PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN …

PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN LA NORMA NTC - ISO 9001:2015 APLICADO A LA ORGANIZACION

PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A PRODUCTORA DE LECHE Y DERIVADOS LÁCTEOS DE SIMIJACA, CUNDINAMARCA

ANDREA SANDOVAL HUERTAS

LISSETH BIBIANA PUENTES FIGUEROA

DANIEL FERNANDO SIERRA OTALORA

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE SISTEMAS DE LA CALIDAD

TUNJA

2020

PLANIFICACIÓN DEL SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD SEGÚN LA NORMA NTC - ISO 9001:2015 APLICADO A LA ORGANIZACION

PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A PRODUCTORA DE LECHE Y DERIVADOS LÁCTEOS DE SIMIJACA, CUNDINAMARCA

ANDREA SANDOVAL HUERTAS

LISSETH BIBIANA PUENTES FIGUEROA

DANIEL FERNANDO SIERRA OTALORA

PROYECTO DE INVESTIGACION PARA OPTAR POR EL TITULO DE ESPECIALITA

DIRECTORA: DOCTORA MARTHA PATRICIA STRIEDINGER MELENDEZ

UNIVERSIDAD SANTO TOMÁS

ESPECIALIZACIÓN EN ADMINISTRACIÓN Y GERENCIA DE SISTEMAS DE LA CALIDAD

TUNJA

2020

3

CONTENIDO

Pag.

INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 9

1. PROBLEMA ................................................................................................... 10

1.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA ....................................................... 10

1.2. TITULO DEL PROBLEMA ....................................................................... 10

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ...................................................... 10

1.4. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA ........................................................... 10

1.5. ELEMENTOS DEL PROBLEMA .............................................................. 11

1.6. FORMULACION DEL PROBLEMA .......................................................... 12

1.6.1. Sub- preguntas: ................................................................................. 12

1.7. EVALUACION DEL PROBLEMA. ............................................................ 12

1.8. OBJETIVOS ............................................................................................ 12

1.8.1. Objetivo General. .............................................................................. 12

1.8.2. Objetivos Específicos. ....................................................................... 13

1.9. JUSTIFICACIÓN ...................................................................................... 13

2. MARCO TEORICO......................................................................................... 15

2.1. MARCO CONCEPTUAL. ......................................................................... 17

2.1.1. DOFA ................................................................................................ 18

2.1.2. PESTEL ............................................................................................ 18

2.1.3. Balanced Scorecard (BSC) ............................................................... 18

2.1.4. Sistema de gestión ............................................................................ 19

2.1.5. Calidad .............................................................................................. 19

2.1.6. Sistema de gestión de la calidad ....................................................... 19

2.1.7. Norma NTC - ISO 9001:2015 ............................................................ 19

2.1.8. Mejora continua ................................................................................. 20

2.1.9. Organización ..................................................................................... 20

2.1.10. Pasteurizadora .................................................................................. 20

2.1.11. Leche. ............................................................................................... 21

2.1.12. Composición de la leche ................................................................... 21

2.1.13. Proceso lácteo. ................................................................................. 22

4

2.1.14. Esterilización. .................................................................................... 23

2.2. MARCO LEGAL. ...................................................................................... 23

2.3. MARCO REFERENCIAL. ........................................................................ 25

3. DISEÑO METODOLOGICO ........................................................................... 30

3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACION. .......................................................... 30

3.2. TIPO DE ESTUDIO. ................................................................................ 30

3.2.1. Metodos de investigacion .................................................................. 30

3.2.1.1. Fase cualitativa ........................................................................... 30

3.2.1.2. Fase cuantitativa. ........................................................................ 34

3.2.1.3. Variables. .................................................................................... 37

3.2.1.4. Población. ................................................................................... 37

3.2.1.5. Instrumentos. .............................................................................. 37

3.2.1.6. Evaluación de requisitos y principios - línea base etapa anterior al Diseño del SGC según NTC ISO 9001:2015 .............................................. 37

3.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION ................................................ 43

3.3.1. Etapa 1. Diagnóstico de la Organización. .......................................... 43

3.3.1.1. Reconocimiento de la organización. ........................................... 44

3.3.1.2. Contexto de la organización. ....................................................... 46

3.3.1.3. Procedimientos. .......................................................................... 55

3.3.1.4. Análisis de datos. ........................................................................ 55

3.3.2. Etapa 2. Planificación estratégica del SGC en la organización .......... 56

3.3.2.1. Reseña histórica ......................................................................... 56

3.3.2.2. Misión ......................................................................................... 56

3.3.2.3. Visión .......................................................................................... 55

3.3.2.4. Objetivos ..................................................................................... 57

3.3.2.5. Valores Corporativos .................................................................. 57

3.3.2.6. Politica Interna de la Organización.............................................. 58

3.3.2.7. Politica de Inocuidad ................................................................... 58

3.3.2.8. Politica de Seguridad y Salud en el Trabajo ................................ 58

3.3.2.9. Politica Ambiental Propuesta ...................................................... 59

3.3.2.10. Estructura Organizacional ........................................................... 59

3.3.2.11. Alcance ..................................................................................... 61

3.3.2.12. Politica de Calidad .................................................................... 61

5

3.3.2.13. Objetivos de Calidad ................................................................. 62

3.3.3. Etapa 3. Planificación por Procesos. ................................................. 62

3.3.4. Etapa 4. Seguimiento Medición Y Análisis. ....................................... 68

3.3.4.1. Tratamiento de Riesgos y Oportunidades. .................................. 69

3.3.4.2. Indicadores ................................................................................. 80

3.3.4.3. Auditoria Interna ......................................................................... 82

4. RESULTADOS ............................................................................................... 85

4.1. Evaluación de requisitos y principios - línea base etapa posterior al Diseño del SGC según NTC ISO 9001:2015. ................................................................ 85

CONCLUSIONES ................................................................................................. 90

RECOMENDACIONES ......................................................................................... 92

BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 94

INFOGRAFIA ........................................................................................................ 95

6

LISTA DE FIGURAS

Figura 1.Representación diagramática de la interrelación de los elementos que definen la organización. ........................................................................................ 20

Figura 2 Evolución de la norma ISO 9001Figura. ................................................. 26

Figura 3 Representación gráfica de la evaluación de los requisitos ISO 9001:2015 de la Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A antes del diseño del SGC.. ............................................................................................................................. 40

Figura 4. Representación gráfica de la evaluación de los principios de la norma ISO 9001:2015 de la Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A antes del diseño del SGC.” .............................................................................................................. 43

Figura 5 Organigrama PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.. ................. 45

Figura 6. PESTEL organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A .... 48

Figura 7 . Organigrama para la organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A (Propuesta. .................................................................................. 60

Figura 8 Proceso de apoyo. PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. ......... 61

Figura 9. Planificación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en enfoque a procesos. .............................................................................................................. 63

Figura 10 . Mapa de procesos planteado para Pasteurizadora Santo Domingo S.A ............................................................................................................................. 64

Figura 11 . Cadena de valor Modelo Michael Porter de la organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A. .................................................................... 65

Figura 12. Definición de partes interesadas ......................................................... 67

Figura 13. Salida no conforme Pasteurizadora Santo Domingo S.A ..................... 68

Figura 14 Proceso para la gestión de riesgos.. ..................................................... 70

Figura 15. Representación gráfica de la evaluación de los requisitos ISO 9001:2015 de la Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A etapa posterior del diseño del SGC. ............................................................................................................... 86

Figura 16. Representación gráfica de la evaluación de los principios de la norma ISO 9001:2015 de la Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A etapa posterior del diseño del SGC. ............................................................................... 88

7

LISTA DE ILUSTRACIONES Ilustración. 1 . Evidencia elaboración de encuestas ............................................. 34

Ilustración. 2 . Logo de Pasteurizadora Santo Domingo S.A. ............................... 44

8

LISTA DE TABLAS

Tabla 1. Requisitos legales aplicables a Pasteurizadora Santo Domingo S.A ...... 23

Tabla 2. Evaluación del nivel de aplicación – análisis de brecha. ......................... 38

Tabla 3. Resultado de los niveles de aplicación requisitos ISO 9001:2015 – análisis de brecha organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. ................ 39

Tabla 4 Resultado de los niveles de aplicación de los principios de la norma NTC ISO 9001:2015– análisis de brecha organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A... .................................................................................................. 42

Tabla 5. Análisis de la planeación estratégica de la organización. ........................ 45

Tabla 6. Análisis del entorno externo. ................................................................... 46

Tabla 7. Análisis de entorno externo. .................................................................... 47

Tabla 8. PESTEL Organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. .... 49

Tabla 9. MATRIZ DOFA de la Organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. .................................................................................................... 50

Tabla 10.. Identificación del alcance y contexto. .................................................. 72

Tabla 11. Identificación del riesgo u oportunidad. ................................................. 72

Tabla 12. .Análisis de Riesgos u Oportunidades. ................................................. 73

Tabla 13. Valoración de la frecuencia para el análisis de Riesgos u Oportunidades. ............................................................................................................................. 73

Tabla 14. Valoración para métodos de control existente. ...................................... 73

Tabla 15. Valoración respecto a la consecuencia. ................................................ 74

Tabla 16 Valoración del riesgo u oportunidad.. ..................................................... 76

Tabla 17. Pasos para el tratamiento de riesgos u oportunidades. ......................... 77

Tabla 18. Seguimiento y revisión para riesgos y oportunidades............................ 77

Tabla 19. Identificación, valoración y tratamiento de riesgos u oportunidades. ..... 78

Tabla 20. Indicadores para la organización PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A ....................................................................................................................... 80

Tabla 21. Auditorias para la organización PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A ....................................................................................................................... 83

Tabla 22 .Resultado de los niveles de aplicación requisitos ISO 9001:2015 – análisis de brecha organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A etapa posterior al diseño. . ............................................................................................. 85

Tabla 23 Resultado de los niveles de aplicación de los principios de la norma NTC ISO 9001:2015– análisis de brecha organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A, etapa posterior al diseño del sistema. ......................................... 87

9

NTRODUCCIÓN

La industria de la leche presenta una alta gama de derivados industrializados que representan el aprovechamiento en la alimentación, son productos que están al alcance de los más exigentes gustos y necesidades inclusive de carácter dietético y nutricional, por tal razón, se ve la necesidad de la implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) bajo la norma NTC ISO: 9001:2015, buscando la satisfacción del cliente y el mejoramiento de los procesos organizacionales, brindando al empresario los puntos a tener en cuenta para organizar, equilibrar y gestionar su organización, igualmente como parte de una solución que acompañe y facilite el logro de los objetivos.

PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A con más de 30 años en el mercado de la producción de derivados lácteos aspira a salvaguardar la salubridad y calidad de la leche y sus derivados de forma que satisfaga las más grandes expectativas de la industria alimentaria y de los consumidores. Las buenas prácticas, inocuidad y personal calificado aseguran que la leche y sus derivados sean aptos y preferidos para el consumo.

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1. PROBLEMA

1.1. IDENTIFICACION DEL PROBLEMA

A nivel mundial se han implementado normativas que regulan los términos en higiene y salubridad para la producción de alimentos y sus derivados, es por esto que las organizaciones que se dedican a este tipo de actividades enfocan la mayoría de sus esfuerzos en lograr certificaciones obligatorias puesto que son esenciales para su funcionalidad; pero en la actualidad, una empresa de este tipo que ya tiene un reconocimiento y experiencia debe empezar a pensar en avanzar de acuerdo a los requerimientos que las sociedades modernas exigen. Por ello, las empresas regionales para lograr entrar dentro de los estándares necesarios para competir con empresas nacionales y multinacionales, deben ofrecer al cliente un plus que de tranquilidad y garantía cuando escogen un producto para consumo, garantizando el hecho de que todos los procesos desarrollados al interior de la organización se encuentran certificados y controlados.

1.2. TITULO DEL PROBLEMA Selección de la mejor forma de diseño de un Sistema de Gestión de Calidad según la NTC-ISO 9001:2015 que aplique a la organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. productora de leche y derivados lácteos de Simijaca, Cundinamarca.

1.3. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Sabiendo que según la NTC ISO 9001 con la adopción de un sistema de gestión de la calidad una organización puede ayudar a mejorar sus desempeño global y proporcionar una base sólida para las iniciativas de desarrollo sostenible1, se hace necesario de forma fundamental, que parte de los esfuerzos de la organización se dediquen a desarrollar una propuesta de planificación de un Sistema de Gestión de la Calidad que permita enfocar las actividades para mejorar las diferentes etapas, generando una coordinación entre estas que aumente el potencial de producción y asegure la satisfacción de las partes interesadas, no solo preocupándose por cumplir con las exigencias de los clientes externos sino mejorando a través del análisis de la organización de manera interna.

1.4. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

1 COLOMBIA, INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-ISO 9001. (23, septiembre, 2015). Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Bogotá D.C., 2015. Pág. i.

11

La empresa Pasteurizadora Santo Domingo S.A tiene más de 30 años de experiencia en la producción y comercialización de derivados lácteos incluyendo dentro de sus productos más conocidos, la leche en bolsa en diferentes presentaciones (entera, descremada, semidescremada, deslactosada), yogurt, avena, kumis y bebidas lácteas. La trayectoria y renombre que se ha logrado durante este tiempo han llevado a ampliar el mercado llegando a comercializar los productos a nivel nacional incluyendo departamentos como: Santander, Norte de Santander, Boyacá y Cundinamarca, posibilitando esto el realizar convenios comerciales con supermercados de cadena a nivel nacional como: Éxito, Cafam, Jumbo, Colsubsidio, Makro, además de tiendas regionales que son fieles a los productos porque reconocen la trayectoria de la organización. Sabiendo que: “una dieta con suficiente cantidad de lácteos proporciona hasta el 33% de las necesidades de proteínas diarias”2, es normal que en el mundo el consumo de leche y sus derivados este en aumento, gracias a las ventajas alimenticias que ofrece con el contenido de nutrientes que favorece el sistema inmunológico y esquelético. En Colombia es notable que en los últimos años las empresas dedicadas a la producción y comercialización de productos derivados de lácteos han ido en ascenso, esto gracias al aumento en la producción de materia prima (leche cruda) según lo evidencian los datos suministrados por el gremio colombiano ASOLECHE3, en donde se evidencia que en los últimos tres años el acopio estuvo en crecimiento llegando a tener un máximo de 3.414.918.000 L al año.

1.5. ELEMENTOS DEL PROBLEMA

• Diagnóstico del cumplimiento de los requisitos establecidos en la NTC ISO 9001:2015.

• Obtención de la mejora continua.

• Identificación y desarrollo de procesos.

• Definición de la planificación estratégica.

• Desconocimiento de la NTC ISO 9001:2015.

• Identificación de cargos a través de la estructura organizacional.

2 ESCALATE, José Luis. Leche: propiedades, beneficios y valor nutricional [en línea]. La Vanguardia, 2018. [Consultado: 6 de septiembre de 2019]. Disponible en internet: Base de datos La Vanguardia. https://www.lavanguardia.com/comer/materia-prima/20181106/452750782998/leche-propiedades-beneficios-valor-nutricional-alimentos.html 3 ASOLECHE, 2019. Leche en cifras [en línea]. [consultado: 6 de septiembre de 2019]. Disponible en internet:

Base de datos Asoleche. https://asoleche.org/leche-en-cifras/

https://www.lavanguardia.com/comer/materia-prima/20181106/452750782998/leche-propiedades-beneficios-valor-nutricional-alimentos.html

https://www.lavanguardia.com/comer/materia-prima/20181106/452750782998/leche-propiedades-beneficios-valor-nutricional-alimentos.html

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1.6. FORMULACION DEL PROBLEMA ¿Cómo planificar un Sistema de Gestión de calidad según la NTC-ISO 9001:2015 para la organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. productora de leche y derivados lácteos de Simijaca, Cundinamarca?

1.6.1. Sub- preguntas:

• ¿Cómo desarrollar una planificación estratégica para PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A que cumpla con los requisitos establecidos en la NTC-ISO 9001:2015?

• ¿Cuál es el grado de cumplimiento de los requisitos de la norma NTC-ISO 9001:2015 respecto a las actividades que desarrolla PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.?

• ¿De qué modo crear una estructura organizacional basada en procesos de acuerdo a las actividades que se realizan en la PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A que cumplan con lo establecido en la NTC-ISO 9001:2015?

1.7. EVALUACION DEL PROBLEMA.

De acuerdo a los planteamientos definidos anteriormente se tienen múltiples recursos que permiten la solución a la formulación del problema:

• Desarrollando un análisis de contexto de la organización se pueden identificar estrategias para lograr el cumplimiento de los requisitos normativos.

• De acuerdo a los numerales de la norma y su análisis, es posible establecer un perfil de cumplimiento tomando como base las actividades que se desarrollan actualmente al interior de la organización para la producción de productos lácteos.

• Aplicar los conocimientos para organizar las actividades y crear una estructura organizacional basada en procesos.

1.8. OBJETIVOS

1.8.1. Objetivo General.

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Planificar un Sistema de Gestión de Calidad según la norma NTC-ISO 9001:2015 aplicado a la organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A, productora de leche y derivados lácteos de Simijaca, Cundinamarca.

1.8.2. Objetivos Específicos.

• Desarrollar la planificación estratégica de PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A., que cumpla con los requisitos establecidos en la NTC-ISO 9001:2015.

• Determinar el grado de cumplimiento de los requisitos de la norma NTC-ISO 9001:2015 respecto a las actividades que desarrolla PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.

• Crear la estructura organizacional que se base en procesos de acuerdo a las actividades que se realizan en la PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A., que cumplan con lo establecido en la NTC-ISO 9001:2015.

1.9. JUSTIFICACIÓN PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A busca ubicarse como empresa sólida y de gran trayectoria en el mercado por medio de la producción y comercialización de alimentos lácteos innovadores que tienen valor nutricional para satisfacer los gustos de diferentes personas, basándose principalmente en el aporte de calorías, calcio, proteínas y nutrientes necesarios en la dieta y exclusivos del origen lácteo. Una mentalidad basada en la calidad es una herramienta que contribuye al crecimiento de la empresa, ampliando las exigencias de los demandantes, los cuales están en una constante búsqueda de ofertas, precios razonables y excelente atención, razón por la cual no solo se debe tener en cuenta las etapas de producción y atención al cliente, sino también la eficacia y competitividad de la organización, aspectos que se logran y mejoran a través de la implementación de un sistema de gestión con el cual se controlen constantemente estos aspectos, fortaleciendo la imagen corporativa de la organización para que las partes interesadas aumenten su satisfacción logrando que se promulguen los servicios y se potencialice la clientela.

Una de las maneras más eficientes de lograr la competitividad empresarial es a través de la implementación de un sistema de gestión de calidad que permita a PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A mejorar de forma integral, bajo una dirección visionaria, dinámica y comprometida, identificando, desarrollando y controlando los procesos al interior de la organización para optimizar los recursos.

Siendo así que este proyecto está enfocado a la aplicación del conocimiento adquirido en un caso práctico para la PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A reflejando la identificación y desarrollo de la planeación estratégica, estructura

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organizacional, gestión por procesos, satisfacción de partes interesadas, liderazgo, talento humano y acciones que garanticen la mejora continua para establecer planes a seguir para alcanzar la certificación.

