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Facultad de Ciencias Económicas
U.B.A.
Planeamiento a Largo Plazo
Profesor: Dr.Daniel García
Colaboradores: Daniela Diestre Isabel Otero Daniel Fernández
Trabajo Práctico
Análisis bibliográfico: Omahe capitulo 9
Casos: ¨International Machine Corporation¨ & ¨Planes
para un milagro en la calle 34¨
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Análisis bibliográfico
Libro La mente del estratega, Cap. 9 “ Estrategias
basadas en el cliente” K.Ohmae.
A) Síntesis
Dadas las condiciones de una economía libre, ningún mercado
permanece homogéneo, No todos los clientes poseen las mismas
necesidades, por lo tanto la empresa debe segmentar el mercado,
identificando una o más series de clientes dentro del mercado total y
concentrando sus esfuerzos en la satisfacción de sus necesidades. El
autor propone dos modelos de segmentación
Segmentación por objetivos.
Se realiza de acuerdo con las distintas formas en que los diferentes
clientes utilizan el producto.
Cuando se realiza una segmentación del mercado, el esfuerzo radica
en dictaminar si los distintos subgrupos en efecto persiguen objetivos
bastante diferentes entre sí como para que la corporación (o los
competidores) ofrezca servicios o productos diferenciados. Es
importante entender los distintos matices de los deseos de los clientes.
El comportamiento de los clientes al tomar una decisión a menudo
refleja el grado de utilidad, calidad o lujo que los grupos particulares de
clientes pueden exigir a determinados niveles de precios.
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Puesto que en la mayor parte de los mercados un aumento de
precios tiende a reducir la demanda, el propio tamaño del grupo de
clientes es, en sí, una función de la decisión sobre precios.
El valor que un producto o servicio tiene para un cliente decidido a
comprarlo puede comprender desde aspectos intangibles, como
atractivo, autosatisfacción hasta atributos tangibles, como rendimiento,
duración y costo de uso.
Debido a que el valor que el producto proyecta al cliente difiere
según sus deseos o necesidades, un cuidadoso análisis de éstos
conducirá a una segmentación estratégica eficaz.
La segmentación por cobertura de clientes.
Proviene de las propias circunstancias de la corporación. A pesar de
que exista un vasto grupo o subgrupo de clientes con gustos o
necesidades similares, la capacidad de la corporación para satisfacerlos
puede estar restringida por la carencia de recursos suficientes, por
vacíos en la cobertura del mercado en relación con la competencia o por
el costo de servir a un mercado fragmentado a un precio atractivo para
el cliente.
Este tipo de segmentación estratégica surge generalmente de un
estudio del equilibrio entre los costos de comercialización y la amplitud
de la cobertura de mercado. Los costos de comercialización vienen
dictados por la rapidez y el grado de penetración con que se desea
atacar el grupo de clientes que se tiene por objetivo. En la relación entre
cobertura y costos, siempre aparece finalmente un punto en el cual el
rendimiento comienza a decrecer. Por ello la tarea de la corporación
consiste en mejorar el alcance de su cobertura de mercado, ya sea
geográfico o de canales de distribución, con el objeto de que sus costos
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de comercialización le proporcionen una ventaja relativa respecto a la
competencia.
Cambios en la segmentación del mercado.
En un mercado competitivo, es muy probable que la corporación y
sus principales competidores seccionen el mercado en partes muy
similares. Por lo tanto a lo largo de un extenso periodo, la eficacia de
determinada segmentación estratégica inicial ira declinando. Si esto
sucede resulta conveniente seleccionar un pequeño grupo de clientes
clave y examinar una vez más aquello que realmente esta buscando.
Cambios estructurales.
Los segmentos de mercado están en perpetuo flujo. Las fuerzas
ambientales cambian constantemente los gustos y aversiones de los
clientes, alterando la utilidad de la línea de productos y modificando la
prioridad de compra. Cada vez que estos cambios ocurren, a la
corporación se le presentan nuevas oportunidades y amenazas.
