PLANEACION DE OPERACIÓN MINORISTA EN CENTROS …

PLANEACION DE OPERACIÓN MINORISTA EN CENTROS COMERCIALES DE MONTREAL PARA

SABANA FARMS CANADA

BIBIAN DIAZ

PROYECTO DE GRADO

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Bogotá D.C.

2004

PLANEACION DE OPERACIÓN MINORISTA

EN CENTROS COMERCIALES DE MONTREAL PARA SABANA FARMS CANADA

BIBIAN DIAZ

Proyecto de Grado para optar al título de Ingeniería Industrial

Asesor: Gonzalo Torres

UNIVERSIDAD DE LOS ANDES

FACULTAD DE INGENIERIA

DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

Bogotá DC 2004

TABLA DE CONTENIDO

1. INTRODUCCION.................................................................... 5 1.1 Objetivos...........................................................................7 1.2 Marco Conceptual ...............................................................9 1.3 Contenido ....................................................................... 12

2. ANALISIS DEL MERCADO .................................................... 13

2.1 Fuerzas de Porter.............................................................. 13 2.1.1 Barreras de entrada a nuevos competidores....................... 14 2.1.2 Poder de Negociación de los proveedores .......................... 16 2.1.3 Poder de Negociación de los compradores.......................... 16 2.1.4 Amenaza de substitutos .................................................. 17 2.1.5 Rivalidad entre competidores........................................... 18 2.2 Cadenas de Distribución..................................................... 19

2.2.1 Cadenas de supermercados ......................................... 19 2.2.2 Subastas.................................................................... 20 2.2.3 Importadores.............................................................. 21 2.2.4 Mayoristas.................................................................. 22 2.2.5 Intermediarios ............................................................ 22 2.2.6 Floristerías ................................................................. 22

2.3 Análisis Local ................................................................... 23 2.3.1 Analisis sectorial posibles locacionesde puntos de venta.... 23 2.3.2 Análisis Percepción Pública............................................ 33

3. PLAN DE NEGOCIOS............................................................ 49

3.1 Objetivos......................................................................... 49 3.2 Mision ............................................................................. 49 3.3 Visión.............................................................................. 49 3.4 Condiciones iniciales......................................................... 50 3.5 Productos ....................................................................... 52 3.6 Analisis DOFA................................................................... 54

3.7 Estrategia e implementación............................................... 54 3.7.1 Locaciones ................................................................ 55 3.7.2 Estrategia de precios .................................................. 57 3.7.3 Estrategia de ventas ................................................... 58 3.7.4 Proyecciones de ventas ............................................... 59

3.8 Estructura organizacional .................................................. 60 3.9 Planeacion financiera......................................................... 61

3.9.1 Supuestos generales................................................... 61 3.9.2 Proyección de estados financieros ................................. 62 3.9.3 Radios ...................................................................... 82

4. Conclusiones ..................................................................... 83

1. INTRODUCCION

El mercado floral Canadiense se caracteriza por ser de origen global, en el convergen productores de diversos países y aquellos con ventajas competitivas y bajos costos de mano de obra son proveedores importantes de este mercado. Los cultivadores canadienses cada vez producen menor cantidad de flores como claveles aun cuando se venden en abundancia, ya que otros países los pueden producir a precios más competitivos. Así pues, alrededor del 75% de las flores frescas cortadas que se venden en Canadá son importadas. Para el año 2000 la venta del producto en tiendas de cadena se desarrollaba con mas fuerza, los espacios de estantería floral comenzaron a proliferar cada vez más en grandes y pequeños supermercados, tanto corporativos como los que operan a través de franquicias, la mayoría de supermercados cuentan hoy con un departamento floral expuesto de manera que el consumidor incorpore las flores como parte de sus compras de víveres semanales. Aunque dichas áreas son relativamente pequeñas, bastan para atraer al "consumidor espontáneo", esto es, aquel que compra esporádicamente sin que exista un acontecimiento especial que amerite un arreglo floral. Tras la aparición de las secciones de floristería en las cadenas de supermercados, y el aumento de estanterías florales en las pequeñas tiendas, el mercado de las floristerías se vió seriamente afectado, debido al creciente número de compradores “impulsivos” que vieron atraídos a las nuevas secciones, dejando relegado el papel de las floristerías a ocasiones como matrimonios y funerales. A pesar de esto, una de las principales preocupaciones que han enfrentado la mayoría de los supermercados desde el comienzo de su operación florista, es la incapacidad de proveer al cliente con arreglos florales de calidad, ya que ésta no es la naturaleza de su operación, por éste motivo, los consumidores han recurrido nuevamente a las floristerías que lo proveen con la calidad buscada; se estima que actualmente

existen aproximadamente 5.500 floristerías a lo largo de todo el país1, las cuales trabajan de forma estacionaria y manejan su mayor flujo de producto para las celebraciones del día de San Valentín, Navidad, día el de la madre, pascua y día de acción de gracias. Dos de los principales problemas que afronta el mercado actualmente son la caída del 13% durante los últimos 10 años en el uso de las flores como manifestación de amor, y el aumento en la calidad de las flores artificiales, que son usadas en espacios como oficinas. Como parte de una estrategia para ampliar sus formas de penetración en el mercado, y dada la forma como se han venido desarrollando las tendencias de consumo en Canadá durante los últimos años, mostrando ésta una clara propensión del consumidor hacia los productos de fácil acceso, es decir, los que están disponibles en los mismos sitios en los que se adquieren otros productos, así como un constante aumento en las ventas en el mercado floral, Sabana Farms Canadá (que será nombrada una “compañía piloto” a lo largo de éste estudio) desea implementar puntos de venta con el fin de lograr una aproximación directa al consumidor de la provincia canadiense de Québec, llegando a los centros comerciales, puntos en los cuales aún los consumidores no cuentan con medios para acceder a las flores. Sabana Farms se ha desarrollado como importador de flores en el mercado canadiense por aproximadamente 20 años, actualmente actúa como distribuidor para los mayoristas del mercado y desea aproximarse directamente al consumidor en puntos de venta en centros comerciales de Montreal mediante los siguientes productos:

- Flor en bouquet. - Flor “al detal” - Arreglos florales de acuerdo a eventos y temporadas.

Adicionalmente desea prestar los siguientes servicios:

- Tienda de auto servicio con los productos mencionados anteriormente

- Preparaciones de arreglos florales según requerimientos del cliente

- Asesoría de personal debidamente capacitado - Empaque especial.

1 Perfil sectorial Agroindustria, Flores frescas cortadas, Proexport Canadá, Actualizado 2003

Para la empresa la implementación de este nuevo sistema de penetración del mercado representa la oportunidad de competir contra los distribuidores minoristas, que actualmente se encuentran enfocados a la clientela de los grandes supermercados como Costco, que cuenta con un espacio destinado a la venta diaria de aproximadamente 80 bouquets de distintos tipos de flores con precios que varían entre los CAD $ 10 y CAD $ 20 y funcionan bajo concesiones hechas a Bloomstar Bouquet. La distribución de flores en Montreal se hacen a través de floristerías convencionales y supermercados, motivo por el cual, el proyecto promete posicionarse a si mismo en el mercado como un concepto innovador y único; dado que la empresa piloto es importadora directa de flores, tiene la posibilidad de omitir la cadena establecida para la distribución de flores, la cual incluye importador, mayorista, distribuidor y minorista, se espera entonces que la empresa obtenga como resultado un amplio margen de ganancias, a la vez que asegura al cliente un producto fresco y de buena calidad. 1.1 Objetivos

1 Identificar el mercado objetivo en el cual se establecerá la operación de los puntos de venta.

i. Realizar un análisis socio-económico de los sectores

en los que se ubican las posibles locaciones de los puntos de venta.

2 Identificar las tendencias de consumo de flores en los diferentes

sectores de Montreal.

i. Determinar los nichos de mercado en los cuales es viable, establecer operaciones.

ii. Identificar los tipos de productos y servicios a ser

distribuidos en las diferentes locaciones de los puntos de venta.

iii. Determinar el grado de aceptación de los diferentes

tipos de flor en los diferentes centros comerciales.

iv. Determinar la estacionalidad de los diferentes

productos.

3 Establecer la forma más eficiente y rentable para la elaboración de los bouquets a ser comercializados en los puntos de venta.

i. Examinar las opciones de manufactura o adquisición

del producto, mediante un análisis de las opciones de importación del bouquet como producto terminado, manufactura sub-contratada en Canadá o operación directa de Sabana Farms para la elaboración del producto.

ii. Realizar un análisis financiero que determine el

escenario mas rentable de adquisición/manufactura del producto.

4 Realizar una evaluación financiera y un análisis de rentabilidad de realización del proyecto.

i. Determinar la inversión necesaria para la

implementación de la operación de manufactura de los bouquets, así como del montaje los puntos de venta.

ii. Estimar los costos correspondientes a la operación

mensual de las 2 operaciones.

iii. Analizar las diferentes posibles formas de financiamiento del proyecto.

iv. Realizar una valoración de la operación con el fin de

proyectar los rendimientos esperados.

v. Calcular la tasa interna de retorno del proyecto, basada en proyecciones de las ventas de la operación y en estadísticas del mercado.

1.2 Marco Conceptual Con el fin de desarrollar una estrategia de competitividad que conlleve al desarrollo exitoso de la comapañía en el mercado es necesario entender como diferentes aspectos influecian la estrategia y finalmente el desarrollo de la empresa. Para tal motivo el plan desarrollado en este estudio se basará en un modelo bajo el cual la interacción dinámica de sus factores proveerán a los puntos de venta con ventajas para desarrollarse adecuadamente en el mercado con una posición competitiva.

Preferencias de laspartes con interés

• Directivos • Propietarios • Empleados

Ambiente • Mercado/Competitivo • Social/Demográfico • Económico

Estrategia • Mision/Vision/Objetivos

Tácticas

• Posición competitiva competitivas

• Ventajas competitivas

Recursos Organización - Capital - Estructura - Equipo - Sistema de - Espacio compensación - Conocimientos - Personal - Funcionalidad - Información y procesos

de decisión

Desempeño • Financiero • Operacional• Estratégico

Ambiente

- Mercado/ Competitivo: Los puntos de venta competirán contra las floristerias tradicionales en cada sector; sin embargo serán únicos en su género, ya que constituyen un nuevo concepto en el mercado de los centros comercailes, donde las flores serán incluidas como parte de las compras habituales de los consumidores de forma sencilla y con facil acceso.

- Social/ Demográfico: Las locaciones ecogidas para los puntos de

venta permiten abarcar diferentes tipos de público a través de la ciudad. Las locaciones cubrirán los mayores centros poblacionales de la ciudad.

Preferencias de las partes con intereses

- Directivos: Al igual que los propietarios de la empresa, sus directivos buscan implementar un sistema de venta al público en un mínimo de 4 centros comerciales en la ciudad de Montreal y un máximo de 10. La operación será llevada a cabo en su totalidad en los centros comerciales, es decir que no se prestarán servicios a domicilio ni se implementará una pagina web para la venta del producto. Adicionalmente, las partes interesadas en el proyecto buscan que se obtengan utilidades en la operación iguales o superiores al 50%.

Recursos

-Capital: Para el inicio de la operación se requieren aproximadamente CAD$ 60.000, que comprenden los gastos de inventario inicial, renta del espacio en los centros comerciales, kioskos, refrigeradores y demas gastos operativos iniciales. $44.000 del capital inicial requerido será adquirido mediante un prestamo a un año, que será pagado a la tasa de interes para corporacionesvigente en el mercado del 3.75%

- Equipos: Para la implementación de cada punto de venta se

requerirá un kiosko a instalar en el centro comercial y un refrigerador. Adicionalmente se considerará la compra de un camión que permita a Sabana distribuir el producto a los puntos de venta.

- Espacio: Se rentará espacio de 10’ x 10’ en los principales

niveles de cada centro comercial escogido para el proyecto.

- Conocimiento: La empresa cuenta con mas de 20 años en el mercado mayorista de las flores; esta experiencia, junto a la adquirida a través de los clientes minoristas de la empresa será traducida al mercado minorista con el fin de establecer una operación exitosa. Adicionalmente el personal de ventas contará con entrenamiento floral como parte de una estrategia de servicio al cliente.

- Personal: Adicional al personal con que ya cuenta Sabana en sus

operaciones de Mississauga y Montreal, será incorporado un nuevo manager, que se encargue de los puntos de venta, así como un conductor y 2 vendedores de medio tiempo por cada punto de venta.

Estrategia

- Misión/Visión/ Estrategia: La mision de los puntos de venta de Sabana es proveer al consumidor con un producto floral de excelente calidad y fácil acceso. Los objetivos de crecimiento consisten en expandir la operación a 7 centros comerciales en la ciudad para el final del tercer año de operación, a la vez que se mantienen utlidades iguales o superiores al 50%, con ventas superiores a CAD$100.000 anuales en cada uno de los puntos de venta; mientras los puntos de venta se posicionan como únicos en su género en el mercado local.

- Posición competitiva: Sabana cuenta con una posición única en

el mercado, ya que constituye un punto intermedio entre las floristerías tradicionales y los puntos florales en supermercados; es decir que de esta forma captura al segmento del mercado de consumidores “impulsivos” que busca un producto de calidad y diseño superior al que se encuentra en los puntos florales de los supermercados.

- Ventajas competitivas: Sabana constituirá el único distribuidor

floral de su tipo en el mercado local. Debido a que los puntos de venta constituirán una dependencia de la empresa importadora,

Sabana ofrecerá un amplio surtido de flores más frescas que las de las floriterias comunes, ya que se omite la cadena de distribución tradicional.

- Tácticas competitivas: Posicionamiento en los centros

comerciales mas concurridos en cada uno de los sectores en los cuales estos se encuentran ubicados. La locación estratégica de los centros comerciales en los cuatro puntos cardinales de la isla de Montreal, permite cubrir en su mayoría al mercado local por medio de una operación de tamaño limitado. Los puntos de venta contarán además con personal capacitado en diseño floral con el fin de proveer al cliente con un excelente servicio y asesoría en decoración y arreglos florales.

1.3 Contenido El primer capítulo de este documento presenta una introducción al objeto del estudio. En el segundo capítulo se hace un análisis del mercado floral en Canadá mediante un análisis de fuerzas de Porter y un reconocimiento de los canales de distribución existentes en el mercado; adicionalmente se incluye un estudio de las condiciones locales de las diferentes áreas de Montreal en las cuales se planean establecer los puntos de venta, así como un estudio de percepción del público ante el producto en cada locación. El tercer capítulo lo constituye el plan de negocios en el cual se basará la operación; en éste se incluyen los objetivos, las condiciones iniciales de operación, las locaciones escogidas, la estrategia de penetración del mercado y las proyecciones de ventas y financieras de la operación. El cuarto capítulo presenta las conclusiones del estudio.