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2. MARCO TEORICO Para lograr la correcta planificación de un sistema de gestión de calidad en cualquier organización se necesita definir los diferentes temas a tratar, por lo cual, es preciso realizar una investigación extensiva donde se conozcan los términos específicos de diferente índoles teóricas, referenciales y legales con el fin de aplicarlo eficazmente. Teniendo en cuenta que “Un Sistema de Gestión es el modo en el que una empresa u organización ordena sus procesos para intentar conseguir la satisfacción del cliente”4, consideramos relevante que sea implementado dentro de la compañía un sistema de gestión puesto que aporta múltiples beneficios desde la parte gerencial hasta la parte operativa reflejando esto en el producto final entregado y por ende, la satisfacción de las partes interesadas.

Desde el comienzo de cualquier planeación es fundamental que las directivas de la organización se comprometan a ejecutar y atender las solicitudes que se hacen de parte del asesor de calidad, ya que, de esto depende que se logre el desarrollo de los procesos, directa o indirectamente en todas las organizaciones se desarrollan estas planeaciones buscando el máximo provecho de los recursos y el cumplimiento de metas y objetivos, por lo tanto, cuando esta se proyecta en un plazo determinado el cumplimiento de sus estrategias es mucho más efectiva.

Tal como lo definen Rojas y Medina “la planeación estratégica es el proceso por el cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. De hecho, el concepto de estrategia y el de planeación están ligados indisolublemente, pues tanto el uno como el otro designan una secuencia de acciones ordenadas en el tiempo, de tal forma que se puede alcanzar uno o varios objetivos” 5, siendo así que en la implementación de un sistema de gestión de calidad la planeación estratégica juega un papel crucial, ya que en este punto es en donde se reúne a los encargados de la organización para proyectar su alcance con el fin de destinar los recursos necesarios para lograrlo, generando finalmente que la rentabilidad de la organización aumente, además según Serna “Las alianzas estratégicas empezaron a comandar el mundo de los negocios. El resultado será lograr una organización con colaboradores comprometidos, integrados como equipo, claros en su misión su visión y sus objetivos, listos para enfrentar el cambio, para anticipar las estrategias”6, con lo cual un sistema de gestión es un requisito necesario para

4 NUEVA ISO 9001:2015,2018. Sistema de Gestión de Calidad, principales principios [en línea]. [consultado: 5 de septiembre de 2019]. Disponible en internet: Nuevas Normas ISO. https://www.nueva-iso-9001-2015.com/2018/04/sistema-de-gestion-de-calidad-principios/ 5 ROJAS LOPEZ, Miguel David y MEDINA, Laura Johana. Planeación estratégica. Bogotá: Ediciones de la U, 2011. p. 47. 6 SERNA GOMEZ, Humberto. Gerencia estratégica. Planeación y gestión, teoría y metodología. Bogotá: Decima edición, 2008.

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afrontar las exigencias actuales basándose en la competencia que tienen los colaboradores para implementarlo.

Es primordial que desde las directivas se definan las actividades que se desarrollan en la organización para poder identificar de manera clara los procesos, puesto que, “Todo lo que nos rodea son procesos, desde que nos despertamos hasta que nos acostamos. Son las actividades que realizamos secuencialmente de forma ordenada.”7, es necesario que desde el inicio se establezcan las actividades individuales, para agruparlas en procesos que constituirán el esqueleto del sistema de gestión.

Pero el tener una caracterización y definición de procesos no garantiza que un sistema de gestión sea efectivo, para esto, se identifica la mejora continua como una evaluación en la que se pueden identificar errores y mejoras potenciales a través, de un ciclo estándar conocido como PHVA siglas de las palabras Planear, Hacer, Verificar y Actuar, permitiendo esto que la organización tenga una mayor participación en el mercado, una optimización en los costos y una mejor rentabilidad con la producción de la organización puesto que “ Todas las organizaciones precisan determinar los resultados que pretenden alcanzar como parte del proceso de elaboración de su política y su estrategia. Estos resultados deben ofrecer cobertura al rendimiento de la organización, tanto en términos económicos y financieros como operativos, así como las percepciones de todos los grupos de interés (inversores, sindicatos, socios…) con los que cuenta la organización”8, enfocándose, principalmente en la satisfacción de las partes interesadas.

Es importante conocer que todos los alimentos deben tener un alto grado de esterilización, definido por Vacas como: “Proceso que trabaja con temperaturas superiores a los 100 ºc, y un tiempo de trabajo relativamente corto, siendo un tratamiento de más intensidad que la pasteurización. El primer científico que ensayo este tipo de técnicas fue Nicolás Appert (XIX)”9, sabiendo esto, en la organización SANTO DOMINGO S.A se desarrolla la actividad de pasteurización para derivados lácteos, el cual es un procedimiento desarrollado por Luis Pasteur en 1864 el cual define:

Como retirar los agentes patógenos de los alimentos sin que estos pierdan sus cualidades. Este científico notó que, exponiendo los alimentos por un tiempo determinado a altas temperaturas, los agentes desaparecían y las características del mismo no cambiaban. La pasteurización se realiza transfiriendo calor al producto a tratar hasta cierta temperatura. Esta temperatura depende del producto ya que

7 ROJAS LOPEZ Op. Cit., p.1. 8 ISOTOOLS, 2018. Mejora continua [en línea]. [consultado: 5 de septiembre de 2019]. Disponible en internet: Isotools. https://www.isotools.org/soluciones/procesos/mejora-continua/ 9 VACAS NAVARRO, José María. Mantenimiento y seguridad de maquinaria y equipos de tratamientos finales de conservación. IC Editorial, 2014. p. 40.

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por las cualidades propias algunos son más propensos al crecimiento de patógenos indeseados. Una vez obtenida dicha temperatura se mantiene el producto en este estado por un tiempo corto. Este tiempo también es puntual para cada producto10.

Por esto, para garantizar que un producto se encuentra correctamente pasteurizado, es necesario que se cumplan una condición mínima de temperatura, que debe estar entre los 72 a 76 °C por 15 segundos, eliminando patógenos restante y garantizando su inocuidad.

Louis Pasteur, “encontró experimentalmente que es suficiente calentar un vino “joven” a 50-60°C por un bajo periodo de tiempo para matar los microbios haciendo que el vino pueda ser añejado y que además conserve su calidad. Gracias a su apellido Pasteur fue denominado este procedimiento cómo pasteurización. Este procedimiento fue utilizado por muchos años principalmente para evitar que el vino y la cerveza resultaran acidas después de la producción”11, con la evolución de esta teoría no solamente se aplicó a los vinos, sino que se empezó a usar en toda la industria de alimentos perecederos, como es el caso de la leche.

Uno de los métodos actuales de pasteurización es el procesamiento UHT (Ultra-high Temperature), que según Del Castillo y Mestres:

Su objetivo es conseguir la esterilidad comercial de la leche. El tratamiento se lleva a cabo a temperatura muy elevada (superior a 135 °C) durante un tiempo muy corto (unos segundos) El calentamiento y el enfriamiento son casi instantáneos. Estas condiciones solo se consiguen con la ayuda de equipos especiales por los que pasa la leche previamente a su envasado, por lo que se impone a continuación un envasado aséptico de la misma.12.

La principal cualidad de los productos tratados bajo UHT es que si son debidamente empacados duran meses sin que las bacterias puedan crecer a temperaturas ambiente, este es el tipo de pasteurización que se usa en la planta de la organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. 2.1. MARCO CONCEPTUAL.

10 K. J. V.H. Holsinger. Milk pasteurisation and safety a brief history and update,1997, Citado por MORENO GALINDO, Juan Nicolas, 2013. Modelamiento y control de planta pasteurizadora. [en línea]. [consultado: 5 de septiembre de 2019]. Disponible en internet: https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/13607/MorenoGalindoJuanNicolas2013.pdf?sequence=1&isAllowed=y 11 D, Agriculture, Pathogen Reduction; Hazard Analysis and Critical Control Point Systems, 1996, Citado por MORENO GALINDO, Juan Nicolas, 2013. Modelamiento y control de planta pasteurizadora. [en línea]. [consultado: 5 de septiembre de 2019]. Disponible en internet: https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/13607/MorenoGalindoJuanNicolas2013.pdf?sequence=1&isAllowed=y 12 DEL CASTILLO SHELLY, Roser Romero y MESTRES LAGARRIGA, Joseph. Productos lácteos. Tecnología. IC Editorial, 2004. p. 72.

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2.1.1. Dofa: Para realiza una planificación de cualquier tipo se requiere analizar los diferentes factores que inciden o afectan el funcionamiento del campo analizado, uno de los métodos más conocidos para conocer el estado de una organización tanto interna como externamente es la matriz Dofa definida más claramente como “una herramienta utilizada para la formulación y evaluación de estrategias. Generalmente es utilizado para empresas, pero igualmente puede aplicarse a personas, países, etc. Fortalezas y debilidades son factores internos a la empresa, que crean o destruyen valor. Incluyen los recursos, activos, habilidades, etc. Oportunidades y amenazas son factores externos, y como tales están fuera del control de la empresa. Se incluyen en estos la competencia, la demografía, economía, política, factores sociales, legales o culturales”13, realizando este proceso se puede tener una idea más clara del estado de la organización.

