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PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Plan Estratégico y de Mejoramiento Organizacional
Rise and Walk Foundation Inc.
María Paula Montt V.
Docente Monitor
Luis Enrique Beltrán Chivarro
NOVIEMBRE 4 de 2019
BOGOTÁ D.C
Tabla de contenido
1. Introducción...............................................................................................................................1
2. Diagnóstico.................................................................................................................................2
2.1. Área de desempeño....................................................................................................................42.2. Diagnóstico del área...................................................................................................................5
3. Planteamiento del problema....................................................................................................8
4. Antecedentes...............................................................................................................................9
4.1. Origen del problema..................................................................................................................94.2. Origen desde otros estudios u organizaciones....................................................................10
5. Justificación..............................................................................................................................12
6. Revisión de la Literatura........................................................................................................12
7. Objetivos....................................................................................................................................26
7.1. General.......................................................................................................................................267.2. Específicos..................................................................................................................................26
8. Metodología..............................................................................................................................26
9. Cronograma de actividades...................................................................................................28
10. Desarrollo de las actividades - Resultados.....................................................................29
10.1. Identidad................................................................................................................................2910.1.1. Misión.....................................................................................................................................29
10.2. Estrategia...............................................................................................................................3110.3.1. Administración y Recursos................................................................................................34
10.3.2. Área Educativa.....................................................................................................................35
10.3.3. Área del Plan Padrino.........................................................................................................3710.3.4. Área del Ropero...................................................................................................................39
11. Conclusiones.........................................................................................................................42
12. Recomendaciones................................................................................................................44
13. Referencias bibliográficas.................................................................................................46
14. Certificación de la empresa...............................................................................................50
15. Carta confidencialidad de la información......................................................................51
16. Anexos....................................................................................................................................55
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1. Introducción
La siguiente investigación pretende analizar a profundidad las actividades, proyectos, metas,
objetivos y visión de la Fundación Levántate y Anda, con el fin de perfeccionar el proceso de
planeación estratégico dentro de la misma. Todo esto con la finalidad de mejorar ámbitos
como: afianzamiento de identidad, propuesta de valor agregado y estructurar el proceso
administrativo, encaminando la actividad a un modelo social sostenible; además de diseñar
un plan estratégico de mejoramiento continuo.
Dado lo anterior, se realiza un diagnóstico del macro y microambiente actual
mediante la herramienta DOFA, para buscar los puntos más críticos con el fin de identificar
entornos de partida en el desarrollo de actividades únicas que generen un valor agregado antes
inexistente. Se propone una intervención estructural que brinde respuesta al siguiente
interrogante: ¿el plan estratégico y de mejoramiento continuo contribuirá con el desarrollo y
el fortalecimiento eficiente de la fundación?
La metodología detallada se expone en el numeral (9). Es, en esencia, el análisis
operacional de la organización desde el método de observación, la recolección de la
información pertinente a la experiencia de su personal y los registros históricos en
combinación con un análisis del macro y micro del entorno, usando la matriz FODA. Esto
permite la identificación de los puntos críticos a trabajar, así como el diseño de una táctica
basada en la teoría de estrategia genérica de diferenciación e impacto organizacional
mediante herramientas como el mapa estratégico y el cuadro de mando integral que enlaza la
visión, la identidad, los valores, la misión, el valor diferenciador y los procesos estructurales,
en orden de establecer indicadores de gestión que midan objetivo y meta propuesta para
concluir en un mapa de acciones estratégicas a implementar, que posteriormente se traducirán
en un plan de acción.
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2. Diagnóstico
La vocación de servicio de la Fundación Levántate y Anda surge a partir de la
iniciativa de la cofundadora Luz Dary López quien, junto con Hernán Bohórquez
Fundador, sintieron un llamado para ayudar a una familia que vivía en precarias
condiciones en una casa edificada de manera rudimentaria, a partir de materiales
como metal y cartón. Ante esta situación decidieron reconstruir los cimientos y
adecuar la casa para mejorar la calidad de vida de sus integrantes. De esta manera
encontraron una forma de materializar y darle continuidad al conocimiento impartido
en el grupo juvenil que lideraba su fundador en el barrio Minuto de Dios, llamado
Talitha Kum, en el año 1998.
Para el año 2006, Hernán Bohórquez quiso formalizar su labor e integrar su
formación –adquirida en la Maestría en Artes en Educación religiosa en la
Universidad de Fordham– con su vocación, en la creación de la Organización sin
ánimo de lucro en los Estados Unidos donde residía, bajo la razón social Rise and
Walk Foundation Inc. (RWF) / Fundación Levántate y Anda, con sede también en
Bogotá, Colombia.
En la actualidad su labor se ha concentrado en el barrio San Fernando, del sector
Doce de Octubre en la localidad de Barrios Unidos en Bogotá, Colombia. Dicho
barrio pertenece a la UPZ22. El departamento de planeación y la alcaldía de Bogotá
denominan así a la agrupación de doce barrios: Doce de Octubre, Jorge Eliécer
Gaitán, José Joaquín Vargas, La Libertad, Rincón del Salitre, El Labrador,
Metrópolis, Popular Modelo, San Fernando, San Fernando Occidental, San Miguel,
Simón Bolívar.
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Frente a lo que refiere a los datos poblacionales y de atención se puede encontrar
que, hasta el 15 de mayo de 2019, según la Encuesta Multipropósito Bogotá,
publicada en el Portal Único del Estado Colombiano de 121.977 personas y de 16.061
Niños entre el rango de edad de 5 a 17 años, de la cual alrededor de 1.338 niños
pertenecen al Barrio (San Fernando) en el que opera la fundación, 61 de ellos
participan de sus programas. Esto significa que se beneficia al 2.2% del total de la
población de niños, niñas y adolescentes monoparentales en condiciones de
vulnerabilidad de estratos 2 y 3.
Teniendo en cuenta el tipo de población y estableciendo una relación entre los
problemas socioeconómicos de sectores como este, se pueden entrever factores
problemáticos en los cuales podría presentarse la intervención de la fundación,
prestando atención en ámbitos como el psicosocial, el cultura, el recreativo y el
refuerzo escolar.
Los elementos anteriormente nombrados se encuentran cubiertos para la
población que es atendida por la Fundación Levántate y Anda, la cual cuenta con 15
profesionales que trabajan en el funcionamiento de los siguientes programas:
➔ Padrinaje, mediante el cual se recaudan recursos de manera periódica para
solventar los gastos del programa educativo, dotación de útiles escolares al
inicio del año, artístico, deportivo, atención psicológica, salidas recreativas y
refrigerios semanales.
➔ Educación impartida a niños, niñas y adolescentes a los cuales se les quiere
construir oportunidades de crecimiento desde el área académica, artística,
lúdica, psicológica y espiritual, con el objeto de apoyar el proceso de
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formación de estos, así como los de las familias con los planes de orientación
psicológica, financiera y psicosocial.
➔ Nutrición por un Infancia Feliz, gestado para contribuir en una alimentación
balanceada de niños, niñas y adolescentes.
➔ Transformando Vidas, que busca adecuar las viviendas de las familias
beneficiarias.
➔ Dejando Huella, en el cual voluntarios de Estados Unidos y Colombia
entregan ropa y otros artículos nuevos o usados a manera de donación a la
entidad, que posteriormente son vendidos a un bajo costo en “El Ropero”.
➔ Nuestro Refugio, creado con el objeto de adquirir los recursos necesarios que
permitan comprar o construir una sede propia y así poder ampliar la cobertura
de los servicios prestados.
2.1. Área de desempeño
Dentro de los lineamientos del desarrollo de este trabajo de grado se encomienda la
planeación estratégica de la Fundación Levántate y Anda, con el objetivo de apoyar
la identificación y caracterización de programas, las líneas de acción teniendo en
cuenta misión, visión y objetivos estratégicos actualizados, para así encontrar
oportunidades de mejora, seguimiento y evaluación organizacional.
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2.2. Diagnóstico del área
Para el presente estudio, que pretende revisar el estado de la Fundación Levántate y
Anda, se evaluó inicialmente la estructura organizacional, dado que, desde el inicio,
las directivas plantean la necesidad de reformar su misión, visión y objetivos, al
evidenciar la falta del gestor, promotor y fundador Hernán Bohórquez, quién le
brindaba la directriz principal a su labor. Para este ejercicio se valoran los programas
que ejecutan, su recurso físico-humano y su estado financiero, lo que permite
indagar sobre la concordancia de lo que define la identidad de la organización en el
momento de su nacimiento frente a su labor actual, en aspectos que se desglosan a
continuación.
Para esto, se utilizará el análisis de la matriz DOFA, el cual permite listar los
factores relevantes internos y externos que muestran la situación actual de la
organización, para transformarlos en acciones estratégicas que optimicen sus
recursos y oportunidades, buscando reducir sus debilidades y mitigar el impacto de
las amenazas (Thompson, 2012, p. 105). Esto la convierte en una herramienta
diagnóstica que, posteriormente, dará lugar a un plan de acción. En la siguiente tabla
se consigna la información indagada con su actual coordinadora de programas y
proyectos Johanna Mojica Sánchez, y corroborada por medio del proceso de
observación y entrevistas con los líderes de cada área o programa que operan en la
fundación.
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Tabla 1
Análisis Interno y Externo (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas)
ASPECTOS INTERNOS ASPECTOS EXTERNOS
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Estructuración administrativa de descripción de áreas y funciones. Ampliación de cobertura población beneficiaria.
Nivel de competencia del personal en el ámbito académico y
experiencial. Aumento en las donaciones de ropa (USA).
Programas de formación que buscan influir integralmente en los
beneficiarios. Políticas gubernamentales para fundaciones Colombia.
Iniciativa en diversificación de fuentes de ingresos. Compromiso del equipo humano.
Gran valor positivo reputacional en sus Stakeholders. Profundizar alianzas.
DEBILIDADES AMENAZAS
Desconocimiento Poblacional. Disminución de contribuyentes en la gala organizada en (USA).
Falta de sistematización Inventario programa El Ropero. Incremento de aranceles al envío de ropa donada de USA a
Colombia.
Desconocimiento del valor agregado de la fundación. Riesgo de aumento de problemáticas en la población beneficiaria.
Carencia de indicadores de medición de impacto organizacional. Incumplimiento de requisitos para calificación como contribuyente
del régimen tributario especial.
Falta de perfilamiento del campo de acción. Insuficiente impacto positivo poblacional.
Fuente: Elaboración Propia, Información base tomada de la Fundación Levántate y Anda para elaboración
diagnóstico estado actual.
Del análisis de la información plasmada en la tabla anterior y sus
interrelaciones (Anexo 1: Matriz Relacionamiento Variables Análisis DOFA), se
realiza la segmentación de los siguientes tres ejes estratégicos, los cuales fueron
socializados posteriormente con las directivas de la organización, dando como cuenta
de los factores críticos a trabajar traducidos en acciones descritas en el Anexo 2:
Segmentación Análisis Matriz DOFA.
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Identidad (¿Quién soy y qué hago?)
Afianzar la identidad como fundación conlleva evaluar y replantear la actividad
cotidiana, pues se debe buscar adquirir un conocimiento más detallado del sector en
donde opera para establecer las necesidades de la población, valorar los programas,
los medios, e identificar otras oportunidades de participación social, que al ser
direccionadas adecuadamente crean valor diferenciador natural, reestructuran o
reafirman la misión, visión y valores formulados desde la constitución de la ESAL, y
fomentan cultura organizacional.
Administración (¿Cómo lo hago?)
Organizar operacionalmente los procesos y programas que se vienen desarrollando
no es suficiente si no se crean ciclos que se puedan medir, evaluar, retroalimentar y
mejorar, para adquirir seguridades de viabilidad en cuanto al impacto poblacional,
recursos y responsabilidades o derechos legales que garanticen la vida de la
organización a largo plazo.
Recursos (¿Qué tengo, que me cree poder adquisitivo?)
Conocer los recursos me permite instaurar políticas que optimicen su uso, la
adquisición o inversión de estos, la proyección, la prevención de posibles factores
que influencian negativamente la organización y la conformación de presupuestos
que mitiguen las fluctuaciones de mercado/arancelarias, con el fin de facilitar la toma
de decisiones.
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3. Planteamiento del problema
De acuerdo con el diagnóstico realizado del funcionamiento general de la Fundación
Levántate y Anda, se resalta la vocación de servicio presente en los los directivos y
su equipo de trabajo, quienes se han concentrado en la creación de estrategias que
mitiguen las necesidades vistas en el sector
De acuerdo con el diagnóstico realizado de la Fundación Levántate y Anda,
se resalta la vocación de servicio presente de los directivos y su equipo de trabajo,
quienes se han concentrado en la creación de estrategias que mitiguen las necesidades
vistas en el sector. Sin embargo, esta focalización filantrópica debilita el proceso
sustentable al carecer de un elemento estratégico administrativo que complemente su
naturaleza y que vele por direccionar, planificar, promover, incrementar y proyectar
el esfuerzo ya emprendido en hechos concretos que generen sostenibilidad.
Actualmente, la fundación cuenta con un proceso administrativo frágil en el que
se abarcan los procesos desde la continuidad de la operación que nació y se ha
mantenido con una metodología empírica. Se evidencia que no se realizan
validaciones periódicas de los programas, los procesos operativos, financieros o
sociales, y tampoco se evidencia autonomía determinante, ya que su estructura está
definida jerárquicamente con la presidente fuera del país, sin asignación de un
representante facilitador en la toma de decisiones y tampoco cuentan con indicadores
que les valoren el desempeño e impacto organizacional.
¿El redireccionamiento estratégico de la fundación mejorará la prestación de los
servicios ofrecidos a sus grupos de interés?
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4. Antecedentes
4.1. Origen del problema
En el proceso de recolección de información se seleccionaron puntos álgidos que
fueron relevantes para el proceso de diagnóstico. En primera instancia se evidenció
que la fundación había nacido sin un campo de acción particular, impartiendo un
deseo de ayudar en cualquier área.
Así mismo, y acorde a su finalidad filantrópica, se gestó como fuente de ingresos
principal un evento de gala que se realiza en Estados Unidos, y que busca recaudar
fondos y ropa a manera de donación. Esto, para mantener el funcionamiento de la
fundación. Estas obras eran lideradas por su fundador Hernán Bohórquez hasta su
defunción, en el año 2017, momento en el que la entidad pierde su directriz y sus
colaboradores siguen operando algunos de los programas ya existentes bajo el mando
de su hermana, cofundadora y presidente, Martha Bohórquez.
Después de dos años la fundación continúa en proceso de búsqueda de identidad
evaluando su misión, visión y valores, con el objeto de llegar a posicionar el trabajo
con niños, niñas y adolescentes como su actividad principal. La fundación mantiene
su funcionamiento con el ingreso recaudado en la gala y busca cubrir otros ingresos
a través de la venta de ropa donada. Es allí en donde se evidencia cómo entra en
declive un trabajo social, por que se fundamentó en la vocación de servicio de un ser
humano al hacer de esto su proyecto de vida, y no por la naturaleza propia de la labor
que debería estar por encima de su promotor, dada la contribución e impacto positivo
que tiene esta en la construcción de una sociedad.
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4.2. Origen desde otros estudios u organizaciones
El sector solidario está caracterizado a nivel mundial como empresa sin músculo
financiero, pero con una gran vocación de servicio que promueve el concepto de
cooperación solidaria. Aún así no se dimensionan los retos reales que se deben sortear
pues “las necesidades de la sociedad, y no sólo las necesidades económicas
convencionales, son las que definen los mercados, y los males de la sociedad pueden
crear costos internos para las empresas” (Porter, 2011, p. 5).
Como parte de los desafíos propios que enfrenta una ESAL, el campo del
modelo de financiamiento es de vital importancia, ya que representa una dificultad
elevada el proceso de hallar los bienes suficientes y de origen adecuado para soportar
las actividades o programas que se llevan a cabo en la organización. Es por esto por
lo que dicho campo representa una entrada de posibles puntos de falla para una
fundación. NESsT es una inversora sin ánimo de lucro que soporta las operaciones
de empresas sostenibles dedicadas a resolver problemas en economías
latinoamericanas y europeas emergentes en torno a problemas sociales críticos. Uno
de los grandes problemas con los que batalla la organización consiste en generar un
financiamiento desligado y sustentable que soporte sus operaciones. Asimismo, la
Fundación Levántate y Anda tiene, en la actualidad, un problema similar al tener un
modelo que se basa en la búsqueda de padrinos/inversores nacionales e
internacionales que liga estrictamente el financiamiento al sustento de la operación y
no a la labor social. Además de ello, como ha de mostrado NESsT en sus 17 años de
actividad, generar una cultura de filantropía local que reemplaza el modelo de
adquisición de recursos internacionalmente no es tan viable para el entorno de
américa latina, ya que los proyectos tienden a enfocarse en caridad directa y en
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proyectos de corto plazo, y los individuos que pueden y quieren realizar aportes a
largo plazo prefieren tomar sus propias vías y construir fundaciones bajo su mando.