2. ANALISIS DEL MERCADO

2.1 Fuerzas de Porter La rivalidad entre competidores en la industria es bastante alta, debido a que, ya que el producto es una commodity2, todos los competidores ofrecen producto de calidad similar; adicionalmete, dado que es un producto perecedero, los factores de competencia se ven limitados ante la imposibilidad de desarrollar economías a escala por medio de la

2 Se utilizará el anglisismo “commodity” a lo largo del estudio para hacer referencia a la forma de transacción del producto.

Barreras de Entrada a nuevos participantes

Poder de negociación de los

proveedores

Amenazade

sustitutos

Poder de negociación de los

compradores

Rivalidad entre competidores

adquisición de mayores cantidades de producto con el fin de reducir los costos unitarios. Resulta también imposible tener una marca con una imagen consolidada entre el público debido a los muchos competidores presentes, y a que la entrada de nuevos competidores tiene costos relativamente bajos y existen formas faciles de acceder a la cadena de proveedores. Los factores de competencia se determinan entonces por la ubicación de los minoristas y de la capacidad de obtener bajos costos de operación y por parte de los proveedores. A continuación se describen los proncipales factores de competencia presentes en la industria. 2.1.1 Barreras de entrada a nuevos competidores Economias a Escala: Los minoristas logran obtener menores costos por unidad de acuerdo a la cantidad de flores que adquieran, las reducciones de precio por unidad llegan al 30%. En temporadas como San Valentin y el día de la madre, sin embargo, los volúmenes de venta e importación son superiores a los normales, el producto es más costoso durante éstas temporadas debido a la alta demanda y los ahorros se reducen de manera considerable. Cabe resaltar que durante temporada y fuera de ella el distribuidor no se puede beneficiar al máximo de las economías a escala, ya que, debido a la naturaleza perecedera del producto, un sobreabastecimiento con el fin de tener menores costos por flor puede resultar en pérdidas por desperdicio del producto. Identidad de Marcas: En el mercado floral local la marca no se identifica de acuerdo a los vendedores; la division del mercado, se encuentra determinada por proveedor, es decir que aunque la difernciación de marca no radica en que empresa distribuye el producto, se encuentra en cambio en el tipo de establecimiento en el cual se adquiere, de esta forma el cliente acude a floristerías buscando bouquets y arreglos de calidad, mientras que acude a los supermercados en busca de productos menos elaborados. En el mercado se puede considerar como identidad de marca el país de origen del producto. Ecuador aparece como un fuerte competidor en el mercado de las rosas ya que ha promovido su imagen como exportador de calidad, junto con programas que promueven mejores condiciones de vida para los floricultores locales, que el público

canadiense identifica y apoya. El país de origen constituye entonces la marca y un importante factor competitivo, que sin embargo, no afecta la entrada de nuevos competidores en el mercado minorista. Requerimientos de Capital: Un nuevo competidor debe contar con una cantidad de dinero de aproximadamente CAD $ 20.000 para iniciar una operación pequeña ; mientras que para operaciones de mayor tamaño se requiere una cantidad considerablemente alta, ya que para poder entrar en el mercado, el nuevo competidor debe contar con equipos de refrigeración y almacenamiento necesarios para la elaboración y mantenimiento del producto que pueden llegar a $ 60.000, en adición a los gastos operativos y administrativos iniciales. Costos de cambio: El consumidor puede adquirir el producto de un nuevo competidor sin tener que incurrir en costos extras. Acceso a canales de distribución: Los medios por los cuales el producto llega hasta los consumidores son limitados para las empresas en esta industria. Las floristerías independientes constituyen para si mismas su único canal de distribución al cliente; para productos menos especializados existe la posibilidad de negociar la distribución con supermercados como Loblaws o Costco que tienen cubrimiento a nivel nacional. Sin embargo el acceso a estos canales no es fácil para los nuevos competidores. Curva de aprendizaje: Constituye un importante factor de competencia, ya que el producto se vende en forma estacionaria y es perecedero, por tanto, las cantidades a ordenar y puntos de reorden para mantener producto suficiente para suplir el mercado sin incurrir en desperdicios, constituyen un factor importante como medida de desempeño. Los nuevos participantes en el mercado no cuentan con la experiencia para manejar las fluctuaciones estacionarias del mercado, de modo que pueden incurrir en perdidas de oportunidades, asi como en desperdicio a causa de sobreabastecimiento del producto. Acceso a recursos necesariso: Para accesar al mercado es necesario conocer su funcionamiento. Sin embargo, accesar a los proveedores no conlleva mayores dificultades, ya que existen numerosas empresas importadoras y/o distribuidoras mayoristas de flores, a través de las cuales se puede acceder al producto. Retaliación esperada: Debido al gran número de distribuidores minoristas presentes en el mercado local no se esperan reacciones agresivas por parte de los competidores con mas experiencia hacia los

nuevos competidores. Por otra parte, el precio de las flores se maneja como una commodity, dejando poco espacio a el uso del precio como estrategia para combatir a los nuevos entrantes al mercado. 2.1.2 Poder de Negociación de los proveedores Costo de cambio: Aunque el minorista puede abastecerse fácilmente por cualquiera de los proveedores mayoristas y distribuidores, el cambio de proveedor puede resultar en costos de transporte mas elevados, así como en una exposición a demoras y cambios en la calidad del producto, que en temporadas como San Valentin pueden resultar en pérdidas irreparables. Mas que en costos se incurre en riesgo con un nuevo proveedor. Concentración de proveedores: Existe un amplio número de importadores y distribuidores florales, asi como de productores locales, que añaden valor agregado a la cadena de distribución del producto, asi mismo que regulan el precio del producto. Amenaza de integración: Los proveedores pueden integrar su operación para competir directamente con los minoristas, este es el caso de la compañía piloto con su incursión en el mercado minorista tras 20 años de desarrollarse exclusivamente como importador. Para los minoristas, resulta en cambio mas dificil establecer operaciones como mayoristas o importadores, ya que éstas requieren mayores inversiones en logistica y espacio para almacenamiento y central de distribución del producto. 2.1.3 Poder de Negociación de los compradores Tamaño de compradores y concentración: La base de consumidores es bastante amplia, cualquier persona constituye un consumidor potencial, sin embargo la mayor concentración de compradores la constituyen mujeres de 25 a 45 años. La concentración de compradores es relativa a la población del sector en el cúal se encuentran los minoristas. Volumen de compradores: Los compradores solo adquieren volúmenes significativos del producto para ocasiones especiales como matrimonios. En una base regular el consumidor habitual adquiere

volúmenes bajos, los cuales evitan que tenga influencia sobre el precio del producto. Información del comprador: El consumidor tiene fácil acceso a la información de precios en el mercado, sin embargo los precios de los arreglos florales entre los diferentes proveedores son similares, haciendo imposible que el consumidor presione al minorista por una baja en los precios. Demanda: La demanda por flores es estacionaria y es considerablemente mayor en celebraciones como el Día de la madre, San Valentín y Navidad, el minorista no tiene que generar clientela durante estas temporadas recurriendo a estrategias de mercadeo que le permitan tener participación en el mercado. Costo de cambio: El comprador puede cambiar de distribuidor sin incurrir en mayores costos, ya que el producto tiene precio similar entre los distintos minoristas. Habilidad para integrar: El consumidor final no tiene acceso a la cadena de distribución del producto, solo puede adquirirlo por parte de los minoristas. Los mayoristas, productores e importadores no ofrecen el producto directamente al público, haciendo imposible que este adquiera un mejor precio al evadir partes de la cadena habitual. Impacto en calidad y desempeño: El cliente mide la calidad del producto según su duración, para esto, no solo basta con entregar un producto fresco, se debe tambien tener un servicio que provea al cliente con información sobre el cuidado del producto. La capacidad de entregar un producto fresco y de larga duración se ve limitada, ya que el proceso de importación toma aproximadamente siete días, en los cuales, a pesar de la refrigeración con la cual es conservado, pierde parte de su frescura. La duración depende entonces del proceso por medio del cual el exporatdor desde el país de origen garantiza la frescura del producto por mayor tiempo. 2.1.4 Amenaza de substitutos Los principales substitutos para las flores frescas los constituyen las flores artificiales y las secas. Precio Relativo Vs. Desempeño de substitutos: Las flores artificiales se encuentran en un rango de CAD $ 0.50 a CAD $ 12 por unidad de

acuerdo a su calidad, además de lucir de forma similar a las naturales, estas flores no necesitan ser reemplazadas, sin embargo no tienen la frecura y el aroma de las flores naturales. Tienen mayor aceptación en sitios como oficinas, mientras que en ambientes residenciales tienen mayor aceptación las flores frescas. Costo de cambio: Las flores artificiales se encuentran en un rango de precios similar al de las flores naturales, sin embargo no tienen que ser reemplazadas, lo cual constituye una ventaja económica al adquirirlas.

2.1.5 Rivalidad entre competidores Crecimiento de la industria: Las importaciones de flores a Canadá crecieron en un promedio de 6.93% durante el periodo 2001-2003, hecho que se traduce constantes y elevados de venta al público, por lo cual el factor precio no constituye un elemento de competencia entre los minoristas. Concentración de la industria: Existen aproximadamente 36 importadores de flores en Canadá y un total de cerca de 400 mayoristas del producto, en la isla de Montreal existen aproximadamente 280 floristerias. A pesar del alto número de competidores, este no es un factor que disminuya los precios del producto al consumidor final, ya que, dado que el producto funciona como una commodity sus precios se encuentran estandarizados en el mercado. Sobrecapacidad alterna: Dado que el producto es perecedero no existe la posibilidad de que los minoristas se sobreprovean con el fin de obtener ventajas económicas, ya que esto podría resultar en pérdidas. Diferencias de productos: Los productos son basicamente los mismos a lo largo de los diferentes competidores del mercado, la mayor diferencia la constituyen los países de origen de las flores, sin embargo esto en la mayoría de los casos no constituye un factor importante cuando un cliente escoge un distribuidor para la compra de un bouquet. Complejidad de información: Al público le resulta bastante accesible la información sobre los diferentes precios y productos en el amplio número de minoristas en el mercado; así mismo muchas floristerías

tienen páginas web que le permiten al consumidor accesar la informaciónde manera sencilla. Intereses corporativos: Las empresas del sector se dedican, en su mayoría, de forma exclusiva a la importación, distribución y venta de flores, lo cual incrementa la competencia en el sector, ya que todas buscan mantener su posición en la industria para seguir en ella. Barreras de salida: Los competidores pueden abandonar la industria sin incurrir en mayores costos 2.2 Cadenas de Distribución

Los canales de distribución en el mercado están ampliamente diversificados, aun cuando la producción local y las importaciones se han integrado bastante, la unión ha resultado en una compleja operación comercial.

2.2.1 Cadenas de supermercados El mayor crecimiento en la comercialización de flores frescas y bouquets se está dando en el ámbito de los supermercados y otras cadenas de venta masiva y de descuento. Estos establecimientos

ProductorLocal

ProductorExtranjero

Ventas al por mayor.

Subastas Vendedores al por mayor por

Internet

Distribuidores exclusivos Importadores Agentes de

los productores

Viveros y Garden Centers Floristerías

Pequeñas Tiendas

Floristerias Online

Supermercados

CONSUMIDOR

operan en un mercado altamente competitivo y sus ventas están centradas en bouquets a precios moderados, supliéndose de importadores y floricultores locales. El sector se encuentra dominado por George Weston Limited con sus supermercados Loblaws, cuyos puntos de venta tienen departamentos florales e incluso algunos ofrecen un servicio completo de floristería; le siguen Empire Company con la cadena Sobey’s, Metro Inc. y Canada Safeway Limited. El departamento de productos frescos y flores excede en ventas a otras secciones de los supermercados, y representa el 1.1% del total del total de las ventas3 de ahí que se busque hacer éstas secciones cada vez más atractivas al consumidor; el reto para estas cadenas desde su inicio en el mercado de las flores ha consistido en promover y distribuir productos florales durante todo el año, y no sólo en los festivos especiales como el Día de la Madre y San Valentín, generando cada vez mas consumidores espontáneos. Cadenas como Costco Wholesale, Wal-Mart y Home Depot han establecido también departamentos de flores a precios bajos, mediante la realización de acuerdos con productores que se encargan de la entrega del producto “just in time”, así como completamente preparado para la venta en el supermercado; en algunos casos, el productor se encarga también de desarrollar campañas de mercadeo. Es así como Loblaw’s ha hecho acuerdos con productores ecuatorianos y Costco le ha otorgado los derechos de distribución al importador Colombiano Bloomstar bouquet en sus 42 puntos de venta a nivel nacional. 2.2.2 Subastas Las subastas tienen un importante rol en el mercadeo de las flores, la mayoría de minoristas compran a través de éstas, eliminando la necesidad de mercadeo individual y promoción por parte de los cultivadores, quienes a la vez se benefician, ya que las subastas les permiten vender directamente a mayoristas, floristerías y centros de jardinería. En general, los cultivadores son los grandes ganadores en las subastas, ya que debido al amplio número de compradores que éstas reúnen, son capaces de identificar y

3 Gary R. Watson, Executive Director, Flower Canada en presentación preparada para el Colombian Trade Commission, Toronto, Noviembre de 2002.

especializarse en nichos de mercado que les permiten obtener mejores márgenes de ganancias, a la vez les da la posibilidad de decidir que porción de su producción y de que calidad van a vender independientemente y cual en la subasta, permitiéndole de esta forma maximizar las ganancias que por si misma la subasta no le ofrecería ya que el retorno que esta ofrece es el del mercado, menos la comisión de la misma.

Las subastas proporcionan a los productores una provisión de venta, según la cual si las flores no son vendidas a lo que ellos consideran es un precio razonable, son retenidas y se intenta mover el producto hacia otros canales de distribución como los mayoristas. Sólo un 12% de las flores cultivadas en Canadá se venden a través de subastas. Existen tres subastas en Canadá, la de Toronto, la de Vancouver y la de Montreal, éstas, a excepción de la de Montreal, también comercializan flores importadas, aunque estas solo cubren lo que la producción local no alcanza4. A pesar de todas las ventajas que las subastas ofrecen para los cultivadores, los numerosos pasos que le añade a la cadena de la distribución pueden causar problemas en cuanto a calidad y frescura del producto, por lo cual la logística y el transporte constituyen un factor clave en el momento de hacer negocios de comprar o vender en las subastas. 2.2.3 Importadores Los importadores proveen a los mayoristas e intermediarios, y venden directamente a distribuidores masivos, existen también actores locales quienes además de comercializar su producción local, importan directamente para brindarle a sus clientes todas las variedades que ellos no cultivan y para suplir las bajas en producción durante algunos meses del año. El establecimiento, por parte de los mismos cultivadores, de cooperativas de mayoristas e importadoras de flores, para vender directamente a los minoristas su propia producción y la importación es otra modalidad reciente dentro del mercado.

4 Report for Asocolflores, Evaluation of the Canadian floral market, Labrecque Marketing Inc. pag 12 1996

2.2.4 Mayoristas Los mayoristas adquieren la flor de productores locales e importadores y proveen a floristerías, minoristas independientes y en algunos casos a comercializadores masivos. Algunos mayoristas también actúan como importadores.

