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UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA
FACULTAD DE INGENIERA
Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica
PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN
ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL SANTA - CHIMBOTE
INFORME DE PRCTICAS PRE-PROFESIONALESPARA OPTAR
EL GRADO DE BACHILLER DESISTEMAS E INFORMTICA
ALUMNO: FREDDY SANTIAGO MOSQUEIRA GUILLN
ASESOR: ING. YIM ISAIAS APESTEGUI FLORENTINO
NUEVO CHIMBOTE PER
JULIO - 2013
ii
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA
FACULTAD DE INGENIERA
Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas e Informtica
PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN
ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA - CHIMBOTE
INFORME DE PRCTICAS PRE-PROFESIONALESPARA OPTAR EL
GRADO DE BACHILLER DESISTEMAS E INFORMTICA
Revisada y aprobada por:
ING. YIM ISAIAS APESTEGUI FLORENTINO
iii
DEDICATORIA
A MIS PADRES,
Por ser los principales gestores de mi
formacin profesional, brindndome
su apoyo incondicional y confianza
frente a mis decisiones de ir
afrontando nuevos retos en mi vida.
A MIS DOCENTES,
Por la gua y el apoyo brindado para
el desarrollo de este proyecto
logrando alcanzar los objetivos
trazados.
A MI ABUELA,
Por su ayuda espiritual, guindome
con sus buenos deseos, siendo uno
de mis principales motores en la
obtencin de mis metas,
iv
AGRADECIMIENTO
A Dios, por iluminar mis das, mostrndome el camino correcto junto a las personas ms
queridas en mi vida, brindndome la fe y las fuerzas necesarias de seguir adelante
A mi madre, por ser la fuente inspiradora y de apoyo incondicional en todas las metas
impuestas en mi vida.
A mi padre por su apoyo y su tiempo brindado en los momentos difciles, por sus sabios
consejos y poder hacerme ver la vida de una forma menos complicada y con ideas
positivas.
A la direccin del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa que me brind
la informacin necesaria para cumplir con el presente proyecto.
A mi asesor de este proyecto, gracias por su apoyo, su paciencia y su tiempo brindado para
la culminacin de esta etapa.
v
PRESENTACIN
Seores miembros del jurado:
Haciendo uso del Reglamento General de Grados y Ttulos de la Universidad Nacional del
Santa, me permito presentar ante ustedes el Informe de Prcticas Pre-Profesionales titulado:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN
ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL SANTA - CHIMBOTE
Con la finalidad de optar el grado de Bachiller de Sistemas e Informtica.
El presente trabajo ha sido elaborado con los conocimientos adquiridos en nuestra
institucin universitaria y est dirigido a todos los estudiantes que estn interesados en
ampliar los conocimientos en planeamiento estratgico y su aplicacin en las
organizaciones.
Por lo expuesto espero, sabrn dispensar las omisiones que se pueden cometer y solicito a
ustedes miembros del jurado, su dictamen de justicia y equidad, el que me permitir obtener
el grado de bachiller de Ingeniero de Sistemas e Informtica.
Nuevo Chimbote, Julio 2013
Atentamente
FREDDY SANTIAGO MOSQUEIRA GUILLEN
vi
RESUMEN
CEIDUNS, Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa, tiene como principal
actividad impartir conocimientos en diferentes idiomas: ingls, francs, portugus,
quechua, italiano y alemn. Siendo esta institucin un centro de produccin de la
Universidad Nacional del Santa.
Administrativamente, no cubre satisfactoriamente los procesos operativos internos y
externos; es decir, no cuenta con una planificacin administrativa para cubrir
favorablemente el mercado de Chimbote.
Se propone a la Institucin elaborar un correcto plan estratgico para aprovechar sus
oportunidades, disminuir sus debilidades y evitar sus amenazas y con eso mejorar la gestin
administrativa que es el principal objetivo de este proyecto.
vii
ABSTRACT
CEIDUNS, Language Centre, National University of Santa, its main activity is an
institution which imparts knowledge of different languages: English, French, Portuguese,
Quechua, Italian and German, this being a production facility of the National University of
Santa.
Administratively, it successfully covers internal and external business processes, ie not
have a successful business planning to meet market Chimbote.
It is proposed to develop a proper institution strategic plan to take advantage of
opportunities, reduce your weaknesses and avoid threats and thereby improve
administrative management which is the main objective of this project.
viii
INDICE
DEDICATORIA .................................................................................................................................iii
AGRADECIMIENTO ......................................................................................................................... iv
PRESENTACIN ............................................................................................................................... v
RESUMEN .......................................................................................................................................... vi
ABSTRACT ....................................................................................................................................... vii
INTRODUCCIN .............................................................................................................................. xi
DATOS GENERALES DEL ESTUDIO ............................................................................................ 1
1.1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN .................................................................. 3
1.1.1. Nombre o Razn Social ............................................................................................. 3
1.1.2. Resea Histrica ........................................................................................................ 3
1.1.3. Actividad de la Empresa ........................................................................................... 3
1.1.4. Ubicacin Geogrfica ................................................................................................ 4
1.1.5. Organigrama.............................................................................................................. 4
1.1.6. Funciones.................................................................................................................... 5
2.1. REALIDAD PROBLEMTICA...................................................................................... 7
2.2. OBJETIVOS ...................................................................................................................... 8
2.2.1. Objetivo General del proyecto: ................................................................................ 8
2.2.2. Objetivos Especficos del proyecto: ......................................................................... 8
2.3. JUSTIFICACIN ............................................................................................................. 9
2.3.1. Justificacin Social: ................................................................................................... 9
2.3.2. Justificacin de Viabilidad: ...................................................................................... 9
2.3.3. Justificacin Econmica: ........................................................................................ 10
2.3.4. Justificacin Operativa: .......................................................................................... 11
2.4. ANTECEDENTES .......................................................................................................... 11
2.5. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN .............................................................. 12
3.1. PLANEAMIENTO .............................................................................................................. 14
3.1.1 Definiciones ..................................................................................................................... 14
3.1.2 Elementos de la planificacin.......................................................................................... 15
3.1.3 Tipos de planes ................................................................................................................. 15
ix
3.2 ESTRATEGIA ....................................................................................................................... 16
3.2.1 Definicin de estrategia empresarial ................................................................................ 16
3.2.2 Niveles de estrategia ......................................................................................................... 17
3.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA .................................................................................. 17
3.3.2 Importancia del Plan Estratgico ...................................................................................... 18
3.3.3 Objetivos del Plan Estratgico ......................................................................................... 18
3.4 PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA ................................................. 19
3.5 MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS ....................................... 21
3.5.1. Etapa de los insumos: ...................................................................................................... 21
3.5.2. Etapa de la adecuacin: ................................................................................................... 28
3.5.3. Etapa de la decisin: ........................................................................................................ 37
4.1. ANLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS ............................................................... 44
4.1.1 GRUPO DE INTERS EXTERNOS ............................................................................... 44
4.1.2 VARIABLES E INDICADORES .................................................................................... 44
4.1.3 ESTUDIO DE LA DINAMICA DE LOS FACTORES EXTERNOS ............................. 45
4.1.4 IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ............................. 45
4.1.5 OPORTUNIDADES ........................................................................................................ 46
4.1.6 AMENAZAS .................................................................................................................... 46
4.1.7 PRIORIZACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS .......................................... 47
4.2 ANLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS .................................................................. 49
4.2.1 CADENA DE VALOR .................................................................................... 49
4.2.2 FORTALEZAS ................................................................................................................ 53
4.2.3 DEBILIDADES ............................................................................................................... 54
4.2.4 PRIORIZACIN DE FORTALEZAS Y DEBILIDADES .............................................. 55
4.3 LINEAMIENTO AL PLAN ESTRATEGICO DE LA UNIVERSIDAD NACIONAL
DEL SANTA ................................................................................................................................ 57
4.3.1 Misin de la Universidad Nacional del Santa .................................................................. 57
4.3.2 Visin de la Universidad Nacional del Santa .................................................................. 57
4.3.3 Estrategias de la Universidad Nacional del Santa ............................................................ 57
4.3.4 Elaboracin de la Misin del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa . 59
4.3.5 Elaboracin de la Visin del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa .. 59
5.1 MISIN ............................................................................................................................ 58
5.2 VISIN ............................................................................................................................. 58
x
5.3 OBJETIVOS .................................................................................................................... 58
5.3.1 Objetivo General: ........................................................................................................... 58
5.3.2 Objetivos Especficos: ...................................................................................................... 58
5.4. EVALUACIN DE LAS ESTRATEGIAS ................................................................... 60
5.5. SELECCIN DE ESTRATEGIAS ............................................................................... 62
5.6. ORDEN DE IMPORTANCIA PARA LA EJECUCIN DE LAS ESTRATEGIAS68
6.1. ASPECTOS ECONMICOS DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA ............................................................................ 74
6.2. ANALISIS DE DEMANDA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL SANTA ......................................................................................................... 74
6.3. ANALISIS DE OFERTA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL SANTA ......................................................................................................... 76
6.4. ANALISIS DE RENTABILIDAD DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA ............................................................................ 76
CONCLUSIONES ............................................................................................................................ 79
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 81
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS .............................................................................................. 82
LINK GRAFA ................................................................................................................................. 82
xi
INTRODUCCIN
La presente investigacin se realiz en el Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del
Santa, CEIDUNS, dedicada a la enseanza de diferentes idiomas como el Ingls, francs,
italiano, portugus, alemn y quechua, para la comunidad estudiantil de la ciudad.