Por otro lado, en términos de gobierno organizacional, las fundaciones se ven
obstruidas por la falta de conocimiento y empoderamiento frente a la toma de
decisiones. En el estudio hecho por la European Venture Philanthropy Association,
en el que se esclarecen que los fracasos de otras organizaciones son la oportunidad
de las que actualmente continúan ejecutando su labor, mencionan el caso de
BonVenture. Su fundador y director Erwin Stahl se enfocó en diversificar su equipo
de trabajo buscando que este tuviera los suficientes elementos de juicio y
herramientas que abarcaran cualquier tipo de situación que se presentara, dejando de
lado el grado de autonomía y participación desde la conformación de la estrategia del
negocio. Se encuentra, en este caso, similitud con la FRW, dado que no solo no tienen
poder de decisión, sino que tampoco tienen un equipo diversificado y, por esta
falencia, se les inculcó un proceso de evaluación de propuestas y acciones con poca
efectividad. De esta estrategia es interesante la implementación de un proceso de
participación de los Stakeholders, en el que Stahl buscó que inversionistas, personas
externas y pertenecientes al equipo de trabajo conciliarán sus intereses individuales y
se coordinarán con objetivos en común.
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5. Justificación
El escenario actual de la Fundación Levántate y Anda resalta a quienes, por homenaje,
identificación con sus actividades y/o fuente de trabajo, intentan mantener a flote la
labor de su fundador. Pero también se clarifica que estos esfuerzos deben verse tácitos
en resultados que prolonguen la labor. Según Buitrago, toda decisión estratégica
dentro de las organizaciones define el camino que se debe seguir para “asegurar las
condiciones de supervivencia, crecimiento y rentabilidad sostenida” de la misma.
Como se desconoce el futuro del entorno empresarial, tales decisiones se toman bajo
condiciones de incertidumbre y riesgo. Además, señala que el propósito de las
investigaciones prospectivas es “identificar situaciones futuras y potenciales de
negocio, para reducir las condiciones de incertidumbre con el fin de asumir las
decisiones que tengan mayor posibilidad de éxito para la organización” (Buitrago,
2007, p. 43). Por consiguiente, este trabajo propondrá una solución ante la necesidad
de crear maniobras que estructuren y formalicen un proceso organizacional, que
fortalezca la contribución social a largo plazo, que tenga un impacto real positivo para
todos sus Stakeholders, que a su vez evite caer en el asistencialismo y que posea la
habilidad de adaptarse fácilmente antes los cambios del entorno internos o externos.
6. Revisión de la Literatura
El macro ambiente de una empresa se define como un conjunto de componentes que
tienen el potencial de afectar la gestión estratégica de una empresa en diferentes
grados, particularmente se consideran importantes aquellos cuyo peso es capaz de re
direccionar los objetivos, el rumbo y modelo de negocio de una empresa (Thompson,
2012, p.50). Identificar aquellos factores predominantes en el sector poblacional es
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clave para lograr una gestión empresarial exitosa al lograr alinear los intereses
particulares de la población objetivo con la dirección estratégica de la empresa. Según
Fred David “los cambios sociales, culturales, demográficos y ambientales ejercen un
impacto importante en casi todos los productos, servicios, mercados y clientes.” lo
que determina oportunidades estratégicas basadas en dichas variables, en particular
Thompson afirma que los factores que generan mayor efecto en cuanto a las
decisiones estratégicas son los referidos al ambiente industrial y competitivo
inmediato, y entre ellos el comportamiento del comprador o sector objetivo, es por
esto que es relevante identificar las necesidades de un sector poblacional particular
con un enfoque social estratégico para lo cual es necesario considerar los siguientes
factores determinantes: fuerzas sociales relacionadas con factores culturales, factores
políticos legales y regulatorios, aspectos demográficos de la población, y condiciones
económicas generales del sector.
Dada la definición de ESAL por la Cámara de Comercio de Bogotá como una
organización sin fines de lucro, cuyos aportes no son reembolsados y su rendimiento
es reinvertido para mejorar sus procesos o actividades, las cuales “...movilizan sus
recursos alrededor de valores y principios compartidos y comprenden la unión
armónica de lo público con lo privado...” (Grosso, 2013, p.153), significados que
construyen el destino de la fundación mas no identifica plenamente su labor. Peter
Drucker, quien es conocido como “el padre de la dirección moderna” debido a sus
estudios pioneros en General Motors Corporation además de sus 22 libros y cientos
de artículos publicados, siendo denominado por La Harvard Business Review como
“el preeminente pensador en dirección de nuestro tiempo”... afirma que plantear la
pregunta “¿cuál es nuestro negocio?”, es sinónimo de “¿cuál es nuestra misión?” ...
una declaración duradera sobre el propósito que distingue a una empresa de otra
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similar es la declaración de la “razón de ser” de una empresa… Una declaración de
la misión definida es esencial para establecer objetivos y formular estrategias con
eficacia. (Fred, 2003, p.59).
Preguntas que en la actualidad deben ser resueltas y complementadas a la hora
de definir la actividad, desde el estudio de la población, la identificación de sus
necesidades, debilidades, fortalezas, recursos, desde la visión de los fundadores de lo
que quieren dejar a la sociedad, para así llegar al punto álgido de toda organización
al establecer el factor diferenciador frente a otras organizaciones que realizan la
misma actividad. Thompson et al. en su libro de administración estratégica afirman
que se puede constituir a partir de la aplicación de una técnica de listamiento de
atributos de diferenciación únicos e intangibles, en donde prima la variedad de usos
del producto adicionales al de su naturaleza, que para el caso de este estudio se
relaciona con el servicio que presta la ESAL y el como los beneficiarios lo describen
y valoran, el mantener la ventaja competitiva que generan la singularidad de lo
ofrecido ante organizaciones rivales y su poder de cambio e innovación que
incrementen el interés del comprador - beneficiario. Lo anterior representa no solo un
potenciador de maniobrabilidad diferenciador sino una amenaza cuando la
competencia genera una transformación más rápida y eficiente, por lo tanto, exige un
sobreesfuerzo organizacional para lo cual la entidad debe estar preparada al conocer
sus recursos, capacidades y fuerza competitiva.
Adentrándonos al tema de recursos, según Amit y Schoemaker corresponden
a los activos tangibles e intangibles pertenecientes a una empresa y de los cuales
dispone, mientras que las capacidades representan la capacidad de la empresa de
explotar sus recursos mediante una serie de actividades organizacionales enfocadas a
un objetivo específico, en otras palabras “la capacidad no puede ser adquirida
15
directamente en el mercado, dado que es el producto acumulado y resultante de un
conjunto particular de actividades” (Dosi, 2000, p.187). Los activos intangibles
generan valor conforme estos estén estrechamente alineados con la estrategia y dicha
estrategia sea una estrategia sólida sin defectos. Una forma efectiva de medir
sistemáticamente dichos intangibles es representada mediante la herramienta
Balanced Scorecard, que define tres tipos de activos intangibles: El Capital Humano
que corresponde al conocimiento y habilidades de los empleados, el Capital de la
Información correspondiente a los sistemas de información, redes de datos e
infraestructura tecnológica y por último el Capital de la Organización
correspondiente a la cultura organizacional, el liderazgo y la alineación de los mismos
en torno a los objetivos estratégicos (Kaplan, 2004, p.3). Adicionalmente el Mapa
Estratégico vincula dichos activos intangibles con la estrategia en relación con el
rendimiento de la empresa buscando identificar los procesos más críticos en pro de la
creación de valor, un ejemplo de ello en una firma es el desarrollo de objetivos
financieros a largo plazo y mediante ellos se determina la propuesta de valor
específica que genera el crecimiento de ingresos para cumplir el objetivo.
Soportado y centrado el concepto por Thompson al definir las capacidades y
los recursos en conjunto como activos competitivos que determinan la fuerza
competitiva de la empresa en el mercado, resulta fundamental medir y calibrar los
activos competitivos de la empresa para competir ya que la combinación de activos
competitivos débiles con una capacidad limitada de recursos puede resultar
perjudicial para la acción de la empresa en el mercado dejándola en desventaja frente
a otras firmas, sin embargo “no existe una receta mágica para proporcionar una
ventaja competitiva por que esta se basa principalmente en recursos no materiales”
(Andjelkovic, 2013, p.2) el éxito competitivo depende en gran medida de la
16
formulación de estrategias efectivas ya que a largo plazo dicha estrategia puede
transformarse en una ventaja competitiva o en un defecto. En cuanto a una fundación
social se refiere estas poseen beneficios que pueden utilizar para explotar los escasos
recursos que posean en busca de generar soluciones independientes de mayor valor y
más efectivas para la sociedad que las que podrían tener donantes particulares que no
cuentan con la escala necesaria, ni con amplios horizontes de tiempo o una gestión
profesional organizada, que sí representan elementos propios de una fundación.
Además de ello a diferencia de los planes sociales gubernamentales las fundaciones
cuentan con la libertad política sobre sus proyectos, sin embargo, dichas libertades
representan que existan pocos o ningún esfuerzo por medir la efectividad de los
resultados de las acciones de la fundación (Porter, 1992, p.122), ya que la medición
del impacto no es considerada parte fundamental de las actividades caritativas de la
fundación.
Dicha falta de gestión sobre las actividades es propia de fundaciones que
satisfacen sus objetivos con cumplir una acción social sin tener una visión estratégica
clara de su impacto, lo que en cifras según Porter y Kramer en su estudio de creación
de valor desde una visión filantrópica, expone que en promedio las fundaciones solo
destinan un 5.5% de sus activos recibidos anualmente a fines caritativos y el
porcentaje restante es invertido en crear retornos financieros no sociales repartidos
entre los costos administrativos propios de la operación de la empresa, y la carga
administrativa de los procedimientos, informes y solicitudes realizadas a los posibles
beneficiarios. En detalle los frutos de los compromisos sociales realizados por una
fundación no son realmente efectivos en la medida que la mayoría de estas carecen
de un proceso operacional sostenible y destinan su base económica generada a partir
de donaciones a la operación neta mas no a la labor social que promueven. Por ello
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aumentar el impacto social que genera la fundación es realmente el objetivo principal
de la creación de valor, ya que aportar a la resolución de problemas sociales resulta
más valioso que aportar los fondos netos provenientes de donantes privados o
gobierno.
Crear valor e impacto social puede ser logrado mediante cuatro formas
principales según Porter y Kramer: La primera corresponde a la correcta designación
de fondos y recursos como fuente de valor, en particular, “canalizar los recursos
disponibles a los usos más productivos dentro del sector social financiado”, buscando
la mayor rentabilidad al cubrir problemas urgentes o necesarios. El segundo método
corresponde a la búsqueda y promoción de nuevos donantes, al incentivar los
donativos educando a posibles inversores nuevos e inexpertos en el área. El tercer
método busca mejorar las capacidades existentes dentro de la fundación dejando de
lado la falta de incentivos para medir y administrar el desempeño e impacto,
centrando las acciones sociales de la empresa sobre un marco disciplinado enfocado
hacia los resultados finales de prestación de servicios en la población, siendo esta
capacidad más efectiva que la misma designación adecuada de recursos. El cuarto
método corresponde a desarrollar un estado de conocimiento más profundo y
enfocado en un campo particular al “financiar la investigación y una progresión
sistemática de proyectos que produzcan formas más efectivas de abordar los
problemas sociales” (Porter, 1992, p.123). Para que cualquiera de estos métodos
genere valor es necesario que se aplique una estrategia que establezca la creación de
valor para sus beneficiarios al satisfacer unas necesidades específicas definiendo un
carácter distintivo y una disciplina que dicte cada aspecto de las operaciones de la
organización generando un beneficio social optimizando los recursos económicos
invertidos en la misma.
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La estrategia debería optar por aumentar la contribución general en la
sociedad de la fundación al lograr un desempeño superior frente a otras instituciones
sin fines de lucro, desempeño medido en el impacto social generado a partir de cada
peso invertido buscando exigir la fundación a superar su propio rendimiento,
admitiendo posibles errores cometidos y trabajando sobre ellos para que existan
aciertos en su mayoría. Porter brinda el ejemplo de la fundación Ewing Marion
Kauffman, que después de 10 años de variaciones y experimentación, ha cambiado
su enfoque objetivo de reducir las tasas de abandono de la escuela secundaria por el
cuidado a adultos mayores soportado en asociaciones comunitarias que es un enfoque
más poderoso que la reforma educativa planteada inicialmente, redirigiendo por la
misma inversión un mayor impacto social que demuestra un rendimiento superior a
través de los años. En adición la estrategia debe limitar el espectro de acción y
desafíos propuestos por la organización, identificando la cultura, valores, historia y
propósito inicial de la fundación proyectando así el direccionamiento del impacto y
creando una motivación organizacional intrínseca a la actividad social objetivo. Así
mismo, las actividades deben ser adaptadas y definidas en torno a la estrategia en
términos de tamaño, duración, roles y grupos de trabajo, la creación de actividades
únicas e innovadoras estrechamente vinculadas a la empresa y con un carácter
diferenciador frente a otras instituciones logran mayor impacto que las actividades
convencionales utilizando los mismos presupuestos además de ayudar a
institucionalizar y reforzar las fortalezas distintivas de la fundación. Finalmente
lograr excelencia implica sacrificar actividades y enfoques que se dejan de lado,
estrategia comprende la toma de decisiones sobre las actividades, acuerdos,
donaciones y posibles proyectos que desembocan adquirir nuevas capacidades,
asignar fondos, nuevos modelos operativos, y grupos de trabajo, básicamente “el
19
punto no es que un objetivo sea más digno que otro; es que el posicionamiento
requiere compensaciones.” (Porter, 1992, p.127).
Aunque el planteamiento de la estrategia en paralelo a la medición de
efectividad de las actividades es fundamental para lograr un alto desempeño
aumentando el impacto social, existen características dentro de una organización que
necesitan de otro tipo de modelos de medida y estimación que brindan dinamismo
sobre la propuesta estratégica, “Algunas de las características principales de las
organizaciones contemporáneas son las interconexiones y la interdependencia entre
sus unidades organizativas y sus individuos empleados. Dichas características
implican el uso de modelos integrales para la gestión empresarial y las mediciones de
rendimiento (Hogue, 2000, p.12). Como existen varios modelos para facilitar la
gestión empresarial y las mediciones de rendimiento, parece que existe la necesidad
o la tentación de usar más de un modelo (Goldratt, 2004, p.104.). Uno de esos posibles
usos es la aplicación paralela de BSC y el modelo EFQM de Excelencia.”
(Andjelkovic, 2013, p.3). Es destacable resaltar la afirmación de Helfat y Peteraf en
cuanto a que las capacidades y los recursos son dinámicos en el tiempo,
evolucionando constantemente. En consecuencia es fundamental para una firma
considerar el riesgo de utilizar patrones de actividades tradicionales para enfrentar
tareas y necesidades nuevas, ya que para que los recursos y las capacidades
mantengan su valor constante deben ser refinadas y actualizadas conforme se
enfrentan a los cambios constantes del mercado, por lo tanto existe un componente
dinámico de monitoreo de actividades organizacionales que busca mediante la
observación continua “detectar en una etapa temprana riesgos potenciales y
desajustes” (Schreyögg, 2007, p.914). El reto del management competitivo consiste
entonces en mantener actualizadas y vigiladas las capacidades actuales velando por
20
su sincronía con la estrategia organizacional sin perder de vista la oportunidad de
creación de nuevas capacidades en el mercado cambiante.
Sin embargo, no todas estas premisas pueden girar en torno a la creación y
manejo de activos competitivos, pues difiere a la necesidad de disposición estratégica,
cuando el estancamiento o retroceso se refleja en las problemáticas que se disfrazan
al interior de la organización. Fred David en el libro Conceptos de Administración
Estratégica indica que los problemas usuales que se presentan son: la relevancia que
se le da a las crisis de la entidad cuando se prioriza lo urgente frente a lo importante,
el miedo o falta de confianza que existe a enfrentarse a eventos desconocidos, los
intereses propios al buscar mantener una misma práctica porque el implementar
nuevas puede representar una pérdida de cargo o posición favorable dentro de la
organización, las diferentes percepciones que el análisis de las personas relacionadas
al plan pueden generar, el temor a la frustración, el buscar obtener un control ilimitado
sobre las decisiones o recursos, la falta de apoyo de las directivas ante lo propuesto,
no crear un proceso cooperación de las diferentes áreas al estar todas
interrelacionadas en este, los costos implícitos en las estrategia o la inversión en
tiempo que esta implementación puede implicar considerándolo como un desgaste
innecesario el cual le resta importancia al plan sugerido, entre otras, que obstruyen
cualquier proceso administrativo.