2.2.5 Intermediarios

Generalmente son operaciones pequeñas, que compran producto de mayoristas / importadores o en las subastas y los venden a pequeños minoristas independientes.

2.2.6 Floristerías Tradicionalmente han suplido las necesidades de la gran mayoría de los consumidores de flores en el mercado Canadiense, sin embargo, con el nacimiento de los departamentos de flores en tiendas de cadena y de consumo masivo, perdieron terreno y fuerza de ventas, los cuales han venido recuperando debido a la necesidad del cliente de producto de calidad y con mayor grado de elaboración que el que se ofrece en los supermercados.

Cabe mencionar que hay otra modalidad de floristería que se ha venido desarrollando en el mercado, son las floristerías en línea, que cada vez se posicionan con mas fuerza en el mercado y ofrecen los mismos servicios que las floristerías regulares, pero debido a que no requieren que el consumidor se desplace tienen un costo un poco mas alto.

2.3 Análisis Local

2.3.1 Analisis sectorial posibles locacionesde puntos de venta

Con el fin de seleccionar las locaciones mas aptas para los puntos de venta, se realizó un estudio en siete de los principales centros comerciales de la ciudad de Montreal teniendo como criterio aquellos con mayor afluencia de público. Los centros en los cuales se realizo el estudio son:

- Place Vertu - Complexe des Ailes - Promenades Cathedrale - Centre Eaton - Alliance industrielle Carrefour - Galleries d’Anjou - Place Versailles

Sin embargo la locacion de Place Versailles fue descartada tras determinar que el centro comercial es dueño de la floristeria ubicada dentro del mismo y por tanto no permitiría la ubicación de un kiosko floral en éste; por este motivo no se adjunta la informacion recopilada dentro del sector. Como criterio para escoger las locaciones de puntos de venta, se tendrán las condiciones socio economicas del sector, y las localidades aledañas, asi como las respuestas obtenidas por el publico en cada centro comercial. A continuanción se hara un descripcion de los sectores en los cuales se encuentran ubicados los centros comerciales en los que se realizaron entrevistas al publico, asi como a floristerias ubicadas en los mismos y donde se considera es posible ubicar los puntos de venta.

- Anjou: Se encuentra ubicado al este de la Isla de Montreal, siendo uno de los 27 territorios que componen el area metropolitana de la ciudad. La zona, junto a sus localidades aledañas suman un area total de 26.59 Km2 con una poblacion de 41.143 habitantes.

Con una densidad plobacional de 1547.3 habitantes por kilometro cuadrado, la región limita con las localidades de St. Leonard, Pointe aux trembles, Montreal Nord y Hochelaga- Maisonneuve, locaciones que en su totalidad son ocupadas por 278.427 habitantes5; constituyendo el 9.6%. de la poblacion de la isla, mientras que la localida de Anjou constituye el 1.23%. El centro comercial Galleries d’Anjou sirve como principal motor de comercio al este de la isla de Montreal; el centro es de gran concurrencia tanto como por los habitantes de Anjou y las localidades aledañas asi como por los habitantes de la parte norte de Montreal, haciendolo una locación ideal para el proyecto con el fin de cubrir la seccion oriental de la isla. Los habitantes de la zona son en su mayoria trabajadores del sector de ventas y servicios con un ingreso familiar promedio 12% menor al del promedio del total de la población de la isla.

5 Profile of census tracts in Montreal Vol. II, Statistics Canada; Minister of Industry, Ottawa, 1999

Tabla 1: Locación Anjou y al rededores

Locacion Anjou Zonas aledañas Total Poblacion 6423 6773 3066 5324 4776 3523 5927 5331 41143Trabajadores 3555 3195 1645 2630 2530 1490 2830 1920 19795

Masculino 30257 29115 23044 23409 23267 25213 23008 29596 26272.1Ingreso promedio* ($) Femenino 22483 18650 16915 15724 16679 15935 15974 20153 18088.4

Masculino 27181 25230 19796 21490 21427 25997 21390 24599 23045Ingreso mediano ($) Femenino 17286 14983 12315 12412 13455 12557 14106 16385 13781

Masculino 979 1041 1191 795 821 928 868 1216 Error estandar de ingreso promedio ($)

Femenino 702532 826 611 611 728 570 665

Ingreso familiar promedio* 53308 52808 41183 39730 41629 42096 44197 49370 46426.5Ingreso familiar mediano** 48219 47772 33526 36447 35644 40535 43185 42551 41543Error estandar de ingreso familiar promedio ($)

1541 1733 2229 1287 1489 1608 13241752

Fuente: Profile of census tracts in Montreal Vol. II, Statistics Canada; Minister of Industry * Promedios ponderados ** Mediana de medianas

- Centro: Ubicado en la parte sur de la isla, comprende el centro

financiero y cultural de la ciudad, asi como la zona con mayor movimiento comercial en un area de tan solo 4.17 Km2 . El área es mayormente comercial y solo cuenta con 25.322 habitantes, constituyendo un 0.76% de la poblacion de la isla. El área constituye el centro turístico de Montreal, comprende modernos edificios que conforman el centro financiero, asi como el distrito comercial ubicado en Ste. Catherine, que a su vez abarca a centros comerciales subterraneos. Comprende también, principales museos y centros universitarios de la ciudad, asi como el sector hotelero y edificios del gobierno.

El distrito comercial está ubicado sobre Ste. Catherine entre las calles Bleury y Bishop. Sobre esta calle se encuentran los principales comercios de la ciudad con centenares de almacenes, asi mismo se puede accesar desde alli a los centros comerciales subterraneos, Complexe des Ailes, Promenades Cathedrale, Eaton Center, Alliance Carrefour y Oglivy. El distrito financiero esta localizado a escasa distancia, sobre el boulevar René-Levesque entre las calles Bleury y Guy , asi mismo, se encuentra tambien una parte del distrito financiero entre el boulevar Maisonneuve y la calle Sherbrooke, sobre esta calle se encuentra tambien la mayor concentración de hoteles y el museo de bellas artes. El sector este del centro tambien comprende el centro comercial Complexe Desjardins y el Complejo Guy-Favreau. Los cuales no hacen parte de los centros comerciales interconectados de manera subterranea mencionados anteriormente.

Tabla 2: Principales ocupaciones habitantes de cada sector Anjou Cote-Vertu Down Town HOMBRES Total Total TotalManagement 220 220 205 205 165 455 70 1100 35 35Ventas y servicios 160 290 295 395 245 445 300 190 2320 270 140 255 250 240 500 660 260 110 2685 60 175 250 50 35 105 675Operarios 285 345 255 130 330 440 205 1990 155 160 315 finanzas 260 80 430 770 30 130 35 35 230Arte y cultura Ciencias naturales 145 145Ciencias sociales 45 35 80Manufactura 205 205 MUJERES Management 85 85Ventas y servicios 215 345 365 480 230 280 370 210 2495 235 175 285 175 200 475 65 590 260 70 2530 40 125 30 45 25 40 305Operarios 315 675 545 280 1815 finanzas 180 505 440 585 1710 320 335 305 295 485 110 770 265 2885 85 220 150 35 30 520Arte y cultura 25 25Ciencias sociales 50 50Manufactura 195 190 385 Fuente: Profile of census tracts in Montreal Vol. II, Statistics Canada; Minister of Industry

La ciudad subterranea, nombre con el cúal es conocido el sector de la ciudad que se encuentra conectado bajo tierra y comprende centros comerciales, edificios de oficinas, estaciones de metro y hoteles, ofrece la la ventaja de tener acceso a la mayoria de las facilidades del sector sin someterse al clima, por este motivo constituye un importante pasaje tanto para los habitantes como para los trabajadores del sector y los turistas, diariamente transitan por alli 500.000 personas. La ciudad subterranea es diariamente visitada por miles de transeuntes, en su via al trabajo, es tambien el sitio donde muchos de los ejecutivos del sector almuerzan y hacen sus compras diarias. La estacion de metro de McGill se encuentra conectada a los centros comerciales Promenades Cathedrale, Complexe des Ailes y Eaton Centre. Estas locaciones son de especial interes para el proyecto ya que permiten tener acceso a una gran cantidad de publico; adicionalmente, este público constituye el mercado objetivo del proyecto, ya que debido a la naturaleza del sector la mayoria de los visitantes de los centros son potenciales compradores espontaneos, es decir, que incluirían las flores en sus compras diarias de acuerdo a sus necesidades del momento y no vse tiene el problema de la concepcion del centro comercial como un sitio al cual el consumidor no va en busca de flores. El mismo tipo de público asiste a estos tres centros comerciales, sin embargo existen diferencias en cuanto a las distribuciones de los centros comerciales, así como las horas en los cuales son mas frecuentados. Complexe des Ailes posee una distribucion amplia dentro de sus corredores, ofrece espacio suficiente para la ubicación de uno de los puntos de venta; por otra parte, a pesar de tener la misma clientela, Promenades cathedrale tiene menos espacio disponible para la instauración de un punto de venta, a la vez que la distribución del centro comercial tampoco permitiría ubicar el mercado floral en una locación atractiva en este centro; por último, el centro comercial Eaton Centre, solo tendría un espacio adecuado para el punto de venta en el primer nivel, sin embargo, este nivel es mayormente concurrido en horas de almuerzo y en su mayor parte esta ocupado por una plazoleta de

comidas y aun cuando hay espacio en los otros niveles, las locaciones no son atractivas y tiene menor afluencia de publico. En el sector se encuentran también “islas”, que no se encuentran conectadas con otras partes de la ciudad subterranea, estas comprenden tiendas y restaurantes conectadas con las estaciones de metro de Bonaventure, Place-des-Arts y Place d'Armes. Otra locación importante dentro del sector es Alliance Carrefour, este centro comercial se encuentra conectado con la estación de metro de Peel y posee espaciosos corredores que aparecen como atractivas posibles locaciones para puntos de venta; Alliance Carrefour se encuentra conectado tambien con el centro Place Montreal Trust, otra atractiva locacion, con caracteristicas muy similares a su vecino centro comercial. Igualmente, el centro comercial Oglivy presenta una atractiva ubicacion, sin embargo, el centro es dueño de Fleuriste Gilchrist, una floristeria al interior del mismo, motivo por el cual la opcion se ha descartado. A pesar de la baja concentracion de residentes del sector, el area es bastante concurrida por habitantes de los diferentes sectores de la ciudad asi como de los suburbios. Los habitantes del sector tienen un ingreso familiar promedio superior en un 2.78% al del total de la poblacion de la ciudad. Se dedican en su mayoria a las ventas y servicios, y en menor grado a las finanzas y trabajos administrativos. Adicionalmente, aledaño al sector se encuentran el quartier latin, locacion conocida por sus cafes y ambiente bohemio, y Chinatown, que conforma un importante publico para las ventas de los centros comerciales del sector , ya que los chinos son grandes compradores y en su mayoria poseen gran poder económico. Se encuentra tambien Gay village, un amplio y costoso sector que tiene tambien gran influencia en el desarrollo comercial del sector. Plateau Mont Royal es otra de las localidades cercanas al sector, esta localidad constituye una de las més exclusivas de Montreal y resultaría también un mercado estrategico a cubrir mediante el (los) punto(s) de venta a ubicarse en el sector.

Fuente: Profile of census tracts in Montreal Vol. II, Statistics Canada; Minister of Industry

Tabla 3: Locacion Ste. Catherine ya al rededores Locacion St. Catherine Zonas aledañas Total Poblacion 294 457 1102 2230 1156 2738 1780 4086 3348 3198 4933 25322Trabajadores 220 305 510 1665 415 1415 1245 2335 1035 1765 2605 13515

Masculino 56242 25954 13043 56106 17904 21966 40919 45978 21509 21942 23287 30269.5Ingreso promedio* ($) Femenino 16313 19627 12584 30568 17022 15336 30983 28733 17234 20408 19981 21781.5Masculino 31562 21833 8960 31039 7490 15380 30085 28166 13948 12438 15271 15380Ingreso mediano ($) Femenino 10486 14980 6490 21081 15510 11420 25128 17672 10519 14236 13043 14236Masculino 6374 2778 1030 5688 1156 1475 2517 3161 1476 1502 1389 Error estandar de ingreso

promedio ($) Femenino 2510 2512 1163 1647 1118 499 2214 2720 1190 1615 932 Ingreso familiar promedio* 119752 48569 28646 93233 35563 41101 68324 85602 45230 32933 39610 54263.4Ingreso familiar mediano** 156811 45149 19341 75006 22000 30799 63881 53352 26994 26203 26409 30799Error estandar de ingreso familiar promedio ($)

331428522 5398 6379 4701 4152 4106 7612 5205 3125 3129

- Cote Vertu: Ubicado en el sector de Saint Laurent, en la parte central de la de la isla de Montreal. El centro comercial está localizado en una zona que junto a sus zonas vecinas tiene una población de 47.173 habitantes, y suma un area total 43.18 Km2.

El centro comercial Place Vertu está ubicado en el sector de Saint Laurent , sector mayormente ocupado por una poblacion trabajadora dedicada a las ventas y servicios y en menor grado a las finanzas. El ingreso familiar de los habitantes del sector esta casi al nivel del total de la poblacion citadina con $ 49.279,3 Place Vertu es un amplio centro comercial que atrae a clientes del norte y oeste de la ciudad, la locacion es bastante amplia y tenie espacio suficiente para la instalacion de un punto de venta; sin embargo dentro de este centro comercial ya existe una floristeria, y existen varias floristerias en el sector.