Administrativamente no cubre satisfactoriamente todos los procesos operativos y de
enseanza, adems por la mejora y la apertura de nuevas competencias que se asoman al
mercado como amenazas, es por ello que se ve en la necesidad de desarrollarse un
planeamiento estratgico.
El presente trabajo consta de VI captulos all se describir el problema a estudiar, se
mencionaran las estrategias a aplicarse por orden prioridad, para as encontrar una solucin
y una competitividad acorde.
1
DATOS GENERALES DEL ESTUDIO
TTULO:
PLANEAMIENTO ESTRATGICO PARA MEJORAR LA GESTIN
ADMINISTRATIVA DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA UNIVERSIDAD
NACIONAL DEL SANTA - CHIMBOTE
AUTOR:
Freddy Santiago Mosqueira Guilln
TIPO DE INVESTIGACION:
El tipo de investigacin que se emple fue la Aplicada, porque nos permiti resolver un
problema prctico de una manera eficiente.
RGIMEN DE LA INVESTIGACIN:
Es iniciativa del investigador, as que es Libre.
LUGAR DE INVESTIGACIN:
Universidad Nacional del Santa. Escuela Acadmico Profesional de Ingeniera de Sistemas
e Informtica
Nuevo Chimbote Ancash Per.
2
Captulo I
LA EMPRESA
Captulo I La Empresa UNS
3
CAPTULO I
LA EMPRESA
1.1. DESCRIPCIN DE LA ORGANIZACIN
1.1.1. Nombre o Razn Social
CEIDUNS. Centro de idiomas de la Universidad Nacional del Santa.
1.1.2. Resea Histrica
El Centro de Idiomas de la Universidad Nacional de Santa naci en octubre de
1991, debido a la demanda insatisfecha de la enseanza del idioma ingls en
nuestra localidad
Inicialmente el Centro de Idiomas funcionaba en la Escuela de Posgrado. El
19 de diciembre del ao de 1995 fue inaugurada la construccin oficial del
Centro de Idiomas obra ejecutada por el Rector de la Universidad Nacional
del Santa Ms. Esteban Horna Bances, Vicerrector Ms. Pedro Moncada
Becerra.
1.1.3. Actividad de la Empresa
Actualmente CEIDUNS tienen al servicio de los alumnos laboratorios para las
clases prcticas y una plana
docente de primer nivel,
conformada por profesores
nacionales y extranjeros.
Asimismo, ofrece la
enseanza de idiomas como:
Ingls Britnico, ingls para
nios y pberes, adems de
cursos de postgrado en
Ingls y otros idiomas
como: Francs, Italiano, Portugus, Quechua en sus distintos niveles: bsico,
intermedio y avanzado, a estudiantes y pblico en general.
Ilustracin 1. Vista exterior del Centro de Idiomas de la U.N.S
Captulo I La Empresa UNS
4
Con ms de quince aos de actividad, ha podido posicionarse en esta parte del
pas, debido a que ofrece una enseanza de calidad.
1.1.4. Ubicacin Geogrfica
El Centro de Idiomas de la Universidad del Santa se encuentra ubicado:
Departamento : Ancash
Provincia : Santa
Distrito : Nuevo Chimbote
Direccin : Av. Universitaria s/n. Urb.Bellamar- Central
Telfono : 311470
1.1.5. Organigrama
DIRECCIN
SECRETARIA
APOYO Y/O
PRACTICANTE DE
ING DE SISTEMAS
APOYO
ADMINISTRATIVO
PERSONAL
DOCENTES
Captulo I La Empresa UNS
5
1.1.6. Funciones
1.1.6.1. Direccin:
Dirigir, planificar, monitorear, evaluar los procesos en el Centro de
Idiomas como centro de produccin.
Mantener informado del desarrollo administrativo al decano de la
Facultad de Educacin y Humanidades.
Garantizar los procesos de mejora continua del Centro de Idiomas.
1.1.6.2. Secretaria:
Desarrollar el soporte secretarial, documentario.
Elaborar los registros de asistencia y permanencia docente.
Elaborar la documentacin, y mantener los archivos
correspondientes del CEIDUNS.
Comunicar a la direccin de imprevistos no resueltos.
Garantizar el mantenimiento, orden y limpieza del CEIDUNS
1.1.6.3. Apoyo y/o practicante de Ingeniera de Sistemas e
Informtica:
Elaboracin y presentacin mensual de Informes Econmicos y
acadmicos, de los ingresos, egresos y registros de los estudiantes.
Elaboracin mensual de Planilla de docentes
Elaboracin mensual de los descuentos de planillas de los hijos de
trabajadores y/o trabajadores que estudian en el centro de idiomas.
Manejo y administracin del sistema de matrculas y notas.
1.1.6.4. Docentes:
Participar en actividades integradoras pro CEIDUNS.
Aplicar correctas metodologas de enseanza.
Evaluar el proceso de enseanza de los alumnos.
Garantizar el correcto aprendizaje de los alumnos.
Respetar los horarios de clases establecidos por direccin.
Acatar a asignacin de grupos que direccin les propone.
6
Captulo II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Capitulo II- Planteamiento del problema UNS
7
CAPITULO II
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
2.1. REALIDAD PROBLEMTICA
El Centro de Idiomas de la Universidad del Santa, tiene como principal actividad
la enseanza de diferentes idiomas como; ingls, francs, italiano, portugus y
quechua.
Como institucin educadora la Universidad, oferta los servicios a la sociedad
Santea, en enseanza de idiomas y con ello una oportunidad para fortalecer las
competencias en los ciudadanos, externos e internos. Actualmente este centro de
Idiomas con las exigencias del mercado demanda implementar procesos de mejora
que le permita un mejor posicionamiento en el mercado; ya que, ante el incremento
de la oferta de nuevos centros similares a nivel local y la falta de innovacin
tecnolgica y mejor estrategias de marketing puede ir en deterioro y como
consecuencia el riesgo de obsolescencia o prdida del mercado. Muy a pesar de ser
una institucin que brinda costos accesibles, docentes competitivos, confianza;
est descrito que si las instituciones no articulan procesos de re-ingeniera, o
relanzamientos, conocidos como mejora; y auto sostenible, a corto, mediano o
largo plazo corre el riesgo de que pierda en el mercado, y que la demanda se
redistribuya o se dirija a otros ofertantes. Como tal, los estudiantes reales y los
potenciales podran alejarse, por lo que se necesita mejoras permanentes que
busquen o consigan fidelizarlos a CEIDUNS, y a la vez lo hagan auto-sostenible
Actualmente, administrativamente no cubre todos los procesos operativos y de
difusin; es decir, no cuenta asignacin en alguna partida presupuestal para estos
rubros, lo cual conlleva a que el nmero de clientes con que cuenta actualmente la
empresa se haya estabilizado tope de 800 a 850 estudiantes, con riesgos a decrecer.
Capitulo II- Planteamiento del problema UNS
8
Sumados a las deficiencias administrativas descritas se tiene la falta de presupuesto
para la inversin del desarrollo de la institucin, como consecuencia los clientes
podran migrar hacia los servicios que brinda la competencia.
Se propone, al Centro de Idiomas de la Universidad del Santa (CEIDUNS) elaborar
un plan estratgico para aprovechar sus oportunidades, disminuir sus debilidades y
evitar sus amenazas.
FORMULACIN DEL PROBLEMA
De qu manera el desarrollo de un planeamiento estratgico mejorar la gestin
administrativa del Centro de Idiomas de la Universidad del Santa?
2.2. OBJETIVOS
2.2.1. Objetivo General del proyecto:
Desarrollar el planeamiento estratgico para lograr mejorar la gestin
administrativa de la Empresa, aplicando estrategias adecuadas en beneficio de
la gestin del Centro de Idiomas.
2.2.2. Objetivos Especficos del proyecto:
a. Formular una misin para el Centro de Idiomas.
b. Formular una visin para el Centro de Idiomas.
c. Desarrollar un anlisis externo para encontrar las oportunidades y
amenazas del Centro de Idiomas.
d. Desarrollar un anlisis interno para encontrar las fortalezas y debilidades
del Centro de Idiomas.
e. Elaborar una Matriz FODA como herramienta para generar las estrategias
y que permitan alcanzar la misin y la visin del Centro de Idiomas.
f. Evaluar y seleccionar las estrategias encontradas en la Matriz FODA.
Capitulo II- Planteamiento del problema UNS
9
2.3. JUSTIFICACIN
2.3.1. Justificacin Social:
Es muy importante que las instituciones pblicas cumplan el rol social para
lo que se establecen, la Universidad mediante sus centros de produccin
articula este fin. El Centro de Idiomas de la UNS, brinda a la sociedad,
Santea, Ancashina y Peruana interesada, la oportunidad de fortalecer las
competencias en idiomas extranjeros a costos accesibles en su lugar de
residencia en una zona accesible geogrficamente y econmica, con
credibilidad y reconocimiento, que har que el ciudadano, tcnico-
profesional est mejor preparado para el mundo globalizado y la sociedad
del conocimiento.