2.1.2. Pestel: Es un modelo de análisis de cada uno de los aspectos externos que pueden influir en el funcionamiento de una organización definiendo que: “ la parte del marketing estratégico es la que se encarga de la fase de análisis, es decir, del análisis de los recursos y capacidades de la empresa, así como de definir el mercado de referencia en el que estaremos, el PESTEL es una técnica consiste en describir el entorno externo a través de factores políticos, económicos, socio-culturales, tecnológicos, ecológicos y legales”14, siendo este un modelo que aporta gran conocimiento sobre las influencias externas, para tenerlas en cuenta y tener la oportunidad de contrarrestarlas o potencializarlas. 2.1.3. Balanced Scorecard (BSC): Cuando se realiza la planificación estratégica es necesario desarrollar una serie de análisis que generan estrategias para establecer objetivos con los que se puedan dar cumplimiento a lo que se planifica en un concepto más claro se define el balanced scorecard como: “una herramienta de gestión que permite implementar la estrategia de una empresa a partir de una serie de medidas de actuación, permitiendo un control permanente sobre todos los factores de la organización, interrelacionando objetivos y relacionándolos con acciones concretas”15, con este sistema se puede identificar pautas esenciales para el desarrollo de las actividades y procesos.

13 STAFF, Degerencia.com. Que es la matriz DOFA, matriz FODA o matriz DAFO, 2018. [Consultado: 29 de octubre de 2019]. Disponible en internet: degerencia.com https://degerencia.com/articulo/que-es-la-matriz-dofa-foda-o-dafo/ 14 PARADA, Pascual. Análisis PESTEL, una herramienta de estrategia empresarial de estudio del entorno, 2013. [Consultado: 29 de octubre de 2019]. Disponible en internet: http://www.pascualparada.com/analisis-pestel-una-herramienta-de-estudio-del-entorno/ 15 ISOTOOLS. Que es el Balanced Scorecard? Conoce su funcionamiento y ventajas, 2015. [Consultado: 29 de octubre de 2019]. Disponible en internet: https://www.isotools.org/2015/02/23/que-es-el-balanced-scorecard-conoce-su-funcionamiento-y-ventajas/

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2.1.4. Sistema de gestión: Un sistema de gestión está enfocado a la integración y correlación de las actividades y procesos, con el fin de hacerlos más eficientes a través del desarrollo de una base teórica en la que se incluyen diversos factores que aumentan la efectividad de la organización. 2.1.5. Calidad: El termino calidad es un concepto subjetivo que correlaciona la capacidad de producción de una organización con la satisfacción que genera a sus partes interesadas, tal como lo especifica la norma ISO 9000 “ La calidad de los productos y servicios de una organización está determinada por la capacidad para satisfacer a los clientes, y por el impacto previsto y el no previsto sobre sus partes interesadas”16, basándose principalmente en los clientes externos y la precepción que estos tiene en cuanto a la satisfacción de sus necesidades.

2.1.6. Sistema de gestión de la calidad: Sabiendo cuales son las funciones de un sistema de gestión y conociendo lo que es calidad, se puede definir que un sistema de gestión aplicado a la calidad es una integración o correlación de procesos basados en lograr la satisfacción de las partes interesadas, fundamentado en la percepción que tienen los clientes en cuanto al cumplimiento de sus necesidades.

Un sistema de gestión de calidad garantiza la creación de estrategias que aseguran el cumplimiento de objetivos y metas fortaleciendo el uso eficiente de los recursos destinados desde la alta dirección, ya que la organización entra en un ciclo de mejora continua con el que realiza seguimiento a sus procesos, previendo no conformidades a través de la identificación de riesgos y oportunidades. 2.1.7. Norma NTC - ISO 9001:2015: La norma técnica colombiana enfocada en la implementación de un sistema de gestión de calidad es la 9001, en esta se definen los parámetros y requisitos de estricto cumplimiento basados en estándares normalizados a nivel internacional definidos por la ISO (International Organization for Standardization), organización que está conformada por representantes de cada una de las naciones que la acogieron. En el año 2015, el conjunto de normas relacionadas con la calidad tuvo su última actualización con el fin de que los sistemas de gestión fueran mucho más didácticos y entendibles.

16 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-ISO 9000. (15, octubre, 2015). Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. Bogotá D.C., 2015. Pág. 2.

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2.1.8. Mejora continua: Según lo definido en la norma técnica colombiana ISO 9000 se define como una “actividad recurrente para mejorar el desempeño”17, básicamente es el proceso de revisión en donde se identifica el grado de cumplimiento respecto a lo estipulado en el sistema de gestión, basados en los resultados de este seguimiento se establecen acciones para corregir las actividades que no tengan cumplimiento total y se abordan las posibles acciones para potencializar al máximo las actividades que cumplen. 2.1.9. Organización: Una organización es un conjunto integrado por individuos, según lo definido por Alonso y Ocegueda “La organización conlleva muchos subsistemas en interacción dinámica dado que los subsistemas son mutuamente independientes sus cambios afectaran el comportamiento de los demás. La organización existe en un ambiente dinámico”18, estableciendo así que la organización es un nicho capaz de adaptarse a los cambios.

Figura 1 .Representación diagramática de la interrelación de los elementos que definen la organización.

Fuente: Teoría de las organizaciones.19

2.1.10. Pasteurizadora: Una pasteurizadora es una máquina dedicada al tratamiento de alimentos con elevadas temperaturas para eliminación de bacterias y patógenos, con el fin de poder conservar las propiedades y características de manera segura20.

17 INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-ISO 9000. (15, octubre, 2015). Sistemas de Gestión de la Calidad. Fundamentos y vocabulario. Bogotá D.C., 2015. Pág. 15. 18 ALONSO MUNGUIA, Enrique G y OCEGUEDA MELGOZA, Vicente. Teoría de las organizaciones. México: Editorial Umbral, 2006. p. 10. 19 Ibid. p. 19. 20 ALAIS, Charles. Ciencia De La Leche, Principios de técnica lechera. Barcelona-Bogotá-Buenos Aires-Caracas- México: Editorial Revertè, 2018. p. 5.

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2.1.11. Leche: Según lo descrito por Alais, la leche “Es un líquido de composición compleja, blanco y opaco, de sabor dulce y reacción iónica (pH) próxima a la neutralidad”21, cuya función principal es la de ser alimento para una población por su alto contenido de proteínas y nutrientes, lo que la convierte en un alimento esencial para el desarrollo de sus funciones vitales.

Como lo explica Alais, “La leche es un producto que se altera muy fácilmente puesto que no posee más que una débil y efímera protección natural, en presencia del calor esta modifica su composición de manera drástica, puesto que influye en la proliferación de microorganismos, en especial aquellos que degradan la lactosa con producción de ácido, ocasionando, como consecuencia, la floculación de una parte de las proteínas, es por esto que su uso para el consumo y para las transformaciones industriales exige medidas de defensa contra la invasión de los microbios y contra la actividad de las enzimas” 22.

• Leche Entera: Se refiere a la producción de leche cruda, contiene todos sus elementos constitutivos originales. Comercialmente se refiere a la leche que ha sido pasteurizada o preservada de otra forma. El tiempo de vigencia de esta leche varía de 5 a 10 días, y debe conservarse en refrigeración23.

• Leche Descremada: Leche de la que la mayoría de la grasa ha sido removida. Contiene menos calorías que la entera.

2.1.12. Composición de la leche: La leche, es una mezcla homogénea de un gran número de sustancias. Es mínima la variación de la proporción de nutrientes y componentes en la leche de distintas razas de bovinos. La grasa es el componente que más varía entre razas.

• Agua: La leche está compuesta en un 90% de agua, y es indispensable para la producción de leche. Una falta de agua baja la producción de leche inmediatamente. Vacas lecheras deben tener acceso a agua limpia todo el tiempo.

• Proteína: Es el tres o cuatro por ciento de proteína, depende de la raza de la vaca. Hay una correlación directa entre el nivel de proteína y el nivel de grasa. Leche con mucha grasa también tiene mucha proteína, y leche con poca proteína también tiene poca grasa.

21 Ibid. p. 20. 22 MORENO, JUAN. Modelamiento y control de planta Pasteurizadora, 2013. [Consultado: 29 de octubre de 2019]. Disponible en internet: Base de datos Pontificia Universidad Javeriana. https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/13607/MorenoGalindoJuanNicolas2013.pdf?sequence=1&isAllowed=y 23 Ibid. p. 23.

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• Lactosa: La lactosa es “el azúcar” de la leche, da a la leche su sabor dulce. Es la fuente de energía para la cría, porque lleva dos veces más energía que la glucosa, la forma común de azúcar. La lactosa es el 5%de la leche.

• Grasa: La leche es de 3.5% a 5.25% de grasa, depende de la raza de la vaca y su nivel de nutrición. La grasa da a la leche un color amarillo, sin mucha grasa es más blanca. La leche con un porcentaje más alto de grasa es de alta calidad, tiene más proteína, y es mejor para la producción de quesos y yogurt.

• Vitaminas y minerales: La leche es una buena fuente de vitamina A, ya que protege contra enfermedades, de igual forma, aporta vitamina D permitiendo así absorber fácilmente el calcio. Las vitaminas A y D están localizadas en la grasa. Cuando se saca la grasa para hacer leche descremada o semi descremada, es importante fortificar la leche con las vitaminas que está pierde.

• Calcio: El calcio regula el corazón, ayuda a los nervios, y hace huesos y dientes fuertes; es esencial para niños y mujeres. Una taza de leche contiene 300 miligramos de calcio, un niño entre 9 y 18 años de edad necesita 1,400 miligramos diariamente24.

2.1.13. Proceso lácteo: La leche fresca se reúne en tanques o silos de almacenamiento refrigerados y se conserva a una temperatura de 3- 4°C hasta iniciar su proceso. La leche sale de los silos a través de un contador para medir la cantidad y después se bombea hacia un filtro para eliminar las impurezas, después pasa por la separación de la crema y leche, esto a través de la centrifugación y separación de crema. La separación centrifuga es una operación usada comúnmente en la industria lechera, pues remueve las impurezas sólidas de leche antes de la pasteurización, descrema, separa el suero y purifica el aceite de mantequilla. Los flujos de leche descremada y crema después de la separación deben ser recombinada para la estandarización de la leche y obtener leche entera con un contenido graso especificado del 2 al 5%. Se procesa separadamente la leche descremada para ciertos productos y la crema para otros25.