Existen dos tipos de segmentación: la primera esta fundamentada en
lo que quieren los clientes; la segunda se basa en la cobertura del
mercado. En consecuencia, los segmentos del mercado pueden sufrir
dos tipos de cambios estructurales: uno causado por cambios en los
objetivos de los usuarios a medida que transcurre el tiempo; el otro
causado por los cambios en la distribución de los usuarios. Los cambios
estructurales, por lo general obligan a la corporación a movilizar sus
recursos, ya sea de un segmento producto-mercado a otro, ya sea de
una función a otra.
Cambios en las aplicaciones.
Si los objetivos de los consumidores cambian con el tiempo, en algún
momento la corporación se vera obligada a considerar ofrecer un
producto o servicio diferente.
En vez de considerar este fenómeno como simple cambio en la
mezcla de productos, deberíamos tratar de comprender las causas que
lo fundamentan, solo entonces estaremos en condiciones de
anticiparnos a su impacto; que segmentos tienen probabilidad de
cambiar, hasta donde puede llegar el cambio y cuáles son los factores
que influirán en el índice de cambio.
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Cambios en la mezcla de los clientes.
La segunda categoría de cambios en la segmentación del mercado
surge allí donde las fuerzas impulsoras están alterando la distribución
de las mezcla de los usuarios a medida que pasa el tiempo, influyendo
en la demografía, los canales de distribución, el tamaño de la clientela y
demás factores de esa índole. Este tipo de cambio exige una
transferencia de la asignación de los recursos de la corporación y/o un
cambio en el nivel absoluto de los recursos comprometidos por la
corporación en el negocio. Salvo que los recursos se reasignen en la
forma dictada apropiada por los cambios estructurales ocurridos, el
crecimiento de un segmento del mercado en el cual la compañía esta
relativamente débil puede conducir a una importante pérdida en la
participación del mercado total.
En la mayoría de los casos una corporación pierde mercado debido a
los cambios estructurales, es decir. El mayor crecimiento de su
segmento débil en comparación con su segmento fuerte.
Vigilancia de las tendencias.
Generalmente los cambios estructurales son lentos e imperceptibles
en el corto plazo. Por ello, en la planeación estrategia resulta critico el
análisis de los cambios en la importancia relativa de los segmentos de
mercado a través de periodos mas bien largos.
Si se presentan cambios significativos, hay que analizar las fuerzas
en juego y extrapolarlas hacia el futuro lo suficiente como para
asegurarse de que la compañía puede leer el medio ambiente un poco
mas allá que sus competidores.
Las estrategias basadas en el cliente son el fundamento de toda
estrategia. Salvo que la compañía vea con objetividad la forma en que
las necesidades intrínsecas de sus clientes van cambiando con el
tiempo, sus competidores algún día pondrán a prueba es statu quo. Por
esto, no debe haber duda de que la principal preocupación de una
corporación debe centrarse en el interés de sus clientes y no en el de sus
accionistas o demás grupos de intereses.
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En un mundo libre y económicamente competitivo, el desempeño de
una corporación no tendrá estabilidad si permite que su atención se
aparte de su misión básica de negocios: servir a sus clientes.
B) Análisis comparativo
Dirección de Mercadotecnia – P. Kottler. Capítulo 11.
“ Los mercados masivos se están desmasificando, están disgregándose en cientos de micromercados que se caracterizan por diferentes estilos de vid, que buscan diversos productos en distintos canales de distribución y que atienden a variados canales de comunicación. Cada vez mas la mercadotecnia meta (hacer una distinción de los principales segmentos del mercado, se fija como meta uno o más de estos segmentos y desarrolla productos y programas a la medida del segmento seleccionado), ya que ésta ayuda a los vendedores a identificar mejor las oportunidades de mercadotecnia. En lugar de diseminar sus esfuerzos, pueden concentrarse en los compradores a los cuales tienen mayor oportunidad de satisfacer. La mercadotecnia directa meta requiere de tres pasos principales. El primero es la segmentación del mercado, que es el acto de identificar y definir el perfil de distintos grupos de compradores que podrían requerir productos separados, mezclas de mercadotecnia o ambos. El segundo paso es la fijación de metas de mercado, que consiste en seleccionar uno o más segmentos de mercado a los cuales incursionar. El tercer paso es el posicionamiento en mercado, que es el acto de establecer y comunicar los beneficios singulares clave que ofrece un producto del mercado”.