Con las tendencias actuales y futuras de desarrollo regional, el potencial
intercambio cultural econmico- social- comercial. turstico, internacional,
etc.; se demanda en el medio de recursos profesional preparados en aspectos
comunicacionales, que permita mejores intercambios. Por ello, desde este
Centro de proyeccin Social se preparan a la sociedad para estos nuevos
retos y fortalecer el desarrollo de la zona y el Pas. Es en ese contexto se
requiere mejorar la oferta, que permita a la comunidad contar con una
opcin de calidad en lo que respecta a la enseanza de diferentes idiomas
como ingls, francs, quechua, portugus, italiano y alemn
2.3.2. Justificacin de Viabilidad:
El proceso de mejora haciendo uso del planeamiento permite a la
organizacin o institucin dejar de improvisar, porque nos brinda una hoja
de ruta, que luego se puede monitorear y evaluar el avance de los mismos.
Esto para la institucin no demanda mayores gastos, sino inversin mnima;
permite ordenamiento, y establecimiento de productos o metas a alcanzar y
ser evaluables. El planeamiento es una herramienta que en toda gestin
moderna de desarrollo social econmico o poltico debe realizar; porque
est en el marco de la gestin moderna. Su elaboracin demanda de cierto
nivel de conocimiento de la realidad. Asimismo, es importante porque el
Capitulo II- Planteamiento del problema UNS
10
planeamiento estratgico proporcionar mayor seguridad y rapidez para la
toma de decisiones en esta entidad educativa.
2.3.3. Justificacin Econmica:
CEIDUNS, como centro de produccin est en la obligacin, de desarrollar
su auto-sostenibilidad y generar cierta rentabilidad sin perder su lado social
de toda institucin pblica, como lo es la universidad. Como centro de
desarrollo, genera rentabilidad humana en permitir calificar recursos de la
sociedad para el mundo global.
La mejora de sus procesos, mediante la planificacin de la gestin permitir,
en un primer momento evitar prdidas, luego mantener las ganancias y a
mediano y largo plazo crecimiento de la demanda consecuentemente mayor
captacin de recursos financieros, que permitiran fortalecer o desarrollar
mejora. Se grafica con un ejemplo terico, a partir de la aproximacin de la
rentabilidad tomando como base el ao 0 del Plan Grfico 1
Ilustracin 2. Grafica de aproximacin de rentabilidad
Esto significa que el nmero de estudiantes tiende a crecer o decrecer y los
costos no varan, salvo aquellos que puedan ocurrir producto del proceso
devaluativo por problemas de economa de pas.
El desarrollo de un Planeamiento Estratgico permitir brindar una mejor
gestin administrativa, con una adecuada administracin de personal y un
Capitulo II- Planteamiento del problema UNS
11
ptimo uso de los recursos financiero que le brinda la Universidad Nacional
del Santa.
El Centro de Idiomas de la UNS se consolida en el mercado por lo
consiguiente obtendr una mayor rentabilidad.
2.3.4. Justificacin Operativa:
El nivel de automatizacin de procesos del Centro de Idiomas conllevar a la
satisfaccin del cliente que tanto busca este tipo de empresas.
Existen actualmente procesos como el de matrcula, enseanza, adquisicin
de materiales, reportes de notas a alumnos y publicidad, crecimiento e
implementacin de laboratorios por mejorar.
La mejora se ver reflejada en mejorar aspectos de los procesos que no
satisfacen a los estudiantes y/o entorno laboral.
Se obtendr rapidez en matriculas, una mejor enseanza aprovechando las
tecnologas de informacin, rapidez en disponer de materiales de uso de
limpieza y oficina, rapidez en la entrega de notas para que su registro al
siguiente ciclo se realice de forma oportuna, una mejor publicidad para
atraer ms estudiantes que desconocen de la existencia del Centro de
Idiomas, y mejorar la infraestructura e implementacin para obtener ms
alumnos.
2.4. ANTECEDENTES
En este Centro de Idiomas no se ha desarrollado antes un planeamiento estratgico.
Todas las empresas deben de contar con un Plan Estratgico, sean grandes o
pequeas, ONGs e incluso cada persona debe de contar con ello ya que este plan
define la direccin hacia donde lleva su vida. Cuando las empresas no tienen un
planeamiento estratgico, cada miembro de la organizacin va por su lado sin saber
las metas que se quieren alcanzar como organizacin.
Incluso, transnacionales como Coca Cola, Nike, Adidas entre otras, son las primeras
en contar con planes estratgicos ya que se fijan metas para ampliar mercados, para
diversificar productos, para introducir nuevos productos, para llegar a nuevos
mercados o ampliar sus operaciones hacia otras reas como la Responsabilidad
Social por ejemplo, cuando primero sus operaciones ya se han consolidado.
Capitulo II- Planteamiento del problema UNS
12
Dentro del pas tenemos Universidades que ya disearon su plan estratgico para
una mejora continua, encontramos proyectos como por ejemplo:
- La Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Facultad de Derecho y Ciencia
Poltica, Plan estratgico Periodo 2011-2021
- Instituto Geofsico del Per, Plan estratgico Periodo 2011-2021
- Ministerio de educacin, Plan estratgico, 2007-2011
- Institucin Educativa Santiago Antnez de Mayolo-Santa, Planeamiento
estratgico, 2011
- Universidad Nacional del Santa, Plan estratgico Periodo 2012-2016
2.5. IMPORTANCIA DE LA INVESTIGACIN
El presente trabajo va a contribuir a la implementacin de un planeamiento
estratgico, el cual permitir administrar de manera eficaz y eficiente una empresa
que se interese en implementarlo, los cuales permitirn tomar mejores decisiones.
Permitir crear las condiciones necesarias para lograr un trabajo eficaz y eficiente,
frente a las circunstancias del entorno. Puede influir en la estructuracin de la
organizacin, en la planificacin de las actividades, en la dotacin y gua de los
dirigidos y en el control de los resultados.
Este Plan Estratgico ayuda a que los lderes de una organizacin plasmen la
direccin que le quieren dar a la empresa, y cuando este plan es transmitido hacia
toda la organizacin, sta generar sinergias en todo el personal para la obtencin
de sus objetivos. Asimismo, este plan ayuda a que cada trabajador sepa hacia a
donde se quiere ir y se comprometa con ese destino.
Adems servir como fuente de informacin para la realizacin de estudios
similares.
.
13
Captulo III
MARCO TEORICO
Captulo III Marco Terico UNS
14
CAPTULO III: MARCO TEORICO
3.1. PLANEAMIENTO
3.1.1 Definiciones
A continuacin se presentan diferentes definiciones de planificacin:
La planificacin requiere definir los objetivos o metas de la organizacin,
estableciendo una estrategia general para alcanzar esas metas y desarrollar una
jerarqua completa de planes para integrar y coordinar actividades. Se ocupa tanto
de los fines (que hay que hacer), como de los medios (como debe hacerse)
"Consiste en decidir con anticipacin lo que hay que hacer, quin tiene que hacerlo,
y cmo deber hacerse. Se forma como puente entre el punto en que nos
encontramos y aquel donde queremos ir". (Murdick, 1994).
"La planificacin es un proceso de toma de decisin es para alcanzar un futuro
deseado, teniendo en cuenta la situacin actual y los factores internos y externos que
pueden influir en el logro de los objetivos". (Jimnez, 1982).
"Es el proceso de seleccionar informacin y hacer suposiciones respecto al futuro
para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales". (Terry, 1987).
La planificacin es el proceso de forjar mediante la toma de decisiones un futuro
idneo para la organizacin, una empresa debe establecer objetivos a largo plazo,
que le permitan crecer y mantenerse en el mercado por mucho tiempo. El instaurar
en donde espera encontrarse la empresa en un futuro se conoce como visin y esta
es de gran ayuda para indicar las actividades que habrn de realizarse para llegar a
donde la organizacin espera
Captulo III Marco Terico UNS
15
3.1.2 Elementos de la planificacin
En la planificacin de un proyecto hay elementos necesarios que se deben
considerar, los mismos que permitirn lograr cumplir con las metas propuestas, a
continuacin se describe los siguientes elementos:
a) La planificacin es un proceso que puede ser formal o informal.
b) La planificacin exige reflexin sobre nuestro entorno, sobre cul es la situacin
actual en relacin al tema que nos ocupa.
c) La planificacin supone, por otra parte, previsin de qu es lo que va pasar en el
futuro, antes de planificar se hace previsiones de futuro.
d) La planificacin es una toma de decisiones de las acciones o conjunto de
acciones de lo que se quiere hacer.
e) La planificacin implica una estrecha relacin con el tiempo
3.1.3 Tipos de planes
Existen varios tipos de planes, los cuales se detallan a continuacin:
Planes estratgicos: Dentro de estos planes, se establecen objetivos generales.
Planes operacionales: En este tipo de planes, se especifican los detalles de cmo
sern logrados los objetivos generales.
Planes a corto plazo: Estos planes, son los que cubren menos de un ao.
Planes a largo plazo: Son planes que van ms all de cinco aos.
Planes especficos: Este tipo de planes son los que estn claramente definidos y
no dan lugar a interpretaciones.
Planes direccionales: Planes flexibles que establecen guas generales.
