Expositor :M.A. Juan Oscar Carrera Navarro

Administracin de laSecuencia de Entrega de Valor

La Secuencia de Entrega de ValorPasos ClavesDefinir elxito del NegocioAnticipar elEntorno Futuro dondeOperar el MercadoDesarrollar unaVisin Externa paraLa creacin de ValorDesarrollar unaVisin Interna paraLa Entrega de ValorAdministrar lasPercepciones yExpectativas de Mcdo

La Secuencia de Entrega de ValorPasos ClavesCul es la estructura actual y futura de la industria? Quines son sus competidores actuales y futuros?Qu son la Ventanas Estratgicas y los escenarios de mercado alternativos? Definir elxito del NegocioAnticipar elEntorno Futuro dondeOperar el Mercado

La Secuencia de Entrega de ValorPasos Claves Con qu claridadcomprende usted elentorno competitivo delfuturo ?Cul es la estructura actual y futura de la industria? Quines son sus competidores actuales y futuros?Qu son la Ventanas Estratgicas y los escenarios de mercado alternativos? Definir elxito del NegocioAnticipar elEntrono Futuro dondeOperar el Mercado

La Secuencia de Entrega de Valor Quienes sern sus clientes en el futuro ? Como cree Ud. que se segmentar el mercado ? Cual ser el futuro que enfrentarn las empresas en trminos competitivos ? Cuales sern los requerimientos fundamentales ? Que gama de productos sera necesario que Ud. proporcionar ? Actuales ? Nuevos ? Que canal (es) usar para comerciar con sus futuros clientes? Actuales ? Que canales utilizar para comunicarse con los clientes de cada segmento ? Quienes sern sus competidores ? (Identifique los mejores, directos, indirectos, actuales, nuevos) Que capacidades necesitarn los competidores para convertirse en el lder ? Que competidor ( ya sea directo, indirecto; actual o nuevo) se encuentra ahora mejor preparado para satisfacer los requerimientos de los futuros clientes? Cual ser su ventaja competitiva ? Que habilidades / activos lo harn a Ud. nico ? Que tan bien se desempear su organizacin en cada uno de los escenarios, tomando en cuenta sus capacidades actuales ? Con qu claridadcomprende usted elentorno competitivo delfuturo ?Utilizando el marco de referencia presentado en la secuencia de pasos claves, haga una apreciacin de cada uno de los principales tipos de escenarios, mencione las causas, describa las posibles opciones que se puedan presentar al evaluar el mercado futuro.En cada uno de los escenarios, plantee sus apreciaciones:

La Secuencia de Entrega de ValorPasos ClavesDefinir elxito del NegocioAnticipar elEntorno Futuro dondeOperar el MercadoDesarrollar unaVisin Externa paraLa creacin de Valor Quienes son los clientes clave a los que pretendemos servir en el futuro escenario de mercado ? Cmo definen/definimos lo que es Valor ? Cuanto Valor para el cliente hay que crear para estos clientes ? En que Beneficios para el Cliente especifico deberamos procurar la reputacin del Liderazgo ?

La Secuencia de Entrega de ValorPasos ClavesDefinir elxito del NegocioAntiicpar elEntrono Futuro dondeOperar el MercadoDesarrollar unaVision Externa paraLa creacin de Valor Quienes son los clientes clave a los que pretendemos servir en el futuro escenario de mercado ? Cmo definen/definimos lo que es Valor ? Cuanto Valor para el cliente hay que crear para estos clientes ? En que Beneficios para el Cliente especifico deberamos procurar la reputacin del Liderazgo ?

Que tan clara es su Visin para ganar en este entorno ? - LA RAZONDE PESO PARA QUELOS CLIENTES SE QUEDEN

La Secuencia de Entrega de ValorPasos ClavesDefinir elxito del NegocioAnticipar elEntorno Futuro dondeOperar el MercadoDesarrollar unaVisin Externa paraLa creacin de ValorDesarrollar unaVisin Interna paraLa Entrega de Valor Que competencias necesitaremos para generar nuestra Visin del Valor para el Cliente ? Cual es la magnitud y naturaleza de la Brecha de Competencias ? Que inversiones especificas debemos realizar para obtener nuevas habilidades y capacidades ?

La Secuencia de Entrega de ValorPasos ClavesDefinir elxito del NegocioAntiicpar elEntorno Futuro dondeOperar el MercadoDesarrollar unaVision Externa paraLa creacin de ValorDesarrollar unaVisin Interna paraLa Entrega de Valor Que competencias necesitaremos para generar nuestra Visin del Valor para el Cliente ? Cual es la magnitud y naturaleza de la Brecha de Competencias ? Que inversiones especificas debemos realizar para obtener nuevas habilidades y capacidades ? Con que claridad comprende Ud. las capacidades necesarias para entregar la PVCGanadora ?PVC = Proposicin de Valor para el Cliente

La Secuencia de Entrega de ValorPasos ClavesDefinir elxito del NegocioAnticipar elEntorno Futuro dondeOperar el MercadoDesarrollar unaVisin Externa paraLa creacin de ValorDesarrollar unaVisin Interna paraLa Entrega de ValorAdministrar lasPercepciones yExpectativas de Mcdo Genere una comprensin Interna y externa de: - El Contexto (El Por Que) - El Lenguaje (El Que) - El Marco de Referencia (El Cmo) de la Visin Comunique la Creacin y Entrega del Valor Superior de la Empresa (rbol de Valor)

La Secuencia de Entrega de ValorPasos ClavesDefinir elxito del NegocioAnticipar elEntorno Futuro dondeOperar el MercadoDesarrollar unaVisin Externa paraLa creacin de ValorDesarrollar unaVisin Interna paraLa Entrega de ValorAdministrar lasPercepciones yExpectativas de Mcdo Genere una comprensin Interna y externa de: - El Contexto (El Por Que) - El Lenguaje (El Que) - El Marco de Referencia (El Cmo) de la Visin Comunique la Creacin y Entrega del Valor Superior de la Empresa (rbol de Valor) Como comunicarUstedEsta visin ?

La Secuencia de Entrega de ValorDefinir elxito del NegocioAnticipar elEntorno Futuro dondeOperar el MercadoDesarrollar unaVisin Externa paraLa creacin de ValorDesarrollar unaVisin Interna paraLa Entrega de ValorAdministrar lasPercepciones yExpectativas de Mcdo Que futuro le gustara Generar a Ud. y que le gustara Hacer Para crear valor, en su rol de lder ? Que necesita hacer paraTrasmitir su visin en forma Eficaz ?

Cmo estimular el apoyo ?

Cambio en las Realidadesde Mercado :Cmo Replantear el xito del Negocio

Definir elxito del NegocioPasos Claves Quienes son los accionistas claves ? Cmo definen/definimos el xito ? Cundo sabremos si la estrategia fue exitosa? De que manerahay que realinear las mediciones de xito dela organizacin? Como le gustara a Ud. que juzgarn su estrategia ?