Transcribimos una parte del capitulo desarrollado por el autor.
Durante el desarrollo del mismo se describe la tendencia hacia la
mercadotecnia meta, que es coincidente con lo expuesto en por Ohmae,
respecto a las estrategias orientadas al cliente. Kottler coincide en que el
mercado se esta desmasificando, y subdiviéndose en micromercados
(segmentos), con distintos estilos de vida, que buscan distintos productos,
presentando cada uno sus particularidades.
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Kottler cree conveniente la identificación de los perfiles de clientes,
para atender sus necesidades.
El concepto de mercadotecnia directa, guarda una estrecha relación
con las estrategias orientadas al cliente, puesto que cumple con el
requisito de que toda estrategia debe estar orientada a la satisfacción del
cliente.
Para terminar luego de analizar todos estos elementos analizados,
ambos autores coinciden en que se debe segmentar el mercado para
conocer mejor las necesidades de los clientes y poder darles respuestas
acorde. Si se pretende servir a todo el mercado va a fracasar dado que el
mercado es cada vez menos homogéneo.
C) Criticas:
El autor plantea un desarrollo que le permite a las organizaciones,
desarrollar una estrategia orientada al cliente en el largo plazo, asimismo
los modelos de segmentación propuestos creemos que sirven para adaptar
las estrategias de la empresa a los cambios del mercado cambiante en el
que se desarrollan.
Propone como condición de buena salud o mejor dicho de
supervivencia, la necesidad de analizar las tendencias y los cambios de
necesidades de los clientes con una visión de futuro. Es decir predecir el
futuro y obtener una ventaja competitiva respecto a la competencia.
Pero que en el caso del contexto en el que se desarrollan las
organizaciones argentinas, es muy difícil de llevar adelante estas
cuestiones, debido a los escasos recursos que poseen, como así también a
la necesidad de solucionar sus problemas de corto plazo para poder
supervivir.
Estos factores hacen que las organizaciones no puedan pensar mas
allá del hoy.
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Por otra parte con relación a que la mayor preocupación de la
empresa sean los clientes, los problemas generados por las crisis
coyunturales desvían la atención de la empresa hacia el cumplimiento de
las necesidades de los accionistas en detrimento de los clientes.
D) Idea que más le impacto.
“Las estrategias basadas en el cliente son el fundamento de toda estrategia. Salvo que la compañía vea con objetividad la forma en que las necesidades intrínsecas de sus clientes van cambiando con el tiempo, sus competidores algún día pondrán a prueba el statu quo. “Por esto, no debe haber duda de que la principal preocupación de una corporación debe centrarse en el interés de sus clientes y no en el de sus accionistas o demás grupos de
intereses”.
“En un mundo libre y económicamente competitivo, el desempeño de una corporación no tendrá estabilidad si permite que su atención se aparte de su misión básica de negocios: servir a sus clientes”.
Creemos que en estos párrafos, se centran el contenido y la
idea más importante del texto analizado. Las organizaciones
enfrentan a escenarios dinámicos y cambiantes que le propone la
globalización, para poder adaptarse a estos cambios la
organización no en ningún momento perder la mirada en el
interés y las necesidades del cliente. La competencia debido a las
posibilidades de información y tecnología, detecta rápidamente
las deficiencias en el servicio brindado por la organización,
procurando participar en dicho segmento del mercado.
E) Relación:
Seleccionamos dos artículos publicados por la revista
Negocios. El contenido total de la s notas se encuentran en el anexo,
pero sin embargo extraemos algunas partes del articulo para poder
relacionarlo con lo estudiado.