• Derivados lácteos: Basado en los conceptos de Alais Una de las propiedades de la leche es la de ser una mezcla tanto física (coexisten varios estados; emulsión, suspensión y solución), como química (sustancias definidas: lactosa, glicéridos de ácidos grasos, caseínas, albuminas, sales, etc.,), básicamente la heterogeneidad de la leche es conocida y como se sabe cuándo esta es abandonada a la temperatura ambiente se separa progresivamente en tres partes26, con el uso de diferentes equipos tecnológicos y técnicas de manufacturas se pueden producir derivados

24 Ibid. p. 15. 25 K. J. V.H. Holsinger, Citado por MORENO. Op. Cit., p.12. 26 ALAIS, Charles. Op. Cit., p. 21.

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específicos que generan nuevos productos alimenticios con propiedades totalmente diferentes a las iniciales.

2.1.14. Esterilización: La leche esterilizada es aquella que ha sido sometida a un proceso térmico suficiente para asegurar la ausencia de gérmenes patógenos, toxigénicos o toxinas. Deberá mantener su estabilidad y buena calidad comercial durante un período de tiempo suficientemente largo. El proceso consiste en tratar la leche por cortos períodos a elevadas temperaturas por medio de equipos UAT (ultra alta temperatura). La temperatura de calentamiento es de 135- 150 º C en un período de 2 a 10 segundos para destruir las bacterias.27

2.2. MARCO LEGAL. Dentro de la cadena láctea en Colombia para la producción y comercialización de productos elaborados con leche se encuentra una serie de normatividades que regulan y mantienen la calidad de los productos llevados para consumo humano. Es claro mencionar que como primer eslabón de producción se encuentra regulado el precio de compra al productor, y dentro de la producción industrial de leche y derivados lácteos, se encuentran definidos todos los aspectos relacionados con la obtención, procesamiento, envase, transporte, comercialización, expendio, importación y exportación de leche, y también lo referente al procesamiento, composición, requisitos, transporte, y comercialización de derivados lácteos.

En la siguiente tabla se relaciona la normatividad aplicable para leche y derivados lácteos el cual es vigilado y controlado por entidades públicas a nivel nacional para su debido cumplimiento.

Tabla 1. Requisitos legales aplicables a Pasteurizadora Santo Domingo S.A

REQUISITO LEGAL DESCRIPCIÓN DE LA NORMATIVIDAD

27 Ibid. p. 23.

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Resolución 000012 de 2012

Por la cual se establece el sistema de pago de la Leche Cruda al Proveedor. Revisión del sistema de pago de la leche cruda al proveedor, propendiendo por un mayor reconocimiento de la calidad higiénico-sanitaria y composicional.

Conpes 3675

Política del Gobierno Nacional para mejorar la competitividad del sector lácteo colombiano, a partir del desarrollo de estrategias e instrumentos que permitan disminuir los costos de producción e incrementar la productividad, con miras a profundizar y diversificar los mercados interno y externo y aprovechar las oportunidades y ventajas comparativas que tiene el sector

Ley 9 de 1979

Por medio de la cual se define el Código Sanitario Nacional, se indica que la leche para consumo humano deberá ser obtenida higiénicamente (artículo 375), también se definen los criterios relacionados con las plantas de enfriamiento, pasteurizadoras de leche y plantas elaboradoras de productos lácteos De igual forma, regula la prevención de daños para la salud propia de las condiciones laborales.

Decreto 616 de 2006

Esta normatividad es la más importante ya que es específica para leche. El cual se expide el Reglamento Técnico sobre los requisitos que debe cumplir la leche para el consumo humano que se obtenga, procese, envase, transporte, comercialice, expenda, importe o exporte en el país.

Decreto 2838 de 2006 Definición de los lineamientos relacionados con la comercialización de leche cruda en el país.

Decreto 1880 de 2011 Por el cual se señalan los requisitos para la comercialización de leche cruda para consumo humano directo en el territorio nacional.

Decreto 2968 de 2009 Por el cual se modifica temporalmente el arancel para la leche establecido en el Arancel de Aduanas.

Decreto 60 de 2002

Por el cual se promueve la aplicación del Sistema de Análisis de Peligros y Puntos de Control Crítico - Haccp en las fábricas de alimentos y se reglamenta el proceso de certificación.


Por la cual se reglamenta parcialmente el Título V de la Ley 09 de 1979, en lo referente a procesamiento, composición, requisitos, transporte y comercialización de los Derivados Lácteos.


Por la cual se establece el reglamento técnico sobre los requisitos de rotulado o etiquetado que deben cumplir los alimentos envasados y materias primas de alimentos para consumo humano.

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Decreto 1299 de 2008 Por el cual se reglamenta el departamento de gestión ambiental de las empresas a nivel industrial y se dictan otras disposiciones.

Ley 430 de 1998 Por la cual se dictan normas prohibitivas en materia ambiental, referentes a los desechos peligrosos y se dictan otras disposiciones.

Decreto 4149 de 2004 Regulación de algunos trámites y procedimiento de comercio exterior (ventanilla de comercio exterior).

Resolución 1506 de

2011

Reglamento técnico a través del cual se señalan los requisitos de rotulado o etiquetado que deben cumplir los aditivos que se emplean para la elaboración de alimentos para consumo humano.


Establece los requisitos sanitarios que deben cumplir las personas naturales y/o jurídicas que ejercen actividades de fabricación, procesamiento, preparación, envase, almacenamiento, transporte, distribución y comercialización de alimentos y materias primas de alimentos y los requisitos para la notificación, permiso o registro sanitario de los alimentos, según el riesgo en salud pública, con el fin de proteger la vida y la salud de las personas.

Resolución 333 de

2011

Por la cual se establece el reglamento técnico sobre los requisitos de rotulado o etiquetado nutricional que deben cumplir los alimentos envasados para consumo humano.

Ley 373 de 1997 Fija obligaciones sobre ahorro y uso eficiente de agua a quienes administran y/o usan el recurso hídrico.


Por la cual se establecen los parámetros y los valores límites máximos permisibles en los vertimientos puntuales a cuerpos de aguas superficiales y a los sistemas de alcantarillado público y se dictan otras disposiciones.

NTC ISO 22000 de 2018

Define los requisitos de un sistema de gestión de seguridad de los alimentos que cubra todos los tamaños de todas las organizaciones a lo largo de la cadena alimentaria.

NTC 1419 de 2004 Productos lácteos. Leche líquida saborizada

NTC 805 de 2005 Productos lácteos. Leches fermentadas

Decreto 1072 de 2015

Establece una serie de directrices de cumplimiento obligatorio para llevar a cabo la implementación del SG-SST.

Fuente: Autores.

2.3. MARCO REFERENCIAL. Se toma como base principal para el desarrollo de este proyecto lo estipulado en la Norma Técnica Colombiana ISO 9001 en su última actualización del año 2015, basados en que los requisitos allí descritos son de estricto cumplimiento para lograr la certificación deseada, si una organización actualmente quiere participar a nivel competitivo ante las otras, es necesario que se actualice a las necesidades que el

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cliente y las partes interesadas solicite, siendo así que el control de los procesos y la interrelación de la actividades se vuelven fundamentales. La norma ISO 9001 ha tenido diferentes grados de evolución con el tiempo que permiten centrar los conceptos y requisitos para hacerlos más entendibles y aplicables a las organizaciones como se puede ver en la fig 2.

Figura 2 Evolución de la norma ISO 9001.

Fuente: Pastor Fernández, sistemas integrados de gestión.28

En su última versión del año 2015 la norma ISO 9001, centro sus cambios en la unificación de conceptos y la complementación del sistema de gestión basado en riesgos con el fin de que se establezcan las acciones a tomar antes de la ejecución de actividades y desarrollo de procesos lo que permite aumentar la eficiencia del sistema.

Según los planteamientos de Peter Drucker “el reto para el Siglo XXI es la información como recurso de las empresas, con tecnología siendo herramientas productoras de conocimiento que posibilitan la incursión a nuevas cuestiones y nuevas estrategias, con el objeto del desarrollo de las actividades económicas de una región o nación, entrando a una nueva era económica con nuevas tendencias, nuevos mercados, nuevas monedas, nuevos principios, nuevas tecnologías y nuevas instituciones”29.

Es por ello que al existir tecnología y herramientas avanzadas se pretende mantener las condiciones y la calidad higiénica de productos lácteos, ya que la leche es un

28 PASTOR FERNANDEZ, Sistemas Integrados de Gestión. España: Universidad de Cádiz, 2013. p. 38. 29 DRUNKER, Peter F. The Age of Discontinuity: Guidelines to our Changing Society, Citado por MORENO GALINDO, Juan Nicolas, 2013. Modelamiento y control de planta pasteurizadora. [en línea]. [consultado: 5 de septiembre de 2019]. Disponible en internet: https://repository.javeriana.edu.co/bitstream/handle/10554/13607/MorenoGalindoJuanNicolas2013.pdf?sequence=1&isAllowed=y

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producto bastante perecedero, debido que sufre cambios muy rápidos que perjudican su calidad en poco tiempo y por ende debe existir un control de riesgos en los procesos. Al hablar de las cualidades de la leche, es posible referirse a todas las características nutricionales que brinda al consumidor por sus componentes, propiedades, su fácil asimilación, generando de esta forma una satisfacción del cliente.