Cambio en las Realidades de Mercado Comoditizacin de los negocios y las Industrias Globalizacin de los Negocios (poder del Cliente en aumento. Consolidacin de los cliente (Poder en aumento) Convergencia de los canales, mercados y productos Los Retornos para los accionistas que provienen del crecimiento por adquisiciones son cuestionables Aumento de la intermediacin (amenaza de desplazamiento real de la relacin con los clientes Surgimiento de una competencia basada en el conocimiento

Cambio en las Realidades de Mercado De participacin de mercado a Franquicia del Cliente De dominar las 4Ps a dominar los Procesos de Administracin de Cliente De la Segmentacin de Mercado a la Fragmentacin del Mercado De las Economas de Escala a las economas de Alcance De la competencia basada en el Producto a la basada en la informacin

Cambio en las Realidades de MercadoEl Espectro de Innovacin en el Concepto del NegocioModelo Masivo de Producto/Servicio(Crear y Vender)Modelo Individual de Cliente(Percibir y Responder)MentalidadOrientacin de ProcesosPrioridad de la OrganizacinActivos CognitivosModelo de Ingresos y Ganancias

Eficacia Eficacia de Funcional Principio a fin Produccin en Personalizacin serie y masiva y Transacciones Relaciones Eficiencia y Flexibilidad y capa- Consistencia cidad de respuesta Tangibles: Intangibles: Tcnicos y de Proceso entre EEs Ingeniera e Ingeniera Margen y Economas Valor de vida til de Escala del cliente

RentabilidadValor paraAccionistasSatisfaccindel ClienteLealtad delPersonalParticipacindel MercadoLealtad delClientexito delNegocio?Cmo Replantear el xito del Negocio

El valor actual de la ganancia futura, proveniente de todas las fuentes, por un solo cliente durante la vida til que tendr la relacin.Cmo Replantear el xito del Negocio

Comparacin de las Opciones de CrecimientoCmo Replantear el xito del Negocio

Nuevos Mercadoso Segmentos

Mayor Participacinde Mercado

MayorLealtad delClienteOpcin de Crecimiento

Oportunidad de flujo de CajaImpacto enla Tasa de DescuentoGanancia base por la participacin de mercado o del segmento captado, menos el costo de ingreso al segmento o de desarrollo y adquisicin de clientesGanancia base por nuevos clientes captados, menos el costo de adquisicin del clienteGanancia por sobre la ganancia base por clientes cautivos, menos el costo de la lealtad del cliente

El Objetivo de Asociacincon el ClienteFranquicia del ClienteEl nivel de compromiso del cliente en el cual... El cliente no percibe otra alternativa de su preferencia; La organizacin es duea de la lealtad del cliente.++

Comprensin de laFranquicia del ClienteFranquicia del ClienteSatisface losRequerimientosdel ClienteSatisfaccindel Cliente

Comprensin de laFranquicia del ClientePercepcin que tiene el Cliente del desempeodel Proveedor (Valor Agregado)RBRPCV =Franquiciadel ClienteAlto Valor AgregadoDesventajaCompetitivaBajo Valor AgregadoResultados para el Cliente(Resultados en el Negocio delCliente)Procesos(La naturaleza de laExperiencia del Cliente)+Precio de Compra(El precio final del producto)+Otros costos del ciclo de vida til(Todos los dems costos del Cliente,tangibles e intangibles, durante la vida tilde la relacin con la oferta)

Comprensin de laFranquicia del ClientePercepcin que tiene el Cliente del desempeodel Proveedor (Valor Agregado)Franquiciadel ClienteAlto Valor AgregadoDesventajaCompetitivaBajo Valor AgregadoZona de ToleranciaCompetitivaExpectativasdel ClienteMin. AdecuadaLa mejor imaginable

Cambio en las Realidadesde Mercado :Replanteamiento del xito del NegocioTaller

Definir elxito del NegocioPasos Claves Quienes son nuestros principales accionistas ? Cmo definen/definimos el xito ? Cundo sabremos si la estrategia fue exitosa? Cmo se debenrealinear los parmetrosde medicin del xito dela organizacin? Cmo le gustara que se juzgarn su estrategia ?La Secuencia de Entrega de Valor

P1. Describa de que manera su organizacin en la actualidad el xito de sus esfuerzos para servir y satisfacer los intereses de sus principales accionistas, incluyendo los clientes. Quienes son sus principales accionistas? cmo definen ellos el xito? cmo define su equipo el xito ? Qu mediciones cuantitativas de xito pretende usar para evaluar el desempeo de su estrategia ? Que mediciones cualitativas de xito pretende usar ? Cual medicin cuantitativa y cualitativa de xito es la ms importante? Por que?A medida que el mercado cambia, la mayora de las organizaciones deben variar la manera en que definen y miden el xito. La organizacin tiene que adoptar las nuevas mediciones para el xito a fin de comunicar claramente que la organizacin est cambiando su enfoque, y que las personas (empleados, personal, gerentes) deben cambiar conductas para alinearlas con el nuevo enfoque organizacional. Replanteamiento del xito del NegocioQu cambios se estn produciendo en su mercado que podran hacer necesario redefinir su forma de medir el xito?Qu mediciones nuevas o adicionales del xito debera comenzar a emplear para demostrar que su estrategia est funcionando exitosamente?Qu mediciones actuales debera abandonar o disminuir en importancia para comunicar en la organizacin de las nuevas prioridades?

RentabilidadValor paraAccionistasSatisfaccindel ClienteLealtad delPersonalParticipacindel MercadoLealtad delClientexito delNegocio?

P2. En las prximas pginas describiremos algunos de los cambios en la conductas del mercado relevante para su estrategia. Si piensa que estos aspectos pueden afectar su negocio, ahora o en el futuro, debera comenzar a clarificar y articular la posicin de su equipo respecto de ellos.

El primer punto es la compensacin entre Economias de Escala y Economias de Alcance

Describa el enfoque estratgico-bsico de los esfuerzos de su equipo para tener xito en el mercado.

Qu importancia tiene el enfoque en las economas de escala? Las estrategias de escala apuntan a lograr resultados altamente eficientes del producto o servicio principal de la empresa y normalmente se enfocan, entre otras cosas, en formar una base de clientes (adquisicin de clientes), aumentar los ingresos a corto plazo, aumentar la participacin de mercado y disminuir los costos en toda la organizacin.

Qu importancia tiene el enfoque en las economas de alcance? Las estrategias de alcance apuntan a lograr una relacin amplia y profunda con clientes individuales y normalmente se enfocan, entre otras cosas, en construir una relacin amplia y profunda con clientes individuales, y normalmente se enfocan, entre otras cosas, en construir una creciente comprensin de las necesidades de los clientes existentes (retencin de cliente y lealtad del cliente), ampliar la gama de productos, servicios y potencialidades ofrecidos al cliente y ofrecer una mayor personalizacin de los productos y servicios de la empresa.Cul es la importancia relativa de estos dos enfoques estratgicos en su plan? cul debera ser? Por qu?