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El primer artículo (anexo 1), trata del mercado de las revistas
especializadas en computación. En materia de segmentación, MP Ediciones lidera las
iniciativas locales; no sólo en títulos, sino también en páginas y calidad, el crecimiento es constante.
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Según Viviana Alonso, su jefa de redacción, las distintas revistas no se roban espacio entre sí: Se dirigen a distintos segmentos, con un lenguaje distinto, dice, agregando que su función es brindar herramientas al lector, prestarle un servicio e interpretar sus necesidades. AP Americana de Publicaciones S.A. es una editorial especializada en medicina y farmacia. Sin embargo, en 1992 puso un pie en la informática con la versión argentina de Datamation. “La revista tiene un posicionamiento fuerte en el segmento corporativo”, indica Jorge Arocena, del departamento editorial. El mes pasado, esta misma editorial festejó el primer año de Windows Magazine Edición Argentina, hoy con 25 mil ejemplares de tirada. Las notas que publica provienen (75 por ciento) de la versión norteamericana. “La selección del material se hace en base a un cuidadoso estudio del mercado local y al pedido de información de nuestros lectores”, afirma Florencia Nucci, jefa del departamento editorial. ¿Cómo establecen el vínculo? Mediante un servicio gratuito de tarjetas que los lectores utilizan para pedir más información sobre temas de su interés. Luego, las inquietudes son derivadas a los anunciantes.
Rubén Argento, director y gerente general de C.W. Comunicaciones y de IDG. Desde hace 12 años, su editorial publica Computerworld –de formato tabloide– el primero del tipo en el país. “Quedarán los que tengan mayor capacidad para ir seleccionando lo que los usuarios necesiten”.
En el caso de las revistas vemos como las distintas editoriales
coinciden en la necesidad de segmentar el mercado, para poder
mantenerse. La segmentación esta plenamente orientada al cliente, y
plantean como condición para subsistir en el mercado la necesidad
de interactuar con los clientes de manera de conocer mejor sus
necesidades y orientar el contenido de las revistas a la satisfacción
de las mismas.
El segundo artículo seleccionado (anexo 2) trata de cómo Telecom piensa
enfrentar la desregulación, segmentando y atacando el mercado por
nichos.
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“Con el cliente y sus necesidades en la mira, Masjoan pone el énfasis en los servicios. Nadie duda de que el mercado de las telecomunicaciones fue uno de los más activos del último año. La desregulación de las llamadas de larga distancia a partir de noviembre del ’99 y la llegada de las dos empresas que ofrecían telefonía fijas en zonas exclusivas al área de su competidor cambiaron el mapa del sector. Por eso, Telecom –que ocupa el tercer puesto en el ránking de las empresas que más venden– apostó sus fichas fuera de lo que fue su core business principal. “Lo que era el centro de las comunicaciones telefónicas no ha crecido en cuanto a ingresos, pero sí en cuanto a número de clientes”, explica Juan Carlos Masjoan, presidente de la compañía. “Pero la relación entre cantidad de clientes e ingresos se achica en telefonía fija porque el esquema tarifario se fue reduciendo a lo largo del tiempo, a través de los price caps y de las ofertas de la empresa hacia los clientes”, agrega el ejecutivo”.
Este segmento de la nota muestra el caso de uno de los cambios
estructurales desarrollados en el texto. El mercado de las
telecomunicaciones tuvo un importante crecimiento en el numero de
clientes, en distinta proporción con los ingresos de la empresa, llevándola
a cambiar y poner el énfasis en los servicios.
“La diversificación de la firma, en distintas empresas para atacar a diferentes nichos de mercado –Telecom Soluciones para lo relacionado a Internet y a transmisiones de datos y Telecom Personal para los celulares– muestran su clara estrategia de segmentar para ganar clientes. “Antes, por ejemplo, había sólo una división entre residencial, comercial y Gobierno”, señala el CEO. En la actualidad, dentro de cada uno de los nichos a los que atienden, la orientación es hacia la customización de los servicios. Esto, por un lado, hace que los usuarios tengan la posibilidad de elegir de acuerdo con sus necesidades. Y la empresa, a concentrar sus esfuerzos.”
