Embed Size (px)
Citation preview
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES
NO GUBERNAMENTALES DEL ÁREA RURAL DEL
MUNICIPIO DE SOLOLÁ”
TESIS
Jeremías Mendoza Choy
Carné 99013126
Quetzaltenango, octubre de 2013
Campus de Quetzaltenango
Universidad Rafael Landívar
Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales
Campus de Quetzaltenango
“PLANEACIÓN ESTRATÉGICA EN LAS ORGANIZACIONES
NO GUBERNAMENTALES DEL ÁREA RURAL DEL
MUNICIPIO DE SOLOLÁ”
TESIS
Presentada a Coordinación de Facultad de
Ciencias Económicas y Empresariales
Por:
Jeremías Mendoza Choy
Previo a conferirle en el grado académico de:
Licenciado
El título de
Administrador de Empresas
Quetzaltenango, octubre de 2013
Autoridades de la Universidad Rafael Landívar
del Campus Central
Rector Padre Rolando Enrique Alvarado S. J.
Vicerrectora Académica Doctora Lucrecia Méndez de Penedo
Vicerrector de Investigación y
Proyección Social Padre Carlos Cabarrús Pellecer S. J.
Vicerrector de Integración Universitaria Padre Eduardo Valdés Barría S. J.
Vicerrector Administrativo Licenciado Ariel Rivera Irias
Secretaría General Licenciada Fabiola Padilla de Lorenzana
Autoridades Facultad de Ciencias Económica y Empresariales
Campus Central
Decana MGTR. Ligia García
Vicedecana MGTR. Silvana Zimeri Velásquez
Secretario MGTR. Gerson Tobar Piril
Director Economía MGTR. David Nicholas Virzi
Directora Administración de Empresas MGTR. Gloria Esperanza Zarazúa
Directora Contaduría Pública y Auditoría MGTR. Claudia Castro de Martínez
Directora de Mercadotecnia y Publicidad MGTR. Ana María Micheo
Director Administración de Hoteles
y Restaurantes MGTR. Raúl Palma
Directora de Sedes Regionales MGTR. Rosemary Méndez de Herrera
Directora de Maestrías CCEE MGTR. Lilia De La Sierra
Miembros del Consejo
Campus de Quetzaltenango
Director de Campus Arquitecto Manrique Sáenz Calderón
Subdirector de Integración
Universitaria Msc. P. José María Ferrero Muñiz S. J.
Subdirector de Gestión General Msc. P. Mynor Rodolfo Pinto Solís S. J.
Coordinador Académico Ingeniero Jorge Derik Lima Par
Coordinador Administrativo MBA. Alberto Axt Rodríguez
Asesor
Licenciado Carlos Antonio Yax
Miembros Terna Evaluadora
Msc. Vilma Elizabeth Tello Calderón
Licenciada Thelma Carolina Felix Rodríguez
Licenciado Carlos Humberto Ixquiac Bautista
Agradecimientos
A Dios:
Por ser mi fuente de toda sabiduría, por concederme la vida y la oportunidad de conseguir mis
metas.
A mis padres:
Por inculcarme los valores y deseos de superación, que han sido pilares para el logro de mis
objetivos.
A mi esposa: Adela de Mendoza.
Por todo el amor brindado y apoyo incondicional, para poder culminar con mi carrera.
A mis hijos: Guiselle, Alejandro y Jeremy
Son mi inspiración para luchar cada día y conseguir mis ideales.
A la Licenciada: Manuela García Pu
Sin su experiencia y apoyo no lo hubiera logrado.
A mi asesor: Licenciado Carlos Antonio Yax
Por creer en el proyecto y apoyarme en todo momento durante este proceso.
A los miembros de la terna evaluadora:
Por sus consejos y su elemental retroalimentación.
Índice
Pág.
Introducción ............................................................................................................................ 1
I. Marco de referencia ................................................................................................. 2
1.1 Marco contextual ........................................................................................................ 2
1.2 Marco teórico ............................................................................................................. 8
1.2.1 Planeación estratégica ................................................................................................ 8
a) Construcción de la visión y la misión de la ONG ...................................................... 13
Visión ......................................................................................................................... 14
Misión ........................................................................................................................ 17
b) Valores ....................................................................................................................... 21
c) Matriz FODA ............................................................................................................. 22
Oportunidades y amenazas externas ......................................................................... 23
Fortalezas .................................................................................................................. 24
Debilidades ................................................................................................................. 24
Análisis FODA ........................................................................................................... 25
Etapa del análisis FODA con matriz de doble entrada .............................................. 26
d) Objetivos .................................................................................................................... 27
Dos tipos de reglas ..................................................................................................... 28
e) Objetivos a largo plazo ............................................................................................. 31
Elaboración de los objetivos estratégicos ................................................................. 33
Criterios para su formulación .................................................................................... 34
Diseño de estrategias y tácticas ................................................................................. 34
f) Unidad de análisis ..................................................................................................... 35
1.2.2 Organización no gubernamental ................................................................................ 36
a) Programas y proyectos .............................................................................................. 38
II. Planteamiento del problema ................................................................................... 40
2.1 Objetivos .................................................................................................................... 41
2.1.1 Objetivo general ......................................................................................................... 41
2.1.2 Objetivos específicos ................................................................................................. 41
2.2 Variable de estudio ..................................................................................................... 41
a) Definición conceptual ................................................................................................ 41
b) Definición operacional ............................................................................................... 42
2.3 Alcances y limitaciones ............................................................................................. 42
2.3.1 Alcances ..................................................................................................................... 42
2.3.2 Limitaciones ............................................................................................................... 42
2.4 Aporte ......................................................................................................................... 42
III. Método ....................................................................................................................... 44
3.1 Sujetos ........................................................................................................................ 44
3.2 Población y/o muestra ................................................................................................ 44
3.3 Instrumento ................................................................................................................ 45
3.4 Procedimientos ........................................................................................................... 45
3.5 Diseño ........................................................................................................................ 47
IV. Presentación de resultados ...................................................................................... 48
V. Análisis e interpretación de resultados .................................................................. 109
VI. Conclusiones ............................................................................................................. 118
VII. Recomendaciones ..................................................................................................... 119
VIII. Bibliografía ............................................................................................................... 120
Anexos
Anexo No. 01 Propuesta ........................................................................................................ 122
Anexo No. 02 Cronograma de actividades ............................................................................ 174
Anexo No. 03 Presupuesto general de implementación ........................................................ 176
Anexo No. 04 FODA institucional y matriz de doble entrada de las 3 ONG´s ..................... 181
Anexo No. 05 Organigrama de ONG`s del área rural del municipio de Sololá .................... 187
Anexo No. 06 Operacionalización de la hipótesis ................................................................. 188
Anexo No. 07 Boletas de encuestas ....................................................................................... 191
Anexo No. 08 Copia inscripción de las organizaciones en el registro civil .......................... 197
Anexo No. 09 Ubicación de las organizaciones no gubernamentales ................................... 200
Resumen
El presente documento es resultado de la inquietud de conocer algunas de las razones, las ONG´s
con proyectos de desarrollo integral establecidos en el área rural del municipio de Sololá, en el
transcurrir de los años no han demostrado el impacto en las comunidades de cobertura, según la
visión de los fundadores.
Para tal proceso se recurre a diseñarlo en base a la investigación descriptiva, acudiendo a
antecedentes bibliográficos mediante revistas, periódicos de circulación a nivel nacional, internet,
tesis, y varios libros de diferentes autores, para el sustento de la redacción y los resultados según
el tema “Planeación estratégica en las organizaciones no gubernamentales del área rural del
municipio de Sololá”.
Este estudio tuvo como objetivo identificar el conocimiento que poseen sobre la estructura de la
planeación estratégica, en las ONG´s del área rural del municipio de Sololá. Para contar con la
opinión al respecto, fue necesaria la elaboración de tres tipos de boletas dirigidas a integrantes de
la junta directiva, directores y coordinadores de proyectos de las tres organizaciones no
gubernamentales sujetos de estudio, cada pregunta fue diseñada para obtener información de la
organización y de las agencias de cooperaciones.
Analizando los resultados obtenidos, se evidenció que las organizaciones no cuentan con una
planeación estratégica, razón por la que la propuesta se direcciona a proporcionarles una guía
para la elaboración del plan a largo plazo. De tal manera cuenten con un rumbo a seguir,
realizando los esfuerzos para el logro de sus objetivos.
1
Introducción
Nuestro país, es un lugar rico en variedades climáticos, recursos naturales y además cuenta con
una población hacendosa y creativa. Pese a ello, existen muchas desigualdades, provocando una
economía volcada, favoreciendo a algunos grupos dominantes, siendo el altiplano guatemalteco
la expresión más agravada de esta situación.
Este ambiente ha generado en el tiempo la creación y el impulso de las ONG´s en Guatemala,
siendo su objetivo el cooperar con programas de desarrollo y capacitación, priorizando a familias
ubicadas en zonas pobres, abordando temas vinculados con la biodiversidad. Actualmente estas
organizaciones que existen en el área rural del municipio de Sololá, están pasando por etapas
difíciles las cuales se pueden mencionar, escasez de socios activos, disminución de recursos del
Estado y de la cooperación internacional, aunado a esto los cambios que ocurren en el mundo
globalizado, exigen que toda organización tengan capacidad de adaptación e innovación
constante.
De lo anterior, nació el interés por realizar el presente estudio y llegar a comprender las causas de
estas realidades. Posiblemente no se cuenta con un plan estratégico bien definido y la falta de
participación de los miembros quienes deben intervenir directamente en su estructuración.
Se pretende que con un plan estratégico elaborado por el grupo guía de cada organización,
colabore de manera significativa a contrarrestar estos problemas, y que éste, dirija el camino para
los próximos años.
En la presente investigación se detallan conceptos de la planeación estratégica y su importancia
en las organizaciones, además se relatan de forma sugestiva los establecimientos de las primeras
ONG´s en el país, en el Altiplano guatemalteco y en el sur occidente, donde está situada la ciudad
del paisaje, Sololá, nuestra área geográfica de estudio.
2
I. Marco de referencia
1.1 Marco contextual
Sololá, se derivaría del vocablo Tz’olojhá o Tz’olojya’, que en Kiché, Kaqchikel y Tzutuhil,
significa “agua de sauce”; ha’ o Ya’ significa agua y Tz’ol o Tz’oloj que significa sauco o
sauce. En el año 1,540 fue fundada la ciudad de Sololá la que fue denominada Asunción de
Nuestra Señora de Tecpán Atitlán y también fue conocida con los nombres de Tzolha’, Asunción
Sololá y Sololá.
El municipio de Sololá está situado a 140 kms. de la ciudad capital, al occidente del país, en el
departamento del mismo nombre. Cuenta con una superficie de 94 kms2, equivale al 8.86% del
total del departamento. Su altitud varía entre los 1,562 metros y los 2,550 metros sobre el nivel
del mar. En relación a sus colindancias, al norte está el municipio de Totonicapán, departamento
de Totonicapán, el municipio de Chichicastenango, departamento de El Quiché. Al este el
municipio de Concepción y Panajachel. Al sur el lago de Atitlán. Al oeste, los municipios de
Santa Cruz La Laguna, San José Chacayá y Nahualá.
El municipio de Sololá cuenta con un casco urbano con la categoría de ciudad, 3 centros poblados
ubicados en la periferia urbana, y en el área rural 4 aldeas y 9 cantones. Las temperaturas
promedio se encuentran entre los 12 y los 18°c, siendo un poco más cálidas las tierras bajas de
San Jorge La Laguna, a orillas del Lago de Atitlán. Por ser cabecera departamental, Sololá cuenta
con oficinas de la casi totalidad de ministerios y otras dependencias estatales con presencia en el
interior de la República.
Por otra parte, el municipio de Sololá cuenta con la presencia de cuatro organismos
internacionales de apoyo al desarrollo, cuyas sedes se localizan en la cabecera: la Agencia
Española de Cooperación Internacional de Desarrollo –AECID- a través de su proyecto de
Fortalecimiento Municipal y Desarrollo Humano Integral; la Cooperativa Americana de Remesas
al Exterior –CARE- a través de sus proyectos de educación en salud, medio ambiente, niñez,
nutrición y seguridad alimentaria; la Agencia estadounidense para el Desarrollo Internacional –
AID- mediante su programa de Salud Materna y Neonatal.
3
Por otra parte están presentes en el Municipio de Sololá, cuatro entidades de servicios
financieros: 6 bancos (G&T Continental, Banrural, BAM, Bantrab, Banco Azteca, Banco de
Antigua) y varias Cooperativas de Ahorro y Crédito.
El municipio en mención cuenta con extensa presencia de instituciones religiosas. La religión
católica cuenta con una iglesia y parroquia en la cabecera municipal, así como una iglesia en cada
uno de los nueve cantones y cuatro aldeas. En cuanto a la religión evangélica existe por lo menos
una iglesia de esta naturaleza en cada comunidad rural y varias en el casco urbano. En éste se
encuentran también dos iglesias mormonas, pertenecientes a la Iglesia de Jesucristo de los Santos
de los Últimos Días.
Según datos del Centro de Salud, el área rural del municipio de Sololá en el año 2,000, había
41,865 habitantes. Sumado a ello los datos del casco urbano, según censo de 1,998 la población
era de 6,436, ascendiendo al total de 48,201 habitantes, del cual el 49% lo constituye la población
femenina y el 51% son hombres.
Además, Sololá es uno de los municipios del país con más proporción de población indígena: un
85% del total de habitantes pertenece al grupo maya cakchiquel, el 5% al maya kiché y el 10%
restante pertenece al grupo no indígena. La población rural es también ampliamente mayoritaria,
ya que representa el 79% del total.
Los autores consiguientes dan sus apreciaciones sobre la planeación estratégica en organizaciones
no gubernamentales, describiendo así:
Méndez, M. (2005).En su tesis, planeación estratégica en organizaciones no gubernamentales que
desarrollan proyectos sociales en los municipios de Guatemala y Mixco, con este estudio se
pretende determinar qué elementos de la planeación estratégica utilizan estas ONG´s, debido a
que estas organizaciones cuentan con una inadecuada planificación de actividades, incorrecto
establecimiento y aprovechamiento de recursos para el desarrollo de los proyectos sociales, lo
cual hace que tenga una incidencia mayor al no tener en cuenta factores externos que afectaran el
rumbo a largo plazo. Concluye en esta investigación que las las ONG´s objeto de estudio carecen
de un proceso de planeación estratégica completo, cubriendo sólo aquellos elementos de la
4
planeación que consideran importantes, como la definición de misión, visión, objetivos y
lineamientos estratégicos básicos. Es importante destacar que otro elemento operativo, son las
normas y políticas que no son más que reglamentos internos de trabajo. Por lo que se recomienda
que estas ONG´scuenten con una guía práctica para la elaboración del proceso de planeación
estratégica.
Jáuregui, L. (2005).En su tesis, planeación estratégica en cooperativas agrícolas del departamento
de Sacatepéquez, Guatemala, con el fin de determinar la manera de integrar la planeación
estratégica en dichas cooperativas, ya que carecen de un plan a largo plazo y únicamente
programan los productos que van a comercializar por un periodo determinado, esto les ocasiona
dificultades de visualización y proyección en un par de años. Según los resultados de la
investigación, concluye que estas cooperativas utilizan una planeación a corto plazo (tiempo
menor a 1 año) no respondiendo a las necesidades de toma de decisiones futuras, los directivos no
comparten la misma visión y misión por lo que recomienda definir una visión que sea amplia,
razonable y congruente con los valores que rigen en toda la cooperativa.
Tello, E. (2009). Planeación estratégica una herramienta para lograr productividad en las
empresas hoteleras de 3 y 4 estrellas de la ciudad de Huehuetenango, planteando como objetivo
fue: Determinar la utilización en dichas empresas hoteleras, la planeación estratégica, como
herramienta para el logro del incremento en la productividad, obteniendo los resultados que
resaltan en un 67% de hoteles que no utilizan la planeación estratégica dentro de su organización
y a la vez los gerentes desconocen de esta herramienta administrativa, por lo anterior el personal
administrativo de estas empresas no han recibido capacitaciones para aumentar la productividad.
Por ello se recomienda elaborar y aplicar la guía de planeación estratégica propuesta en base al
estudio realizado y a la vez crear un plan de capacitación permanente tanto para los trabajadores
de nuevo ingreso, como también para los trabajadores que ya laboran en la empresa, con el fin de
dar a conocer lo formulado y propuesto por la gerencia. Finalizando con su propuesta la de
implementar una guía de planeación estratégica para dichos hoteles de Huehuetenango.
Mariscal C. en la revista PYME número070725 julio-2 2007. Menciona que la gran mayoría de
las empresas en el mundo realizan planeación estratégica, estando muy satisfechas con los
resultados de la misma. Interesante las estadísticas que presenta sobre una encuesta efectuada en
el 2005 por Bain&Co., una prestigiada firma de consultoría mundial, el 79% de las 960 empresas
5
encuestadas realizan procesos de planeación estratégica y califican su nivel de satisfacción con
los resultados del proceso con 4.14 de 5 puntos máximos. La planeación estratégica resultó en la
encuesta ser la herramienta gerencial de más uso entre las empresas y también con la que
obtuvieron mayor satisfacción por sus resultados. También menciona que en la encuesta el 11%
de las grandes empresas y el 26% de las pequeñas no la usan. Entonces se hace la siguiente
pregunta, ¿Cuál es el beneficio de utilizarla?. Aunque estos dependen de cada empresa, el
escritor lo resume de la siguiente manera: Sentido de urgencia en los puntos clave del negocio,
mayor control de los resultados de la empresa, alineamiento de la organización, credibilidad en la
capacidad de la dirección, priorización de esfuerzos, medición de resultados, congruencia en el
comportamiento de la empresa y seguridad. Finaliza con afirmar que la planeación estratégica no
es la solución a todos los males de una empresa. Es una herramienta de clase mundial que tiene
un propósito y lo cumple muy satisfactoriamente si se utiliza cuando y como es requerido.
Fernández, J en la sección económicas de Prensa Libre de 18/07/05, comenta sobre la planeación
estratégica en las franquicias, donde muchos empresarios y propietarios de negocios piensan que
el primer paso para franquiciar su negocio es la firma de un contrato. Pero realmente el primer
paso, se define como planeamiento estratégico y estructura del programa de franquicias. Antes de
siquiera pensar en cómo redactar el contrato de franquicia, se tendrá que haber decidido todas y
cada una de las particularidades de la franquicia. Es decir, haber determinado qué hacer, qué no
hacer, cuándo hacerlo y cuándo no hacerlo, cuánto cuesta lo que se ha pensado hacer, la
organización que necesita para lograr los objetivos y cómo prevenir cada una de las
circunstancias que se presentarán en el camino, para evitar decisiones apresuradas, que parecen
muy hábiles al momento de tomarlas, pero que, frecuentemente, acaban con su negocio en el
mediano plazo si no se han planeado adecuadamente.
En un programa de franquicias de verdadera clase mundial, un abogado es responsable de
proteger las decisiones de negocios a través de la creación del contrato, pero este documento es
resultado de la guía del plan estratégico en donde se establecen los aspectos críticos del negocio y
como éste, marca al futuro sistema.
Concluye en que esas decisiones no son legales, son de estrategia de negocios, y esta debe ser la
base.
6
Camacho, J. (2004).En su tesis, propuesta de un modelo de planeación estratégica del sector textil
artesanal de la asociación gremial guatemalteca de artesanos, cuyo propósito es, diseñar un
modelo de planeación estratégica para lograr que el desarrollo de las actividades de
comercialización de la asociación sea realizada de forma ordenada, aumentando su participación
en el mercado con objetivos claros según los resultados que esperan. En una entrevista realizada a
la presidenta de esta asociación, señala que necesitan establecer y definir su visión, visión y
realizar una planificación general, consiente sobre la importancia de estos aspectos para lograr
encauzarse a otras oportunidades de mercados. Según resultados obtenidos Camacho puntualiza
que, para que la asociación logre sus objetivos, deberá contar dentro de su planeación estratégica,
un plan de mercadeo para controlar las actividades variables de la mercadotecnia. El modelo de
planeación estratégica finalmente propuesta, se adecua a las actividades propiamente de los
artesanos que conforman dicha asociación, ayudándoles a descubrir esa pericia y las grandes
oportunidades de mercado que existen en Antigua Guatemala, área eminentemente turística.
Guillen, M. (2008) en su tesis, planeación estratégica para una librería Católica, su intención para
este estudio es determinar la forma en que se lleva a cabo el proceso de planeación estratégica en
dicha librería, cabe resaltar que existen tres tiendas, con sus estructuras organizacionales bien
definidas. De la investigación de campo, determino que esta empresa cuenta con el tamaño y las
características adecuadas para definir un proceso de planeación estratégica formal, pero la
realidad es que no se lleva a cabo dicho proceso ya que las estrategias que rigen su rumbo son
definidas según el criterio del gerente; producto de esta situación, no han logrado alcanzar los
objetivos de expansión y automatización que pretenden a corto plazo.
Méndez, M. (2005).En su tesis, planeación estratégica en organizaciones no gubernamentales –
ONG’s- que desarrollan proyectos sociales en los municipios de Guatemala y Mixco. Cuyo
objetivo es el determinar qué elementos de la planeación estratégica utilizan las organizaciones
no lucrativas -ONG’s- que ejecutan proyectos de desarrollo social. Según los resultados se
determinó que estas organizaciones carecen de un proceso de planeación estratégica completo,
cubriendo sólo aquellos elementos de la planeación que consideran importantes, como la
definición de misión, visión, objetivos y lineamientos estratégicos básicos. En este proceso
inconcluso únicamente se involucran los directivos y ejecutores de proyectos, no así el personal
clave, para contribuir a este proceso tan elemental y sentirse comprometidos al cumplimiento de
7
las metas y objetivos a trazarse. De esa manera la Sra. Méndez propone un formato para
facilitarles la elaboración y evaluaciones de proceso de planeación estratégica.
Miranda, C. (2001).En su tesis, la importancia de la planeación estratégica en el mejoramiento
del proceso de exportación de las empresas exportadoras de productos alimenticios, debido a que
el contacto y la relación comercial es con empresas extranjeras, de manera que es necesario el
agenciamiento de otras capacidades para el acoplamiento a la cultura organizacional de las
empresas exportadoras y sobrevivir en la competencia existente en este mundo globalizado.
Según los resultados obtenidos refleja que dentro de las empresas guatemaltecas que se dedican a
la exportación de productos alimenticios, el tema de la planeación estratégica está empezando a
hacerse cada vez más estudiado y aplicado en su gran mayoría, pues, a pesar de que en muchas
empresas no se utilice bajo ese nombre, todas están conscientes de la necesidad de ésta y de los
múltiples beneficios que puede traer, por lo que han empezado a planear actividades ejecutables
en el futuro. Por lo anterior la Sra. Miranda, propone un modelo de un proceso de exportación
con actividades que inducirán a una planeación estratégica.
Sánchez, C. (2008).En su libro “Situación de la planeación estratégica en España”. Debido a que
el mercado ha evolucionado y la planificación estratégica ya no es sólo una disciplina limitada a
las agencias de publicidad, se pretende ver, si esa evolución se da actualmente y hacia qué tipo de
empresas se están dirigiendo ahora los planificadores. Los resultados presentados son: 1) Tener
más datos sobre el consumidor y sobre el anunciante. Actualmente cuentan con mucha
información al respecto pero que está desordenada. 2) Una relación más fluida con los
anunciantes, las agencias de medios y el departamento de creatividad, y que se observa cómo la
colaboración es indispensable para una comunicación comercial eficaz puesto, que, además del
grado de competencia que indican, aseveran que si la relación mejorara, su trabajo también lo
haría. Y 3) Relacionado con su gestión opinan que necesitan más independencia y más capacidad
de decisión.
Por ser un país desarrollado Sánchez concluye en su libro, que es evidente la necesidad de seguir
avanzando, tanto en la investigación teórica como en el desarrollo de modelos de gestión del
conocimiento y en el análisis a fondo de la planificación estratégica.
8
1.2 Marco teórico
1.2.1 Planeación Estratégica
García, A. (2004).En su libro, planificación y desarrollo de proyectos sociales y educativos,
describe que el origen y naturaleza de la planeación, es una actividad natural y peculiar del
hombre como ser racional, que considera necesario prever el futuro y organizar su acción de
acuerdo con sus previsiones, por lo que la planeación es tan antigua como el hombre mismo.
Algunos, sin embargo han llegado a pensar que la planeación constituye un patrimonio propio o
exclusivo del hombre moderno, del hombre del siglo XX que está ya por terminar y que, por
consiguiente, terminara con él. Se refieren seguramente a los planes quinquenales de los países
socialistas, caracterizados por un estilo de planeación altamente centralizado y burocrático, pero,
en realidad, de acuerdo con la experiencia histórica de la humanidad, la planeación ha sido tan
necesaria en los sistemas socialistas como en los capitalistas.
Quizá una de las diferencias más notables entre la planeación que hacía el hombre en el horizonte
primitivo y la que ahora realiza el hombre moderno, consista en que el primero tenía que pagar
un precio muy alto por sus errores de planeación, que a veces implicaba la vida misma, mientras
que en el mundo moderno es posible observar que muchos funcionarios, ejecutivos y
responsables del desarrollo de planes, programas y proyectos, fallan una y otra vez en el logro de
sus objetivos y metas.
Por otra parte, las grandes obras de la antigüedad, como las pirámides de Egipto, las ciudades
griegas, los grandes centros ceremoniales de Teotihuacan, Cholula, Tula, las ciudades de
Alejandría, Pompeya e Itálica, los puentes, acueductos, anfiteatros, vías y murallas de los
romanos, fueron todos obra de la planificación, del diseño intencionado y de la organización
social.
La planeación estratégica entonces no es un sistema único para la aplicación en toda
organización, pero si es una herramienta útil para las mismas.
9
Álvarez, M. (2006).En su libro, Manual de planeación estratégica, dice quela planeación
estratégica es el proceso que realiza generalmente el equipo directivo para diseñar e implantar el
plan estratégico que le permitirá enfrentar con éxito el cambio organizacional.
Siempre que la planeación se utilice para redefinir y mejorar la forma de dirigir el negocio,
empresa, organización, planear será tan importante como realizar las acciones cotidianas.
La planeación incrementa significativamente la posibilidad de que gran parte de las actividades y
recursos de la organización sean transformadas en utilidades para el negocio, disminuyendo
también con ella el nivel de vulnerabilidad. La no planeación conduce al desorden y al
desperdicio organizacional.
Propósitos generales de un plan estratégico:
Contar con una metodología práctica que le permita a la organización formular y redefinir
periódicamente objetivos y estrategias de negocio.
Orientar los esfuerzos de la organización hacia la consolidación de su visión, su misión, sus
objetivos y su posición competitiva.
Desarrollar los objetivos específicos de cada área de especialidad (mercadotecnia, ventas,
producción, etc.) congruentes con la visión y misión del negocio.
Desarrollar los planes de mejora que aceleren el nivel de evolución competitiva de la
organización.
Garantizar mediante un seguimiento adecuado, el cumplimiento de objetivos.
Hablar de planeación estratégica implica hablar de un plan inteligente que le define a la
organización los principales pasos a seguir para garantizar su crecimiento y desarrollo
organizacional en los próximos años. Es decir, un plan estratégico es a la organización lo que el
ADN es a los seres vivos, le va diciendo oportunamente que hacer.
Gracias al plan estratégico una organización sabe de manera clara
Qué resultados debe alcanzar (Objetivos),
10
Cómo los va a alcanzar (Estrategias),
Qué actividades va a desarrollar a lo largo del período de la planeación (Programa de
trabajo),
Quién y cuándo se van a desarrollar dichas actividades (Responsables)
Por otro lado, Benavides J. (2004).En su libro, Administración, define que es el conjunto de
acciones en el presente que hace una institución con el objeto de lograr resultados a futuro, que le
permitirán una toma de decisiones de la mayor certidumbre posible, concluye exponiendo en que
siempre se debe planear buscando atender la solución de la problemática identificada.
El modelo o plan que integra las principales metas, políticas y cadenas de acciones de una
organización dentro de una totalidad que supone el conocimiento exacto y real de las fuerzas y
debilidades propias y de los competidores, los cambios en el ambiente y los movimientos de los
competidores inteligentes y de los que no lo son.
Niveles de la planificación:
Bobadilla P. y del Águila L. (2009). Planeación estratégica para ONG´s, La planificación
institucional se establece en tres niveles: La planeación estratégica, la planeación programática y
la planeación operativa como lo vemos en el siguiente cuadro:
Niveles de
planificación
¿Por qué y para qué sirve? ¿Cómo se hace?
Estratégica
Programática
Facilita la construcción de la visión, misión
institucional y la elaboración de objetivos
estratégicos. Exige a la organización precisar lo
que quiere ser y hacer en el largo plazo.
Establece las estrategias y tácticas que nos
permitirán alcanzar los objetivos estratégicos. Es
necesario destacar que el nivel programático se
Análisis FODA
Formulación de
estrategias y
tácticas.
11
Operativa
convierte en el puente que articula el nivel
estratégico con el operativo.
Establece con claridad las actividades y metas
que se deben alcanzar en el corto plazo para
garantizar el logro de los objetivos.
Definición de
actividades, tareas,
costos y metas.
Lo ideal es que todos los miembros de la institución participen en los tres niveles de la
planificación, de tal forma que se identifiquen y comprometan con las finalidades planteadas en
cada uno.
Se puede ver, en términos generales, cómo las ONG´spueden utilizar la planificación en sus
diversos niveles.
En pocas palabras se podría definir como la forma en que los recursos materiales, económicos y
organizacionales deben utilizarse para maximizar las posibilidades de obtener determinadas
metas.
No obstante, las estrategias trascienden la forma en que adaptamos los recursos humanos y
materiales a las exigencias del entorno. Además, es importante tener presente algunas premisas
relacionadas con el pensamiento estratégico.
El pensamiento estratégico comienza con la reflexión sobre la naturaleza más profunda de un
proyecto y sobre los desafíos que planea. Se desarrolla con la comprensión del foco y la
sincronización. Foco significa saber dónde concentrar la atención ¿Qué es lo esencial? ¿Qué es
lo secundario? ¿Qué factores no pueden ignorarse sin poner en jaque el éxito de la empresa?
sincronización significa tener presente una dinámica de desarrollo.
El pensamiento estratégico se relaciona con la capacidad de pensar en el largo plazo sin perder de
vista las exigencias del trabajo cotidiano y sus metas de corto plazo. Este implica mantener
12
criterios basados en el equilibrio y la proporción al momento de definir los cambios deseados, sin
obviar aquello que otorga sentido y significado a nuestra acción y constituye el eje de nuestra
identidad.
Es decir, no es sólo estar abiertos al cambio sin poner resistencias, sino tener la suficiente
madurez e información para que las decisiones tomadas impliquen una necesaria evaluación
sobre los resultados obtenidos. De esa manera, la capacidad de rectificación formará parte de los
cambios y las permanencias que harán viable, en el tiempo, nuestras propuestas de intervención.
Importancia de la planeación estratégica en las ONG´s.
Podríamos preguntarnos ¿por qué surgió en el mundo empresarial el planteamiento estratégico?.
Sin duda alguna de las exigencias del mundo globalizado ha obligado a las organizaciones
empresariales a crear y utilizar la planificación estratégica como un instrumento eficaz para
enfrentar con mayores posibilidades de éxito los retos y desafíos del mundo contemporáneo.
En el caso particular de las ONG´sla planeación estratégica es utilizada cada vez con mayor
frecuencia porque al igual que en el mundo empresarial el entorno en el que intervienen se hace
más exigente y competitivo.
Ventajas de la planeación estratégica
La Planeación estratégica se constituye en un proceso de reflexión cuyas ventajas para la
organización son las siguientes:
Promueve el intercambio de información entre los miembros de la ONG, de manera que
comprendan el significado y el sentido de la entidad donde trabajan. Es un elemento
motivador que permite que todos los esfuerzos sean orientados hacia la concentración y el
compromiso para el logro de sus objetivos.