Replanteamiento del xito del Negocio

P3. Describa un cliente Apara el producto o servicio de su equipo. Un cliente Aes un cliente de mxima prioridad para su producto, un cliente que recibe una parte considerable de la atencin y/o recursos de su grupo Qu define a un cliente Bo C, clientes a los que progresivamente su equipo entrega menos recursos o atencin ? Cules son las razones de su clasificacin de los clientes ? Recomiende una forma alternativa de clasificar a clientes que podra ayudarte a comprender mejor la lealtad de sus clientes y enfocar ms los esfuerzos y la atencin de la empresa hacia forjar y recompensar la lealtad del cliente. Replanteamiento del xito del NegocioLa cuestin de la lealtad del cliente est relacionada con las economias de alcance cul es su Plan para generar la lealtad del cliente?

P4. Qu porcentaje del marketing total de su producto, del apoyo al cliente y del presupuesta para las relaciones con el cliente es destinado a la adquisicin de clientes ?Qu porcentaje est destinado a la retencin de clientes ? Qu porcentaje est destinado a construir una franquicia de clientes(es decir, la entrega de un valor al cliente que sea el mejor imaginable?).Cul debera ser ?Replanteamiento del xito del NegocioLa cuestin de la lealtad del cliente est relacionada con las economias de alcance cul es su Planpara generar la lealtad del cliente?

P5. Si la lealtad del cliente o el compromiso de su segmento A aumentara en un 5%, en qu porcentaje aumentara la rentabilidad de su empresa? 10% ? 15% ? 50% ? Qu grado de certeza tiene sobre estas cifras ?Replanteamiento del xito del NegocioLa cuestin de la lealtad del cliente est relacionada con las economias de alcance cul es su Plan para generar la lealtad del cliente?

P6. Cules son las ocasiones en las que sus clientes A tienen ms probabilidades de abandonarlo o reducir el compromiso con Usted ? cules son las razones ms probables para que lo abandonen o disminuyan su compromiso ? Cmo puede averiguar lo que un cliente A realmente piensa de Usted (i) antes de irse, y (ii) luego de que se ha ido Replanteamiento del xito del NegocioLa cuestin de la lealtad del cliente est relacionada con las economias de alcance cul es su Plan para generar la lealtad del cliente?

P7. Una medida til de la lealtad del cliente es el porcentaje de valor de Vida til del Cliente (CLV) captado. El CLV es el valor presente de la utilidades futuras, de todo tipo, para un cliente que se supone leal a la empresa, durante el periodo en que mantenga relaciones con la empresa. Un cliente leal le entregar el 100% de esta cifra. Un cliente repetido, en cambio, retendr parte de estas potenciales utilidades, una cantidad conocida como Dinero Sobre la Mesa. Calcule el CLV usando los componentes presentados a continuacin. En promedio, para un cliente tpico en un determinado segmento de mercado, qu cantidad de estas utilidades potenciales est recibiendo? Cunto dinero est sobre la mesa en el caso de este cliente? Usando esta informacin, qu le recomendara a la gerencia?Replanteamiento del xito del NegocioLa cuestin de la lealtad del cliente est relacionada con las economias de alcance cul es su Plan para generar la lealtad del cliente?

CLV Total = Porcentaje Captado = Dinero sobre la mesa

SobreprecioLa utilidad neta anual obtenida de la disposicin los clientes de franquicia a pagar un precio mayor por los resultados que usted le entrega. Esto refleja que el cliente cree ningn otro competidor puede lograr el mismo nivel de desempeo de su empresa, y el hecho de que su organizacin es ahora la nica el la zona de Tolerancia Competitiva del Cliente.Utilidad por RecomendacinLa utilidad neta de las ventas del producto principal a clientes adicionales o los que el cliente recomend el negocio durante la duracin de la realidad. Es igual al numero de nuevos clientes recomendados cada ao x la tasa de conversin (porcentaje de clientes que efectivamente compran) x la utilidad neta de las ventas de producto base a cada cliente nuevo convertido, durante el primer ao.Administracin Eficiente del ClienteLos ahorros anuales netos obtenidos de servir ms eficientemente al cliente, en base a una mayor comprensin de las necesidades y requerimientos del cliente. Es decir, el beneficio de aprender sobre el cliente. Se estima como la reduccin anual del tamao de la mano de obra y otros costos de soporte en los que se incurre el construir y mantener un conocimiento profundo del Cliente. Utilidad RelacionadaLa utilidad neta de las ventas de productos o servicios adicionales (adems del producto vendido originalmente) al cliente durante la duracin de la relacin. Es igual, para cada producto o servicio relacionado, a la utilidad neta por unidad la cantidad promedio adquirida en cada ocasin por la frecuencia de compra.Utilidad BaseLa utilidad neta de las ventas del producto principal (el producto inicial vendido originalmente) al cliente durante la duracin de la relacin. Es igual a la utilidad neta por unidad x la cantidad promedio adquirida por cada ocasin x frecuencia de compra.Ahorro en los Gastos de Adquisicin del ClienteEl porcentaje del presupuesto anual de marketing destinado a adquirir nuevos clientes o a construir participacin de mercado dividido por el nmero de nuevos clientes adquiridos en el ao.

P8. Describa las fronteras de la Zona de Tolerancia Competitiva para uno de sus clientes o segmentos de clientes claves. Cmo define y mide este segmento el valor que le entrega con su producto/servicio? Cul es el nivel de desempeo Mnimo Aceptable que los clientes esperan de cualquier competidor a fin de mantener relaciones de negocios continuas con l? Cul es el Mejor Imaginable? Cul es el desempeo que espera el cliente? El mejor competidor imaginable es una organizacin imaginaria que posee las habilidades y la capacidad para satisfacer las expectativas del cliente, que busca el socio perfecto. En qu parte de la zona se encuentra su empresa? En qu parte de la zona se encuantra su ms fuerte competidor?Replanteamiento del xito del NegocioLa cuestin de la lealtad del cliente est relacionada con las economas de alcance cul es su Plan para generar la lealtad del cliente?Min. AdecuadaLa mejor imaginableZona de ToleranciaCompetitivaExpectativasdel ClienteDesventajaCompetitivaBajo

Franquiciadel ClienteMnimoAceptableMejor ImaginablePRODUCTOSERVICIOS DE SOPORTEADM. DE RELACIONESIMAGEN/REPUTACION

P9. Describa el nivel actual de lealtad del cliente logrado por su producto/servicio. Usando los indicadores de lealtad a continuacin, esboce la distribucin de su base de clientes a lo largo de las Etapas en la Lealtad. Qu portcentaje de su base de clientes se encuentra en cada una de las Etapas? por qu? Cmo debera ser ? Cmo podra trasladar el grueso de la base de clientes a las Etapas superiores? Qu potencial de utilidades existe para que su producto logre xito en este creciente compromiso del cliente? Replanteamiento del xito del NegocioSocioDefensorPartidarioClienteConsumidorProspectoFranquicia!LealtadGran satisfaccinSatisfaccin Dbil(o ninguna)TransaccionesCliente repetidoActitud PositivaConducta ActivaCliente repetidoActitud PositivaConducta PasivaLo mismo que el Defensor ms el conjunto evocado de proveedoresCliente repetidoActitud neutral o negativaUsuario ocasional, o probo una vez y nunca volvi