En consecuencia, es importante mostrar la dimensión del curso que toman las
acciones formuladas en un plan estratégico a largo plazo que usualmente se establece
en periodos de 2 a 5 años. Inicialmente debe estar regido bajo un objetivo base y con
otros específicos que “establecidos con claridad ofrecen muchos beneficios, pues
proporcionan dirección, permiten la sinergia, ayudan en la evaluación, establecen
prioridades, reducen la incertidumbre, disminuyen al mínimo los conflictos,
21
estimulan el desempeño y ayudan tanto en la distribución de recursos como en el
diseño de trabajos” (Fred, 2003, p.158). , que a su vez sean “cuantitativos,
cuantificables, realistas, comprensibles, desafiantes, jerárquicos, fáciles de lograr y
congruentes entre las unidades de la empresa. Cada objetivo debe relacionarse con un
límite de tiempo” (Fred, 2003, p.158), estar relacionado con una estrategia genérica
de diferenciación definida como la “creación de algo que en toda la industria se
percibe como único” (Porter, 2009, p.80), debe ser “exitosa [lo que] implica mayor
flexibilidad y compatibilidad de los productos, menores costos, mejor servicio, menor
mantenimiento, mayor conveniencia o más características… [y está solo] se debe
aplicar ... después de un estudio cuidadoso de las necesidades y preferencias de los
compradores, para determinar la viabilidad de la incorporación de una o más
características de diferenciación ...” (Fred, 2003, p.176), cuidando al mismo tiempo
de ser valorada idóneamente por lo adquirentes del producto-servicio y demás
Stakeholders.
Se definen por lo tanto, dos etapas concretas de calibración de estrategia que
abordan como primer paso la identificación de los recursos y capacidades actuales de
la empresa en la cual se categorizan los recursos y se diferencian entre tangibles e
intangibles, esta última definida bajo un concepto más complejo que depende en gran
medida del conocimiento humano y del capital intelectual para la creación de
procesos y combinación de actividades pueden ser clasificadas usando un enfoque
funcional, ya que muchas capacidades se relacionan directamente con un oficio o
función en la organización que consumen grupos de recursos específicos. Como
segundo paso se busca determinar el valor competitivo tanto de recursos y
capacidades basándose en las 4 pruebas del poder competitivo propuestas por
Thompson (2007) en su libro de administración estratégica, dichas pruebas consisten
22
ordenadamente en: determinar el valor competitivo de un recurso o una capacidad,
determinar si dicho recurso o capacidad es único o es frecuente en el mercado o
competencia, definir si es factible su replicación en un periodo corto de tiempo y
finalmente determinar si un recurso puede ser eliminado mediante la combinación de
otras capacidades y recursos (p. 118).
La correcta combinación de medidas financieras y no financieras proveen un
punto de medida de rendimiento según Kaplan y Norton con su propuesta de Cuadro
de Mando Integral, herramienta que ha evolucionado en un “marco organizativo para
un sistema estratégico de planificación, ejecución y gestión” (Hoque, 2014, p.50), al
vincular la estrategia y la visión con dichas medidas en base a una serie de relaciones
de causa y efecto bajo un Mapa Estratégico en particular “esta conexión más estrecha
entre el sistema de medición y el mapa estratégico eleva el papel de las medidas no
financieras en la implementación y evaluación de la estrategia” (Kaplan, 2008, p. 2).
Simplemente como lo define Hoque en su recopilación de 20 años de estudios del
Balanced Scorecard “el cuadro de mando integral continuará brindando a las
organizaciones una opción valiosa como un mapa estratégico, un facilitador de la
implementación de políticas y una herramienta de control y responsabilidad
organizacional”. En particular la utilidad del Balanced Scorecard al ofrecer la
visualización del desempeño en varias áreas simultáneamente permite a los gerentes
evaluar las cuatro preguntas básicas sobre: la perspectiva del cliente al saber cómo es
percibida la empresa por el usuario objetivo o beneficiario de los servicios, la
perspectiva interna sobre las posibles oportunidades que permitan mejorar y destacar,
la perspectiva de innovación que reflexiona sobre la mejora continua y la creación
del valor y finalmente la perspectiva financiera que se enfoca en la percepción de los
accionistas. Dichas preguntas funcionalmente actúan en pro de suplir las diferentes
23
necesidades de la gestión incluyendo los “elementos aparentemente dispares de la
agenda competitiva de una empresa: orientar al cliente, acortar el tiempo de respuesta,
mejorar la calidad, enfatizar el trabajo en equipo, reducir los tiempos de lanzamiento
de nuevos productos y gestionar por un amplio término de tiempo.” (Kaplan, 1992,
p.73), que son en el fondo preocupaciones que surgen en los clientes de una firma
respecto a tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y costo, dado que el valor de
contribución real creado para los clientes surge de la combinación del rendimiento y
la calidad del servicio o los productos.
Articular objetivos de tiempo, calidad, rendimiento y servicio, y
transformarlos en medidas específicas, es el paso fundamental que debe tomarse para
lograr un funcionamiento correcto del Balanced Scorecard. Así mismo, los gerentes
deben buscar traducir su declaración de misión general sobre el servicio al cliente, ya
que la perspectiva de desempeño de una firma del lado del cliente es prioridad
gerencial y dicha traducción debe dirigirse en medidas específicas, que reflejen los
factores expuestos después, que es lo que realmente le importa a los clientes. El
proceso de mapeo estratégico, además de facilitar el entendimiento detallado de los
procesos, comprende una estructura común sobre la generalidad de la cual se busca
construir cada proceso en busca de “factores críticos de riesgo” que sirvan para
generar mapas adicionales por área o unidad de forma que se logre asignar
responsabilidad a acciones. Las compañías poseedoras de gran cantidad de datos
sobre sus procesos pueden adoptar dichos objetivos de forma más sencilla y efectiva
enfocando su base en las necesidades de sus usuarios, las predicciones del mercado y
la competencia.
Sin embargo, implementar un plan estratégico y operativo requiere de un
aprendizaje y monitoreo constante, por lo cual Robert Kaplan y David Norton
24
sugieren la realización de tres tipos de reuniones durante el proceso de
implementación. Las primeras dos corresponden a las etapas de monitoreo y
aprendizaje, mientras que el último modelo de reunión se realiza dentro de la etapa
de prueba y adaptación de la estrategia: en primer lugar “reuniones que revisen el
desempeño de los departamentos operativos y las funciones comerciales que aborden
los problemas que han surgido o persisten”. Además de ello se deben realizar
reuniones que verifiquen los indicadores de rendimiento del cuadro integral y de las
iniciativas para mejorar la gestión de estas, y detectar posibles barreras que impidan
la ejecución de la estrategia. Por último, los gerentes deben evaluar el desempeño de
la estrategia en sí misma y adaptar los cambios que sean necesarios, esta última
reunión se realiza dentro del proceso de prueba dado que se dan nuevas entradas en
“un análisis de la economía actual de los productos y clientes existentes, análisis
estadísticos de correlaciones entre las medidas de desempeño de la estrategia y la
consideración de nuevas opciones de estrategia que han surgido desde la reunión de
desarrollo de estrategia anterior”. (Kaplan, 2008, p.15). Aún una vez se haya adaptado
la estrategia o se encuentre en proceso de adaptación, es posible identificar falencias
o supuestos problemáticos dada alguna nueva oportunidad o interrupción en la
operación importante que requiera “reexaminar rigurosamente su estrategia y
adaptarla, decidiendo si las mejoras incrementales serán suficientes o si necesitan una
nueva estrategia transformadora. Este proceso cierra el ciclo del sistema de gestión”.
(Kaplan, 2008, p.15).
En el transcurso de esta última etapa y el surgimiento de posibles nuevas
oportunidades estratégicas, se abre una brecha de transformación importante en torno
a las propuestas estratégicas tradicionales, dando campo a un ambiente de
retroalimentación y crecimiento con fuentes potenciales de renovación innovadora.
25
Renovación que, naturalmente, conduce a cambios dentro de la organización
adaptando nuevas ideas dentro de los comportamientos organizacionales y migrando
a nuevas oportunidades de mercado que mediante métodos tradicionales no estarían
presentes dentro del dominio organizacional, en esta etapa es posible integrar nuevos
productos desembocados de un proceso de innovación iniciado en los estímulos o
“grados de turbulencia ambiental” (Pierce, 1977, p.32), causantes de niveles más altos
de innovación en las organizaciones, en otras palabras, mayor capacidad de respuesta
ante incertidumbres ambientales. Tal como Pierce y Delbecq expresan, la innovación
puede incluir la aceptación e implementación de nuevas líneas de productos o
tecnologías de procesos y “configura la transformación del espacio de oportunidades
ilimitadas en un dominio enfocado en el que se alienta a los participantes
empresariales a explotar” (Simons, 1994, p.16), representando parte fundamental del
núcleo evolutivo de una definida y correcta nueva estrategia organizacional.
26
7. Objetivos
7.1. General
Diseñar el plan estratégico, administrativo, académico, plan padrino y ropero de
la fundación, para crear mayor valor a las acciones del modelo social sostenible
de la institución.
7.2. Específicos
¨ Rediseñar la misión, visión, los valores y objetivos de la fundación, para
fortalecer la identidad institucional.
¨ Identificar la propuesta de valor que diferencia esta fundación de las otras
organizaciones que realizan actividades iguales o similares.
¨ Establecer la estrategia a implementar gradualmente (2019 - 2022) en la
organización, para fortalecer el área administrativa y de proyectos
ejecutados.
8. Metodología
La metodología que se utilizará para alcanzar los objetivos propuestos estará
determinada inicialmente por conversaciones con los directivos y colaboradores en
los que se tocarán temas de desarrollo de su actividad laboral, visión de la
organización, experiencia, aspiraciones, deseos y proyección en la organización.
También se realiza la recolección del material histórico que posea la fundación
para entender su proceso de vida organizacional, de la mano con un proceso de
observación que contribuya a reconocer el proceso administrativo, operativo, y demás
programas que se ejecuten en la misma.
27
Por otro lado, se analizará en macro entorno y micro entorno mediante la matriz
propuesta por Albert S Humphrey donde se describen: las amenazas, oportunidades,
debilidades y fortalezas (FODA), (David, 2003, p.200), modelo que conlleve a
desencadenar el diagnóstico de la situación actual y de paso a la realización de una
segmentación estratégica al interrelacionar las variables para identificar puntos
críticos, que son clave en los procesos actuales de la fundación.
Seguidamente, las áreas identificadas a trabajar con el modelo anteriormente
enunciado en el ejercicio diagnóstico, se intervendrán desde la estrategia genérica de
diferenciación definida por Michael Porter en su libro de Estrategia Competitiva,
complementada a nivel de impacto organizacional, con la estrategia que plantea
Robert Kaplan y David Norton del Cuadro de Mando Integral, ya que la combinación
de todas las metodologías descritas permitirán, a su vez, evaluar la visión estratégica,
la identidad, valores, misión, establecer indicadores de gestión y vislumbrar el camino
a implementar en cada punto crítico, área o proceso evaluado, para finalmente crear
en un mapa de acciones estratégicas y en un plan de acción global, para la Fundación
Levántate y Anda. Adicionalmente, se buscará bibliografía de apoyo y sustento
argumentativo en textos, artículos de revistas, bases de datos y páginas web
relacionadas con el objeto de la presente investigación.
28
9. Cronograma de actividades
Objetivo específico #1 Fecha S1 Fecha S2 Fecha S3 Fecha S4 Fecha S5 Fecha S6 Fecha S7 Fecha S8 Fecha S9 Fecha S10 Fecha S11 Fecha S12 Fecha S13 Fecha S14
PRPR
P
RPR
P
R
Objetivo específico #2PRPR
P
R
Objetivo especifico #3PRPRPRPRPRPRPRPRPRPRPRPRPRPR
Objetivo especifico #3PRPR
PR
PR
PRPRP 30novR
OBSERVACIONES:
PR
Fechas S #
Precisar Plan de Acción con conclusiones de la reunión.
Actividad
Reunión directivas, socialización diagnostico, alcance y selección conjunta de puntos críticos mas importantes a trabajar.
Elaboración plan con áreas y programas a evalular.
Realización y análisis de la Matriz DOFA diagnostico.
Observación de comunidad beneficiaria y operación de la fundación.
Actividad
Buscar cifras o estudios para conocimientos de la población en donde la fundación opera.
Planeación Estratégica.
SEMANAS
Rise and Walk Foundation Inc.CRONOGRAMA ACTIVIDADES
EMPRESA AREA DE PRACTICA
Diseñar un plan estratégico y de mejoramiento continuo para la fundación levántate y Anda (2019-2022).OBJETIVO GENERAL
Actividad
Continuación de entrevistas y conocimiento de los programas de la fundación.
Presentación con el personal de la fundación e inicio de entrevistas.
Envio de hojas de vida a la fundación, formalización voluntariado.
Convocatoría de voluntarios que contribuyan con el Plan de Acción.
Observación y validación de otras instituciones, ya sean colegios, jardines y otras fundación en el sector.
Cuando se llevó a cabo realmente. Corresponde a la fecha de la semana correspondiante
Planeado o programado.
Diseñar un programa de acción.
Elaborar un análisis macro y micro de la organización.
Estudio de demás programas de la fundación.
Análisis de Plan estrategico anterior.
Validación de los manuales de funciones.
Revición contratos que efectúa la fundación con trabajadores.
Establecer un diagnóstico interno de la Organización.
Elaboración de propuesta ajustes de los manuales de funciones y programas.
Crear indicadores que evalúen el impacto de los cargos y programas.
Actividad
Creación de propuesta plan estrategico
Proponer un nivel de especialidad en la actividad relevante de la fundación con el fin de aprovechar las políticas de beneficios que brinda el estado.
Determinar el valor Agregado que brinda la fundación que permita diferenciarla de otras ONG.
Proponer un plan estratégico con los objetivos y estrategias a
aplicar, 2019-2022.
Entrega de propuesta plan estrategico
Evaluación de puntos criticos de Plan estrategico anterior.
Análisis de los estados financieros.
Análisis de Misión, Visión y Valores organizacionales.
Análisis del funcionamiento Operativo y administrativo del Programa Ropero.
Elaboración Inventario Programa Ropero
Sistematización de inventario Programa Ropero.
Capacitación de sistema para los encargados actuales del programa Ropero.
Análisis del proceso operativo y administrativo de la fundación.
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10. Desarrollo de las actividades - Resultados
Luego de evidenciar los 3 puntos críticos a trabajar al interior de la Fundación Levántate y
Anda en el diagnóstico realizado previamente y descrito en el punto 2 del presente texto, se
replantea los principales rasgos organizacionales para obtener certeza de la naturaleza, la
actividad ejecutada y direccionamiento estratégico a fin de encontrar el factor diferenciador
en su labor con la población del barrio San Fernando, por lo tanto, se propone:
10.1. Identidad
10.1.1. Misión
Somos una organización no gubernamental en pro de brindar un acompañamiento a
niños, niñas y adolescentes mediante programas que contribuyen a potencializar sus
habilidades cognitivas, artísticas y socioafectivas, para reducir los factores de riesgo
social que les impida un desarrollo integral.
10.1.2. Visión
Ser reconocidos como líderes en el desarrollo de programas que creen un alto impacto
positivo en la calidad de vida de sus beneficiarios.
10.1.3. Valores
• El amor.
• La compasión.
• El servicio.
• La solidaridad.
• El respeto.
• La inclusión.
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10.1.4. Objetivo General
Aumentar la cobertura significativamente en el año 2022, para que más niños en el
rango de edad de 5 a 15 años se beneficien de los programas ofrecidos y se logre
incrementar el impacto social al replicar este modelo en otras localidades del sector.
10.1.5. Segmento Beneficiario
Niños entre 5 a 15 años, pertenecientes al barrio San Fernando, que estén
matriculados en colegios públicos, que tengan afiliación a la EPS, con un ingreso
económico familiar total, menor o equivalente a un salario mínimo legal vigente.
10.1.6. Propuesta de valor Organizacional
Construye con nosotros un mejor presente y mayores posibilidades futuras.