Plan de uso nico: Planes que se crean como respuesta a decisiones no
programadas tomadas por los gerentes
Captulo III Marco Terico UNS
16
3.2 ESTRATEGIA
Una Estrategia empresarial bien seleccionada y diseada permite a una organizacin
alcanzar sus objetivos planteados, por lo cual todos los integrantes de la entidad
deben saber qu es lo que la organizacin busca alcanzar y de qu manera lo va a
hacer, todo esto con la finalidad de obtener resultados positivos, ya que los mismos
sern muy beneficiosos para todos los colaboradores de la empresa. Una manera de
seleccionar una estrategia empresarial es por medio de un anlisis a organizaciones
con buena reputacin corporativa, rentabilidad y sobre todo que sean reconocidas a
nivel mundial por su crecimiento y por su buen posicionamiento, este anlisis va a
permitir obtener informacin sobre que estrategias le ha permitido a esta
organizacin tener este reconocimiento, de la misma manera se podr determinar
que estrategias se puede aplicar en nuestra organizacin de acuerdo a la funciones
que desempee la misma. Las organizaciones deben realizarse un anlisis previo, lo
cual le permitir seleccionar e implementar estrategias de acuerdo a las necesidades
que tenga la misma y a la vez para satisfacer las expectativas y necesidades tanto de
sus clientes actuales y futuros que se puedan captar mediante las estrategias
aplicadas. A continuacin se detalla conceptualmente algunos puntos sobre la
Estrategia empresarial, con el fin de dar una idea ms clara sobre el tema.
3.2.1 Definicin de estrategia empresarial
La estrategia empresarial es: disear, formular, desarrollar, reflexionar, asociar,
aplicar y monitorear los diferentes impulsadores de valor que permite construir un
modelo/concepto de la organizacin que asegure una ventaja competitiva a travs de
una propuesta nica de valor: alcanzando posiciones competitivas diferentes que
garantice retener clientes y generar una rentabilidad promedio superior a la media
del sector industrial, para la sostenibilidad del crecimiento empresarial
Captulo III Marco Terico UNS
17
3.2.2 Niveles de estrategia
Los clientes cada vez son ms exigentes en medida que sus deseos y
expectativas van cambiando, es por ello que las organizaciones deben
formular e implementar estrategias que le permitan ser competitivos. En la
actualidad existen organizaciones que tienen productos diferentes es decir
tienen un portafolio de productos y de servicios diversos, por lo cual las
estrategias se deben formular de acuerdo a cada producto o servicio ofertado.
A continuacin se detallan los siguientes niveles de la estrategia:
Estrategia a nivel corporativo: Si una organizacin est en ms de dos
lneas de negocio, se debe determinar los papeles que desempean cada
unidad de negocios de la organizacin.
Estrategia a nivel de negocio: Las organizaciones con negocios mltiples
tendr su propia estrategia que defina a los productos o servicios.
Estrategia de nivel funcional: Los departamentos funcionales buscan
determinar cmo apoyar la estrategia a nivel de negocios
3.3 PLANIFICACIN ESTRATGICA
El objetivo de la planeacin estratgica es modelar y remodelar los negocios, productos
y servicios de la empresa, de manera que se combinen para producir un desarrollo y
utilidades satisfactorios. Tomando en cuenta que el mercado se encuentra en un
constante cambio, es necesario establecer objetivos estratgicos as como formular las
estrategias que habrn de seguirse para cumplir con dichos objetivos.
La planificacin estratgica tiene como propsitos principales, minimizar la
incertidumbre que existe en el mundo de los negocios estableciendo cules seran las
consecuencias de tomar determinadas decisiones administrativas. Como otro propsito
de la Planificacin estratgica se tiene el de garantizar el xito de una organizacin a lo
largo del tiempo.
Captulo III Marco Terico UNS
18
La planificacin estratgica consiste principalmente en coordinar todos los elementos
conos cuales cuenta una organizacin para lograr el xito en el mercado, estableciendo
objetivos estratgicos que sean viables pero a la vez desafiantes para la organizacin;
definiendo cuales son las actividades necesarias para cumplir con los objetivos
propuestos.
3.3.2 Importancia del Plan Estratgico
El Plan Estratgico es importante para una empresa, porque contribuye a mejorar la
competitiva y a obtener una mejor rentabilidad. La formulacin del Plan Estratgico
depende de tener un conocimiento claro de la organizacin tanto de su situacin
actual y pasada, mediante este anlisis se podr establecer un objetivo general y
especficos los mismos que deben ser coherentes entre s, manera de la cual se podr
seleccionar estrategias idneas que permitan cumplir los objetivos planteados.
El Plan Estratgico expresa un sistema de valores, la filosofa del directivo de la
empresa, la situacin de partida, que permite mantener una coherencia entre
objetivos, facilitando el seguimiento de las acciones emprendidas. El Plan
Estratgico permite una organizacin y una gestin ms rigurosa, basada en normas,
en presupuestos, en un calendario y no en imprevisiones.
3.3.3 Objetivos del Plan Estratgico
Dentro de la formulacin de un Plan Estratgico se establece objetivos que quiere
perseguir la empresa, los mismos que permitan crecer, ser diferente y tener un buen
reconocimiento por parte de la ciudadana. Las acciones o estrategias que se realizan
en las organizaciones son con la finalidad de tener un modelo de negocio atractivo,
el mismo que permita poder retener clientes, logrando as superar a la competencia,
varios de los objetivos que se ha considerado tomar en cuenta son los siguientes:
a) Reflexionar sobre los objetivos a medio y largo plazo y sobre las estrategias
que permitan seguir los caminos ms adecuados para alcanzarlos.
b) Establecer y fijar, para toda la organizacin objetivos y estrategias
c) Implicar y motivar a los trabajadores y a todos los colaboradores de una
organizacin en relacin a las metas a alcanzar en la misma.
Captulo III Marco Terico UNS
19
d) Estar preparado para el futuro, una reflexin y un anlisis de la situacin actual
y futura ayuda a fijar los objetivos de una organizacin y las estrategias para
desarrollarlos con un mayor conocimiento y menor riesgo.
Las organizaciones hoy en da para ser competitivas tanto a nivel local, regional, nacional e
internacional deben realizar una investigacin adecuada para posteriormente formular una
planificacin estratgica, la misma que est de acorde a las actividades que realiza
diariamente. La planificacin debe ajustarse de acuerdo a los cambios que se vaya dando en
el mercado y adems en la empresa.
3.4 PROCESO DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA
El proceso de planeacin estratgica tiene, los siguientes componentes:
1. Declaracin de la visin: La visin es una declaracin que indica hacia donde se
dirige la empresa en el largo plazo, o que es aquello en lo que pretende convertirse.
La visin responde a la pregunta: Qu queremos ser?
2. Declaracin de la misin y establecimiento de valores: La misin es una
declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa.
La misin responde a la pregunta: Cul es nuestra razn de ser?
Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales
como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de
los empleados, etc.
Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.
3. Anlisis externo de la empresa: El anlisis externo de la empresa consiste en
detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno, y detectar
oportunidades y amenazas.
Para el anlisis eterno se evalan las fuerzas econmicas, sociales,
gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa.
Captulo III Marco Terico UNS
20
4. Anlisis interno de la empresa: El anlisis interno consiste en el estudio de los
diferentes aspectos o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin
de conocer el estado o la capacidad con que esta cuenta, y detectar sus fortalezas y
debilidades.
Para el anlisis interno se evalan los recuerdos que posee una empresa, ya sean
financieros, humanos, materiales, tecnolgicos, etc.
5. Establecimiento de los objetivos generales: Los objetivos generales se refieren a
los objetivos que definen el rumbo de la empresa los cuales siempre son de largo
plazo.
Una vez realizado los anlisis externos e internos de la empresa, se procede a
establecer los objetivos que permitan lograr la misin y que permitan capitalizar las
oportunidades externas y fortalezas internas y superar las amenazas externas y
debilidades internas.
6. Diseo, evaluacin y seleccin de estrategias: Una vez que se han establecido los
objetivos generales de la empresa, se procede a disear, evaluar y seleccionar las
estrategias que procede a disear, evaluar y seleccionar las estrategias que permitan
alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos.
El proceso de disear, evaluar y seleccionar estrategias es el siguiente:
Se evala informacin sobre el anlisis externo (la situacin del entorno), se
evala informacin sobre el anlisis interno (los recursos y a capacidad de la
empresa), se evala el enunciado de la misin y los valores, se evalan los
objetivos y se evalan las estrategias que se hayan utilizado anteriormente,
hayan tenido o no buenos resultados.
Se disea una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la
informacin analizada en el punto anterior.
Se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su
atractivo.
Captulo III Marco Terico UNS
21
3.5 MARCO ANALTICO PARA FORMULAR ESTRATEGIAS
Las tcnicas importantes para formular estrategias se pueden integrar en un marco de
tres etapas para tomar decisiones, como se muestra en la ilustracin siguiente. Los
instrumentos presentados en este marco se pueden aplicar a organizaciones de todo tipo y
tamao y les pueden servir a los estrategas para intensificar, evaluar y elegir estrategias.
Tabla 1 .Marco analtico para formular estrategias.
ETAPA 1: DE LOS INSUMOS
MATRIZ DE
EVALUACIN DE LOS
FACTORES EXTERNOS
(EFE)
MATRIZ DEL PERFIL
COMPETITIVO
(MPC)
MATRIZ DE EVALUCN
DE LOS FACTORES
INTERNOS
(EFI)
ETAPA 2: DE LA ADECUACIN
MATRIZ DE LAS
AMENAZAS,
OPORTUNIDADES,
DEBILIDADES Y
FORTALEZAS
(FODA)
MATRIZ DE BOSTON
CONSULTING GROUP
(BCG)
MATRIZ DE LA GRAN
ESTRATEGIA
ETAPA 3: DE LA DECISIN
MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACION ESTRATEGICA
(PCPE)
3.5.1. Etapa de los insumos:
Esta primera etapa conduce a la fijacin de la misin de la firma o empresa, que
conlleva a una investigacin, con el objeto de establecer las debilidades,
fortalezas, oportunidades, amenazas y fijar objetivos y estrategias para la
empresa. Las estrategias que se seleccionan deben aprovechar de forma efectiva
las fortalezas de la empresa, tratando de vencer las debilidades, sacando
provecho de sus oportunidades externas y evitando las amenazas externas.