Comprensin de laFranquicia del ClientePercepcin que tiene el Cliente del desempeodel Proveedor (Valor Agregado)Franquiciadel ClienteAlto Valor AgregadoDesventajaCompetitivaBajo Valor AgregadoExpectativasdel ClienteMin. AdecuadaLa mejor imaginableLa Relacin de Franquicia

Los mejores Proveedores de Servicios Imaginables LA GENTE ES PRIMERO RITZ CARLTON PROGRESISTAS INTUIT

Las Etapas en la Lealtad del ClienteSocioDefensorPartidarioClienteConsumidorProspectoCompromiso en aumento

SocioDefensorPartidarioClienteConsumidorProspectoCompromiso en aumentoLas Etapas en la Lealtad del ClienteCmo medir la Lealtad del Cliente Valor de Vida til del Cliente Actitud hacia Proveedor Comportamiento Proactivo - Testimonios - Clientes referidos - Da sugerencia para el producto - Desarrollo de Producto participativo - Comparte informacin anticipada - Genera Informacin Anticipada - Inversin Conjunta del Negocio Magnitud del Conjunto Evocado

Las Etapas en la Lealtad del ClienteSocioDefensorPartidarioClienteConsumidorProspectoCompromiso en aumentoCompra ocasionalmente,o prueba y despus lo deja

Las Etapas en la Lealtad del ClienteSocioDefensorPartidarioClienteConsumidorProspectoCompromiso en aumento Compra producto bsico en forma reiterada (30-40% de CLV) Actitud es neutral o negativa Comportamiento no es de apoyo Conjunto evocado = MuchosCLV: Valor de la vida til del cliente

Las Etapas en la Lealtad del ClienteSocioDefensorPartidarioClienteConsumidorProspecto Compra productos bsicos escogidos relacionados en forma reiterada (40-60% de CLV) Actitud es positiva Comportamiento es pasivo Conjunto evocado = VariosCLV: Valor de la vida til del cliente

Las Etapas en la Lealtad del ClienteSocioDefensorPartidarioClienteConsumidorProspecto Compra productos bsicos y todos los productos disponibles en forma reiterada (60-80% de CLV) Actitud es positiva Comportamiento es activo Conjunto evocado = > 1CLV: Valor de la vida til del cliente

Las Etapas en la Lealtad del ClienteSocioDefensorPartidarioClienteConsumidorProspecto Dependencia Mutua !(solo considera un proveedorConjunto Evocado = 1100 % de CLVCLV: Valor de la vida til del cliente

Las Etapas en la Lealtad del ClienteSocioDefensorPartidarioClienteConsumidorProspecto Franquicia !LealtadGran SatisfaccinSatisfaccin Dbil(o ninguna) TransaccionesOportunidad

Anticipacin del Entorno Futurodel Mercado y de las Operaciones

La Secuencia de Entrega de ValorPasos Claves Con qu claridadcomprende usted elentorno competitivo delfuturo ?Cul es la estructura actual y futura de la industria? Quines son sus competidores actuales y futuros?Qu son las Ventanas Estratgicas y los escenarios de mercado alternativos? Definir elxito del NegocioAnticipar elEntorno Futuro dondeOperar el Mercado

Desarrollo de la Visin del Mercado FuturoUtilizando el marco de referencia presentado en la clase, elabore al menos un escenario en cada uno de los principales tipos de escenarios futuros para su sector. En cada uno de los escenarios, describa las causas, supuestos y consecuencias al mismo.

En cada uno de los escenarios, plantee sus supuestosQuines sern sus clientes en el futuro?Cmo se segmentar el mercado? cmo se puede micro-segmentar el mercado?Cul ser el entorno futuro que enfrentarn estos clientes?Cules sern los requerimientos fundamentales de estos clientes?Qu gama de productos sera necesario que Ud. proporcionara? Actuales? Nuevos?Qu servicios de apoyo debera prestar? Actuales? Nuevos?Qu canales utilizar para comunicarse con los clientes de cada segmento?Quines sern sus competidores? (identifique los mejores, directos, indirectos, actuales, nuevos)Qu capacidades necesitarn los competidores para convertirse en el lder?Qu competidor (ya sea directo, indirecto, actual o nuevo) se encuentra ahora mejor preparado para satisfacer los requerimientos de los futuros clientes?Cul ser su ventaja competitiva?Qu habilidades/activos lo harn a usted nico?Qu tan bien se desempeara su organizacin en cada uno de los escenarios, tomando en cuenta sus capacidades actuales?

Administracin de las Ventanas EstratgicasVentanas Estratgicas.....son los perodos limitados durante los cuales elajuste que existe entre los requerimientos claves deun mercado y las competencias especficas de una empresa que compiten en dicho mercado, estn en su nivel optimo.

Administracin de las Ventanas EstratgicasSon resultado de : Cambios en los Factores Crticos de xito Cambios Tecnolgicos Reestructuracin del Mercado y surgimiento de nuevos Segmentos Una Economa Pujante Efectos Indirectos de la Adaptacin al Mercado Cambio en las Polticas Normativas

Administracin de las Ventanas EstratgicasVentanas EstratgicasUn descubrimiento consisteen ver lo mismo que losdems y pensar el algodistinto .....

Administracin de las Ventanas EstratgicasVentanas Estratgicas Qu es lo que hoy resultaimposible de hacer, pero encaso de que usted pudierahacerlo, que cambiararadicalmente en su negocio?

Administracin de las Ventanas EstratgicasEl Problema del ParadigmaUna organizacin es una serie de paradigmas Investigacin y Desarrollo Desarrollo de RR.HH. Marketing Finanzas Produccin Administracin Cdigos de Conducta

Administracin de las Ventanas EstratgicasOtras Palabras para Paradigma

Teora Hbito Ritual Modelo Criterio Aceptado Doctrina Sist. de Creencias Tradicin Compulsin Valores Costumbre Prejuicio Rutinas Protocolo Patrn Sentido Comn Etiqueta Autoestima

Administracin de las Ventanas EstratgicasVentanas EstratgicasLos paradigmas pueden producir quiebresen las divisiones o en la organizacin cadavez que impiden que los gerentesvisualicen futuros alternativos ....

Administracin de las Ventanas EstratgicasVentanas EstratgicasCuando cambia un paradigma, todo el mundo vuelve al punto de partida !!

Administracin de las Ventanas EstratgicasAltoBajoBajoAltoProbabilidad de OcurrenciaImpacto en la Estructura del Sector

Supuesto de Planificacin TradicionalSupuesto de Campo Visual DespejadoHecho Invisible que estabilizar la HistoriaHecho Invisible que cambiar la Historia

Administracin de las Ventanas EstratgicasAltoBajoBajoAltoProbabilidad de OcurrenciaImpacto en la Estructura del SectorEl xitode Hoy

Supuesto de Planificacin TradicionalSupuesto de Campo Visual DespejadoHecho Invisible que estabilizar la HistoriaHecho Invisible que cambiar la Historia

Administracin de las Ventanas EstratgicasAltoBajoBajoAltoProbabilidad de OcurrenciaImpacto en la Estructura del SectorVentanas Estratgicasdel Maana

Supuesto de Planificacin TradicionalHecho Invisible que estabilizar la Historia

Postura Estratgica -La Respuesta de la Organizacin frente a la incertidumbre del EntornoLas Opciones :

Reaccionar ? Mantener ? Configurar ?