10.1.7. Apoyo Propuesta de Valor Organizacional
Trabajamos para que nuestros niños tengan la infancia y futuro que se merecen.
10.1.8. Servicio Ofrecido
➢ 8 programas distribuidos en el eje académico, artístico y psicosocial,
construidos a partir de un modelo lúdico constructivista por niveles.
En este punto se aclara que en estos programas se ha venido haciendo
una segmentación interna por edades sin niveles, por lo tanto, si soy
parte de un grupo que tiene de rango de 11 a 15 años, significa que
estaré viendo durante 4 años el mismo proceso con pedagogía
diferente, a excepción del acompañamiento de tareas, que va acorde al
año escolar en que se encuentra el beneficiario. Se hace necesario tener
niveles que permitan potencializar las habilidades cognitivas,
artísticas, socio afectivas, que estén acorde con el tipo de inteligencia,
31
según la teoría de inteligencias múltiples de Howard Gardner, de los
niños, niñas y adolescentes.
➢ Plan de apoyo alimentario orientado por un nutricionista.
➢ Salidas y actividades recreativas con componente pedagógico.
10.1.9. Propuesta de Valor Diferenciador
Se genera en primera instancia a partir del fortalecimiento del plan Educativo que se brinda
a los niños, niñas y adolescentes beneficiarios de los siguientes 8 programas: taller
psicología y trabajo social, inglés, danza, artes plásticas, música, teatro, taller de valores,
herramientas para la vida; niveles de enseñanza acordes a la edad, tipo de inteligencia y
progreso, que potencie las habilidades de los NNA al adquirir un aprendizaje que los rete,
incentive y adquieran conocimientos específicos. En segunda Instancia, desde la
reestructuración del plan padrino al establecer perfiles de contribución social por el nivel
de impacto que se desee crear en la población objetivo. Y en tercer lugar, con la creación
de políticas que consoliden el funcionamiento del programa el ropero.
10.2. Estrategia
Una vez se aclara la identidad, el valor agregado y la especialización del servicio ofrecido
a los NNA en el acompañamiento educativo, direccionamos todo su proceso al mapa
estratégico en el cual se relacionan las áreas de interés que en el desarrollo de este
documentos se logra encaminan los esfuerzos en los propósitos organizacionales;
Inicialmente se toma el área financiera como recurso primario operacional que iniciará el
camino a la sostenibilidad aumentando los ingresos, disminuyendo costos, seguido de un
mejorando de eficiencia desde la conformación de un ambiente de compromiso, vocación,
cumplimiento de objetivos y alcance de metas, capacitaciones e innovación, que
finalmente optimizará los recursos que se distribuyen en los diferentes programas ofrecidos
32
a la comunidad, fomentando una cultura organizacional que aumente los beneficios y
reconocimiento a la Fundación Levántate y Anda y para todos los Stakeholders.
33
10.3. Mapa Estratégico
34
En este nivel se evalúa y desglosa el mapa estratégico estableciendo objetivos
que permitan una evolución operacional, para crear ciclos que se puedan
presupuestar, medir, retroalimentar y transformar, que a su vez faciliten la toma de
decisiones para incrementar el valor agregado organizacional. Por lo tanto, en el
cuadro de mando integral en el anexo 5 se establece el lineamiento de actividades
resueltas, a partir de lo analizado a continuación. Cabe resaltar que se inició el camino
de esta implementación estratégica proyectada a perfeccionarse en su totalidad hacia
el año 2022, con actividades en concreto como la intervención del ropero para
levantar el inventario, categorizar, codificar y revisar todos sus contratos para
asegurar legalmente la fundación. También la evaluación de los manuales de
funciones para darle valor a cada uno de ellos desde el establecimiento de los
objetivos, que convergen en los diálogos con las directivas en el que se da a conocer
el plan descrito a continuación y se espera logren asignar responsables y establecer
temporalidad de cumplimiento e indicadores propuestos más los que crean
pertinentes, para avanzar en la labor emprendida.
10.3.1. Administración y Recursos
En esta área se ha encontrado una debilidad frente a la organización del proceso
administrativo desde el punto de vista de la planeación, en la cual se ha centrado su
funcionamiento en la operación diaria, desenfocando el direccionamiento global. A
su vez la falta del fundador, que era quien le daba el sentido vocacional, dejó
desorientada la labor de la fundación. Esto causó que los esfuerzos se dirigieran solo
al área que era viable operar, que es el trabajo de acompañamiento con los niños y
por el cual se continuaron recaudando donaciones en la gala que se hace en Estados
Unidos anualmente. Aún así, se evidencia que se usa 96% de este ingreso al
sostenimiento operativo y no a la obra, lo que les implica usar otro tipo de
35
recaudaciones como las ventas efectuadas en el ropero, plan padrino, Bingo y otras
donaciones que financian el programa de educación, ropero y plan de ayuda
comunitaria que representan el 44% de los otros ingresos recaudados y que
representaría el 31% específicamente del ingreso principal. Esto quiere decir que, de
todos los ingresos percibidos, tan solo el 18.49% es dedicado a la obra social en lo
que va del año 2019. Es por esto que busca, por medio de la planeación estratégica,
alinear los esfuerzos para fortalecer los procesos de acompañamiento creando
objetivos e indicadores que validen el desempeño de la organización, programas y
recurso humano, que contribuyan a su vez en la distribución adecuada de los recursos
determinando los costos de cada uno de los programas implementados, lo que se
espera que contribuya al incremento de los ingresos para aumentar también la
capacidad de apoyo social que repercutirá en el aumento de los beneficiarios, alineado
a esto se busca crear un proceso de retroalimentación con los Stakeholders que
fomenten espacios de mejora continua e identificación de oportunidades.
10.3.2. Área Educativa
Dentro de las iniciativas educativas de la fundación existen carencias que
apuntan a varios aspectos destacando principalmente la falta de un factor
diferenciador en los programas ejecutados actualmente, evidenciando una similitud
monótona frente a los programas educativos en relación con otras fundaciones. Por
consiguiente, los niños y jóvenes beneficiados de estos programas sociales adquieren
conocimientos comunes que carecen de una exploración profunda acorde a sus
habilidades lo que disminuye la curva de aprendizaje, la segmentación por edad
realizada internamente por la organización (5 a 7, 8 a 11 y de 12 a 15; en años) brinda
los mismos temas para dichas categorías obligando a repasar los mismos
conocimientos desde diferentes actividades de 2 a 3 años. Los lineamientos
36
metodológicos para los temas impartidos que deben ser elaborados por los docentes
no son suficientes para cumplir el objeto que se traza en la fundación de optimizar
conocimientos en los NNA, estableciendo una brecha amplia entre la aspiración y la
realidad del ejercicio, efecto que cambia la relación con los padres al no arraigar un
sentido de pertenencia sino de necesidad por su ausencia que a largo plazo crea
desprendimiento, irregularidad de pago del aporte y falta de constancia para seguir
asistiendo a dichos programas sociales que impactan negativamente a nivel
económico, de labor y del impacto dentro de la población que en la actualidad sólo
alcanza un 2.2% de la comunidad total como anteriormente se mencionó, que también
se ve imposibilitada en crecimiento por limitantes físicos en cuanto a capacidad e
infraestructura. En el proceso académico existe una contraposición de lo ofrecido
frente a el resultado real, ya que se promete una educación que potencializa pero lo
impartido es de conocimiento básico sin un valor agregado incremental, por esto los
objetivos propuestos inician un proceso generador de valor significativo al sugerir
crear modelos pedagógicos por niveles sobre cada programa ofrecido que logre en el
ejercicio potenciar las habilidades de los NNA e incrementar la curva de aprendizaje
de cada uno, asegurado su perfeccionamiento al instaurar una evaluación continua de
cada objetivo con indicadores que reflejen la efectividad de la implementación, el
aumento de objetivos pedagógicos logrados y la satisfacción de los beneficiarios. Se
plantea una concientización de los beneficios que este programa tiene en el impacto
de la vida de los beneficiarios y cómo repercute en sus familias por medio de
reuniones en las que se den informes de gestión con resultados que fomenten
transparencia en el manejo de recursos, con información clara que genere un sentido
de pertenencia funcional y transforme el aporte mínimo en un beneficio que por el
mismo costo no podría alcanzar. Se espera que esto favorezca el proceso de recaudo
37
de cartera, minimice las cuentas por cobrar que, en últimas, afecta al beneficiario
principal al no poder asistir a los programas, y contribuya a impulsar la financiación
de estos, que deben medirse no solo desde la participación de los NNA, sino de los
ingresos generados menos los costos y demás indicadores de cumplimiento
presupuestal. Adicionalmente se busca promover un espacio de Integración y
participación en el que los padres, profesores y directivas puedan compartir, evaluar,
establecer, replantear o proponer a través de talleres, actividades lúdicas, los objetivos
y metas anuales.
Figura1. Estrategia Área Educativa. Elaboración Propia, a partir del diagnostico realizado con la Información base suministrada por la Fundación Levántate y Anda.
10.3.3. Área del Plan Padrino
Sobre esta área destaca la limitante en el número de socios aportantes fijos que puede
presentarse por una baja cultura filantrópica o una inadecuada estrategia de
convocatoria la cual provoca inestabilidad en el aporte de capital soportada por el
déficit existente. Así mismo, los resultados de la labor no conectan con un
apersonamiento sólido para los padrinos, ya que no existe un enganche en beneficios
adicionales a lo que aporta el ser altruista. Este rasgo se ve reflejado en que no existe
un impacto cuantificable directo del rol como padrino sobre los NNA y sus vidas.
Otro punto crítico surge a partir de la carencia de una estimación del valor real del
38
costo de participación del niño a los programas institucionales que ayude a entender
cuándo es el ingreso real que se requiere para que sea pertinente el programa de
apadrinamiento. Se considera la creación de un plan con los objetivos y metas anuales
direccionado a un aporte comprometido, un sentido de identificación con el deseo de
impacto que se quiere generar en las familias beneficiarias y, principalmente en los
NNA, la necesidad de un trabajo conjunto del que también hacen parte los
voluntarios. También es necesario generar un presupuesto en el que sean claros los
gastos contemplados a partir de históricos o de la actividad propia del año, la
estimación correcta del costo en que se incurre por la participación de los niños en las
diferentes actividades y el apoyo alimentario que se brinda en el desarrollo de estas,
para poder establecer los ingresos reales a recaudar. Esto, sumado a un cambio en la
visión inicial del hecho de apadrinar como solo un acto benefactor a todo un programa
de beneficios podrá abrir el camino para generar una oferta de apadrinaje que
incremente la cantidad de personas interesadas en formar parte de la labor, sin dejar
de lado que se debe crear un perfil óptimo de padrinos en el que se entienda la
responsabilidad y los derechos de este rol, segmentando la forma del aporte mensual
acorde con los recursos con los que cuente y el nivel de impacto que quiera brindar
el voluntario. Con esto se diversificará la participación y los tipos de aportes
económicos o en especie incrementando el número de estos. Este proceso debe ser
medido para validar la efectividad a través de indicadores de impacto, influencia y
transformación de la comunidad, asociados a grados de mayor satisfacción,
39
participación, conocimiento e identificación de la cultura organizacional, que se
traducirán correctamente en los resultados positivos de las metas alcanzadas.
Figura2. Estrategia Programa Plan Padrino. Elaboración Propia, a partir del diagnostico realizado con la Información base suministrada por la Fundación Levántate y Anda.
10.3.4. Área del Ropero
En términos generales, este programa consiste en recaudar prendas donadas
en Estados Unidos que son enviadas a Colombia pagando los aranceles en norma,
cuando llegan son almacenadas en bodegas para ser preseleccionadas por su estado y
categorizadas, para exhibirlas al público en su mayoría sin un proceso de
acondicionamiento que refleje su calidad e incentive el interés en los clientes a la
primera impresión. Estos clientes son, en su mayoría, referidos directos e indirectos
de la persona encargada de dicha área, razón por la cual las ventas suelen ser
proporcionales a la presencia del sujeto. Existen problemas usuales como la
acumulación de las prendas sin fácil alcance, polvo y mal olor. A nivel del proceso
de venta se registran únicamente las salidas de artículos y su valuación es experiencial
con una gran variabilidad a la hora de concretar el negocio. Existió, anteriormente,
un intento de sistematización que no fue continuado por falta de interés y personal
Perfilar Padrinos
3 Categorías
Según Impacto
Social
Contribución en Dinero y/o
Especie
Crear políticas de
recaudación y recuperación
de Cartera
Establecer Presupuesto
Conformar Club de
Beneficios (Alianzas)
Entregar Informes de
impacto Personalizados
Actividades de evaluación y seguimiento
periódicas.
Retroalimentación
40
capacitado. Las ventas son registradas manualmente al momento en que se realiza la
venta, y las prendas obsoletas son donadas sin control o comprobante de donación en
su mayoría. Siendo este programa el segundo ingreso más relevante para la fundación,
se requiere una intervención que permita organizar los procesos del inventario y
ejercer un control que disminuya la incertidumbre de su funcionamiento, aumente el
beneficio económico, la creación de políticas de funcionamiento, la adecuación del
lugar de venta, los programas de capacitación en técnicas de ventas, atención al
cliente, asesoramiento de compra, el establecer prendas sustitutas a las exhibidas en
la tienda para suplir la demanda que el cliente hace por un monto especifico y no
perder el valor adquisitivo de lo ofertado, entre otras, la creación de una estrategia
comercial que involucre un proceso de servicio al cliente sistematizado y controlado
en torno a políticas de administración de cartera que ayuden a disminuir el tiempo de
reporte y registro de información contable, que al mismo tiempo aumente las visitas
mensuales, el porcentaje de compras y mejore la satisfacción general del servicio.
También requiere manejar estimados de ganancia efectiva por artículo para que
dichos recursos monetarios puedan ser presupuestados y destinados de mejor forma
al interior de la fundación. Todos estos cambios deben enlazar una comunicación –
en lo posible mensual– entre el área administrativa y los vendedores, para alinear
objetivos y metas, analizar resultados, creando un ambiente que fomente lluvia de
ideas sobre nuevas estrategias de venta, eleve el porcentaje de cumplimiento de
objetivos, ventas, empleados y clientes satisfechos en torno a una labor social efectiva
y de gran impacto.
41
Figura3. Estrategia Programa Plan Ropero. Elaboración Propia, a partir del diagnostico realizado con la Información base suministrada por la Fundación Levántate y Anda.
•Capacitación•técnica de venta•Asesoramiento Imagen•Contratación Formal
•Beneficios por Compra frecuente
•Beneficios por referidos•Recaudo de Cartera en Dinero o Especie
•Adecuación Física•Exposición de prendas acorde a Rotación de Inventario
•Promociones Trimestrales
•Organización por Rotación Inventario
•Mantenimiento Prendas•Ubicación de fácil acceso de prendas sustitutas a las exhibidas en la tienda
Bodega Tienda
VentasClientes
42
11. Conclusiones
➢ La fundación puede realizar un impacto incremental en la población objetivo,
ya que las familias con las que trabaja son en promedio de estrato 3, con niños
escolarizados y, pese a sus bajos ingresos, cuentan con grandes posibilidades
de desarrollo y logro de llegar a una educación superior.
➢ Cuenta con el reconocimiento nacional e internacional en labores sociales que
incentiva a sus donantes a mantener la labor pese a la defunción de su
fundador.
➢ No poseen la adecuada estructura para seleccionar y guardar la información
histórica relevante.
➢ La falta de orientación frente a las actividades que se desarrollan en la
fundación dispersa los esfuerzos, desenfoca la visión organizacional y
concentra la actividad en la labor diaria.
➢ Los manuales de funciones no tienen objetivos, lo que se traduce a un
desempeño que no se puede medir.
➢ Los contratos tienen deficiencias de redacción, en algunos casos reflejan
especificidades innecesarias o informalidades que invalidan lo contrato
formalizado.
➢ Necesidad de colaboradores que contribuyan con sus conocimientos
especializados en los procesos organizacionales.
➢ Tienen una estructura potencial en sus programas educativos, culturales, psico
sociales, alimentario y de acompañamiento, que pueden desarrollar
integralmente a los individuos beneficiarios de estos.
43
➢ El análisis FODA arrojó puntos críticos en todas las áreas y programas, lo que
implica un cambio sustancial en la forma en que se realizan las cosas y por lo
tanto requiere una apertura a nuevos procesos e ideas, una amplitud de la
visión del negocio, el enfoque de la labor social y una sinergia interna de
adaptación organizacional.
➢ Se identificó el valor agregado que puede dar la fundación a su población a
partir de afianzar su identidad y de potenciar sus procesos internos.