13
Permite identificar los problemas actuales y prevenir los futuros y generar alternativas de
solución, así como definir prioridades y acciones óptimas. Posibilita una mayor capacidad de
respuesta ante los cambios del entorno social, en virtud de lo cual se puede reducir las
sorpresas o efectos imprevistos que afecten el desarrollo de la organización.
Brinda pautas para orientar el proceso de toma de decisiones de acuerdo a la generación de
información y conocimientos pertinente, potenciando las capacidades de los recursos
humanos y el uso eficiente de los recursos financieros en relación a los objetivos planeados.
Orienta y establece niveles de control y coordinación entre los miembros de la organización.
En ese aspecto la toma de decisiones estará sujeta al estilo de gestión que asuma la ONG.
Es importante señalar que la planificación estratégica no garantiza, por sí sola, el éxito de la
organización, sino que requerirá de un adecuado proceso de aplicación.
La planificación estratégica no representa una programación del futuro o una serie de planes que
deberán ser ejecutados diariamente sin ningún cambio en el mediano plazo. Por el contrario, éstos
serán revisados periódicamente para así aprovechar el conocimiento que se recoge en el medio
social en el cual trabajaran las ONG´s.
a) Construcción de la visión y la misión de la ONG´s
Bobadilla P. y del Águila L. (2009). Planeación estratégica para ONG´s, ¿Por qué tener una
visión y una misión en nuestras organizaciones? La pregunta nos obliga a pensar cuán pertinente
es esta tarea para no confundir su propósito con una obligación de carácter metodológico o
técnico.
El esfuerzo por elaborar una visión y una misión se sustente en la naturaleza de las
organizaciones exitosas. Las diversas entidades empresariales–públicas y privadas-, se
desarrollan a partir de relaciones impersonales. Los valores que orientan la acción de sus
miembros son relativos y discutibles, existe una diversidad de intereses en juego para el logro de
14
determinados fines, evidenciándose además distintos estilos de vida que se expresan en las
formas de pensar, sentir y actuar que tienen los individuos en sus relaciones.
Todo lo anterior está sujeto, además a la creciente producción de información y conocimientos
sobre diversos temas que la era de la globalización exige a los trabajadores asimilar para el
desempeño de sus funciones y su crecimiento técnico y profesional.
Frente a estos cambios los individuos que trabajan en una organización, cualquiera sea su
finalidad, están obligados a una negociación permanente de intereses y a lograr acuerdos
conjuntos que garanticen el trabajo colectivo para el logro de determinados objetivos. En ese
marco social aparece la necesidad de las organizaciones modernas para concertar esfuerzos y
llegar a acuerdos colectivos más allá de condicionamientos de orden normativo y jurídico.
En ese sentido, definir quiénes somos y hacia dónde vamos es una buena oportunidad para que
los integrantes de una entidad se pongan de acuerdo sobre lo que quieren ser y esperan lograr con
su trabajo. Proyectar la acción de los trabajadores por encima de las exigencias coyunturales y los
estados de ánimo, es la razón más importante que sustenta y justifica la necesidad de construir
una misión y una visión sobre nuestra organización.
Visión
Según Valdés, L (2005).En su libro, Planeación estratégica con enfoque sistemático, el término
visión es un concepto familiar en las organizaciones, donde la mayoría son visiones personales o
de un equipo, que se aplican por imposición –no por convicción- por lo que se obtiene un
cumplimiento de la misma por cumplir el mandato más no porque se comparta y existe un
compromiso. Sin embargo, una visión compartida es la respuesta a la pregunta: ¿Qué deseamos
crear?, y así como las visiones personales son imágenes que se llevan en la mente y el corazón,
las visiones compartidas son imágenes que la gente tiene de una organización, eleva las
aspiraciones de la gente y propicia que el trabajo mismo se transforme en parte de un propósito
mayor representado en los bienes o servicios proporcionados por la organización creando una
identidad común.
15
Se puede afirmar que no importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra.
Ballvé, A. y Debeljuh, P. (2006).En su libro, Misión y valorescomentan que la misión de una
empresa muchas veces desemboca y se complementa con la declaración de una visión. Se
entiende por visión aquella percepción clara y compartida sobre lo que la empresa desea llegar a
ser en el mediano o largo plazo. No se refiere a lo que una empresa aporta a la sociedad sino más
bien a lo que se propone ser y hacia dónde quiere llegar en el futuro.
Benavides J. (2004).En su libro Administración, indica que la visión otorga un significado
profundo y razón fundamental.
Es la imagen clara y detallada que un individuo, una empresa o una nación tienen de sí mismos
respecto a un futuro más o menos lejano, es decir, es la descripción en el presente, del futuro de
la organización.
La visión bien definida, dirigida y comunicada motiva al personal a cumplir la misión de la
organización.
Por medio de la visión la alta gerencia delinea y construye la empresa tal como la desea y
necesita.
Es el desarrollo de nuestro sueño a futuro: nos dice a dónde queremos llegar.
La fuerza de la visión es determinante del éxito.
Debe ser formulada por líderes y luego compartida por el equipo.
Debe ser amplia y detallada, positiva y alentadora.
Debe ser desafiante, justificar el esfuerzo.
Debe señalar el camino y determinar el destino.
Es mejor pecar de grandioso que quedarse corto.
La visión con acción puede cambiar el futuro.
Algunas características de la visión son: Debe existir compromiso, se deben tomar en cuenta los
escenarios que nos rodean, cuanto más se hable o escriba acerca de la visión la probabilidad de
realizarla será mayor, cuanto más clara la visión, mayor será la probabilidad de llegar a ella, debe
ser compartida por todos los miembros de la organización.
16
Bobadilla P. y del Águila L. (2009). La visión es la imagen futura que una organización
desarrolla sobre sí misma tomando en cuenta la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad, y sólo
por razones que tienen relación con el clima laboral, debe ser planteada en forma positiva, pero
real. Su finalidad es ser la guía de la institución en un contexto de cambio y disminuir la
posibilidad de que pierda el rumbo.
La visión es una apuesta movilizadora sumamente útil para la planificación estratégica porque no
sitúa en una perspectiva de mediano y largo plazo. Dentro de ese marco podemos hacer explícito
el sentido y significado de nuestro trabajo.
La visión tiene que ser capaz de movilizar los recursos y orientar todos los esfuerzos hacia el
logro de la misma. En ese sentido, la función que cumplen los objetivos estratégicos es
sumamente importante ya que contribuirán al logro de esta visión. Los proyectos que ejecutemos
tendrán en la visión su referente más importante.
La redacción de la visión debe tener como meta la motivación de todos los integrantes de la
organización y la potenciación de sus virtudes en una perspectiva retadora. Es por ello que
debemos basarnos en las fortalezas institucionales tomando en cuenta nuestra capacidad efectiva
de acción.
Si bien es cierto podemos incluir los cambios que en el largo plazo queremos lograr en la
población destinataria el énfasis será puesto en la imagen futura de nuestra organización. ¿Cómo
nos vemos en el futuro? y ¿cómo vemos a la población con la cual trabajamos? Serán las
preguntas que orienten esta parte del trabajo.
La visión debe incorporar o resaltar distintos aspectos que son considerados relevantes por sus
miembros.
Amaya, J. (2002).En su libro Gerencia: Planeación & Estrategia describe que la visión no se
expresa en términos numéricos, la define la alta dirección de la compañía, debe ser amplia e
inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor.
17
Debe reflejarse en la visión, los objetivos y las estrategias de la institución y se hace tangible
cuando se materializan en proyectos y metas específicas, cuyos resultados deben ser medibles
mediante un bien definido sistema de índices de gestión.
Finalmente, la formulación de la visión tiene que ser corta, explícita y precisa, y emplear un
lenguaje que motive, comprometa e identifique a los integrantes de la organización.
Misión:
Benavides J. (2004).En su libro Administración explica que es una frase breve y concisa que da
sentido y dirección a los elementos de un equipo. Además, debe ser lo suficientemente específica
para servir como guía en el establecimiento de prioridades y en la evaluación del desempeño, sin
embargo, no debe ser tan específica como para incluir los objetivos.
Aclara el propósito o razón de ser de la empresa.
Es lo que la identifica con sus clientes y con la comunidad.
Es una declaración o expresión conceptual de lo que es y hace la organización.
Establece el qué, por qué, para qué para quién de una organización.
Distingue a la empresa de todas las demás.
En ella se describe el producto o servicio porque lo que hace y no por lo que es, destacando
el beneficio y el valor que recibe el cliente.
Preguntas claves para definir la misión:
¿Quiénes somos?
¿Cuál es nuestro propósito?
¿Cuáles son nuestros servicios?
¿Quiénes son nuestros usuarios?
¿Cuáles son nuestros valores?
¿Por qué es importante la misión?
18
La gente está más motivada y trabaja mejor si cree en lo que está haciendo y confía en la
institución donde trabaja.
Hay menor participación (autogestión) y menor necesidad de vigilancia (supervisión).
Aumenta la lealtad y el compromiso entre directivos y trabajadores.
Orienta la capacidad para destacar los valores y la cultura laboral que la institución trata de
reforzar.
Facilita la toma de decisiones y propicia la comunicación horizontal.
Bobadilla P. y del Águila L. (2009). Planeación Estratégica para ONG´s, define misión como la
imagen que enfoca los esfuerzos que realiza la ONG para conseguir los objetivos que se
proponen en los proyectos. Comparte con la visión los rasgos de riesgo y motivación que le
otorgan un sentido a nuestro trabajo, pero a diferencia de ella la imagen que proyectamos es
concreta y capaz de indicar dónde radica el éxito de nuestra labor.
La misión puede ser construida tomando en cuenta las siguientes preguntas:
¿Quiénes somos? Alude a la identidad y el reconocimiento colectivo que otorga legitimidad a
nuestra acción
¿Qué buscamos? Hace referencia a los objetivos que orientan nuestro trabajo. Éstos no deben
ser confundidos con los medios sino son los cambios que queremos conseguir en la realidad
en la cual trabajamos.
¿Por qué lo hacemos? Alude a los valores, principios y motivaciones de diverso orden
(religioso, político, social, cultural, entre otros) que tiene las personas y no se refiere a
satisfacciones de orden personal o material. Las organizaciones deben tener claro cuál es su
razón de ser y de actuar.
¿Para quienes trabajamos? Precisa los sectores sociales hacia los cuales se orientan
principalmente todos nuestros esfuerzos.
Es importante identificar y construir la misión sin confundirla con el medio del cual nos valemos
para lograr su materialización. Por ejemplo, el negocio de los periódicos no tiene como misión
vender papeles impresos sino vender información.
19
Como nos muestra el ejemplo, no es el producto o servicio que ofrecemos nuestra razón de ser,
sino qué necesidad estamos satisfaciendo.
La misión evidencia la identidad que construye la ONG para ser reconocida en el entorno social
en el cual interactúa. Es de suma importancia, pues, hace explícitos los valores, reglas y
principios que orientan u orientarán la acción de sus integrantes. Compartir la misión promoverá
los esfuerzos de concertación disminuyendo las diferencias que existen en torno al trabajo que
realizamos y nos permitirá más bien construir una imagen objetivo común que facilite la
resolución de conflictos y la puesta en marcha de acciones que motiven al personal hacia el logro
de determinados fines.
Ballvé, A. y Debeljuh, P. (2006).En su libro, Misión y Valores, explican que con frecuencia esta
declaración queda plasmada sólo en un papel, perdida en algún escritorio o colgada en un cuadro
a la vista, pero, a veces, tanto los directivos como los empleados desconocen su contenido y su
utilidad. La declaración de la misión de una compañía no debería ser una cuestión menor por el
director sino el último de los valores sobre los cuales giran los negocios de una empresa.
La declaración de la misión puede diferenciar a una empresa de sus competidores siempre y
cuando clarifique su identidad, sea incorporada por las personas y sirva como punto de unión
entre ellas.
Lo peor que le puede pasar a una compañía es tener una misión vacía o escasa de contenido o que
éstos no sean vividos. Cuando esto ocurre los empleados se desmotivan, y pierden confianza y
credibilidad dentro y fuera de la empresa. Si no hay una clara y valiosa definición de estos
objetivos compartidos, se deteriora el sentido que le dan al trabajo los integrantes de cualquier
organización.
Por el contrario, aquellos que dan prioridad a una misión generan conducta que potencian los
esfuerzos de todos los integrantes de una empresa, adquiriendo un significado más transcendente
y resultados superiores. De alguna manera, se puede decir que la misión sintetiza las
motivaciones ideales que impulsan a trabajar en una compañía y constituye el “alma” de la
20
organización, una empresa con alma es una empresa con pasión, en la cual detrás de cada acción
y producto los empleados ponen no sólo la cabeza sino también el corazón para alcanzar sus
logros. La misión integra, cohesiona, motiva, moviliza a todos y cada uno de los integrantes de
la organización hacia el desarrollo de un bien social, de tal modo que el compromiso ético de una
empresa se establece en su misión.
La realidad es la que se transmite, por lo cual una misión no incorporada ni asumida por la alta
dirección en su real valor no será bien comunicada al resto de la organización. Si la ejemplaridad
de los directivos es fundamental para cualquier empresa, lo es aún más para aquellas
organizaciones que pretenden alcanzar una gestión orientada a la misión corporativa.
La empresa, así atendida, tendrá no solamente las metas definidas por sus directivos, sino
también una misión que debe llevar a cabo para la sociedad y en servicio del bien común. El bien
común, que la sociedad espera que la empresa aporte, está constituido por los productos o
servicios de calidad. Para esto la empresa fue creada y a través de ellos será capaz de generar
beneficios.
Matilla, K (2008).En su libro, Los modelos de planificación estratégica en la teoría de las
relaciones publicas, dice que uno de los pilares fundamentales de toda organización es su misión.
Constituye su filosofía, el por qué y para qué de su existencia. La misión es la expresión general
de las premisas de la institución, que surgen de los valores y expectativas de los promotores y
accionistas de la empresa u organización. Tiene que ver, pues, con sus propósitos, su enfoque y
sus compromisos.
A partir de la misión podrán establecerse, posteriormente, sus metas y objetivos. Así para poder
hacer realidad una misión, deberán establecerse sus metas, en el sentido del sendero a seguir para
que puedan alcanzarse el logro de la misión, en una concepción plenamente cualitativa.
Asimismo, las metas, para ser operativas, deberán transformarse en objetivos formalizados,
cuantificados y periodificados. En este sentido conviene matizar y dejar claro que si bien toda
organización posee una única misión, por regla general coexiste diversidad de metas y de
objetivos, todos ellos en marcada jerarquización.
21
Misión, metas y objetivos vienen definidos por la cúpula directiva de la organización y permiten
que se produzcan el subsiguiente proceso, configurador de un efecto dominó: establecimiento de
la estrategia corporativa, objetivos de las diversas aéreas funcionales y unidades de negocios, y
demás sub objetivos funcionales.
b) Valores:
Valdés, L (2005).En su libro, Planeación estratégica con enfoque sistemático, comenta que en la
formulación de las estrategias organizacionales se requiere un apartado acerca de los valores.
Éstos son lo que la organización considera que es el bien, puede promulgarse en términos de -se
debe o no se debe- como principios morales, sirven de referencia para la toma de decisiones y es
la organización quien les otorga un contenido que no existe previamente, por ejemplo las
organizaciones con mercados similares tienen diferentes concepciones de lo que está bien o mal,
además son operativos porque actúan sobre la realidad cotidiana de la organización.
Bobadilla P. y del Águila L. (2009). Valor es todo aquello útil, deseable o admirable para la
persona, grupo, organización o país. Son principios, creencias, lo que defendemos, representando
todo lo útil, deseable o admirable para la persona y el grupo.
Son los criterios conforme a los cuales la sociedad, un grupo o personas, juzgan la importancia de
personas, acontecimientos u objeto socioculturales, determinando qué es lo útil, esencial,
importante. También señalan modos ideales de pensar y comportarse. Sirven como guías para la
elección y cumplimiento de los papeles sociales, siendo también medios de control y presión
social.
Por otra parte Zambrano, A. (2006).En su libro, Planificación estratégica, presupuesto y control
de la gestión pública, comenta que en varias empresas venezolanas se han mantenido en el
transcurso del tiempo, en donde se expresó de alguna forma una cultura organizacional gracias a
la existencia y la interiorización de valores en los miembros de la organización.
Para que los miembros de la organización tengan claro su significado y asuman el compromiso y
exigencia que representan, los valores deben ser bien definidos y conceptualizados. Se
22
recomienda que la organización se plantee de manera consensuada y compartida una cantidad
reducida de valores (cinco o seis), lo cual permitirá que los miembros de la institución los
interioricen, los hagan suyos y formen parte de su actuación diaria.
La importancia de la presencia de valores en la organización está relacionada con el hecho de que
son ellos los que permiten el logro de la misión y visión, los objetivos y las metas de la
institución. En la medida en que sean muy exigentes, así también serán muy exigentes los
valores. De allí la imposibilidad de alcanzar propósitos y retos importantes si los miembros de la
organización no cuentan con valores arraigados que planteen transformaciones y cambios
significativos en los paradigmas de actuación de la gente.
c) Matriz FODA
El nombre de FODA le viene a este práctico y útil mecanismo de análisis de las iniciales de los
cuatro conceptos que intervienen en su aplicación. Es decir, es un acrónimo derivado de
fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas (o problemas), a su vez, estos conceptos
constituyen la traducción de cuatro palabras en inglés con cuyas iniciales se forma la sigla SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats) de ahí que el análisis FODA se conozca también
como “análisis SWOT”.
Esta matriz, se usa para analizar el ambiente de la industria y el ambiente interno de la
organización, con el propósito de identificar los cuatro aspectos mencionados.
También permite determinar los factores que pueden favorecer (fortalezas y oportunidades) u
obstáculos (debilidades y amenazas) el logro de los objetivos establecidos con anterioridad para
la empresa.
El análisis FODA, en consecuencia permite:
- Determinar las verdaderas posibilidades que tiene la empresa para alcanzar los objetivos que
se había establecido inicialmente.
- Concienciar al dueño de la empresa sobre la dimensión de los obstáculos que deberá afrontar.
23
- Permitirle explotar más eficazmente los factores positivos y neutralizar e eliminar el efecto
de los factores negativos.
Ventajas del análisis FODA:
- Una herramienta fácil de utilizar.
- Es una metodología que ayuda a los administradores a pensar en forma sistemática y
constructiva en relación con sus empresas y obtener una clara imagen de la situación actual,
así como de la identificación del rumbo o dirección a la cual orientar sus esfuerzos y
actividades.
Limitaciones del análisis FODA:
- Subjetivo
- Ambigüedad en las percepciones de los administradores acerca de las fortalezas y
debilidades de sus empresas.
Oportunidades y amenazas externas
En el libro, Administración Estratégica, su autor Fred, D. (2003).Indica que las oportunidades y
las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos económicos, sociales, culturales,
demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos y competitivos que
pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro. Las oportunidades
y las amenazas están más allá del control de una empresa, de ahí el término externo. La
revolución inalámbrica, la biotecnología, los cambios en la población, los cambios en los valores
y actitudes laborales, la exploración espacial, los empaques reciclables y la competencia creciente
de empresas extranjeras son ejemplos de oportunidades y amenazas para las empresas. Estos
tipos de cambios crean un tipo distinto de consumidor y, como consecuencia, las necesidades de
diferentes tipos de productos, servicios y estrategias. Muchas empresas e industrias enfrentan la
amenaza externa real de las ventas en línea que captan una participación en el mercado cada vez
mayor en su industria.
24
Un principio básico de la dirección estratégica es que una empresa requiere plantear estrategias
para aprovechar las oportunidades externas y evitar o reducir el impacto de las amenazas
externas. Por este motivo, la identificación, la vigilancia y la evaluación de las oportunidades y
amenazas externas es esencial para lograr el éxito. Este proceso, que consiste en investigar,
recabar y analizar la información externa, en ocasiones se denomina “vigilancia del entorno o
análisis industrial”. El cabildeo es una actividad que algunas empresas utilizan para influir en las
oportunidades y amenazas externas.
Fortalezas
El autor Abascal, F. (2000) en su libro, Cómo se hace un plan estratégico, indica que la fortaleza
revelan aquellos signos, recursos tantos humanos como económicos y financieros, organización,
área de negocio, líneas de producto, etc., que dentro del contexto interno de la empresa pueden
representar un liderazgo, todos los factores que están posibilitando el desarrollo.
Debilidades
Quedan definidas como aquellos estrangulamientos u obstáculos que mientras no se eliminen,
coartan el desarrollo de otros presumibles puntos fuertes, al mismo tiempo que ayudan a
resquebrajar el funcionamiento de la empresa por mayor debilitamiento de otras debilidades.
Fred, D. (2003).En su libro, Administración Estratégica, explica que las fortalezas y las
debilidades internas, son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se
califica como excelente o deficiente. Surgen en las actividades de dirección, mercadotecnia,
finanzas, contabilidad, producción operaciones, investigación y desarrollo, y manejo de sistemas
de información de una empresa. La identificación y evaluación de las fortalezas y debilidades en
las áreas funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica. Las empresas intentan
seguir estrategias que aprovechen las fortalezas internas y eliminen las debilidades internas.
Las fortalezas y debilidades se determinan en relación con los competidores. Una deficiencia o
superioridad relativa constituye una información importante. Además, las fortalezas y las
debilidades se pueden determinar con base en elementos distintos al rendimiento; por ejemplo,
25
una fortaleza podría consistir en la posesión de recursos naturales o de una reputación histórica en
la calidad. Las fortalezas y las debilidades se podrían determinar en relación con los propios
objetivos de una empresa; por ejemplo, la rotación frecuente del inventario no sería una fortaleza
para una empresa que no intenta quedarse sin inventario.
Los factores internos se pueden determinar de diversas maneras, incluyendo el cálculo de índices,
la mediación del rendimiento y la comparación con periodos históricos y promedios
representativos de la industria. Varios tipos de estudios se pueden desarrollar y aplicar con el
propósito de examinar los factores internos, como la moral de los empleados, la eficiencia de la
producción, la eficacia de la publicidad y la lealtad de los clientes.
Análisis FODA
Robbins, S y Decenzo, D. (2002).En su libro, Fundamentos de administración, indican que al unir
los elementos externos con los internos obtenemos una evaluación sobre las oportunidades de la
organización. Muchas veces, esta fusión se conoce con el nombre de “análisis FODA” (o análisis
SWOT) debido a que reúne las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas, con el fin de
encontrar un nicho estratégico que pueda explotar la organización. Después de realizar el análisis
FODA, la organización vuelve a evaluar su misión y sus objetivos.
A la luz del este análisis y de la identificación de oportunidades de la organización, la gerencia
vuelve a evaluar la misión y los objetivos. ¿Son realistas? ¿Requieren modificaciones? Si el curso
general de la organización requiere cambios, seguramente se originarán aquí. De lo contrario, si
no hay necesidad de cambiar nada, la gerencia está preparada para, de hecho, empezar a formular
las estrategias.
Por su parte Zambrano, A. (2006).En su libro, Planificación estratégica, presupuesto y control de
la gestión pública, explica que el análisis FODA, permite entender mejor cuáles son los factores
internos o endógenos y los externos o exógenos, que influyen favorable o desfavorablemente en
el desempeño de la organización pública y que condicionan la posibilidad de realizar la misión, la
visión, los objetivos estratégicos y las metas de dicha institución.
26
Se ha analizado la conveniencia de realizar el análisis FODA tomando en consideración la
formulación de la visión, la misión y los objetivos, es decir, en aquellas circunstancias o
situaciones en las cuales dichos elementos se encuentran definidos y, en función de ellos,
determinar o identificar tanto los factores internos como los externos.
Análisis FODA con matriz de doble entrada:
Bobadilla P. y del Águila L. (2009). Planeación Estratégica para ONG´s, En esta etapa de análisis
FODA. se define la matriz en la cual se seleccionaron las principales fortalezas y debilidades
relativas el micro ambiente y las oportunidades y amenazas del macro ambiente. Concluida esta
tarea, el siguiente paso es la priorización, dosificación y jerarquización de cada una de las ideas
fuerza identificadas en dicha matriz.
Nótese a que la matriz FODA cuenta con nueve celdas. Como se indica, hay cuatro celdas para
factores clave, cuatro celdas para estrategias y una celda que siempre se deja en blanco. Las
cuatro celdas de la estrategia llamadas FO, DO, FA, DA se ocupan después de llenar las cuatro
celdas de los factores claves, llamados F, D, O, A. La matriz FODA se lleva a cabo en los pasos
siguientes:
1. Hacer una lista de las oportunidades externas clave de la organización.
2. Hacer una lista de las amenazas externas clave.
3. Hacer una lista de las fuerzas internas clave.
4. Hacer una lista de las debilidades internas clave.
5. Adecuar las fuerzas internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias FO
resultantes en la celda adecuada.
6. Adecuar las debilidades internas a las oportunidades externas y registrar las estrategias DO
resultantes en la celda adecuada.
7. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las estrategias FA resultantes
en la celda adecuada.
8. Adecuar las debilidades internas a las amenazas externas y registrar las estrategias DA.
27
A continuación se presenta la matriz FODA, de doble entrada y las preguntas guía para
identificar la vinculación y elaborar los objetivos estratégicos:
FUERZAS-F
Anotar las fuerzas
DEBILIDADES-D
Anotar las debilidades
OPORTUNIDADES-O
Anotar las oportunidades
ESTRATEGIAS-FO
(MAXI-MAXI)
¿En qué medida esta
fortaleza nos permite
aprovechar al máximo la
oportunidad que se nos
presenta?
ESTRATEGIAS-DO
(MAXI-MINI)
¿En qué medida esta
debilidad no nos permite
aprovecha tal oportunidad?
AMENAZAS-A
Anotar las amenazas
ESTRATEGIAS-FA
(MINI- MAXI)
¿En qué medida esta
fortaleza nos permite
defendernos frente a tal
amenaza?
ESTRATEGIAS-DA
(MINI- MINI)
¿En qué medida esta
debilidad no nos permite
enfrentar tal amenaza?
d) Objetivos
Zambrano, A. (2006).En su libro, Planificación estratégica, presupuesto y control de la gestión
pública, indica que una vez diseñada la misión y visión de la institución, de manera consensuada
y con la mayor participación posible de los miembros y dolientes, es importante precisar cuáles
son los objetivos y metas que debe plantearse la organización de cara al futuro. Estos deben ser
coherentes con los textos de la misión y visión.
Se entiende por objetivo el estado o situación que una organización se plantea alcanzar en un
período de tiempo determinado. También se define como los propósitos a alcanzar por una
institución. Los objetivos precisan lo que se desea lograr de manera más global en la misión y
visión, y establecen de forma más concreta la direccionalidad de la gestión de la institución.
28
Los objetivos constituyen el marco de referencia de la institución para un período de tiempo
estipulado. Para una empresa privada destaca lo que es la supervivencia, la maximización del
beneficio y del crecimiento, el prestigio de la organización, la satisfacción del cliente y la
eficiencia, es decir, el énfasis en la generación del ingreso o producto al más bajo costo posible.
A diferencia de la empresa privada, en donde la prioridad es la producción de beneficios
contables, los objetivos en una organización pública están dirigidos a lograr la generación de
beneficios de tipo social. La equidad es otro de sus objetivos en el sentido de brindar a todos los
usuarios de esa institución igual oportunidad de acceder a sus productos y resultados. Los otros
objetivos tienen que ver con la eficacia, eficiencia y efectividad, lo cual es importante en el caso
del sector público.
Es importante considerar las características que debe reunir un objetivo:
Ser realista, pero desafiante, factible o posible de alcanzar en el tiempo establecido, pero que
implique exigencia en términos importantes para su organización y su gente.
Debe utilizarse un verbo en infinitivo o con sentido de futuro.
Debe guardar correspondencia y ser coherente con los grandes propósitos y retos (misión y
visión) que se ha planteado la organización.
Dos tipos de reglas
Según Reyes, A. (2004).Indica en su libro, Administración moderna, que al presentar reglas para
fijar los objetivos, se trata meramente de ciertas observaciones que ayudan a la inteligencia del
hombre para no confundir los objetivos, para precisarlos, situarlos en relación con los demás, no
existen fórmulas matemáticas ni recetas para hacer un trabajo que es exclusivo del juicio del
hombre.
Suelen mencionarse dos clases de reglas: las de tipo negativo, cuyo fin es ayudar a no confundir
el verdadero objetivo con otros que fácilmente parecen serlo, y las de carácter positivo, que
ayudan a situarlo, definirlo, clasificarlo y explicarlo con claridad a los demás.
29
Reglas negativas
En las reglas de carácter negativo, se realizan esfuerzos, gastos, consumo de tiempo etc.,
dirigiendo todo ello a un objetivo incorrecto, esto será de máximo daño para una empresa.
- No debe tomarse como objetivo lo que puede ser tan sólo sus síntomas o efectos. En realidad
se trata de efectos del problema real, los que por estar más cerca y ser más aparentes se
confunden con él, pero que, aun solucionados, dejarán vivo el problema verdadero.
- No debe confundirse el objetivo con uno de los medios para alcanzarlo. A diferencia de lo
que ocurre en la regla anterior, aquí se trata de causas del problema real que, por costumbre,
por su importancia, etc., suele vincularse a ese objetivo como solución única, que impiden
ver otras más convenientes.
- No deben tomarse como posibilidades contradictorias las que quizá solo son contrarias. Es
tendencia del espíritu humano en muchos casos dejarse llevar por los extremos, puede
fácilmente tomarse como dilema indisoluble el “hacer esto, o no hacerlo”, aunque existen
otras muchas posibilidades intermedias: hacerlo en parte, hacerlo de otro modo etc.
- Hay que tratar de encontrar las semejanzas y diferencias del objetivo con los más parecidos.
Una de las razones de la confusión en las ideas, consiste en tomar como iguales dos caras
similares o análogas, o como distintas dos casos esencialmente iguales por mirarlas desde un
diverso ángulo de consideración. Hay muchos objetivos muy semejantes al que nos
proponemos, y buscar qué tienen de común y en qué difieren suele ayudar a evitar
confusiones y a ver con mayor claridad y distinción el que se persigue.
Reglas positivas
- Debe procurarse contar con opiniones de diversas personas, sobre todo si sus puntos de vista
representan ángulos distintos y complementarios. Ya que la mente humana es forzosamente
limitada, contar con puntos de vista de otras personas, sobre todo si éstas pueden enfocar el
30
problema desde ángulos muy distintos a los nuestros, pueden revelarnos datos muy
importantes que debemos tomar en cuenta, y que a nosotros se nos habrían ocultado, de ahí
la importancia de los comités, las juntas, los seminarios, etc. Por lo anterior, cabe apuntar
que si bien en la decisión es indispensable la unidad, en la deliberación es más deseable la
pluralidad.
- El objetivo debe fijarse por escrito en los casos de mayor importancia. Escribir permite
analizar más concienzudamente el objetivo que nos proponemos, fijar su alcance verdadero,
comparar las etapas sucesivas o graduales por las que pensamos llegar hasta él. Al escribirlos
debemos esforzarnos en clasificarlos, jerarquizarlos adecuadamente, establecer los límites
dentro de los cuales pensamos alcanzarlos, determinar con precisión todas aquellas áreas a
las que corresponden.
- Deben aplicarse las seis preguntas: qué, quién, dónde, cuándo y por qué. Con el auxilio de
estas preguntas podemos determinar con mayor precisión: Qué es lo que realmente
pretendemos, cómo pretendemos logarlo, quién lo logrará, por qué alcanzar ese objetivo,
cuándo se logrará y dónde se enfoca el logro del objetivo.
- El objetivo debe ser perfectamente conocido y eficazmente querido por todos los que han de
ayudar a realizarlo. Con mucha frecuencia se fijan objetivos, y se pretende que quienes
colaboren en su búsqueda o realización sólo conozcan los detalles concretos de su operación
o función, sin que puedan darse cuenta del objetivo final. Esto resta eficacia a la intensidad
con que se trata de lograr, pero sobre todo dificulta la coordinación de quienes habrán de
lograrlo.