2.3.2 Análisis Percepción Pública

Con el fin de determinar en cuales centros comerciales tendria mayor aceptacion del público el establecimiento de puntos de venta del proyecto, asi con el objeto de establecer la competencia local dentro de cada sector y como se desarrollaba el mercado floral en cada una de las locaciones, se realizaron encuestas al público y a los diferentes minoristas del producto en los sectores. Dado que se buscaba determinar la aceptación pública del concepto del centro comercial como punto de compra de flores, se asumió que la probabilidad de obtener respuestas positivas o negativas estaba determinada por la distribución binomial; dado que la distribución binomial se puede aproximar con tamaños muestrales iguales o superiores a 30, se seleccionaron muestras de alrededor de 30 personas por centro comercial. Los errores observados (desviaciones estandar) se presentan junto a los datos recolectados en cada centro comercial. Los resultados de las encuestas al público mostraron que el consumidor actúa de manera espontánea para la compra del producto; se observó también, que el consumidor no percibe al centro comercial como un lugar de compra de flores, motivo por el cual lo añadiria a sus compras de forma complementaria. El público masculino se mostró

más dispuesto a incluirlo en sus comprar por festividades como el día de la madre o San Valentín, pero prevalece el hecho de hacerlo de forma espontanea. Los productos que el público aceptaría con mayor facilidad son rosas y bouquets. A continuación se presentan los resultados de las encuestas al público, en cuanto a percepción del producto en este nuevo mercado; durante las encuestas se analizó también la frecuencia de compradores en los centros comerciales y las cantidades de dinero gastadas por visitas al mismo. 2.3.2.1 Place Vertu: A pesar de que la respuesta del publico a la pregunta de considerar incluir flores en sus compras habituales en el centro comercial fue negativa, en este centro comercial existe actualmente una floristería, Natural Flowers, que afirma mantener un buen volumen de operaciones dentro del centro comercial. La ya existencia de una floristeria dentro del centro comercial puede aparecer como una amenaza a el punto de venta a ser implementado, sin embargo el centro es lo suficientemente grande para permitir la ubicación del kiosko para Sabana en otra area donde la competencia no sea de forma directa. Natural flowers ofrece aparte de las flores frescas, una variedad de productos decorativos y de regalos, así como una selección de plantas vivas que representan cerca del 20% de su mercado. Natural Flowers atribuye alrededor del 50% de sus ventas a servicios de domicilios que ofrece a las oficinas de la zona, durante temporada baja, mientras que en temporadas como el día de San Valentin y el de la madre el numero de compradores que entran en la tienda aumenta en comparación con el número de domicilios ordenados. Adicional a la floristeria en el centro comercial, existen también dos floristerías mas en las cercanias a éste. Se encontró a Fleuriste Salaberry, una floristeria con precios mas altos de los normales, debido a la alta cualidad del producto y a que el producto hace parte del programa Sierra-Eco que busca garantizar un buen nivel de vida para los trabajadores de la industria florarl en Ecuador, de donde son importadas. A pesar de que en ésta floristería el precio de una sola

rosa puede llegar hasta Cdn $ 4.95, el establecimiento mueve grandes volumenes, durante un día lento se venden al redeor de Cdn $300. Esta floristería vende mayormente rosas y bouquets de acuerdo a como los desee el cliente; vende también plantas, flores de seda y objetos complementarios de decoración y regalo. La floristería cuenta tambien con un servicio subcontratado de domicilio y esta ubicada cercana a un hospital y una casa funeraria, motivo por el cual calcula que alrededor del 50% de sus ventas proviene de domicilios. Cercana a Fleuriste Salaberry se encuentra Bouquet Saint Laurent, una floristería que se encontraba anteriormente en uno de los pequeños centros comerciales del area y recientemente se mudo a una de las principales avenidas del sector y desde entonces reporta mejoras sustanciales en sus ventas. Esta floristería ofrece también plantas y productos complementarios como jarrones, peluches y tarjetas, sin embargo afirma que solo el 10% de sus ventas provienen de la venta de estos productos. El establecimiento cuenta tambien con un sitema de domicilio que subcontrata a una compañía de distribucion local, reporta que el 45 % de sus ventas proviene de domicilios via telefonica, 5% de domicilios via website y el 50% restante de clientes que acuden al punto de venta. Ninguno de los establecimientos del sector tiene un sistema de inventario establecido, ordenan al mayorista cada vez que lo creen necesario y reportan pocas perdidas por excesos de producto al final de la semana. En su mayoria reciben producto del proveedor 2 o 3 veces por semana dependiendo de la rotacion. Dado que las floristerias del sector afirman que en promedio el 50% de los volumenes que operan son vendidos a traves de domicilios, para operar en el area se dependeria unicamente en compradores espontaneos dentro del centro comercial para las ventas. Sin embargo, a pesar de la imposibilidad de ofrecer domicilios, el centro comercial ofrece un excelente escenario para establecer el punto de venta ya que entre semana es mayormente frecuentados por amas de casa y personas retiradas que buscan comprar sin incurrir en excesos y son el mercado objetivo del proyecto.

PLACE VERTU

Si 12No 22

Rosas 19Bouquets 11Claveles 2Exoticas 4Lilies 2Tulipanes 0Pompones 0Margaritas 0

1 Vez/ semana 201 Vez/ 2 semanas 61 Vez/mes 4Menos de una vez 4

0-25 025-50 1650-100 12100-200 6

Promedio de dinero que gasta en sus compras en este centro comercial (Cdn dollars)

Consideraria Incluir flores en sus compras habituales en este centro comercial

Frecuencia con la que compra en este centro comercial

Tipo de flor que compra mas frecuentemente

SiNo

02468

101214161820

Rosas Bouquets Claveles Exoticas Lilies

1 Vez/ sem ana

1 Vez/ 2 sem anas

1 Vez/m es

Menos de una vez/m es

0-25

25-50

50-100

100-200

200+

Error 2.78652218

COMPLEXE DES AILES

Si 15No 14

Rosas 18Bouquets 17Claveles 4Tulipanes 1Lilies 3Exoticas 3Margaritas 0Pompones 0

1 Vez/ semana 111 Vez/ 2 semanas 21 Vez/mes 8Menos de una vez/mes 8

0-25 125-50 950-100 13100-200 4200+ 2





024

68

101214

161820

Rosas Bouquets Claveles Tulipanes Lilies Exoticas

1 Vez/ semana1 Vez/ 2 semanas1 Vez/mesMenos de una vez/mes

SiNo

0-25

25-50

50-100

100-200

200+

Error 2.6909811

PROMENADES CATHEDRALE

Si 11No 17

Rosas 17Bouquets 14Exoticas 1Tulipanes 1Lilies 1Pompones 0Margaritas 0Claveles 0


0-25 125-50 650-100 12100-200 8200+ 1





SiNo

0

2

4

6

8

10

12

14

16

18

Rosas Bouquets Exoticas Tulipanes Lilies

0-2525-5050-100100-200200+

1 Vez/ semana

1 Vez/ 2 semanas

1 Vez/mes

Menos de unavez/mes

Error 2.5842932

2.3.2.2 Centros comerciales subterraneos A pesar de que la misma clientela frecuenta los diferentes centros comerciales de este sector, se encontraron diferencias en las respuestas del público en cuanto a aceptación de flores como un producto a incluir en sus compras en aquellos establecimientos. De acuerdo a las variaciones físicas en las locaciones, varian tambien las respuestas del público. Se encontró por ejemplo que en Eaton Centre, locación con poco espacio físico disponible el público tuvo una respuesta mas negativa que en los demas centros comerciales del sector; siendo los sitios con respuestas mas afirmativas la Alliance Carrefour y el Complexe des Ailes, centros con amplios espacios que permiten al público tener mas que un espacio donde almorzar. En los centros comerciales de la zona se encontró solo una floristeria. En el centro Oglivy, se encuentra ubicada la Fleuriste Gilchrist. Con un espacio bastante amplio, vende en su mayoria flores frescas y plantas vivas. Ofrece tambien gran variedad de flores artificiales y productos complementarios; aunque a diferencia de las floristerias del sector de Cote Vertu, estos se limitan a contenedores y vasijas para las flores. La floristeria ofrece mayormente bouquets que varían desde Cdn $ 35 hasta Cdn $80, considera que el 60% de sus ventas las realiza via domicilio, bien sea desde su website o via telefónica; y afirma que recientemente implemento un sistema de inventario que se basa en los records de ventas de los años anteriores. Se encontró también que los compradores mas habituales en estos centros comerciales son trabajadores del sector y que en promedio, ésta locación es en la que los consumidores mas dinero gastan a la hora de hacer sus compras.

CENTRE EATON

Si 7No 21

Rosas 17Bouquets 9Claveles 1Exoticas 1Lilies 1Pompones 0Margaritas 0Tulipanes 0


0-25 225-50 1050-100 13100-200 3200+ 0





SiNo

02468

1012141618

Rosas Bouquets Claveles Exoticas Lilies


0-2525-5050-100100-200200+

Error 2.2912878

ALLIANCE CARREFOUR

Si 14No 14

Rosas 18Bouquets 16Claveles 4Tulipanes 2Lilies 1Pompones 0Margaritas 0

1 Vez/ semana 101 Vez/ 2 semanas 31 Vez/mes 8Menos de una vez/me 7

0-25 025-50 950-100 13100-200 4200+ 2





SiNo

02468

101214161820

Rosas Bouquets Claveles Tulipanes Lilies

1 Vez/ semana

1 Vez/ 2 semanas

1 Vez/mes

Menos de unavez/mes

0-2525-5050-100100-200200+

Error 2.645751

2.3.2.3 Galleries d’Anjou: El Centro comercial se encuentra ubicado en la parte Este del área metropolitana de la isla de Montreal, atrayendo a los habitantes de la locaciladad, asi como de localidades aledañas. Durante la semana, la mayoría de sus visitantes son amas de casa, lo cual lo constituye en un centro de especial interes para el producto. El espacio dentro del centro comercial es bastante amplio y ofrece la posibilidad de una buena ubicación para el punto de venta. Debido a la alta concurrencia de público del sector, constituye una importante locación con el fin de cubrir el area este de la ciudad.

GALLERIES D'ANJOU

Si 10No 16

Rosas 11Bouquets 13Claveles 5Tulipanes 1Lilies 0Pompones 0Margaritas 0

1 Vez/ semana 51 Vez/ 2 semanas 121 Vez/mes 8Menos de una vez/m 1

0-25 225-50 750-100 12100-200 3200+ 2





SiNo

0

2

4

6

8

10

12

14

Rosas Bouquets Claveles Tulipanes


0-2525-5050-100100-200200+

Error 2.48069469

A pesar de que en la mayoría de los centros comerciales la percepción del público hacia un local floral es negativa, debido a que no se tiene la idea de del centro comercial como un sitio para compra de flores, resulta interesante ver que las floristerías ubicadas dentro de este tipo de establecimiento manifiestan tener una alta rotación del producto. Esto confirma que en la mayoria de los casos la compra de flores se hace de manera espontanea y por tal motivo la reaccion del publico en las encuestas no refleja de manera real la rotación que tendrá el producto. El público masculino afirmó mayormente que incluiría flores en sus compras si se encontrara con su pareja de compras, pero no consideraria acudir al centro comercial solo con la intención de comprar flores; mientras que en el público femenino se observó mayor interés en el producto por parte de las amas de casa en los sectores de Cote Vertu y Anjou, mientras que las trabajadoras del sector del centro fueron quienes mas apoyaron la iniciativa en el sector centro, debido a la practicidad que les ofrece, sin embargo, dentro del público femenino existe la percepción de que la compra de flores se realiza mayormente cuando se compran víveres en los supermercados. Una importante desventaja que se tendría frente a las floristerías es la imposibilidad de ofrecer servicio a domicilio, lo cual haría depender las ventas totalmente en los compradores espontaneos. Así mismo, la imposibilidad de ofrecer servicios como arreglos para matrimonios es una limitante al mercado. Cabe mencionar que hace solo un par de años al consumidor le resultaba extraña la posibilidad de adquirir flores en los supermercados a la vez que compraba víveres y hoy es la forma mas común de compra espontanea de flores. Por tal motivo, a pesar de las amenazas que representa para el producto la percepcián del público, existe un gran potencial, ya que en la ciudad no existe ningún establecimiento del mismo tipo.

Tabla 4: Locacion Place vertu y al rededores Locacion Cote Vertu Zonas Aledañas Total Poblacion 8739 7106 1165 3849 2547 4783 4765 5192 4542 4485 47173Trabajadores 4165 2530 710 1790 835 2180 1735 2625 1520 2065 20155

Masculino 25533 35830 42943 20747 15557 30128 34185 27860 18031 28660 27755.9Ingreso promedio* ($)

Femenino 1805621935 29745 16805 9399 19576 21552 18470 12989 20497 18656.5

Masculino 19379 22464 35294 17491 13807 22408 26299 20565 14372 25473 21486.5Ingreso mediano ($) Femenino 14578 16294 26343 12597 9760 14903 16265 13968 10847 16074 14740.5

Masculino 981 1639 3431 824 979 1492 1754 1599 818 1095 Error estandar de ingreso promedio ($)

Femenino 471

793 2219 787 515 693 638 684 548 801 Ingreso familiar promedio*

4289666685 75663 39975 24183 53333 55089 51287 31216 54997 49279.3

Ingreso familiar mediano**

3847353811 67401 36771 18876 45256 44693 44594 27283 49730 44643.5

Error estandar de ingreso familiar promedio ($)

1307

2653 4866 1611 1364 2337 2482 2658 1424 1857 Fuente: Profile of census tracts in Montreal Vol. II, Statistics Canada; Minister of Industry

Tabla 5: Locaciones individuales

Locacion Anjou St. Catherines Cote Vertu

Poblacion 6423 294 8739Trabajadores 3555 220 4165

Masculino 30257 56242 25533Ingreso promedio* ($) Femenino 22483 16313 18056

Masculino 27181 31562 19379Ingreso mediano ($) Femenino 17286 10486 14578

Masculino 979 6374 981Error estandar de ingreso promedio ($)

Femenino 702 2510 471

Ingreso familiar promedio* 53308 119752 42896Ingreso familiar mediano** 48219 156811 38473Error estandar de ingreso familiar promedio ($)

1541 33142 1307

Fuente: Profile of census tracts in Montreal Vol. II, Statistics Canada; Minister of Industry

Tabla 6: Totales sectores de interes

Locacion Montreal Cote vertu St. Catherine Anjou

Poblacion 3326510 47173 25322 41143 Trabajadores 1622925 20155 13515 19795

Masculino 30024 27755.9 30269.5 26272.1 Ingreso promedio ($) Femenino 19298 18656.5 21781.5 18088.4 Masculino 23819 21486.5 15380 23044.5 Ingreso mediano ($) Femenino 14644 14740.5 14236 13780.5

Ingreso familiar promedio 52795 49279.3 54263.4 46426.5 Ingreso familiar mediano 45142 44643.5 30799 41543 Fuente: Profile of census tracts in Montreal Vol. II, Statistics Canada; Minister of Industry

3. PLAN DE NEGOCIOS

3.1 Objetivos

• Posicionar los puntos de venta como únicos en su género en el mercado local.

• Expandir los puntos de venta a un mayor número de locaciones que permitan extender el mercado durante el primer año de operación, teniendo como meta un total de 7 puntos de venta con ventas anuales superiores a $1.25 millones al finalizar el quinto año de operación.

• Mantener utilidades supriores al 50%, manteniendo un creciemiento anual de ventas del 5% por punto de venta.

3.2 Mision

Proveer al consumidor habitual de los centros comerciales con un producto floral de calidad y fácil acceso, de forma que sea de fácil incorporación en sus compras habituales.

3.3 Visión

Sabana proveerá a los centros comerciales mas importantes de la ciudad con bouquets de calidad, introducirá el concepto de las flores como un producto que no se limita a los supermercados y floristerías tradicionales y será único en su género.