➢ El mapa estratégico proporcionó la ruta macro estratégica que, se espera, se
plasme en resultados incrementales desde el año 2019 al año 2022.
➢ El cuadro de mando integral permitió desagregar toda la estrategia propuesta
en actividades por áreas y programas, con sus respectivos objetivos e
indicadores, que se espera que la fundación luego de su análisis y aceptación
agreguen responsables y temporalidad de cumplimiento.
➢ Se influenció a través de las metodologías implementadas el
perfeccionamiento del proceso de planeación estratégica de la Fundación
Levántate y Anda, con el objeto de contribuir el desarrollo y fortalecimiento
eficiente de sus procesos en pro de encaminar sus acciones a un modelo social
sostenible.
44
12. Recomendaciones
➢ Se debe entender por sostenibilidad el hecho de crear actividades que financian el
proceso operativo y los programas directos de la actividad vocacional a corto plazo
con la intencionalidad de adicionar valor y beneficio social incremental a largo plazo.
➢ Los ingresos por concepto de donación deben estar destinados a la labor social, ya
que de lo contrario solo desvirtúan el sentido altruista con el que fueron recibidos,
disminuyendo el impacto real que podría alcanzar.
➢ Potenciar a los NNA incrementando sus conocimientos y habilidades para adquirir
las herramientas necesarias que cultiven conocimientos específicos en la población y
que, a su vez, logren ayudas o becas que los lleven a acceder a la educación superior.
➢ Recuperar el valor que tiene la historia y reconocimiento ya adquirido de la fundación
para incentivar y atraer aún más voluntarios, donantes y beneficiarios.
➢ Es fundamental cultivar la especialización de cada una de las áreas de la organización
al hacer capacitación de las implicaciones de ser voluntario, donante, practicante,
vendedor, educador, beneficiario, personal administrativo o proveedor.
➢ Cultivar confiabilidad al cumplir todo aquello que se promete, entendiendo el alcance
de las palabras que se transmite al público principalmente en aquello que conforma
la identidad organizacional (misión, visión, valores, objetivo).
➢ Realizar seguimientos constantes a las metas, objetivos e indicadores propuestas
evidencian factores álgidos en la toma de decisiones, por lo tanto, es importante
establecer una periodicidad.
➢ Se debe implementar una cultura organizacional de impacto social, que este
relacionado con todas las áreas de la fundación y todos sus Stakeholders.
45
➢ Dar continuidad a la sabana de metas, objetivos propuestos por área, estableciendo
responsables y temporalidad de cumplimiento, acompañando del mapa estratégico
para mantener el curso de la táctica empleada. Adicionalmente se deben hacer
reuniones de evaluación que identifiquen las mejores prácticas a promover y
replanteen las que requieran transformación.
46
13. Referencias bibliográficas
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49
50
14. Certificación de la empresa
51
15. Carta confidencialidad de la información
52
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54
55
16. Anexos
Anexo 1: Matriz Relacionamiento Variables Análisis DOFA
ESTRATEGIAS
DA (Reducir Debilidades y Amenazas) DO (Debilidad se reduzca y Oportunidad se potencialice)
Desconocimiento Poblacional. Desconocimiento Poblacional. Riesgo de aumento de problemáticas en la población beneficiaria. Ampliación de cobertura población beneficiaria. Conocimiento a profundidad de las necesidades de la población para brindar beneficios más acordes a estas.
Estructurar un plan de acción que permita encaminar las acciones a aumentar la cobertura de población beneficiaría.
Falta de sistematización Inventario programa El Ropero. Falta de sistematización Inventario programa El Ropero. Incremento de aranceles al envío de ropa donada de USA a Colombia. Aumento en las donaciones de ropa (USA). Establecer políticas de manejo del inventario que permitan identificar la cantidad, calidad, categoría, descripción, precio, proceso administrativo y financiero, centralizado en una plataforma tecnológica que facilite el análisis de su comportamiento para poder prever posibles escenarios.
Sistematización del inventario que permita un adecuado funcionamiento.
Desconocimiento del valor agregado de la fundación. Desconocimiento del valor agregado de la fundación. Disminución de contribuyentes en la gala organizada en (USA). Políticas gubernamentales para fundaciones Colombia.
Determinar el valor Agregado que brinda la fundación que permita diferenciarla de otras ONG.
Ejecutar programas que le den un grado de especialización de la actividad en el sector con el fin de aprovechar las políticas de beneficios que brinda el estado.
Carencia de indicadores de medición de impacto organizacional. Carencia de indicadores de medición de impacto organizacional. Insuficiente impacto positivo poblacional. Profundizar alianzas. Crear indicadores que permita evaluar el desempeño de la organización con respecto a la población para determinar el impacto y ver las oportunidades de optimización de procesos.
Aumentar en reconocimiento de RWF, con el fin de establecer alianzas estratégicas que aumenten el impacto de su labor social.
Falta de perfilamiento del campo de acción. Falta de perfilamiento del campo de acción. Incumplimiento de requisitos para calificación como contribuyente del régimen tributario especial. Compromiso del equipo humano.
Seleccionar las actividades que resultan en un mayor valor agregado en la población y estén acordes a la formulación de la misión, visión y valores, pues estas dan la pauta de un ordenamiento organizacional a nivel administrativo, operacional, financiero y tributario.
Afianzar la identidad de la fundación para fomentar una cultura organizacional que ayude mantener cautivados a todos sus Stakeholders.
Fuente: elaboración propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación, fecha 31 de agosto de 2019).
56
Anexo 1: Matriz Relacionamiento Variables Análisis DOFA
ESTRATEGIAS
FA (Fortaleza reduzca la Amenaza) FO (Fortaleza potencia Oportunidad) Estructuración administrativa de descripción de áreas y funciones. Estructuración administrativa de descripción de áreas y funciones. Incumplimiento de requisitos para calificación como contribuyente del régimen tributario especial. Políticas gubernamentales para fundaciones Colombia.
Diseñar un programa administrativo que conlleve a mantenerse certificados como contribuyente del régimen tributario especial.
Organizar un plan de búsqueda y presentación a licitaciones que apoyen la gestión de la organización.
Nivel de competencia del personal en el ámbito académico y experiencial. Nivel de competencia del personal en el ámbito académico y experiencial. Insuficiente impacto positivo poblacional. Ampliación de cobertura población beneficiaria. Crear indicadores que evalúen el impacto del programa académico, artístico, cultural y psicológico en la población beneficiaria.
Ajustar los manuales de funciones para que sean una herramienta de capacitación y evaluación del nuevo recurso humano que se involucre
Programas de formación que buscan influir integralmente en los beneficiarios. Programas de formación que buscan influir integralmente en los
beneficiarios. Riesgo de aumento de problemáticas en la población beneficiaria. Compromiso del equipo humano. Expandir el programa psicológico para los parientes de los beneficiarios para así reducir el nivel de influencia negativa en la formación de los niñas, niños y adolescentes.
Replantear la estrategia metodológica a niveles por área de estudio, que permita un avance formativo y a su vez mantenga habido de conocimiento al beneficiario.
Iniciativa en diversificación de fuentes de ingresos. Iniciativa en diversificación de fuentes de ingresos. Incremento de aranceles al envío de ropa donada de USA a Colombia. Aumento en las donaciones de ropa (USA). Optimizar el proceso operacional y administrativo del ropero buscando poder presupuestar las fluctuaciones arancelarias y mitigar su impacto.
Disponer de un programa de donaciones con sentido acordes a la rotación de inventario del ropero.
Gran valor positivo reputacional en sus Stakeholders. Gran valor positivo reputacional en sus Stakeholders. Disminución de contribuyentes en la gala organizada en (USA). Profundizar alianzas. Mejorar las estrategias de comunicación que se tengan con los Stakeholders, para informarlos de manera asertiva y profundizando en su involucramiento con la organización.
Incentivar crecimiento de las alianzas actuales para mejorar la calidad de los servicios prestados.
Fuente: elaboración propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación, fecha 31 de
agosto de 2019).
57
Anexo 2: Segmentación Análisis Matriz DOFA
Segmentación Estratégica
Identidad (¿Quién soy y qué hago?) Administración (¿Cómo lo hago?)
Conocimiento a profundidad de las necesidades de la población para
brindar beneficios más acordes a estas.
Ajustar los manuales de funciones para que sean una herramienta de
capacitación y evaluación del nuevo recurso humano que se
involucre
Seleccionar las actividades que resultan en un mayor valor agregado
en la población y estén acordes a la formulación de la misión, visión
y valores, pues estas dan la pauta de un ordenamiento organizacional
a nivel administrativo, operacional, financiero y tributario.
Crear indicadores que permita evaluar el desempeño de la
organización con respecto a la población, para determinar el impacto
y ver las oportunidades de optimización de procesos.
Determinar el valor Agregado que brinda la fundación que permita
diferenciarla de otras ONG.
Replantear la estrategia metodológica a niveles por área de estudio,
que permita un avance formativo y a su vez mantenga habido de
conocimiento al beneficiario.
Ejecutar programas que le den un grado de especialización de la
actividad en el sector con el fin de aprovechar las políticas de
beneficios que brinda el estado.
Crear indicadores que evalúen el impacto del programa académico,
artístico, cultural y psicológico en la población beneficiaria.
Estructurar un plan de acción que permita encaminar las acciones a
aumentar la cobertura de población beneficiaría.
Expandir el programa psicológico para los parientes de los
beneficiarios para así reducir el nivel de influencia negativa en la
formación de los niñas, niños y adolescentes.
Afianzar la identidad de la fundación para fomentar una cultura
organizacional que ayude mantener cautivados a todos sus
Stakeholders.
Diseñar un programa administrativo y financiero que conlleve a
mantenerse certificados como contribuyente del régimen tributario
especial.
Mejorar las estrategias de comunicación que se tengan con los
Stakeholders, para informarlos de manera asertiva y profundizando
en su involucramiento con la organización.
Incentivar crecimiento de las alianzas actuales para mejorar la
calidad de los servicios prestados.
Aumentar en reconocimiento de RWF, con el fin de establecer
alianzas estratégicas que aumenten el impacto de su labor social. Organizar un plan de búsqueda y presentación a licitaciones que
apoyen la gestión de la organización.
Recursos (¿Qué tengo, que me cree poder adquisitivo?)
Optimizar el proceso operacional y administrativo del ropero buscando poder presupuestar las fluctuaciones arancelarias y mitigar su
impacto.
Sistematización del inventario que permita un adecuado funcionamiento.
Establecer políticas de manejo del inventario que permitan identificar la cantidad, calidad, categoría, descripción, precio, proceso
administrativo y financiero, centralizado en una plataforma tecnológica que facilite el análisis de su comportamiento para poder prever
posibles escenarios.
Disponer de un programa de donaciones con sentido acordes a la rotación de inventario del ropero.
Fuente: elaboración propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación, fecha 31 de
agosto de 2019).
Anexo 3: Plan de Áreas o programas a Evaluar
Fuente: elaboración propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación, fecha 31 de agosto de 2019).
NIT 900224181-1
Área o Proyecto Detalle
Proyección
Producto que mas salida tiene
Producto que mayor útilidad genera
Cantidad de Beneficiarios
Impacto en población
Óptimo (Colombiano y Estadounidense).
Manual de Funciones
Sicronizar Plan estrategico con Objetivos
Crear Indicadores de Ejecución y efectividad
Inventario
Sisitematizar inventario en Alegra
Proponer plan de consecución de doncaciones
Cuantos Padrinos Existen en la actualidad.
Administrativa
DescripciónRise and Walk Foundation Inc.
Perfil
Plan Padrino
Actual (Colombiano y Estadounidense).
Estado Actual
Cargos
Educación
Orientación PsicologiaPrograma de acompañamiento Psicologico
Ropero
Generar valor compatarivo entre valor vendido y valor ofertado en el mercado
Registro de Valor actual de venta
Académico, Artístico y Lúdico
Establecer el costo de inversión por niño
Descripción de rotación de invetario
Investigar valor de prendas en mercados 2da.
Descripción de Estrategia Metodologica
Descripción Programa Actual
Creación Indicadores
Académico
Artisitico y Lúdico
Revisión programa y Objetivos
Categorización de items y cantidad
Valor de aportes Padrinos y periodicidad.
Proponer un Programa de Beneficios especifico para el padrino y su familia.
Nutrición
Anexo 4: BSC Áreas y Programas
Fuente: elaboración propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación, fecha 2 de noviembre de 2019).
Administración Educación Plan Padrino Ropero
- Fortalecer el proceso de acompañamiento y seguimiento de cada una de las áreas. - Crear un modelo pedagógico que potencie las habilidades de lo NNA. - Desarrollar una Oferta de apadrinaje. - Sistematizar el inventario.
- Crear procesos de mejoramiento e indicadores en el funcionamiento de áreas, efectividad de programas y el desempeño del recurso humano.
- Establecer una rúbrica con los objetivos y metas a alcanzar en cada programa ofrecido a los NNA.
- Crear una infraestructura que genere lealtad, sentido de pertenencia y compromiso social.
- Crear políticas de funcionamiento.
- Mejorar la administración de recursos.- Instaurar un proceso de evaluación de las actividades implementadas de manera periódica. - Establecer Políticas de apadrinamiento. - Desarrollar una oferta comercial.
- Incentivar un programa de innovación para aumentar el valor de los programas académicos ofrecidos.
- Adaptar funciones y contratos acorde a la necesidad de cumplimiento del modelo pedagógico, objetivos y metas propuestas.
- Establecer objetivos y metas anuales del plan padrino contemplando el rol, la participación, la temporalidad y aporte (monetario o especie). - Elaborar políticas de administración de cartera.
- Crear, revisar y aplicar la planeación estratégica organizacional. - Establecer un proceso de servicio al cliente.
% Cumplimiento objetivos propuestos bajo las condiciones estipuladas. % Efectividad de modelo pedagógico implementado Cantidad de personas interesadas en hacer parte del programa Disminución en tiempo de reporte y registro de información contable
Productividad del recurso humano. % Curva de aprendizaje Número de personas que sienten identificación con la propuesta % Visitas al mes
% de avance proceso de planeación y ejecución. % Cumplimiento Objetivos pedagógicos Cantidad de personas informadas sobre los términos de adquirir voluntariamente el rol
% Compra
Desempeño de los beneficiarios en los programas ofrecidos. Número de metas alcanzadas Mejoramiento en los procesos administrativos % Ropa fiada al mes
% de avance según la etapa de la planeación estratégica. % de interés en programas impartidos NNA % Cumplimiento de metas y Objetivos alcanzados Satisfacción neta general con el servicio
- Determinar los costos de cada uno de los procesos y programas de la fundación. - Mejorar la eficiencia de funcionamiento del Ropero.
- Crear presupuestos por áreas y programas. - Presupuestar los costos por programa. - Presupuestar los costos por programa. - Incrementar las ventas.
- Obtener los estados financieros mensualmente. - Aumentar el total de aportes de donación anual por concepto de apadrinamiento.
- Elaborar proceso de recaudación de cartera.
- Aumentar los ingresos perfeccionando los programas existentes de consecución de recursos.
- Establecer políticas de recaudación de cartera para los adultos responsables de los NNA, concepto asistencia a programas. - Establecer políticas de recaudación de cartera apadrinaje. - Establecer destino de recursos adquiridos.
- Instaurar polìticas de uso de Beneficios Netos y evidenciar el destino de estos en el plan de desarrollo estratégico.
Utilidad operativa después de impuestos (UODI) Costos > Ingresos Evolución Subvenciones: (Donaciones periodo N - (Donaciones Periodo N-1))/(Donaciones Periodo N-1)
Costo / Ventas
Costos > Ingresos % Participación programa de Ingresos Ingresos por programa Gastos Generales
Beneficios Netos % Cumplimiento presupuestal Aporte Total Programa año anterior VS Aporte Total Programa año actual
Cuentas por Cobrar
Costo total % Presupuestado para Insumos Perfil padrino/ Aporte anual % Inversión programas, autosostenimiento, actividades
ROA, ROE, MUO y MUN Ejecución presupuesto de gastos : Valor presupuesto de gastos ejecutado / Total presupuesto de gastos de la vigencia) * 100
Ingresos - gastos Excedentes / Ventas
% cumplimiento de entrega de estados financieros Rotación cuentas por cobrar Costo aporte individual - Gasto NNA beneficiado Número de clientes por mes
Aumento de Ingresos en los programas pertinentes a adquisición de recursos.