- Los objetivos deben ser estables. Aunque ningún objetivo es inmutable y todos deben
revisarse en forma periódica, el cambio constante de objetivos produce confusión, debilita la
cooperación y obliga a cambiar todo ésta, exigiendo esfuerzos innecesarios y
desaprovechando las ventajas de la sistematización, todo ello con grave detrimento de la
eficiencia.
31
Es evidente que en muchas ocasiones la primera fijación que se haga de los objetivos no
constituirá en realidad más que una hipótesis que se comprobará por medio de las investigaciones
y el establecimiento de cursos alternativos. Con base en ellos, muchas veces cambiaremos el
objetivo inicialmente pensando, lo reduciremos o ampliaremos, combinaremos varios, etc. Esta es
una de las grandes ventajas metodológicas de esperar la previsión de la planeación, ya que
comenzar por esta última favorece el pensar que nuestros objetivos deben seguir tal y como por
primera vez se nos ocurrieron.
Respecto de la fijación de los objetivos, fuera de las reglas anteriores, deducidas de la lógica, no
existen instrumentos especiales para ayudarnos a fijarlos, ya que nos encontramos en el último
reducto de la inteligencia del hombre; ésta es, a un mismo tiempo, quien aplica esas reglas y
quien juzga la validez de su aplicación. Sin embargo, el empleo de los métodos que ellas
proponen ayuda grandemente a fijar bien el objetivo.
e) Objetivos a largo plazo (estratégicos y financieros)
Parmerlee, D. (2003) en su libro, Desarrollo exitoso de las estrategias de marketing, indica que lo
más habitual es que los objetivos de largo plazo se reflejan a las áreas que representan
crecimiento o expansión. Estos deberán funcionar en forma conjunta y ser realistas: deberán ser
accesibles a través de los recursos disponibles en la actualidad, o fuera. Por lo general, a los
objetivos de largo plazo se les conceden de tres a cinco años para ser alcanzados.
En el libro Administración Estratégica, Fred, D. (2003) expone que los objetivos a largo plazo
son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que establecen la dirección a
seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades, enfocan la coordinación y
proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades de planificación,
organización, motivación y control.
Por otra parte Brenes, B. (2004) en su libro, Dirección estratégica para organizaciones
inteligentes, explica que la diferencia entre un objetivo y un objetivo estratégico, es que el
objetivo definido sin fundamento en un diagnóstico no se puede llamar estratégico. El marco
estratégico toma valor práctico cuando se traduce en objetivos cuyos resultados son mensurables,
32
alcanzables y que puedan establecerse en el tiempo. Agrega algunas otras características, que a su
juicio, los objetivos deben cumplir: ser comprensibles, desafiantes, jerarquizados y congruentes.
Cada uno de los adjetivos utilizados tiene claros argumentos: en primer lugar deben ser
mensurables para que la comparación de los avances con lo esperado sea clara; alcanzables para
que no provoquen frustraciones y mala utilización de los recursos, establecidos para un lapso para
que el control de su logro sea factible; comprensibles, pues los malos entendidos podrían
provocar que se dirijan erróneamente las acciones. De hecho, los objetivos a largo plazo permiten
que las partes interesadas comprendan su papel, tanto en el presente como en el futuro de la
organización. Los objetivos deben ser desafiantes para que motiven e impulsen. La jerarquía es
útil para que a través de la asignación de recursos se otorgue prioridad a los que la requieren. La
congruencia se refiere a la relación entre estos y el marco estratégico y el diagnóstico, así como la
lógica asignación de recursos.
Las compañías cuyos directivos establecen objetivos para cada área clave de resultados y después
luchan agresivamente por llevarlo a cabo acciones que logren sus metas, son fuertes candidatos a
tener un mejor resultado que las compañías cuyos directivos funcionan con esperanzas y buenas
intenciones.
Una ventaja adicional de establecer claramente los objetivos y comunicarlos oportuna y
precisamente es que permite la sinergia de esfuerzos y recursos en pro de su logro, esto a la vez
implica que no se desperdicia energía, tiempo y otros recursos resolviendo conflictos o
preocupándose ante la incertidumbre.
Los objetivos forman una jerarquía que va desde el propósito general hasta los objetivos
individuales específicos. El punto más alto de la jerarquía es el propósito, el cual tiene dos
dimensiones.
Primero, existe el propósito de la sociedad, como el de requerir que la organización contribuya al
bienestar colectivo proporcionando bienes y servicios a un costo razonable.
33
Segundo, existe la misión o propósito de la empresa, que podría ser suministrar transporte
cómodo y de bajo costo a las personas promedio.
Ejemplo de la misión expresada podía ser producir, comercializar y dar servicio de automóviles.
Los objetivos se deben traducir además en objetivos por división, departamento y unidad hasta el
nivel inferior de la organización.
Es necesario hacer una diferenciación entre los objetivos estratégicos y financieros. Un ejemplo
de objetivo financiero es lograr un incremento en las ventas anuales de 10%, en tanto que lograr
una penetración en el mercado con un crecimiento anual de 2%, expresa un criterio estratégico.
También se debe aclarar que los objetivos estratégicos tienen una preponderancia sobre los
financieros, y sólo se deben perseguir los primeros cuando existe una situación problemática
urgente hasta solucionarla, entonces los objetivos estratégicos retoman su primacía.
Elaboración de los objetivos estratégicos
Bobadilla P. y del Águila L. (2009) en su libro, Planeación estratégica para ONG´s, explica que
es necesario precisar qué se entiende por objetivos estratégicos y qué criterios debemos manejar
al momento de formularlos. Aquí es importante resaltar que los objetivos estratégicos
contribuirán el logro de la visión.
Los objetivos estratégicos son los cambios, modificaciones o efectos que debemos alcanzar en el
largo plazo en nuestra organización o en la realidad en la que intervenimos para el logro de la
visión. Se deberá tener en cuenta las capacidades internas de la ONG para aprovechar las
oportunidades y enfrentar las amenazas que se presentan en el entorno social, tal como se hizo en
el análisis FODA.
Estos cambios se pueden conseguir a partir de la ejecución de una serie de acciones centrales, que
en el nivel de la planificación en el cual nos encontramos adquieren una connotación de carácter
estratégico.
34
La pregunta central que se debe plantear al momento de formular los objetivos estratégicos es, de
acuerdo a nuestras capacidades organizacionales: ¿qué deseamos cambiar de la realidad interna y
externa en la cual trabajamos?
Los objetivos estratégicos pueden tener en términos relativos un horizonte temporal anual o
quinquenal.
Criterios para su formulación:
- Los objetivos deben aludir a cambios efectivos tanto a nivel cualitativo como cuantitativo.
En ese sentido y en lo posible no deben ser confundidos con los medios o actividades.
- Debe aspirarse a cumplirlos en un determinado período de tiempo (de 1 a 5 años).
Culminando dicho período podemos evaluar el nivel de logro alcanzado (efectos e impacto)
con información complementaria.
- Utilizar en su redacción un lenguaje claro y sencillo para que sean entendidos por todo el
personal.
- Su formulación debe ser producto de la participación de todas las personas que trabajan en la
organización (directivos y empleados).
- No fusionar varios objetivos en uno. Plantear un solo cambio a fin de facilitar su posterior
evaluación.
Diseño de estrategias y tácticas
Heredia, J. (2000) en su libro, Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de la
calidad de los procesos, explica que el proceso de diseño clarifica los objetivos estratégicos e
identifica los factores críticos para su consecución.
Al concluir la elaboración de los objetivos estratégicos y de conocer lo que queremos conseguir y
el tipo de cambios que esperamos en el largo plazo, el reto que se nos presenta es cómo lograr
que todas esas aspiraciones se realicen en un tiempo determinado y con las mayores posibilidades
de éxito.
35
La estrategia se preocupa por las relaciones entre los medios y fines, es decir entre los resultados
que se buscan y los recursos disponibles. Tanto la estrategia como las tácticas están relacionadas
con la formulación y la ejecución de los cursos de acción deseados para alcanzar objetivos
particulares. En su mayor parte, la estrategia se preocupa por desplegar los recursos disponibles,
mientras que las tácticas, se preocupa por emplearlos.
Las mayores diferencias en como las organizaciones llevan a cabo los varios pasos y las
actividades asociadas en el proceso de elaboración de sus estrategias y tácticas, son más materia
del tamaño que de su naturaleza. No existe un modelo perfecto para su elaboración en cada
organización. Cada organización termina desarrollando su propio modelo de acuerdo a su
naturaleza, el que a menudo se modifica a lo largo del desarrollo de su propio proceso de
planificación. Sólo cuando el emisor tiene claro el mensaje puede hacerse entender por el
receptor. Una vez clarificada la estrategia a través de objetivos concretos y medidas de los
mismos, se puede comunicar a toda la organización a través de cartas, charlas o mediante correo
electrónico interno.
Estos mensajes señalan a todos los empleados las metas que deben conseguir para que los
objetivos estratégicos de la empresa puedan alcanzarse. Para ello la comunicación ha de ser tanto
de arriba-abajo como de abajo-arriba. De este modo se puede ir descomponiendo los objetivos e
indicadores estratégicos en objetivos e indicadores cada vez más operativos. De esta forma los
escuerzos de mejora locales quedan alineados con la estrategia global de la empresa.
f) Unidad de análisis
- La Asociación Moloj Kemoy Ronogel Na´oj Oxlajuj E fue fundada el 13 de mayo del año
2005, su sede actual es cantón El Tablón, municipio de Sololá, cuenta con 120 mujeres
socias, su actividad principal es la elaboración de productos derivados de la planta natural
amaranto, actualmente cuenta con convenios con Fundación Guillermo Toriello y Aj
Qjem,ejecutando proyectos de salud, educación y desarrollo económico con énfasis en la
cosmovisión maya,a la fecha tiene 7 años de funcionamiento.
36
- La Asociación de Desarrollo Integral Ixim Achi –ADIIA- está localizada en el kilómetro 137
cantón Xajaxac, municipio de Sololá, cuenta con 2,000 socios en 18 comunidades del área
rural del municipio de Sololá, ejecutando proyectos de salud, educación, desarrollo
económico y patrocinio según convenios con la Fundación Visión Mundial Internacional y
con el Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social con su programa SIAS, cuenta con 67
empleados. Fue inscrita en el registro civil de la ciudad de Sololá, el 5 de junio de 1995, con
17 años de existencia.
- Y por último, la Asociación de Padres y Niños del Altiplano Chaquijya, –APNACH- Se
localiza en el cantón Chaquijya, del municipio Sololá, cuenta con 1600 socios, en 16
comunidades del mismo municipio, actualmente laboran 30 personas ejecutando el proyecto
de salud bajo convenios firmado con el Ministerio de Salud Pública y Asistencia Social con
su programa SIAS, y en menor amplitud los proyectos de educación y desarrollo económico.
La inscripción fue realizada el 26 de marzo del año 2002, en el registro civil de la ciudad de
Sololá, 12 años desde su fundación.
Cabe mencionar que todas las personas que laboran para estas organizaciones están contratadas
para ejecutar actividades planteadas en los planes de las agencias de cooperación, y por lo tanto el
salario que reciben, proviene del financiamiento desembolsado por estas entidades nacionales e
internacionales. Exceptuando las juntas directivas, que son personas representantes de las
comunidades donde la organización tiene cobertura.
1.2.2. Organización no gubernamental
Parada, A. (2004). Indican que las organizaciones no gubernamentales, son asociaciones o
fundaciones sin ánimo de lucro, que tienen su origen en el campo internacional con objetivos de
ayuda de emergencias en casos de desastres, o al desarrollo de los países latinoamericanos. Son
organización que se caracterizan por haber sido creada y dirigida por un grupo de ciudadanos, por
tener un fin filantrópico determinado y sostenerse gracias a las contribuciones voluntarias de los
individuos.
Son aquellas destinadas a satisfacer las necesidades de los sectores o grupos más desfavorecidos.
37
La Unión Europea (2007). En el resumen del informe elaborado para el comité internacional de
investigación e información sobre la economía pública, social y cooperativa (CIRIEC) define a la
ONG´s como una economía social, un término que abarca organizaciones sin ánimo de lucro y
una gran variedad de organizaciones dedicadas a negocios tales como compañías de seguros,
bancos de ahorro, cooperativas y organizaciones de marketing agrícola cuyas ganancias son
utilizadas para el beneficio de sus miembros o clientes.
Según Estébanez, P (2005). En su libro, Medicina Humanitaria, comenta que el término
organización no gubernamental cubre una gran cantidad de estructuras y actividades diversas.
Deben ser además independientes, determinar sus estrategias de manera autónoma respecto de los
gobiernos, a pesar de poder colaborar conjuntamente con los mismos en la realización de algunos
proyectos. Estas ONG´s pertenecen a lo que denominan tercer sector, es decir, el sector privado
no lucrativo que no tengan como objetivo un beneficio financiero. Esta última definición puede
ser muy negativa, que acentúa la intención de no producir beneficios, cuando en la práctica
muchas de ellas necesitan generar un excedente financiero para reponer su capital y financiar
nuevas actividades.
Arcos, C. y Palomeque, E. (2006). En su libro, El mito al debate: las ONG´s en Ecuador, describe
que el Estado, puede resolver la ejecución de una acción de desarrollo prescindiendo de la
opinión, intereses y necesidades de la población beneficiaria, las ONG´s están implícita o
explícitamente, obligadas a negociar con las poblaciones con las que desean o con las que
intentan trabajar. De manera cada vez más frecuente, las relaciones entre ONG´s y comunidades
implican acuerdos tácitos o explícitos con la población, no sólo el ingreso de una ONG´s a
determinada zona, sino que su presencia, una vez aceptada, se renueva en base a una evaluación,
generalmente implícita, de los logros de sus acciones y del tipo de relación establecida con los
beneficiarios. En caso de conflicto una ONG´s puede ser obligada a salir de una comunidad, con
o sin razón.
La Constitución Política de la República de Guatemala reconoce el derecho de libre asociación,
así como el propósito de financiar programas de desarrollo económico y social que realizan las
organizaciones no lucrativas del sector privado reconocidas legalmente en el país, por lo tanto
38
crearon el Decreto número 02-2003 Ley de Organizaciones No Gubernamentales para el
Desarrollo, con la definición siguiente:
Capítulo 1, Artículo 2. Naturaleza: Son organizaciones no gubernamentales u ONG’s, las
constituidas con intereses culturales, educativos, deportivos, con servicio social, de asistencia,
beneficencia, promoción y desarrollo económico y social, sin fines de lucro. Tendrán patrimonio
propio proveniente de recursos nacionales o internacionales, y personalidad jurídica propia,
distinta de la de sus asociados, al momento de ser inscrita como tales en el Registro Civil
Municipal correspondiente. Su organización y funcionamiento se rige por sus estatutos, las
disposiciones de la presente Ley, y demás disposiciones jurídicas de carácter ordinario.
Artículo 3. Finalidades: Las finalidades de la asociación deberán establecerse en su constitución
como ONG, pero en ella deberán incluirse entre otras:
- Ser asociación sin fines de lucro y de beneficio social.
- Promover políticas de desarrollo de carácter social, económico, cultural y de ambiente.
a) Programas y proyectos
En la fase de programación, existen una interrelación necesaria entre programas y proyectos.
Resulta claro que un plan puede desagregarse o integrarse en programas y cada programa en
proyectos.
Un programa, por lo general, se escribe dentro del proceso de instrumentación de un plan, cuanta
con una bolsa de recursos financieros propios que recibe la unidad o entidad responsable de su
administración y define criterios, prioridades, líneas de acción y políticas para la asignación de
recursos a los proyectos y actividades que se desarrollan dentro del ámbito de un conjunto de
proyectos que tienen objetivos similares y complementarios.
El desarrollo de proyectos constituye un elemento fundamental del proceso general de
planeación, no sólo por su relación directa con la fase de programación, de la que forma parte;
sino sobre todo, porque en los proyectos se reproducen integralmente las fases: diagnóstico,
39
programación, discusión-decisión, formulación y selección de alternativas, instrumentación y
evaluación. Una planeación que no se concreta en proyectos suele quedarse en el papel o en el
discurso político y, de algún modo, los proyectos que logran introducir cambios relevantes o
resolver problemas complejos, representan la verdadera planeación, su campo de vanguardia.
El proyecto es la descripción y desarrollo de un proceso que permite resolver un problema
relevante y complejo, y orientar un proceso de cambio mediante la instrumentación de estrategias
apropiadas, que se puede planear, administrar y evaluar por sí mismos, dentro de un horizonte de
tiempo y espacio dados.
Por consiguiente, queda claro que existe una interrelación entre estos dos grandes componentes
de la programación: programa y proyecto.
Quizá la diferencia más importante entre estos elementos de la programación radica en el
horizonte del tiempo, puesto que los planes suelen plantearse a largo y mediano plazo, mientras
que los programas y proyectos suelen considerar preferentemente en corto plazo. García, A.
(2004). Planificación y Desarrollo de Proyectos Sociales y Educativos.
40
II. Planteamiento del problema
Luego de una larga guerra civil, la última que afectaba a Centro América y del terremoto en la
década de los 70, Guatemala principió a sufrir las secuelas de esta época oscura, y con el objeto
de contrarrestar esta crisis, surgieron las organizaciones no gubernamentales para colmar de
alguna manera las necesidades, por medio de donaciones en especie y financieramente.
Con el paso del tiempo, estas organizaciones se proliferaron en toda la república y el
departamento de Sololá no fue la excepción, la mayoría de estas organizaciones fueron creadas
para el apoyo a las familias más vulnerables de las áreas rurales de este departamento.
Actualmente las organizaciones no gubernamentales constituidas en el área rural del municipio
de Sololá, posiblemente atraviesan por situaciones inestables en el cumplimiento de las tareas
planteadas en los planes operativos, según convenios firmados normalmente con agencias de
cooperación internacional, topándose con “cómo realizar las actividades”, esta realidad quizá es
el resultado de la baja ejecución de los fondos monetarios, desembolsados por dichas agencias,
para el beneficio de las familias de las áreas rurales.
En los últimos años la exigencia de los países donantes ha aumentado, en relación a la forma de
trabajo y estrategias que deben adoptar las ONG´s para el cumplimiento de sus metas. Situación
que sobresalta, cuando los procesos administrativos de las organizaciones son muy débiles,
objetivos a largo plazo inexistente y demás aspectos. Posiblemente a causa de estos problemas,
no han logrado adaptarse a las nuevas estrategias de trabajo, ya que en la región occidental del
país, algunas ONG´s han cerrado sus puertas por la suspensión o cancelación de convenios de
cooperación técnica-financiera con las agencias de cooperación.
Probablemente en que aquellas organizaciones que no tienen bien definido estos aspectos
estratégicos, no podrán ser exitosas ni sostenibles que aquellas que si lo aplican. Y el problema
podría ser por una mala estrategia o mala ejecución. Por lo anterior, surge la siguiente pregunta
de estudio:
¿Qué conocimiento poseen las juntas directivas, directores y coordinadores de proyectos de las
ONG´s del área rural del municipio de Sololá, sobre la estructura de la planeación estratégica?
41
2.1 Objetivos
2.1.1 Objetivo general
Identificar el conocimiento que poseen las juntas directivas, directores y coordinadores de
proyectos de las ONG´s del área rural del municipio de Sololá, sobre la estructura de la
planeación estratégica.
2.1.2 Objetivos específicos
1. Identificar en las tres organizaciones no gubernamentales, los elementos elaborados de una
planeación estratégica.
2. Identificar el avance logrado en el cumplimento de los objetivos a largo plazo de los
proyectos que actualmente ejecutan en su área geográfica.
3. Establecer los criterios metodológicos utilizados de la planeación estratégica en las
organizaciones.
4. Determinar los elementos internos y externos del FODA en la organización sobre la
planeación estratégica utilizada.
2.2 Variable de estudio
Planeación estratégica
a) Definición conceptual:
Es el proceso mediante el cual quienes toman decisiones en una organización obtienen, procesan
y analizan información pertinente interna y externa, con el fin de evaluar la situación presente de
la empresa, así, como su nivel de competitividad con el propósito de anticipar y decidir sobre el
direccionamiento de la institución hacia el futuro. Amaya, J. (2002) Gerencia: Planeación &
Estrategia.
42
b) Definición operacional:
Consiste en una serie de acciones realizadas por las organizaciones no gubernamentales del área
rural del municipio de Sololá, que permite identificar las dificultades existentes, prevenir las
futuras situaciones para generar alternativas de solución, viabilizando una mayor capacidad de
respuesta ante los cambios del entorno social, un intercambio de información entre los miembros
de la ONG, y que los efectos imprevistos no deterioren el desarrollo de la organización. No puede
ser entendida como un fin, sino como uno de los medios posibles que las organizaciones tienen a
su alcance para establecer esfuerzos bajo un marco de referencia compartido por todos sus
integrantes.
2.3 Alcances y limitaciones
2.3.1 Alcances:
La presente investigación se llevó a cabo en las organizaciones no gubernamentales, dedicadas al
desarrollo de proyectos sociales en las áreas: educación, salud y desarrollo económico de las
comunidades cuya sede y campo de acción es en el área rural del municipio de Sololá,
departamento de Sololá.
2.3.2 Limitaciones:
No se encontraron limitaciones significativas para el presente estudio de investigación de tesis,
los directores de las ONG´s contribuyeron oportunamente con el desarrollo de la misma.
2.4 Aporte
Se pretende que las organizaciones no gubernamentales objetos de estudio, consideren la
importancia de implementar las estructuras de una planeación estratégica, que les permita evaluar
sus aspectos fuertes, reducir sus debilidades, y al mismo tiempo aprovechar al máximo las
oportunidades que surgen, de manera que el beneficio sea el logro de una vida plena para las
43
familias más necesitadas, aunado al desarrollo económico endógeno en el área rural del
municipio de Sololá.
Que las ONG´s, se conviertan cada vez más independientes económicamente de los agentes de
cooperación nacional o internacional. De manera que no desaparezcan al término de cualquier
convenio con estas agencias.
Con la presente investigación se pretende proporcionar información bibliográfica para los
estudiantes de universidades y demás ONG´s que necesiten fundamentarse sobre el tema.
44
III. Método
3.1 Sujetos
Las Organizaciones no Gubernamentales sujetos de estudio son 3, Asociación Moloj Kemoy
Ronojel Na´oj Oxlajuj E, Asociación de Desarrollo Integral Ixim Achi y Asociación de Padres y
Niños del Altiplano Chaquijya, pertenecientes al área rural del municipio de Sololá,
departamento de Sololá. De acuerdo a la teoría e investigaciones realizadas sobres estas ONG´s,
los actores que se involucran en el proceso de planificación son: junta directiva, directores y
coordinadores de proyectos, quienes fueron los que proporcionaron la información requerida en
las boletas de encuesta.
3.2 Población y/o muestra
Para efectos de este estudio las tres ONG´s fueron seleccionadas bajo los siguientes parámetros:
Constituidas legalmente el registro de personas jurídicas del Ministerio de Gobernación o en
el registro civil de la municipalidad de Sololá, como organizaciones no gubernamentales.
Residentes en el área rural del municipio de Sololá, departamento de Sololá.
La población meta a beneficiar, son familias con domicilio en el área rural del municipio de
Sololá.
Semejantes en los proyectos que ejecutan, salud, educación, desarrollo económico. Los
proyectos antes mencionados, forman parte fundamental de los cinco componentes para la
promoción del desarrollo humano integral, siendo la mejor y más eficiente elección social
que puede tomar una sociedad, teniendo como meta promocionar la calidad de vida de la
gente, en la medida que ésta conjuga libertad real para elegir los propios proyecto de vida y
justa distribución y capacidades para lograrlo. PNUD, IDH (2003) Guatemala: Una agenda
para el desarrollo humano.
Presupuesto para la ejecución de proyectos antes mencionados, a través de convenios o
cartas de acuerdos entre la ONG y agencias de cooperación nacional o internacional.
45
3.3 Instrumento
Se circularon un total de 34 boletas en la forma siguiente:
Boletas dirigidas a:
No. Nombre de la ONG
Junta
directiva
Director Coordinador
de proyecto
Total
boletas
1 Asociación Moloj Kemoy Ronojel
Na´oj Oxlajuj E 5 1 4 10
2 Asociación de Desarrollo Integral Ixim
Achi 7 1 4 12
3 Asociación de Padres y Niños del
Altiplano Chaquijya 7 1 4 12
Total boletas 19 3 12 34
La recopilación de la información se logró a través de utilizar encuestas dirigidas a juntas
directivas y directores, conteniendo 21 interrogantes, y 19 preguntas para los coordinadores de
proyectos, en los tres tipos de boletas la primera pregunta es de opción múltiple excluyentes y la
pregunta número dos al veintiuno para los directivos y directores y de la pregunta número dos a
la diecinueve para los coordinadores de proyectos, son de tipo cerradas.
3.4 Procedimientos
El interés por estudiar este tema en las ONG´s del área rural del municipio de Sololá, surgió para
lograr comprender los motivos de la suspensión de convenios de cooperación técnica y financiera
que han experimentado estas organizaciones con agencias nacionales o internacionales, esta
situación se evidencia en la terminación del apoyo a las familias socias en las comunidades según
su área de cobertura.
Luego de presentar varias propuestas, finalmente fue seleccionado y aprobado el presente tema
por la coordinación de la Facultad de Ciencias Económicas.
46
Seguidamente se procedió a la investigación de los antecedentes cuyas fuentes son: tesis, folletos,
periódico Prensa Libre y para la elaboración del marco teórico, se consultó varios libros.
Aunado a lo anterior se realizaron investigaciones en entidades Municipales y Gubernamentales
para contar con registros de las organizaciones no gubernamentales constituidas legalmente en el
municipio de Sololá.
Del total de ONG´s encontradas en el registro de la Gobernación Departamental de Sololá, se
efectúo un proceso de segmentación de acuerdo al área geográfica, a la misión, visión y objetivos
de cada organización.
Luego se realizaron visitas personales a estas ONG´s, para comprobar su existencia y conocer
más sobre su carácter de intervención con las comunidades del área rural del municipio de Sololá.
Se elaboró el planteamiento del problema, de acuerdo a lo observado e investigado sobre el tema
en las ONG´s.
Luego se estructuró el problema, detallando la unidad de análisis, los sujetos correspondidos
directamente con el estudio y el instrumento a utilizar para la recaudación de datos.
En la elaboración de instrumentos, se formularon las boletas de encuesta para juntas directivas,
directores y coordinadores de proyectos, diseñadas para obtener información sobre la
organización y las agencias de cooperación relacionado al tema central.
Se recabaron datos según los cuestionamientos de las boletas, dedicándole más atención a las
personas que conforman las juntas directivas, siendo en su mayoría desconocedores de este tema
en su organización.
Seguidamente se elaboró la tabulación de datos y el análisis e interpretación de resultados
obtenidos según boletas de encuesta.
47
Según los resultados obtenidos en el análisis e interpretación de datos se elaboraron las
conclusiones.
Basándose del análisis de las conclusiones, se realización las recomendaciones.
Como resultado final de este estudio sobre estas organizaciones no gubernamentales, se elaboró
la propuesta.
3.5 Diseño
Para la presente investigación el diseño se realizó mediante la forma descriptiva según Tamayo,
M. (2005) en su libro, El proceso de la investigación científica, indicando que la investigación
descriptiva, trata sobre realidades de hecho, y su característica fundamental es la de presentarnos
una interpretación correcta. Comprende la descripción, registro, análisis e interpretación de la
naturaleza actual, y la composición o procesos de los fenómenos. El enfoque se hace sobre
conclusiones dominantes o sobre cómo una persona, grupo o cosa se conduce o funciona en el
presente.
Este tipo de investigación tiene las siguientes etapas:
Descripción del problema
Definición y formulación de hipótesis
Supuestos en que se basan las hipótesis
Marco teórico
Selección de técnicas de recolección de datos.
o Población
o Muestra
Categorías de datos, a fin de facilitar relaciones
Verificación de validez de instrumentos
Descripción, análisis e interpretación de datos.
48
6
5
4.5 5 5.5 6 6.5
Patrocinio
Medio ambiente
30%
26%
23%
21%
Gráfica No. 1.2
Salud
Educacion
Desarrollo
Economico
Otros
56%
44%
0%
0%
Gráfica No. 1.1
Salud
Educación
DesarrolloEconómico
Otros
IV. Presentación de resultados
Boleta para directivos
1. ¿Indique los programas o proyectos que actualmente ejecuta?
Cuadro No. 1.1 Cuadro No. 1.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Salud 27 56% Salud 16 30%
Educación 21 44% Educación 14 26%
Desarrollo Económico 0 0% Desarrollo Económico 12 23%
Otros 0 0% Otros 11 21%
Totales 53 100% Totales 53 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio 2012
Interpretación:
En la gráfica número 1.1 indican los directivos que en la organización, con pocos fondos
ejecutan el 56% proyectos de salud y un 44% proyectos de enfocados a educación.
En la gráfica No. 1.2 comentan que, con fondos de la agencia de cooperación, el 30% de los
proyectos ejecutados en las comunidades del área rural del municipio de Sololá, son
orientados a actividades de salud, el26% a educación, el 23% a desarrollo económico y el
21% a otros proyectos, 5 refiriéndose a proyectos de patrocinio y 6 a medio ambiente.
49
0%
100%
Gráfica No. 2.1
Si
No
2. ¿Está a la vista la visión en la organización?
Cuadro No. 2.1 Cuadro No. 2.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 19 100%
No 19 100% No 0 0%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 2.1 demuestra que el 100% de los directivos encuestados opinan que la
visión de la organización no está a la vista,14 comentan que no la conocen, y 5 personas
dicen que está inconclusa su elaboración.
Mientras que en la gráfica 2.2 e. 100% comenta que si esta a vista la visión de la agencia de
cooperación.
100%
0%
Gráfica No. 2.2
Si
No
5
14
0 5 10 15
Elaboracioninconcluisa
No la conocen
50
3. ¿Participa en la redacción de la visión?
Cuadro No. 3.1 Cuadro No. 3.2
Organización
Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 2 11% Si 0 0%
No 17 89% No 19 100%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 3.1, un 11% de los directivos expresan que si participan en la redacción de
la visión, y un 89% de ellos no se involucran en dicha actividad, 5 de ellos dicen que se debe
a la falta de tiempo para realizarlo y 12 opinan que no existe alguien que los guie en el
proceso de elaboración.
En la gráfica No. 3.2, el total de los encuestados responden de forma negativa, comentan que
la visión es redactada desde las oficinas centrales de estas agencias de cooperación.
12
5
0 5 10 15
No hay guía
Tiempo escaso
11%
89%
Gráfica No. 3.1
Si
No
0%
100%
Gráfica No. 3.2
Si
No
51
4. ¿Considera apropiada la visión para las condiciones actuales en la organización?
Cuadro No. 4.1 Cuadro No. 4.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 2 11% Si 19 100%
No 17 89% No 0 0%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la primera gráfica, 11% de los directivos de las 3 ONG´s respondieron que la visión si es
apropiada a las condiciones actuales de la organización, y el 89% dicen lo contrario, por
carecer de dicha visión.
Por otro lado, en la gráfica 4.2 el 100% opina que la visión de la agencia de cooperación si es
apropiada a las condiciones actuales, comentan que periódicamente la someten a revisiones y
correcciones.
100%
0%
Gráfica No. 4.2
Si
No
33%
67%
Gráfica No. 4.1
Si
No
52
5. ¿Está a la vista la misión en la organización?
Cuadro No. 5.1 Cuadro No. 5.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 19 100%
No 19 100% No 0 0%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
Según la gráfica 5.1, el 100% de los directivos dicen que no está a la vista la misión de la
organización, 14 personas comentan que no existe, 4 dicen que lo han visto en algunos
documentos archivados, y un integrante de las 3 juntas directivas comenta que lo ha visto en
trifoliares.
En la gráfica 5.2, indica el 100% que la misión de la agencia de cooperación si se encuentra a
la vista.
14
4
1
0 5 10 15
No existe
Visto en otrosdocumentos
Visto en trifoliares
0%
100%
Gráfica No. 5.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 5.2
Si
No
53
6. ¿Participa en la redacción de la misión?