3.4 Condiciones iniciales

Requerimientos:

________________________________________________________

Gastos de Inicio

Renta $ 6800.00

Lease vehiculo $ 700.00

Otros $ 520.00

Costos iniciales $ 8020.00

Activos iniciales necesarios

Caja inicial $ 7500.00

Inventario inicial $ 4152.50

Otros activos corrientes $ 0.00

Total activos corrientes $ 11652.50

Activos fijos

4 Refrigeradores $ 2203.40

4 Kioskos $ 37530.00

Activos fijos $ 39733.40

Total activos $ 51385.90

Total Requerido $59405.90

Financiación Patrimonio

Equity $ 11253.40

Otros $ 0.00

Inversión Total $ 11253.40

Pasivos Corrientes ________________________________________________________ Prestamos a corto plazo $ 44000.00

Cuentas por pagar $ 4152.50

Pasivos corrientes $ 48152.50

Pasivos a largo plazo $ 0.00 ________________________________________________________ Pasivos Totales $ 48152.50

Perdidas iniciales ($8020.00)

Total Patrimonio $ 3233.40

Total Pasivos mas Patrimonio $ 51385.90

0100002000030000400005000060000

Gastosiniciales

Activos Patrimonio Prestamo

3.5 Productos Serán comercializadas flores naturales frescas de forma exclusiva. El producto se adquirirá directamente de Sabana Farms Canada y contará con la calidad habitual de los productos de la empresa que actualmente son comercializados en el mercado local mediante otros distribuidores. La principal ventaja competivita del producto que se ofrecerá en los puntos de venta consiste en la frescura. Se ofrecerán bouquets de rosas rojas premium y regulares, las rosas premium tendrán un empaque especial. De igual forma se ofrecerán dos presentaciones para rosas de colores premium y regulares. Se ofrecerán también las rosas premium tanto de color como rojas, en forma individual. Los ramos de rosas serán complementados con gypsophilia. Se venderán también ramos de claveles con gypsophilias, en presentación roja y de color. Se ofrecerán ramos de Gerbera de distintos colores, sin ningún verde complementario. Los ramos variados incluirán, rosas, rosas miniatura, claveles, claveles miniatura, astromerias, margaritas, violetas, gerbera, limonium, gypsophilia, statice, solidago y hypericum. Los ramos variados, tendrán distintas composiciones y sus precios aumentarán de acuerdo a las flores que los compongan.

Dado que el estudio de preferencias del público, mostró una clara preferencia por las rosas, este será el producto del cual se ofrecerán mayores cantidades. De igual forma, para temporadas especiales como San Valentín, se comercializarán de mayor forma los ramos de rosas rojas y se decrementará la oferta de otros productos.

3.6 Analisis DOFA

S - Unico en su género - Permite a la empresa accesar

directamente al consumidor final

- Bajos costos debido a que se omite la cadena importador-mayorista- minorista

O

- Mercado inexplorado - Altos rendimientos - Consumidores espontaneos - Complemento a compras en

fechas especiales - Posicionamiento como unico

distribuidor de este tipo en el Mercado local

- Productos complementarios

W

- Solo tendrá distribución dentro del centro comercial, se pierde mercado de domicilios

- Imposibilidad de ofrecer servicios para matrimonies y funerales

T

- El centro comercial no es percibido por el consumidor como lugar de compra de flores

- Las floristerias cercanas ofrecen servicio de domicilio.

3.7 Estrategia e implementación

Sabana planea concentrarse en suministrar un producto de alta calidad y de fácil acceso al comprador espontaneo dentro de los centros comerciales, con un excelente servicio.

Los puntos de venta iniciarán operaciones mediante la inclusión de un nuevo manager a la ya existente oficina de Sabana Montreal; éste manager estará a cargo de forma exclusiva de la operación de los cuatro puntos de venta. Por su parte, cada punto de venta contará con 2 vendedores fijos, cada uno de los cuales trabajará tiempo parcial,

por 5 horas diarias, 4 dias a la semana, esto, con el fin de reducir los costos en beneficios, así como de mantener los puntos de venta atendidos de forma constante durante la operaciones diarias, de 10 am a 6 pm. Adicionalmente se contará con 3 empleados rotativos, que cubrirán los días libres de los empleados fijos de cada punto de venta.

El primer año de operación marcará la pauta para el futuro desempeño del proyecto, posicionará a los puntos de venta como únicos en su clase en la ciudad, y será la base para impulsar el desarrollo de nuevos puntos de distribución a lo largo de mas centros comerciales en la ciudad.

3.7.1 Locaciones A pesar de que el estudio de percepción que se realizó no arrojó resultados positivos en cuanto a la aceptación del público hacia las floristerías en los centros comerciales, la presencia de estas y su buen desempeño en los mismos, confirman que el producto es de tipo espontaneo entre los consumidores y que el productro constituirá un complemento para las compras habituales de los consumidores de los centros comerciales, adicionalmente, el concepto es nuevo en el área, y se espera quye se desarrolle de la misma forma que se desarrolló anteriormente el concepto de los puntos florales dentro de los grandes supermercados de cadena como Loblaws y Costco, donde se ha llevado a cabo la distribución de flores por cerca de seis años, durante los cuales el consumidor ha incorporado las flores a sus compras y se ha establecido el concepto del supermercado como un sitio de adquisición de flores. De las locaciones que se estudiaron se escogieron 3 para el inicio del desarrollo del proyecto: - Galleries d’Anjou - Place Vertú - Complexe des Ailes Tan solo un 38% de los encuestados en Galleries d’Anjou mostraron aceptación ante el concepto de un punto de venta floral en el centro comercial, sin embargo, esta locación fue incluida en el proyecto, ya que es un importante centro de comercio en el Este de la isla, atrayendo gran cantidad de público ubicado en la región, es

frecuentado entre semana en su mayoría por amas de casa, las cuales contituyen los mayores compradores de flores, adicionalmente consta con amplios espacios en los cuales resultaría propicia la ubicación de un kiosko floral. En Place Vertu por su parte, un 35.29% de los encuestados mostraron aceptación al concepto de kioskos florales en el centro comercial. Este centro, es un punto mayor de comercio en la zona Norte de la isla y es frecuentado en su mayoría por amas de casa y retirados durante la semana, mientras que en el fin de semana constituye un centro familiar de compras, a pesar de ya existe una floristeria dentro del centro comercial, éste es bastante amplio y permite que se ubique un kiosko floral a una distacia prudente de la floristería ya existente y cercano a sitios mas concurridos dentro del centro comercial como la plazoleta de comidas. Complexe des Ailes fue el centro comercial en el cual se observó mayor aceptación pública para la compra de flores, con una respuesta positiva de 51.7% de los encuestados. Este centro comercial se encuentra ubicado en una zona altamente comercial, cuenta con acceso a la estación de metro de McGill, una de las mas concurridas, debido a su locación central y proximidad al centro de negocios de la ciudad, este y otros centros comerciales del sector diariamente son concurrido por miles de personas en su ruta a sus sitios de trabajo y constituyen una conveniente locación de compras para quienes se movilizan en el área. Entre los centros comerciales de la zona se escogió Complexe des Ailes, ya que cuenta con una espaciosa locación donde se puede ubicar uno de los puntos de venta, adicionalemte constituye uno de los centros mas atractivos de la zona. Los tres centros comerciales escogidos pertenecen a la compañía Cambridge Ivanhoe, lo cual resulta conveniente para los rendimientos del negocio, ya que se espera poder negociar precios favorables por el espacio en estas locaciones como parte de un paquete para Sabana que sería extendido a medida que la operación se expanda. A pesar de que en el estudio no se incluyó el centro comercial Pointe Claire, este pertenece también a Cambridge Ivanhoe y se encuentra ubicado en la zona Occidental de la isla de Montreal y es uno de los mayores centros de comercio de la zona, se ubicará también un punto de venta en esta locación con el fin de abarcar la Zona Oeste a la vez que se puede incluir en el paquete a ser negociado para la renta de espacios en los diferentes centros de la compañía Cambridge Ivanhoe.

3.7.2 Estrategia de precios Los productos se venderán al precio estandar al cual se venden las flores de la misma calidad en el mercado. Las proyecciones financieras a continuación se basan en los siguientes costos unitarios del producto. Estos costos reflejan los precios individuales para cantidades determinadas, a los cuales Sabana comercializa su producto a compradores que ordenan la misma cantidad de flores cada semana para 2004:

Tabla 7: Precios de venta , Marzo 2004 TIPO DE FLOR Cantidad/caja Precio Unitario Precio caja Claveles Rojo solido 300 0.34 102.00 Variado 400 0.23 92.00 Mini, variado 250 0.34 85.00 Rosas Regular roja (60 cm) 200 0.63 126.00 Roja Premium (70 cm) 150 0.78 117.00 Sabana Gold 150 1.10 165.00 Color premium (70 cm) 150 0.80 120.00 Color regular (60 cm) 200 0.75 150.00 Pequeña, variado 200 0.70 140.00 Pequeña, especial 200 0.75 150.00 Otras Flores Astromeria variada 160 0.48 76.80 Astromeria color solido 160 0.52 83.20 Violetas 30 1.75 52.50 Margaritas 30 0.29 8.70 Gerbera 150 1.20 180.00 Fillers* Limonium 20 6.25 125.00 Statice 20 4.25 85.00 Solidago 20 5.25 105.00 Hypericum 20 0.75 15.00 Gypsophilia 18 5.50 99.00 * Cantidad en ramos /caja

Fuente: Price list, standing prices for Montreal Aug. 03- Aug. 04, Sabana Farms

A continuación se presentan los precios a los cuales se comercializarán los bouquets, de acuerdo a los precios actuales del mercado local en productos de calidad y especificaciones similares (Todos los precios son presentados en Dolares Canadienses): Docena Rosas rojas premium: $ 35.00 Docena Rosas rojas regulares: $ 20.00 Rosas rojas regulares, unitario: $ 3.00 Rosas rojas premium, unitario: $ 4.00 Docena rosas color premium: $ 40.00 Docena rosas color regulares: $ 20.00 Docena Claveles surtidos: $ 15.00 Docena claveles rojos: $ 15.00 Ramo Gerbera $ 30.00 Ramo variado: $ 25.00- $ 55.00 Los precios subieran en 35% para San valentin y dia de la madre, mientras que para Navidad tendrán un aumento del 20%

3.7.3 Estrategia de ventas Los puntos de venta se encontrarán en las zonas mas transcurridas de los centros comerciales, con el fin de captar la atención del público. Dentro de los centros comerciales escogidos para el desarrollo del proyecto, el producto estará dirigido de forma especifica a mujeres entre 25 y 45 años con ingresos medio altos, que constituyen los mayores compradores de flores. Se ofrecerá un especial semanal del 15% de descuento en los productos que tengan mejor precio de compra en la semana, adicionalmente se tendrán precios rebajados de lanzamiento para bouquets. Dado el alcance del proyecto, y el enfoque específico de Sabana de mantener operación solo dentro de los centros comerciales, la

publicidad será limitada a avisos promocionales en el centro, en los que se destaquen las rebajas semanales, asi como las fechas especiales como San Valentín.

3.7.4 Proyecciones de ventas

Las proyecciones de ventas presentadas a continuación, muestran el desempeño esperado de la operación, en forma mensual durante el año 2005 en los 4 puntos de venta a ser implementados, posteriormente se proyectan las ventas anuales durante los 5 años iniciales del proyecto, asumiendo la inauguración de 2 nuevos kioskos en el inicio del segundo año de ventas y una séptima locación para el inicio del cuarto año. Las proyecciones presentadas se basan en los datos históricos de ventas de sabana Farms Montreal, según los cuales las ventas anuales de flores estan constituidas en un 20% por la temporada de San Valentín, 15% por el día de la Madre, y en un 8% por las fiestas navideñas. Durante el resto del año las ventas permanecen estables y tienen un leve pico durante el verano; de igual forma, como se indicó anteriormente, los precios de venta al público se incrementarán durante las fechas con mayor movimiento.

$0.00

$50,000.00

$100,000.00

$150,000.00

Jan-05 Feb-05 M ar-05 Apr-05 M ay-05 Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05

Ventas

$0.00

$200,000.00

$400,000.00

$600,000.00

$800,000.00

$1,000,000.00

$1,200,000.00

$1,400,000.00

1 2 3 4 5

Ventas Anuales

Ventas Anuales

3.8 Estructura organizacional Actualmente Sabana farms Montreal funciona como una división de Sabana farms Canada, con sede en Mississauga Ontario, y se encuentra a cargo del general manager de la compañía. La operación de sabana Montreal cuenta en el momento con 3 personas que se encargan de la comerzialización y distribución del producto de Sabana en la ciudad. Adicional al personal con el que ya cuenta Sabana en sus oficinas de Montreal, es necesaria la contratación de un nuevo manager que se encargue del manejo de los puntos de venta. De igual forma, se requieren vendedores para cada una de las locaciones, las cuales se abriran al público de 10 a.m. a 6 p.m.. Con el fin de mantener un bajo costo en nomina, a la vez que se mantienen los puntos de venta atendidos, en cada punto de venta se contará con 2 empleados fijos, cada uno de los cuales trabajará medio tiempo, 5 horas al dia. Con el fin de que los vendedores cuenten con 2 dias libres a la semana, se tendrá adicionalmente a 3 empleados que rotarán en los distintos puntos de venta para cubrir los días libres de los empleados fijos de cada punto de venta.

La estructura de la operación será la siguiente:

3.9 Planeacion financiera

3.9.1 Supuestos generales Con el fin de realizar las proyecciones financieras se asumirán las tasas actuales de interes para negocios, asi como las tasas corporativas vigentes del 2004 al 2006 en la provincia de Quebec. Tasa de interes bancaria para negocios: 3.75% Tasa corporativa federal: 22.12% Tasa corporativa provincial (Quebec): 8.9% Tasa de impuestos corporativa aplicable: 31.02%

General manager Sabana farms Canada

Sabana Farms Mississauga

Manager SabanaMontreal

Manager Puntos de venta Montreal

Comercialización Distribución

Punto de venta 1

Punto de venta 3

Punto de venta 2

Punto de venta 4

Adicionalmente se asumieron precios de adquisición del producto con leves fluctuaciones a lo largo del año, con excepción de los meses de Febrero, Mayo y Diciembre, en los cuales, debido a la alta demanda del producto se da un considerable aumento en los precios.

3.9.2 Proyección de estados financieros A continuación se presenta la proyección de los estados financieros de la operación en 3 escenarios, un escenario esperado, uno optimista y uno pesismista. Los estados se presentan de forma mensual durante el primer año y anual durante los primeros 5 años de operación de los puntos de venta. Los estados del escenario esperado reflejan el comportamiento mensual para el primer año de operación de los 4 puntos de venta iniciales, bajo los supuestos expuestos anteriormente. Se presenta tambien una proyección de los estados financieros anuales de los kioskos, asumiendo la inauguración de 2 puntos de venta al inicio del segundo año de operación y uno mas al inicio del cuarto año. Cabe resaltar que en los estados en el escenario pesimista, los 2 puntos de venta que se espera abrir en el segundo año en los escenarios esperado y optimistas, son pospuestos para el tercer año debido a la falta de recursos suficientes para su implementación al final del primer año de operación. Los estados proyectados para el primer año fueron producidos de forma mensual, debido a las constantes fluctuaciones de precios del producto, asi como a las distintas temporadas que diferencian los ciclos de ventas, estos fueron la base de las proyecciones anuales y se basan en estimaciones de costos de equipos, suplementos y productos a la fecha, con ajustes anuales por inflación entre el 2 y 3%.