En este segmento vemos como Telecom se subdividió en distintas
empresas para atender a los distintos segmentos del mercado. La
orientación es hacia la customización de los servicios, a fin de que los
clientes tengan la posibilidad de elegir de acuerdo a sus necesidades y a la
empresa la posibilidad de concentrar los esfuerzos en esas necesidades.
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Caso: International Machine Corporation
1) Misión de la empresa (pregunta 1)
Los factores ambientales (como presencia o ausencia de competidores) y
la estrategia corporativa global se combinan para definir una misión u
objetivo optimo para la compañía.
Esta misión incluye tanto objetivos de eficiencia (producción) como de
eficacia (mercadotecnia).
Ofrecer productos de alta calidad y bajo costo, para obtener el objetivo
primordial de cualquier empresa que es obtener un rendimiento
aceptable de sus esfuerzos.
Interactuar continuamente con el entorno, adaptándose a los diferentes
cambios que van surgiendo, para lograr la continuidad de la empresa
en el tiempo.
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1) Análisis FODA (preguntas 2 y 3)
Historia de la empresa, su desarrollo y el crecimiento a través del tiempo
International Machines Corporation (IMC) produce y distribuye una
línea de maquinaria agrícola. Dicha empresa ha tenido mucho éxito
con varios modelos.
La tecnología evoluciona y el mercado solicita satisfacer las
exigencias cambiantes de los consumidores.
El presidente de IMC, Gilbert Brown, evalúa la posibilidad de
ampliar la variedad de maquinarias con tecnología de punta. En el
análisis que realiza menciona que ampliar la variedad de
maquinarias trae aparejado una gran cantidad de costos adicionales:
capacitacion al personal, inversión en maquinarias, mayores costos
de mantenimiento, etc. Concluye que el cliente hoy en día quiere
valor y por eso es que prefiere mantener la variedad de productos
que tenia pero mejorando su calidad.
Fortalezas y debilidades internas de la organización
Fortalezas
1) Reconocimiento oportuno de satisfacer nuevas
demandas del consumidor (Interacción con el contexto).
2) Tienen como filosofía de trabajo un concepto clave para
la industria: la calidad, el valor agregado de los
productos.
3) Tiene un mercado cautivo:las maquinarias agricolas
4) Buenos canales de distribución
5) Flexibilidad organizativa
6) Gran capacidad de análisis de proyectos de inversión
7) Ingeniería de Valor: con el proposito de simplificar los
productos y procesos. Su objetivo es obtener
rendimiento igual o superior con menor costo, a la vez
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que se mantienen todos los requisitos funcionales que
define el cliente.
Debilidades
8) Evadir la inversión en nuevas oportunidades que le
presenta el mercado.
9) No satisfacer la variedad de productos que exige el
mercado.
10) Discrepancias entre el departamento de ventas y
producción (administración).
Amenazas y oportunidades acerca del ambiente en el que se desenvuelve la empresa
Oportunidades
1) Se observa una buena expectativa para ampliar el negocio
principal
2) Demanda de nuevos productos (demanda a ser satisfecha).
3) Mercado de dichas maquinarias en continuo crecimiento.
Amenazas
1) Limite presupuestario para inversiones en nuevos rubros.
2) Demanda insatisfecha (por la decisión de no ofrecerles la
variedad de productos que están requiriendo).
3) Competidores mejores posicionados
4) La rivalidad industrial es competitivamente creciente
1) Sistemas Abiertos (pregunta 4)
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Para analizar la organización y sus relaciones con el entorno, la
psicología y la psicosociología de las organizaciones han tomado de
la cibernética y del análisis de sistemas la noción de sistema abierto.