Captulo III Marco Terico UNS
22
La etapa de los insumos est constituida por la matriz EFE, matriz EFI y una
matriz del perfil competitivo. Esta etapa resume la informacin bsica, que se
debe de considerar para formular estrategias.
3.5.1.1 Matriz de evaluacin de los factores externos (EFE).
Los planificadores han ido desarrollando varias metodologas para poder
aprehender la dinmica del ambiente externo. Una primera necesidad para
abordarla es dividir los factores externos segn campos de la actividad
humana. Existen varias propuestas al respecto y probablemente nunca
ser posible tener una propuesta que tenga la aprobacin unnime. Esto se
debe a que estamos haciendo una divisin artificial de algo que es una
unidad integrada. Aun reconociendo esta unidad creemos que es necesario
hacer esta divisin por razones de abordaje operacional. Desarrollaremos
las siguientes metodologas:
1. Seleccionar los factores clave en cada campo externo.
Se evala el ambiente externo tomando en cuenta cinco campos:
Social, econmico, poltico-legal, tecnolgico, competencia sectorial.
2. Seleccionar las variables claves y los indicadores para analizar su
dinmica
3. Estudiar la dinmica de los factores externos seleccionados.
Se va evaluar mediante la construccin de escenarios mediante los
cuales vamos a describir posibles opciones futuras del entorno, los
escenarios deben incluir descripciones cualitativas y cuantitativas de
los aspectos sociales, econmicos, poltico- legal, tecnolgico,
competitivo y otras que son clave para la organizacin.
Deben describir las tendencias bsicas, las condiciones y la dinmica
que llevan del presente a esos futuros descritos por los escenarios,
deben incluir anlisis de las fuerzas claves que afectan directamente a
la organizacin y las decisiones estratgicas que en ella se desean
tomar.
Captulo III Marco Terico UNS
23
4. Identificar oportunidades y amenazas
5. Priorizar las oportunidades y amenazas
Una vez ya identificado las oportunidades y amenazas se deben
priorizar cada una de ellas mediante las tcnicas de ponderacin de los
factores externos. En este caso se utiliza la matriz de evaluacin de
los factores externos, esta matriz se trabaja usando un juicio de tipo
subjetivo y clculos objetivos. El mecanismo a seguir es el presentado
a continuacin:
Ponderacin. Ponderar cada oportunidad y amenaza. Asigne
ponderaciones que se acerquen al 0.0 para lo que consideramos sin
importancia para el xito de la organizacin y que se acerquen al 1.0
si creemos que icho factor es muy importante. La suma de las
ponderaciones asignadas a todos los factores que se estn analizando
debe ser siempre 1.0
Clasificacin. Se clarificara cada oportunidad y riesgo utilizando una
escala del 1 al 4, segn las siguientes especificaciones:
- Amenaza mayor (clasificacin = 1 )
- Amenaza menor (clasificacin = 2 )
- Oportunidad menor (clasificacin = 3 )
- Oportunidad mayor (clasificacin = 4 )
Finalmente se suma los resultados para cada variable con el fin de
determinar el resultado total ponderado para la organizacin.
A continuacin se presenta un ejemplo
Captulo III Marco Terico UNS
24
Tabla 2. Ejemplo didctico del modelo de una Matriz de evaluacin de factores externos.
* El resultado, mientras ms cerca de 4.0 indica que la organizacin dispone de gran
variedad de oportunidades, y mientras ms cerca de 1.0 significa que la organizacin
afronta o afrontara graves amenazas externas.
3.5.1.2 Matriz del perfil competitivo (MPC).
La matriz de perfil competitivo identifica a los principales competidores
de la empresa, as como sus fortalezas y debilidades especficas en
relacin con la posicin estratgica de una empresa en estudio.
Los valores y puntajes de valor total tanto en la MPC como en la matriz
EFE tienen el mismo significado; no obstante, los factores importantes
para el xito en una MPC incluyen aspectos internos como aspectos
externos.
Captulo III Marco Terico UNS
25
Las clasificaciones y los puntajes de valor total de las empresas rivales e
comparan con los de la empresa en estudio, este anlisis comparativo
proporciona informacin estratgica interna relevante.
A continuacin se muestra un ejemplo de libreras.
Tabla 3. Ejemplo didctico de una Matriz de perfil competitivo en una librera.
3.5.1.3 Matriz de evaluacin de los factores internos (EFI).
El anlisis interno (anlisis de la empresa u organizacin cuyo plan
estratgico se est formulando), posibilita fijar con exactitud, en un momento
dado, las fortalezas y debilidades de la organizacin. Este anlisis comprende la
identificacin y evaluacin de los recursos de los cuales la organizacin dispone.
En este componente de planeamiento estratgico, se analiza y evala las
interrelaciones entre las reas funcionales de una organizacin. Las debilidades y
fortalezas internas, combinadas con los factores externo clave y con una
formulacin de la misin. Dan bases para la formulacin de la visin y los
objetivos estratgicos y la generacin de estrategias para lograrlas.
La metodologa que desarrollaremos sern:
Captulo III Marco Terico UNS
26
Ilustracin 3. Grafica de actividades o reas claves en una Matriz de evaluacin de factores internos
1. Seleccin de las actividades o reas (o procesos) claves cuya dinmica se
analiza. En este caso se trabajar con la propuesta de Michael Porter
denominada la Cadena de Valores
Describe el desarrollo de las actividades de una organizacin empresarial
generando valor al cliente final
Actividades primarias
Las actividades primarias se refieren a la creacin fsica del producto, diseo,
fabricacin, venta y el servicio posventa, y pueden tambin a su vez,
diferenciarse en sub-actividades, directas, indirectas y de control de calidad.
El modelo de la cadena de valor distingue cinco actividades primarias:
Logstica interna bilateral: comprende operaciones de recepcin de
OS, gestionar los pedidos, seguimientos a las OS y distribucin de los
componentes. Es decir: recepcin, almacenamiento, control de
existencias y distribucin interna de materias primas y materiales
auxiliares hasta que se incorporan al proceso productivo.
Operaciones (produccin): procesamiento de las materias primas para
transformarlas en el producto final. Es en esta etapa donde se procura
minimizar los costos.
Logstica externa lateral: almacenamiento y recepcin de los
productos y distribucin del producto al consumidor.
ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Captulo III Marco Terico UNS
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Marketing y Ventas: actividades con las cuales se da a conocer el
producto.
Servicio: de posventa o mantenimiento, agrupa las actividades
destinadas a mantener y realzar el valor del producto, mediante la
aplicacin de garantas, servicios tcnicos y soporte de fbrica al
producto.
Actividades de apoyo
Las actividades primarias estn apoyadas o auxiliadas por las tambin
denominadas actividades secundarias:
Abastecimiento: almacenaje y acumulacin de artculos de
mercadera, insumos, materiales, etc.
Infraestructura de la organizacin: actividades que prestan apoyo a
toda la empresa, como la planificacin, contabilidad y las finanzas.
Direccin de recursos humanos: bsqueda, contratacin y motivacin
del personal.
Desarrollo de tecnologa, investigacin y desarrollo: generadores de
costes y valor.2
2. Identificacin de las variables claves de cada actividad o rea seleccionada y
los indicadores que nos permitirn analizar su dinmica.
3. Realizar el anlisis de la dinmica interna segn las actividades o reas
seleccionadas.
4. Identificar cuales dinmicas constituyen fortalezas y cuales debilidades
5. Priorizar las fortalezas y debilidades.
Tabla 4. Matriz de incidencia
ALTA MEDIA BAJA
ALTA AA AM AB
MEDIA MA MM MB
BAJA BA BM BB
Captulo III Marco Terico UNS
28
Realizando el procedimiento de la matriz de evaluacin n de los factores
internos
3.5.2. Etapa de la adecuacin:
Se procede a la ejecucin, es una etapa de accin, significa que debe movilizarse
todo el personal para llevar a cabo las estrategias ya formuladas
Esta etapa se cataloga como la ms difcil en el proceso ya que se requiere de la
disciplina del personal, se necesita un trabajo en equipo, que exista motivacin
que involucre a todos.
Es cuando se debe fijar metas, las polticas y la asignacin de recursos. Se
concentra en generar estrategias alternativas, alineando factores internos y
externos clave.
Las tcnicas a aplicar incluyes la matriz de las amenazas-oportunidades
debilidades-fuerzas (AODF), la matriz del Boston Consulting Group (BCG) y la
matriz de la gran estrategia.
Tabla 5. Ejemplo didctico de una Matriz de evaluacin de factores internos.
Captulo III Marco Terico UNS
29
3.5.2.1. Matriz FODA:
Es un acrstico de Fortalezas (factores crticos positivos con los que se
cuenta), Oportunidades, (aspectos positivos que podemos aprovechar
utilizando nuestras fortalezas), Debilidades, (factores crticos negativos
que se deben eliminar o reducir) y Amenazas, (aspectos negativos
externos que podran obstaculizar el logro de nuestros objetivos).