A nivel nacional existen empresas productoras de lácteos con gran impacto en los mercados debido a la variedad en los productos y a la implementación de Sistemas de Gestión de Calidad que permiten que estas apliquen a negociaciones con programas públicos de alto impacto. Un claro ejemplo de este impacto es mencionado por el portal de noticias de Colombia productiva en el año 2019, ya que estos indican que: “las empresas lácteas podrán aumentar su productividad hasta en 15% si se encuentran certificadas en calidad permitiendo incrementar sus ventas. La producción de leche en los departamentos de mayor impacto como Antioquia, Caquetá, Nariño, Boyacá, Cundinamarca y Cesar, fue de 2.871 millones de litros en 2018. Actualmente, estas regiones cuentan con 1.649 empresas del sector lácteo, de las cuales el 98% son micro y pequeñas, mientras apenas el 2% son medianas y grandes industrias, según cálculos de Colombia Productiva. Esto demuestra el potencial de crecimiento de este sector”30.

La importancia del complejo productivo lácteo sólo puede captarse en el tamaño de las zonas dedicadas a estas actividades; en la magnitud de las explotaciones y de los inventarios comprometidos; en el valor de la leche que se obtiene a nivel primario, en explotaciones especializadas o en fincas de doble propósito, esto es, dedicadas a la producción de leche y de carne; en la cantidad de leche utilizada, ya sea para consumo en la finca o para la venta mayorista; en la cantidad de leche que se destina al procesamiento industrial, el cual tiene lugar en su casi totalidad en las grandes ciudades y, por último, en la distribución comercial a expendios detallistas y para el consumo directo de la población.31

“La cadena láctea en Colombia comprende la producción de leche cruda, el proceso de pasteurización y la producción de leches ácidas y quesos. Antes de mirar la evolución es importante describir la estructura y protección de la cadena productiva de lácteos y su comportamiento en el mercado internacional, y analizar posibilidades de acceso al mercado de los Estados Unidos, México, Chile, Venezuela y demás países con que Colombia ha firmado o tiene la posibilidad de firmar acuerdos

30 Colombia Productiva, 2019. Empresas lácteas podrán aumentar su productividad hasta en 15% y certificarse en calidad para incrementar ventas. [en Línea]. [Consultado: 29 de octubre de 2019]. Disponible en internet: Base de datos Colombia Productiva. https://www.colombiaproductiva.com/ptp-comunica/noticias/empresas-lacteas-podran-aumentar-su-productividad 31 SUÁREZ GÓMEZ, Guillermo et al. El Complejo Productivo Lácteo en Colombia. 1999, p. 210

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comerciales de corto, mediano y largo plazo”32. Según FEDEGAN la producción lechera nacional proviene del 40% de razas bovinas de doble propósito (producción de carne y leche) como Pardo Suizo, Normando y Cebú, a las que pertenece 95% del total de la población de bovinos en Colombia.

“La producción lechera ha venido en un constante crecimiento con cuencas especializadas como la sabana de Bogotá y el norte de Antioquia, también aparecen departamentos en la costa atlántica, donde se ve un mejoramiento en la producción, pero a menor escala que en el centro del país”33. Es así como el consumo de los colombianos ha hecho que el sector lechero tenga un crecimiento notable, con la variedad de productos que se pueden obtener a partir de la leche hace que este consumo sea masivo dándole a la industria lechera potencial crecimiento.

La producción de la cadena agroindustrial de lácteos es suficiente para cubrir la demanda doméstica. Según el Ministerio de agricultura, “el número de establecimientos es aproximadamente 258; se destacan empresas de larga trayectoria en la pasteurización de propiedad nacional y también algunas multinacionales que se han establecido en el país, se destaca también que cada día la producción y transformación de productos lácteos se ha venido tecnificando rápidamente”34, por ello se considera que en la producción de derivados lácteos como yogur, queso, ariquipes y mantequilla, se destacan empresas que han creado condiciones competitivas en el mercado para exportar sus productos a varios países, siendo modelos de distribución y logística nacional, también hay empresas que en los últimos años han mejorado considerablemente la producción de derivados y han creado una gran logística para la distribución de leche líquida, mientras otras empresas se han especializado más en la producción de leche en polvo con fines de exportación.

¿Cuál es la situación de la industria láctea en el país? Laura Polacon dice: “Hoy en día la industria láctea y, en general, el sector lácteo está atravesando por un periodo de escasez de leche, debido, principalmente, al fenómeno del Niño que se está presentando en Colombia y el cual empezó a evidenciarse desde diciembre del año pasado, presentando disminuciones en el acopio y en los inventarios de la leche en

32 DNP, 2019. Generalidades de la cadena productiva. [en Línea]. [Consultado: 29 de octubre de 2019]. Disponible en internet:https://colaboracion.dnp.gov.co/CDT/Desarrollo%20Empresarial/Lacteos.pdf FEDEGAN Federación Colombiana de Ganaderos, Estadísticas http://www.fedegan.org.co/estadisticas/consumo-0 33 MINISTERIO DE AGRICULTURA Y DESARROLLO RURAL Y MINISTERIO DE LA PROTECCIÓN SOCIAL, Presidencia De La Republica, Colombia, 2006. Decreto 616.

34 HERNANDEZ POLANCO, Laura, 2019. ¿Cómo está el sector lácteo en Colombia?. [en Línea]. [Consultado: 20 de Noviembre de 2019]. Disponible en http://lanotaeconomica.com.co/economia/como-esta-el-sector-lacteo-en-colombia.html FEDEGAN Federación Colombiana de Ganaderos, Estadísticas

http://www.fedegan.org.co/estadisticas/consumo-0

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polvo”35. Es por esto que desde el sector se deben tomar medidas para controlar este tipo de eventos climáticos que afectan directamente la producción, por ende, la leche.

Francisco Mojica dice: “Actualmente, el consumo per cápita de Colombia se ha mantenido estable, alrededor de 140 litros al año, valor que se encuentra por debajo de las recomendaciones de organismos como la FAO y OMS que estiman 170 litros al año. Adicionalmente, si nos comparamos con países desarrollados, su consumo está alrededor de 200 litros/per cápita anuales, como es el caso de la Unión Europea, Estados Unidos y Argentina.”36 Por lo tanto consultando desde Asoleche y en cooperación con el Ministerio de Agricultura y Desarrollo Rural se lanzó, durante el segundo semestre de 2018, la primera campaña de promoción al consumo de leche y sus derivados, donde se percibió la importancia de destacar los valores nutricionales de estos productos lácteos, haciendo énfasis en sus importantes contenidos de proteína y minerales como el calcio, nutrientes fundamentales para el crecimiento y desarrollo de los seres humanos en todas las etapas de la vida.

35 Ibid. p. 1. 36 MOJICA, Francisco, 2010. El Futuro de la industria Lácteo Colombiana, ¿Qué puede pasar en el futuro?, Bogotá 3 de Marzo de 2010, pág. 13.

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3. DISEÑO METODOLOGICO

3.1. DISEÑO DE LA INVESTIGACION. Teniendo ya definido un contexto del proyecto en el que se define la problemática y los objetivos a desarrollar se hace necesario el adelanto de una investigación que ofrezca parámetros de referencia sobre la solución a las preguntas problemas y sirva como base para lograr el cumplimiento de los objetivos, en este capítulo se definen los parámetros a seguir para el desarrollo de la investigación y consecución de datos. 3.2. TIPO DE ESTUDIO.

Siendo necesario para el desarrollo del proyecto, la identificación de datos que contribuyan en la planificación del sistema de gestión, se desarrolla una investigación de tipo mixta con la combinación de métodos cuantitativos y cualitativos, en la cual se determinan datos que pueden ser medibles o contables al igual que se pueden obtener datos de los que se recopila información sobre acciones y actitudes a través de opiniones.

Para establecer la información del método cualitativo, se divide la investigación en dos partes dependiendo del origen de la información, por un lado se determinan los datos secundarios, que son aquellos que nos son aportados por la organización y sus colaboradores, para esto se extraen datos que aporten información sobre el estado de la organización en cuanto a su entorno, para ello se desarrollará una búsqueda teórica y referencial basada en modelos similares en los que se ha implementado eficazmente un sistema de gestión de calidad; por otro lado, para la determinación de los datos primarios se realiza una entrevista con preguntas específicas dirigidas al personal que este directamente relacionado con la aplicación y operación del sistema de gestión de calidad.

De otra parte, para el desarrollo del método cuantitativo se elabora una encuesta dirigida a los colaboradores relacionados con el SGC en diferentes áreas de la organización, el planteamiento de las preguntas para dicha encuesta fue a través de una reunión del grupo con lluvias de ideas. 3.2.1. Métodos de Investigación

3.2.1.1. Fase cualitativa

a. Datos Secundarios.

Estos datos no son entregados directamente por la organización y sus colaboradores, pero son necesarios para determinar conceptos esenciales para el

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entendimiento del proyecto, para la consecución de estos datos se desarrollará de manera teórica a través de bases de datos la recolección de información de la cual se depurará aquella que es más relevante y se plasmara en los marcos teórico y referencial.

Además, y para aterrizar un poco más el proyecto se buscan referencias nacionales de empresas en las cuales se ha implementado un sistema de gestión de calidad, se encuentran tres empresas nacionales con amplia trayectoria y que en la actualidad se encentran posicionadas dentro de las mejores compañías en su campo.

Alpina: “Es una compañía que lleva más de 70 años en el mercado y fue la primera empresa del sector lácteo en certificarse en la norma ISO 9001 en los años 2000 convirtiéndose en una de las empresas más prosperas y sostenibles en la industria colombiana, basándose en las relaciones con sus proveedores y clientes al igual que con la innovación y generación de nuevos productos”37

Cuenta con las siguientes certificaciones:

• ISO 9001

• Kosher

• BASC

• SQF 2000

• ISO 14001

• CTPAT

• ISO 2000

• HACCP

• Aval de la Sociedad Colombiana de Pediatría para la línea Baby.

Dentro de los reconocimientos otorgados se pueden nombrar los siguientes:

• Segunda marca de alimentos más recomendada por los colombianos – Raddar.