Aplicada a la organización, constituye un modelo explicativo que
podemos ilustrar con el esquema que detallamos a continuación:
Sistema abierto
Inputs Transformación Outputs
Feedback
La organización recibe de su entorno inputs o aportaciones de
diversas naturalezas.
Algunos son relativamente previsibles y controlables: los capitales
necesarios, los equipamientos, las materias primas, la energía, etc.
Los inputs se transforman en outputs (resultados) que se proyectan
en el entorno. Son, a la vez, los servicios prestados, los productos
acabados, los desechos y la polución, los salarios pagados, la
satisfacción o la insatisfacción producida a lo largo del proceso de
transformación, etc. Ciertos resultados –como la satisfacción o
insatisfacción- pueden volver al sistema en feedback.
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A propósito del proceso de transformación, podemos distinguir, tres
tipos generales de actividades esenciales que hallamos en toda
organización, fabrica, escuela, hospital, ...
1) Actividades que se refieren al logro de los objetivos de la
organización, es decir, la producción de bienes o servicios.
2) Actividades centradas en el mantenimiento del sistema interno,
es decir, todo cuanto concurre a la coordinación y desarrollo de
relaciones satisfactorias entre los elementos de la organización.
3) Finalmente, actividades orientadas a la adaptación al entorno que
es una condición sine qua non tanto del desarrollo de la
organización como de su supervivencia.
En este caso podemos ver que el constante cambio del contexto de la
organización influye directamente en la industria, solicitando
actividades de constante adaptación: implementacion de nuevas
tecnologias, continua capacitacion, etc. Esto demuestra que
International Machine Corporation es un sistema abierto debido a
que interacciona constantemente con su entorno influyendo en el y
siendo influido por el.
Anexo 1
Revista Negocios 46 - Mayo 1995
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La circulación de las
revistas especializadas en
informática crece con las
ventas de equipos y PC.
Segmentar para Competir
Hace ya unos siete años los quioscos comenzaron a recibirlas en volúmenes crecientes. Al
principio, con suspicacia; luego, con entusiasmo. Hoy, las revistas dedicadas a la
informática se multiplican, segmentan y crecen. Pero, ¿hay tantos lectores ávidos de temas
informáticos? Las nuevas publicaciones que aparecen este año y el desarrollo de las ya
instaladas, indican que el nicho se está ampliando.
Mayor venta de equipos, precios más accesibles tanto de software como de hardware, más
usuarios y hasta una moda, son factores determinantes. Y el mercado crece sin pausa. En la
Argentina, según proyecciones de la consultora International Data Corporation (IDC), el
volumen de ventas de tecnología durante 1994 fue de casi 1.260 millones de pesos, 79 por
ciento más que en 1992.
Pero el negocio no está sólo en los insumos, sino también en su comunicación a los
potenciales usuarios. “Hay una gran necesidad de información por parte de distintos
sectores. Se despertó un gigante, hay un boom de la computación”, indica Adriana
Corssiato, de la gerencia de Marketing, departamento de Sistemas de Computación, de
Hewlett Packard. Según la especialista, las publicaciones de informática tienen un target
muy importante; y las empresas tienen que decir presente.
Licencias para reproducir revistas extranjeras y material local, configuran una oferta amplia.
En las miles de páginas mensuales, se encuentran desde textos con siglas y neologismos
incomprensibles para un lego, hasta artículos sencillos, enfocados al usuario final que sólo
utiliza un procesador de textos o que quiere aprovechar mejor las posibilidades multimedia
de su PC. Algunas traen CD ROMs o diskettes de regalo, como un segundo anzuelo para
atrapar al lector.
Según José Tormakh, associate publisher de PC Magazine Argentina (Editorial Televisa)
existen nuevas posibilidades sólo en la segmentación: “El mercado de las revistas dirigidas
a las personas que deciden la compra de equipos, en un nivel medio/alto, ya está saturado”,
asegura. “Pueden aparecer nuevas publicaciones pero deberán conformarse con un pedacito
de la torta”, insiste Tormakh. PC Magazine –la única de su tipo inscripta en el Instituto
Verificador de Circulación (IVC)– tira más de 30 mil ejemplares mensuales y factura un
millón y medio de pesos por año en publicidad.
