada
Muestreo de tiempo de reparto
Se realizaron varias reuniones con el personal, para tratar temas relacionados con:
Recopilación de problemas respecto a la atención a cliente.
Recopilación de problemas respecto al producto.
4.1.1 Resultados de encuesta de satisfacción.
1. Qué opina usted de la atención al cliente en Pinturas Casther Oriente, S.A. de C.V.
A) Es buena 73.33 % B) Es regular 20% C) Es mala 6.66%
2. Ha tenido usted alguna inconformidad o queja en la atención al cliente de Pinturas
Casther Oriente, S.A. de C.V.
A) No 83.33% B) Si 16.66%
36
Si, casos : 2 (40%) El igualado no fue bueno.
2 (40%) Se tardaron en entregar el material a domicilio.
1 (20%) Estaba agotado el producto.
3. Ha tenido usted alguna inconformidad o queja sobre los productos de Pinturas
Casther Oriente, S.A. de C.V.
A) No 86.66% B) Si 13.33%
Si, casos: 2 (50%) Ha subido mucho de precio.
1 (25%) La pintura estaba chirria.
1 (25%) El impermeabilizante no duro lo que se especifica.
4. Que opina usted de los tiempos de atención en Pinturas Casther Oriente, S.A. de
C.V.
A) Es rápido 33.33% B) Es regular 46.66% C) Es lento 20.00%
5. Que recomendación daría a Pinturas Casther Oriente, S.A. de C.V. para brindarle
una mejor experiencia de compra.
26.66%: Más ofertas.
20.00%: Adquirir máquina de igualado.
16.66%: Tener horarios más amplios (No cerrar a medio día y abrir los domingos).
13.33%: Tener promociones a mas meses sin intereses o precios de mayoreo en
pago con tarjetas.
23.33%: Otros varios: (venta de productos para construcción, venta de pintura
automotiva, mayores descuentos a pintores, comisiones a pintores,
brochas gratis, dar crédito)
37
4.1.2 Muestreo de tiempos de servicio.
Muestreo de tiempo de servicio al cliente: 14 minutos 23 segundos promedio por
cliente.
Muestreo de Igualado de pintura: 17 minutos 48 segundos promedio.
Muestreo de reparto: 24 minutos promedio.
4.1.3 Retroalimentación Interna.
Recopilación de problemas en la atención al cliente:
- El cliente no está seguro de que color quiere
- Las muestras para igualado no son buenas
- Los clientes ocasionales que compran 1 ves cada año o más esperan que el
precio siga exactamente igual
- Mala preparación de la superficie a pintar o impermeabilizar y culpan al producto
- Cantidades a igualar muy pequeñas
Recopilación de problemas del producto
- Fallas en la uniformidad de los tonos Básicos
- Problemas para igualar cantidades muy pequeñas (menos de 1 litro)
- Mermas por secado de producto para venta a granel
- No se alcanzan algunos tonos de mucha intensidad
- Etiquetado de producto erróneo por parte de fabrica
- Defectos de fabricación ocasionales en el producto
38
4.2 Análisis de la situación actual de la empresa.
Para una mejor comprensión de la información se realizó un diagrama de flujo del
proceso de ventas y servicios de Pinturas Casther Oriente, S.A. de C.V. que se
muestra en la figura 4.2.1.
TP= Toma de Pedido Fact= Facturación
Figura 4.2.1 Diagrama de flujo del proceso de ventas.
4.2.1 Servicio.
La encuesta nos arroja que en general Pinturas Casther Oriente tiene un buen servicio
sin llegar a ser excelente y las insatisfacciones de los clientes se reflejan en procesos
específicos por lo cual dividiremos por procesos este análisis con el fin de localizar y
corregir de forma más precisa y enfocada cada problema o falla y/o aunque algunas de
las insatisfacciones del cliente son originadas en un proceso y reflejadas en otro al
corregir de forma individual los procesos estos crearan menos ruido en el proceso que
le sigue, de esta forma los procesos se verán conforme a su secuencia, para que
permita ver la interacción entre procesos de forma clara.