Cuadro No. 6.1 Cuadro No. 6.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 2 11% Si 0 0%
No 17 89% No 19 100%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 6.1, el 11% de los directivos encuestados dicen que participan en la
redacción de la misión de la organización, el 89% comentan que no lo han hecho, según 14
personas indican, porque no existe dicha misión y 5 comentan que a la fecha no se han
realizado alguna modificación.
Por otro lado, en la gráfica No. 6.2, el 100% comenta que no ha participado en su redacción,
por ser la agencia de cooperación la encargada de su realización.
5
14
0 5 10 15
No hay modificaciones
No existe
11%
89%
Gráfica No. 6.1
Si
No
0%
100%
Gráfica No. 6.2
Si
No
54
7. ¿Considera apropiada la misión para las condiciones actuales en la organización?
Cuadro No. 7.1 Cuadro No. 7.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 1 5% Si 17 89%
No 18 95% No 2 11%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica 7.1, un 5% indican que la misión si es apropiada para las condiciones actuales
de la organización, por otro lado un 95% comenta lo contrario, exponiendo en su mayoría
que no existe una misión, 3 dicen que aún no se ha terminado su elaboración, mientras que 2
integrantes de las 3 juntas directivas comentan que no la conocen.
En la gráfica No. 7.2, el 89% indica que la misión de la agencia de cooperación si esta
adecuada a las condiciones actuales, mientras que un 11% comenta lo contrario.
2
3
14
0 5 10 15
No la conocen
Elaboración inconcluisa
No existe
5%
95%
Gráfica No. 7.1
Si
No
89%
11%
Gráfica No. 7.2
Si
No
55
8. ¿Existe en la organización valores que rigen las actividades laborales?
Cuadro No. 8.1 Cuadro No. 8.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 1 5% Si 19 100%
No 18 95% No 0 0%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
La gráfica No. 8.1 nos muestra que el 5% de los directivos indican que en las organizaciones
si cuentan con valores que rigen las actividades laborales, y un 95% de ellos dicen que no
existen.
En la gráfica 8.2, indica que el 100% de los directivos encuestados, opinan que los valores
que actualmente practican los son los de la agencias de cooperación.
5%
95%
Gráfica No. 8.1
si
No
100%
0%
Gráfica No. 5.2
Si
No
56
15
3
1
0 10 20
Parte importante deltrabajo
Dar ejemplo
Esta en el convenio
9. ¿Se identifica usted con los valores existentes?
Cuadro No. 9.1 Cuadro No. 9.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 1 5% Si 16 84%
No 18 95% No 3 16%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 9.1, el 5% de los directivos expresan que si se identifican con los valores de
la organización, mientras que un 95% opinan lo contrario, coincidiendo todos que es por la
falta de dichos valores.
Por otro lado en la gráfica 9.2, el 84% de los directivos encuestados responden que si se
identifican con los valores de la agencia de cooperación, uno contesta, porque está en el
convenio firmado entre ambas partes, tres dicen que deben reflejar ese ejemplo ante los
colaboradores y 15 comentan que, es parte importante del trabajo que se realiza.
5%
95%
Gráfica No. 9.1
si
No
84%
16%
Gráfica No. 9.2
si
No
57
10. ¿Se identifican las amenazas que podrían afectar a la organización en un futuro?
Cuadro No. 10.1 Cuadro No. 10.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 8 42% Si 19 100%
No 11 58% No 0 0%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica 10.1, se demuestra que el 42% de los directivos opinan que si se ha identificado
las amenazas de la organización, y el 58% comenta que no se ha logrado su elaboración, 14
de los encuestados comentan que no tienen el tiempo suficiente para discutirlo y plasmarlo
en algún documento, y 5 personas indican que únicamente lo tienen en la mente.
En la gráfica No. 10.2, el 100% de los encuestados indican que si tienen identificado las
amenazas, coincidiendo en sus comentarios, ya que es un requisito para la realización del
plan estratégico, para la ejecución de los proyectos.
100%
0%
Gráfica No. 10.2
si
No
42%
58%
Gráfica No. 10.1
si
No
5
14
0 5 10 15
Lo tienen en la mente
No hay tiempo
58
11. ¿Se consideran en la organización las oportunidades para su beneficio?
Cuadro No. 11.1 Cuadro No. 11.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 9 47% Si 19 100%
No 10 53% No 0 0%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la primera gráfica, el 47% de los directivos encuestados, indican que si han considerado
las oportunidades para el beneficio de la organización. El 47% dicen que no se ha logrado su
elaboración, 13 personas comentan que se debe a la carencia de tiempo para hacerlo, y las
otras 6 indican que no existe alguien que los motive para realizarlo.
Mientras que en la gráfica 11.2, el 100% de los directivos indican que si han considerado las
oportunidades en el plan estratégico de la agencia de cooperación.
100%
0%
Gráfica No. 11.2
si
No47% 53%
Gráfica No. 11.1
si
No
13
6
0 5 10 15
Carencia de tiempo
No hay motivacion
59
15
4
0 10 20
Carencia de tiempo
Desinteres en suelaboracion
12. ¿Se identifican las debilidades que podrían afectar a la organización en el futuro?
Cuadro No. 12.1 Cuadro No. 12.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 11 58% Si 19 100%
No 8 42% No 0 0%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 12.1refleja que el 58% de los encuestados, respondieron que si han
identificado las debilidades de la organización, como parte de su agenda en las reuniones
mensuales, mientras que un 42% indican que no lo realizan, 15 personas comentan que no
cuentan con el tiempo para realizarlo y 4 dicen que es por falta de interés.
En la gráfica No. 12.2, el 100% de los directivos indican que si se identifican las debilidades
en el plan estratégico de la agencia de cooperación.
58%
42%
Gráfica No. 12.1
si
No100%
0% Gráfica No. 12.2
si
No
60
4
15
0 5 10 15 20
Es parte del convenio
Existe acompañamientoexterno
13. ¿Se consideran en la organización las fortalezas para su beneficio?
Cuadro No. 13.1 Cuadro No. 13.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 10 53% Si 19 100%
No 9 47% No 0 0%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
El 53% de los directivos encuestados, indican que si han considerado las fortalezas de la
organización, aunque no como parte de un FODA, mientras que el 47% manifiesta que no se
cuenta formalmente elaborada dicha información.
En la gráfica No. 13.2, el 100% de los encuestados indican que si se ha considerado las
fortalezas en el plan estratégico de la agencia de cooperación, 15 personas comentan que
existe el acompañamiento de técnicos de dicha agencia para su elaboración, y 4 indican que
lo han elaborado por ser un compromiso plasmado en los convenios de cooperación.
53% 47%
Gráfica No. 13.1
si
No
100%
0% Gráfica No. 13.2
si
No
61
3
6
10
0 5 10 15
Elaboracioninconcluisa
No lo conocen
No se le ha dadoimportancia
14. ¿Cuenta con objetivos a largo plazo?
Cuadro No. 14.1 Cuadro No. 14.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 1 5% Si 19 100%
No 18 95% No 0 0%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
El 5% de los directivos, responde que la ONG si cuenta con objetivos a largo plazo, mientras
que el 95% dice que no existe. 3 de ellos comentan que no han terminado de elaborarlo, 6
dicen que desconocen de su existencia y 10 personas concuerdan que le han cedido mayor
tiempo al cumplimiento de los objetivos a largo plazo de la agencia de cooperación,
restándole importancia a la elaboración de dichos objetivos.
En la gráfica 14.2, el 100% de los encuestados indica que la agencia de cooperación si cuenta
con objetivos a largo plazo.
5%
95%
Gráfica No. 14.1
si
No
100%
0%
Gráfica No. 14.2
si
No
62
3
5
11
0 5 10 15
Objetivosdesactualizados
No existen
Carencia de tiempo
15. ¿Son los objetivos a largo plazo coherentes a las actividades actuales?
Cuadro No. 15.1 Cuadro No. 15.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 19 100%
No 19 100% No 0 0%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 15.1, el 100% de los directivos, indica que los objetivos a largo plazo no
son coherentes a las actividades presentes de la organización, 3 personas comentan que por
cambios ocurridos en las ONG´s dichos objetivos están fuera de contexto, 5 directivos dicen
que no existen dichos objetivos y 11 de ellos, indican no tener el tiempo suficiente, ni
alguien que los guíe en su elaboración.
Sin embargo en la gráfica 15.2, el 100% de los encuestados manifestaron que los objetivos
de la agencia de cooperación, si son coherentes a las actividades actuales.
0%
100%
Gráfica No. 15.1
si
No
100%
0%
Gráfica No. 15.2
si
No
63
15
4
0 10 20
No existe
Carencia de tiempo
16. ¿Considera que los objetivos a largo plazo se están alcanzado?
Cuadro No. 16.1 Cuadro No. 16.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 14 74%
No 19 100% No 5 26%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica 16.1, el 100% de los directivos, indica que los objetivos a largo plazo no se han
alcanzado. 4 de ellos comentan que no tienen el tiempo suficiente para el acompañamiento
en el proceso de elaboración y 10 personas indican que, es porque no existen dichos
objetivos.
Por otro lado, en la gráfica 16.2, el 74%, indica que si se han alcanzado los objetivos a largo
plazo de la agencia de cooperación, mientras que un 26% comenta lo contrario.
0%
100%
Gráfica No. 16.1
si
No74%
26%
Gráfica No. 16.2
si
No
64
7
6
6
5 6 7 8
No existe
Formatos complejos
Elabracion inconclusa
17. ¿Han socializado la planeación estratégica con sus colaboradores?
Cuadro No. 17.1 Cuadro No. 17.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 17 89%
No 19 100% No 2 11%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 17.1, el 100% de los directivos, indica que no ha socializado la planeación
estratégica con sus colaboradores, 6 personas indican que no se ha terminado de elaborar
dicho plan, otros 6 comentan que se debe al uso de formatos complejos, y 7 comentan que no
existe tal documento para ser socializado.
En la gráfica 17.2, el 89% de los directivos, comenta que si han socializado la planeación
estratégica de la agencia de cooperación a sus colaboradores y el 11%, no lo ha efectuado por
ser de reciente ingreso en el cuerpo directivo.
0%
100%
Gráfica No. 17.1
si
No
89%
11%
Gráfica No. 17.2
si
No
65
14
5
0 5 10 15
Formatos inadecuados
Carencia de tiempo
18. ¿Participa en el proceso de elaboración de la planeación estratégica?
Cuadro No. 18.1 Cuadro No. 18.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 7 37% Si 17 89%
No 12 63% No 2 11%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
El cuadro No. 18.1, el 37% de los directivos, contesta que si participan en el proceso de
elaboración de la planeación estratégica y el 63% dice que no han participado en este
proceso, 14 de ellos dicen que no cuentan con un formato adecuado a estas organizaciones
para su elaboración, 5 indican que en reuniones de juntas directivas nunca ha abordado este
tema, por no contar con el tiempo suficiente para hacerlo.
El cuadro 18.2, el 89% de los encuestados, indica que con el apoyo de técnicos de la agencia
de cooperación han participado en el proceso de elaboración de la planeación estratégica de
dicha agencia y el 11% no lo ha hecho por ser de reciente ingreso.
89%
11%
Gráfica No. 18.2
si
No
37%
63%
Gráfica No. 18.1
si
No
66
14
5
0 5 10 15
No existe
Plan inconclusa
19. ¿Se utiliza la planeación estratégica en desarrollo de las actividades?
Cuadro No. 19.1 Cuadro No. 19.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 19 100%
No 19 100% No 0 0%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 19.1, el 100% de los directivos, respondió que no utiliza la planeación
estratégica en el desarrollo de las actividades de la organización, 5 de ellos comentan que el
plan estratégico no se ha terminado de elaborar, y 14 indican que no existe tal documento.
Por otro lado en la gráfica 19.2, el 100% de los encuestados indican que si utilizan dicho plan
para la ejecución de las actividades en cada proyecto, de la agencia de cooperación.
0%
100%
Gráfica No. 19.1
si
No
100%
0%
Gráfica No. 19.2
si
No
67
8
6
5
0 2 4 6 8 10
Para conocer objetivos
Gestion de proyectos
Apoyo a familias
20. ¿Considera importante la planeación estratégica para la organización?
Cuadro No. 20.1 Cuadro No. 20.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 19 100% Si 19 100%
No 0 0% No 0 0%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En ambas graficas el 100% de los directivos, comprenden la importancia de la planeación
estratégica en una organización, 8 de ellos agregan que solo así conocerán sus objetivos, metas y
alcanzarlos, 6 comentan que con un plan estratégico podrán gestionar nuevos proyectos y 5
opinan que será mejor el beneficio y el apoyo a las familias necesitadas en el área de cobertura de
cada organización.
100%
0%
Gráfica No. 20.1
si
No
100%
0%
Gráfica No. 20.2
si
No
68
14
5
0 5 10 15
Plan Operativo Anual
Planes de MiniserioSalud
21. ¿Utiliza otra forma de Planificación?
Cuadro No. 21.1 Cuadro No. 21.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 16 84%
No 19 100% No 3 16%
Totales 19 100% Totales 19 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la primera gráfica, el 100% de los directivos, respondieron que no utiliza otra forma de
planeación, por carecer de proyecto a ejecutar.
En la gráfica 21.2, el 84% indican si utilizan otra forma de planeación, 5 directivos
mencionaron los planes del ministerio de salud pública y asistencia social y 14 de ellos
indicaron utilizar el plan operativo anual de la agencia de cooperación. Mientras que un 16%
indican que no utilizan otro tipo de planeación, más que el plan estratégico de dichas
agencias.
84%
16%
Gráfica No. 21.2
si
No
0%
100%
Gráfica No. 21.1
si
No
69
2
3
0 1 2 3 4
Patrocinio
Medio ambiente
Boleta para directores
1. ¿Indique los programas o proyectos que actualmente ejecutan?
Cuadro No. 1.1 Cuadro No. 1.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Salud 3 50% Salud 3 27%
Educación 2 33% Educación 3 27%
Desarrollo Económico 1 17% Desarrollo Económico 2 18%
Otros 0 0% Otros 3 27%
Totales 6 100% Totales 11 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica1.1, los directores de las 3 ONG´s, indican que actualmente con escasos fondos
propios en la organización, un 50% de los proyectos ejecutados son orientados a actividades
de salud, el 33% a educación, y el 17% a desarrollo económico.
En la gráfica 1.2 comentan los directores, que con fondos de las agencias de cooperación
actualmente ejecutan, el 27% en proyecto de salud, de igual porcentaje en educación, un 18%
desarrollo económico, y el 27% otros proyectos, 3 personas indican, proyectos de medio
ambiente y 2 comentan, proyectos de patrocinio.
50%
33%
17% 0%
Gráfica No. 1.1 Salud
Educación
DesarrolloEconómico
Otros
28%
27% 18%
27%
Gráfica No. 1.2 Salud
Educación
DesarrolloEconómicoOtros
70
2. ¿Está a la vista la visión en la organización?
Cuadro No. 2.1 Cuadro No. 2.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 1 33%
No 3 100% No 2 67%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 2.1, el 100% de los encuestados, indica que no está a la vista la visión de la
organización, coincidiendo todos en su inconclusa elaboración.
La gráfica 2.2, los directores manifiestan en un 67% que la visión de la agencia de
cooperación si está a la vista, y un 33% indican lo contrario.
0%
100%
Gráfica No. 2.1
Si
No67%
33%
Gráfica No. 2.2
Si
No
71
2
1
0 1 2 3
Tiempo escaso
No existe una guia
3. ¿Participa en la redacción de la visión?
Cuadro No. 3.1 Cuadro No. 3.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 1 33% Si 0 0%
No 2 67% No 3 100%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 3.1, el 33% de los directores, indica que si participan en la redacción de la
visión. Por otro lado el 67% responde lo contrario, manifestando en su mayoría que no
cuenta con tiempo suficiente para su elaboración y 1 indica que no existe una guía para
realizarla.
En la gráfica 3.2 el 100% de los encuestados, manifiesta que no participa en la redacción de
la visión de la agencia de cooperación, concordando todos que este enunciado es elaborado
desde las oficinas centrales.
33%
67%
Gráfica No. 3.1
Si
No
0%
100%
Gráfica No. 3.2
Si
No
72
1
2
0 1 2 3
Elaboracioninconclusa
No existe
4. ¿Considera apropiada la visión para las condiciones actuales?
Cuadro No. 4.1 Cuadro No. 4.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 2 67%
No 3 100% No 1 33%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica 4.1, el 100% de los encuestados consideran que la visión de la organización, no
está apropiada a las condiciones actuales de la organización, 2 personas dicen porque no
existe y 1 comenta que no se ha terminado su elaboración.
La gráfica 4.2 refleja que el 67% de los directores, indican que la visión de la agencia de
cooperación si esta apropiada a las condiciones actuales, mientras que el 33% indica lo
contrario, argumentando que es necesario una revisión para su actualización.
0%
100%
Gráfica No. 4.1
Si
No67%
33%
Gráfica No. 4.2
Si
No
73
1
2
0 1 2 3
Elaboracioninconclusa
No existe
5. ¿Está a la vista la misión en la organización?
Cuadro No. 5.1 Cuadro No. 5.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 1 33% Si 3 100%
No 2 67% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 5.1, los resultados reflejan que el 33% de los directores, indica que si está a
la vista la misión de la organización, mientras que un 67% opina que no lo está, de estos, 2
personas comentan que no existe y 1 dice que no se ha terminado su elaboración.
En la gráfica 5.2, el 100% de los encuestados indica, que si está a la vista la misión de la
agencia de cooperación, todos coinciden que esto obedece a política de dicha entidad
donante.
33%
67%
Gráfica No. 5.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 5.2
Si
No
74
1
2
0 1 2 3
Elaboracioninconclusa
No existe
6. ¿Participa en la redacción de la misión?
Cuadro No. 6.1 Cuadro No. 6.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 1 33% Si 0 0%
No 2 67% No 3 100%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica 6.1, se observa que un 33%, indica que si participa en la redacción de la misión
de la organización, mientras que un 67% no lo hace, aduciendo 2 de ellos que aún no existe y
1 dice que no se ha terminado su elaboración.
En la siguiente gráfica, el 100% de los encuestados, indica que no participa en la redacción
de la misión de la agencia de cooperación, todos indican que dicho enunciado lo elaboran
desde las oficinas centrales de esta entidad de apoyo.
33%
67%
Gráfica No. 6.1
Si
No
0%
100%
Gráfica No. 6.2
Si
No
75
1
2
0 1 2 3
Elaboracioninconclusa
No existe
7. ¿Considera apropiada la misión para las condiciones actuales?
Cuadro No. 7.1 Cuadro No. 7.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 3 100%
No 3 100% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
La gráfica No. 7.1, indica que el 100% de los directores de las 3 ONG´s, consideran que la
misión de la organización, no es apropiada a las condiciones actuales, 2 de ellos comentan
que no existe una misión y, 1 dice que no se culminado su elaboración.
En la gráfica No. 7.2, el 100% de los encuestados indica, que la misión de la agencia de
cooperación, si es apropiada a las actividades que actualmente se ejecutan, todos aducen que
es la guía de los proyectos que actualmente se ejecutan.
0%
100%
Gráfica No. 7.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 7.2
Si
No
76
8. ¿Existen en la organización valores que rigen las actividades laborales?
Cuadro No. 8.1 Cuadro No. 8.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 1 33% Si 3 100%
No 2 67% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 8.1, observamos que el 33% de los encuestados, indican que la
organización si cuenta con valores que rigen las actividades laborales. Y el 67% opinaron
que no existen dichos valores, comentan que se debe al tiempo escaso que tienen, para su
elaboración.
En la gráfica siguiente, se observa que el 100% de los directores, indica que la agencia de
cooperación si cuenta con valores que rigen las actividades.
33%
67%
Gráfica No. 8.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 8.2
Si
No
77
9. ¿Se identifica usted con los valores existentes?
Cuadro No. 9.1 Cuadro No. 9.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 3 100%
No 3 100% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
El 100% de los directores, opinan que no se identifican con los valores de la organización,2
de ellos indica que no existen dichos enunciados, y 1 comenta que es necesario su revisión y
actualización.
Por el contrario, en la gráfica 9.2, el 100% de los encuestados indican que si se identifican
con los valores de la agencia de cooperación, todos comentan porque son contratados y
pagados con fondos de dicha entidad.
0%
100%
Gráfica No. 9.1
si
No
100%
0%
Gráfica No. 9.2
si
No
1
2
0 1 2 3
Estandesactualiza…
No existe
78
10. ¿Se identifican en la organización, las amenazas que podrían afectar en un futuro?
Cuadro No. 10.1 Cuadro No. 10.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 2 67% Si 3 100%
No 1 33% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 10.1, se muestra que el 67% de los encuestados dicen que si han
identificado las amenazas de la organización, mientras que un 33% responde que no se tienen
identificado estos aspectos.
En la gráfica 10.2 el 100% de los directores, comenta que si tienen identificado las fortalezas
de la agencia de cooperación, coincidiendo todos porque tienen un plan estratégico
elaborado.
67%
33%
Gráfica No. 10.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 10.2
Si
No
79
11. ¿Se consideran en la organización las oportunidades para su beneficio?
Cuadro No. 11.1 Cuadro No. 11.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 2 67% Si 3 100%
No 1 33% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica 11.1, el 67% de los encuestados dicen que si tienen identificado las
oportunidades de la organización, mientras que un 33% opinan lo contrario, por no contar
con un plan estratégico bien definido.
En la siguiente gráfica, el 100% de los directores, indica que si tienen identificado las
oportunidades en el plan estratégico de la agencia de cooperación.
67%
33%
Gráfica No. 11.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 11.2
Si
No
80
12. ¿Se identifican las debilidades que podrían afectar a la organización en el futuro?
Cuadro No. 12.1 Cuadro No. 12.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 2 67% Si 3 100%
No 1 33% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 12.1, el 67% de los encuestados, indican si han identificado las debilidades
de la organización, para luego elaborar su estrategia de intervención, el 33% dice que no lo
han realizado, comenta que no tiene el tiempo necesario para su elaboración.
La gráfica No. 12.2 nos indica que el 100% confirman que si han identificado las debilidades
en el FODA de la agencia de cooperación.
67%
33%
Gráfica No. 12.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 12.2
Si
No
81
13. ¿Se consideran en la organización las fortalezas para su beneficio?
Cuadro No. 13.1 Cuadro No. 13.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 2 67% Si 3 100%
No 1 33% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 13.1, se observa que el 67% respondió que sí han identificado las fortalezas
de la organización, mientras que un 33% no lo ha efectuado.
Mientras que la gráfica No. 13.2, el 100% de los encuestados manifestaron que si tienen
identificado las fortalezas en el plan estratégico de la agencia de cooperación.
67%
33%
Gráfica No. 13.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 13.2
Si
No
82
1
2
0 1 2 3
Elaboracion inconclusa
No escritos
14. ¿Cuenta con objetivos a largo plazo?
Cuadro No. 14.1 Cuadro No. 14.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 3 100%
No 3 100% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
Se observa que en la gráfica 14.1, el 100% de los directores, respondieron que la
organización no cuenta con objetivos a largo plazo, 2 de ellos dicen que lo han discutido con
la junta directiva y únicamente lo tienen en la mente y 1 dice que no han terminado su
elaboración.
En la gráfica 14.2, el 100% de los encuestados dice que la agencia de cooperación, si cuenta
con objetivos a largo plazo bien definidos en su plan estratégico.
0%
100%
Gráfica No. 14.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 14.2
Si
No
83
15. ¿Son los objetivos a largo plazo coherentes a las actividades actuales?
Cuadro No. 15.1 Cuadro No. 15.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 3 100%
No 3 100% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 15.1, 100% de los encuestados respondieron que los objetivos a largo plazo
no son coherentes a las actividades actuales de la organización, ya que actualmente no están
definidos y redactados con la junta directiva.
En la siguiente gráfica 15.2, el 100% respondió que los objetivos a largo plazo de la agencia
de cooperación si son coherentes a las actividades de los proyectos que actualmente se
ejecutan.
0%
100%
Gráfica No. 15.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 15.2
Si
No
84
16. ¿Considera que los objetivos a largo plazo se están alcanzado?
Cuadro No. 16.1 Cuadro No. 16.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 2 67%
No 3 100% No 1 33%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
La gráfica No. 16.1, muestra que el 100% de los encuestados, manifiesta que los objetivos a
largo plazo de la organización no se están logrando, ya que dichos enunciados no existen.
Por otro lado, en la gráfica 16.2, el 67% dice que si se han alcanzado los objetivos trazados
por la agencia de cooperación, todos argumentan que son visibles en las comunidades de
cobertura, por el contrario el 33% indica que no se han logrado, ya que cuentan con
dificultades en la recepción de los desembolsos que periódicamente es proporcionado por la
agencia de cooperación.
67%
33%
Gráfica No. 16.2
Si
No
0%
100%
Gráfica No. 16.1
Si
No
85
17. ¿Han socializado la plantación estratégica con los colaboradores?
Cuadro No. 17.1 Cuadro No. 17.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 3 100%
No 3 100% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica 17.1, el 100% de los directores de las 3 ONG´s, indicaron que no han
socializado la planeación estratégica a los colaboradores, argumentando la inexistencia de
dicho plan.
En la gráfica siguiente 17.2, el 100% de los encuestados confirma que si ha socializado la
planeación estratégica de la agencia de cooperación a los colaboradores, ya que allí están
definidos los proyectos que actualmente se están ejecutando.
0%
100%
Gráfica No. 17.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 17.2
Si
No
86
1
2
0 1 2 3
Tiempo escaso
No hay guia
18. ¿Participa en el proceso de elaboración de la planeación estratégica?
Cuadro No. 18.1 Cuadro No. 18.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 1 33% Si 3 100%
No 2 67% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
El cuadro No. 18.1, muestra que el 33% de los encuestados, indican que si participan en la
elaboración de la planeación estratégica, estando a la fecha, inconclusa su elaboración.
Mientras que un 67% indica que no participan en dicho proceso, 2 directores comentan que
no cuentan con una guía aplicable a las necesidades de la organización y 1 dice que su
tiempo es escaso para realizar tal proceso.
En la otra gráfica, No. 18.2, el 100% indica que si participa en el proceso de elaboración de
la planeación estratégica de la agencia de cooperación, todos coinciden porque tienen un
puesto clave en el equipo de trabajo.
33%
67%
Gráfica No. 18.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 18.2
Si
No
87
1
2
0 1 2 3
Elaboracioninconclusa
No existe
19. ¿Utiliza la planeación estratégica en desarrollo de las actividades?
Cuadro No. 19.1 Cuadro No. 19.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 3 100%
No 3 100% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica19.1 el 100% de los entrevistados indican que no utilizan la planeación
estratégica de la organización en sus actividades, 2 de ellos dice porque no existe dicho
documento y 1 comenta que el proceso de elaboración esta inconclusa.
Por otro lado, en la gráfica 19.2, el 100% indica que si utiliza la planeación estratégica de la
agencia de cooperación para ejecutar las actividades de cada proyecto en las comunidades de
cobertura.
100%
0%
Gráfica No. 19.2
Si
No
0%
100%
Gráfica No. 19.1
si
No
88
1
2
0 0.5 1 1.5 2 2.5
Resultados positivos
No improvisaciones
20. ¿Considera importante la planeación estratégica para la organización?
Cuadro No. 20.1 Cuadro No. 20.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 3 100% Si 3 100%
No 0 0% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En las dos graficas anteriores, el 100% de los directores entrevistados de las 3 ONG´s,
confirman que la planeación estratégica si es importante para la ejecución de proyectos, 2 de
ellos argumentan, para no caer en improvisaciones y 1 dice, para obtener resultados
positivos.
100%
0%
Gráfica No. 20.1
si
No
100%
0%
Gráfica No. 20.2
si
No
89
3
2
1
0 1 2 3 4
Plan operativo anual
Plan individualoperativo
Otros
21. ¿Utiliza otra forma de planeación?
Cuadro No. 21.1 Cuadro No. 21.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 3 100%
No 3 100% No 0 0%
Totales 3 100% Totales 3 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 21.1, el 100% de los entrevistados indica que en la organización no utilizan
otra forma de planificación.
En la gráfica No. 22.2, el 100% responde que si utiliza otra forma de planeación para la
ejecución de actividades de los proyectos financiados por la agencia de cooperación, 3 de
ellos indica que utiliza el plan operativo anual, 2 mencionan el plan individual operativo y 1
menciona otros planes.
100%
0%
Gráfica No. 21.2
Si
No
0%
100%
Gráfica No. 21.1
Si
No
90
5
3
0 2 4 6
Patrocinio
Medio ambiente
Boleta para Coordinadores de Proyectos
1. ¿Indique los programas o proyectos que actualmente se ejecutan?
Cuadro No. 1.1 Cuadro No. 1.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Salud 8 50% Salud 11 27%
Educación 12 33% Educación 12 29%
Desarrollo Económico 2 17% Desarrollo Económico 10 24%
Otros 0 0% Otros 8 20%
Totales 6 100% Totales 11 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 1.1, el 50% de los entrevistados indica que con pocas actividades, la
organización ejecuta el proyecto de salud, 33% para el proyecto de educación, el 17% para
desarrollo económico.
En el siguiente cuadro1.2, el 27% de los entrevistados manifestaron que la agencia de
cooperación está financiando el proyectos de salud, el 29% educación, el 24% el proyecto de
desarrollo económico y el 20% indica otros proyectos, de lo anterior 3 personas mencionan
el proyecto de medio ambiente y 5 el proyecto de patrocinio.
27%
29%
24%
20%
Gráfica No. 1.2
Salud
Educación
DesarrolloEconómicoOtros
36%
55%
9% 0%
Gráfica No. 1.1
Salud
Educación
DesarrolloEconómico
Otros
91
2. ¿Está a la vista la visión en la organización?
Cuadro No. 2.1 Cuadro No. 2.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 2 17% Si 8 67%
No 10 83% No 4 33%
Totales 3 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 2.1, el 17% de los coordinadores de proyectos entrevistados, respondieron
que si está a la vista la visión de la organización, mientras que un 83% indica que no está a la
vista dicha visión.
En la gráfica No. 2.2, el 67% de los entrevistados comentan que si está a la vista la visión de
la agencia de cooperación, mientras que un 33% indica lo contrario.
17%
83%
Gráfica No. 2.1
Si
No67%
33%
Gráfica No. 2.2
Si
No
92
3. ¿Conoce la visión de la organización?
Cuadro No. 3.1 Cuadro No. 3.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 3 25% Si 10 83%
No 9 75% No 2 17%
Totales 3 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la primera gráfica 3.1, el 25% de los entrevistados indican que si conocen la visión de la
organización. Mientras que un 75% no lo conocen, 3 de ellos comentan que no existe y 6
dicen que nunca la han visto.
Mientras que en la gráfica No. 3.2, el 83% menciona que si conoce la visión de la agencia de
cooperación, y únicamente el 17% no la conoce.
6
3
0 2 4 6 8
No lo he visto
No existe
25%
75%
Gráfica No. 3.1
Si
No
83%
17%
Gráfica No. 3.2
Si
No
93
3
9
0 2 4 6 8 10
Falta actualizacion
No existe
4. ¿Se ha identificado con la visión?
Cuadro No. 4.1 Cuadro No. 4.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 9 75%
No 12 100% No 3 25%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
El cuadro 4.1, refleja que el 100% de los coordinadores de proyectos de las 3 ONG´s, no se
identifican con la visión de la organización, 9 de ellos dicen que no existe y los otros 3
manifiestan que hay que actualizarla.
En el cuadro 4.2, el 75% de los encuestados, indica identificarse con la visión de la agencia
de cooperación, mientras que un 25% comenta lo contrario.
0%
100%
Gráfica No. 4.1
Si
No
75%
25%
Gráfica No. 4.2
Si
No
94
5. ¿Conoce la misión en la organización?
Cuadro No. 5.1 Cuadro No. 5.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 1 8% Si 8 67%
No 11 92% No 4 33%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 5.1, el 92% de los coordinadores de proyectos, indican que no conocen la
misión de la organización, todos argumentan que no existe, mientras que el 8% comenta que
si la conoce, el argumento de todos es que nunca lo han visto.