3.9.2.1 Perdidas y Ganancias Escenario esperado (Mensual 2005):

Perdidas y Ganancias (Mensual)

Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05 May-05 Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05Ventas $38,880.00 $136,080.00 $39,657.60 $39,261.02 $90,720.00 $39,653.63 $40,129.48 $39,928.83 $39,249.36 $38,817.62 $39,249.36 $54,432.00Costo mercancia vendida $12,658.71 $44,305.47 $12,911.88 $12,782.76 $29,536.98 $12,910.59 $13,065.52 $13,000.19 $12,778.96 $12,638.40 $12,778.96 $17,722.19Utilidad bruta $26,221.29 $91,774.53 $26,745.72 $26,478.26 $61,183.02 $26,743.05 $27,063.96 $26,928.64 $26,470.40 $26,179.22 $26,470.40 $36,709.81Utilidad bruta % 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44%

Nomina $17,732.00 $16,996.00 $18,164.00 $17,732.00 $18,164.00 $17,732.00 $18,164.00 $18,164.00 $17,732.00 $18,164.00 $17,732.00 $18,164.00Gastos operación camioneta $90.58 $120.77 $90.58 $90.58 $105.67 $90.58 $263.08 $90.58 $90.58 $90.58 $90.58 $105.67Suministros puntos de venta $276.00 $276.00 $148.00 $196.00 $276.00 $148.00 $224.00 $148.00 $148.00 $196.00 $148.00 $276.00Beneficios manager $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15Depreciacion $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78Equipo en lease $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00Renta $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00Otros $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00Gastos operativos $26,780.51 $26,074.70 $27,084.51 $26,700.51 $27,227.60 $26,652.51 $27,333.01 $27,084.51 $26,652.51 $27,132.51 $26,652.51 $27,227.60Utilidad Operacional -$559.22 $65,699.83 -$338.79 -$222.25 $33,955.42 $90.53 -$269.05 -$155.87 -$182.12 -$953.29 -$182.12 $9,482.21Utilidad Operacional % -1.44% 48.28% -0.85% -0.57% 37.43% 0.23% -0.67% -0.39% -0.46% -2.46% -0.46% 17.42%

Gastos financieros $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50Utilidad neta -$696.72 $65,562.33 -$476.29 -$359.75 $33,817.92 -$46.97 -$406.55 -$293.37 -$319.62 -$1,090.79 -$319.62 $9,344.71Utilidad neta % -1.79% 48.18% -1.20% -0.92% 37.28% -0.12% -1.01% -0.73% -0.81% -2.81% -0.81% 17.17%

Impuestos $0.00 $20,337.43 $0.00 $0.00 $10,490.32 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $2,898.73Utilidad Neta Final -$696.72 $45,224.89 -$476.29 -$359.75 $23,327.60 -$46.97 -$406.55 -$293.37 -$319.62 -$1,090.79 -$319.62 $6,445.98Utilidad Neta Final% -1.79% 33.23% -1.20% -0.92% 25.71% -0.12% -1.01% -0.73% -0.81% -2.81% -0.81% 11.84%

Escenario pesimista (Mensual 2005):

Perdidas y Ganancias (Mensual)

Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05 May-05 Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05Ventas $33,436.80 $117,028.80 $34,105.54 $33,764.48 $78,019.20 $34,102.13 $34,511.35 $34,338.79 $33,754.45 $33,383.15 $33,754.45 $46,811.52Costo mercancia vendida $10,886.49 $38,102.70 $11,104.22 $10,993.17 $25,401.80 $11,103.11 $11,236.34 $11,180.16 $10,989.91 $10,869.02 $10,989.91 $15,241.08Utilidad bruta $22,550.31 $78,926.10 $23,001.32 $22,771.31 $52,617.40 $22,999.02 $23,275.01 $23,158.63 $22,764.54 $22,514.13 $22,764.54 $31,570.44Utilidad bruta % 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44%

Nomina $17,732.00 $16,996.00 $18,164.00 $17,732.00 $18,164.00 $17,732.00 $18,164.00 $18,164.00 $17,732.00 $18,164.00 $17,732.00 $18,164.00Gastos operación camioneta $90.58 $120.77 $90.58 $90.58 $105.67 $90.58 $263.08 $90.58 $90.58 $90.58 $90.58 $105.67Suministros puntos de venta $276.00 $276.00 $148.00 $196.00 $276.00 $148.00 $224.00 $148.00 $148.00 $196.00 $148.00 $276.00Beneficios manager $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15Depreciacion $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78Equipo en lease $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00Renta $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00Otros $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00Gastos operativos $26,780.51 $26,074.70 $27,084.51 $26,700.51 $27,227.60 $26,652.51 $27,333.01 $27,084.51 $26,652.51 $27,132.51 $26,652.51 $27,227.60Utilidad Operacional -$4,230.20 $52,851.39 -$4,083.19 -$3,929.21 $25,389.79 -$3,653.49 -$4,058.01 -$3,925.88 -$3,887.97 -$4,618.38 -$3,887.97 $4,342.83Utilidad Operacional % -12.65% 45.16% -11.97% -11.64% 32.54% -10.71% -11.76% -11.43% -11.52% -13.83% -11.52% 9.28%

Gastos financieros $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50Utilidad neta -$4,367.70 $52,713.89 -$4,220.69 -$4,066.71 $25,252.29 -$3,790.99 -$4,195.51 -$4,063.38 -$4,025.47 -$4,755.88 -$4,025.47 $4,205.33Utilidad neta % -13.06% 45.04% -12.38% -12.04% 32.37% -11.12% -12.16% -11.83% -11.93% -14.25% -11.93% 8.98%

Impuestos $0.00 $16,351.85 $0.00 $0.00 $7,833.26 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $1,304.49Utilidad Neta Final -$4,367.70 $36,362.04 -$4,220.69 -$4,066.71 $17,419.03 -$3,790.99 -$4,195.51 -$4,063.38 -$4,025.47 -$4,755.88 -$4,025.47 $2,900.84Utilidad Neta Final% -13.06% 31.07% -12.38% -12.04% 22.33% -11.12% -12.16% -11.83% -11.93% -14.25% -11.93% 6.20%

Escenario optimista (Mensual 2005):

Perdidas y Ganancias (Mensual 2005)

Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05 May-05 Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05 Ventas $51,016.00 $195,561.33 $51,616.00 $52,516.00 $140,294.00 $59,518.67 $63,770.00 $55,267.33 $51,016.00 $51,616.00 $51,016.00 $74,143.25Costo mercancia vendida $16,610.00 $63,671.67 $16,791.44 $17,063.60 $45,677.50 $19,378.33 $20,762.50 $17,994.17 $16,610.00 $16,791.00 $16,610.00 $24,139.87Utilidad bruta $34,406.00 $131,889.67 $34,824.56 $35,452.40 $94,616.50 $40,140.33 $43,007.50 $37,273.17 $34,406.00 $34,825.00 $34,406.00 $50,003.39Utilidad bruta % 67.44% 67.44% 67.47% 67.51% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.44% 67.47% 67.44% 67.44% Nomina $17,732.00 $16,996.00 $18,164.00 $17,732.00 $18,164.00 $17,732.00 $18,164.00 $18,164.00 $17,732.00 $18,164.00 $17,732.00 $18,164.00Gastos operación camioneta $90.58 $120.77 $90.58 $90.58 $105.67 $90.58 $263.08 $90.58 $90.58 $90.58 $90.58 $105.67Suministros puntos de venta $276.00 $276.00 $148.00 $196.00 $276.00 $148.00 $224.00 $148.00 $148.00 $196.00 $148.00 $276.00Beneficios manager $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15 $209.15Depreciacion $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78 $652.78Equipo en lease $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00 $700.00Renta $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00 $6,800.00Otros $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00 $320.00Gastos operativos $26,780.51 $26,074.70 $27,084.51 $26,700.51 $27,227.60 $26,652.51 $27,333.01 $27,084.51 $26,652.51 $27,132.51 $26,652.51 $27,227.60Utilidad Operacional $7,625.49 $105,814.96 $7,740.05 $8,751.89 $67,388.90 $13,487.82 $15,674.49 $10,188.65 $7,753.49 $7,692.49 $7,753.49 $22,775.78Utilidad Operacional % 14.95% 54.11% 15.00% 16.67% 48.03% 22.66% 24.58% 18.44% 15.20% 14.90% 15.20% 30.72% Gastos financieros $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50 $137.50Utilidad neta $7,487.99 $105,677.46 $7,602.55 $8,614.39 $67,251.40 $13,350.32 $15,536.99 $10,051.15 $7,615.99 $7,554.99 $7,615.99 $22,638.28Utilidad neta % 14.68% 54.04% 14.73% 16.40% 47.94% 22.43% 24.36% 18.19% 14.93% 14.64% 14.93% 30.53% Impuestos $2,322.77 $32,781.15 $2,358.31 $2,672.18 $20,861.38 $4,141.27 $4,819.57 $3,117.87 $2,362.48 $2,343.56 $2,362.48 $7,022.40Utilidad Neta Final $5,165.21 $72,896.31 $5,244.24 $5,942.20 $46,390.01 $9,209.05 $10,717.41 $6,933.29 $5,253.51 $5,211.43 $5,253.51 $15,615.89Utilidad Neta Final% 10.12% 37.28% 10.16% 11.32% 33.07% 15.47% 16.81% 12.54% 10.30% 10.10% 10.30% 21.06%

Escenario esperado (Anual 2005-2009) :

$0.00$200,000.00$400,000.00$600,000.00$800,000.00

$1,000,000.00$1,200,000.00$1,400,000.00

1 2 3 4 5

VentasUtilidad brutaUtilidad OperacionalUtilidad netaUtilidad Neta Final

Perdidas y Ganancias (Anual)

2005 2006 2007 2008 2009Ventas $636,058.90 $985,891.30 $1,031,045.12 $1,253,922.71 $1,316,618.84Costo mercancia vendida $207,090.60 $341,216.98 $358,277.83 $435,904.69 $455,520.40Utilidad bruta $428,968.30 $644,674.32 $672,767.29 $818,018.02 $861,098.44Utilidad bruta % 67.44% 65.39% 65.25% 65.24% 65.40%

Nomina $214,640.00 $290,960.00 $299,688.80 $349,636.93 $367,118.78Gastos operación camioneta $1,319.83 $2,244.01 $2,311.33 $2,831.38 $3,029.57Suministros puntos de venta $2,460.00 $3,676.00 $3,731.14 $4,570.65 $4,707.77Beneficios manager $2,509.84 $2,509.84 $2,635.33 $2,714.39 $2,755.11Depreciacion $7,833.36 $11,867.54 $11,867.54 $14,050.36 $14,050.36Equipo en lease $8,400.00 $8,400.00 $8,400.00 $8,400.00 $8,400.00Renta $81,600.00 $122,400.00 $122,400.00 $148,920.00 $151,898.40Otros $3,840.00 $5,760.00 $5,875.20 $6,854.40 $7,128.58Gastos operativos $322,603.03 $447,817.39 $456,909.34 $537,978.11 $559,088.57Utilidad Operacional $106,365.27 $196,856.93 $215,857.95 $280,039.91 $302,009.88Utilidad Operacional % 16.72% 19.97% 20.94% 22.33% 22.94%

Gastos financieros $1,650.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Utilidad neta $104,715.27 $196,856.93 $215,857.95 $280,039.91 $302,009.88Utilidad neta % 16.46% 19.97% 20.94% 22.33% 22.94%

Impuestos $33,726.48 $61,065.02 $66,959.14 $86,868.38 $93,683.46Utilidad Neta Final $70,988.79 $135,791.91 $148,898.82 $193,171.53 $208,326.41Utilidad Neta Final% 11.16% 13.77% 14.44% 15.41% 15.82%

Escenario pesimista (Anual 2005-2009):


2005 2006 2007 2008 2009Ventas $547,010.66 $579,229.58 $886,684.65 $1,078,356.31 $1,132,274.13Costo mercancia vendida $178,097.92 $200,471.36 $210,494.93 $256,102.16 $267,626.76Utilidad bruta $368,912.74 $378,758.23 $676,189.72 $822,254.15 $864,647.37Utilidad bruta % 67.44% 65.39% 76.26% 76.25% 76.36%




Escenario optimista (Anual 2005-2009):


2005 2006 2007 2008 2009Ventas $897,350.59 $1,358,668.30 $1,433,136.31 $1,743,649.17 $1,830,831.63Costo mercancia vendida $292,100.07 $494,950.93 $519,698.48 $632,299.82 $660,753.31Utilidad bruta $605,250.51 $863,717.37 $913,437.83 $1,111,349.36 $1,170,078.32Utilidad bruta % 67.45% 63.57% 63.74% 63.74% 63.91%




3.9.2.2 Flujo de Caja Escenario esperado (Mensual 2005):

Flujo de caja (Mensual)

Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05 May-05 Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05Ventas $38,880.00 $136,080.00 $39,657.60 $39,261.02 $90,720.00 $39,653.63 $40,129.48 $39,928.83 $39,249.36 $38,817.62 $39,249.36 $54,432.00Cobro de cuentas por cobrar -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Subtotal efectivo por operación $38,880.00 $136,080.00 $39,657.60 $39,261.02 $90,720.00 $39,653.63 $40,129.48 $39,928.83 $39,249.36 $38,817.62 $39,249.36 $54,432.00

Nuevos prestamos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Otras nuevas obligaciones -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Nuevos prestamos a largo plazo -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Venta de activos corrientes -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Venta de activos fijos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Nuevas inversiones -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Subtotal efectivo recivido $38,880.00 $136,080.00 $39,657.60 $39,261.02 $90,720.00 $39,653.63 $40,129.48 $39,928.83 $39,249.36 $38,817.62 $39,249.36 $54,432.00

GastosGastos en efectivo 686.58$ 716.77$ 558.58$ 606.58$ 701.67$ 558.58$ 807.08$ 558.58$ 558.58$ 606.58$ 558.58$ 701.67$ pago de mercancia 3,164.68$ 20,570.40$ 36,457.07$ 12,879.60$ 16,971.32$ 25,380.38$ 12,949.32$ 13,049.18$ 12,944.88$ 12,743.82$ 12,673.54$ 14,014.77$ Gastos en nomina 17,941.15$ 17,205.15$ 18,373.15$ 17,941.15$ 18,373.15$ 17,941.15$ 18,373.15$ 18,373.15$ 17,941.15$ 18,373.15$ 17,941.15$ 18,373.15$ Pago de rentas 7,500.00$ 7,500.00$ 7,500.00$ 7,500.00$ 7,500.00$ 7,500.00$ 7,500.00$ 7,500.00$ 7,500.00$ 7,500.00$ 7,500.00$ 7,500.00$ Subtotal gastado en operaciones 29,292.41$ 45,992.32$ 62,888.81$ 38,927.33$ 43,546.14$ 51,380.12$ 39,629.55$ 39,480.92$ 38,944.62$ 39,223.55$ 38,673.27$ 40,589.59$