Atención
a cliente
Igualado o
preparación
Producto
de Línea
Entrega en sucursal
Entrega a domicilio
Fact TP
39
Atención al cliente.
Aquí claramente podemos ver como la atención a cliente se ve como el servicio en
general con todos sus procesos y algunas de las insatisfacciones por parte del cliente
se deben al producto, al trabajador y en ocasiones al mismo cliente.
Igualado.
El problema de igualado es un problema muy importante ya que gran parte de los
productos que se venden requieren de este proceso y aun cuando la mayoría de los
clientes se van conformes con este proceso (94%) la mayoría de las inconformidades
expresadas en la encuesta se deben a fallas en este proceso(6%). Además, este
proceso puede ser causa directa de otra inconformidad expuesta por lo clientes, la
tardanza en los tiempos de entrega.
Tiempo de entrega.
Los tiempos de entrega fueron una de las insatisfacciones con mayor incidencia (6% de
los clientes y 40% de las insatisfacciones o quejas) y las causas de este pueden ser
ocasionadas por varios factores:
El proceso que le precede (igualado).
Carga de trabajo.
Conseguir el producto de otra sucursal por que se encuentra agotado en
Pinturas Casther Oriente.
Cuando la entrega es a domicilio.
Normalmente se da un tiempo aproximado para entrega y el tiempo promedio es de 24
minutos, este tiempo comprende desde la toma del peido (productos de línea no
igualados) has ta el momento en el que se entrega en el domicilio.
Aun cuando se tiene un promedio de tiempo rápido cabe destacar que los tiwmpos de
entrega se pueden ver gravemente aumentados debido a diversos factores externos
como los siguientes:
40
Mucho tráfico.
Zona sin lugar para estacionarse.
Falta de señalización de la calle y/o el número del domicilio.
Distancia del domicilio de entrega.
Difícil acceso al domicilio.
Domicilio sin nadie que reciba.
4.2.2 Situación Financiera.
La situación financiera es relativamente buena, ya que aunque se tiene un buen
volumen de ventas que permiten a la empresa obtener ganancias hay factores que se
pueden mejorar con el fin de que el porcentaje de ganancia se pueda ver reflejado de
forma medible real.
Uno de los factores que crean incertidumbre en la empresa es la cartera vencida, con
esto no solo nos referimos a las facturas que resultan incobrables sino también al
atraso de algunos clientes que incumplen con el plazo establecido por la empresa, por
lo tanto al haber pagos fuera del tiempo establecido se pudiera considerar como un
financiamiento del monto y por tanto esto ocasionan problemas de liquidez que llevan a
la empresa a no poder aprovechar promociones de adquisición de mercancías por
volumen las cuales pudieran incrementar los ingresos, ya sea obteniendo un porcentaje
mayor de ganancia o permitiendo ofrecer las ofertas y promociones al obtener
productos a menor costo.
A su vez cuando los atrasos superan a la capacidad de crédito de la empresa se
recurre a préstamos bancarios para liquides de dinero que necesita la empresa para su
funcionamiento y al adquirir estos préstamos se ven mermados los porcentajes de
ganancia debido al pago de intereses.
41
4.3 Análisis FODA.
Con base al punto anterior, se describe a continuación el diagnóstico de la situación
actual de la empresa, con base a la matriz FODA que se muestra en la figura 4.3.1.
FORTALEZAS ( F )
Calidad de productos y
servicios.
Posicionamiento de marca.
Precio competitivo.
Empresa 100% mexicana.
Instalaciones propias.
DEBILIDADES ( D )
Falta de publicidad.
Falta de ofertas.
Proceso de igualación de
colores no estandarizada.
Cartera vencida.
OPORTUNIDADES ( O )
Sectores industriales no
cubiertos.
Tendencia a productos
elaborados manual o
artesanalmente.
Personas que buscan
consumir productos.
nacionales de calidad
Nuevos productos.