La gráfica No. 5.2, refleja que el 67%, si conoce la misión de la agencia de cooperación y el
33% indican lo contrario.
8%
92%
Gráfica No. 5.1
Si
No67%
33%
Gráfica No. 5.2
Si
No
95
6. ¿Se ha identificado con la misión?
Cuadro No. 6.1 Cuadro No. 6.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 8 67%
No 12 100% No 4 33%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica 6.1, el100% de los entrevistados indica que no se identifican con la misión de la
organización, argumentan todos que no la conocen.
Mientras que en la gráfica No. 6.2, el 67% responde que si se identifican con la misión de la
agencia de cooperación, y el 33% restante, indica lo contrario.
0%
100%
Gráfica No. 6.1
Si
No67%
33%
Gráfica No. 6.2
Si
No
96
7. ¿Conoce los valores que se practican en la organización?
Cuadro No. 7.1 Cuadro No. 7.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 12 100%
No 12 100% No 0 0%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica 7.1, el 100% de los coordinadores de proyectos, indican que no conocen los
valores de la organización, todos comentan que nunca los han visto.
Mientras que en la gráfica No. 7.2, el 100% de los encuestados contestaron que si conocen
los valores que tiene la agencia de cooperación para la ejecución de los proyectos en las
comunidades de cobertura.
0%
100%
Gráfica No. 7.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 7.2
Si
No
97
8. ¿Considera que los valores están bien establecidos en la organización?
Cuadro No. 8.1 Cuadro No. 8.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 12 100%
No 12 100% No 0 0%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 8.1, el 100% de los entrevistados considera que los valores de la
organización no están bien establecidos, por no existir dichos enunciados.
Mientras que en la gráfica No. 8.2 el 100% de los coordinadores de proyectos, manifestaron
que los valores de la agencia de cooperación si están bien establecidos para la ejecución de
los proyectos.
0%
100%
Gráfica No. 8.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 8.2
Si
No
98
9. ¿Conoce usted las amenazas que puedan afectar en la organización?
Cuadro No. 9.1 Cuadro No. 9.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 12 100%
No 12 100% No 0 0%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 9.1, el 100% de los coordinadores de los proyectos, revelan o conocer las
amenazas que pueden afectar la organización.
Mientras que en la gráfica 9.2, el 67% de los encuestados indica si conocer las amenazas
podría afectar la ejecución de los proyectos financiados por las agencias de cooperación, y el
33% desconoce del tema.
0%
100%
Gráfica No. 9.1
Si
No67%
33%
Gráfica No. 9.2
Si
No
99
10. ¿Posee conocimiento sobre las oportunidades que puedan beneficiar a la organización?
Cuadro No. 10.1 Cuadro No. 10.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 9 75%
No 12 100% No 3 25%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica 10.1, el 100% de los coordinadores de proyectos, comenta que no conoce las
oportunidades que posee la organización.
Mientras que en la gráfica 10.2, el 75% de los encuestados indica, que si posee conocimiento
de las oportunidades que tienen los proyectos financiados por las agencias de cooperación, y
el 25% desconoce de estos aspectos.
0%
100%
Gráfica No. 10.1
Si
No
75%
25%
Gráfica No. 10.2
Si
No
100
11. ¿Considera que están identificadas las debilidades en la organización?
Cuadro No. 11.1 Cuadro No. 11.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 2 17% Si 11 92%
No 10 83% No 1 8%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En el cuadro No. 11.1, se refleja que el 17% de los encuestados indica que si existen
debilidades en la organización, el 83% comenta que no sabe sobre la existencia de las
debilidades.
En la siguiente gráfica No. 11.2, el 92%, de los coordinadores de proyectos, comenta que si
se han identificado las debilidades de la agencia de cooperación, mientras que el 8% dice que
no existen tales debilidades.
17%
83%
Gráfica No. 11.1
Si
No
92%
8%
Gráfica No. 11.2
Si
No
101
12
8
7
0 5 10 15
Inscripcion ONG
Recurso humano
Convenios
12. ¿Conoce usted las fortalezas de la organización?
Cuadro No. 12.1 Cuadro No. 12.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 7 58% Si 12 100%
No 5 42% No 0 0%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En el cuadro No. 12.1, se observa que el 58% de los entrevistados indica que si conocen las
fortalezas de la organización, 7 de ellos consideraron una fortaleza los convenios firmados
con las agencias de cooperación, 8 dicen que es su recurso humano, y 12 indican que es la
inscripción de la ONG realizada en el registro civil municipal. Mientras que un 42% opina
que no conoce las fortalezas debido a que no están elaboradas.
En la gráfica 12.2, el 100% indica conocer las fortalezas de los proyectos financiados por la
agencia de cooperación.
58%
42%
Gráfica No. 12.1
Si
No
100%
0%
Gráfica No. 12.2
Si
No
102
7
3
0 2 4 6 8
Poco interes
No existe
13. ¿Conoce los objetivos a largo plazo en la organización?
Cuadro No. 13.1 Cuadro No. 13.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 2 17% Si 11 92%
No 10 83% No 1 8%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 13.1, el 17% de los entrevistados, indican que si conocen los objetivos a
largo plazo de la organización, mientras que el 83% responde lo contrario, de lo anterior, 3
personas comentan que no existen dichos objetivos, y 7 indican que se debe al poco interés
de las juntas directivas de las 3 ONG´s para su elaboración
Mientras que en la gráfica 13.2, el 92% de los coordinadores de proyectos, afirman conocer
los objetivos a largo plazo de las agencias de cooperación, y un 8% indica lo contrario.
92%
8%
Gráfica No. 13.2
Si
No
17%
83%
Gráfica No. 13.1
Si
No
103
14. ¿Ejecuta actividades para cumplir los objetivos a largo plazo?
Cuadro No. 14.1 Cuadro No. 14.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 12 100%
No 12 100% No 0 0%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la primera grafica 14.1, el 100% de los entrevistados, indica sus actividades no están
dirigidas al cumplimiento de objetivos a largo plazo de la organización, ya que no existen.
Mientras que en la gráfica 14.2, el 100% comenta que todas actividades que realiza, están
encaminadas al cumplimiento de los objetivos a largo plazo de las agencias de cooperación.
100%
0%
Gráfica No. 14.2
Si
No
0%
100%
Gráfica No. 14.1
Si
No
104
15. ¿Considera que los objetivos a largo plazo se están alcanzado?
Cuadro No. 15.1 Cuadro No. 15.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 10 83%
No 12 100% No 2 17%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica 15.1, se observa que el 100% de los coordinadores de proyectos entrevistados,
indican que los objetivos a largo plazo no se están alcanzando, ya que ni elaborados están.
La gráfica 15.2, refleja que el 83% de los encuestados, consideran que los objetivos a largo
plazo se están alcanzando, mientras que un 17% opina que a la fecha no se han logrado
alcanzar y cumplir con dichos objetivos trazados.
0%
100%
Gráfica No. 15.1
Si
No
83%
17%
Gráfica No. 15.2
Si
No
105
16. ¿Ha recibido capacitaciones sobre la ejecución y utilización de la planeación estratégica?
Cuadro No. 16.1 Cuadro No. 16.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 11 83%
No 12 100% No 1 17%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica No. 16.1, muestra que el 100%, de los coordinadores de proyectos de las 3
ONG`s, no han recibido alguna capacitación sobre la ejecución y utilización de la planeación
estratégica de la organización, todos argumentan que es porque no existe dicho documento.
En la segunda gráfica 16.2, el 92% de los encuestados indica que si han recibido alguna
capacitación sobre la planeación estratégica de las agencias de cooperación, únicamente el
8%, opina lo contrario.
0%
100%
Gráfica No. 16.1
Si
No
92%
8%
Gráfica No. 16.2
Si
No
106
17. ¿Tiene conocimiento sobre la estructura de la planeación estratégica?
Cuadro No. 17.1 Cuadro No. 17.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 11 83%
No 12 100% No 1 17%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En la gráfica 17.1, el 100% de los entrevistados indica que no conocen la planeación
estratégica de la organización.
Mientras que en la gráfica 17.2, el 92% de ellos dice que si conoce la planeación estratégica
de la agencia de cooperación, y un 8% comenta desconocer de dicho documento.
0%
100%
Gráfica No. 17.1
Si
No
92%
8%
Gráfica No. 17.2
Si
No
107
18. ¿Aplica la planeación estratégica en las actividades que desempeña?
Cuadro No. 18.1 Cuadro No. 18.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 11 83%
No 12 100% No 1 17%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En el cuadro No. 18.1, el 100% de los coordinadores de proyectos indica que no aplican la
planeación estratégica de la organización en sus actividades que realiza.
Mientras que el cuadro 18.2, se observa que el 92% de los encuestados, manifiestan que si
utiliza la planeación estratégica para ejecutar las actividades financiadas por la agencia de
cooperación, y únicamente el 8% opina lo contrario, justificándose por la reciente
incorporación al equipo de trabajo.
0%
100%
Gráfica No. 18.1
Si
No
92%
8%
Gráfica No. 18.2
Si
No
108
12
8
5
3
0 5 10 15
Plan operativo anual
Plan individual operativo
Planes SIAS
Otros
19. ¿Utiliza otra forma de planeación?
Cuadro No. 19.1 Cuadro No. 19.2
Organización Agencia de cooperación
Calificación Frecuencia % Calificación Frecuencia %
Si 0 0% Si 10 83%
No 12 100% No 2 17%
Totales 12 100% Totales 12 100%
Fuente: Trabajo de campo, Julio2012
Interpretación:
En el cuadro No. 19.1, el 100% dijo que no utiliza otra forma de planificación para la
ejecución de actividades de la organización.
Mientras que en la gráfica 19.2, el 83% indica que si utiliza otras formas de planificación, 12
personas comentan que utilizan el plan operativo anual, 8 dicen que usan el plan individual
operativo, 5 mencionan los planes del sistema integral de atención en salud SIAS y 3
responden, otros planes. Por aparte el 17% de los encuestados indica que no utiliza otra
forma de planeación.
0%
100%
Gráfica No. 19.1
Si
No
83%
17%
Gráfica No. 19.2
Si
No
109
V. Análisis e Interpretación de Resultados
En este capítulo se comparan los resultados obtenidos del trabajo de campo con el marco teórico
de la presente investigación de tesis, realizada a los directivos, directores y a coordinadores de
proyectos de las tres organizaciones no gubernamentales del área rural del municipio de Sololá.
García, A. (2004) en su libro, Planificación y Desarrollo de Proyectos Sociales y Educativos,
comenta que el desarrollo de proyectos constituye un elemento fundamental del proceso general
de planeación. Una planeación que no se concreta en proyectos suele quedarse en el papel o en el
discurso político y, de algún modo, los proyectos que logran introducir cambios relevantes o
resolver problemas complejos, representan la verdadera planeación. Se considera que estos
aspectos, lo tienen claro los directivos, directores y los coordinadores de proyectos, ya que el
resultados de los tres tipos de boletas coinciden con los proyectos que están siendo ejecutados en
las organizaciones con fondos propios y de las agencias de cooperación, tales como salud,
educación, desarrollo económico, entre otros, con el único objetivo de contribuir al desarrollo
humano integral de las familias socias.
Las visiones compartidas son imágenes que la gente tiene de una organización, eleva las
aspiraciones de la gente y propicia que el trabajo mismo se transforme en parte de un propósito
mayor representado en los bienes o servicios proporcionados por la organización creando una
identidad común. Se puede afirmar que no importa lo que la visión es, sino lo que la visión logra.
Esto lo explica Valdés, L (2005) en su libro, Planeación Estratégica con Enfoque Sistemático. La
apreciación que le dan en mayor porcentaje los directivos, directores y coordinadores de
proyectos, es que no está a la vista la visión de la organización, por lo tanto ellos consideran que
las familias socias, empleados, directivos y demás personas que se relacionan con la
organización, se identifican mayormente con la visión de la agencia de cooperación nacional o
internacional que está a la vista de todo público y comúnmente muchos colaboradores y familias
socias han caído en la confusión de considerarlo como la visión de la organización.
Aunado a lo anterior, en el cuestionamiento número tres, efectuado a los coordinadores de
proyectos, un 75%, indicaron no conocer la visión de la organización, sin embargo en una
110
organización, la visión compartida modifica la relación entre la organización y el factor humano,
pasando de ser su a nuestra organización. Por ello el origen de la visión es menos importante que
el proceso mediante el cual se llega a compartir por todo el personal de la organización. Valdés,
L (2005). Planeación Estratégica con Enfoque Sistemático.
Amaya, J. (2002) en su libro Gerencia: Planeación & Estrategia describe que la visión la define la
alta dirección de la compañía, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al
equipo gerencial a su alrededor. Al cuestionar a los directivos y directores de las tres
organizaciones no gubernamentales, sobre su participación en la definición de la visión de la
organización, indicaron en mayor porcentaje de forma negativa, argumentando que se debe a la
falta de una guía o formato para su elaboración y también por el escaso tiempo. Un menor
porcentaje de los encuestados comentan que si se han involucrado en su elaboración,
lamentablemente no está culminado para integrarlo a un plan estratégico.
La visión es la imagen futura que una organización desarrolla sobre sí misma tomando en cuenta
la realidad en la cual trabaja. Dicha realidad, y sólo por razones que tienen relación con el clima
laboral, debe ser planteada en forma positiva, pero real. Su finalidad es ser la guía de la
institución en un contexto de cambio y disminuir la posibilidad de perder el rumbo, según
explican Bobadilla P. y del Águila L. (2009) en su libro, Planeación estratégica para ONG´s. En
su mayoría de los directivos y directores, indicaron que la visión no está apropiada para las
condiciones actuales de la organización, se debe a que no está elaborada y los que indican que si
existe, los conceptos que la integran están desactualizados para las actividades reales de la
entidad. Estos resultados son de la pregunta número 4.
Lo anterior concuerda con la respuesta de los coordinadores de proyectos encuestados, ya que el
100% indica que no se identifica con la visión de la organización, debido a que no existe,
considerando que no se le ha proporcionado el tiempo necesario para su elaboración y en otros
casos comentan que hay necesidad de realizarle ajustes y correcciones. No obstante Benavides J.
(2004), en su libro Administración, dice al respecto que cuanto más se hable o escriba acerca de
la visión la probabilidad de realizarla será mayor, cuanto más clara la visión, mayor será la
probabilidad de llegar a ella, debe ser compartida por todos los miembros de la organización.
111
Bobadilla P. (2009) en su libro, Planeación Estratégica para ONG´s explica que la misión
evidencia la identidad que construye la ONG para ser reconocida en el entorno social en el cual
interactúa. Compartir la misión promoverá los esfuerzos de concertación disminuyendo las
diferencias que existen en torno al trabajo que realizamos y nos permitirá más bien construir una
imagen objetivo común que facilite la resolución de conflictos y la puesta en marcha de acciones
que motiven al personal hacia el logro de determinados fines. Bajo este concepto fueron
consultados los directivos obteniendo los siguientes resultados, el 100% indica que no está a la
vista la misión de la organización, divergiendo con la opinión de los directores, con el 67%
indicando que si está a la vista la misión, esta discrepancia se debe a que algunos de los directores
en parte han avanzado en la realización de la misión de la organización, lo cual no está
oficializado por los directivos. La respuesta de la pregunta número 5, de los coordinadores de
proyectos concuerda en su mayoría de los directivos, un 92% indican que no conocen la misión
de la organización, debido a que la misión que tienen a la vista es de la agencia de cooperación, la
anterior respuesta representa un 67%.
Matilla, K (2008) en su libro, Los modelos de planificación estratégica en la teoría de las
relaciones publicas, dice que la misión, metas y objetivos vienen definidos por la cúpula directiva
de la organización y permiten que se produzcan el subsiguiente proceso, configurador de un
efecto dominó: establecimiento de la estrategia corporativa, objetivos de las diversas áreas
funcionales y unidades de negocios, y demás sub objetivos funcionales.
En la pregunta número 6, al investigar la participación de los directivos y directores en la
realización de la misión, el 89% y 67% correspondientemente revelan que no participa en dicha
acción, debido a que nadie ha promovido su elaboración o en otros casos comentan que no se ha
terminado su redacción. Por otro lado, los directivos y directores que respondieron de forma
afirmativa, indican que han realizado los esfuerzos para elaborar la misión de la organización,
lamentablemente desconocen en qué etapa se encuentran del proceso de elaboración de la
planeación estratégica.
Lo peor que le puede pasar a una compañía es tener una misión vacía o escasa de contenido o que
éstos no sean vividos. Cuando esto ocurre los empleados se desmotivan, y pierden confianza y
credibilidad dentro y fuera de la empresa. Si no hay una clara y valiosa definición de estos
112
objetivos compartidos, se deteriora el sentido que le dan al trabajo los integrantes de cualquier
organización, esto lo explican Ballvé, A. y Debeljuh, P. (2006) en su libro, Misión y valores. Los
resultados de la pregunta 7, refleja el 95% de los directivos y el 100% de los directores, indican
que la misión de la organización, no está apropiada para las condiciones actuales de dicha
entidad, debido a que no existe tal enunciado, y en otros casos le hace falta varios elementos para
ser actualizada.
Asociado a lo anterior, en la pregunta número 6 al consultarles a los coordinadores de proyectos,
el 100% responde que no se identifican con la misión de la organización, debido a que no lo
conocen. El 67% de los mismos comentan que la misión compartida es de la agencia de
cooperación nacional o internacional. No obstante Ballvé, A. y Debeljuh, P. (2006) indican que
la declaración de la misión puede diferenciar a una empresa de sus competidores siempre y
cuando clarifique su identidad, sea incorporada por las personas y sirva como punto de unión
entre ellas.
Zambrano, A. (2006) en su libro, Planificación estratégica, presupuesto y control de la gestión
pública, indica que la importancia de la presencia de valores en la organización está relacionada
con el hecho de que son ellos los que permiten el logro de la misión y visión, los objetivos y las
metas de la institución. En la pregunta número 8, se les consulto a los directivos y directores
sobre la existencia de valores en la organización, el 95% y el 67% respectivamente, respondieron
de forma negativa, comentando un 100% de ellos, que actualmente practican los valores de las
agencias nacionales o internacionales de cooperación, por tal razón no existe la preocupación de
dedicarle el tiempo necesario para elaborar los de la organización.
El resultado de la encuesta a los coordinadores de proyectos, en la pregunta 7 el 100% indican
que no conocen los valores de la organización, mientras que el mismo porcentaje comenta que los
valores que si conocen y practican son los de la agencia de cooperación, que han tenido una
inmersión y posicionamiento en la ejecución de los proyectos.
Para que los miembros de la organización tengan claro su significado y asuman el compromiso y
exigencia que representan, los valores deben ser bien definidos y conceptualizados, esto lo
explica Zambrano, A. (2006) en su libro, Planificación estratégica, presupuesto y control de la
113
gestión pública. El 95% de los directivos y el 100% de los directores revelaron no identificarse
con los valores de la organización, esto es reflejo de los resultados del párrafo anterior donde
indican los encuestados la inexistencia de dichos valores. La respuesta de la pregunta número 8
que dieron los coordinadores de proyectos coincidentemente muestra que el 100% también
desconocen de dichos valores, ya que los valores predominantes son de la entidad donante.
Las oportunidades y las amenazas externas se refieren a las tendencias y sucesos económicos,
sociales, culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales, gubernamentales, tecnológicos
y competitivos que pudieran beneficiar o dañar en forma significativa a una empresa en el futuro.
Por este motivo, la identificación, la vigilancia y la evaluación de las oportunidades y amenazas
externas es esencial para lograr el éxito. Esto lo explica en su libro, Administración Estratégica,
Fred, D. (2003). Observando la respuesta de los directivos, el 58% dicen que no han identificado
las amenazas en la organización, mientras que un 67% de los directores opinan que si lo han
hecho.
Relacionado al otro elemento externo de análisis, coinciden los directivos y directores en
asignarle una opinión mayoritaria a que si han considerado las oportunidades que la organización
posee, en un 47% y 67% respectivamente.
También se demuestra que lo analizado por los directores, aún no está socializado a los
coordinadores de proyectos, ya que ellos indican desconocer de las oportunidades y amenazas en
un 100%.
Sobre los resultados anteriores respecto a los factores de análisis externos, los directivos y
directores, reconocen unánimemente que no han logrado integrarlo al proceso de elaboración de
la planeación estratégica de la organización.
Fred, D. (2003) En su libro, Administración estratégica, explica que las fortalezas y las
debilidades internas, son las actividades que la empresa puede controlar y cuyo desempeño se
califica como excelente o deficiente. La identificación y evaluación de las fortalezas y
debilidades en las áreas funcionales de una empresa es una actividad estratégica básica. En
114
relación a las debilidades, el 53% de los directivos y el 67% de los directores opinan que si han
realizado ejercicios cortos para identificarlas.
Para el caso de las fortalezas inclinan su opinión mayoritariamente a un 53% los directivos y un
67% los directores, que si han realizado algunos análisis para su identificación. En estos
elementos internos de análisis, los coordinadores de proyectos demuestran dos opiniones, indica
un 83% desconocer sobre las debilidades y un 58% dicen saber cuáles son las fortalezas de la
organización. Nuevamente comentan que estos factores internos de la organización no están
articulados a un plan estratégico.
Mientras que los datos reflejados en los cuadros de la agencia de cooperación, sobre la pregunta
número 12 y 13, se observa que si cuentan con un amplio conocimiento sobre estos elementos
internos.
Los objetivos a largo plazo son indispensables para lograr el éxito de una empresa debido a que
establecen la dirección a seguir, ayudan en la evaluación, crean sinergia, revelan prioridades,
enfocan la coordinación y proporcionan una base para llevar a cabo con eficacia las actividades
de planificación, organización, motivación y control, esto lo explica Fred, D. (2003) en el libro,
Administración Estratégica.
Por lo anterior, en la pregunta número 14, se demuestra que el 95% de los directivos y el 100%
de los directores, respondieron que la organización no cuenta con objetivos a largo plazo,
manifiestan los encuestados su preocupación por posibles cancelación en el futuro, de convenios
de apoyo financiero y técnico con las agencias de cooperación e interrumpir el apoyo a las
familias socias por medio de los programas y proyectos.
En consecuencia los coordinadores de proyectos indicaron en un 83% desconocer sobre dichos
objetivos y lo atribuyen al poco interés de los directivos para impulsar su elaboración.
Según los resultados recabados del cuestionamiento número 15, 100% de los directivos y
directores, manifestaron que los objetivos a largo plazo no son afines a las actividades que
115
actualmente la organización realiza, la mayoría dice que se debe a la inexistencia dichos
objetivos, por no contar con el tiempo suficiente para su elaboración, ni alguien que se preocupe
para realizarlos, ya que el total del tiempo lo ocupan para alanzar los objetivos a largo plazo de
las agencias de cooperación. Según Parmerlee, D. (2003) en su libro, Desarrollo exitoso de las
estrategias de marketing, indica que los objetivos a largo plazo deberán funcionar en forma
conjunta y ser realistas: deberán ser accesibles a través de los recursos disponibles en la
actualidad, o fuera. Por lo general, a los objetivos de largo plazo se les conceden de tres a cinco
años para ser alcanzados. Por lo anterior se demuestra que estas organizaciones no
gubernamentales carecen de este elemento fundamental en una planeación estratégica.
En el libro, Dirección estratégica para organizaciones inteligentes, del autor Brenes, B. (2004)
explica que las compañías cuyos directivos establecen objetivos para cada área clave de
resultados y después luchan agresivamente por llevarlo a cabo acciones que logren sus metas, son
fuertes candidatos a tener un mejor resultado que las compañías cuyos directivos funcionan con
esperanzas y buenas intenciones.
En la pregunta 16, se les cuestiono a los directivos y directores sobre los objetivos a largo plazo
en relación a su cumplimiento. Sobresale la respuesta negativa en un 100% en ambas boletas, ya
que no existen tales objetivos y que sus esfuerzos son destinados mayoritariamente para el
cumplimiento de las actividades específicas de cada proyecto según convenio con las agencias de
cooperación, esto se refleja en el resultado de las gráficas 16.2.
Por el lado de los coordinadores de proyectos, los resultados de la pregunta 14 muestra que el
100% dicen no ejecutar actividades para el cumplimiento de los objetivos a largo plazo de la
organización, ya que el mismo porcentaje comentan que están enfocados al cumplimiento de los
convenios con las agencias de cooperación.
La planeación estratégica promueve el intercambio de información entre los miembros de la
ONG, de manera que comprendan el significado y el sentido de la entidad donde trabajan. Es un
elemento motivador que permite que todos los esfuerzos sean orientados hacia la concentración y
el compromiso para el logro de sus objetivos, lo explican Bobadilla P. y del Águila L. (2009) en
116
su libro Planeación Estratégica para ONG´s. Al ser cuestionados los directivos y directores, sobre
la pregunta número17, el 100% indica no haber socializado la planeación estratégica a sus
colaboradores, ya que su elaboración esta inconclusa, también porque manejan un formato muy
complejo, extenso y otros directivos dicen que no existe un plan estratégico de la organización
para comunicarlo a los colaboradores.
De la misma manera los coordinadores de proyectos, indicaron en un 100% no haber recibido
alguna capacitación sobre la ejecución y utilización de la planeación estratégica de la
organización, por consiguiente con el mismo porcentaje se manifestaron, desconocer sobre dicho
documento.
Se puede interpretar que al desconocer los miembros de la organización de este importante
documento, difícilmente podrán contribuir al logro de las metas deficientemente planteadas en las
3 organizaciones.
Según resultados del cuestionamiento número18, los directivos y directores inclinaron su
respuesta de forma negativa en un 63% y 67% respectivamente según gráfica número 18.1, que
no han participado en el proceso de la elaboración de la planeación estratégica de la organización.
Su argumento al respecto, es que no cuentan con un formato aplicado a las condiciones de las
organizaciones y también en reuniones de juntas directivas escasamente se aborda este tema, por
tener otras prioridades a tratar sobre los proyectos en actual ejecución. Mientras que en la gráfica
18.2 de ambas boletas, se observa una gran participación para la elaboración de dicho plan de las
agencias de cooperaciones.
Álvarez, M. (2006) en su libro, Manual de planeación estratégica dice, que la planeación
estratégica es el proceso que realiza generalmente el equipo directivo para diseñar e implantar el
plan estratégico que le permitirá enfrentar con éxito el cambio organizacional.
Se puede interpretar que en las actividades de los proyectos financiados por agencias de
cooperación, no contemplan actividades para la elaboración del plan estratégico de la
organización, por consiguiente tendrán que organizar un equipo paralelo conformado por
directivos y colaboradores claves, guiados por los directores para elaborar dicho plan estratégico.
117
Según Álvarez, M. (2006) en su libro, Manual de planeación estratégica dice, que gracias al plan
estratégico una organización sabe de manera clara qué actividades va a desarrollar a lo largo del
período de la planeación. En consecuencia de los resultados del párrafo anterior, el 100% de los
directivos y directores indican, no utilizar la planeación estratégica en el desarrollo de las
actividades de la organización. Mientras que el mismo porcentaje se refleja en las gráficas 17.2
de ambas boletas, que todas las actividades que realizan están enmarcadas a un plan estratégico
de las agencias de cooperación nacionales o internacionales.
Lo anterior coincide con el resultado de la pregunta 18 de la boleta de coordinadores de
proyectos, donde el 100% indica, que tampoco aplican el plan estratégico de la organización para
sus actividades que desempeñan.
Es incuestionable que al no conocer el plan estratégico de la organización, no podrán adaptarse a
entornos sociales cambiantes, para desarrollar una estructura que le permita lograr los objetivos
en tiempos determinados.
Siempre que la planeación se utilice para redefinir y mejorar la forma de dirigir el negocio,
empresa, organización, planear será tan importante como realizar las acciones cotidianas. La
planeación incrementa significativamente la posibilidad de que gran parte de las actividades y
recursos de la organización sean transformadas en utilidades para el negocio, disminuyendo
también con ella el nivel de vulnerabilidad. La no planeación conduce al desorden y al
desperdicio organizacional. Esto lo explica Álvarez, M. (2006) en su libro, Manual de planeación
estratégica.
Relacionado a la teoría anterior, el 100% de los directivos y directores, manifestaron que si es
importante la planeación estratégica para sus organizaciones. Ante esta situación manifestaron
también su interés en iniciar con un proceso de elaboración de planeación estratégica
fundamentado en una metodología ajustable a sus necesidades, de fácil comprensión y
participativo para las organizaciones.
118
VI. Conclusiones
1. En base al resultado del trabajo de campo, se concluye que los encuestados demuestran tener
algún conocimiento y experiencia sobre la planeación estratégica, pues actualmente están
ejecutando dicho plan de las agencias de cooperación.
2. Por el tiempo que proporcionan los directores y personal operativo de las organizaciones, en
el logro de las metas según convenios con las agencias nacionales o internacionales de
cooperación, se concluye que solamente en una ONG se han analizado y elaborado algunos
de los elementos de la planeación estratégica, como la visión, misión y algunos del FODA,
siendo utilizados en ocasiones muy especiales.
3. Se concluye que en las tres ONG´s sujeto de estudio, no han tenido ningún avance en el
logro de los objetivos a largo plazo de la organización, puesto que no la tienen elaborada, por
otro lado, el cumplimiento de los objetivos estratégicos de las agencias de cooperación, han
tenido un avance alto, debido a las exigencias de dicha entidad donante.
4. Tal como se demuestra en las anteriores conclusiones, debido a la escasa utilización de la
planeación estratégica de la organización, no fue posible identificar cuál es la metodología
que estas ONG´s utilizan. Y por políticas de restricciones que manejan las agencias
nacionales e internacionales de cooperación, tampoco fue permitida su revisión.
5. Se concluye que las debilidades encontradas en la planeación estratégica en las 3 ONG´s, es
el escaso conocimiento que poseen la mayoría de las juntas directivas y personal operativo,
sobre la elaboración de dicho plan. Pues con la asesoría y apoyo de técnicos con experiencia
financiados por la agencia de cooperación, han participado en procesos de elaboración de
dicho plan, para estas agencias.
Otra debilidad que resalta es la mala organización del tiempo y recurso humano para
fomentar e iniciar la elaboración del plan estratégico de la organización.
6. Entre las fortalezas encontradas se menciona su inscripción en el registro civil de la
municipalidad de Sololá, recurso humano para la ejecución de los proyectos, cuentan con el
financiamiento y los planes estratégicos de agencias de cooperación, entre otras.
119
VII. Recomendaciones
1. Se exhorta a la alta dirección de las ONG´s del área rural del municipio de Sololá, recurrir a
los conocimientos que actualmente posee el personal operativo y direccional, en la ejecución
de proyectos según convenios con agencias de cooperación nacional o internacional, para
iniciar con los procesos de preparación de la planeación estratégica de la organización,
mediante una guía que se ajuste al contexto de estas ONG´s.
2. Se recomienda elaborar de forma técnica e integral la planeación estratégica, para lo cual
deberán realizar ajustes en los cronogramas de trabajo con las agencias de cooperación, y
crear el tiempo necesario para iniciar con dicho proceso de elaboración, esto permitirá la
promoción en los procesos de cambio y redirección organizacional, dirigidos a responder
adecuadamente a los nuevos desafíos que presentan la realidad social.
3. Al contar con una planeación estratégica definida, se recomienda socializarla a todos los
colaboradores de las organizaciones, a través de reuniones o capacitaciones, para fomentar su
implementación y enfocar los esfuerzos al logro de los objetivos a largo plazo.
4. Existen muchas metodologías para la realización de una planeación estratégica, lo cual se
recomienda implementar una metodología práctica y factible para ser implementada en estas
organizaciones no gubernamentales.
5. Se recomienda aprovechar los años faltantes para finalizar los convenios firmados con las
agencias de cooperación, y gestionar la aprobación de la contraparte del presupuesto y apoyo
en asesoría técnica, para la elaboración de la planeación estratégica de la organización.
6. Para que la planeación estratégica sea elaborada en base a todos sus elementos, la
organización deberán proporcionarle el tiempo, recurso humano y económico necesario para
su elaboración.