La revista –una licencia de Ziff Davis– presenta un promedio de 170 páginas, cuya
producción proviene mayoritariamente del extranjero. Un equipo de cinco personas lleva
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adelante el negocio editorial que se muestra promisorio. En los Estados Unidos, por
ejemplo, la revista madre tiene de 500 a 600 páginas, vende 1,05 millón de ejemplares
quincenales y el valor de la publicidad es de apenas 42 mil dólares la página.
En materia de segmentación, MP Ediciones lidera las iniciativas locales; no sólo en títulos,
sino también en páginas y calidad, el crecimiento es constante. A su ya tradicional
Compumagazine agregó PC Users, PC Juegos y Byte Argentina (una licencia de McGraw-
Hill). Compumagazine, la niña mimada del grupo, tiene 208 páginas y un retorno promedio
de 20 por ciento de su tirada de 45 mil ejemplares.
Según Viviana Alonso, su jefa de redacción, las distintas revistas no se roban espacio entre
sí: “Se dirigen a distintos segmentos, con un lenguaje distinto”, dice, agregando que su
función es brindar herramientas al lector, prestarle un servicio e interpretar sus necesidades.
Mensualmente, sumando todas las publicaciones, la editorial hace circular unos 130 mil
ejemplares. El mes próximo, lanza el número uno de PC Hogar. Por otro lado, la empresa
agrega valor al negocio: presta un servicio de acceso on line con e-mail, foros,
teleconferencias, programas e informaciones. Además, organiza exposiciones, seminarios y
edita libros.
AP Americana de Publicaciones S.A. es una editorial especializada en medicina y farmacia.
Sin embargo, en 1992 puso un pie en la informática con la versión argentina de Datamation.
“La revista tiene un posicionamiento fuerte en el segmento corporativo”, indica Jorge
Arocena, del departamento editorial. Se distribuye por suscripciones y por medio de un
mailing gratuito. Tiene 80 páginas, de las cuales 30 son de publicidad.
El mes pasado, esta misma editorial festejó el primer año de Windows Magazine Edición
Argentina, hoy con 25 mil ejemplares de tirada. Las notas que publica provienen (75 por
ciento) de la versión norteamericana. “La selección del material se hace en base a un
cuidadoso estudio del mercado local y al pedido de información de nuestros lectores”,
afirma Florencia Nucci, jefa del departamento editorial. ¿Cómo establecen el vínculo?
Mediante un servicio gratuito de tarjetas que los lectores utilizan para pedir más
información sobre temas de su interés. Luego, las inquietudes son derivadas a los
anunciantes.
Pero, ¿cuál es el techo para estas publicaciones? “Hay una superabundancia de medios,
sobre todo en los quioscos”, afirma Rubén Argento, director y gerente general de C.W.
Comunicaciones y de IDG. Desde hace 12 años, su editorial publica Computerworld –de
formato tabloide– el primero del tipo en el país. “Quedarán los que tengan mayor capacidad
para ir seleccionando lo que los usuarios necesiten”, agrega. Argento sale este mes a luchar
por una porción más del mercado, con la licencia de PC World Edición Argentina.
Según Tormakh este año se va a producir una depuración. Pero Juan Carlos Romero,
director de Cyberlife condimenta el debate: “El mercado no tiene techo. Cada niño que nace
viene con una PC debajo del brazo”. Y demuestra su optimismo con hechos. Cyberlife salió
el mes pasado tirando 50 mil ejemplares. Tiene un novedoso sistema de distribución que no
incluye los quioscos sino a las universidades, suscripciones, librerías y lugares de público
masivo.