El anlisis FODA es una herramienta que permite conformar un cuadro
de la situacin actual del objeto de estudio (persona, empresa u
organizacin, etc) permitiendo de esta manera obtener un diagnstico
preciso que permite, en funcin de ello, tomar decisiones acordes con
los objetivos y polticas formulados.
El objetivo primario del anlisis FODA consiste en obtener conclusiones
sobre la forma en que el objeto estudiado ser capaz de afrontar los
cambios y las turbulencias en el contexto, (oportunidades y amenazas) a
partir de sus fortalezas y debilidades internas.
La matriz FODA es un instrumento de ajuste importante que ada a
formular 4 tipos d estrategias: las estrategias FO, las estrategias DO, las
estrategias FA, y las estrategias DA.
Ilustracin 4.
Representacin de un anlisis FODA (Anlisis Interno y externo)
Captulo III Marco Terico UNS
30
Las estrategias FO
Usan las fuerzas internas de la empresa para aprovechar la ventaja de las
oportunidades externas.
Las estrategias DO
Pretenden superar las debilidades internas aprovechando las
oportunidades externas.
Estrategias FA
Aprovechan las fuerzas de la empresa para evitar o disminuir las
repercusiones de las amenazas externas.
Estrategias DA
Son tcticas defensivas que pretenden disminuir las debilidades internas
y evitar las amenazas del entorno.
Para desarrollar la matriz FODA se sigue el siguiente procedimiento:
a. Las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas evaluadas
anteriormente se enlistan en cada recuadro de la matriz.
b. Adecuar las fuerzas internas a las amenazas externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la celda adecuada. La formulacin de
las estrategias se realiza con la siguiente interrogante: En qu
medida esta fortaleza nos permite aprovechar al mximo la
oportunidad?
c. De igual modo para las estrategias restantes, tomando siempre en
cuenta las interrogantes respectivas para la formulacin de cada
estrategia mediante la interaccin de los factores internos y externos:
Las estrategias DA: En qu medida esta debilidad no nos permite
enfrentar tal amenaza?
Captulo III Marco Terico UNS
31
PREGUNTAS A TENER EN CUENTA PARA LAS
ESTRATEGIAS:
Estrategias DO: En qu medida esta debilidad no nos permite
aprovechar tal oportunidad?
Estrategias FO: En qu medida esta fortaleza nos permite
aprovechar al mximo la oportunidad que se nos presenta?
Tabla 6. Tabla de contenido en una Matriz FODA
OPORTUNIDADES
1.
2. Hacer lista de
oportunidades
3.
4.
AMENAZAS
1.
2. Hacer lista de
amenazas
3.
4.
FORTALEZAS
1.
2. Hacer lista de
fortalezas
3.
4.
Estrategias FO
1.
2. Uso de fortalezas para
aprovechar
oportunidades
3.
4.
Estrategias FA
1.
2. Uso de fortalezas
para evitar
amenazas
3.
4.
DEBILIDADES
1.
2. Hacer lista de
debilidades
3.
4.
Estrategias DO
1. Aprovechar las
oportunidades a pesar
de las debilidades o
vencer las debilidades
aprovechando las
oportunidades
Estrategias DA
1. Reducir las
amenazas a pesar de
las debilidades
evitando las
amenazas.
Captulo III Marco Terico UNS
32
Resulta necesario aprovechar las Oportunidades que tiene la empresa
en el mercado, por lo cual se debe mejorar y potenciar las fortalezas e
ir buscando una mejora continua para que as las debilidades (que con
el tiempo se deben transformar en fortalezas) no lleguen a ser una
amenaza, que impida el desarrollo y mantenimiento de la empresa en
el mercado.
Este proceso nos llevara a la generacin de nuevas estrategias para
nuestra empresa.
3.5.2.2. Matriz BCG (Boston Consulting Group):
La matriz BCG o matriz Boston Consulting Group o tambin conocida
como la matriz de crecimiento o participacin. Es un mtodo grfico
desarrollado en la dcada de 1970 por The Boston Consulting Group, y
que se utiliza para llevar a cabo un anlisis de la cartera de negocios, as
como la posicin de un negocio o un producto dentro del mercado.
Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos negocios o
Unidades Estratgicas de Negocio (UEN), es decir, entre empresas o
reas sobre todo en aquellas donde debemos: invertir, retirar la
inversin o incluso abandonar.
El mtodo utiliza una matriz de 2x2 para agrupar distintos tipos de
negocios que una empresa en particular posee. El eje vertical de la
matriz define el crecimiento en el mercado, y el horizontal la cuota de
mercado. As las unidades de negocio se situarn en uno de los cuatro
cuadrantes en funcin de su valor estratgico.
Tales cuadrantes son:
Captulo III Marco Terico UNS
33
Negocios Estrellas
Son aquellos negocios que tienen una alta participacin en el mercado
con una alta tasa de crecimiento del mismo. Son negocios generadores
de rentabilidad pero que requieren constantes inversiones lo que hace
que tengan un flujo de fondos nulo o negativo generalmente.
Negocios Vacas
Son aquellos negocios que tienen una alta participacin en el mercado,
pero el mercado tiene una baja tasa de crecimiento. Es este estado, los
negocios son generadores de ingresos, lo que implica una importante
rentabilidad y con bajas inversiones.
Negocios Signos de Interrogacin
Estos negocios tienen una baja participacin en el mercado y el
mercado a su vez tiene una alta tasa de crecimiento. Son negocios que
no se conoce exactamente qu pasar con ellos. Requieren de
constantes inversiones, las cuales se desconoce si sern rentables o no.
Ilustracin 5.
Representacin didctica- grafica de la matriz BCG
Captulo III Marco Terico UNS
34
Negocios Perros
Se combina una baja participacin del mercado por parte de la
empresa, con un mercado estancado o pleno decrecimiento. Son
productos en su ltima etapa del ciclo de vida generalmente. En
algunos casos puede ser rentable participar en este estado.
3.5.2.3. Matriz de la Gran Estrategia:
Instrumento popular para formular estrategias alternativas. Todas las
organizaciones se pueden colocar en uno de los cuadrantes estratgicos
de la matriz de la gran estrategia. Las divisiones de la empresa tambin
se pueden colocar en ella.
Dimensiones evaluativas:
1. La posicin competitiva
2. El crecimiento del mercado
Las estrategias que debera considerar una organizacin se clasifican por
orden de atractivo en cada uno de los cuadrantes de la matriz.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante I:
a. Las estrategias convenientes seran seguir concentrndose en los
mercados y los productos presentes.
b. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.
c. Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integracin hacia
atrs, hacia delante u horizontal podran ser convenientes.
d. Si est demasiado comprometida con un solo producto, la
diversificacin concntrica podra disminuir los riesgos asociados a una
lnea de productos muy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las
oportunidades externas en muchas reas.
Captulo III Marco Terico UNS
35
e. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.
f. Suelen ser lderes en el desarrollo de productos verdes y en
defender la conservacin del ambiente.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante II:
a. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.
b. Aun cuando su industria est creciendo, no son capaces de competir
en forma eficaz y deben determinar por qu el enfoque actual de la
empresa resulta ineficaz y cul es el mejor camino para que la compaa
cambie, a efecto de mejorar su competitividad.
c. Estn en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento.
La primera opcin que deben considerar es una estrategia intensiva.
d. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja
competitiva, la integracin horizontal suele ser una alternativa
aconsejable.
e. La liquidacin o el despojo se deben considerar como ltima
instancia. El despojo puede proporcionar los fondos que se necesitan
para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante III:
a. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones
competitivas muy dbiles.
b. Deben aplicar cambios drsticos sin tardanza a efecto de evitar su
mayor cada y posible liquidacin.
c. Se debe perseguir, en primer lugar, una reduccin considerable de los
costos y del activo.
Captulo III Marco Terico UNS
36
d. Una estrategia alternativa sera sacar recursos de los negocios
actuales para dirigirlos a otras reas.
e. Cuando todo lo dems ha fallado, la opcin ltima para los negocios
que se ubican en el cuadrante III es el despojo o la liquidacin.
Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV:
a. Tienen una posicin competitiva fuerte, pero estn en una industria
que registra un crecimiento lento.
b. Tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en
reas con crecimiento ms promisorio.
c. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento
interno y, muchas veces, pueden perseguir con xito la diversificacin
concntrica, horizontal o de conglomerados.
d. Pueden constituir empresas de riesgo compartido.
Ilustracin 6. Tabla de contenido en los cuadrantes de la matriz de la gran estrategia
Captulo III Marco Terico UNS
37
3.5.3. Etapa de la decisin:
Se trabajar con una sola tcnica, la matriz cuantitativa de la planificacin
estratgica (MCPE). Una MCPE usa la informacin que hemos obtenido en la
etapa 1 para as poder evaluar de forma objetiva las estrategias alternativas
viables identificadas en la etapa 2.
Una matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE) revela el atractivo
relativo de estrategias alternativas ofreciendo una base objetiva para seleccionar
estrategias especficas.
3.5.3.1. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica (MCPE)
Se le considera como la etapa decisoria o etapa de la definicin, es la
tercera actividad la cual es requerida para el desarrollo del proceso de la
planificacin estratgica, esta es una tcnica que indica de forma
objetiva, cuales son las mejores estrategias alternativas. Esta es la ms
actual de las tcnicas analticas de la formulacin de estrategias, esta
matriz utiliza informacin de entrada de los anlisis de la etapa 1 y los
resultados comparativos de los anlisis de la etapa 2.