120
VIII. Bibliografía
1) Benavides, J. (2004). Administración. México D.F.: McGraw-Hill
2) Bobadilla, P. y del Águila, L. (2009). Planificación Estratégica para ONG´s. Guatemala:
IMPRESA
3) Porter, M. (2009). Ser Competitivo, Edición actualizada y ampliada. Barcelona: Deusto
4) Estébanez, P. (2005). Medicina Humanitaria. España: Díaz de Santos.
5) Unión Europea (2007). La Economía Social en la Unión Europea. Bruselas.
6) Arcos, C. y Palomeque, E. Vallejo. (1997). El mito al debate: las ONG´s en Ecuador, 1ra.
Edición, Ecuador: Abya-Yala,
7) García, A. (2004). Planificación y Desarrollo de Proyectos Sociales y Educativos. México:
Limusa, S.A. de C.V.
8) Ballvé, A. y Debeljuh, P. (2006). Misión y Valores, Argentina: Planeta S.A.I.C.
9) Matilla, K (2008). Los modelos de planificación estratégica en la teoría de las Relaciones
Publicas, Barcelona: UOC
10) Valdés, L (2005). Planeación Estratégica con Enfoque Sistemático, México: FCA
11) Amaya, J. (2002). Gerencia: Planeación & Estrategia, Colombia: Prospectiva
12) Parmerlee, D. (2003). Desarrollo exitoso de las estrategias de marketing, Barcelona: Granica
S.A.
13) Reyes, A. (2004). Administración Moderna, México: Limusa S.A de C.V.
14) Fred, D. (2003).Administración Estratégica, México: Pearson.
15) Robbins, S y Decenzo, D. (2002). Fundamentos de Administración, 3ª Edición. México:
Pearson Educación.
121
16) Abascal, F. (2000). Cómo se hace un plan estratégico: Modelo de desarrollo en una empresa,
2ª Edición, España: Gráficas Dehon
17) Zambrano, A. (2007). Planificación estratégica, presupuesto y control de la gestión pública,
1ª Edición, Caracas; Texto, C.A.
18) Martínez, D. y Milla, A. (2005). La elaboración del plan estratégico y su implementación a
través del cuadro de mando integral, España: Díaz de Santos.
19) Brenes, B. (2004). Dirección estratégica para organizaciones inteligentes, Editorial EUNED
20) Heredia, J. (2000). Sistema de indicadores para la mejora y el control integrado de la calidad
de los procesos. Castelló de la Plana: Universitat Jaune I, D.L.
21) Tamayo, M. (2004). en su libro El proceso de la investigación científica. México: Limusa,
S.A. de C.V.
22) Grande, I. y Abascal E. (2005). Análisis de Encuestas. España: Gráficas Dehon
23) Álvarez, M. (2006). Manual de planeación estratégica, México: Panorama Editorial, S.A. de
C.V.
24) Schulte, S. (2003). Guía conceptual y metodológica para el desarrollo y planificación del
sector turismo. Santiago de Chile: Naciones Unidas
122
Anexos
Anexo No. 1
Propuesta
Guía para la elaboración de la planeación estratégica institucional de organizaciones no
gubernamentales del área rural del municipio de Sololá.
Antecedentes
El surgimiento de la planeación estratégica en las organizaciones ha tenido una estrecha relación
con los cambios sociales provocados por la revolución industrial, el avance tecnológico en todas
las áreas y, especialmente el desarrollo de la informática.
En la década de los cincuenta, las primeras organizaciones que emplearon sistemas de
planificación estratégica, llamados sistemas de planeación a largo plazo, fueron las empresas
comerciales más importantes del mundo. Probablemente las exigencias del mundo globalizado
han obligado a las organizaciones empresariales a crear y utilizar la planificación estratégica
como un instrumento eficaz para enfrentar con mayores posibilidades de éxito los retos y desafíos
del mundo contemporáneo.
De ahí que la planificación estratégica se ha ido perfeccionando convirtiéndose en nuestros
tiempos en un instrumento fundamental no sólo para el desarrollo de las empresas y
corporaciones, sino también para instituciones y organizaciones que trabajan para el desarrollo
integral, de las familias en las comunidades según su cobertura.
Justificación
A lo anterior, se plantea entonces la práctica de la planeación estratégica como una herramienta
útil a la dirección de toda organización o institución, no para adivinar el futuro o evitar sus
riesgos, sino para que una organización pueda enfrentarse en mejores condiciones a los cambios
propias de su entorno.
123
Para ello la planeación estratégica constituye uno de los instrumentos más importantes que
utilizan las organizaciones para proyectarse en el tiempo y cumplir con determinados objetivos.
Siendo uno de los medios que las ONG´s tienen a su alcance para concentrar esfuerzos bajo un
marco de referencia compartido por todos sus integrantes.
Considerando los resultados reflejados en el trabajo de campo y la información mostrada en el
FODA institucional de cada organización (ver anexo No. 04), se evidencia la necesidad que
tienen estas ONG´s de una guía para elaborar su planeación estratégica de acuerdo al estudio
profundo de los aspectos internos y externos de las mismas.
Objetivo general
Proponer a las organizaciones no gubernamentales del área rural del municipio de Sololá, una
guía metodológica para la elaboración de su planeación estratégica.
Objetivos específicos
a) Proponer una guía ajustable a las ONG´spara la elaboración de su planeación estratégica.
b) Facilitar a las organizaciones instrumentos viables para la construcción de su planeación
estratégica.
c) Establecer un cronograma y los costos necesarios para la implementación de la planeación
estratégica en las ONG´s.
124
Parte Teórica
Para la elaboración de un planeación estratégica es importante partir de lo siguiente términos que
a continuación se describe:
a. Planeación estratégica: Es un proceso continuo de largo plazo, a través del cual se establecen
las principales orientaciones de la organización. Para ello se toma en cuenta los cambios del
ambiente, las capacidades de la organización y los valores de los miembros y dirigentes. Su
propósito es definir la visión, misión, los objetivos y las estrategias de la organización.
Permite a la organización efectuar un proceso de reflexión que contribuye a:
b. Investigación participativa: Es una metodología que tiene respuesta positiva a las
necesidades de la población y se define con una necesidad de tres vertientes, a) un método
que entraña la plena participación de la comunidad, para analizar su propia realidad, b) es un
proceso educativo y c) un medio de acción para el desarrollo con el objetivo de promover la
transformación social de los participantes. Calderón, F. (1995) Investigación Participativa,
Guatemala: Guate-Gráfic
Planeacion Estrategica
Anticipar los cambios en el ambiente
Identificar los
problemas futuros
Definir las orientaciones de la ONG
Definir las prioridades y acciones
Coordinar políticas y
acciones de áreas de la
ONG
Determinar el enfoque
de desarrollo
125
Pasos y etapas de la investigación participativa:
Se presenta un cuadro que muestra los pasos y las actividades para realizar una evaluación
participativa.
A lo anterior, la presente propuesta para la elaboración de la planeación estratégica en ONG´s del
área rural del municipio de Sololá, se sugiere construirla mediante las siguientes técnicas
participativas, descrita a continuación:
Matriz FODA: Es una herramienta de análisis que consiste en conocer las debilidades y
fortalezas internas de la organización y las oportunidades y amenazas externas, que tienen
impacto o incidencia en la organización, de forma que esta pueda formular e implementar sus
estrategias en las áreas críticas de la organización. Esta matriz es de gran utilidad para la
toma de decisiones operativas más adelante, además de permitirnos la capacidad de conocer
y adaptarnos a las nuevas realidades. Rodríguez, M. Auto diagnóstico, Planificación y
Presupuesto, Panamá: ICI
REFLEXIÓN ACCIÓN TRANSFORMACIÓN
Participación directa de
la población en su
transformación.
•Conformación del equipo responsable de la evaluacion.
Paso 1
•Elaboración del plan de trabajo del equipo.
Paso 2 •Convocatoria de
las reuniones en las comunidades.
Paso 3
•Ejecución de la evaluación participativa.
Paso 4 •Taller de
validación de datos de la evaluación participativa.
Paso 5
126
Entrevista: Es un proceso dinámico de comunicación entre dos personas, cada una de ellas
aporta conocimientos e información, también sus emociones, sus percepciones, sus intereses,
sus expectativas, sus prejuicios. Puede ser estructurada y no estructurada. Achaerandio, L.
(2000). Iniciación a la práctica de la investigación, Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
Información documental: Es escoger lo escrito sobre el tema que den información
actualizada sobre el problema a definir en la planeación estratégica y pueden ser documentos
internos de la asociación, como documentos publicados. Puede ser planes de la organización,
memorias anuales, informes narrativos, financieros, etc. Achaerandio, L. (2000). Iniciación
a la práctica de la investigación, Guatemala: Universidad Rafael Landívar.
Grupo focal: El grupo focal es un tipo especial de entrevista grupal que se estructura para
recolectar opiniones detalladas y conocimientos acerca de un tema particular vertidos por los
participantes seleccionados.
Esta técnica permite organizar grupos de discusión alrededor de una temática, la cual es
elegida por el investigador. Además, se obtienen respuestas a fondo sobre lo que piensan y
sienten las personas de un grupo de forma libre y espontánea, guiados por un facilitador o
moderador.
El tamaño ideal para que una sesión de grupo focal funcione es de entre 6 a 10 integrantes.
Esto con la finalidad de que se tenga un control de los miembros que conforman el grupo y,
al mismo tiempo, no sea tan pequeño, pues no se permitiría la interacción, la participación y
el intercambio de experiencias entre los miembros, ya que se pretende lograr la mayor
participación posible de todos, sin presiones de ningún tipo y favorecer la atención durante la
reunión. Balcázar, N. (2005). Investigación Cualitativa, México: UNAM
Definición de Insrumentos
Convocatoria
Realizacion de Grupos Focales
Complemeto de la Informacion
Analisis y Reporte
127
La metodología recomendada para desarrollar estos grupos, es la siguiente:
Árbol de problemas: Es un método de análisis y clasificación de problemas, en estas
reuniones, en el árbol de problemas se debe llegar a un consenso sobre el problema central
que se situará en el tronco; luego, los participantes determinan los principales efectos y las
principales consecuencias de este problema que inscriben en las ramas del árbol. Se reservan
las ramificaciones para los efectos secundarios, o sea las consecuencias de las consecuencias.
En las raíces se inscriben las causas y orígenes del problema central, ordenadas también en
causas principales y causas secundarias.
A fin de que todos los participantes comprendan mejor esta técnica, poner como ejemplo de
problema central a la gripe. Pedir a los participantes que indiquen, a base de la lluvia de ideas,
cuáles son los síntomas de la gripe. Revisar con ellos si esos síntomas son las causas que
producen la gripe. Seguidamente pedirles que indiquen cuáles son entonces los efectos de la gripe
y revisar de nuevo los síntomas. Profundizar la diferencia entre causas y efectos. Burwal, G. y
Cuéllar, J. (2001). Planificación estratégica y operativa, Ecuador: Abya Yala.
128
Taller: Es fundamentalmente un conjunto de relaciones y acciones encaminadas a adquirir y
desarrollar el conocimiento en una estrecha y coherente relación de lo teórico con lo práctico
y viceversa.
El taller posibilita enriquecer la teoría por la vía de la práctica y comprender la práctica en el
plano de la teoría. Es un enfoque de formación integral del individuo, en el que predomina la
libertad, la tolerancia, el respeto y la democracia en el conocimiento, no existe la imposición
ni el autoritarismo. Los talleres contribuyen a la formación de un individuo con criterio,
analítico, crítico, creativo, participante y profundamente humano. Álvarez, L.(2005). Historia
del pensamiento administrativo, México: Pearson Educación.
Mapeo de actores: Los actores claves son organizaciones instituciones y personas con
nombre y apellido que intervienen en algún momento especifico en la toma de decisiones
sobre asuntos públicos y de interés general. La idea del mapeo de actores, es contar con una
herramienta de intercambio de información que sea útil para todas las organizaciones
involucradas en proceso e interesadas en sumarse a él. Pérez, K. (2006.) Diccionario de
Acción humanitaria y cooperación al desarrollo, España: Icaria Editorial S.A.
Así mismo la definición de las diferentes técnicas, nos invita ejecutarla mediante la metodología
de la educación popular, que se concreta en:
Metodología de la educación popular: La educación popular procura acompañar procesos
organizativos, partiendo de la concepción según la cual la educación popular educa, pero también
organiza y transforma, tomando como referencia la realidad política y social de los pueblos. La
educación popular pasa a construir una dimensión de la práctica social popular y la modifica a
través de la reflexión crítica. García, M. y Rojas, E. (2003). Manual de salud sexual y
reproductiva. Guatemala: ASECSA.
129
En otra definición la educación popular se puede representar de la siguiente manera
De esta forma, la educación popular se entiende como un proceso transformador en el que las
propias personas participantes son los actores fundamenta. Pérez, K. (2006). Diccionario de
Acción humanitaria y cooperación al desarrollo, España: Icaria Editorial S.A.
La presente guía para la elaboración de la planeación estratégica tiene prevista 7 fases que
implica desarrollarla de acuerdo a las realidades de las organizaciones y el tiempo que se
planifique para la misma.
Practica individual/G
rupal
Reconocer críticamente la
realidad y nuestra practica
Comprender y construir nuevas formas de actual individual/grupal
Replantear la acción para mejorar la
realidad con nuestra practica.
130
Fases Estrategias de
implementación
Población de
intervención Técnicas Instrumentos
1 Presentación del plan y
sus fases, a las
autoridades de la
organización
Junta directiva
Dirección Reunión
institucional
Plan
2 Diagnóstico general de la
organización y sus bases
2.1.Realidades y
necesidades de la
Organización.
Junta directiva
Dirección de la
organización
Personal
FODA Ficha técnica
Instrumento
No. 1, 2, 3, 4
2.2 Situación de la
población meta.
Junta directiva
COCODES
Autoridades
comunitarias
Población
beneficiaria
Grupo focal
Ficha técnica
Instrumento
No. 5
2.3 Contexto de las
comunidades y del
municipio.
INE
ONG´s
Municipalidad
Gobernación
Departamental
Biblioteca
Información
documental
Ficha técnica
2.4 Gobierno local y
central Municipalidad
Áreas de salud
Área de educación
MAGA
Entrevistas Instrumento
No. 6
2.5 Otras ONG, redes.
ONG´s locales.
ONG´s regionales
ONG´s nacionales.
Mapa de
actores a
ONG´s y
Cooperantes.
Información
Documental
Entrevistas
Ficha técnica
Instrumento
No. 7
2.6 Agencias de
cooperación
existentes.
Cooperación
nacional o
internacional en la
región
Mapa de
actores a
cooperantes.
Información
documental
Entrevistas
Ficha técnica
Instrumento
No. 8
3 Construcción de la
visión, misión y valores
de la ONG´s.
Junta directiva
Dirección
FODA
Taller
Ficha técnica
Instrumento
No. 9
Instrumento
131
Fases Estrategias de
implementación
Población de
intervención Técnicas Instrumentos
No.10
4 Priorización de las líneas
de trabajo Junta directiva
Dirección
Representante de
población meta
Personal
Árbol de
problemas
Ficha técnica
5 Elaboración de objetivos
estratégicos Junta directiva
Dirección
Personal
Árbol de
objetivos
Ficha técnica
6 Diseño de las estrategias
y tácticas Junta directiva
Dirección
Personal
Elaboración
de la matriz
Ficha técnica
7 Socialización y
validación de la
planeación Estratégica.
Asamblea general
Junta directiva
Dirección
Personal
Colaboradores/as
Asamblea
Para su mejor interpretación del cuadro que describe las siete fases para la construcción de la
planeación estratégica, se presenta el siguiente esquema:
132
Presentación del plan a las autoridades de la
ONG
Diagnóstico general de la organización y sus
bases
Construccion de la visión, misión y valores
Priorización de las líneas de trabajo
Elaboración de objetivos estratégicos
Diseño de las estrategias y tácticas
Socialización y validación de la
planeación estratégica
7 fases a desarrollar
133
Parte práctica de la propuesta
Fase 1: Presentación del plan
El presente plan pretende dar elemento para la construcción de la planeación estratégica dirigida
para organizaciones no gubernamentales, que ejecutan proyectos para promover el desarrollo
integral de las familias socias en las comunidades del área rural del municipio de Sololá.
El plan promueve la construcción de una planeación estratégica que oriente el quehacer y por qué
hacer de las organizaciones de desarrollo en la población. De manera que podemos concretar que
el plan tiene 7 fases necesarias para la construcción de la planeación estratégica, tomando en
cuenta el factor tiempo y recursos disponibles:
1. Presentación del plan
2. Diagnóstico general de la organización y sus bases
3. Construcción de la visión, misión y valores de la ONG
4. Priorización de las líneas de trabajo
5. Elaboración de los objetivos estratégicos
6. Diseño de las estrategias y tácticas
7. Socialización y validación de la planeación estratégica.
Metodología sugerida:
Para la construcción de la planeación estratégica se recomienda que la organización identifique a
una persona que facilite el proceso de las 7 fases, pues será quién garantice la participación
efectiva de las y los involucrados, guiando al grupo en el debate, llegar a consensos, proponer
alternativas, validar la experiencia de las personas, entre otras.
Así mismo la persona designada para la construcción de la planeación estratégica, pueda tomar de
base la metodología de la investigación participativa y de la educación popular, descrita el marco
de referencia, misma que lleva diferentes técnicas a desarrollar. A continuación se presenta de
manera figurativa la metodología.
134
Metodologías y técnicas para la elaboración de la planeación estratégica.
Antes de iniciar el proceso de construcción de la planeación estratégica, se recomienda que la
organización tome en cuenta varios puntos, como las características y rol del facilitador/a y para
ello se mencionan algunos:
Escucha más y habla menos, se dirige a los participantes por su nombre, responde honesta y
abiertamente a las preguntas y comentarios, no tiene miedo de decir NO sé o NO había
pensado de esa manera. No juzga, muestra respeto por los y las participantes en todo el
momento.
Tiene un liderazgo que, brindan y estimula un diálogo constructivo entre los y las
participantes, apoya los más tímidos para que expresen sus ideas y generen nuevas, también
ayuda a formar un equipo sin miedo, participativo y propósito.
Educación popular
Investigación participativa
■ FODA
■ Grupo focal
■ Entrevista
■ Taller
■ Árbol de problemas
■ Información documental
■ Mapeo de actores
135
Puede dirigir y es capaz de buscar soluciones ante conflictos o problemas, mantiene el orden
y los acuerdos de conducta, facilita el espacio de participación para todos y todas, protege a
los participantes asegurándoles que toda contribución al dialogo se trata igual, enfrenta y
controla a los participantes que causan problemas en el grupo y así permite que puedan
participar libremente, toma medida del tiempo y maneja la agenda de forma adecuada al
tiempo disponible para lograr los objetivos.
Debe ser natural, tomando decisiones en grupo que sus opiniones no llegan a un punto de
encuentro, sin embargo promueve el debate y discusión de forma abierta y clara.
Tiempo y costo de la construcción de la planeación estratégica.
El tiempo previsto para su elaboración es de 2 meses, con un presupuesto de Q. 17,415.00
compuesto de la siguiente manera: Q.15,865.00 fondos externos y Q.1,550.00 fondos locales.
Fase 2: Diagnóstico general de la organización y sus bases
La realización de un diagnóstico, es igual que efectuar un control con el médico, pues ayuda a
conocer cómo estamos en nuestras familias, en la comunidad, en nuestra organización.
Identifica los problemas y obstáculos que impiden su desarrollo, y le proporciona los elementos
para establecer las prioridades. El diagnóstico sirve, además, como base para que los miembros
de la comunidad planifiquen colectivamente actividades que les permitan mejorar su situación
actual. Por lo tanto el diagnóstico es base para la elaboración de la planeación estratégica.
Sin embargo para poder tener la información mediante el diagnóstico, será necesario realizarlo
bajo seis momentos importante dentro de la fase 2. Diagnóstico general y para ello se sugiere que
el diagnóstico se deba construir mediante técnicas participativas, orientadas con instrumentos
previamente elaborados.
a. FODA: nos ayuda a identificar las realidades y necesidades de la organización y se puede
construir con la junta directica y personal de las organizaciones
136
b. Grupo focal: con participación de 6 a 10 personas, para conocer la situación en que vive la
población beneficiaria de las organizaciones. Al menos puede ser 2 o 3 grupos focales, de
acuerdo a su cobertura geográfica de la organización.
c. Entrevistas: Nos permite conocer las opiniones de las personas claves como; autoridades
comunitarias, COCODES, líderes comunitarios, junta directiva, así como también se conoce
las opiniones del gobierno local como alcalde municipal, direcciones de salud, educación,
cooperación internacional, entre otros.
d. Información documental: es importante para conocer cuáles son los principales problemas
que vive la población en general del municipio, reflejado en las comunidades en el
subdesarrollo, esto se construye mediante una investigación de documento importantes, puede
ser informes de desarrollo humano, pobreza, etc.
e. Mapa de actores: nos sirve para identificar quiénes hacen lo mismo de lo que queremos
hacer, en quienes podemos pedir ayuda, quienes comparten el mismo objetivo.
137
Para la construcción del diagnóstico pueden participar los siguientes actores.
Poblacion de intervensión
Junta directiva
COCODES
Población comunitaria
Lideres comunitarios
Municipalidad
Area de salud
Supervision de educación
MAGA
ONG´s locales
Coop. internacional en la region.
138
2.1 Realidades y necesidades de las organizaciones.
Para conocer las realidades y necesidades de la organización es necesario construirla mediante un
FODA y para ello será necesaria la participación de la junta directiva, director y personal de la
organización.
Ejemplo: En el siguiente cuadro, se presentan algunas características en cada elemento interno y
externo que pueden guiar su construcción.
F FORTALEZAS O OPORTUNIDADES
Capacidades propias de la
organización
Leyes, normas nacionales e
internacionales, políticas y programas
que pueden beneficiar el trabajo que
realizamos, en aspecto social,
económico, político, tecnológico.
Ventajas que ya se tienen Nuevas tecnologías y procesos
productivos.
Recursos que cuenta la
organización
Necesidades insatisfechas de los
usuarios.
D DEBILIDADES A AMENAZAS
Factores o elementos que
influyen para el alcance de los
objetivos
Resistencia al cambio.
Desventajas en la ejecución de
proyectos
Falta de interés o motivación.
Recursos y capacidades escasas. Cambio de personal de gobierno
Para facilitar la elaboración de esta fase, se recomienda utilizar la ficha técnica e instrumentos
siguientes:
139
Ficha Técnica
Objetivo: Promover participativamente la construcción del FODA que oriente los elementos internos y externos de la organización.
Contenido ¿Cómo desarrollarlo? Participantes ¿Qué recursos
necesito?
Tiempo
Diagnóstico de las
realidades y
necesidades de la
organización.
Para conocer las realidades y necesidades de la organización,
se hará mediante el FODA. Para ello es necesario tener un
taller previsto de 9 a 13 horas
Este taller permitirá tener las opiniones de las personas que
toman decisiones dentro de la organización. Por lo que es
importante utilizar los instrumentos del 1 al 4, que contiene
preguntas generadoras para la discusión.
La persona que facilite el proceso, debe utilizar diferentes
técnicas participativas. Esto puede ser:
Trabajo grupal
Lluvias de ideas
Mesa redonda
Llenando de instrumentos
Uso de dibujos
Las personas que deben participar en esta fase, deberán
contar con información de la organización y quien toman
decisiones.
Si la ONG estructuralmente no es tan grande, se
recomienda que participe todo el personal en este proceso.
Junta directiva,
director y
personal de la
organización
Recurso
humano
Salón
Material
didáctico.
Equipo de
cómputo.
Instrumentos
4 horas
140
Para proceder a analizar la información recopilada en el FODA, se recomienda utilizar los
siguientes instrumentos:
a) Situación interna de la organización: Permitirá evaluar la situación de nuestra organización
con miras a mejorarlas.
Instrumento No. 1
Situación interna de la organización
Nombre:____________________________________________________________________
Entidad:____________________________________________________________________
Cargo:______________________________________________________________________
Municipio:__________________________________________________________________
Fecha:______________________________________________________________________
1. ¿Nos permite trabajar con eficiencia y eficacia nuestra forma de organización (área
administrativa con área operativa)?
2. ¿Es apropiada la forma de cómo se toman las decisiones en la organización?
3. ¿Los colaboradores de la ONG están satisfechos y su trabajo es reconocido?
4. ¿Cuáles son las dificultades que existen en la Organización, que aún es difícil de superar?
5. ¿Qué debemos modificar para mejorar nuestra organización en el aspecto estructural?
6. ¿Qué se está realizando para la búsqueda de soluciones según las dificultades halladas?
141
Instrumento No. 2
La calidad de los servicios
Nombre:______________________________________________________
Entidad:______________________________________________________
Cargo:________________________________________________________
Municipio:_____________________________________________________
Fecha:________________________________________________________
1. ¿Cuáles es el sentir de las familias socias, con las actividades que se han
desarrollado en cada proyecto?
2. ¿Habrá aceptación de la población beneficiaria en continuar participando en los
actuales proyectos?
3. ¿Las actividades desarrolladas para la captación de fondos locales (independientes
de los fondos de la agencia de cooperación) son necesarias para la organización?
4. ¿Cuáles son los cambios a realizar para mejorar el trabajo de los proyectos?
5. ¿Qué aspectos debemos fortalecer para impulsar los servicios que ofrecemos para el
autofinanciamiento (fondos locales)?
b) Calidad de los servicios: En este apartado se podrá conocer la opinión de los participantes
sobre los proyectos que actualmente se está ejecutando.
142
c) Los recursos económicos, tecnológicos y humanos: Esta evaluación permitirá el
conocimiento de los recursos con los que contamos y conocer las capacidades internas para
enfrentar con mayores ventajas las exigencias que se presentan.
Instrumento No. 3
Recursos económicos, tecnológicos y humanos
Nombre:________________________________________________________
Entidad:________________________________________________________
Cargo:__________________________________________________________
Municipio:_______________________________________________________
Fecha:__________________________________________________________
1. ¿Cuál es el contexto actual de la organización, relacionada a la gestión financiera?
2. ¿Hemos conseguido variar nuestras fuentes de financiamiento?
3. ¿Los conocimientos tecnológicos que cuentan los colaboradores de la organización,
son suficientes?
4. ¿Es apropiado el equipo tecnológico con que cuenta la organización actualmente?
5. ¿Relacionado al recurso humano de la organización, serán suficientes en cuanto a su
cantidad y perfil profesional?
6. ¿Ha logrado la organización recompensarles económicamente a los colaboradores de
acuerdo a las funciones realizadas?
7. ¿Qué cambios debemos de promover para mejorar nuestra infraestructura?
8. ¿Qué probabilidades existen para realizar los cambios a la infraestructura de la
organización?
9. ¿Qué condiciones requerimos para mejorar la calidad de nuestro recurso humano?
¿Sera necesario modificar el perfil profesional de nuestros colaboradores?
143
d) Propuesta de nuevos proyectos: Sirve para conocer nuestras capacidades en la elaboración y
gestión de nuevas propuestas o proyectos y evaluar los resultados obtenidos en las gestiones
realizadas.
Instrumento No. 4
Propuestas, nuevos proyectos por desarrollar
Nombre:___________________________________________________________
Entidad:___________________________________________________________
Cargo:_____________________________________________________________
Municipio:__________________________________________________________
Fecha:______________________________________________________________
1. ¿Hemos tenido la experiencia en participar como candidatos para la obtención de
financiamiento para nuevos proyectos?
2. ¿Tenemos la capacidad en el recurso humano para formular y proponer nuevos
proyectos?
3. ¿Hemos generado resistencia a los cambios?
4. ¿Contamos con nuevos proyectos o propuestas en nuestro banco de proyectos?
5. ¿Existen posibilidades de financiamiento real de nuestros proyectos?
6. ¿Obtendremos algún beneficio al agregar nuevas actividades para generar ingresos
locales?
144
2.2 Situación de la población meta:
En esta parte, nos permite reconocer cuál es la situación actual en que vive la población meta, que la organización le interesa trabajar,
así mismo identificar sus necesidades y sus prioridades. Estos pueden ser económicos, sociales, culturales y ambientales. Es importante
tomar de base el reconocimiento de los derechos humanos. Si el objetivo es hacer un diagnóstico de la población meta y de las
comunidades para intervenir en su desarrollo, se sugiere entonces realizar cuatro talleres de 9 de la mañana a 13 horas, utilizando la
técnica de grupo focal con el instrumento de preguntas generadoras.
Dichos grupos focales se desarrollaran con la participación de: junta directiva de la organización, consejos comunitarios de desarrollo
COCODES, autoridades comunitarias y población beneficiaria, en momentos diferentes. Para ello se recomienda ver la siguiente ficha
técnica e instrumento número5.
Ficha técnica
Objetivo: Identificar la situación actual de la población meta, sus necesidades y prioridades para su desarrollo en los 4 años de
intervención.
Contenido ¿Cómo desarrollarlo? Participantes ¿Qué recursos
necesito?
Tiempo
Diagnóstico de la
situación actual,
necesidades y
prioridades de la
población meta.
Para alcanzar el objetivo previsto, será importante
desarrollarlo mediante la organización de cuatro
grupos focales, (junta directiva, COCODE, alcaldes
comunitarios y población beneficiaria), con ello se
puede utilizar la guía de preguntas generadoras.
Seguidamente se sugiere que en cada grupo focal, se
pueda tener lo siguiente
Iniciar con la dinámica “canasta de frutas” que
permitirá la integración y comenzar con ánimo la
Junta directiva
COCODES
Alcaldes
comunitario
Población
beneficiaria
Recurso
humano
Salón de usos
múltiples.
Material
didáctico.
Vehículos 2
ruedas.
Equipo
audiovisual.
1 semana
145
actividad
Presentación individual respondiendo la frase “yo
soy y yo deseo para mi futuro”
Trabajos grupales dependiendo del número de
participantes, desarrollarlo a través del uso de
dibujo llamado “mapa actual” y “el mapa futuro”
promoviendo así realidades y necesidades.
Cada grupo de trabajo, socializará los resultados
y con el apoyo de la persona que este facilitando,
reconocer en plenaria las principales necesidades,
problemas, potencialidades que tienen las
comunidades en general y dialogar sobre la
importancia de conocer la realidad de la
comunidad para luego apoyar en su desarrollo.
En un papelógrafo vaciar toda la información
proporcionada por los comunitarios, agrupándolo
según sus similitudes en las necesidades,
problemas, potencialidades y demandas que
tienen.
Se recomienda seguir las siguientes reglas para la
discusión en grupo:
Sólo una persona podrá hablar a la vez y
pedirá la palabra para hacerlo.
Mientras uno habla los demás escuchamos.
Los comentarios serán concretos, en caso que
alguien se tarde mucho se le avisará que tiene
que resumir sus ideas.
Instrumento 5
146
Situación actual de la población meta, necesidades y prioridades:
Instrumento No.5: Grupo Focal
Facilitador/a: _____________________________________________________
Comunidad:______________________________________________________
Fecha:___________________________________________________________
Introducción/Presentación.
Buenos días/tardes, en nombre de la Asociación ______ quiero darles las gracias por aceptar
nuestra invitación de participar en este grupo focal en donde hablaremos sobre la situación
de la comunidad. Mi nombre es ___________________________, soy el facilitador de esta
reunión y me gustaría que todos participaran, quiero decirles que están en total libertad de
expresar sus opiniones, comentarios y pensamientos.
1. ¿Cómo vivimos actualmente en la familia y en la comunidad?
2. ¿Cuáles son las necesidades que tiene la comunidad (mujeres, niños, jóvenes,
ancianos)?
3. ¿Menciona los problemas que consideras los más urgentes de resolver en la
comunidad?
4. ¿Cuáles son las causas de esos problemas?
5. ¿Cómo participa la comunidad en la resolución de esos problemas?
6. ¿Menciona las potencialidades que tiene la comunidad, útiles para resolver los
problemas indicados?
7. ¿Cuáles son las demandas de la comunidad para solucionar los problemas o
necesidades?
8. ¿Qué entidades de gobierno y ONG´s están interviniendo en la comunidad?
9. ¿Cómo te imaginas que estará la comunidad de aquí a 5 años?