Estado de la Cartera por concepto de aporte familias por participación de los NNA en los programas Estado de la Cartera por concepto de aporte apadrinaje Ventas totales
- Incrementar el beneficio de los donantes.- Lograr que los NNA salga con aprendizajes concretos adquiridos acorde a su tipo de inteligencia.
- Establecer una segmentación del perfilamiento actual y óptimo del padrino a convocar. - Aumentar los clientes.
- Aumentar la cantidad de donantes. - Integrar actividades lúdicas y recreativas para nutran el proceso de aprendizaje de los NNA
- Crear una estrategia de beneficios para aquellas personas naturales que deseen apadrinar NNA
- Hacer un programa de fidelización.
- Profundizar en la relación de donantes y fundación. - Integrar al adulto responsable en actividades compartidas con los NNA - Diversificar los tipos de apadrinaje ofrecidos por la fundación. - Aumentar los referidos.
- Amplificar la cobertura de niños, niñas y adolescentes (NNA) beneficiados.
- Crear una estrategia de comunicación con los adultos responsables de los NNA. - Aumentar la imagen al ofrecer mayor valor agregado - Mejorar la Visión del producto ofrecido.
- Ser reconocidos por la alta calidad de nuestros programas y procesos. - Establecer estrategia para atraer mayor población beneficiaria. - Brindar un servicio personalizado.
Satisfacción cliente reflejado en confianza y reconocimiento % NNA con aprendizajes concretos Número de clientes activos
Número de donantes nuevos % Participación de NNA a actividades lúdicas y recreativas Cumplimiento de aporte mensual % Visitas al mes
% Crecimiento Clientes nuevos % Inasistencia de los NNA a actividades lúdicas y recreativas Cantidad de Padrinos vinculados Grado de preferencia
número de beneficiarios nuevos % Participación de adulto responsable en las actividades compartidas Número de padrinos por segmento * (valor de aporte * 12 meses)/ Total Ingreso segmento aporte anual
Cantidad de referidos al mes
% Crecimiento beneficiarios nuevos % Adultos responsables enterados de los programas, procesos, actividades y eventos.
Satisfacción y confianza neta Tiempo que permanecen en el establecimiento
% Aumento de impacto geográfico y social % Satisfacción de los NNA y Adultos responsables del proceso pedagógico impartido
Percepción del servicio ofrecido
% Participación de donantes en actividades % Asistencia actividades de integración % Satisfacción del asesoramiento ofrecido
- Desarrollo de actitud propositiva e innovadora del personal de la fundación.
- Incentivar un proceso de retroalimentación de los programas implementados.
- Alinear los valores, objetivos y metas con la visión del rol de apadrinamiento. - Capacitar en la utilización del sistema de inventario.
- Implementar evaluaciones de desempeño. - Promover a través de talleres o capacitaciones lúdicas la innovación en el replanteamiento de programas académicos, para los docentes.
- Organizar actividades que contribuyan a mejorar la comunicación y permitan crear espacios de retroalimentación.
- Crear una agenda de capacitaciones para las vendedoras en servicio al cliente, moda, asesoramiento, técnicas de venta, ubicación de artículos de venta.
- Tener capacitaciones en temas que contribuyan al mejoramiento de la labor designada a cada funcionario. - Fomentar modelos lúdicos de enseñanza. - Establecer un proceso de validación de impacto de la labor. - Fomentar lluvias de ideas para mejorar las estrategias de ventas.
- Alinear los objetivos estratégicos con las diferentes áreas, programas y procesos.
- Indagar el grado de efectividad de los programas desde la mirada de los adultos responsables de los NNA, padrinos y docentes. - Incentivar un proceso de identificación de oportunidades.
- Enlazar la comunicación administrativa con vendedores para alinear objetivos y metas.
- Fomentar espacios de creación de mejoras o identificación de oportunidades.
- Crear un ambiente de trabajo participativo anual entre directivas y docentes que busquen modelos innovadores de metodologías pedagógicas viables a implementar.
% Personal capacitado % efectividad de programas implementados % Conocimiento de cultura organizacional Disminución en dificultades de manejo del sistema
% Cumplimiento de objetivos específicos Número de capacitaciones y talleres lúdicos semestrales % de participación Curva de aprendizaje
Número de capacitaciones trimestrales % de participación docentes en talleres y capacitaciones % de impacto en la comunidad % Empleados satisfechos
% Cumplimiento termómetro de la estratégia. % Interés en temas en los que se capacitan a los docentes Áreas propuestas a trabajar % Ventas al mes
Número de objetivos replanteados Impacto del programa académico desde la vision de los adultos responsables, padrinos y docentes
Cantidad de oportunidades identificadas % Cumplimiento de Objetivos
Número de nuevas oportunidades identificadas Cantidad de modelos evaluados % Viabilidad de propuestas % Cumplimiento de Metas
% Viabilidad de modificaciones de plan estratégico Grado de efectividad o complementariedad en los programas ya existentes o propuestos
Grado de sentido de pertenencia con la labor emprendida % Vendedores informados de la estrategia a implementar
ObjetivosÁrea o Programa
Aprendizaje y Crecimiento
Procesos
Indicador
Cliente
Indicador
Indicador
Finanzas
Indicador
Anexo 5: BSC Objetivos y Actividades de las Áreas o Programas (Administración).
Fuente: elaboración propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación, fecha 2 de noviembre de 2019).
Objetivos Actividades- Fortalecer el proceso de acompañamiento y seguimiento de cada una de las áreas.
Asignar responsables por área o programa
- Crear procesos de mejoramiento e indicadores en el funcionamiento de áreas, efectividad de programas y el desempeño del recurso humano.
Crear un cronograma con cada uno de los objetivos, estableciendo el tiempo de evaluación y seguimiento por la persona responsable del proceso.
- Mejorar la administración de recursos. Destinar ingresos a las labores que brindar valor agregado, según la propuesta de valor identificada.
% de avance proceso de planeación y ejecución.
Coordinación y Practicante Estratégia
febrero 2020 0%
Diseñar programa. % Creación Programa Coordinación y Pedagogía
1mer semestre 2020
0%
Destinar una fecha, recomendada anual para evaluar los programas con los resultados obtenidos según las mediciones designadas y plantear nuevas formas de incremento de valor.
% de avance según la etapa de la planeación estratégica.
Coordinación y Pedagogía
1mer semestre 2020
100%
Creación de plan estretégico.Coordinación y
Practicante Estratégia
Segundo semestre 2019
100%
Establecer de fecha anual de planeación estratégica. Coordinación enero 2020 100%
- Determinar los costos de cada uno de los procesos y programas de la fundación.
Establecer muy bien las cuentas que interviene en el proceso en conjunto con el contador y el responsable de cada programa, para poder identificar los rubros a asignar a cada proyecto y/o programa.
Utilidad operativa después de impuestos (UODI)
Coordinación, contador y
resposable de programa.
enero 2020 0%
- Crear presupuestos por áreas y programas.Entendiendo los Costos que implica cada área o programa se debe establecer el ingreso que se debe percibir por cada uno para que sea viable ejecutarlo.
Costos < Ingresos
Coordinación, contador y
resposable de programa.
enero 2020 0%
Beneficios Netos
Costo total
ROA, ROE, MUO y MUN
Aumento de Ingresos en los programas pertinentes a adquisición de recursos.
- Obtener los estados financieros mensualmente. Acordar fechas de entregas con el contador y medir su desempeño. (% Cumplimiento al mes)
% cumplimiento de entrega de estados financieros
Coordinación y Contador
enero 2020 0%
- Incrementar el beneficio de los donantes.Satisfacción cliente reflejado en confianza y reconocimiento
- Aumentar la cantidad de donantes. Número de donantes nuevos
- Profundizar en la relación de donantes y fundación. % Crecimiento Clientes nuevos
- Amplificar la cobertura de niños, niñas y adolescentes (NNA) beneficiados.
Buscar una edificación adecuada que permita el ingreso de más niños. número de beneficiarios nuevos
Coordinación 2do Semestre 2022
0%
% Crecimiento beneficiarios nuevos
% Aumento de impacto geográfico y social
% Participación de donantes en actividades
Aumentar número de practicantes especificos por programa
- Implementar evaluaciones de desempeño.Delimitar funciones, objetivos e indicadores de todo el personal o voluntarios que ingresan a la fundación, para velar por un aporte que genere valor en la cotidianidad.
% Personal capacitado Coordinación y Áreas
enero 2020 50%
- Desarrollo de actitud propositiva e innovadora del personal de la fundación.
% Cumplimiento de objetivos específicos
- Tener capacitaciones en temas que contribuyan al mejoramiento de la labor designada a cada funcionario.
Número de capacitaciones trimestrales
% Cumplimiento termómetro de la estratégia.
Número de objetivos replanteados
Número de nuevas oportunidades identificadas
- Fomentar espacios de creación de mejoras o identificación de oportunidades.
% Viabilidad de modificaciones de plan estratégico
Fuente: evalulación propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación fecha 2 novimebre de 2019
Optim
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Aum
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s - Aumentar los ingresos perfeccionando los programas existentes de consecución de recursos.
Asignarles el valor agregado a cada uno de los programas para determinar el costo adecuado a percibir.
enero 2020Coordinación y
Áreas
0%
50%
0%
Aprendizaje y Crecimiento
enero 2020
Dedicar un espacio en el que cada responsable socialice los objetivos, metas y logros obtenidos en el año, donde todo el equipo de trabajo de la fundación pueda retroalimentar o proponer oportunidades identificadas e identificar las mejores prácticas a replicar en los otros modelos y a su vez se reconozcan las buenas labores según el nivel de impacto del programa o proceso.
- Alinear los objetivos estratégicos con las diferentes áreas, programas y procesos.
Meta Área o Programa
Mej
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Procesos
Finanzas
Cliente
0%
Establecer una estrategia por tipo de donante que lo motive adicional a su voluntad de participación, se propone: Tiempo de compartir con beneficiarios en algún programa de la fundación, certificado de donación independiente de si esta fue en dinero o en especie, establecer alianzas de descuentos en establecimiento de compras, posibilidad de asistir a talleres o charlas formativas en temas de interés, disminución en el valor de precios en el ropero.
Semestre 2020
Indicadores Responsable Tiempo Estado %Administración
% Cumplimiento objetivos propuestos bajo las condiciones estipuladas.
Coordinación diciembre 2019 0%
- Incentivar un programa de innovación para aumentar el valor de los programas académicos ofrecidos.
- Crear, revisar y aplicar la planeación estratégica organizacional.
- Ser reconocidos por la alta calidad de nuestros programas y procesos.
Crear un proceso de mejora continua para sus programas académicos no formales con el objeto de obtener un premio o reconocimiento oficial. Coordinación
1mer Semestre 2020
Coordinación, Contador y
Resposable de programa.
Comunicación
% de avance según la etapa de la planeación estratégica.
50%Productividad del recurso humano.
Coordinación y Practicante Estratégia
febrero 2020
61
Anexo 5: BSC Objetivos y Actividades de las Áreas o Programas (Educación).
Fuente: elaboración propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación, fecha 2 de noviembre de 2019).
Objetivos Actividades- Crear un modelo pedagógico que potencie las habilidades de lo NNA.
- Establecer una rúbrica con los objetivos y metas a alcanzar en cada programa ofrecido a los NNA.
Convocar a voluntario profesional en creación de modelos pedagógicos. Aumento de voluntariosCoordinación y
Gestión Humanaenero 2020 0%
% Curva de aprendizaje
% Cumplimiento Objetivos pedagógicos
Número de metas alcanzadas
% de interés en programas impartidos NNA
Costos < Ingresos
% Participación programa de Ingresos
Encuestar a los adultos responsables de los NNA el motivo de los atrasos en el pago de aporte que les corresponde, con el fin de establecer las causas y poder con esta información crear definiciones sobre las condiciones de cobro o ayudas a los mismos.
% Cumplimiento presupuestal
% Presupuestado para Insumos
Ejecución presupuesto de gastos : Valor presupuesto de gastos ejecutado / Total presupuesto de gastos de la vigencia) * 100
Rotación cuentas por cobrar
Estado de la Cartera por concepto de aporte familias por participación de los NNA en los programas
- Lograr que los NNA salga con aprendizajes concretos adquiridos acorde a su tipo de inteligencia.
Establecer un día al mes para cultivar el tipo de inteligencia predominante y hacerlo partícipe de un programa que la potencialice, aplicando la medición de su aprendizaje.
% NNA con aprendizajes concretos
Coordinación, pedagogía y
psicologíadiciembre 2020 0%
- Integrar actividades lúdicas y recreativas para nutran el proceso de aprendizaje de los NNA
Designar un objetivo a cada salida o actividad propuesta, medida al final de la jornada.
% Participación de NNA a actividades lúdicas y recreativas
Coordinación, pedagogía y
psicologíadiciembre 2020 0%
- Integrar al adulto responsable en actividades compartidas con los NNA
Diseñar actividades en los tiempos usualmente libres del adulto responsable y que sean del interés a su vez para los NNA con el fin de hacerlo partícipe de su formación y de los logros alcanzados.
% Inasistencia de los NNA a actividades lúdicas y recreativas
Coordinación, pedagogía,
psicología y trabajo social
1mer semestre 2020
0%%
- Crear una estrategia de comunicación con los adultos responsables de los NNA.
Acordar fechas de reuniones al comienzo del año para hacer rendición de cuentas (ficha) y asegurar su participación (obligatoriedad).
% Participación de adulto responsable en las actividades compartidas
Coordinación, pedagogía,
psicología y trabajo social
1mer semestre 2020
0%%
% Adultos responsables enterados de los programas, procesos, actividades y eventos.
% Satisfacción de los NNA y Adultos responsables del proceso pedagógico impartido
% Asistencia actividades de integración
- Incentivar un proceso de retroalimentación de los programas implementados.
% efectividad de programas implementados
- Promover a través de talleres o capacitaciones lúdicas la innovación en el replanteamiento de programas académicos, para los docentes.
Número de capacitaciones y talleres lúdicos semestrales
- Fomentar modelos lúdicos de enseñanza.% de participación docentes en talleres y capacitaciones
% Interés en temas en los que se capacitan a los docentes
Impacto del programa académico desde la vision de los adultos responsables, padrinos y docentes
Cantidad de modelos evaluados
- Crear un ambiente de trabajo participativo anual entre directivas y docentes que busquen modelos innovadores de metodologías pedagógicas viables a implementar.
Dedicar un espacio en el que cada responsable socialice los objetivos, metas y logros obtenidos en el año, donde todo el equipo de trabajo de la fundación pueda retroalimentar o proponer oportunidades identificadas e identificar las mejores prácticas a replicar en los otros modelos y a su vez se reconozcan las buenas labores según el nivel de impacto del programa o proceso.
Grado de efectividad o complementariedad en los programas ya existentes o propuestos
Coordinación y Áreas
enero 2020 50%
Fuente: evalulación propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación fecha 2 novimebre de 2019
Indicadores Responsable Tiempo Estado %
- Indagar el grado de efectividad de los programas desde la mirada de los adultos responsables de los NNA, padrinos y docentes.
Encuestar o hacer una reunión grupal con los acudientes de los NNA en la que se valide el impacto que ha tenido la formación en sus hogares, los cambios en los comportamiento, los logros, transformaciones y demás valores agregados que haya incentivado la formación.
Coordinación noviembre 2019 80%
Optim
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Aprendizaje y Crecimiento
Anualmente evaluar la efectividad del proceso pedagógico implementado, con el fin de diversificar las metodologías a implementar, demás estrategias que sigan contribuyendo a un proceso de enseñanza incremental y que potencialice el tipo de inteligencia de cada NNA.
Coordinación y Áreas
enero 2020 0%
2do semestre 2022 0%
- Establecer estrategia para atraer mayor población beneficiaria.
Entendiéndose que se tiene la infraestructura para recibir a más NNA, se puede implementar un beneficio para las familias de los beneficiarios, por referidos, por ejemplo: No paga el aporte del mes inmediatamente siguiente, al pago del aporte del referido.
Por ejemplo 1: Dar 5 días luego de la fecha acordada para el pago, para no cobrar un mayor valor y este aumento sea de 300 pesos diarios.
Cliente
Coordinación
Coordinación y Contadora
diciembre 2019 80%- Establecer políticas de recaudación de cartera para los adultos responsables de los NNA, concepto asistencia a programas.
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Finanzas
- Presupuestar los costos por programa.Acorde a historicos añadir rubros y costos directos de la actividad asi como una provision para imprevistos en contraposición con los ingresos o valor destinado del excedente del año inmediatamente anterior.
Coordinación, Practicante
estratégico y Contador
agosto 2019 a diciembre 2019
80%
- Adaptar funciones y contratos acorde a la necesidad de cumplimiento del modelo pedagógico, objetivos y metas propuestas.