Otro caso: en marzo, Tecnomedia lanzó la versión local de la españolísima PC Media, con
una tirada de 35 mil ejemplares. Pero no dieron un paso en el vacío. Anteriormente habían
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testeado el mercado con Informática y Multimedia, una publicación de 50 fascículos
semanales, con un CD ROM. Y les fue tan bien –vendieron 26.500 ejemplares– que
lanzaron la revista. Luis San Martín, su editor, tiene un aliciente extra. Para él, el mercado
casero está sin explotar.
El interior del país es otro espacio poco explotado, editorialmente hablando. ¿El motivo?
Un tema casi tabú: las suscripciones. En la Argentina, de hecho, no se pueden formalizar
sin respetar los canales de las distribuidoras y los canillitas.
En este sentido, muchos de los editores consultados afirmaron perder un potencial enorme.
“El desarrollo de la venta de revistas de nuestro tipo está en peligro por este tema”, comenta
Tormakh. Y agrega un dato que invita a repensar el negocio: en los Estados Unidos, casi 80
por ciento de la venta total de PC Magazine (800 mil ejemplares) se distribuye por correo.
AMALIA EIZAYAGA
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Anexo 2
Revista Negocios
Telecom Argentina: La clave es la segmentación
Mientras la telefonía fija pierde cada vez más atractivo, la compañía se
prepara para la desregulación total, atacando el mercado por nichos.
Con el cliente y sus necesidades en la mira, Masjoan pone el énfasis en los servicios. Nadie
duda de que el mercado de las telecomunicaciones fue uno de los más activos del último
año. La desregulación de las llamadas de larga distancia a partir de noviembre del ’99 y la
llegada de las dos empresas que ofrecían telefonía fijas en zonas exclusivas al área de su
competidor cambiaron el mapa del sector. Por eso, Telecom –que ocupa el tercer puesto en
el ránking de las empresas que más venden– apostó sus fichas fuera de lo que fue su core
business principal. “Lo que era el centro de las comunicaciones telefónicas no ha crecido en
cuanto a ingresos, pero sí en cuanto a número de clientes”, explica Juan Carlos Masjoan,
presidente de la compañía. “Pero la relación entre cantidad de clientes e ingresos se achica
en telefonía fija porque el esquema tarifario se fue reduciendo a lo largo del tiempo, a través
de los price caps y de las ofertas de la empresa hacia los clientes”, agrega el ejecutivo. Si a
eso se suma que la camada de nuevos usuarios de líneas es de menores ingresos y el
aumento de la tasa nominal del impuesto a las Ganancias, es lógico que, pese a dar
ganancias, el balance de la compañía indique una caída de 4,2 por ciento en las utilidades
netas, con respecto al año anterior.
La diversificación de la firma, en distintas empresas para atacar a diferentes nichos de
mercado –Telecom Soluciones para lo relacionado a Internet y a transmisiones de datos y
Telecom Personal para los celulares– muestran su clara estrategia de segmentar para ganar
clientes. “Antes, por ejemplo, había sólo una división entre residencial, comercial y
Gobierno”, señala el CEO. En la actualidad, dentro de cada uno de los nichos a los que
atienden, la orientación es hacia la customización de los servicios. Esto, por un lado, hace
que los usuarios tengan la posibilidad de elegir de acuerdo con sus necesidades. Y la
empresa, a concentrar sus esfuerzos.
A diferencia de Telefónica, en Telecom no se quieren alejar de su foco principal, el de las
telecomunicaciones en sus diversas variantes. Su participación en Sky (ver página 46) es el
único punto en el que esta estrategia varía y fuentes del mercado aseguran que la salida de
este negocio está cercana. Sin temor a la próxima desregulación, con los pies puestos ya en
otras zonas y con un share importante tanto en telefonía móvil –más de 1,2 millón de
usuarios– como en el acceso y servicios relacionados con el nuevo paradigma de negocios
que plantea Internet, apuntan a utilizar la calidad y la segmentación como variables
principales y no el precio. “Esto se encaminó en una gama de productos diferentes y en el
éxito fundamental de la cuestión, además de la inversión en tecnología”, concluye el
ejecutivo, sin temor a la competencia.
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VICTORIA PELLEGRINELLI