10. ¿Qué recomendaciones darían para intervenir en la comunidad?
11.
147
2.3 Contexto de las comunidades y del municipio:
Es posible realizarlo a través de la técnica de información documental, siendo toda información estadística del municipio y las
comunidades.
Para hacer un buen diagnóstico debemos saber identificar, analizar y dar un tratamiento a la información documental que recojamos
sobre el contexto, para ello se recomienda la utilización de la ficha técnica que sigue.
Ficha técnica
Objetivo: Recopilar información secundaria sobre las realidades y necesidades de las comunidades y del municipio
Contenido ¿Cómo desarrollarlo? Participant
es
¿Qué recursos
necesito?
Tiempo
Recopilació
n de
informació
n
secundaria
sobre el
contexto de
las
comunidad
es y del
municipio.
Se recomienda utilizar la técnica de información documental, para
recopilar la información secundaria en entidades como: INE, ONG´s,
Jefatura de Área de Salud, Supervisión de Educación, Municipalidad,
Gobernación Departamental, bibliotecas, entre otras.
Es importante contar con un orden de información a recopilar, por lo que
se propone considerar los segmentos que a continuación se presentan:
a) Localización geográfica de nuestra comunidad:
Ubicación geográfica.
Superficie (Km2).
Número de sectores o anexos.
Límites de la comunidad.
Mapa de la comunidad, señalando los principales centros poblados,
Junta
directiva
Director
Personal
de la
ONG.
Recurso
humano
Revistas,
Folletos,
Libros,
Informes
narrativos,
Informes
financieros,
Memoria
de labores,
Material
didáctico.
3días
148
vías de transporte, relieve, terrenos agrícolas, ríos y lagos.
b) Población:
Cantidad
Diferenciación por sexo (número de hombres y número de
mujeres).
Diferenciación por edad (número de niños, de adultos, de ancianos).
Número de familias.
Cantidad de hijos por familia
c) Educación:
Población analfabeta (cuántas mujeres, cuántos varones
analfabetos).
Promedio de escolaridad (cuántas personas han ido a la escuela).
Asistencia, deserción, repitencia.
Número de alumnos atendidos, número de docentes prestando
servicios.
Profesionales de la comunidad.
Aporte de la escuela al desarrollo comunitario.
d) Salud:
Nacimiento y muerte de niños y niñas.
Mortalidad materna.
Cantidad de puestos o centros de salud.
Número de atenciones en los centros de salud.
Cantidad de personal de salud y especialidad.
Enfermedades más importantes de la comunidad.
Formas de atención de la salud en la comunidad.
e) Actividades económicas:
Principales actividades económicas.
Número de hombres y mujeres dedicados a las principales
actividades económicas.
Ingreso promedio por familia.
Actividades económicas con mayor presencia de mujeres o de
varones.
Vehículos 2
ruedas.
Equipo de
cómputo.
Salón
149
Población ocupada.
f) Transportes:
Vías de acceso.
Tipo de vías (carretera asfaltada, terracería, camino de veredas,
etc.).
Zonas de difícil acceso.
150
2.4 Gobierno local y central
En Guatemala todos los gobiernos, se han caracterizado por tener una etapa optimista al inicio de
su periodo y una pesimista al final del mismo y con el propósito de contar con información para
la discusión y el establecimiento de estrategias necesarias para enfrentar los cambios y
turbulencias de cada gobierno.
Estos actores juegan un papel importante para el logro de los objetivos de las ONG´s, de ahí su
importancia para determinar la relación con ellos.
Para facilitar el análisis e identificación de los hechos, se propone utilizar el siguiente
instrumento No. 6 con preguntas que orientan la obtención de la información.
151
Instrumento No. 6
Análisis situación con gobierno local y central
Nombre:___________________________________________________________
Entidad:___________________________________________________________
Cargo:_____________________________________________________________
Municipio:__________________________________________________________
Fecha:______________________________________________________________
1. ¿Con quienes el Estado viene ejecutando propuestas de desarrollo, en que espacios y
con qué sectores sociales?
2. ¿Cuáles son los resultados obtenidos según la política económica y social del
gobierno en los sectores pobres?
3. ¿Los problemas de pobreza, desnutrición, empleo, entre otros, han mejorado o se han
empeorado?
4. ¿Cómo están nuestras relaciones con las entidades estatales?
5. ¿Qué ventajas y dificultades tenemos con el Estado en la ejecución de nuestros
proyectos?
6. ¿Qué decisiones está tomando el Estado que pueda repercutir en el trabajo de las
ONG´s?
7. ¿El Estado está dando prioridad a algunos ejes de desarrollo compatibles con el
trabajo de las ONG?
8. ¿El Estado está interesado en algunos de los temas que trabajamos?
9. ¿Qué tipo de proyectos podemos ejecutar conjuntamente?
10. ¿Qué opinión tienen el gobierno central y el gobierno local sobre el trabajo que
desarrollan las ONG´s?
152
2.5 Otras ONG´s, redes, consorcios.
En este apartado se ubican a todas las organizaciones que son o serán posibles competidoras en lo
que respecta al acceso a financiamientos externos. Estas no sólo deben ser consideradas como
una amenaza, sino todo lo contrario, es necesario conocer las ventajas y desventajas de quienes
nos acompañan en nuestro quehacer.
Es importante este conocimiento, por la coyuntura en la cual las ONG´s están integrando redes,
consorcios o plataformas para potenciar nuevas estrategias de acción y con ello posibilitar
mayores impactos en las comunidades a los cuales dirigen su apoyo.
Con la ficha técnica según anexo 2.5 e instrumento No. 7 obtendremos datos importantes para
nuestra organización.
153
Ficha técnica
Objetivo: Identificar a todas las organizaciones, redes o consorcios pertenecientes en el municipio y en la región que puedan apoyar o
dificultar el trabajo de la ONG.
Contenido ¿Cómo desarrollarlo? Participantes ¿Qué recursos
necesito?
Tiempo
Diagnóstico de
la situación de
la
organización
con otras
ONG´s, redes
o consorcios.
En esta etapa es importante contar con un directorio de
ONG´s de desarrollo, a nivel nacional, regional y
departamental, que servirá de base para realizar las
investigaciones y análisis de las organizaciones según
nuestra área geográfica de cobertura y los proyectos a
ejecutar.
Para ello se propone utilizar la técnica de mapa de
actores, información documental y entrevistas
tomando en cuenta lo siguiente:
Debemos conocer las posibilidades reales de
coordinar esfuerzos y lograr nuestros objetivos,
como también identificar con quienes no podemos
contar
Analiza quienes son nuestros competidores o aliados
para el cumplimiento de nuestros objetivos mediante
la técnica de mapeo de actores.
Junta directiva
Director
Personal de la
organización.
Recurso humano
Salón
Material didáctico.
Equipo de
cómputo.
Instrumento No. 7
4 horas
154
Instrumento No. 7
Otras ONG´s, redes, consorcios
Nombre:___________________________________________________________
Entidad:___________________________________________________________
Cargo:_____________________________________________________________
Municipio:__________________________________________________________
Fecha:_____________________________________________________________
1. ¿Cuáles son las ONG´s con las que hemos tenido algún nivel de colaboración y qué
ventajas o desventajas hemos obtenido de dicha relación?
2. ¿Qué ONG´s vienen ejecutando proyectos con características similares en nuestra
zona de intervención?
3. ¿De qué organizaciones o sectores ejecutan sus proyectos?
4. ¿Estas ONG´s cuentan con el reconocimiento de la población y de las diferentes
organizaciones de la sociedad?
5. ¿Qué cambios se están produciendo en el enfoque de los proyectos que ejecutan estas
ONG´s?
6. ¿Qué ventajas y desventajas pueden identificarse para nuestra organización a partir
del trabajo que han venido realizando las demás ONG´s?
7. ¿La existencia de redes o consorcios de ONG´s pueden posibilitar un crecimiento y
desarrollo institucional?
8. ¿Con que ONG´s o entidades similares podemos seguir trabajando?
9. ¿En función a los cambios en el trabajo de las ONG´s, cuáles serán los enfoques que
orientarán su desarrollo?
10. ¿Existen otras organizaciones privadas con las cuales debemos buscar alguna relación
de cooperación?
155
2.6 Agencias de cooperación existentes.
Las ONG´s continúan dependiendo del apoyo económico de las agencias de cooperación nacional o internacional, para ejecutar
proyectos en beneficio de la población meta.
La evaluación que se haga sobre el papel que cumplen dichas entidades y el tipo de apuestas y temas que impulsan son fundamentales
para conocer cuáles son nuestras posibilidades de mantener su apoyo o si debemos buscar nuevas fuentes de cooperación.
Se podrá recabar estos datos con la ayuda de la ficha técnica y el instrumento No. 8 propuesto para el efecto.
Ficha técnica
Objetivo: Conocer el enfoque de desarrollo de las agencias de cooperación nacional o internacional.
Contenido ¿Cómo desarrollarlo? Participantes ¿Qué recursos
necesito?
Tiempo
Diagnóstico de
la situación de
la organización
con las
agencias de
cooperación
nacional o
internacional.
A través del desarrollo del instrumento No. 7,
se podrá recolectar datos importantes para
realizar este diagnóstico.
Se recomienda utilizar las técnicas de mapa de
actores, información documental, y entrevistas.
Tomando en cuenta que con esta información,
se podrán realizar las estrategias adecuadas para
lograr el apoyo técnico financiero de estas
agencias.
Junta directiva
Director
Personal de la
organización.
Recurso humano
Salón
Material didáctico.
Equipo de cómputo
4 horas
156
Instrumento No. 8
Análisis de agencias de cooperación existentes
Nombre:______________________________________________________
Entidad:______________________________________________________
Cargo:______________________________________________________
Municipio:______________________________________________________
Fecha:_______________________________________________________
1. ¿Cómo se encuentra la disponibilidad de recursos de la cooperación internacional en
Guatemala?
2. ¿La cooperación internacional mantiene o ha modificado las prioridades de los tipos
de proyectos que estamos ejecutando?
3. ¿Cuáles son las ventajas y desventajas de las nuevas orientaciones de la cooperación
internacional para las ONG´s?
4. ¿Cuál es nuestro recuento en relación a las entidades que nos han venido apoyando
en la ejecución de proyectos?
5. ¿Contamos con una cartera de entidades de cooperación, interesadas en los temas
que proponemos?
6. ¿Existe interés por parte de las agencias de cooperación internacional de seguir
apoyando nuestros proyectos?
7. ¿Hemos identificado nuevas agencias de cooperación que apoyen los temas que
trabajamos?
8. ¿Qué posibilidades tenemos de acceder a nuevas fuentes de financiamiento externo o
interno?
157
Fase 3: Construcción de la visión, misión y valores de la ONG
Tan vital es el corazón para un ser humano, como la visión, misión y valores para una
organización. Por lo tanto toda organización se fundamenta en estos tres aspectos, convirtiéndose
en el credo de todos los que colaboran en ellas.
En ese sentido, definir quiénes somos y hacia dónde vamos es una buena oportunidad para que
los integrantes de una entidad se pongan de acuerdo sobre lo que quieren ser y esperan lograr con
su trabajo. Es la razón más importante que sustenta y justifica la necesidad de construir una
misión, una visión y los valores sobre nuestra organización.
La visión, misión y valores se debe realizar dentro de un proceso interno de la Organización
(jefaturas, gerencias, asesores externos). Con los datos obtenidos del FODA y los diagnósticos
realizados sobre los diferentes actores internos y externos de la ONG, para definir el rumbo que
queremos caminar y lograr nuestros sueños, bajo la norma de los valores establecidos, utilizando
las fichas técnicas e instrumentos propuestos.
Por la importancia que representa esta fase para la ONG, los idóneos para participar en su
construcción son los líderes de la Organización para luego compartir la con todo el equipo. Su
coordinación debe estar a cargo de la gerencia o alguien con la experiencia suficiente en estos
temas.
158
a) Construcción de la visión
La declaración de visión es una representación de lo que creemos que el futuro debe ser para nuestra organización a los ojos de nuestra
población meta, trabajadores, voluntarios, cooperantes, etc. La declaración de visión debe ser: breve, fácil de captar y recordar,
inspiradora, planteando retos para su logro, creíble y consistente con los valores estratégicos y la misión, clara respecto a lo que debe
llegar a ser la ONG.
Para el efecto, se propone la utilización de la siguiente ficha técnica y el instrumento No. 9, conteniendo una serie de preguntas para
generar un análisis acerca de cómo debería ser el futuro de la organización:
Ficha técnica
Objetivo: Construir la visión de la organización mediante un análisis crítico de los participantes.
Contenido ¿Cómo desarrollarlo? Participantes ¿Qué recursos
necesito?
Tiempo
Construcc
ión de la
visión
institucion
al.
Son los líderes de la organización quienes deberán analizar los datos
obtenidos de los diagnósticos realizados en las fases anteriores, sin perder el
rumbo de los siguientes aspectos:
Debe ser una imagen del futuro que se desea.
Debe ser una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de
impresionante poder, un sentimiento de identificación y compromiso con
la organización.
Debe ser infinita, ya que es un proceso que nunca termina, porque cuando
se llega a la primera meta ya se debe preparar para el próximo futuro.
La visión debe estar estrechamente ligada a la misión de la organización
para que exista coherencia y sentido de orientación.
Junta
directiva
Director
Personal
clave de la
ONG.
Recurso
humano
Salón
Material
didáctico.
Equipo de
cómputo
Instrumento
No. 9
4 horas
159
Se presenta en el cuadro siguiente un ejemplo sobre la redacción de una visión:
Lograr para el año 2018 impactos de desarrollo sostenibles en las familias de las comunidades de
cobertura, a través de la elaboración e implementación de proyectos y programas, trabajando con
profesionalismo, calidad humana de sus colaboradores y excelencia en sus acciones, con una
gestión eficiente de los recursos, la participación activa de la comunidad y la implicación de las
instituciones públicas.
b) Construcción de la misión
Es importante una declaración de misión, porque nos ayudará a mantener claridad
proporcionando una guía para todas las decisiones importantes a tomar. Posibilita obtener el
compromiso de todos a través de una comunicación clara del concepto de actividad de la
organización.
Con más detalle, se propone utilizar la ficha técnica presentada a continuación y el instrumento
No. 10 para contar con información, permitiendo definir de mejor forma la misión de la
organización.
Instrumento No. 9
Para definir la visión
Entidad: _________________________________________________________
Municipio: _______________________________________________________
Fecha: ___________________________________________________________
1. ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestra organización?
2. ¿Qué me emocionaría acerca de ser parte de esta ONG en el futuro?
3. ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en relación con nuestros clientes, los
proveedores de recursos económicos, la tecnología, los empleados?
4. ¿Cuál será la posición futura de nuestra organización en relación a otras?
5. ¿Cuáles son las contribuciones distintivas que queremos hacer en el futuro?
6. ¿Cuáles son los principales proyectos o actividades que queremos desarrollar?
160
Ficha técnica
Objetivo: Definir la misión mediante un análisis crítico de los líderes de la organización.
Contenido ¿Cómo desarrollarlo? Participantes ¿Qué recursos
necesito?
Tiempo
Construcción
de la misión de
la organización.
Se propone desarrollar la misión con la ayuda del
instrumento No. 10, a través de reuniones con la junta
directiva, dirección y personal clave de la organización.
De la información recabada, se procede a analizar,
tomando en cuenta lo siguiente:
El concepto de la organización,
La naturaleza de nuestros servicios,
Qué necesidades satisface la organización,
Cómo se satisfacen esas necesidades,
A quiénes se satisfacen,
Los valores bajo los cuales pretendemos
funcionar.
Una ONG sin misión no tiene identidad ni rumbo.
Junta
directiva
Director
Personal clave
de la ONG.
Recurso humano
Salón
Material
didáctico.
Equipo de
cómputo.
Instrumento No.
10
4 horas
161
En el cuadro siguiente, se presenta un ejemplo sobre la redacción de una misión:
Trabajar para el desarrollo integral de las familias desfavorecidas del área rural del municipio de
Sololá, especialmente las niñas, niños y mujeres, a través de los proyectos de salud, educación y
desarrollo económico, para lograr que todos los beneficiarios puedan ejercer plenamente sus
derechos, disfrutar de una vida digna y que participen en el desarrollo social del país.
Instrumento No. 10
Para definir la misión
Entidad: _________________________________________________________
Municipio: _______________________________________________________
Fecha: __________________________________________________________
1. ¿En qué actividad estamos?
2. ¿En qué otras actividades podríamos estar?
3. ¿Por qué existimos, cuál es nuestro propósito básico?
4. ¿Qué es lo distintivo u original de nuestra organización?
5. ¿Quiénes son o deberían ser nuestros socios?
6. ¿Cuáles son o deberían ser nuestros servicios principales, presentes y futuros?
7. ¿Cuánto han cambiado los resultados de nuestra organización en los últimos tres a
cinco años?
8. ¿Qué es probable que cambie en nuestro tipo de actividad en los próximos tres a
cinco años?
9. ¿Cuáles son o deberían ser nuestras principales preocupaciones económicas?
10. ¿Qué valores deberían ser importantes en el futuro de nuestra organización?
162
c) Construcción de los valores
Son el fundamento de la convivencia, los principios que sirven de base a las relaciones entre las personas. Los valores proporcionan
sentido a la actuación de los individuos, en tanto que son miembros de una organización, permitiendo distinguir con claridad entre el
bien o el mal, lo correcto y lo incorrecto, lo deseable y lo detestable. Para tal efecto se propone utilizar, la siguiente ficha técnica.
Ficha técnica
Objetivo: Definir los valores institucionales mediante una lluvia de ideas, para normar las acciones de la organización.
Contenido ¿Cómo desarrollarlo? Participantes ¿Qué
recursos
necesito?
Tiempo
Definición
de los
valores de
la
organizació
n.
Los líderes de la organización a través de reuniones deberán formular los
valores, bajo los siguientes principios:
De manera consensuada y compartida deberán plantear una cantidad
reducida de valores (cinco o seis), lo cual permitirá que los miembros de
la institución los interioricen, los hagan suyos y formen parte de su
actuación diaria.
Los valores deben constituir creencias y normas que la organización va
creando y arraigando en el recurso humano una cultura organizacional
para indicar aptitudes, actitudes, conductas, identidades, retos, entre otras.
La importancia de la presencia de valores en la organización está
relacionada con el hecho de que son ellos los que permiten el logro de la
misión y visión, los objetivos y las metas de la institución.
Deben ser elementos fundamentales para motivar, inspirar y crear
conciencia a todo el personal sobre las responsabilidades o compromisos
que tienen tanto individual como colectivo dentro de la organización.
Junta
directiva
Director
Personal
clave de la
ONG.
Recurso
humano
Salón
Material
didáctico
Equipo
de
cómputo
.
4 horas
163
A continuación se presentan algunos ejemplos de cómo deberían redactarse los valores para la
organización:
Solidaridad: Entendemos que la responsabilidad conjunta en el desarrollo integral del ser
humano es el valor esencial para el logro del bien común y la defensa de la dignidad humana.
Dignidad humana: Trabajar para el bienestar de las personas desde la ética, el respeto en la
diversidad y la promoción de los derechos humanos. Comprender la pobreza y las
desigualdades como atentados contra la justicia social.
Compromiso: Con las personas y la causa de la justicia, porque se debe tener la convicción
de que la continuidad y la fuerza de nuestras acciones transformadoras es el resultado de la
responsabilidad que asumimos y de la profundidad de nuestras convicciones.
Coherencia: Aspiramos a creer en lo que hacemos, a hacer lo que decimos y a decir lo que
creemos, tanto dentro como fuera de nuestra organización.
Justicia: Es la puesta en valor del individuo, de cada ser humano y sus capacidades, en un
marco de equidad colectiva.
164
Fase 4: Priorización de las líneas de trabajo
En esta fase se resume la información recogida y se queda únicamente con la que representa la
opinión de todos los integrantes de la organización, convirtiéndose en las líneas de trabajo, que
serán consideradas fundamentales y representativas para la definición de los objetivos
estratégicos.
Luego de contar con la información recabada según los instrumentos utilizados en la fase No. 1
Diagnóstico general de la organización y sus bases, se procede a agrupar y organizar dichos
datos de acuerdo a las similitudes que éstas presenten.
Para tal efecto, se recomienda utilizar la técnica del árbol de problemas, propuesta en la ficha
técnica, comenzando con una lluvia de ideas, que es un método tan flexible, eficiente y efectivo.
Como en la fase anterior deben ser formuladas por la junta directiva, director y los coordinadores
de proyectos que son los líderes de la organización, se recomienda que su coordinación este a
cargo de la gerencia o algún asesor externo.
165
Ficha técnica
Objetivo: Definir las líneas de trabajo de la organización, a través del árbol de problemas.
Contenido ¿Cómo desarrollarlo? Participantes ¿Qué recursos
necesito?
Tiempo
Priorización
de las líneas
de trabajo de
la
organización.
Para la elaboración del árbol de problemas, se recomiendan
los siguientes pasos:
a) Analizar e identificar los que son considerados los
principales problemas de la situación analizada.
b) A partir de esta primera lluvia de ideas, establecer cuál
es, a opinión de los participantes, el problema central
que afecta a la comunidad.
c) Determinar un orden según las consecuencias que
tendrá cada problema al no ser resueltas.
Para la elaboración del árbol de causas y efectos se sugiere
seguir las siguientes recomendaciones:
Formular el problema como un Estado negativo.
Centrar el análisis de causas y efectos sólo en un
problema central.
No confundir el problema con la ausencia de una
solución.
Anotar las causas del problema central detectado.
Diagramar el árbol de causas y efectos asociado al
problema
Revisar la validez e integralidad del árbol dibujado,
todas las veces que sea necesario.
Junta directiva
Director
Personal clave
de la ONG.
Representante
de población
meta.
Recurso
humano
Salón
Material
didáctico.
Equipo de
cómputo.
6 horas
166
Fase 5: Elaboración de objetivos estratégicos
Los objetivos estratégicos son expectativas que se han generado como consecuencia del análisis
interno y externo con miras a la misión.
Mediante ellos, sus miembros saben hacia dónde deben dirigirse todos los esfuerzos, saben
también qué se espera de las personas y el compromiso que asumen al estar en la organización.
Ninguna persona o grupo puede desempeñarse eficientemente si no tienen objetivos claros.
Para su elaboración, es importante considerar las normas siguientes:
Los objetivos por definición deben ser enunciados medibles.
Es imprescindible definir la calidad de los resultados esperados, porque normalmente en
algunos procesos de cambios en la organización es lograrlo a costa de la calidad de los
servicios o de la atención al cliente.
Los objetivos deben tener una fecha exacta en la cual deberían haber sido alcanzados.
Utilizar en su redacción un lenguaje claro y sencillo para que sean comprendidos por todo el
personal.
Para lo anterior se propone que su elaboración esté liderada por la junta directiva, director y los
coordinadores de proyectos de cada organización, como en la fase anterior se recomienda la
coordinación de la gerencia o algún asesor externo.
La técnica utilizada para determinar estos objetivos se detallan en la siguiente ficha técnica.
167
Ficha técnica
Objetivo: Establecer los objetivos estratégicos de la organización mediante el árbol de objetivos.
Contenido ¿Cómo desarrollarlo? Participantes ¿Qué recursos
necesito?
Tiempo
Construcción
de los
objetivos
estratégicos
de la
organización.
Para esta fase se recomienda utilizar el árbol de objetivos, con los
siguientes pasos:
Cambiar todas las condiciones negativas del árbol de problemas a
condiciones positivas que se considere que son deseadas y viables de
ser alcanzadas. De esa manera, todas las que eran causas en el árbol
de problemas se transforman en medios en el árbol de objetivos, y los
que eran efectos se transforman en fines. El árbol de problemas es el
negativo y el árbol de objetivos es el positivo que se obtiene.
Entonces en el segundo árbol no es más que poner en blanco el primero,
de ahí la importancia de elaborar bien el árbol de problemas.
Una vez construido el árbol de objetivos es necesario examinar las
relaciones de medios y fines que se han establecido para garantizar la
validez e integridad del esquema de análisis.
Si al revelar el árbol de problemas se determinan inconsistencias, es
necesario volver a revisarlo para detectar las fallas que se pueden
haber producido.
Si se cree conveniente, se debe modificar las formulaciones de
objetivos que no se consideren correctas, se debe agregar nuevos
objetivos que se consideren relevantes y no estaban incluidos,
eliminando aquellos que no eran efectivos.
Junta
directiva
Director
Personal
clave de la
ONG.
Recurso
humano
Salón
Material
didáctico.
Equipo de
cómputo.
6 horas
168
Fase 6: Diseño de estratégicas y tácticas:
La importancia en diseñar las estrategias y tácticas se encuentra en las siguientes razones:
Para escoger los mejores caminos que lleven al logro de los objetivos.
Para que la organización logre los resultados deseados dentro del tiempo y los recursos
asignados.
Para considerar todos los aspectos clave de ejecución y constituir los medios que
abarquen todos los aspectos clave.
Por lo tanto en su redacción, los directivos y equipo clave deberá utilizar la creatividad, criterio,
habilidades y manejo de información sobre la ONG, para que proporcione mayores posibilidades
de garantizar el éxito y para que dichas estrategias y tácticas fomenten y permitan el logro de los
objetivos y, así, el fortalecimiento de la organización.
La característica fundamental de las tácticas es que son de corta duración y ajustables en el
tiempo. Por otro lado, las estrategias tienen mayor duración en el tiempo y están orientadas al
logro de los mayores objetivos.
Su diseño debe única y exclusivamente estar sujeto a las decisiones de los directivos y los
equipos de trabajo como consecuencia de la producción, manejo y evaluación de información
pertinente para la ONG, nadie puede o podrá sustituir dicho esfuerzo.
169
Elaboración de estrategias
El criterio principal a tomar en cuenta en la elaboración de las estrategias consiste principalmente en cómo nos situamos frente a las
exigencias y retos que presenta el entorno social, para el logro del cumplimiento de los objetivos estratégicos definidos.
Se propone utilizar la siguiente ficha técnica, para su elaboración.
Ficha técnica
Objetivo: Diseñar las estrategias de la organización para el cumplimiento de los objetivos estratégicos establecidos.
Contenido ¿Cómo desarrollarlo? Participantes ¿Qué recursos
necesito?
Tiempo
Construcció
n de
estrategias
de la
organizació
n.
Se recomienda utilizar la siguiente pregunta orientadora:
¿Qué requiere nuestra organización para cumplir con los objetivos
estratégicos planteados?
Los criterios e iniciativas que tengamos al elaborar las estrategias deberán
basarse necesariamente en:
Información adquirida del análisis de los factores externos.
Información originada en el análisis estratégico de la matriz FODA y
el árbol de objetivos.
Visión de la organización.
Potencialidades de la organización plasmadas en la misión.
Los objetivos estratégicos elaborados.
Si elaboramos estrategias fuertemente discutidas, obtendremos entonces
medios fuertes para potenciar nuestra intervención y definir mejor qué
limitaciones deberán resolverse para conseguir nuestros objetivos.
Junta
directiva
Director
Personal
clave de la
ONG.
Recurso
humano
Salón
Material
didáctico.
Equipo de
cómputo.
6 horas
170
Elaboración de las tácticas
Teniendo ya los objetivos estratégicos y diseñados las estratégicas que orientarán en el largo plazo de las decisiones de la organización,
habrá que pensar en cómo garantizar el logro de los cambios propuestos a nivel de objetivos.
A nivel estratégico es preferible hablar de tácticas, dada la naturaleza de los cambios que se aspira a conseguir a través de su puesta en
práctica, se recomienda utilizar el anexo 6.2 para su elaboración.
Ficha técnica
Objetivo: Elaborar las tácticas de la organización para el cumplimiento de las estrategias definidas.
Contenido ¿Cómo desarrollarlo? Participantes ¿Qué recursos
necesito?
Tiempo
Elaboración
de tácticas
de la
organizació
n.
Se recomienda utilizar la siguiente pregunta orientadora para la
elaboración de las tácticas:
¿Cómo puedo lograr el cumplimiento de las estratégicas?
Su formulación debe lograr un nivel de reflexión y debate que tenga
como guía principal las estrategias diseñadas para cada objetivo.
Se debe elaborar un conjunto de tácticas para cada estrategia, ya que
una táctica no será suficiente para que una estrategia se cumpla, de
igual forma no es suficiente una estrategia para que un objetivo se
cumpla.
Para evaluar si los objetivos, estrategias y tácticas están bien diseñados
se requiere que entre ellos exista un nivel de coherencia jerárquica, es
decir que los niveles más abstractos (cambio, logro, efecto) puedan ser
alcanzados a través de los niveles más específicos (acción, medio o
instrumento).
Junta
directiva
Director
Personal
clave de la
ONG.
Recurso
humano
Salón
Material
didáctico.
Equipo de
cómputo.
6 horas
171
Fase 7: Socialización y validación de la planeación estratégica.
Después de construido colectivamente el plan estratégico de la organización, es necesario que
todos y todas conozcan los resultados encontrados en los talleres, grupos focales, reuniones,
entrevistas y podamos dar una opinión si estamos en común acuerdo o es necesario hacer
cambios. Algo importante en la validación es llegar a puntos de acuerdos que beneficien a los
socios y socias que forman parte de la organización. Esto implica tener que priorizas los
problemas o necesidades que vamos a trabajar durante 4 años de intervención.
Para su socialización y validación, se propone realizarla mediante una reunión de duración media,
para analizar los resultados obtenidos del proceso de construcción de la planeación estratégica y la
aprobación del documento final.
Aunque sea la última reunión y se trate de analizar el documento final de la construcción de la
planeación estratégica, es preciso hacer una revisión completa de los objetivos, estrategias,
proyectos. Para su validación se debe contar con la aprobación de, más del cincuenta por ciento
de los participantes, dejando constancia de esta decisión en el libro de actas de la organización.
Se recomienda que en esta última fase participe con voz y voto la asamblea general y junta directiva,
conformada por los socios y socias de la organización. Otros invitados como colaboradores, representantes
de ONG y entidades públicas con quienes se tiene alguna relación de trabajo. Por último se deja a
consideración de los directivos, sobre el número de personas a convocar, teniendo en cuenta el costo
que representa cada participante en dicha actividad.
Seguimiento y evaluación del plan estratégico
Para determinación el estado de avance de la presenta propuesta en cada fase de su elaboración,
se propone utilizar la siguiente herramienta, cuyas siglas tiene el siguiente significado: A- En
ejecución, B- Finalizada con éxito, C- Sin iniciar
172
Ficha de seguimiento
Fecha:__________________________
Responsable:_____________________
Nivel de avance
Fases A B C Comentarios 1. Presentación del plan y sus fases, a las
autoridades de la organización
1.1 Revisión y preparación del plan para
construir la planeación estratégica.
1.2 Reuniones junta directiva de la organización
2. Diagnóstico general de la organización y sus
bases (trabajo de campo)
2.1 Preparación de plan de recopilación de
información y elaboración de material
didáctico para el diagnostico
2.2 Reunión con junta directa y personal para
validar la realización de la planeación
estratégica.
2.3 Grupos focales con grupos metas (personas
claves)
2.4 Entrevistas a informantes claves sobre las
agencias de cooperación, gobierno local y
central, otras ONG´s.
2.5 Recolección de información documental.
2.6 Redacción de los resultados del diagnóstico
2.7 Socialización de resultados
3. Construcción de misión y visión
3.1 Taller con junta directa y líderes/as de
comunidades ,
3.2 Taller con personal institucional
4. Priorización de las líneas de trabajo y
objetivos estratégicos
4.1 Taller con junta directiva
4.2 Taller con el personal
5. Diseño de las estrategias y tácticas
5.1 Talleres con junta directiva para definir las
estrategias y tácticas
5.2 Taller con el personal
5.3 Taller entre junta directiva y personal para
priorizar estrategias y tácticas
5.4 Elaboración de los resultados de la propuesta
de la planeación estratégica para la
organización
173
6. Socialización y validación de la planeación
estratégica.
6.1 Taller junta directiva para realizar plan de
socialización.