Postura Estratgica -La Respuesta de la Organizacin frente a la incertidumbre del Entorno Reaccionar ? Mantener ? Configurar? Pocos Signos Externos de Liderazgo Inercia Activa Falta de Visin Falta de Ejecucin

Anticipacin del Entorno Futuro del MercadoEn la prxima fase del ejercicio sintetice e integre los hechos que ha descrito en uno o ms escenariosdel entorno operativo y de mercado futuro de su organizacin. Un escenario no es una prediccin delfuturo, sino ms bien un conjunto de supuestos que la gerencia ha hecho sobre cmo sern en el futuro los requerimientos de los clientes y el enfoque y reglas de la competencia. Al destinar recursosy construir competencias internas consistentes con estos supuestos, los gerentes pueden, en los hechos,crear el entorno futuro que han supuesto.

Quisiramos que considerar unos cuantos conjuntos diferentes de supuestos sobre el entorno operativoy el entorno de merado que en el futuro enfrentar su equipo o su producto.

Al primer conjunto se le denomina como Supuesto de Planificacin Tradicional y representa los supuestos comunes no solo a su equipo, sino tambin a sus competidores y otros observadores del entorno ; es decir, hay un amplio consenso al interior del entorno en lo que concierne a la evolucin probable de los requerimientos del cliente y la conducta competitiva. Adems estos acontecimientosdebern ser acontecimientos de Bajo impacto en el sentido que, de producirse, la superviverncia de su organizacin no debiera verse seriamente amenazada; podr sobrevivir apoyndose en sus habilida-des y capacidades.

Anticipacin del Entorno Futuro del MercadoAl segundo se le llama Supuesto de Campo Visual Despejado, y representa un conjunto alternativo de supuestos otra vez comn a la mayoria de los participantes en el mercado. Pero en este caso, los acontesimientos competitivos y relacionados con los clientes que usted supone son de Alto Impacto. De producirse, (es decir, sus supuestos demuestran ser correctos), su organizacin se ver seriamente amenazada, y quizs no puede sobrevivir si no adquiere nuevas habilidades, activos o capacidades para enfrentar los cambies en la conducta de los competidores y clientes.El tercer conjunto se denomina Supuesto invisible que cambiar la Historia, y representa un conjunto alternativo de supuestos que, a diferencia de los casos anteriores, NO es comn a sus competidores o a los otros participantes del mercado. Por el contrario, hay una pequea minoria de competidores en la industria que tienen visiones o creencias diferentes sobre la manera en la que los requerimientos del cliente y la conducta competitiva va a evolucinar el futuro. As, estos acontecimientos son considerados invisibles a otros competidores de la industria. Aqu tambien habra que considerar estos acontecimientos como el Alto impacto en el sentido que, de producirse, su organizacin no podr sobrevivir a menos que adquiera nuevas habilidades, activos o capacidades para competir de manera efectiva. Si su supuestos resultan correctos, sus competidores quedarn sorprendidos por la manera en la que evoluciono el mercado, mientras que usted estar preparado y poseer las habilidades y capacidades requeridos para administrar las evoluciones, y su organizacin puede cambiar de manera radical las reglas de competencia del mercado, y, por lo tanto, cambiar la historia

Anticipacin del Entorno Futuro del MercadoUsando el marco de referencia recin descrito, desarrolle a lo menos un escenario futuro de bajo impacto, y uno de alto impacto para su segmento de producto/mercado. En cada escenario, describa las causas, supuestos y consecuencias asociadas a l. Seale sus supestos para cada escenario.

Quines sern sus clientes en el futuro?Cmo se segmentar el mercado? cmo se puede micro-segmentar el mercado?Cul ser el entorno futuro que enfrentarn estos clientes?Cules sern los requerimientos fundamentales de estos clientes?Qu gama de productos sera necesario que Ud. proporcionara? Actuales? Nuevos?Qu servicios de apoyo debera prestar? Actuales? Nuevos?Qu canales utilizar para comunicarse con los clientes de cada segmento?Quines sern sus competidores? (identifique los mejores, directos, indirectos, actuales, nuevos)Qu capacidades necesitarn los competidores para convertirse en el lder?Qu competidor (ya sea directo, indirecto, actual o nuevo) se encuentra ahora mejor preparado para satisfacer los requerimientos de los futuros clientes?Cul ser su ventaja competitiva?Qu habilidades/activos lo harn a usted nico?Qu tan bien se desempeara su organizacin en cada uno de los escenarios, tomando en cuenta sus capacidades actuales?

Segunda Parte:Visin Externa para la Creacin de Valor Taller

Anticipacin del Entorno Futuro del MercadoUna de las primeras tareas de una visin estratgica efectiva es tener una comprensin clara de los supuestos que subyacen nuestra formulacin del entorno operativo y de mercado del futuro.Lo sepan o no, los gerentes, al formular la estrategia para una organizacin, estn suponiendo implcitamente que los clientes, competidores y otros elementos del entorno de mercado se comportarn de manera, por ejemplo, los gerentes pueden asumir que los clientes definirn la calidad de tal o cual manera, o que los competidores seguirn usando el precio como su arma ms importante. Estos supuestos implicitos definen, en los hechos, el entorno operativo y de mercado futuro en el cual una organizacin har sus inversiones estratgicas con el objetivo de sobrevivir.Sin embargo, es importante reconocer que los supuestos de los gerentes no son los nicos supuestos posibles. Al explicitar sus supuestos implcitos, los gerentes pueden reconocer las limitaciones de sus supuestos y comenzar a desafiarlas, descubriendo as nuevos y supuestos distintos supuestos y comenzar a desafiarla, descubriendo as nuevos y distintos supuestos que pueden dar paso a nuevas posibilidades estratgicas y operativas para el futuro.

Anticipacin del Entorno Futuro del MercadoCon frecuencia, estas nuevas posibilidades estratgicas y operativas se las denomina como Ventanas Estratgicas Las Ventanas Estratgicas han sido definidas como ...los periodos limitados en los cuales el ajuste entre los requeriientos claves de un mercado y las competencias particulares de una empresa que compite en ese mercado es optimo... Las Ventanas Estratgicas se producen debido a cambios repentinos o incluso graduales en una industria o una estructura del segmento, lo que genera nuevos requerimientos y expectativas en los clientes. A fin de responder a estos nuevos requerimientos del mercado, los competidores deben poseer las capacidades adecuadas. Muchas veces, el competidor establecido y tradicional no cuenta con los medios apropiados para satisfacer estos nuevos requerimientos del mercado. Como consecuencia, el competidor establecido pierde su ventaja tradicional, y el esecenario competitivo se convierte en un capo de juegos nivelados en el que sus nuevos competidores o los competidores emergentes que posean las habilidades apropiadas puedan comenzar a ganar terreno.