ESTRATEGIAS FO
Introducción de nuevos
productos al inventario que
permitan llegar a sectores
no explotados.
Crear pequeñas ofertas
que sirvan como gancho.
ESTRATEGIAS DO
Crear un método de
igualación que permita una
menor incertidumbre y
dependa menos de la
calidad de las muestras.
Publicidad enfatizando el
Origen de la empresa asi
como su forma de igualado
artesanal.
AMENAZAS ( A )
Disminución de poder
adquisitivo.
Competencia.
Políticas de gobierno.
Crisis económicas.
ESTRATEGIAS FA
Dar a conocer Datos de
Durabilidad y rendimiento
de los productos que
permitan al cliente tener
una mejor idea del costo
beneficio.
Establecer un programa de
precios rebajados a
clientes frecuentes.
ESTRATEGIAS DA
Establecer una estrategia
publicitaria que de a
conocer la calidad de los
productos asi como los
beneficios del igualado a
mano.
Establecer límites de
crédito a cliente en base a
su historial crediticio y de
consumo.
Figura 4.3.1 Matriz FODA de Pinturas Casther Oriente, S.A. de C.V.
42
4.4 Formulación de la filosofía.
Las estrategias maestras para la empresa Pinturas Casther Oriente, S.A. de C.V se
muestran a continuación, las cuales fueron diseñadas en equipo junto con el personal
de la misma.
Misión:
“Ser una empresa capaz brindar servicios y productos de calidad en el giro
de los recubrimientos con la mejor relación costo beneficio”.
Visión:
“Gozar de la confianza de los clientes tanto de corporativos como
particulares, ofreciendo productos con calidad, la mejor atención y
servicio”.
Objetivos estratégicos:
1.- Reducir los tiempos de atención e igualado.
2.- Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes.
3.- Reducción de los casos “out of stock” (faltantes).
43
Políticas de operación:
1.- Créditos.
Los créditos tendrán un plazo máximo de 30 días.
No se otorgaran créditos a clientes nuevos y/o que no cuenten con
un domicilio establecido en la ciudad de Colima o Villa de Álvarez
2.- Cambios y devoluciones.
No se harán cambios en productos igualados.
No habrá cambios ni devoluciones en productos destapados,
rebajados, incompletos, que no sea el empaque original o el
empaque no se encuentre en buen estado.
No hay devolución en productos que tengan una fecha venta mayor a
un mes.
4.5 Plan de acción.
El plan de acción para llevar a la práctica el programa de planeación estratégica para la
empresa Pinturas Casther Oriente, S.A. de C.V., se diseñó con base a las estrategias
44
FO, DO, FA y DA, diseñadas en la matriz FODA; este plan de acción se muestra en la
figura 4.5.1.
ACTIVIDADES MESES
1 2 3 4 5 6
Introducción de nuevos productos al inventario que permitan llegar a sectores no explotados.
Crear pequeñas ofertas que sirvan como gancho
Crear un método de igualación que permita una menor incertidumbre y dependa menos de la calidad de las muestras.
Publicidad enfatizando el Origen de la empresa así como su forma de igualado artesanal
Dar a conocer datos de Durabilidad y rendimiento de los productos que permitan al cliente tener una mejor idea del costo beneficio.
Establecer un programa de precios rebajados a clientes frecuentes.
Establecer una estrategia publicitaria que dé a conocer la calidad de los productos así como los beneficios del igualado a mano.
Establecer límites de crédito a cliente en base a su historial crediticio y de consumo.
Figura 4.5.1. Plan de acción del plan estratégico para la empresa
“Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V..
45
Así mismo, el presupuesto estimado para cada estrategia contemplada en el plan de
acción se muestra en la figura 4.5.2.
PRESUPUESTO OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVO
ESTRATEGICO ESTRATEGIA
PRESUPUESTO
( $ ) RESPONSABLE
FECHA DE
REALIZACION
Reducir los tiempos de atención e igualado.