• 5ª marca colombiana más valiosa – Compass Branding y Raddar.

• Top 10 anunciantes más importantes de Colombia.

• Superbrands – marcas más poderosas (Compassbranding).

• 5ª marca más consumida por los colombianos (Kantar Worldpanel).

• Mejor proveedor de lácteos - Premios La Barra.

• Anunciante Digital del Año - Premios IAB.38

37 ALPINA. Historia | Alpina Colombia. (s. f.). Recuperado 4 de junio de 2020, de https://www.alpina.com/corporativo/somos-alpina/quienes-somos/historia 38 ALPINA. Certificaciones y Reconocimiento | Alpina Colombia. (s. f.). Recuperado 4 de junio de 2020, de https://www.alpina.com/corporativo/somos-alpina/quienes-somos/certificaciones-y-reconocimientos

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“En el año 2017 a través de una votación digital, Alpina fue escogida como la Mejor empresa procesadora de leche dentro de los premios organizados por Infortambo Andina, la revista argentina dedicada a la industria lechera”39.

Alquería: “Alquería es una compañía con más de 60 años dedicada a la transformación de la vida de las personas, por medio del empleo y la educación a ganaderos, colaboradores y niños. Durante estos años, Alquería ha sorprendido a sus consumidores desde el lanzamiento del envase de cartón parafinado que revolucionó la forma de empacar leche en el país, creó la tecnología de leche larga vida y hoy en día tiene un portafolio completo de productos alimenticios innovadores que acompañan todo el ciclo de vida de los colombianos que van desde los lácteos certificados con el sello de calidad Quality Check hasta bebidas vegetales, compotas y jugos. Este es el resultado que tiene el hacer las cosas bien hechas y con el corazón durante 6 décadas de trayectoria”40

“Cuenta con la “Certificación ISO 9001:2015 otorgada por ICONTEC: Luego de implementar el Sistema de Gestión de Calidad (SGC) en Alquería y luego de que el ICONTEC validara la adecuación y conveniencia de la gestión que realizamos con nuestros procesos, logramos esta certificación a finales de 2003, la cual venimos renovando año a año. El SGC es una herramienta gerencial que orienta nuestra gestión para asegurar de forma sistemática el logro de los objetivos y las metas, así como el mejoramiento continuo de los procesos basado en el ciclo PHVA (Planear, Hacer, Verificar, Actuar); todo lo anterior con el fin de satisfacer las expectativas de nuestros clientes y consumidores. El alcance del Sistema de Gestión de Calidad en Alquería incluye el diseño, producción y comercialización de productos ultra alta temperatura (UAT) UHT (leche entera, leches saborizada, crema de leche, avenas y alimentos lácteos) y productos pasteurizados (refrescos de agua).”41

Colanta: Es una empresa dedicada al procesamiento de leche y la comercialización de derivados lácteos con más de 55 años de historia, en el 2019 fue nominada dentro de las marcas más valiosas de Colombia según ranking publicado por la

39 ALPINA. Alpina, elegida como Mejor empresa procesadora de leche. (2018, marzo 28). Recuperado 4 de junio de 2020, de https://www.alpina.com/corporativo/somos-alpina/noticias/alpina-elegida-como-mejor-empresa-procesadora-de-leche 40 ALQUERIA. (2020, mayo 15). En sus 60 años de existencia: Alquería es la más querida en los hogares colombianos. Recuperado 4 de junio de 2020, de https://www.alqueria.com.co/comunicado-tom/ 41 ALQUERIA. Certificaciones de Calidad | Alquería. (s. f.). Recuperado 4 de junio de 2020, de https://www.alqueria.com.co/conocenos/reconocimientos/certificaciones/

33

empresa Compassbranding siendo además pioneros en la categoría solidaria en el ranking que se realiza cada año”42.

Cuenta con la certificación ISO 9001 en sistemas de gestión de calidad desde el año 2002 y en el 2011 fue reconocida por su altísima calidad por el conpor el Consejo Nacional de la Calidad y prevención de la mastitis.43

De la información recolectada se puede definir que la implementación de un sistema de gestión de calidad es algo positivo que otorga prestigio y apoya la consolidación de la organización, se puede ver que las tres en algún momento implementaron su sistema de gestión de calidad y toman la calidad como un estándar de mejora centrado principalmente en la inocuidad de sus productos, creación e innovación y la satisfacción de clientes, proveedores, colaboradores y demás partes interesadas.

b. Datos Primarios.

Para complementar la consecución de datos y con el fin de determinar de manera directa la información necesaria para especificar las necesidades en la implementación del sistema, se desarrolla una entrevista enfocada, que se aplica a una persona inmersa dentro de la formulación e implementación del sistema, las preguntas se hacen a través de una reunión de grupo en donde con una lluvia de ideas se toman las preguntas consideradas con mayor relevancia para el desarrollo del proyecto, de las cuales se definieron las siguientes.

• ¿Cuáles considera que pueden ser los beneficios de implementar un SGC en Pasteurizadora Santo Domingo SA?

• ¿Existe algún responsable del SGC que dependa de la alta dirección?

• ¿La organización ha establecido, documentado e implementado un Sistema de Gestión de la Calidad?

• ¿Se identifican los procesos y las interacciones?

• ¿Se dispone de recursos necesarios, aparte de información que sea utilizada para apoyar la operación y el seguimiento de todos los procesos?

Con el desarrollo de estas preguntas por parte del representante de la organización se puede concluir que la organización tiene un compromiso con la implementación del sistema de gestión de calidad garantizando la disponibilidad de los recursos necesarios para llevar a cabo la gestión del sistema, la organización cuenta con un área específica para las actividades relacionadas con la gestión de calidad, área que esta direccionada por personal competente que se dedica a la preparación,

42 COLANTA. (2019, diciembre 12). COOPERATIVA COLANTA ENTRE LAS MARCAS MÁS VALIOSAS DE COLOMBIA. Recuperado 4 de junio de 2020, de https://colanta.com/corporativo/noticias/colanta-marcas-valiosas-colombia/ 43 COLANTA. (s. f.). Trayectoria. Recuperado 4 de junio de 2020, de https://colanta.com/corporativo/trayectoria/#nuestra-historia

34

implementación y actualización del SGC, viendo sus resultados en los avances que se tienen como los son la gestión de la información documentada en donde ya se tienen registros, procedimientos, misión, visión, política, planificación y preparación de procesos dentro de los cuales se tiene considerada la satisfacción de los clientes y las partes interesadas al igual que los riesgos que pueden aparecer durante la ejecución de los mismos para establecer los planes de acción y definir las actividades para su tratamiento.

Se puede observar que la organización tiene un enfoque determinado con la implementación del sistema de gestión de calidad considerando como su interés principal el lograr la satisfacción del cliente y así poder aumentar el renombre y posicionamiento de la organización a nivel nacional, esto se demuestra cuando la exigencia de la organización para con sus proveedores de insumos que tengan el sistema de gestión implementado para garantizar la calidad.

3.2.1.2. Fase cuantitativa.

La fase cuantitativa se centró en la recolección de datos primarios, para lo cual se realizaron encuestas destinadas a colaboradores específicos, para definir las preguntas de la encuesta se realizó una reunión del grupo de trabajo y a través de una lluvia de ideas se determinan las preguntas que pueden tener mayor relevancia en el desarrollo del proyecto, esencialmente estas preguntas se centraron en definir cuál es el grado de conocimiento de los colaboradores en relación a lo que es un sistema de gestión de calidad respecto a los procesos, información documentada, estructura organizacional, procesos de mejora y demás. Dentro de la encuesta se desarrollan preguntas abiertas y cerradas con el fin de tener en cuenta también la opinión personal de los encuestados. Ilustración. 1 . Evidencia elaboración de encuestas

35

36

Fuente: Autores.

Luego de desarrollar el análisis de los datos recolectados se puede determinar que los colaboradores:

• Conocen lo que es un proceso y entienden cómo funcionan, asocian las actividades que desarrollan a los procesos planeados para la organización, identifican aquellos con los que tienen interacción directa e indirecta.

• Reconocen que la organización cuenta con los avances en la implementación de un sistema de gestión de calidad, lo conocen, identifican su enfoque y saben cuáles son las funciones y responsabilidades con este.

• Identifican cuales son las actividades críticas que aportan mayor valor en los procesos para lograr un producto que cumpla con la satisfacción de los clientes, consideran que el método de desarrollar las actividades es bueno, pero se podría mejorar especialmente a través del sistema de capacitaciones, fortaleciendo la actualización y adquisición de conocimientos.

• Tienen sentido de pertinencia con la organización con el cual reconocen que todas las actividades desarrolladas por ellos, están enfocadas en lograr un producto conforme, que cumpla con las necesidades y expectativas de los clientes e identifican cuales son las actividades críticas que aportan mayor valor en los procesos para lograr un producto de como resultado, la satisfacción de los clientes.

• Reconocen la información documentada que usan y están satisfechos, consideran que los documentos son suficientes para llevar registro de las actividades y cumplir con los propósitos planeados.

37

3.2.1.3. Variables.

• Conocimiento de terminología.

• Identificación de actividades y correlación entre ellas.

• Identificación de procesos.

• Manejo de información documentada.

• Enfoque a la mejora.

3.2.1.4. Población.

La población objetivo para determinar los conocimientos necesarios sobre los sistemas de gestión de calidad son los colaboradores de la organización, se toman como muestra especifica aquellos que estarán estrechamente relacionados en la implementación del sistema.

3.2.1.5. Instrumentos.

Las respuestas determinadas por los colaboradores en las encuestas, se graficarán de tal manera que visualmente sea más fácil el poder desarrollar conclusiones que permitan identificar conocimientos y necesidades en la planificación del sistema de gestión de calidad, para esto se utiliza el paquete informático de Microsoft office, computadores y papelería.