Entregar con el contrato las funciones de cada docente o voluntario en el que aceptan el modelo e implementación del mismo y en el que de manera inmediata se debe establecer los objetivos, metas, evaluando e integrando las propuestas que este aporte.
% de contratos terminados
Coordinación, Practicante
estratégico y abogado
septiembre 2019 a enero 2020
50%
- Instaurar un proceso de evaluación de las actividades implementadas de manera periódica.
Con esto se busca que los procesos pedagógicos implementados por lo maestros sean evaluados sin generar carga adicional a la del colegio para los NNA, sino que en el mismo proceso de formación sea evidente el aprendizaje al momento de desarrollar o aplicar lo enseñado.
Coordinación y Pedagogía
enero 2020 0%
Labor conjunta de directivas y maestros en el que se deben especificar los objetivos que debe tener la educación que imparten, para crear un proceso de formación gradual, que al finalizar pueda indicar un aprendizaje en concreto, como por ejemplo: "aprendí nivel intermedio de guitarra".
% Efectividad de modelo pedagógico implementado
Coordinación y Pedagogía
desde 1semestre 2020 a 2do
Semestre 202230%
Mej
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Procesos
Meta Área o ProgramaEducación
62
Anexo 5: BSC Objetivos y Actividades de las Áreas o Programas (Plan Padrino).
Fuente: elaboración propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación fecha 2 de noviembre de 2019).
Objetivos Actividades- Desarrollar una Oferta de apadrinaje.
- Crear una infraestructura que genere lealtad, sentido de pertenencia y compromiso social.
Planear todo un paquete de beneficios en conjunto con reconocimientos que agregue valor para el donante. (alianzas)
- Establecer Políticas de apadrinamiento.Velar por que cada padrino cumpla con el perfil adecuado para que su participación se conciba a largo plazo, pero que a su vez sean claros los derechos y obligaciones que el rol exige.
Cantidad de personas informadas sobre los términos de adquirir voluntariamente el rol
Evolución Subvenciones: (Donaciones periodo N - (Donaciones Periodo N-1))/(Donaciones Periodo N-1)
Ingresos por programa
- Aumentar el total de aportes de donación anual por concepto de apadrinamiento.
Se espera que con el paquete de beneficios ofrecidos mas la divulgación por redes y referidos, mas personas quieran hacer parte de la labor social.
Aporte Total Programa año anterior VS Aporte Total Programa año actual
Perfil padrino/ Aporte anual
Ingresos - gastos
Costo aporte individual - Gasto NNA beneficiado
Estado de la Cartera por concepto de aporte apadrinaje
- Establecer una segmentación del perfilamiento actual y óptimo del padrino a convocar.
Definir las características que debe tener un padrino desde sus personalidad, valores, sentido social, nivel de altruismo y condiciones demograficas que estabilicen el proceso de aporte y participación.
Cumplimiento de aporte mensual
Comunicación, coordinación y
Practicante estratégico
1mer semestre 2020 30%
- Diversificar los tipos de apadrinaje ofrecidos por la fundación.
Ofrecer participación por tipo de aporte y nivel de impacto social a generar.
Cantidad de Padrinos vinculados
Comunicación, coordinación y
Practicante estratégico
1mer semestre 2020 30%
- Crear una estrategia de beneficios para aquellas personas naturales que deseen apadrinar NNA
Número de padrinos por segmento * (valor de aporte * 12 meses)/ Total Ingreso segmento aporte anual
Cantidad de nuevos beneficios
Aplicabilidad del beneficio ofrecido
% Crecimiento alianzas
Cantidad de beneficiarios inscritos
- Alinear los valores, objetivos y metas con la visión del rol de apadrinamiento.
- Alinear los valores, objetivos y metas con la visión del rol de apadrinamiento.
% Conocimiento de cultura organizacional
- Organizar actividades que contribuyan a mejorar la comunicación y permitan crear espacios de retroalimentación.
% de participación
- Establecer un proceso de validación de impacto de la labor.
% de impacto en la comunidad
Áreas propuestas a trabajar
Cantidad de oportunidades identificadas
% Viabilidad de propuestas
Grado de sentido de pertenencia con la labor emprendida
Fuente: evalulación propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación fecha 2 novimebre de 2019
50%
2do semestre 2020 10%
- Incentivar un proceso de identificación de oportunidades.
Coordinación y Áreas enero 2021Op
timiza
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Aprendizaje y Crecimiento
Dedicar un espacio en el que cada responsable socialice los objetivos, metas y logros obtenidos en el año, donde todo el equipo de trabajo de la fundación pueda retroalimentar o proponer oportunidades identificadas e identificar las mejores prácticas a replicar en los otros modelos y a su vez se reconozcan las buenas labores según el nivel de impacto del programa o proceso.
Coordinación y Áreas
Comunicación y coordinación
1mer semestre 2020 a 2do semestre 2020 0%
- Aumentar la imagen al ofrecer mayor valor agregado
- Establecer políticas de recaudación de cartera apadrinaje.
Dada la segmentación de padrinos con su respectivo aporte, se espera que el ingreso mensual por este concepto se estabilice. Sin embargo es importante anclarlo a las metas que se establecieron al inicio del acuerdo para impactar positiva o negativamente su cumplimiento.
Cliente
Se propone un plan en donde se incluya un proceso de formación con los hijos, parientes o los mismos donantes, que consista en compartir por un tiempo limitado con los NNA, para presentarles una cotidianidad diferente, posterior a eso hacer un taller de concienciación, en el que también se rinda cuentas, se explique el impacto de su aporte y para ellos sea evidente el proceso que se lleva a acabo al interior de la fundación, buscando crear sentido de pertenencia.
Comunicación y coordinación
1mer semestre 2020 a 2do semestre 2020 0%
- Presupuestar los costos por programa.Añadir rubros, costos directos e indirectos de la actividad, así como una provisión para imprevistos en contraposición con los ingresos o valor destinado del excedente del año inmediatamente anterior.
Coordinación, Practicante
estratégico y Contador
agosto 2019 a diciembre 2019
80%
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Finanzas
% Cumplimiento de metas y Objetivos alcanzados
Comunicación y coordinación 1mer semestre 2020 0%
Comunicación y coordinación 1mer semestre 2020 0%
- Establecer objetivos y metas anuales del plan padrino contemplando el rol, la participación, la temporalidad y aporte (monetario o especie).
Al inicio de la firma del acuerdo entre padrino y fundación, se debe establecer un objetivo que refleje la voluntad altruista del donante para con esto darle un sentido y metas a la acción emprendida.
Mejoramiento en los procesos administrativos
Número de personas que sienten identificación con la propuesta
Comunicación y coordinación
1mer semestre 2020 0%
Cantidad de personas interesadas en hacer parte del programa
Comunicación, coordinación y
contador1mer semestre 2020 0%
Trazar una estrategia de consecución de recursos o redistribución que permita por ejemplo: disminuir el valor de la donación en un porcentaje, si paga al comienzo de año el aporte total anual.
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Procesos
Plan PadrinoIndicadores Responsable Tiempo Estado %Meta Área o Programa
63
Anexo 5: BSC Objetivos y Actividades de las Áreas o Programas (Ropero).
Fuente: elaboración propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación fecha 2 de
noviembre de 2019).
Objetivos Actividades
- Sistematizar el inventario.
Establecer la condificación del inventario, categorías, limites de precios (max & Min) y porcentajes de descuento para implementar en el programa Alegra que es donde se lleva la contabilidad y no se incurre en costos adicionales.
- Crear políticas de funcionamiento.Crear de políticas ropero en las que se establecen los lineamientos a usar desde el momento en el que se recibe la mercancia hasta la venta o donación.
% Cumplimiento
% Compra
% Ropa fiada al mesCoordinación y Resposable
de programa 1mer semestre 2020 0%
Rotación cuentas por cobrar
% cumplimiento
Aumento de Ingresos Percibidos por concepto de venta del ropero
Nivel de satisfacción Beneficiario
- Mejorar la eficiencia de funcionamiento del Ropero.
Se espera que al establecer el proceso y lineamientos a seguir, el tiempo dedicado a labores administrativas se disminuya, las ventas aumenten, exista una mayor rotación de personas interesadas así como de artículos en el inventario, se independice el trafico de cliente orientadolo hacia el interés de compra sin que nada obstruya su funcionamiento habitual.
Rotación de inventario Coordinación y Practicante estratégico
agosto 2019 a novimebre 2019
100%
Gastos Generales
Cuentas por Cobrar
% Inversión programas, autosostenimiento, actividades
Ventas Netas
Número de clientes por mes
Ventas totales
- Aumentar los clientes.
Diseñar campañas publicitarias que muestren los productos en redes sociales y sea de conocimiento de la comunidad cuando existan nuevos artículos, por ejemplo crear un instagram solo para el ropero y que lo sigan inicialmente todos los vinculados a la fundación asociando a esta campaña la oferta comercial y de cliente propuestas.
Número de clientes activosCoordinación, Practicante estratégico y Resposable
de programa2do semestre 2020 30%
- Hacer un programa de fidelización.Instaurar un programa de descuentos por frecuencia de compra o referidos acordes a las políticas de manejo del ropero. % Visitas al mes
Coordinación, Practicante estratégico y Resposable
de programa1do semestre 2020 10%
- Aumentar los referidos.
Hacer campañas de referidos, por ejemplo cada 3 o 4 meses convocar a la comunidad a atraer personas con un beneficio directo, por ejemplo: 1. por cada compra realizada por el cliente y el referido se destinará un porcentaje de la venta a comprar de mercado que se donará. 2. Por cada 3 referidos registrado a la identificación del cliente podrá escoger una prenda del ropero en un rango de precio. 3. Mes de promociones para referidos en el que para todos ellos existirá un porcentaje de descuento en cualquier articulo escogido.
Grado de preferenciaCoordinación, Practicante estratégico y Resposable
de programa1do semestre 2020 10%
Cantidad de referidos al mes
Percepción del servicio ofrecido% Satisfacción del asesoramiento ofrecido
- Capacitar en la utilización del sistema de inventario.Designar a las personas que estarán encargadas del manejo del sistema estableciendo un perfil que facilite el proceso de transición y continuación del proceso.
Disminución en dificultades de manejo del sistema
Coordinación y Practicante estratégico
agosto 2019 a novimebre 2019
80%
- Crear una agenda de capacitaciones para las vendedoras en servicio al cliente, moda, asesoramiento, técnicas de venta, ubicación de artículos de venta.
Organizar un cronograma de capacitaciones y buscar capacitadores en los temas enunciados ya sean profesionales o por convenios con otras instituciones que brinden las herramientas a las personas que trabajan en el programa y facilite la aplicación de las estrategias propuestas.
Curva de aprendizaje
% Empleados satisfechos
% Ventas al mes
% Cumplimiento de Objetivos
% Cumplimiento de Metas
- Enlazar la comunicación administrativa con vendedores para alinear objetivos y metas.
Establecer un cronograma de evaluación y progreso del programa el ropero de manera mensual, para retroalimentar la parte estratégica y solucionar o brindar mayor herramientas de trabajo.
% Vendedores informados de la estrategia a implementar
Coordinación, Vendedoras y Resposable de programa 2do semestre 2020 0%
Coordinación, Practicante estratégico, Resposable de
programa y Contador2do semestre 2020 0%
Aprendizaje y Crecimiento
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Finanzas
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Coordinación, Vendedoras y Resposable de programa
Coordinación, Vendedoras y Resposable de programa
2do semestre 2020 10%
2do semestre 2020 0%
Dedicar un espacio en el que cada responsable socialice los objetivos, metas y logros obtenidos en el año, donde todo el equipo de trabajo de la fundación pueda retroalimentar o proponer oportunidades identificadas e identificar las mejores prácticas a replicar en los otros modelos y a su vez se reconozcan las buenas labores según el nivel de impacto del programa o proceso.
100%Realizar ofertas acorde a la rotación del inventario en los que se estipule una tasa de descuento, por ejemplo: 1 mes 10%, 2 mes 20% y 3 mes evento y promoción entre el 30 al 50% de los artículos de baja rotación más un descuento en el resto de la tienda.
100%
1mer semestre 2020 10%Coordinación, Practicante estratégico y Resposable
de programa
RoperoMeta Área o Programa
Coordinación y Practicante estratégico 1mer semestre 2020
Coordinación, Practicante estratégico y Contador
agosto 2019 a novimebre 2019
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Procesos
agosto 2019 a 1mer semestre 2020
50%Disminución en tiempo de reporte y registro de información contable
Coordinación, Practicante estratégico, Resposable de
programa y Contador
Indicadores Responsable Tiempo Estado %
10%
10%
1mer semestre 2020
1mer semestre 2020
Tiempo que permanecen en el establecimiento
Coordinación, Vendedoras y Resposable de programa
Coordinación, Practicante estratégico y Resposable
de programa
- Brindar un servicio personalizado.
- Fomentar lluvias de ideas para mejorar las estrategias de ventas.
- Desarrollar una oferta comercial.
- Establecer un proceso de servicio al cliente.
Conectar la oferta comercial, la estrategia de atención al cliente, las promociones, eventos y descuentos creará un dinamismo que se debe ver reflejado en el aumento de los ingresos. Por otro lado es importante evaluar los resultados de los indicadores que pueden arrojar pistas de que requiere el negocio para evolucionar, por ejemplo se propone analizar la rotación de inventario para evidenciar que productos son los que más compran los clientes, para hacer una alianza con una empresa y pedir una donación de ese tipo de artículos, lo que incrementará efectivamente las ventas.
Acoplar con la estrategia de servicio al cliente, de referidos y de capacitación del personal de venta.
Generar un valor agregado en el asesoramiento personalizado por variables como: el evento o situación, interés de comprar la prenda, tipo de cuerpo, contextura, rasgos de personalidad, gustos con la finalidad de que encuentre lo que busca y posiblemente adicionar prendas que vayan acorde a alguno de estos intereses.
- Mejorar la Visión del producto ofrecido.
Para esto se requiere en primera medida adecuar el lugar de venta: instalar más luz, disminuir la cantidad de ropa expuesta y aumentar su rotación de exhibición, redistribuir las prendas evitando tener ropa arrugada independiente de que sean promociones, enviar todas las prendas a lavandería y zapatería manteniendo su buen estado pese al tiempo de muestra, cuidar el aseo del local, entre otros aspectos que de establecen en las políticas del ropero.
- Elaborar políticas de administración de cartera.
Estipular tiempos de pago para las prendas que no fueran pagadas total o parcialmente en la tienda y el cliente se lleve el articulo, a su vez firmar un compromiso de pago y penalizar el incumplimiento por ejemplo agregando 100 pesos al valor de la prenda por día no pagado si fuera monetario o en especie que trajera un producto alimenticio no perecedero por cada 5 días de mora.
- Incrementar las ventas.
Anexo 6: Evaluación Programa Ropero
Fuente: elaboración propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación, fecha 2 de
noviembre de 2019).
Nombre de la Entidad NIT 900224181-1
Actividad Económica Sector Económico J - Tercer Sector (ONG, ONGD, Cooperativas, Mutuales,
Fundaciones, Asociaciones, ESAL, ANL)
Nacionalidad de la Entidad 60. Estados Unidos Tipo de Entidad Internacional Tamaño de la Entidad Entre 11 y 50 trabajadores
Administrador de empresas Daniel Alejandro Parraga
Identificación C.C. 1032462804 DE BOGOTÁ
Administradora de empresas Maria Paula Montt ValeroIdentificación C.C. 1032382825
https://www.redalyc.org/pdf/870/87041161004.pdf
Programa Ropero
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESARise and Walk Foundation Inc.
9499 Actividades de otras asociaciones ncp
Deficiencia en el aseo y mantenimiento del local y productos para le venta (ropa, zapatos y varios).
No tener un propósito especifico para la ropa que se dona, solo trae consigo una mayor acumulación de inventario y de bodega. La ropa que se dona a la fundación debe tener como
finalidad su venta a terceros. No contribuye tener prendas donadas que no se van a vender.
Nota: Asesoría coordinada por proceso de practica social en convenio entre la Pontificia Universidad Javeriana y la fundación Rise and Walk Foundation Inc.
Todo la información consignada en este documento y demás temas relacionados a esta practica, son propuestas en las que la fundación tiene total autonomía de decidir si implementar o no.
Referencias
Diagnostico
Creado a partir del metodo de conversación con los responsables del ropero y proceso de observación en el levantamiento de invetario y categorización de productos.