Gastos adicionalesImpuestos -$ 20,337.43$ -$ -$ 10,490.32$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 2,898.73$ Pago principal de prestamos 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ Intereses 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ Pago de prestamos a largo plazo -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Compra de nuevos activos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Compra de nuevos activos fijos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Dividendos -$ Subtotal gastos 33,096.58$ 70,133.92$ 66,692.98$ 42,731.50$ 57,840.63$ 55,184.29$ 43,433.72$ 43,285.09$ 42,748.79$ 43,027.72$ 42,477.44$ 47,292.49$

Flujo de caja neto 5,783.42$ 65,946.08$ (27,035.38)$ (3,470.48)$ 32,879.37$ (15,530.65)$ (3,304.25)$ (3,356.26)$ (3,499.43)$ (4,210.11)$ (3,228.08)$ 7,139.51$ Caja anterior 7,500.00$ 13,283.42$ 79,229.50$ 52,194.12$ 48,723.64$ 81,603.01$ 66,072.36$ 62,768.12$ 59,411.86$ 55,912.43$ 51,702.33$ 48,474.24$ Caja disponible 13,283.42$ 79,229.50$ 52,194.12$ 48,723.64$ 81,603.01$ 66,072.36$ 62,768.12$ 59,411.86$ 55,912.43$ 51,702.33$ 48,474.24$ 55,613.75$



Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05 May-05 Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05Ventas $33,436.80 $117,028.80 $34,105.54 $33,764.48 $78,019.20 $34,102.13 $34,511.35 $34,338.79 $33,754.45 $33,383.15 $33,754.45 $46,811.52Cobro de cuentas por cobrar -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Subtotal efectivo por operación $33,436.80 $117,028.80 $34,105.54 $33,764.48 $78,019.20 $34,102.13 $34,511.35 $34,338.79 $33,754.45 $33,383.15 $33,754.45 $46,811.52

Nuevos prestamos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Otras nuevas obligaciones -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Nuevos prestamos a largo plazo -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Venta de activos corrientes -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Venta de activos fijos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Nuevas inversiones -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Subtotal efectivo recivido $33,436.80 $117,028.80 $34,105.54 $33,764.48 $78,019.20 $34,102.13 $34,511.35 $34,338.79 $33,754.45 $33,383.15 $33,754.45 $46,811.52


Gastos adicionalesImpuestos -$ 16,351.85$ -$ -$ 7,833.26$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ 1,304.49$ Pago principal de prestamos 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ Intereses 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ Pago de prestamos a largo plazo -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Compra de nuevos activos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Compra de nuevos activos fijos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Dividendos -$ Subtotal gastos 32,653.53$ 63,268.48$ 61,588.99$ 40,928.36$ 52,807.59$ 51,631.03$ 41,620.82$ 41,458.20$ 40,936.50$ 41,243.59$ 40,703.15$ 43,736.19$

Flujo de caja neto 783.27$ 53,760.32$ (27,483.45)$ (7,163.88)$ 25,211.61$ (17,528.91)$ (7,109.47)$ (7,119.41)$ (7,182.05)$ (7,860.44)$ (6,948.70)$ 3,075.33$ Caja anterior 7,500.00$ 8,283.27$ 62,043.59$ 34,560.14$ 27,396.26$ 52,607.88$ 35,078.97$ 27,969.50$ 20,850.09$ 13,668.04$ 5,807.60$ (1,141.09)$ Caja disponible 8,283.27$ 62,043.59$ 34,560.14$ 27,396.26$ 52,607.88$ 35,078.97$ 27,969.50$ 20,850.09$ 13,668.04$ 5,807.60$ (1,141.09)$ 1,934.24$



Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05 May-05 Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05Ventas 51,016.00$ 195,561.33$ 51,616.00$ 52,516.00$ 140,294.00$ 59,518.67$ 63,770.00$ 55,267.33$ 51,016.00$ 51,616.00$ 51,016.00$ 74,143.25$ Cobro de cuentas por cobrar -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Subtotal efectivo por operación 51,016.00$ 195,561.33$ 51,616.00$ 52,516.00$ 140,294.00$ 59,518.67$ 63,770.00$ 55,267.33$ 51,016.00$ 51,616.00$ 51,016.00$ 74,143.25$

Nuevos prestamos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Otras nuevas obligaciones -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Nuevos prestamos a largo plazo -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Venta de activos corrientes -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Venta de activos fijos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Nuevas inversiones -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Subtotal efectivo recivido 51,016.00$ 195,561.33$ 51,616.00$ 52,516.00$ 140,294.00$ 59,518.67$ 63,770.00$ 55,267.33$ 51,016.00$ 51,616.00$ 51,016.00$ 74,143.25$


Gastos adicionalesImpuestos 2,322.77$ 32,781.15$ 2,358.31$ 2,672.18$ 20,861.38$ 4,141.27$ 4,819.57$ 3,117.87$ 2,362.48$ 2,343.56$ 2,362.48$ 7,022.40$ Pago principal de prestamos 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ 3,666.67$ Intereses 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ 137.50$ Pago de prestamos a largo plazo -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Compra de nuevos activos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Compra de nuevos activos fijos -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$ Dividendos -$ Subtotal gastos 36,407.18$ 90,382.66$ 84,545.82$ 49,383.57$ 75,457.45$ 73,047.88$ 55,028.35$ 53,424.19$ 49,814.51$ 49,282.71$ 48,912.13$ 55,893.86$

Flujo de caja neto 14,608.82$ 105,178.67$ (32,929.82)$ 3,132.43$ 64,836.55$ (13,529.21)$ 8,741.65$ 1,843.15$ 1,201.49$ 2,333.29$ 2,103.87$ 18,249.40$ Caja anterior 7,500.00$ 22,108.82$ 127,287.50$ 94,357.67$ 97,490.11$ 162,326.66$ 148,797.44$ 157,539.09$ 159,382.24$ 160,583.73$ 162,917.02$ 165,020.89$ Caja disponible 22,108.82$ 127,287.50$ 94,357.67$ 97,490.11$ 162,326.66$ 148,797.44$ 157,539.09$ 159,382.24$ 160,583.73$ 162,917.02$ 165,020.89$ 183,270.28$

Escenario esperado (Anual 2005-2009): Flujo de caja (Anual)

2005 2006 2007 2008 2009 Ventas $636,058.90 $985,891.30 $1,031,045.12 $1,253,922.71 $1,316,618.84 Cobro de cuentas por cobrar $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Subtotal efectivo por operación $636,058.90 $985,891.30 $1,031,045.12 $1,253,922.71 $1,316,618.84 $0.00 Nuevos prestamos $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

Otras nuevas obligaciones $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Nuevos prestamos a largo plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

Venta de activos corrientes $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Venta de activos fijos $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Nuevas inversiones $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

Subtotal efectivo recivido $636,058.90 $985,891.30 $1,031,045.12 $1,253,922.71 $1,316,618.84 $0.00 Gastos $0.00 Gastos en efectivo $7,619.83 $11,680.01 $11,917.67 $14,256.42 $14,865.91 pago de mercancia $193,798.96 $334,035.60 $357,254.18 $431,247.08 $454,343.46 Gastos en nomina $217,149.84 $293,469.84 $302,324.13 $352,351.33 $369,873.89 Pago de rentas $90,000.00 $130,800.00 $130,800.00 $157,320.00 $160,298.40 Subtotal gastado en operaciones $508,568.63 $769,985.45 $802,295.98 $955,174.83 $999,381.66 $0.00 Gastos adicionales $0.00 Impuestos $33,726.48 $61,065.02 $66,959.14 $86,868.38 $93,683.46 Pago principal de prestamos $44,000.04 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Intereses $1,650.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Pago de prestamos a largo plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

Compra de nuevos activos $0.00 Compra de nuevos activos fijos $0.00 $20,462.70 $0.00 $10,742.92 $0.00 Dividendos $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Subtotal gastos $587,945.15 $851,513.17 $869,255.11 $1,052,786.12 $1,093,065.13 $0.00 Flujo de caja neto $48,113.75 $134,378.13 $161,790.01 $201,136.59 $223,553.72 Caja anterior $7,500.00 $55,613.75 $189,991.88 $351,781.89 $552,918.48 Caja disponible $55,613.75 $189,991.88 $351,781.89 $552,918.48 $776,472.20

$0.00

$100,000.00$200,000.00

$300,000.00

$400,000.00$500,000.00

$600,000.00$700,000.00

$800,000.00

1 2 3 4 5

Flujo de caja neto

Caja disponible

Escenario pesimista (Anual 2005-2009): Flujo de caja (Anual)

2005 2006 2007 2008 2009 Ventas $547,010.66 $579,229.58 $886,684.65 $1,078,356.31 $1,132,274.13

Cobro de cuentas por cobrar $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Subtotal efectivo por operación $547,010.66 $579,229.58 $886,684.65 $1,078,356.31 $1,132,274.13 $0.00 Nuevos prestamos $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00



Subtotal efectivo recivido $547,010.66 $579,229.58 $886,684.65 $1,078,356.31 $1,132,274.13 $0.00 Gastos $0.00 Gastos en efectivo $7,619.83 $7,944.72 $11,917.67 $14,256.42 $14,865.91 pago de mercancia $166,667.11 $206,547.98 $209,893.51 $253,365.73 $266,935.28 Gastos en nomina $217,149.84 $221,442.64 $302,324.13 $352,351.33 $369,873.89 Pago de rentas $90,000.00 $90,000.00 $130,800.00 $157,320.00 $160,298.40

Subtotal gastado en operaciones $481,436.78 $525,935.34 $654,935.31 $777,293.48 $811,973.49 $0.00 Gastos adicionales $0.00 Impuestos $25,489.61 $15,986.93 $68,020.77 $88,182.43 $94,784.34

Pago principal de prestamos $44,000.04 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Intereses $1,650.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

Pago de prestamos a largo plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

Compra de nuevos activos $0.00

Compra de nuevos activos fijos $0.00 $0.00 $20,462.70 $10,742.92 $0.00 Dividendos $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Subtotal gastos $552,576.42 $541,922.27 $743,418.79 $876,218.82 $906,757.83 $0.00 Flujo de caja neto -$5,565.76 $37,307.31 $143,265.86 $202,137.49 $225,516.30 Caja anterior $7,500.00 $1,934.24 $39,241.55 $182,507.41 $384,644.90 Caja disponible $1,934.24 $39,241.55 $182,507.41 $384,644.90 $610,161.20

Escenario optimista (Anual 2005-2009): Flujo de caja (Annual 2005-2009)

2005 2006 2007 2008 2009 Ventas $897,350.59 $1,358,668.30 $1,433,136.31 $1,743,649.17 $1,830,831.63 Cobro de cuentas por cobrar $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Subtotal efectivo por operación $897,350.59 $1,358,668.30 $1,433,136.31 $1,743,649.17 $1,830,831.63 $0.00 Nuevos prestamos $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00



Subtotal efectivo recivido $897,350.59 $1,358,668.30 $1,433,136.31 $1,743,649.17 $1,830,831.63 $0.00 Gastos $0.00 Gastos en efectivo $7,619.83 $11,680.01 $11,917.67 $14,256.42 $14,865.91 pago de mercancia $273,995.17 $484,540.61 $517,031.79 $625,543.73 $659,046.10 Gastos en nomina $217,149.84 $293,469.84 $302,324.13 $352,351.33 $369,873.89 Pago de rentas $90,000.00 $130,800.00 $130,800.00 $157,320.00 $160,298.40 Subtotal gastado en operaciones $588,764.84 $920,490.46 $962,073.59 $1,149,471.48 $1,204,084.30 $0.00 Gastos adicionales $0.00 Impuestos $87,165.42 $129,048.62 $141,651.59 $178,573.32 $190,242.58 Pago principal de prestamos $44,000.04 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Intereses $1,650.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Pago de prestamos a largo plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

Compra de nuevos activos $0.00 Compra de nuevos activos fijos $0.00 $20,462.70 $0.00 $10,742.92 $0.00 Dividendos $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Subtotal gastos $721,580.30 $1,070,001.79 $1,103,725.17 $1,338,787.72 $1,394,326.88 Flujo de caja neto $175,770.28 $288,666.52 $329,411.13 $404,861.45 $436,504.75 Caja anterior $7,500.00 $183,270.28 $471,936.80 $801,347.93 $1,206,209.39 Caja disponible $183,270.28 $471,936.80 $801,347.93 $1,206,209.39 $1,642,714.13

3.9.2.3 Balance General Escenario esperado (Mensual 2005):

Balance general mensual proyectado (Mensual 2005)

Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05 May-05 Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05ActivosActivos corrientesCaja y Bancos $13,283.42 $79,229.50 $52,194.12 $48,723.64 $81,603.01 $66,072.36 $62,768.12 $59,411.86 $55,912.43 $51,702.33 $48,474.24 $55,613.75Inventario $11,076.37 $3,227.97 $3,195.69 $7,384.25 $3,227.65 $3,266.38 $3,250.05 $3,194.74 $3,159.60 $3,194.74 $4,430.55 $4,277.08Total Activos corrientes $24,359.79 $82,457.47 $55,389.81 $56,107.89 $84,830.66 $69,338.74 $66,018.16 $62,606.60 $59,072.03 $54,897.07 $52,904.79 $59,890.83

Activos fijosEquipo $39,733.40 $39,733.40 $39,733.40 $39,733.40 $39,733.40 $39,733.40 $39,733.40 $39,733.40 $39,733.40 $39,733.40 $39,733.40 $39,733.40Depreciacion acumulada $652.78 $1,305.56 $1,958.34 $2,611.12 $3,263.90 $3,916.68 $4,569.46 $5,222.24 $5,875.02 $6,527.80 $7,180.58 $7,833.36Total Activos fijos $39,080.62 $38,427.84 $37,775.06 $37,122.28 $36,469.50 $35,816.72 $35,163.94 $34,511.16 $33,858.38 $33,205.60 $32,552.82 $31,900.04Total Activos $63,440.41 $120,885.31 $93,164.87 $93,230.17 $121,300.16 $105,155.46 $101,182.10 $97,117.76 $92,930.41 $88,102.67 $85,457.61 $91,790.87

PasivosPasivos corrientesCuentas por pagar $20,570.40 $15,917.92 $4,197.86 $4,265.90 $11,419.38 $4,844.58 $5,190.63 $4,498.54 $4,152.50 $4,197.75 $4,152.50 $6,034.97prestamo a corto plazo $40,333.33 $36,666.67 $33,000.00 $29,333.33 $25,666.67 $22,000.00 $18,333.33 $14,666.67 $11,000.00 $7,333.33 $3,666.67 $0.00Total pasivos corrientes $60,903.73 $52,584.58 $37,197.86 $33,599.23 $37,086.04 $26,844.58 $23,523.96 $19,165.21 $15,152.50 $11,531.08 $7,819.17 $6,034.97