Anticipacin del Entorno Futuro del MercadoEn el siguiente ejercicio, trate de identificar los cambios recientes o previsibles en los requerimientos de su mercado, cambios que puedan amenazar el xito de los competidores establecidos y abrir las puertas a nuevos competidores o competidores menos dominantes pero mejor preparados para las nuevas condiciones del mercado. Los ejemplos pueden incluir : Cambio en las reglas de conductas de los competidores Aumento en la sofistificacin del cliente Cambios importantes en el producto o la tecnologa de proceso Nuevas aplicaciones importantes de la tecnologa (comercio electrnico) Reestructuracin del mercado y surgimiento de nuevos segmentos Economa Knockout (nuevos competidores con estructura de costos que les permiten fijar precios por debajo de los costos variables de otros competidores) Efectos indirectos de la adaptacin al mercado (los lmites competitivos, los lmites del mercado tradicional o las definiciones de la industria se vuelven borrosos Cambios en las polticas reguladoras

Anticipacin del Entorno Futuro del MercadoHaga una lista de todos los cambios importantes recientes en los requerimientos de su mercado, cambios que hayan alterado la fuerza relativa de los distintos competidores. Cul ha sido la naturaleza de estos cambios? Qu acontecimientos fueron responsables de los cambios en los requerimientos de los clientes? Qu tipo de competidores estn surgiendo o ganando fuerza? por qu? Por cunto tiempo hay ms probabilidades de que las nuevas condiciones del mercado (requerimiento de los clientes) favorezcan a estos competidores? Qu recomienda para los competidores establecidos que enfrentan una prdida potencial de su posicin de mercado ?Qu otros cambios en los requerimientos de mercado puede ver en el horizonte? Qu cambios puede ver en otros mercados que puedan proporcionar un ajuste nico con las capacidades existentes de su empresa y convertirlo en un competidor fuerte en ese mercado?

Segunda Parte:Anticipacin del Entorno Futurodel Mercado y de las OperacionesTaller

La Secuencia de Entrega de ValorPasos Claves Cul es la raznPara actuar? Con que claridadcomprende usted elentorno competitivo del futuro ?Cul es la estructura actual y futura de la industria? Quines son sus competidores actuales y futuros?Qu son la Ventanas Estratgicas y los escenarios de mercado alternativos? Definir elxito del NegocioAnticipar elEntorno Futuro dondeOperar el Mercado

Visin Externa para la creacin de Valor

RentabilidadSatisfaccindel ClienteParticipacindel MercadoLealtad delClienteValor SuiperiorPara el clientePor qu el Valor para el Cliente? Porque el Valor para el Cliente impulsa casiTodos los dems resultados del Negocio !

Comprensin del Valor para el Cliente?Proposiciones de Valor para el Cliente(Resultados para el Cliente)Productos, Servicios,Admin. de Relaciones,ImagenDisciplinas de Valor de la Unidad de NegociosCompetencias Principales dela Organizacin

Comprensin del Valor para el Cliente?Proposiciones de Valor para el Cliente(Resultados para el Cliente)Productos Distintivos,Servicios de Apoyo.Admin. de Relaciones,ImagenDisciplinas de Valor de la Unidad de NegociosCompetencias Principales dela OrganizacinInternoExterno

Comprensin del Valor para el Cliente?Proposiciones de Valor para el Cliente(Resultados para el Cliente)Productos, Servicios,Admin. de Relaciones,ImagenDisciplinas de Valor de la Unidad de NegociosCompetencias Principales dela OrganizacinLos resultados, experiencias y costos que proponemos a los clientes en relacin con su prxima mejor eleccin

Comprensin del Valor para el Cliente?El Cliente cree que entregamosms valor que cualquier otraAlternativa de la competenciaVALORSUPERIORPERCIBIDOCV =RBRP

Comprensin de la Franquicia del ClienteRBRPCV =Resultados para el Cliente(Resultados en el Negocio delCliente)Procesos(La naturaleza de laExperiencia del Cliente)+Precio de Compra(El precio final del producto)+Otros costos del ciclo de vida til(Todos los dems costos del Cliente,tangibles e intangibles, durante la vida tilde la relacin con la oferta)

Comprensin del Valor para el Cliente?Proposiciones de Valor para el Cliente(Resultados para el Cliente)Productos, Servicios,Admin. de Relaciones,ImagenDisciplinas de Valor de la Unidad de NegociosCompetencias Principales dela OrganizacinLas herramientas distintivas (nicas) que pretendemos usar para facilitar los resultados y las experiencias del cliente en cada unos de los submercados.

Comprensin del Valor para el Cliente?Proposiciones de Valor para el Cliente(Resultados para el Cliente)Productos, Servicios, Admin. de Relaciones, ImagenDisciplinas de Valor de la Unidad de NegociosCompetencias Principales dela OrganizacinLa disciplina, el enfoque en las actividades o el mtodo general que siguen los gerentes cuando aplican las competencias principales a fin de crear un valor superior para el Cliente Innovacin de Productos Excelencia Operacional Cercana con el Cliente Excelencia en el Servicio Excelencia en el Diseo

Comprensin del Valor para el Cliente?Proposiciones de Valor para el Cliente(Resultados para el Cliente) Productos Servicios MercadosDisciplinas de Valor de la Unidad de NegociosCompetencias Principales dela OrganizacinLas habilidades, los activos o las capacidades especficas, nicas y detalladas que permiten que la empresa domine su Disciplina de Valor e innovar de manera ms eficiente y eficaz que sus competidores

Medicin del beneficio Relativo del Cliente- Las Preguntas Claves - RBRPCV = Qu resultados(s) busca usted? Quin es el competidor que MEJOR proporciona este resultado? Cmo sera el mejor competidor imaginable? En comparacin con este competidor, qu tan bien proporcionamos el mismo resultado? * Superior * Igual * Inferior

Visin Interna para la Entrega de Valor

La Secuencia de Entrega de ValorPasos ClavesDefinir elxito del NegocioAntiicpar elEntrono Futuro dondeOperar el MercadoDesarrollar unaVision Externa paraLa creacin de ValorDesarrollar unaVisin Interna paraLa Entrega de Valor Que competencias necesitaremos para generar nuestra Visin del Valor para el Cliente ? Cual es la magnitud y naturaleza de la Brecha de Competencias ? Que inversiones especificas debemos realizar para obtener nuevas habilidades y capacidades ? Con que claridad comprende Ud. las capacidades necesarias para entregar la PVCganadora ?PVC = Proposicin de Valor para el Cliente

La Visin Internade las capacidades de la organizacin, necesariapara apoyar laVisin Externa de laempresa a fin de lograr elliderazgo en el mercadoImplementacin del Mtodo de NegociosCentrado en el ClienteVisin Interna para la Entrega de Valor Redefinicin de las ambiciones Re-arquitectura de los procesos de negocio y de administracin Reestablecimiento de los lmites organizacionales Realineacin de las capacidades, puestos, tareas y habilidades

Implementacin del Mtodo de NegociosCentrado en el ClienteVisin Interna para la Entrega de ValorPersonasProcesoTecnologa

La Estructura Operacional GeneralCentrada en el ClienteVisin Interna para la Entrega de ValorLealtal del ClienteEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy Apoyo