Crear un método de igualación que permita una menor incertidumbre y dependa menos de la calidad de las muestras.
30,000.00 Empleados Meses 1 y 2
Establecer una estrategia publicitaria que dé a conocer la calidad de los productos así como los beneficios del igualado a mano.
50,000.00 Gerente Mes 2
Publicidad enfatizando el Origen de la empresa así como su forma de igualado artesanal
30,000.00 Gerente Mes 2
Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes.
Dar a conocer datos de Durabilidad y rendimiento de los productos que permitan al cliente tener una mejor idea del costo beneficio.
15,000.00 Empleados Meses 2, 3 y 4
Introducción de nuevos productos al inventario que permitan llegar a sectores no explotados.
300,000.00 Gerente Meses 3 y 4
Crear pequeñas ofertas que sirvan como gancho
10,000.00 Gerente Mes 4
Reducción de los casos “out of stock” (faltantes).
Establecer un programa de precios rebajados a clientes frecuentes.
10,000.00 Gerente Meses 2, 3, 4, 5 y 6
Establecer límites de crédito a cliente en base a su historial crediticio y de consumo.
5,000.00 Gerente Meses 5 y 6
Firmas
Iván Gutiérrez Repartidor Empleados
Figura 4.5.1. Presupuesto para el plan de acción del plan estratégico para la empresa
“Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V..
46
4.6 Propuesta para la implantación y el control del plan de acción
(revisión y evaluación).
PROGRAMA DE TRABAJO OBJETIVOS ESTRATEGICOS
OBJETIVO ACTIVIDAD INICIA FINALIZA MESES
1 2 3 4 5 6
Reducir los tiempos de atención e igualado.
Crear un método de igualación que permita una menor incertidumbre y dependa menos de la calidad de las muestras.
Día 1 del mes 1 Último día del mes 2
Establecer una estrategia publicitaria que dé a conocer la calidad de los productos así como los beneficios del igualado a mano.
Día 1 del mes 2 Último día del mes 2
Publicidad enfatizando el Origen de la empresa así como su forma de igualado artesanal
Día 1 del mes 2 Último día del mes 2
Aumentar el nivel de satisfacción de los clientes.
Dar a conocer datos de Durabilidad y rendimiento de los productos que permitan al cliente tener una mejor idea del costo beneficio.
Día 1 del mes 2 Último día del mes 4
Introducción de nuevos productos al inventario que permitan llegar a sectores no explotados.
Día 1 del mes 3 Último día del mes 4
Crear pequeñas ofertas que sirvan como gancho
Día 1 del mes 4 Último día del mes 4
Reducción de los casos “out of stock” (faltantes).
Establecer un programa de precios rebajados a clientes frecuentes.
Día 1 del mes 4 Último día del mes 6
Establecer límites de crédito a cliente en base a su historial crediticio y de consumo.
Día 1 del mes 5 Último día del mes 6
Firmas
Iván Gutiérrez Repartidor Empleados
Figura 4.6.1. Evaluación para el plan de acción del plan estratégico para la empresa
“Pinturas Casther Oriente”, S.A. de C.V..
47
4.6.1 Método de igualado estandarizado.
Propuesta:
Este método consiste en medir la cantidad de básicos requerida para cada color y
las mediciones se realizarán con regla de medición de contenido para cubetas y
jeringas de alto volumen.
Para colores Medios a Intensos que lleven en su preparación mas de 1 litro se
utilizara la regla de medición y para colores que lleven una cantidad menor a 1 litro
de básico se utilizara la jeringa de alto volumen (150 mililitros).
Una vez obtenidas las medidas se registrarán las cantidades y se hará una
conversión a porcentajes de cada color con el fin de crear una tabla de igualado
para las cantidades más comunes, cubeta 19 litro, galón 4 litros y litro.
Si bien este método puede tener ligeras variaciones en el caso de la medición con
regla cabe mencionar que el grado de corrección que se pueda llegar a necesitar es
mínimo y permitirá igualar los colores en solo un 60% del tiempo requerido en la
forma de igualado actual y la inversión económica requerida es mínima ya que solo
se necesita de la compra de reglas de medición para cubetas y jeringas de 150
mililitros.