Pasivos a largo plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00

PatrimonioCapital pagado $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40Ganancias retenidas ($8,020.00) $11,822.43 $45,189.90 $48,737.28 $49,633.12 $67,104.45 $66,811.30 $66,992.52 $66,844.13 $66,408.97 $66,704.66 $68,056.52Ganancias -$696.72 $45,224.89 -$476.29 -$359.75 $23,327.60 -$46.97 -$406.55 -$293.37 -$319.62 -$1,090.79 -$319.62 $6,445.98Total patrimonio $2,536.68 $68,300.72 $55,967.01 $59,630.93 $84,214.12 $78,310.88 $77,658.14 $77,952.55 $77,777.91 $76,571.58 $77,638.45 $85,755.90

Total pasivos + patrimonio $63,440.41 $120,885.31 $93,164.87 $93,230.17 $121,300.16 $105,155.46 $101,182.10 $97,117.76 $92,930.41 $88,102.67 $85,457.61 $91,790.87



Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05 May-05 Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05ActivosActivos corrientesCaja y Bancos $8,283.27 $62,043.59 $34,560.14 $27,396.26 $52,607.88 $35,078.97 $27,969.50 $20,850.09 $13,668.04 $5,807.60 -$1,141.09 $1,934.24Inventario $9,525.68 $2,776.05 $2,748.29 $6,350.45 $2,775.78 $2,809.09 $2,795.04 $2,747.48 $2,717.25 $2,747.48 $3,810.27 $4,277.08Total Activos corrientes $17,808.95 $64,819.64 $37,308.43 $33,746.71 $55,383.65 $37,888.05 $30,764.54 $23,597.57 $16,385.30 $8,555.08 $2,669.18 $6,211.31




PatrimonioCapital pagado $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40Ganancias retenidas ($8,020.00) $3,047.46 $30,852.93 $30,083.07 $26,094.68 $39,397.79 $35,346.63 $31,753.50 $27,863.25 $23,732.08 $20,174.90 $17,922.14Ganancias -$4,367.70 $36,362.04 -$4,220.69 -$4,066.71 $17,419.03 -$3,790.99 -$4,195.51 -$4,063.38 -$4,025.47 -$4,755.88 -$4,025.47 $2,900.84Total patrimonio -$1,134.30 $50,662.90 $37,885.63 $37,269.76 $54,767.11 $46,860.19 $42,404.52 $38,943.52 $35,091.18 $30,229.59 $27,402.83 $32,076.38




Jan-05 Feb-05 Mar-05 Apr-05 May-05 Jun-05 Jul-05 Aug-05 Sep-05 Oct-05 Nov-05 Dec-05ActivosActivos corrientesCaja y Bancos $22,108.82 $127,287.50 $94,357.67 $97,490.11 $162,326.66 $148,797.44 $157,539.09 $159,382.24 $160,583.73 $162,917.02 $165,020.89 $183,270.28Inventario $15,917.92 $4,197.86 $4,265.90 $11,419.38 $4,844.58 $5,190.63 $4,498.54 $4,152.50 $4,197.75 $4,152.50 $6,034.97 $4,277.08Total Activos corrientes $38,026.74 $131,485.36 $98,623.57 $108,909.48 $167,171.24 $153,988.07 $162,037.63 $163,534.74 $164,781.48 $167,069.52 $171,055.85 $187,547.36




PatrimonioCapital pagado $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40Ganancias retenidas ($8,020.00) $33,178.90 $82,703.14 $95,236.93 $108,911.28 $142,497.75 $151,706.80 $160,694.00 $166,980.45 $172,279.21 $179,282.60 $186,543.14Ganancias $5,165.21 $72,896.31 $5,244.24 $5,942.20 $46,390.01 $9,209.05 $10,717.41 $6,933.29 $5,253.51 $5,211.43 $5,253.51 $15,615.89Total patrimonio $8,398.61 $117,328.61 $99,200.77 $112,432.53 $166,554.70 $162,960.20 $173,677.61 $178,880.69 $183,487.36 $188,744.04 $195,789.51 $213,412.43


Escenario esperado (Anual 2005-2009): Balance general mensual proyectado (Anual 2005)

2005 2006 2007 2008 2009 Activos Activos corrientes Caja y Bancos $55,613.75 $189,991.88 $351,781.89 $552,918.48 $776,472.20Inventario $4,277.08 $5,118.25 $5,374.17 $6,538.57 $6,832.81Total Activos corrientes $59,890.83 $195,110.14 $357,156.06 $559,457.05 $783,305.00 Activos fijos Equipo $39,733.40 $60,196.10 $60,196.10 $70,939.02 $70,939.02Depreciacion acumulada $7,833.36 $19,700.90 $31,568.44 $45,618.81 $59,669.17Total Activos fijos $31,900.04 $40,495.20 $28,627.66 $25,320.21 $11,269.85Total Activos $91,790.87 $235,605.34 $385,783.72 $584,777.26 $794,574.85 Pasivos Pasivos corrientes Cuentas por pagar $6,034.97 $17,543.69 $25,847.19 $28,035.24 $32,987.09prestamo a corto plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Total pasivos corrientes $6,034.97 $17,543.69 $25,847.19 $28,035.24 $32,987.09 Pasivos a largo plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Patrimonio Capital pagado $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40Ganancias retenidas $3,513.71 $71,016.33 $199,784.32 $352,317.09 $542,007.95Ganancias $70,988.79 $135,791.91 $148,898.82 $193,171.53 $208,326.41Total patrimonio $85,755.90 $218,061.65 $359,936.53 $556,742.02 $761,587.76 Total pasivos + patrimonio $91,790.87 $235,605.34 $385,783.72 $584,777.26 $794,574.85

Escenario pesimista (Anual 2005-2009): Balance general mensual proyectado (Anual 2005)

2005 2006 2007 2008 2009 Activos Activos corrientes Caja y Bancos $1,934.24 $39,241.55 $182,507.41 $384,644.90 $610,161.20Inventario $4,277.08 $3,007.07 $3,157.42 $3,841.53 $4,014.40Total Activos corrientes $6,211.31 $42,248.62 $185,664.83 $388,486.43 $614,175.60 Activos fijos Equipo $39,733.40 $39,733.40 $60,196.10 $70,939.02 $70,939.02Depreciacion acumulada $7,833.36 $15,666.72 $27,534.26 $41,584.62 $55,634.99Total Activos fijos $31,900.04 $24,066.68 $32,661.84 $29,354.39 $15,304.03Total Activos $38,111.35 $66,315.30 $218,326.67 $417,840.83 $629,479.63 Pasivos Pasivos corrientes Cuentas por pagar $6,034.97 $13,692.95 $15,185.71 $16,471.23 $19,380.53prestamo a corto plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00Total pasivos corrientes $6,034.97 $13,692.95 $15,185.71 $16,471.23 $19,380.53 Pasivos a largo plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Patrimonio Capital pagado $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40Ganancias retenidas $1,652.88 $5,818.38 $40,627.96 $194,022.59 $388,071.24Ganancias $19,170.10 $35,550.57 $151,259.61 $196,093.61 $210,774.46Total patrimonio $32,076.38 $52,622.35 $203,140.97 $401,369.60 $610,099.10 Total pasivos + patrimonio $38,111.35 $66,315.30 $218,326.67 $417,840.83 $629,479.63

Escenario optimista (Anual 2005-2009): Balance general mensual proyectado (Anual 2005-2009)

2005 2006 2007 2008 2009 Activos Activos corrientes Caja y Bancos $183,270.28 $471,936.80 $801,347.93 $1,206,209.39 $1,642,714.13 Inventario $4,277.08 $7,424.26 $7,795.48 $9,484.50 $9,911.30 Total Activos corrientes $187,547.36 $479,361.06 $809,143.41 $1,215,693.88 $1,652,625.43 Activos fijos Equipo $39,733.40 $60,196.10 $60,196.10 $70,939.02 $70,939.02 Depreciacion acumulada $7,833.36 $19,700.90 $31,568.44 $45,618.81 $59,669.17 Total Activos fijos $31,900.04 $40,495.20 $28,627.66 $25,320.21 $11,269.85 Total Activos $219,447.40 $519,856.27 $837,771.07 $1,241,014.10 $1,663,895.28 Pasivos Pasivos corrientes Cuentas por pagar $6,034.97 $24,950.27 $37,492.53 $40,666.41 $47,849.29 prestamo a corto plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Total pasivos corrientes $6,034.97 $24,950.27 $37,492.53 $40,666.41 $47,849.29 Pasivos a largo plazo $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 $0.00 Patrimonio Capital pagado $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 $11,253.40 Ganancias retenidas $8,326.97 $196,764.79 $474,111.79 $793,582.81 $1,183,331.86 Ganancias $193,832.06 $286,887.81 $314,913.35 $395,511.48 $421,460.73 Total patrimonio $213,412.43 $494,906.00 $800,278.54 $1,200,347.69 $1,616,045.99 Total pasivos + patrimonio $219,447.40 $519,856.27 $837,771.07 $1,241,014.10 $1,663,895.28

3.9.3 Radios6 2005 2006 2007 2008 2009 Crecimiento de ventas 0.00% 55.00% 4.58% 21.62% 5.00% Porcentaje de activos totales Inventario 4.66% 2.17% 1.39% 1.12% 0.86% Total Activos corrientes 65.25% 82.81% 92.58% 95.67% 98.58% Activos fijos 34.75% 17.19% 7.42% 4.33% 1.42% Pasivos corrientes 6.57% 7.45% 6.70% 4.79% 4.15% Pasivos a largo plazo 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% 0.00% Total Pasivos 6.57% 7.45% 6.70% 4.79% 4.15% Valor Neto 93.43% 92.55% 93.30% 95.21% 95.85% Porcentaje de ventas Margen bruto 67.44% 65.39% 65.25% 65.24% 65.40% Gastos administrativos 50.72% 45.42% 44.32% 42.90% 42.46%

Ganancias antes de intereses e impuestos 16.72% 19.97% 20.94% 22.33% 22.94% Principales Radios Radios de rentabilidad Margen en ganancias brutas 67.44% 65.39% 65.25% 65.24% 65.40% Margen en ganancias operacionales 16.72% 19.97% 20.94% 22.33% 22.94% Ganancias netas 11.16% 13.77% 14.44% 15.41% 15.82% Retorno en ventas totales 77.34% 57.64% 38.60% 33.03% 26.22% Retorno en patrimonio 82.78% 62.27% 41.37% 34.70% 27.35% Radios de liquidez Corriente 992.40% 1112.14% 1381.80% 1995.55% 2374.58% Prueba acida 921.53% 1082.96% 1361.01% 1972.23% 2353.87% Inventario a capital neto de trabajo 7.94% 2.88% 1.62% 1.23% 0.91% Radios de apalancamiento Deuda a patrimonio 7.04% 8.05% 7.18% 5.04% 4.33% Radios de actividad Facturación de activos fijos 1993.91% 2434.59% 3601.57% 4952.26% 11682.67% Facturación de activos 692.94% 418.45% 267.26% 214.43% 165.70%

6 Los radios presentadoes estan basados en el escenario esperado

4. Conclusiones Durante el desarrollo de este estudio se estableció que Sabana iniciará operaciones con 4 puntos de venta, ubicados en los centros comerciales Complexe des Ailes, Place Vertu, Galleries d’Anjou y Pointe Claire en la isla de Montreal. Los puntos de venta distribuirán flores de forma exclusiva, los bouquets serán manufacturados en la finca en Colombia y se incluirán en las importaciones convencionales de Sabana, a pesar de que al inicio del estudio la empresa consideró la posibilidad de manufacturar los bouquets de forma local en su sede en Montreal, se desarrolló un empaque en la finca en Colombia que permite transportar los ramos sin afectar la frescura y apariencia de las flores, adicionalmente es una opción mas rentable ya que esto representa un significativo ahorro en el costo de mano de obra y de empaques. Las proyecciones financieras muestran que los puntos de Sabana prometen ser rentables. Los costos iniciales son moderados, y a pesar de que la operación será iniciada en mayor parte mediante financiación por medio de deuda, se espera que los márgenes arrojados por las ventas del producto permitan mantener el proyecto libre de deuda a partir del segundo año de operación. A pesar de que la operación inicial contará con poco efectivo, el crecimiento sostenido en las ventas, permitirá obtener solidas bases financieras de forma ligera. El flujo de caja neto solo será negativo en los meses que proceden a fechas como San Valentín y el día de la madre donde se registran las mayores ventas del año, sin embargo, la operación de los puntos de venta permitirá que se mantengan balances positivos de efectivo disponible durante estos meses. De acuerdo a las cifras proyectadas, habrá una continua acumulación de efectivo y activos, a la vez que las cuentas por pagar se mantienen estables y no es necesario incurrir en nuevas inyecciones de capital,

esto, resultará para el final del quinto año de operación en un valor neto del proyecto superior a $ 700.000. El crecimiento de ventas se mantiene constante, con un aproximado de 5% anual por punto de venta, con la adición de los nuevos kioskos en el segundo y cuarto año de operación se alcanzarán ventas de $1.31 millones para 2009, es decir, 106% mas que en el primer año de operación, arrojando un 15.82% de utilidad neta final sobre ventas. Los radios finacieros muestran durante el primer año como al iniciar las operaciones en el primer mes el 89% de los activos se sostienen mediante deuda, y registra un incremento notable del valor del partimonio en razon de los activos, para un total de 95% que se sostine hasta el quinto año de operación con leves bajas en el segundo y cuarto año, cuando se introducen nuevos puntos de venta. Los margenes brutos se mantiene constantes a través de la operación alrededor del 65%, permitiendo una fácil cobertura de los gastos administrativos, tributarios y financieros. Los margenes de ganacias operacionales se mantienen con leves incrementos anuales, registrando un 22.94% al término de 2009. Estos aumentos se registran en proporción al incremento en ganancias netas, que para el final de este mismo término se fija en 16%. Los decrementos en los retornos en activos totales y patrimonio muestran como a pesar del crecimiento de los margenes netos, se registra un mayor incremento en la acumulación de valor neto del proyecto. Es decir que a pesar de registrar un aumento de 193.4% en ganancias netas en los 5 años de vida proyectados del proyecto, se ve un mayor aumento en el patrimonio y los activos totales, que durante este mismo término registran un crecimiento del 788% y 765.6% respectivamente. Los radios de liquidez muestran el proyecto en capacidad de cubrir sus obligaciones con facilidad, asi como el capital de trabajo no esta comprometido en inventario, sin embargo, esto se debe a que los niveles de inventario que se manejan se mantienen de forma semanal ya que el producto es perecedero. Los flujos de caja muestran que con una inversión inicial de $54.905, 90 al término de los 5 años proyectados el proyecto ofrece una tasa interna de retorno del 148%.

REFERENCIAS

[1] Max Wideman. Cost Control of Capital Project. Cap 7

[2] Paul W. Beamish. Strategic Management. Cap 2 y 3

[3] Chan Park & Kenneth Porteous. Contemporary Engineering

Economics. Cap 6

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PLANEACION DE OPERACIÓN MINORISTA EN CENTROS …