La Estructura Operacional GeneralCentrada en el Cliente- Tareas Claves -Visin Interna para la Entrega de ValorComprender al Cliente y Mantener la RelacinDisear y Desarrollar una Proposicin Superior de Valor para el ClienteApoyar la Oferta al ClienteContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutarObjetivos de participacin de Mercado, lealtad del Cliente, rentabilidad del Cliente, Valor para el Cliente

La Estructura Operacional GeneralCentrada en el Cliente- Tareas Claves -Visin Interna para la Entrega de ValorComprender al Cliente y Mantener la Relacin Identificar y Calificar al Prospecto Iniciar el ContactoDesarrollar una comprensin plena del entorno de Negocios del ProspectoDesarrollar una estrategia institucionalizada para la Adm. de la relacin con el Cliente

La Estructura Operacional GeneralCentrada en el Cliente- Tareas Claves -Visin Interna para la Entrega de Valor Determinar la plataforma inicial de Adm. de Clientes Disear PVC y una estrategia de innovacin optimaDeterminar momento oportuno y forma de una estrategia apropiada de Mejora al ClienteDisear y Desarrollar una Proposicin Superior de Valor para el Cliente

La Estructura Operacional GeneralCentrada en el Cliente- Tareas Claves -Visin Interna para la Entrega de Valor Desarrollar y brindar la capacidad de un Centro de Excelencia en cuanto a Calidad Operaciones de bajo costo Innovacin de Productos / Servicios Formacin de alianzas y Administracin de Proyectos Administracin del ConocimientoApoyar la Oferta al Cliente

La Estructura Operacional GeneralCentrada en el ClienteVisin Interna para la Entrega de ValorEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy ApoyoContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutarConocerLa FuncinConocer el SegmentoQue compite con el Conocimiento

Dominio de la Funciones Clave- Definir los Roles Funcionales -Visin Interna para la Entrega de ValorEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy ApoyoContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutarConocerLa Funcin

Dominio de la Funciones Clave- Definir los Roles Funcionales -Visin Interna para la Entrega de ValorEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy ApoyoContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutarConocerLa Funcin

Desarrollar las personas, los procesosy las tecnologas con mejores prcticas quesirvan de apoyo a las capacidades degeneracin y captura de demnada enla organizacin(Ventas y Marketing)

Vincular con los gerentes de segmento y clientes para asegurar la disponibilidad derecursos de venta y marketing apropiada-mente calificados que sirvan de apoyoal modelo de negocios de laorganizacin centrado enel cliente

Dominio de la Funciones Clave- Definir los Roles Funcionales -Visin Interna para la Entrega de ValorEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy ApoyoContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutarConocerLa Funcin

Desarrollar las personas, los procesosy las tecnologas con mejores prcticas quesirvan de apoyo a las capacidades deAdministracin de la cadena deabastecimiento de la organizacin, deproduccin y de excelencia en los procesos

Vincular a los gerentes de segmentoy de clientes para asegurar la disponibi-lidad de recursos apropiadamentecalificados que apoyen el modelo denegocios de la organizacincentrado en el cliente

Dominio de la Administracin de Segmentos- Definir los roles del Gerente de Segmento -Visin Interna para la Entrega de ValorEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy ApoyoContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutarConocer el Segmento

Dominio de la Administracin de Segmentos- Definir los roles del Gerente de Segmento -Visin Interna para la Entrega de ValorEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy ApoyoContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutarConocer el Segmento Reunir, desarrollar, dirigir yapoyar los equipos de administracin de clientes capaces de implementar estrategias para el crecimiento del negocio y la lealtad de los clientes Vincular a los gerentes funcionales y los encargados de procesospara asegurar un despliegue consistente del conocimiento y lascapacidades relativos a las mejores Practicas que sirvan de apoyo al modelo de negocios de la organizacin

Determinar el potencial de ingresos y ganancias para los segmentos de clientes asignados Desarrollar e implementar planes para producir un crecimientorentable dentro del segmento de clientes asignado Desarrollar e implenmentar planes para maximizar la lealtad delcliente dentro del segmento asignado

Dominio de los Procesos Claves del Clientes- Definir los Roles en el Proceso del Cliente -Visin Interna para la Entrega de ValorEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy ApoyoContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutarConocer el Procesode Adm. Del Cliente

Visin Interna para la Entrega de ValorEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy ApoyoContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutar Desarrollar marcos de referencia y la posibilidadde mejores prcticas para un despliegue y una entrega integral e nter funcional de las ofertas propuestas por la empresa a los clientes. Vincular a los gerentes funcionales y de segmento para asegurar un despliegue consistente de estos marcos y posibilidades de mejoresprcticas que apoyen el modelo de negocios de la empresacentrado en el cliente

Desarrollar marcos de referencia y la posibilidadde mejores prcticas para disear proposiciones de valor destinadas a los clientes objetivo de la empresa.Desarrollar marcos de referencia y la posibilidad de mejores practicaspara identificar las competencias principales de vanguardia que permitan una diferenciacin sustentable y a largo plazo con los clientes.

Desarrollar marcos de referencia y la posibilidadde mejores prcticas para captar, institucionalizar potenciarla informacin sobre el cliente, para administrar en forma integradalas experiencias del cliente y la relacin con ellos. Vincular a los gerentes funcionales y de segmento para asegurar un despliegue consistente de estos marcos y posibilidades de mejoresprcticas en toda la organizacin para apoyar el modelo de negocios de la empresa centrado en el cliente

Dominio de la Administracin de Segmentos- Definir los roles del Gerente de Segmento -Visin Interna para la Entrega de ValorEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy ApoyoContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutar

Integracin de la Organizacin Centrada en el Cliente- Principales Iniciativas de Integracin -Visin Interna para la Entrega de ValorEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy ApoyoContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutar

Integracin de la Organizacin Centrada en el Cliente- Principales Iniciativas de Integracin -Visin Interna para la Entrega de ValorEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy ApoyoContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutar

Principales Relaciones de Reporte y de Rendicin de CuentaVisin Interna para la Entrega de ValorEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinEntregar y Apoyar la Oferta del ClienteComprender al Cliente y establecer una relacinDisear una PVC Superior y una estrategia de InnovacinSeg. DeClientesASeg. DeClientesBSeg. DeClientesCVentasMKTServicioalClienteI / DOpera-cionesRR.HHServicioy ApoyoContactarComprenderDisear unaOfertaImplementarEjecutarEquipo de AltosEjecutivosEvaluar solicitud de recursosde los conglomerados de fun-ciones, segmentosprocesosEquipo de apoyo ydesempeo organizacional

Visin Interna para la Entrega de ValorIdentificar las Habilidades ms ImportantesLas habilidades ms fundamentales son las que se relacionan con la Proposicin de Valor. Estas constituyen la base de una ventaja competitiva...