Ejemplo Color intenso: Color Rojo Ladrillo Cubeta 19 litros.
Se miden 9 litros de color ocre en una cubeta, se agregan 8 litros de pintura
naranja y 2 litros de color rojo oxido, se agita y se saca una muestra, si existe
alguna variación se analiza de que básico hace falta y se agrega, se vuelve a
sacar muestra para comparar.
Rojo Ladrillo cubeta 19 litros.
Ocre: 9 litros 47.36%.
Naranja: 8 Litros 42.10%.
Rojo Oxido: 2 litros 10.52% .
48
Total =99.98%
Conversión para igualación de galón 4 litros:
Ocre 47.36% = (4X47.36%= 1.8944) redondeado 1.9 litros
Naranja 42.10% = (4X42.10%= 1.684) redondeado 1.7 litros
Rojo oxido 10.52% = (4X10.52%= 0.4208 redondeado 420 mililitros
En este caso podemos ver que las cantidades de ocre y naranja se redondearon hacia
arriba, aun con ese redondeo podemos ver que el porcentaje de error en las
proporciones es menor al 1% por lo cual concluimos que es una buena igualación.
Este proceso se deberá realizar de forma continua y permanente para ir agregando
colores a nuestra tabla con la finalidad de tener un gran abanico de colores y a medida
que nuestra tabla vaya creciendo podremos hacer comparación de colores nuevos con
los que estén en nuestra tabla y al encontrar uno parecido nos dé una idea clara de que
colores se necesita y en qué cantidad, de esta forma se facilitara el igualado haciéndolo
más rápido y ocasionando menos mermas por errores de colores utilizados y/o cantidad
de los mismos.
4.6.2 Estrategia publicitaria.
Se establecerá un programa de publicidad continua mediante el uso de redes sociales
que permita llegar a la población en general, buscando un posicionamiento de marca
entre los jóvenes de 20 años en adelante lo cual permitirá ser una marca conocida para
el momento en que estos requieran de los productos de nuestra empresa.
Se recurrirá al uso del perifoneo para zonas Suburbanas (La Estancia, Cardona y El
Trapiche) con la finalidad de estar presentes como una opción a sus necesidades de
recubrimientos.
49
Publicidad periódica en radio para la población en general y Lonas publicitarias para
habitantes de colonias cercanas a nuestro establecimiento.
4.6.3 Satisfacción de los clientes.
Realizar un análisis de las compras por cliente así como su puntualidad en pagos para
determinar el plazo y límite de crédito de cada uno, este análisis es relativamente
sencillo y no requiere de ninguna inversión económica para su desarrollo ya que el
actual programa de facturación nos permite obtener estos datos fácilmente por cliente y
por periodo de tiempo de cada uno, mediante el diseño de una hoja de cálculo será fácil
obtener su nivel de consumo y su constancia en los pagos y así poder determinar a qué
clientes se les puede ampliar su línea de crédito y a que clientes sería recomendable
cortar con su crédito o determinar los costos de venta para este.
4.6.4 Programa de descuentos a cliente frecuente.
Con base a un análisis de consumo, frecuencia y método de pago por clientes se
crearan 3 listas de precios y estas serán Precio de lista, Precio a cliente frecuente y
Precio cliente mayorista de esta forma se buscara mantener la clientela frecuente actual
y atraer nuevos clientes mayoristas que no necesitaran de ofertas temporales para
acudir a Pinturas Casther Oriente, S.A. de C.V..
4.6.5 Programa de mantenimiento de inventarios.
Con base a un análisis de la venta de productos por temporada se recomienda hacer un
incremento de un 10 a 20% en los productos de temporada como los
impermeabilizantes en los meses previos a la temporada de lluvias así como de pintura
50
desde principios del mes de noviembre y hasta mediados del mes de enero ya que
además del incremento de estos productos el tiempo de resurtido por parte de la fábrica
se ve aumentado de los 3 o 4 días que duran normalmente para surtir un pedido hasta
los 10 o 12 días que tardan en temporada alta del producto por lo tanto los pedidos
deberán ser acorde al volumen de venta estimado incluyendo el máximo estimado de
días de espera.