Es decir que la informacin obtenida de los anlisis de la etapa 1 que es
la matriz EFE y la matriz EFI, Como la matriz de perfil competitivo que
comprenden el paso 1, sumadas a la matriz FODA, el anlisis PEYEA,
Ilustracin 7. Matriz cuantitativa de la planificacin estratgica.
Captulo III Marco Terico UNS
38
la matriz BCG, la matriz IE y la matriz de la gran estrategia que
constituyen el paso 2, ofrecen la informacin necesaria para crear una
MCPE que representa el paso 3.
La MCPE es un instrumento que permite a los estrategas evaluar las
estrategias con base en limitaciones y capacidades organizativas
especficos y los factores crticos para el xito, internos y externos, que
son identificados con anterioridad, ya que este tipo de matriz requiere
que se hagan buenos juicios intuitivos.
Esta matriz requiere de las otras herramientas analticas de formulacin
de estrategia, y requiere de decisiones subjetivas para la asignacin de
ponderaciones y clasificaciones, por lo cual es necesario usarla con
sabidura, no indiscriminadamente. La matriz MCPE solamente evala
estrategias dentro de un conjunto.
Conceptualmente, la matriz MCPE determina la atraccin relativa de las
diversas estrategias con base en factores internos y externos claves. La
atraccin relativa de cada estrategia dentro de un conjunto de
alternativas se calcula mediante la determinacin del impacto
acumulado de cada factor interno y externo, en esta se pueden incluir
cualquier nmero de conjuntos de estrategias alternativas y cualquier
nmero de estrategias pueden formar un conjunto dado, pero solo las
estrategias de un conjunto dado se pueden evaluar recprocamente.
Se debe realizar el siguiente procedimiento:
Hacer una lista de las oportunidades externas y las
fuerzas/debilidades internas clave de la empresa en la columna
izquierda de la MCPE. Esta informacin se debe obtener de la
matriz EFE y la matriz EFI. La MCPE debe incluir cuando
menos diez factores externos crticos para el xito y diez factores
internos crticos para el xito.
Adjudicar pesos a cada uno de los factores crticos para el xito,
internos y externos. Estos pesos son idnticos a los de la matriz
Captulo III Marco Terico UNS
39
EFE y la matriz EFI. Los pesos se presentan en una columna
contigua, a la derecha, de los factores internos y externos crticos
para el xito.
Estudie las matrices (de la etapa de adecuacin) de la etapa 2 y
despus identifique las estrategias alternativas cuya aplicacin
debera considerar la organizacin. En los cuadrados de opcin
(A,B,C, etc.) se consigna las opciones estratgicas (estrategias
alternativas) elegidas utilizando la matriz FODA.
El siguiente paso es evaluar cada fortaleza y debilidad, as como
cada una de las oportunidades y amenazas con relacin a cada
opcin, y asgnale un valor que puede variar de 1 a 4. La
pregunta central es Esta fortaleza/oportunidad/riesgo cun
importante es para la opcin A/B/etc.? Los valores a asignar y
que se anotan en la fila denominada valuacin, pueden ser los
siguientes:
Calcular los puntajes totales para cada fortaleza, debilidad,
oportunidad y amenaza en relacin con cada opcin analizada.
El puntaje total de cada una de ellas se obtiene multiplicando su
peso (ponderacin) por el valor asignado (valuacin)
Calcular el puntaje total de cada opcin. Para ello hay que sumar
los puntajes totales de las fortalezas, debilidades, oportunidades
y amenazas pertinentes.
Finalmente, se selecciona las estrategias que en definitiva se
ejecutaran. Segn esta tcnica, las opciones que obtengan los
mayores puntajes totales sern las seleccionadas.
Captulo III Marco Terico UNS
40
Tabla 7 Matriz cuantitativa de planificacin estratgica (MCPE).
Estrategia 1 Estrategia 2 Estrategia 3
Factores criticos para el
xito
Peso Valor Valor
SOP
Valor Valor
SOP
Valor Valor
SOP
OPORTUNIDADES
Sub total
AMENAZAS
Sub total
FORTALEZAS
Sub total
DEBILIDADES
Sub total
TOTAL
Captulo III Marco Terico UNS
41
3.5.3.1.1 Virtudes y limitaciones de la MCPE
Virtudes de la matriz MCPE
simultnea. Por ejemplo primero se podran analizar las estrategias a
nivel corporativo, despus las estrategias a nivel de divisiones y por
ltimo a nivel de funciones.
usando una MCPE no tiene lmite, como tampoco lo tiene la cantidad
de series estratgicas.
y externos pertinentes a cada decisin estratgica que se tome.
d una ponderacin inadecuada a los factores que intervienen en ella.
importantes que afecten las decisiones estratgicas. Lo que refleja
que pasar por alto las interrelaciones entre las reas funcionales de la
empresa puede conducir a decisiones estratgicas poco afectivas.
la toma de pequeas decisiones a lo largo del proceso acrecienta la
posibilidad de que las decisiones estratgicas definitivas sean la ms
adecuada para la organizacin.
grandes o pequeas, lucrativas y no lucrativas y se puede aplicar
prcticamente a cualquier tipo de organizacin.
ionales, la MCPE puede mejorar
mucho las estrategias que se elijan, porque permite considerar
Captulo III Marco Terico UNS
42
muchos factores clave y estrategias al mismo tiempo. Tambin se ha
aplicado con gran xito en una serie de pequeas empresas. Y esta ha
sido usada fructferamente por estudiantes de poltica empresarial que
preparan anlisis de casos.
Limitaciones de la matriz MCPE
conclusiones razonadas.
base
de juicios, aun cuando se deberan basar en informacin objetiva. Por
ejemplo una persona puede asignar un 3 (probablemente aceptable) a
la estrategia 1 y otro estratega puede obtener la conclusin de que se
debe dar un 4 (muy aceptable) a la misma estrategia.
todo el proceso para formular estrategias, incluso la elaboracin de
una MCPE, es muy constructiva y mejora las decisiones estratgicas.
anlisis y la eleccin de
estrategias se puede dar en razn de autnticas diferencias en la
interpretacin de la informacin y de diferencias de opiniones.
la informacin primaria y los anlisis del ajuste que le sirven de base.
43
Captulo IV
DESARROLLO DEL CASO
Captulo IV Desarrollo del caso UNS
44
DESARROLLO EL CASO
4.1. ANLISIS DE LOS FACTORES EXTERNOS
4.1.1 GRUPO DE INTERS
Docentes de Idiomas
Facultad de educacin y humanidades de la Universidad Nacional
del Santa
Administrativos de la Universidad Nacional del Santa
Estudiantes Universitarios de la Universidad Nacional del Santa
Autoridades polticas
Centro de Idiomas diversos.
4.1.2 VARIABLES E INDICADORES
SOCIAL
Accesibilidad geogrfica.
Inters de escolares, universitarios, tcnicos, y profesionales.
POLTICO-LEGAL
Inestabilidad poltica.
Conflictos laborales y potenciales huelgas (estudiantes/administrativos)
ECONMICO
Estabilidad monetaria.
Desarrollo econmico
Poltica laboral.
Existencia de potencial mercado para servicios afines.
Mercado cautivo (Estudiantes de la universidad).
Captulo IV Desarrollo del caso UNS
45
COMPETENCIA SECTORIAL
Oferta diversa en enseanza de idiomas.
4.1.3 ESTUDIO DE LA DINAMICA DE LOS FACTORES EXTERNOS
4.1.4 IDENTIFICACIN DE LAS OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
GRUPO DE INTERES SOCIAL ECONMICO POLTICO- SOCIAL TECNOLGICO
Docentes de Idiomas. Ingreso por evaluacin curricular.
Compensacin econmica
Satisfaccin laboral Manejo de tecnologa
Universidad Nacional del santa.
Rol de Responsabilidad social con el desarrollo
Centro de Produccin.
Proyeccin a la comunidad
Desarrollo para uso de tecnologas modernas de la comunicacin
Facultad de Educacin y Humanidades de la UNS.
Busca la mejora permanente y dirige el CEIDUNS
Vigilancia financiero- administrativo.
Normas independientes que desvincula de problemas de personal de la Universidad
Fomentando proyectos para implementacin de tecnologas.
Administrativos de la UNS.
Gestionan dirigen y publicitan los servicios educativos
Convenios y Becas Normatividad actualizada
Agilizan y viabilizan procesos de inversin.
Estudiantes Universitarios de la UNS
Desarrollo de competencias y manejos de idiomas en el marco de la globalizacin
Mercado cautivo Profesionales del desarrollo
Manejan tecnologas e idiomas como valor agregado.
Autoridades polticas Desarrollo de propuestas de inversin y crecimiento econmico
Oportunidad de empleos, competitivos y mejor remunerados
Normas y reglamentos para las inversiones
Centros de Idiomas diversos
Diversifica la oferta, mejora la competitividad
Estabiliza costos. Mejora la oferta a docente
Mejora desarrollo personal en la sociedad del conocimiento
Innovando con tecnologas modernas.
Tabla 9. Identificacin de las oportunidades y amenazas del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa
VARIABLES MUY PROBABLE PROBABLE POCO PROBABLE
SOCIALES
Accesibilidad geogrfica. Mejorar Se mantenga empeorar
Inters de Escolares, Universitarios, Tcnicos, y profesionales.