Visin Interna para la Entrega de ValorEstructura de Ingeniera de ValorGrupo quedirige laIngeniera de Valor Patrocinadores Eject. ClavesEl Equipo deIngeniera delValorPatrocinadores, Paldin, Eq. de DiseoEq. Adom. de CambioIntereses ClavesAccionistas Grtes. de LneaEjecutores ClientesProveedoresSocios en la Ingeniera de Valor - Proponentes- Agentes de Cambio- Socios de Informacin

Visin Interna para la Entrega de ValorEstructura de Ingeniera de ValorPatrocinador Tiene compromiso y peso (realiza revisiones semanales)

Paladn Tiene habilidades de liderazgo y compromiso (100% en el proyecto; lnea directa al patrocinador; evaluacin de desempeo)

Eq. de Diseo Tiene conocimiento de las ideas, procesosde Ing de Valor

Eq. Admn. Tiene la experiencia prctica para realizardel cambio campaas de cambio de comportamiento.

Intereses Deben cambiar

Los RequisitosVisin Interna para la Entrega de Valor Contar con competencia tcnica en una disciplina. Tener confianza y seguridad en la gerencia superior, los colegas y subalternos en cuanto a la disciplina Ser capaz de comunicar hacia arriba, hacia abajo y en forma horizontal tanto en la organizacin del cliente como el la propia. Saber cmo operar el sistema a fin de generar la capacidad necesaria para la ejecucin.

Los RequisitosVisin Interna para la Entrega de Valor Tener un historial comprobado . Tener un estilo en administracin eficaz Trabajar efectivamente como miembro de un equipo

Tener buenas habilidades para la administracin de proyecto

Ser capaz de desarrollar, guiar y aconsejar

Administrar con Principios vs. Reglas

Visin Interna para la Entrega de ValorEstructura de Ingeniera de ValorABDICACIONPASATIEMPO

PARTE IILA CALIDAD COMO VALOR

Las ventas personales requieren de representantes de ventas para desarrollar un planeamiento sistemtico y eficaz que se adapte a la clase de cliente y a la situacin de compra en particular. En el proceso de venta pueden identificarse varios pasos, veamos cuales son:

Pasos para el logro de Ventas EfectivasProspeccinPlaneacin de las visitas de ventas pre abordajeAbordar al prospectoRealizacin de la presentacin de ventasRefutacin de las objecionesCierre de la ventaSeguimiento de la venta

ProspeccinSi los representantes de ventas esperan aumentar o incluso mantener el volumen de ventas, deben detectar o prospectar continuamente clientes nuevos.Se deben obtener candidatos que necesiten nuestros productos o servicios.El candidato debe calificar en trminos de necesidad o deseo, capacidad, elegibilidad y autoridad para comprar.

Mtodos y Estrategias de Prospeccin

Recomendaciones sobre VentasDeje que el prospecto / cliente sepa que usted quiere ser su amigo y no le d la oportunidad de rechazar su oferta de amistad. Nunca haga preguntas que puedan contestarse con un SI o un NODejen que los clientes prueben el producto hasta su satisfaccin. Por ejemplo Joe Girard dice al probable comprador que tome cualquier auto y le sugiere: Tal vez debera manejarlo hasta su casa y mostrarselo a su esposa. De acuerdo con Girard, Una vez que la esposa vea a su marido en un auto nuevo, se sentir emocionada. Y l desea sentirse siempre importante. As, le ser muy dificil devolverlo a la distribuidora.

Use los halagos, pero asegrese de que sean sinceros. Cmo alguien puede alejarse de alguien que se interesa por l?Nunca interrumpa o trate con altanera a un posible comprador.Haga que sus subordinados trabajen para usted. La venta ms importante comienza despus de la venta, cuando se asegura que el cliente est satisfecho.Pida un precio razonable, sin conservar el nivel de conocimiento del cliente al respecto. Tarde o temprano ste se dar cuenta si el precio fue justo, as que si quiere volver a hacer negocio y tener una buena reputacin, trate a todos los clientes con honestidad.

Nunca presione a un cliente, y no solo porque no es agradable hacerlo.D seguimiento despus de la venta.

Planeacin de la Visita Pre abordamientoDespus de calificar a un prospecto como cliente potencial, se debe planear ahora la mejor manera de cmo abordarlo.Se necesita obtener informacin sobre el posible comprador y asegurarse de obtener una recepcin favorable.Desarrollar una hoja de informacinObtener informacin estratgicaAsegurar una recepcin positiva

Abordamiento del ProspectoSe pueden utilizar diversos mtodos para abordar eficazmente al prospecto, entre ellos tenemosAbordamiento introductorioAbordamiento de conocimiento mutuo o referenciaAbordamiento de beneficio al clienteAbordamiento de cumplido o halagoAbordamiento de regalo sin compromiso o muestraAbordamiento inquisitivoAbordamiento de producto o ingredienteAbordamiento dramtico

Realizacin de la presentacin de VentasCada prospecto proyecta una personalidad diferente; sin embargo, los vendedores, pueden, por lo general, clasificarlos en una o varias categoras, lo que ayuda a desarrollar una estrategia de ventas general para cada uno de ellos.Diversas herramientas de comunicacin pueden ayudar al vendedor a presentar un artculo al hacer que todos los sentidos del prospecto entren en juego

Categoras de Prospectos y EstrategiaTaller

Cierre de la VentaA menos que el cierre sea eficaz, la venta rara vez se logra. Guas de cierre.Cuando el prospecto hace un comentario positivo acerca de su producto....Cuando el prospecto comienza a manipular el producto...Cuando el prospecto juega con la pluma o la forma de pedido...Cuando el prospecto pregunta sobre el precio, la instalacin, el uso o la entrega...Cuando el prospecto pregunta quin ms utiliza el producto?

Cuando el tono de voz del prospecto se vuelve ms positiva...Cuando el prospecto inconscientemente toma el block de pedidos a su cartera...Cuando el prospecto prueba o se pone el producto...Cuando el prospecto pregunta si hay incentivos especiales para comprar...Cuando la expresin preocupada o a la defensiva del prospecto es reemplazada por una ms relajada o feliz...Cuando completa su presentacin de ventas...Cuando refuta con xito una objecin del prospecto para comprar el producto...Cuando contesta todas las preguntas del prospecto...

El SeguimientoDespus de hacer una venta, el vendedor debe hacer esfuerzos especiales para dar seguimiento a sus clientes y asegurarse que estn satisfechos, adems de expresar su agradecimiento por el negocio.Los mejores clientes futuros son sus clientes presentes.Se debe dar tambin para manejar quejas potenciales acerca del producto o servicio.

Si quieres algo lo suficiente para ir y luchar por ello, trabaja de da y noche por lograrlo,da tu trabajo y tu calma y suea con ello.Si solo desearlo te quita tranquilidad lo suficientepara nunca deshacerte de ello,si gustoso sudaras por ello,preocpate por ello, planea para ello.Si simplemente vas tras lo que quieres,con toda tu capacidad, fortaleza y sagacidad,fe, esperanza y seguridad, persistencia tenaz,si ni siquiera el fro, o la pobreza, el hambre y el ayuno,ninguna enfermedad ni dolor del cuerpo o del alma,puedes alejarte de lo que quieres,si eres persistente e inflexible, si los asedias y acosas LO TENDRAS !

MUCHAS GRACIAS.....MA. J. OSCAR CARRERA NAVARROE-mail : jocarrera@hotmail.com amazonicbalsa@hotmail.com ongprodesa@hotmail.com