Evidencias
Profesional Asesor
No tener precios estandarizados y sujetos a valoración dada la subjetividad del vendedor genera un margen de perdida que se vuelve creciente, con poco control y registro sobre las
ventas realizadas y dificultando su adecuado análisis (como las prendas que tienen una mayor rotación)
ConsecuenciaDéficit de control con la ropa donada.
La negociación trae consigo un precio de venta mas bajo del establecido. En diversos escenarios y con distintos clientes es una táctica de fidelización acertada, así lo establece la
Universidad Autónoma del Estado de México (Guadarama, 2015). En donde se indica que el cliente debe percibir unas ventajas exclusivas y diferentes (tales como un precio bajo) de
manera que pueda fidelizarse. Sin embargo esta táctica se vuelve contraproducente en el largo plazo y en periodos repetitivos.
Existen dos consecuencias graves a la hora de tener inventario con poca rotación. La primera y mas importante es la poca venta generada por la misma. Una baja rotación significa
que la prenda tardara mas tiempo en venderse. La segunda es que debido a que la prenda se queda por mas tiempo en el ropero ocupa espacio que puede ser utilizado por prendas
con una mayor rotación.
Aval
No diferenciar el estado de las prendas puede llevar a disminuir el valor de ventas de algunas y generar inconformidad en los clientes con otras. Ya que los mismos clientes pueden
comprar la misma categoría de prenda en estado similar, en diferentes fechas a un precio distinto.
Las prendas en malas condiciones traen un ambiente fallo de estética al ropero. Así mismo, son prendas que imposibilitan su venta ya que pueden ser de poco agrado para el cliente.
Una falta de limpieza a las prendas, no solo da una mala estética al producto, sino que su deterioro es mayor.
Al no existir un sistema de reciclaje de telas, las prendas en condiciones desfavorables van a quedar almacenadas por un tiempo indefinido o tendrán que ser donadas. De cualquier
manera es una perdida representativa en dinero.
Flujos de procesos de ropa en dos roperos distintos, los cuales pertenecen a otras fundaciones (https://www.minutodedios.org/programa/banco-de-ropa)
FuentesLas establecidas en el plan estratégico propuesto.
Oportunidades de Mejora
Irregularidad en argumentativa al seleccionar prendas en buen y mal estado.
Venta realizada a través de negociación.
Carencia de controles de inventario.
Precios no estandarizados y valorizados según la calidad, el estado y el tipo de prenda.
Dependencia en el funcionamiento y venta de una única persona.
Prendas con baja circulación.
Falta de historial de clientes frecuentes y referidos.
Necesidad de sistematización de Inventario y de procesos asociados a este.
Asignación de precios empírica.
65
Anexo 7: Muestra Inventario y Codificación Programa Ropero
Fuente: elaboración propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación, fecha 2 de
noviembre de 2019).
Categorias Item COD Item Cliente COD Cantidad Precio Min Precio Max Precio al que se vendio Posible ingreso generado con precio min Posible precio generado con precio max
Formal Pantalon PNT Niño FPNTNO00001 29 12.000$ 20.000$ 348.000$ 580.000$ Formal Pantalon PNT Niña FPNTNA00001 0 -$ -$ -$ -$
Formal Pantalon PNT Mujer FPNTMR00001 23 12.000$ 20.000$ 276.000$ 460.000$
Formal Pantalon PNT Hombre FPNTHE00001 36 15.000$ 30.000$ 540.000$ 1.080.000$
Formal Traje TRJ Niño FTRJNO00001 1 40.000$ 40.000$ 40.000$ 40.000$ Formal Traje TRJ Niña FTRJNA00001 0 -$ -$ -$ -$ Formal Traje TRJ Mujer FTRJMR00001 0 -$ -$ -$ -$ Formal Traje TRJ Hombre FTRJHE00001 2 -$ -$ -$ -$
Formal Camisas CMS Niño FCMSNO00001 15 8.000$ 12.000$ 120.000$ 180.000$ Formal Camisas CMS Niña FCMSNA00001 4 12.000$ 15.000$ 48.000$ 60.000$
Formal Camisas CMS Mujer FCMSMR00001 0 12.000$ 25.000$ -$ -$ Formal Camisas CMS Hombre FCMSHE00001 24 12.000$ 15.000$ 288.000$ 360.000$ Formal Correas CRR Niño FCRRNO00001 0 10.000$ 10.000$ -$ -$ Formal Correas CRR Niña FCRRNA00001 0 -$ -$ -$ -$
Formal Correas CRR Mujer FCRRMR00001 26 8.000$ 15.000$ 208.000$ 390.000$ Formal Correas CRR Hombre FCRRHE00001 1 10.000$ 10.000$ 10.000$ 10.000$ Formal Vestidos VST Niño FVSTNO00001 0 -$ -$ -$ -$
Formal Vestidos VST Niña FVSTNA00001 14 10.000$ 20.000$ 140.000$ 280.000$
Formal Vestidos VST Mujer FVSTMR00001 42 20.000$ 50.000$ 840.000$ 2.100.000$ Formal Vestidos VST Hombre FVSTHE00001 0 -$ -$ -$ -$
Formal Zapatos ZPT Niño FZPTNO00001 5 10.000$ 20.000$ 50.000$ 100.000$
Formal Zapatos ZPT Niña FZPTNA00001 7 10.000$ 20.000$ 70.000$ 140.000$
Formal Zapatos ZPT Mujer FZPTMR00001 63 15.000$ 70.000$ 945.000$ 4.410.000$
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Anexo 8: Políticas Programa Ropero
Nombre de la Entidad NIT 900224181-1
Actividad Económica Sector Económico J - Tercer Sector (ONG, ONGD, Cooperativas, Mutuales,
Fundaciones, Asociaciones, ESAL, ANL)
Nacionalidad de la Entidad 60. Estados Unidos Tipo de Entidad Internacional Tamaño de la Entidad Entre 11 y 50 trabajadores
Administradora de empresas Maria Paula Montt ValeroIdentificación C.C. 1032382825
Elaboración Propia
3. De existir un manual de especificaciones por categorización de ropa de los rangos de descuentos.
11. Debe de existir el registro de las compras generadas por el cliente y el tipo de prendas compradas.
12. Toda ropa que se entregue como donación, debe tener su respectivo certificado de donación.
Sistema1. El personal encargado del registro de información de inventario debe de estar capacitado y ser idóneo para la labor.
2. El sistema de registro debe de estar acondicionado a las políticas de funcionamiento de promociones. En donde refleje dichos porcentajes y demás, para que la plataforma pueda
ser intuitiva (de uso fácil).
6. Se deben validar los índices de rotación de inventario para determinar las prendas con mayor rotación (las que más se venden). Teniendo en cuenta esto, lo primero sería exhibir
dichos tipos de prendas con más frecuencia y lo segundo sería establecer una solicitud con sentido en el momento que el stock de dichas prendas este por agotarse. Es decir, se
realizaran alianzas con empresas que pueda generar donaciones de dichos productos.
7. Una vez han pasado cuatro meses desde la llegada de la ropa al ropero y dado el caso de que no se haya podido realizar una venta. Se hará una validación de dicha ropa, la
cual será enviada al stock de sustitutos de prendas específicas por precio o será donada.
8. Las ventas deben de tener en cuenta la estrategia de promoción del mes. Donde los anuncios y ventas realizadas sean respecto a la campaña de dicha promoción de ese mes.
9. Registrar a los clientes por medio de su cedula para realizar estrategias de retención y fidelización. Si los clientes tienen referidos estos se anclaran a dichas cedulas de modos
que se precisen campañas de promociones y beneficios.
10. Se requiere un registro de las campañas a las cuales los clientes aplicaron, en donde obtuvieron un beneficio o incentivaron el beneficio.
1. Toda la ropa que pase de la bodega al ropero debe ser limpiada debidamente en la lavandería y zapatería.
Profesional Asesor
1. Deben de existir unos porcentajes de descuentos siempre iguales y específicos para las distintas categorías de prendas y su nivel de rotación.
2. En el primer mes que la ropa no se venda, su porcentaje de descuento será del 10%, en el segundo mes del 20% y en el tercero del 30%.
4. Se debe registrar la salida de inventario ya sea por venta o donación, y la entrada del mismo ya sea desde almacén o de donación a almacén.
5. El registro del inventario en almacén y ropero debe de mantenerse siempre actualizado.
Ventas
2. La ropa siempre debe de estar en las mejores condiciones para su exhibición independiente del tiempo que lleven siendo expuestas en el ropero. Esto incluye estar siempre
limpia, sin arrugas y sin olores desagradables.
3. La ropa que está en el ropero siempre debe ser de calidad. Dado que sea el caso contrario, debe ser enviada a restauración o reciclaje con satélites.
4. Su organización debe estar determinada y catalogada por la categoría a la que pertenece y el tipo de usuario al que se destina.
5. Deben de existir sustitutos de prendas específicas por precio en stock. De modo que su valor sea más económico al valor original de venta.
6. Se requiere la existencia de productos cuyo fin sea única y exclusivamente para campañas y promociones. De manera que generen atracción o adquisición de clientes.
3. Las prendas restauradas en los satélites deben tener una oscilación de precios con descuentos entre el 20% y 40%.
4. Se tendrá a lugar una feria de descuentos cada tres meses donde todos los productos tendrán un descuento y donde aquellos que llevan más de tres meses de estar en el
ropero (ropa con baja rotación) pueda obtener hasta el 50% de descuento.
5. Los precios en las categorías de prendas ya están estandarizados y a menos de que haya promoción la ropa debe ser vendida a dicho precio.
Producto
2. Ubicar espejos alrededor del lugar para que los clientes puedan observarse usando las prendas. De esa manera se estimula su satisfacción.
3. Mantener el ropero aseado y limpio, con un olor agradable, sin polvo ni humedad en el lugar.
4. Ubicar frecuentemente la ropa en diversos lugares del ropero.
5. Destinar un espacio de promociones con bastante visibilidad para el cliente, ubicado a la entrada del ropero.
6. Tener los elementos adecuados cuya función determine la exposición de la ropa.
Nota: Asesoría coordinada por proceso de practica social en convenio entre la Pontificia Universidad Javeriana y la fundación Rise and Walk Foundation Inc.
Todo la información consignada en este documento y demás temas relacionados a esta practica, son propuestas en las que la fundación tiene total autonomía de decidir si implementar o no.
Referencias
Generales
Planta física
1. Compromiso con la normatividad jurídica para el pago de sus trabajadores según lo contemplado en la ley. Con las correctas prestaciones legales y el pago de parafiscales.
2. Manejo de la correcta contabilidad y actividad económica de la fundación.
1. Tener una adecuada y mejor iluminación de modo que destaque la visibilidad de la ropa. Así mismo.
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESARise and Walk Foundation Inc.
9499 Actividades de otras asociaciones ncp
Políticas Ropero
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Anexo 9: Muestra Evaluación Contractual
Nombre de NIT 900224181-1
Actividad Económica Sector Económico J - Tercer Sector (ONG, ONGD,
Cooperativas, Mutuales, Fundaciones, Nacionalida 60. Estados UnidosTipo de Internacional Tamaño de la Entidad Entre 11 y 50 trabajadores
Tipo de contrato
Abogada PAOLA CAROLINA GASPAR MOLINAIdentificación C.C. 1026258607 DE BOGOTÁFirmaTarjeta Profecional2590.08 C.S.J.
Abogada Maria Paula Montt ValeroIdentificación C.C. 1032382825 Firma
INFORMACIÓN GENERAL DE LA EMPRESA
9499 Actividades de otras asociaciones ncp
Rise and Walk Foundation Inc.
Según el código sustantivo edl trabajo, en su artículo 38, establece que “… . Los (empleadores) que ejecutan actividades sin ánimo de lucro quedan sujetos a las normas del presente Código… en este sentido, la fundación queda obligada a cumplir con todas las normas de origen laboral y no la exime al cumplimiento de esta legislación, en este sentido se recomienda lo siguiente: 1) Implementar un reglamento de trabajo debidamente actualizado, con el fin de resolver los conflictos que se lleguen a presentar dentro de la fundación y publicarlo en un lugar visible a todos los empleados, es obligación implementarlo para entidades que tengan mas de 5 empleados.
2) Se sugiere estandarizar los contratos por tipo de contrato, fortalecer las cláusulas de terminación de los contratos orientados en el reglamento interno de trabajo y el código sustantivo del trabajo.
3) Todas las personas que realizan una actividad en la empresa deben estar contratadas por medio de contrato laboral escrito ya sea a termino fijo o indefinido, garantizando todos los derechos laborales a los trabajadores. Es importante aclarar que al tener contrataciones informales de manera verbal puede ser objeto de futuros litigios y pueden afectar los intereses económicos de la Fundación.
4) En temas de seguridad social, es importante que los empleados contratos por medio de contrato de trabajo estén afiliados a salud, pension y Riesgos Profesionales.
• Afiliación a Salud: la cotización corresponde al 12.5 por ciento del salario mensual de cada trabajador, distribuida en un 4 por ciento aportado por el trabajador y un 8.5 por ciento, por el empleador. • Afiliación Pensión: corresponden al 16 por ciento del salario mensual de cada trabajador, en donde el 4 por ciento debe ser aportado por el trabajador y el 12 por ciento, por el empleador. • Afiliación Riesgos Laborales, corresponde al Empleador afiliar a los trabajadores, dependiendo el riesgo en el que se clasifique su actividad, varía desde el 0.522 por ciento hasta el 6.96 por ciento del salario mensual• Afiliación Afiliación a Caja de compensación familiar
5) Referente a las Prestaciones Sociales: (cesantías, intereses a la cesantía, prima de servicios, vacaciones, etc.) el trabajador recibe lo siguiente:
• 12 sueldos al año.• Prima : un sueldo más dividido en dos pagos, uno en junio y otro en diciembre• Cesantías: un salario mensual que recibe el empleado por cada año de trabajo. Se consignan en la cuenta individual del fondo que el trabajador elija, a más tardar el 14 de febrero.• Intereses de cesantías: corresponden al 12 por ciento y se pagan en enero.• Vacaciones: es un descanso remunerado de 15 días hábiles.• Si el empleado devenga hasta dos salarios mínimos tiene derecho a dotación tres veces al año• En caso que se presente una incapacidad, debe ser remunerada, al igual que las licencias de maternidad.6) Indemnizaciones: es importante tener presente que en un contrato de trabajo se tiene derecho a indemnizaciónes, cuando se termina la relación laboral por parte del empleador de forma injustificada. La indemnización incorpora el valor del lucro cesante y lo correspondiente al daño emergente que cause la decisión en la esfera económica del trabajador.La indemnización se diferencia según el valor del salario devengado y el tipo de contrato laboral, es decir, si se trata de un contrato a término fijo o indefinido. Los detalles están en el artículo 64 del Código Sustantivo Del Trabajo.
7) Refrente a los contratos de prestación de servicios, se debe tener claro lo siguiente:
• La ejecución de la actividad existe una libertad amplia y suficiente por parte del contratista para efectuar la actividad contratada.• No se requiere cumplir horario ni obtener órdenes permanentes, n obstante esto no lo exime de recibir instrucciones por parte del contratante.• Es importante exigir los pagos de seguridad social , en relación a Salud, el aporte debe realizarse en su totalidad por parte del contratista, es decir, el 12.5 por ciento sobre una base de cotización del 40 por ciento del valor bruto mensual del contrato. En relación a pensión: la totalidad del 16 por ciento debe pagarlo el contratista sobre una base de cotización del 40 por ciento del valor bruto mensual del contrato.
8) En relación a Indemnizaciones, en el contrato de prestación de servicios, no hay lugar al pago de una indemnización de carácter laboral, pero como se trata de una relación civil o comercial, la legislación encargada puede establecer una eventual indemnización por incumplimiento de todas las actividades encomendadas en el contrato.
Profesional Asesor
Oportunidades de Mejora
Evaluación de ContratosBrindar asesoria juridica conceptualizando los aspectos generales de todos los contratos de la Fundación Objetivo
Nota: Asesoría coordinada por proceso de practica social en convenio entre la Pontificia Universidad Javeriana y la fundación Rise and Walk Foundation Inc.Todo la información consignada en este documento y demás temas relacionados a esta practica, son propuestas en las que la fundación tiene total autonomía de decidir si implementar o no.
Aval
OBSERVACIONES GENERALES
Anexo 10: Muestra Evaluación Contractual
Fuente: elaboración propia (este cuadro fue avalado por la coordinación de la fundación, fecha 2 de
noviembre de 2019).
Anexo 11: Muestra Evaluación Manuales de Funciones
70
Anexo 12: Carta de Viabilidad