6.2 Presentación del documento final de la
planeación estratégica
A lo largo de la implementación de este plan, el seguimiento o monitoreo ha de efectuarse de
forma continua, permitiendo controlar y medir en tiempo real, la evolución y el desarrollo de las
estrategias, pudiendo corregir posibles faltas en su implementación, para formular nuevas metas a
partir de los resultados obtenidos.
Estas acciones, permitirán medir los resultados, y ver como estos van cumpliendo los objetivos
específicos y líneas de trabajo planteados. La evaluación permite hacer un corte en un cierto
tiempo y comparar el objetivo planteado con la realidad. Para el seguimiento y evaluación con la
alta dirección de las asociaciones, se deberán elaborar una serie de indicadores, en el que se
establecen los plazos para la medición de los resultados óptimos obtenidos en cada uno de los
objetivos y de las líneas de acción.
Por tal motivo se proponen el siguiente cuadro, para aplicarlo en cada una de las estrategias de
trabajo definidas en el proceso de elaboración del plan:
Estrategia de Trabajo No. 1.
Objetivos
Específicos Indicadores
Cronograma
2013 2014 2015 2016
Ene-
Mar
Abr-
Jun
Jul-
Sept
Oct-
Dic
Ene-
Mar
Abr-
Jun
Jul-
Sept
Oct-
Dic
Ene-
Mar
Abr-
Jun
Jul-
Sept
Oct-
Dic
Ene-
Mar
Abr-
Jun
Jul-
Sept
Oct-
Dic
1.- 1.1
1.2
1.3 2.- 2.1
2.2 3.- 3.1
3.4 4.- 4.1
4.2
174
Anexo No. 02: Cronograma de actividades
Fas
e
Actividad y sub actividades Sem
1
Sem
2
Sem
3
Sem
4
Sem
5
Sem
6
Sem
7
Sem
8
7. Presentación del plan y sus fases, a las autoridades de la
organización
1.1 Revisión y preparación del plan para construir la planeación
estratégica.
1.2 Reuniones junta directiva de la organización
8. Diagnóstico general de la organización y sus bases (trabajo de
campo)
2.1 Preparación de plan de recopilación de información y elaboración
de material didáctico para el diagnostico
2.2 Reunión con junta directa y personal para validar la realización
dela planeación estratégica.
2.3 Grupos focales con grupos metas (personas claves)
2.4 Entrevistas a informantes claves sobre las agencias de
cooperación, gobierno local y central, otras ONG´s.
2.5 Recolección de información documental.
2.6 Redacción de los resultados del diagnóstico
2.7 Socialización de resultados
9. Construcción de misión y visión
3.1 Taller con junta directa y líderes/as de comunidades ,
3.2 Taller con personal institucional
10. Priorización de las líneas de trabajo y objetivos estratégicos
4.1 Taller con junta directiva
4.2 Taller con el personal
11. Diseño de las estrategias y tácticas
5.1 Talleres con junta directiva para definir las estrategias y tácticas
5.2 Taller con el personal
5.3 Taller entre junta directiva y personal para priorizar estrategias y
tácticas
5.4 Elaboración de los resultados de la propuesta de la planeación
175
Fas
e
Actividad y sub actividades Sem
1
Sem
2
Sem
3
Sem
4
Sem
5
Sem
6
Sem
7
Sem
8
estratégica para la organización
12. Socialización y validación de la planeación estratégica.
6.1 Taller junta directiva para realizar plan de socialización.
6.2 Presentación del documento final de la planeación estratégica
176
Anexo No. 03: Presupuesto general para la orientación y elaboración de planeación estratégica para ONG´s del área rural del
municipio de Sololá.
Tiempo de ejecución: 2 meses Tipo de cambio a utilizar: 1 dólar x 7.80 quetzales
Rubro Descripción del
presupuesto
No. de
actividades
Unidad de
medida
Costo
unitario
Aporte
externo
Aporte local
1. Presentación del plan y sus fases,
a las autoridades de la organización
1.1. Revisión y preparación del plan
para construir la planeación
estratégica.
1.1.1. Materiales para reunión 1 kit de materiales x
Q.100.00
1 Kit Q.100.00 Q.100.00
1.2. Reuniones junta directiva de la
organización
1.2.1. Logísticas de los talleres 1 convocatoria 1 Transporte Q. 50.00 Q. 0.00 Q.50.00
Total rubro 1 Q.100.00 Q.50.00
2. Diagnóstico general de la
organización y sus bases (trabajo de
campo)
2.1. Preparación de plan de
recopilación de información y
elaboración de material didáctico para
el diagnostico
2.1.1. Compra materiales para
realizar el diagnostico.
4 Kit de materiales x
Q.100.00
4 Kit Q.100.00 Q.400.00
2.1.2. Realización de plan de
recopilación.
2.2. Reunión con junta directa y
personal para validar la
realización de la planeación
estratégica.
2.2.1. Logística de la reunión. 10 personas X Q. 25.00 de
refacción y almuerzos
1 10 Q.25.00 Q. 250.00
177
Rubro Descripción del
presupuesto
No. de
actividades
Unidad de
medida
Costo
unitario
Aporte
externo
Aporte local
2.3. Grupos focales con grupos metas
(personas claves)
2.3.1. Logística de grupos focales
utilizando los instrumentos y
fichas técnicas.
36 personas X Q. 35.00 de
refacción y almuerzos
1 36 Q.35.00 Q.1,260.00
2.4. Entrevistas a informantes claves
sobre las agencias de cooperación,
gobierno local y central, otras
ONG´s.
2.4.1. Pago de material didáctico. Fotocopia e impresión de
documentos.
1 1 Q.50.00 Q.50.00
2.4.2. Realización de entrevista 10 personas X Q. 25.00 de
almuerzos
1 10 Q.25.00 Q.250.00
2.5. Recolección de información
documental.
2.5.1. Identificación de documentos
a utilizar para la recolección
de información.
2.5.2. Recolección de información
documental.
2.6. Redacción de los resultados del
diagnóstico
2.6.1. Trabajo de escritorio para
redacción de resultados
Impresiones y demás
documentos.
1 1 Q.100.00 Q.100.00
2.7. Socialización de resultados
2.7.1. Reunión con junta directiva y
personal clave.
12 personas X Q. 25.00 de
almuerzos
1 12 Q. 25.00 Q.300.00
Total rubro 2 Q.2,560.00 Q.50.00
3. Construcción de misión y visión
3.1. Taller con junta directa y
líderes/as de comunidades
3.1.1. Logística de taller. 10 personas X Q. 25.00 de
refacción y almuerzos
1 10 Q. 25.00 Q.250.00
3.2. Taller con personal institucional.
178
Rubro Descripción del
presupuesto
No. de
actividades
Unidad de
medida
Costo
unitario
Aporte
externo
Aporte local
3.2.1. Logística de taller. 10 personas X Q. 25.00 de
refacción y almuerzos
1 10 Q. 25.00 Q.250.00
Total rubro 3 Q.500.00 Q.0.00
4. Priorización de las líneas de
trabajo y objetivos estratégicos
4.1. Taller con junta directiva
4.1.1. Logística de taller. 10 personas X Q. 25.00 de
almuerzos
1 10 Q. 25.00 Q.250.00
4.2. Taller con el personal
4.2.1. Realización del taller con el
personal
27 personas X Q. 25.00 de
almuerzos
1 27 Q. 25.00 Q.675.00
Total rubro 4 Q.925.00 Q.0.00
5. Diseño de las estrategias y tácticas
5.1. Talleres con junta directiva para
definir las estrategias y tácticas
5.1.1. Logística del taller 10 personas X Q. 25.00 de
almuerzos
1 10 Q. 25.00 Q.250.00
5.2. Taller con el personal
5.2.1. Logística del taller
5.3. Taller entre junta directiva y
personal para priorizar estrategias
y tácticas.
5.3.1. Logística del taller 27 personas X Q. 25.00 de
almuerzos
1 27 Q. 25.00 Q.675.00
5.4. Elaboración de los resultados de
la propuesta de la planeación
estratégica para la organización.
5.4.1. Preparación de resultados Fotocopia e impresión de
documentos.
1 1 Q.50.00 Q.00.00 Q.50.00
Total rubro 5 Q.925.00 Q.50.00
6. Socialización y validación de la
planeación estratégica.
12.1. Taller junta directiva para
realizar plan de socialización.
179
Rubro Descripción del
presupuesto
No. de
actividades
Unidad de
medida
Costo
unitario
Aporte
externo
Aporte local
12.1.1. Logística del taller. 10 personas X Q. 25.00 de
almuerzos
1 10 Q. 25.00 Q.250.00
12.2. Presentación del documento
final de la planeación estratégica
12.2.1. Realización de convocatoria
de los socios de la
organización 4 convocatoria x Q. 50.00
1 4
Q.50.00 Q.200.00
12.2.2. Preparación de equipo
audiovisual, salón y
Materiales para el taller.
1 kit de materiales x
Q.100.00
1 1
Q.100.00 Q.100.00
12.2.3. Presentación del documento
final de la planeación
estratégica
63 personas X Q. 35.00 de
refacción y almuerzos
1 63 Q.35.00 Q.2,205.00
Total rubro 6 Q.2,755.00
13. Construcción de la planeación
estratégica.
13.1. Gastos de honorarios para la
construcción del plan estratégico.
13.1.1. Facilitador/a 1 x Q.60.00 diarios x 60 días
en los 2 meses.
1 60 Q.60.00 Q.3,600.00
13.1.2. Coordinador 1 x Q. 75.00 diarios x 60 días
en los 2 meses.
1 60 Q.75.00 Q.4,500.00
13.1.3. Gastos de movilización 1 gasto de movilización x Q.
150.00 al mes x 2 meses
1 2 Q.150.00 Q.300.00
13.1.4. Gastos de comunicación y luz 1 x 150 al mes x 2 meses. 1 2 Q.150.00 Q.300.00
13.1.5. Gastos de junta directiva. 8 personas x Q.50.00 día
laboral x 2 meses.
8 2 Q. 50.00 Q.800.00
Total rubro 7 Q.8,100.00 Q.1,400.00
Grantotal Q.15,865.00 Q.1,550.00
180
Resumen ejecutivo del presupuesto.
En este cuadro se realiza la conversión de quetzales a dólares, para efectos de gestiones ante otras entidades internacionales.
Rubro Aporte externo Aporte local Total
presupuesto
Quetzales Q.15,865.00 Q.1,550.00 Q.17,415.00
Dólares $. 2,033.97 $. 198.71 $. 2,232.68
181
Anexo No. 04: FODA institucional y matriz de doble entrada, de las ONG´s. Fuente: Junta directiva y directores de las ONG´s.
FODA Asociación Moloj Kemoy Ronogel Na´oj Oxlajuj E
Fortalezas
Constitución legal vigente
Equipo industrial propio, para procesamiento de amaranto.
Experiencia en el procesamiento de productos derivados del
amaranto.
Reconocimiento de la asociación en las comunidades de
cobertura.
Oportunidades
Existen agencias de cooperación,
interesadas en apoyar a ONG´s
conformada completamente por mujeres
socias.
Coordinaciones institucionales.
Involucramiento en consorcios o redes de
mujeres.
Debilidades
Inestabilidad de financiamiento de agencias de cooperación.
Rotación constante de personal en el área técnica.
No cuentan con instalaciones propias.
Escases de semilla de amaranto como materia prima para su
procesamiento.
Dificultades en conformación de juntas directivas en asambleas.
No cuentan con conocimiento para elaborar su plan estratégico.
Amenazas
Rechazo de la ejecución de proyectos en
comunidades de cobertura.
Retiro de agencias de cooperación
Suspensión de pedidos de los productos
derivados del amaranto, por
incumplimiento en la entrega.
182
Matriz de doble Entrada Asociación Moloj Kemoy Ronogel Na´oj Oxlajuj E
Elementos
Internos
Elementos
Externos
Fortalezas-F Debilidades-D
Constitución legal vigente
Equipo industrial propio, para procesamiento de
amaranto.
Experiencia en el procesamiento de productos
derivados del amaranto.
Reconocimiento de la asociación en las
comunidades cobertura.
Inestabilidad de financiamiento de agencias de
cooperación.
Rotación constante de personal en el área técnica.
No cuentan con instalaciones propias.
Escases de semilla de amaranto a nivel local como
materia prima para su procesamiento.
Dificultades en conformación de juntas directivas en
asambleas.
No cuentan con conocimiento para elaborar su plan
estratégico.
Op
ort
un
ida
des
-O
Existen agencias de cooperación
interesadas en apoyar a ONG´s
conformadas completamente por
mujeres socias.
Coordinaciones institucionales.
Involucramiento en consorcios o
redes de mujeres.
Estrategia-FO
Realizar propuestas de proyectos con enfoque de
desarrollo económico local.
Fomentar el consumo de los productos derivados
del amaranto, con instituciones a nivel municipal.
Estrategia–DO Realizar gestiones ante agencias de cooperación,
solicitando capacitaciones específicas en la
realización del plan estratégico.
Gestionar ante autoridades locales y municipales,
espacio físico para instalar el equipo industrial y
humano en la ejecución de proyectos.
Aprovechar los contactos a nivel nacional e
internacional para encontrar algún proveedor de la
semilla de amaranto.
Am
en
azas
-A
Rechazo en las comunidades de
cobertura, la ejecución de
proyectos.
Retiro de agencias de
cooperación
Suspensión de pedidos de los
productos derivados del
amaranto, por incumplimiento en
la entrega.
Estrategia -FA Realizar una jornada de concientización a socias
en las comunidades, en los beneficios y
propiedades alimenticias de los productos
derivados del amaranto.
Fomentar el consumo de estos productos, en las
comunidades del área rural, iniciando con las
escuelas.
Estrategia–DA
Solicitar apoyo de la autoridades locales, municipal,
expertos en la producción de este alimento, para
abordar estos temas en asamblea general, y definir
acuerdos a seguir.
183
FODA de Asociación de desarrollo integral Ixim Achi, Sololá. –ADIIA-
Fortalezas
Terreno y centro de capacitación, propiedad de la
asociación.
3 convenio vigentes con agencia de cooperación.
Junta directiva activa
Estructura organizacional definida
Experiencia en ejecución de proyectos de desarrollo.
Constitución legal vigente
Contabilidad fiscal actualizada.
Oportunidades
Coordinación interinstitucional en la ejecución
de proyectos.
Alianzas con otras ONG´s para la gestión de
proyectos.
Existen agencias de cooperación con la misma
línea de trabajo de la ONG.
Debilidades
Los controles internos están centralizados en una de las
agencias de cooperación.
No cuenta con un plan estratégico institucional.
Tiempo limitado para formulación y gestión de proyectos.
Alta dependencia económica en los fondos de agencias de
cooperación para promover el desarrollo local.
Amenazas
Cancelación de convenios de cooperación.
Rechazo de la intervención de los proyectos de
la ONG en las comunidades.
Problemas de índole político en la ejecución de
proyectos.
Constitución de nuevas ONG´s con los mismos
fines como competencia para la obtención de
fondos.
184
Matriz de doble entrada de Asociación de desarrollo integral Ixim Achi, Sololá. –ADIIA-
Elementos
Internos
Elementos
Externos
Fortalezas-F Debilidades-D Terreno y centro de capacitación, propiedad de
la asociación.
3 convenio vigentes con agencia de
cooperación.
Junta directiva activa
Estructura organizacional definida
Experiencia en ejecución de proyectos de
desarrollo.
Constitución legal vigente
Contabilidad fiscal actualizada.
Los controles internos están centralizados en una
de las agencias de cooperación.
No cuenta con un plan estratégico de la
organización.
Tiempo limitado para formulación y gestión de
proyectos.
Alta dependencia económica en los fondos de
agencias de cooperación para promover el
desarrollo local
Op
ort
un
idad
es-O
Coordinación interinstitucional en la
ejecución de proyectos.
Alianzas con otras ONG´s para la
gestión de proyectos.
Existen agencias de cooperación con la
misma línea de trabajo de la ONG.
Estrategia-FO
Realizar propuestas ante otras agencias de
cooperación sobre nuevos proyectos con
enfoque de desarrollo económico local. Establecer un plan de mercadeo para
promover los servicios de alimentación y
salón para eventos en las instalaciones
propias de la organización
Estrategia -DO
Gestionar con las agencias de cooperación que
actualmente tienen convenio, para financiar la
elaboración del plan estratégico de la
organización.
Crear una política interna, con la aprobación
de las agencias de cooperación, para transferir
a la organización un % de fondos, de acuerdo
a la ejecución realizada.
Am
en
azas
-A
Cancelación de convenios de
cooperación.
Rechazo de la intervención de los
proyectos de la ONG en las
comunidades.
Problemas de índole político en la
ejecución de proyectos.
Constitución de nuevas ONG´s con los
mismos fines como competencia para
la obtención de fondos.
Estrategia -FA
Utilizar la experiencia y el dinamismo de la
junta directiva para concientizar a las
familias socias y autoridades locales en la
continuidad de ejecución de proyectos.
Utilizar los fondos propios de la organización
para generar ingresos a través de concesión
de créditos a bajo interés.
Estrategia -DA
Establecer estrategia de diferenciación en los
servicios ofrecidos, para atraer el
financiamiento de otras agencias de
cooperación, y el posicionamiento de la
organización a nivel local.
185
FODA de la Asociación de Padres y Niños del Altiplano Chaquijya, Sololá. –APNACH-
Fortalezas
Instalaciones propiedad de la asociación.
Existe una estructura organizativa.
Cuentan con 3 convenios con el programa SIAS del Ministerio de
Salud.
Junta directiva apropiada a las actividades de la asociación.
Cuentan con 30 empleados.
Oportunidades
Concesión de becas para estudiantes de escuelas del
cantón, de parte de la organización.
Formación de bancos comunales para el desarrollo
económico local.
Coordinaciones interinstitucionales COMUDES,
CODEDES.
Apertura política del gobierno central para ejecutar
nuevos proyectos (Hambre cero).
Debilidades
No cuentan con un sistema contable.
Escaso recaudación del aporte anual de los socios.
No cuentan con un plan estratégico.
Los salarios no compensan el trabajo de cada puesto, por falta de
presupuesto.
Capacidad limitada de la junta directiva en elaboración y gestión
de proyectos nuevos.
Amenazas
Remoción de la asociación de sus instalaciones actuales
a otra comunidad por el rechazo de sus socios.
Cancelación de convenios para la ejecución de
proyectos en las comunidades.
Renuncia de personal clave, por mejoramiento de
condiciones laborales ofrecidas en otras asociaciones.
186
Matiz de doble entrada de Asociación de Padres y Niños del Altiplano Chaquijya, Sololá. –APNACH-
Elementos
Internos
Elementos
Externos
Fortalezas-F Debilidades-D Instalaciones propiedad de la asociación.
Existe una estructura organizativa.
Experiencia en la ejecución de proyectos de salud
con fondos del Estado.
Cuentan con 3 convenios con el programa SIAS
del Ministerio de Salud.
Junta directiva apropiada a las actividades de la
asociación.
Cuentan con 30 empleados.
No cuentan con un sistema contable, para realizar
reportes ante las entidades fiscalizadoras.
Escaso recaudación del aporte anual de los socios.
No cuentan con plan estratégico de la
organización.
Los salarios no compensan el trabajo de cada
puesto, por falta de presupuesto.
Capacidad limitada de la junta directiva en
elaboración y gestión de proyectos nuevos
Op
ort
un
ida
des
-O
Concesión de becas para estudiantes de
escuelas del cantón, de parte de la
organización.
Formación de bancos comunales para
el desarrollo económico local.
Coordinaciones interinstitucionales
COMUDES, CODEDES.
Apertura política del gobierno central
para ejecutar nuevos proyectos
(Hambre cero)
Estrategia-FO
Realizar propuestas de proyectos con enfoque en
el área de educación, y gestionarlo ante el
ministerio correspondiente.
Aprovechar los espacios políticos, para proyectar
el trabajo de la organización, y captar otros
financiamientos del Estado.
Estrategia–DO
Realizar actividades con junta directiva sobre
intercambio de experiencias con otras
organizaciones exitosas, para fomentar el liderazgo
de estos comunitarios.
Concientizar a las familias socias para lograr el
aporte anual, y utilizar dichos fondos para la
concesión de créditos por medio del sistema de
bancos comunales.
Am
ena
zas-
A
Remoción de la asociación a otra
comunidad por el rechazo de sus
socios donde actualmente reside.
Cancelación de convenios con las
agencias de cooperación, para la
ejecución de proyectos en las
comunidades.
Renuncia de personal clave, por
mejoramiento de condiciones laborales
ofrecidas en otras asociaciones.
Estrategia -FA Realizar reuniones y capacitaciones periódicas al
personal, para motivarlos en sus funciones diarias.
Concientizar a líderes comunitarios y autoridades
locales, para que apoyen los proyectos que se
ejecutan en las comunidades y continuar
establecidos en sus instalaciones por más años.
Estrategia–DA
Realizar los esfuerzos necesarios para elaborar un
plan estratégico de la organización, y contar con un
rombo a seguir. Implementar un sistema contable para realizar los
reportes y llevar los registros de la asociación de
forma actualizada.
187
Anexo No. 05, Organigrama de ONG`s del área rural del municipio de Sololá.
Asamblea General
Junta Directiva
Asistente administrativo
Director
Coordinador de Proyecto Salud
Facilitador proyecto salud
Coordinador de Proyecto
Educacion
Facilitador proyecto
educación
Coordinador de proyecto Des.
Economico
Facilitador proyecto
desarrollo economico
Coordinador de otros Proyecto
Facilitador de otros proyectos
188
Anexo No. 06: Operacionalización de la hipótesis. Fuente: Elaboración propia.
Variable Indicadores Preguntas Sujetos
Planeación
estratégica
Programas
y proyectos
¿Conoce los programas o proyectos que
actualmente ejecuta la organización?
¿Indique los programas o proyectos que
ejecuta actualmente la organización?
-Directivos
- Directores
-Coordinador de
proyecto
Visión
¿Está a la vista la visión de la organización?
¿Conoce la visión de la organización?
¿Participa en la redacción de la visión?
¿Considera apropiada la visión para las
condiciones actuales de la organización?
¿Se ha identificado, con la visión de la
organización?
-Directivos
- Directores
- Coordinador de
proyecto
-Coordinador de
proyecto
-Directivos
- Directores
-Directivos
- Directores
-Coordinador de
proyecto
Misión
¿Está a la vista la misión de la organización?
¿Conoce la misión de la organización?
¿Participa en la redacción de la misión?
¿Considera apropiada la misión para las
condiciones actuales de la organización?
¿Se ha identificado con la misión de la
organización?
-Directivos
- Directores
Coordinador de
proyecto
-Directivos
- Directores
-Directivos
- Directores
-Coordinador de
proyecto
189
Valores ¿Cuenta la organización con valores que
rigen las actividades laborales?
¿Conoce los valores que se practican en la
organización?
¿Se identifica usted con los valores de la
organización?
¿Considera que los valores están bien
establecidos en la organización?
-Directivos
- Directores
-Coordinador de
proyecto
-Directivos
- Directores
-Coordinador de
proyecto
FODA ¿Se identifican en la planeación estratégica
las amenazas que podrían afectar a la
organización en un futuro?
¿Conoce usted amenazas que puedan afectar
a la organización?
¿Se consideran en la planeación estratégica
las oportunidades de beneficio para la
organización?
¿Cree que existen oportunidades que puedan
beneficiar a la organización?
¿Se identifican en la planeación estratégica
las debilidades que podrían afectar a la
organización en un futuro?
¿Considera que existen debilidades en la
organización?
¿Se consideran en la planeación estratégica
las fortalezas de beneficio para la
organización?
¿La organización posee fortalezas para
mejores beneficios?
-Directivos
- Directores
-Coordinador de
proyecto
-Directivos
- Directores
-Coordinador de
proyecto
-Directivos
- Directores
-Coordinador de
proyecto
-Directivos
- Directores
-Coordinador de
proyecto
Objetivos a
largo plazo
¿Cuenta la organización con objetivos a
largo plazo?
¿Son los objetivos a largo plazo coherentes a
las actividades actuales de la organización?
-Directivos
- Directores
-Directivos
- Directores
190
¿Conoce los objetivos a largo plazo de la
organización?
¿Considera que los objetivos a largo plazo
se están alcanzando?
¿Ejecuta actividades para cumplir los
objetivos de la organización?
-Coordinador de
proyecto
-Directivos
-Directores
-Coordinador de
proyecto
-Coordinador de
proyecto
Planeación
estratégica
¿Han socializado la planeación estratégica a
sus colaboradores?
¿Ha recibido capacitaciones sobre la
ejecución y utilización de la planeación
estratégica?
¿Conoce la planeación estratégica de la
organización?
¿Participa en el proceso de elaboración de la
planeación estratégica?
¿Se utiliza la planeación estratégica en
desarrollo de las actividades de la
organización?
¿Aplica la planeación estratégica en las
actividades que desempeña?
¿Considera importante la planeación
estratégica para la organización?
¿Utiliza otra forma de planificación?
-Directivos
- Directores
-Coordinador de
proyecto
-Coordinador de
proyecto
-Directivos
- Directores
-Directivos
-Directores
-Coordinador de
proyecto
-Directivos
-Directores
-Directivos
-Directores
-Coordinador de
proyecto
191
ANEXO No. 07 Fuente: Elaboración propia.
Boleta para directivos
Facultad de Quetzaltenango Universidad Rafael Landívar Ciencias Económicas y Empresariales Administración de Empresas
La presente boleta es una herramienta para la tesis titulada “Planeación Estratégica en las
organizaciones no gubernamentales del área rural del municipio de Sololá” de la carrera de
Administración de Empresas de la Universidad Rafael Landívar de Quetzaltenango, para recabar
contenidos técnicos e información básica que serán manejados con propósitos de investigación,
misma que será totalmente confidencial y para usos de estudio únicamente, dicha información
será de beneficio para mejorar el trabajo de las organizaciones, por lo que se le agradece de
antemano su colaboración, respondiendo con la mayor sinceridad posible, marcando con una X.
1. ¿Indique los programas o proyectos que actualmente ejecuta?
Salud Educación Desarrollo Económico Otros
2. ¿Está a la vista la visión en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
3. ¿Participa en la redacción de la visión?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
4. ¿Considera apropiada la visión para las condiciones actuales en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
5. ¿Está a la vista la misión en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
6. ¿Participa en la redacción de la misión?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
7. ¿Considera apropiada la misión para las condiciones actuales en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
8. ¿Existe en la organización valores que rigen las actividades laborales?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
9. ¿Se identifica usted con los valores existentes?
192
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
10. ¿Se identifican las amenazas que podrían afectar a la organización en un futuro?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
11. ¿Se consideran en la organización las oportunidades para su beneficio?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
12. ¿Se identifican las debilidades que podrían afectar a la organización en el futuro?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
13. ¿Se consideran en la organización las fortalezas para su beneficio?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
14. ¿Cuentan con objetivos a largo plazo?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
15. ¿Son los objetivos a largo plazo coherentes a las actividades actuales?
Si_____ No_____ Por qué:____________________________________
16. ¿Considera que los objetivos a largo plazo se están alcanzando?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
17. ¿Han socializado la planeación estratégica con sus colaboradores?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
18. ¿Participa en el proceso de elaboración de la planeación estratégica?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
19. ¿Se utiliza la planeación estratégica en desarrollo de las actividades?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
20. ¿Considera importante la planeación estratégica para la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
21. ¿Utiliza otra forma de planeación?
Si_____ No_____ Cuáles: _________________________________________
193
Boleta para directores
Facultad de Quetzaltenango Universidad Rafael Landívar Ciencias Económicas y Empresariales Administración de Empresas
La presente boleta es una herramienta para la tesis titulada “Planeación Estratégica en las
organizaciones no gubernamentales del área rural del municipio de Sololá” de la carrera de
Administración de Empresas de la Universidad Rafael Landívar de Quetzaltenango, para recabar
contenidos técnicos e información básica que serán manejados con propósitos de investigación,
misma que será totalmente confidencial y para usos de estudio únicamente, dicha información
será de beneficio para mejorar el trabajo de las organizaciones, por lo que se le agradece de
antemano su colaboración, respondiendo con la mayor sinceridad posible, marcando con una X.
1. ¿Indique los programas o proyectos que actualmente ejecutan?
Salud Educación Desarrollo Económico Otros
2. ¿Está a la vista la visión en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
3. ¿Participa en la redacción de la visión?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
4. ¿Considera apropiada la visión para las condiciones actuales?
Si_____ No_____ Por qué:____________________________________
5. ¿Está a la vista la misión en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
6. ¿Participa en la redacción de la misión?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
7. ¿Considera apropiada la misión para las condiciones actuales?
Si_____ No_____ Por qué:____________________________________
8. ¿Existe en la organización valores que rigen las actividades laborales?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
9. ¿Se identifica usted con los valores existentes?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
10. ¿Se identifican en la organización, las amenazas que podrían afectar en un futuro?
194
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
11. ¿Se consideran en la organización las oportunidades para su beneficio?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
12. ¿Se identifican las debilidades que podrían afectar a la organización en el futuro?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
13. ¿Se consideran en la organización las fortalezas para su beneficio?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
14. ¿Cuenta con objetivos a largo plazo?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
15. ¿Son los objetivos a largo plazo coherentes a las actividades actuales?
Si_____ No_____ Por qué:____________________________________
16. ¿Considera que los objetivos a largo plazo se están alcanzado?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
17. ¿Han socializado la planeación estratégica con los colaboradores?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
18. ¿Participa en el proceso de elaboración de la planeación estratégica?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
19. ¿Utiliza la planeación estratégica en desarrollo de las actividades?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
20. ¿Considera importante la planeación estratégica para la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
21. ¿Utiliza otra forma de planeación?
Si_____ No_____ Cuáles: ________________________________________
195
Boleta para coordinadores de proyectos
Facultad de Quetzaltenango Universidad Rafael Landívar Ciencias Económicas y Empresariales Administración de Empresas
La presente boleta es una herramienta para la tesis titulada “Planeación Estratégica en las
organizaciones no gubernamentales del área rural del municipio de Sololá” de la carrera de
Administración de Empresas de la Universidad Rafael Landívar de Quetzaltenango, para recabar
contenidos técnicos e información básica que serán manejados con propósitos de investigación,
misma que será totalmente confidencial y para usos de estudio únicamente, dicha información
será de beneficio para mejorar el trabajo de las organizaciones, por lo que se le agradece de
antemano su colaboración, respondiendo con la mayor sinceridad posible, marcando con una X.
1. ¿Indique los programas o proyectos que actualmente se ejecutan?
Salud Educación Desarrollo Económico Otros
2. ¿Está a la vista la visión en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
3. ¿Conoce la visión de la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
4. ¿Se ha identificado con la visión?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
5. ¿Conoce la misión en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
6. ¿Se ha identificado con la misión?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
7. ¿Conoce los valores que se practican en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
8. ¿Considera que los valores están bien establecidos en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:____________________________________
9. ¿Conoce usted las amenazas que puedan afectar en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
10. ¿Posee conocimiento sobre las oportunidades que puedan beneficiar a la organización?
196
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
11. ¿Considera que están identificadas las debilidades en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
12. ¿Conoce usted las fortalezas de la organización?
Si_____ No_____ Por qué:____________________________________
13. ¿Conoce los objetivos a largo plazo en la organización?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
14. ¿Ejecuta actividades para cumplir los objetivos a largo plazo?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
15. ¿Considera que los objetivos a largo plazo se están alcanzado?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
16. ¿Ha recibido capacitaciones sobre la ejecución y utilización de la planeación estratégica?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
17. ¿Conoce en la organización la planeación estratégica?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
18. ¿Aplica la planeación estratégica en las actividades que desempeña?
Si_____ No_____ Por qué:________________________________________
19. ¿Utiliza otra forma de planeación?
Si_____ No_____ Cuáles: _________________________________________
197
ANEXO No. 08 Inscripción en Registro Civil de las 3 organizaciones no gubernamentales,
Fuente: Archivo de ONG´s.
198
199
200
ANEXO No. 09 Ubicación de las organizaciones no gubernamentales. Fuente: Sistema de Información Geográfica Manctzolojya,
Sololá