4.6.6 Envío ágil de pedidos.
Este programa consistirá en realizar un nuevo método para la recepción de pedidos el
cual permitirá agilizar la entrega, evitar errores de domicilios así como la entrega de
pedidos incompletos por olvido o equivocación de productos.
Este programa consistirá en los siguientes pasos:
Recepción de pedido: la persona que toma el pedido deberá confirmar los
productos que se están pidiendo, descripción y cantidad.
Especificara costo por producto, total de la nota y se preguntara la cantidad con
la que se paga para el cambio en caso de ser necesario.
Toda nota o factura con envió a domicilio deberá contener los siguientes datos
con el fin de asegurar su entrega de forma rápida:
- Dirección donde se entregará completa, calle, numero, colonia y referencias.
- Número de teléfono de contacto
- Quien hizo el pedido y quien lo recibirá
- Horarios de recepción del pedido
La persona que realice el pedido será la misma que surta y empaquete los
productos así como la verificación de que el pedido este completo en cantidad y
forma.
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5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.
Como conclusión personal sobre este trabajo debo mencionar que los 2 puntos clave
para la mejora y en los que la planeación estratégica debe centrar sus esfuerzos son en
la cuestión financiera, específicamente en el capital para créditos así como en la cartera
vencida ya que este es uno de los mayores problemas actualmente y la optimización de
este capital nos permitiría tener mas oportunidades frente a amenazas como las crisis
financieras, ya que al optimizar se pudiera incrementar el capital de la empresa
permitiendo una mayor resistencia ante eventuales crisis económicas y/o respecto a la
competencia nos da un margen para mejorar precios sustancialmente o hacer ofertas
que permitan fomentar la preferencia a Pinturas Casther Oriente, S.A. de C.V..
Respecto al proceso de igualado es imperativo mantener de forma permanente y
continua el proceso de medición de básicos por color, esta estandarización no solo nos
dará un menor tiempo en el proceso si no también una mayor precisión, facilitara la
capacitación y/o enseñanza en igualación para nuevos trabajadores y un mejor control
de inventarios.
Todo lo anteriormente mencionado se traducirá tanto en un mejor servicio para el
cliente y traerá consigo mayores ganancias a la empresa y un mejor control de los
recursos de la misma, pero sobre todo nos ofrecerá un panorama mas exacto de la
situación.
Así mismo, para lograr un efectivo desarrollo e implantación del plan estratégico, se
sugieren las siguientes recomendaciones:
Concientizar a los trabajadores de la importancia de las estrategias tanto para la
empresa como para ellos mismos.
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Realizar retroalimentación hacia proveedores con el fin de que el control de
calidad de sus productos y envíos faciliten nuestras estrategias.
Establecer un sistema de evaluación constante respecto a la percepción y
necesidades de los clientes.
Búsqueda continua de nuevos productos que ofrezcan solución y/o mejoras
respecto a otros que se encuentren en nuestro inventario.
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REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.
Porter, Michael, (1985), ESTRATEGIA COMPETITIVA, México, Ed. CECSA.
Porter, Michael, (1987), VENTAJA COMPETITIVA, México, Ed. CECSA.
Thompson Strickland, (2001), ADMINISTRACION ESTRATEGICA, Ed. McGraw Hill.
George Steiner, PLANIFICACIÓN ESTRATEGICA, Ed. CECSA.
Johnson y Schooles, (2001), DIRECCIÓN ESTRATEGICA, Ed. Prentice Hall.
D’aveni Richard A., (1988), HIPERCOMPETENCIA, Ed. CECSA.
Archivos de la empresa Pinturas Casther Oriente, S.A. de C.V..