Desinters Se fortalece o mejorar Empeore
POLTICO LEGAL
Estabilidad e inestabilidad poltica. Conflictos laborales y potenciales Huelgas (Estudiantiles/Administrativos).
Se mantenga Riesgo inminentes empeorar
ECONMICO
Estabilidad monetaria Desarrollo econmico. Poltica laboral Existencia de potencial mercado para servicios afines. Mercado cautivo (estudiantes de la Universidad)
Se deteriore. Se inestabilice Mejore. Mejore Mejorar
Se mantenga Se mantenga Se mantenga. Se mantenga. Se mantenga
Empeorar Empeorar Empeorar Empeorar Empeorar
COMPETENCIA SECTORIAL
Oferta diversa en enseanza de idiomas Aperturarn Se mantendr Empeorar
Tabla 8. Estudio de la dinmica de factores del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa
Captulo IV Desarrollo del caso UNS
46
4.1.5 OPORTUNIDADES
Accesibilidad Geogrfica.
Existencia de un mercado en crecimiento. (Expansin cultural)
Reconocimiento Institucional de la Universidad Nacional del Santa.
Desarrollo de uso de las TICs.
Crecimiento de la Economa local y Regional. (Agro-exportacin,
Megapuerto, Supermercados- Educacin y cultura).
Potencial crecimiento de diversas actividades econmicas.
Proyectos Regionales de Rutas de integracin regional e internacional
(macro Regin Interocenica), que incluye a la Provincia del Santa como
destino.
La globalizacin, demanda de plurilinges.
Desarrollo de las Tecnologas de la comunicacin e informacin como
herramienta que apoya significativamente la enseanza
4.1.6 AMENAZAS
Oferta de centros de Idiomas en otras Universidades Privadas.
Apertura de Institutos de Idiomas de reconocimiento Nacional.
Instituciones con mejor infraestructura tecnolgica para la enseanza.
Nuevos y gran variedad de horarios de estudios de otros Centros de Idiomas
(de das entre semana).
Inseguridad ciudadana nocturna y poca iluminacin en los alrededores del
local.
Captulo IV Desarrollo del caso UNS
47
4.1.7 PRIORIZACIN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS
PERFIL DEL ANALISIS EXTERNO DEL CENTRO DE IDIOMAS DE LA
UNIVERSIDAD NACIONAL DEL SANTA
CODIFICACION FACTORES Y VARIABLES
AMENAZAS OPORTUNIDADES
-3 -2 -1 1 2 3
ECONMICOS
Desarrollo y crecimiento econmico.
Nivel empleo
SOCIALES
Desarrollo de obras de integracin social - comercial
Convenios para enseanza con instituciones
Inseguridad y delincuencia
Otros competidores en la oferta
Conflictos laborales potenciales
La globalizacin
Escolares, estudiantes, profesionales necesitan estudiar. (expansin cultural)
POLTICA
Poco apoyo a desarrollar instituciones pblicas por el estado
Inters intervencionista del estado en la Universidad.
Propuesta para la creacin de la Macro-regin.
TECNOLGICOS
Desarrollo de las tecnologas de la comunicacin.
Competidores incorporando Tecnologas de la comunicacin.
GEOGRFICOS
Accesibilidad y ubicacin
COMPETITIVAS
Aparicin de nuevos centros de Idiomas.
TOTAL -9 -6 -1 1 10 9
Tabla 10. Perfil de anlisis externo del Centro de Idiomas de la Universidad Nacional del Santa
El perfil de la OPORTUNIDADES superan a las AMENAZAS (20 - 16) = impacto + 4
Captulo IV Desarrollo del caso UNS
48
Factor Externo Clave Peso Clasificacin Puntaje
Oportunidades
Ubicacin Geogrfica. 0,05 3 0,15
Existencia de un mercado en crecimiento. 0,1 4 0,4
Reconocimiento Institucional. 0,05 3 0,15
Proceso de incorporacin de Uso de las TICs. 0,1 4 0,4
Crecimiento de la Economa local y Regional. 0,05 4 0,2
Potencial crecimiento de diversas actividades econmicas. 0,05 4 0,2
Proyectos Regionales de Rutas de integracin regional e internacional
(macro Regin Interocenica), que incluye a la Provincia del Santa como destino.
0,05 4 0,2
La globalizacin, demanda de plurilinges. 0,05 4 0,2
Desarrollo de las Tecnologas de la comunicacin e informacin como
herramienta que apoya significativamente la enseanza 0,1 4 0,4
Amenazas
Oferta de centros de Idiomas en otras Universidades Privadas. 0,1 1 0,1
Apertura de Institutos de Idiomas de reconocimiento Nacional. 0,1 1 0,1
Instituciones con mejor infraestructura tecnolgica para la enseanza. 0,1 1 0,1
Nuevos y variados horarios de estudios 0,05 2 0,1
Inseguridad ciudadano nocturna y poca iluminacin de cercanas del local 0,05 1 0,05
1 2,75 Tabla 11. Matriz de evaluacin de factores externos de CEIDUNS
Captulo IV Desarrollo del caso UNS
49
4.2 ANLISIS DE LOS FACTORES INTERNOS
4.2.1 CADENA DE VALOR
CADENA DE VALOR
Logstica Interna:
Control mensual de ingreso de materiales de oficina.
Control mensual de ingreso de materiales para alumnos (libros)
Propuesta formato1 de Control de ingresos y movimientos de materiales.
Tabla 12. Cuadro de Logstica Interna
Ingreso Consumo Saldo
Fecha U.M Descripcin Cantidad Fecha Cantidad Destino
Mediante dicho instrumento se podr gerenciar mejor los insumos que en el
CEIDUNS se utilizan o asignen.
ACTIVIDADES DE APOYO
ACTIVIDADES PRIMARIAS
Ilustracin 8. Contenido de cadena de valor a analizar de CEIDUNS
Captulo IV Desarrollo del caso UNS
50
Operaciones:
Dictado de clases en horarios de Lunes a Viernes en horarios vespertinos-
nocturnos y en el horario maana y tarde sbados y maana domingos.
Matrcula de 4 tipos de alumnos:
o Alumnos de la misma universidad. (mercado cautivo).
o Alumnos externos o particulares, que pueden ser de colegios.
o Alumnos que provienen de otros centros de estudios superiores.
o Profesionales que demandan formacin en manejo de idiomas.
o Estudiantes hijos de trabajadores de instituciones que tienen
convenio.
Ventas:
Actualmente se tienen las siguientes modalidades
Descuentos a los estudiantes que son de la universidad: 50 % mensual en
ingls y quechua segn lo normado.
Descuentos a hijos de trabajadores nombrados de la Universidad: 50%
mensual en ingls y quechua segn lo normado.
Becas y medias beca a los hijos de trabajadores o trabajadores de
instituciones externas que tienen convenio con la Universidad.
Marketing y Publicidad:
Debera desarrollar, anuncios fijos permanentes en el mismo local
(Letrero visible), ello ayudara a que los transentes que no ingresen a la
Universidad desde afuera se enteren y con ello el efecto sobre las ventas
del producto, sera oportuno porque entre los que pasan o circulan personas
siempre existe un potencial comprador y ello implica la incorporacin de
un cliente nuevo.
Captulo IV Desarrollo del caso UNS
51
Apertura de anuncios por internet haciendo usos de redes sociales, se
conoce que el incremento de uso de tecnologas y comunicacin en redes
hace que a bajo costo se pueda hacer conocido las ventas de los productos,
ello generara efectos como el indicado arriba.
Peridicamente, se debe dar conferencia de prensa para anunciar las
promociones que concluyen. (Mnimo 01 vez al ao)
Elaborar y difundir boletn informativo electrnico anualmente.
Colocar un panel carretero permanente; con mantenimiento peridico en
arteria PRINCIPAL DE la localidad, haciendo uso de los locales
estratgicos de la Universidad.
Infraestructura:
Elaboracin del POI anual
Elaboracin de informes econmicos mensuales para rendir estado de
cuenta.
Elaboracin de documentos de gestin para la adquisicin de bienes para la
implementacin en el Centro de Idiomas.
Pintado anual de las instalaciones del Centro de Idiomas.
Ilustracin 9. Movimiento econmico durante un periodo de 8 meses en CEIDUNS- durante el 2012.
Captulo IV Desarrollo del caso UNS
52
Tabla 13. Movimiento econmico promedio mensual en CEIDUNS -2012
En la ilustracin 9 y la tabla 13 en la parte superior, se muestra el
movimiento econmico en un cohorte de 8 meses (Ilustracin 9), donde se
demuestra la utilidad que genera CEIDUNS, el mismo que es inestable
durante los meses del aos, demostrando una utilidad promedio mensual
(Tabla 13) sobre el 60% de lo recaudado, con aproximadamente 40% de
inversin en mantenimiento y servicios y RR.HH docente. De los egresos
casi el 3% corresponde a favorecer los servicios de agua, desage, luz,
telfono y mantenimiento que actualmente es un monto invariable, siendo el
diferencial el de pago docente que es la mayora y recurso de apoyo que
solo son 02 (Secretaria Apoyo en sistemas)
Tabla 14. Promedio de egresos mensual segn modalidad o destino de los recursos financieros invertidos- 2012
Lo indicado arriba nos demuest