3.2.1.6. Evaluación de requisitos y principios - línea base etapa anterior al

Diseño del SGC según NTC ISO 9001:2015

Pasteurizadora Santo Domingo S.A, tiene dentro de su marco de la calidad un factor clave en el cumplimiento de los principios y requisitos orientado hacia la consecución de la mejora del desempeño de todas sus actividades y del producto, teniendo en cuenta lo establecido en la NTC ISO 9001:2015.

Una herramienta clave para la evaluación de estos principios y requisitos se basa en el análisis de brecha, el cual es una metodología de Diagnóstico, Priorización, Planificación y Reevaluación del Sistema de Gestión de Calidad de una organización, a partir de los cuestionamientos generados en el análisis se pueden

38

definir los aspectos para mejorar de la organización, garantizando el cumplimiento de los numerales de la norma.44

Actualmente Pasteurizadora Santo Domingo S.A, se encuentra en proceso de implementación de un Sistema de Gestión de Calidad y mediante este estudio se espera focalizar a la organización en entender el cumplimiento uno a uno de los requisitos mediante la obtención de prácticas de mejora de la norma.

Esta herramienta de análisis esta categorizado en niveles de madurez en los cuales una organización puede encontrarse en función de la eficiencia y eficacia de su desempeño. En nivel más bajo, el 1 es el que corresponde a la línea base y en función de esta, se producen incrementos hasta llegar al nivel más alto, el 5 en el que se habla de las mejores prácticas para un determinado criterio (Tabla 2):

Tabla 2. Evaluación del nivel de aplicación – análisis de brecha.45

NIVEL DE MADUREZ

DESCRIPCIÓN

1

No o no verdadero, 0% de ocurrencia, no existe práctica o no ha iniciado todavía, nada ha pasado.

Sin evidencias de implementación.

Sin evidencias de un enfoque sistemático, sin objetivos reales.

Sin mediciones, y resultados pobres e impredecibles.

Se abordan en forma inadecuada las quejas ó necesidades de los clientes.

Quizás algunas buenas ideas, pero no avanzan más allá de una etapa de pensamiento deseable.

2

Marginalmente verdad, aproximadamente 25% de ocurrencia, la práctica solo se ve en algunas áreas. Evidencias de implementación disponibles.

Enfoque reactivo, principalmente para corregir problemas.

Evidencias limitadas del enfoque de acciones correctivas.

Información ó entendimiento limitados de mejoramientos requeridos, pocos objetivos, algunos buenos resultados disponibles.

Satisfacción de los clientes abordada en forma razonable pero poco avance en la satisfacción de otras partes interesadas.

Algo de reconocimiento del enfoque de procesos, evidencias mínimas de que algo útil está realmente pasando.

Evaluaciones ó revisiones ocasionales que resultan en algunos mejoramientos.

3 Parcialmente verdad, aproximadamente 50% de ocurrencia, la práctica es comúnmente encontrada, aunque no en la mayoría de las áreas.

Evidencias de mejoramientos visibles.

44 KELLY, R. 2009. Simple Steps On How To Do A Gap, Analysis. Disponible en: http://robdkelly.com/blog/getting-things-done/gap-analysis/ visitada en Junio de 2020. 45 Ing. JAVIER BÁEZ, módulo Operación y Control del Sistema de Gestión de la Calidad

http://robdkelly.com/blog/getting-things-done/gap-analysis/

39

El enfoque basado en procesos es evidente, más proactivo que reactivo.

Estableciendo causas raíz con algunas acciones correctivas buenas y mejoramientos sistemáticos.

Información disponible sobre objetivos y el desempeño contra dichos objetivos, algunas tendencias de mejoramientos buenas.

Satisfacción de las partes interesadas generalmente siendo abordadas.

Evidencias de que asuntos se han abordado con éxito moderado, con algunas revisiones y acciones para las metas.

Evidencias esporádicas de claros mejoramientos, aunque todavía muchos aspectos clave que no están abordados en un alcance completo.

4

Mayormente verdad, aproximadamente 75% de ocurrencia, la práctica es muy típica y con solo algunas excepciones.

Enfoque de procesos interrelacionado está bien establecido en el sistema.

Proceso de mejoramiento continuo está bien enmarcado dentro de la organización y los proveedores clave. Resultados positivos y consistentes y tendencias de mejoramiento sostenidas, evidencias claras de que asuntos se han abordado bien.

Satisfacción de las partes interesadas mayormente abordada.

Proactivo cuando es apropiado, evidencias de acciones correctivas de la recurrencia se ha detenido, acciones preventivas/evaluaciones de riesgos claramente evidentes.

Revisiones regulares y de rutina con claros mejoramientos, solo algunos asuntos no han sido abordadas en un alcance completo.

Evidencias de mejoramientos sostenidos en un período extenso, por ejemplo, al menos 1 año.

5

Sí, verdadero en todo. Próximo ó en el 100% de ocurrencia. La práctica es desplegada a lo largo de la organización y virtualmente sin excepciones.

Reconocido como el mejor en su clase, con buenas comparaciones competitivas, proceso de información y mejoramiento fuertemente integrado (desde el usuario final en el mercado y a lo largo de la cadena de suministros).

El mejor en su clase en todos los resultados y fácilmente demostrable, como negocio sustentable asegurado, y todas las partes interesadas satisfechas.

Una organización exitosa, ágil y de aprendizaje inovativo. Todos los enfoques relevantes, exitosos y abordados en un alcance completo en todas las áreas y aspectos.

Un excelente modelo de roles. Es difícil visualizar mejoramientos significativos, aunque se conducen revisiones regulares.

Evidencias de mejoramientos sostenidos en un período extenso, por ejemplo, al menos 3 años.

Fuente: externa – Ing. Javier Báez, módulo Operación y Control del Sistema de Gestión de la Calidad

Teniendo en cuenta el diagnóstico inicial de la organización frente al cumplimiento de los requisitos y principios, mediante el análisis de brecha se tiene una tabulación final para los niveles de aplicación donde es posible identificar mediante la tabla 3 y representación gráfica que se encuentra a continuación:

Tabla 3. Resultado de los niveles de aplicación requisitos ISO 9001:2015 – análisis de brecha organización

PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. 46

46 Construcción propia

40

Fuente: Construcción autores

Figura 3 Representación gráfica de la evaluación de los requisitos ISO 9001:2015 de la Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A antes del diseño del SGC.

CICLO PHVA

CAPITULO NORMA

RESUMEN DE EVALUACIÓN REQUISITOS ISO 9001:2015

NIVEL DE APLICACIÓN

PLANEAR

4 ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN

3

5 LIDERAZGO 4

6 PLANIFICACIÓN DEL SGC 2

HACER 7 SOPORTE 4

8 OPERACIÓN 4

VERIFICAR 9 EVALUACIÓN DEL

RENDIMIENTO 3

ACTUAR 10 MEJORA 3

PROMEDIO EVALUACION REQUISITOS DE LA NORMA 3

41

Fuente: Documento análisis de brecha- Operación y control del SGC.

Mediante este análisis (Figura 3), se puede identificar para los requisitos del sistema, que pese a que la organización no tiene implementado en su totalidad un SGC, el proceso que ha venido desarrollando con el personal idóneo ha fortalecido los requisitos de mayor impacto en el producto como lo es operación y soporte, así como el apoyo por parte de la alta dirección en el liderazgo para el cumplimiento de los objetivos del SGC. Durante el diseño de este estudio se debe focalizar en los requisitos con valores inferiores en los niveles de aplicación con el fin de generar acciones para garantizar el cumplimiento de las expectativas de los clientes.

Adicional a ello, con respecto a los principios mediante la Tabla 4, se pueden identificar los resultados obtenidos de la evaluación de estos teniendo en cuenta el cumplimiento de la norma NTC ISO 9001:2015, para garantizar la consecución de la mejora del desempeño de las actividades:

3

4

2

44

3

3

0

1

2

3

4

5

4 ENTORNO DE LAORGANIZACIÓN

5 LIDERAZGO

6 PLANIFICACIÓN DELSGC

7 SOPORTE8 OPERACIÓN

9 EVALUACIÓN DELRENDIMIENTO

10 MEJORA

EVALUACIÓN DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015

42

Tabla 4 Resultado de los niveles de aplicación de los principios de la norma NTC ISO 9001:2015– análisis de brecha organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. 47

Fuente: Construcción Autores.


PRINCIPIO RESUMEN DE EVALUACIÓN DE LOS

PRINCIPIOS ISO 9001:2015 NIVEL DE

APLICACIÓN

1 ENFOQUE A LOS CLIENTES 3

2 LIDERAZGO 4

3 INVOLUCRAMIENTO DE LA GENTE 4

4 ENFOQUE DE PROCESOS 3

5 MEJORAMIENTO 4

6 ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN LA EVIDENCIA

3

7 GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LAS PARTES INTERESADAS Y LOS PROVEEDORES

3

PROMEDIO EVALUACION PRINCIPIOS DE LA NORMA 3

43

Figura 4. Representación gráfica de la evaluación de los principios de la norma ISO 9001:2015 de la Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A antes del diseño del SGC.”


Los principios de gestión de la calidad son aquellos que toda organización ha de seguir si quiere obtener los beneficios esperados. Es fundamental que una organización implante un sistema de gestión de la calidad el cumplimiento de los requerimientos detallados en la norma ISO 9001. Con respecto al resultado obtenido de la evaluación de los principios para la organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A, en su análisis inicial (Figura 4), se puede apreciar que los niveles de aplicación se encuentra en un promedio de 3, lo que indica que se deben fortalecer en los principio para garantizar el cumplimiento en todos los ámbitos tanto del cliente como de la organización, armonizando los procesos y teniendo soporte constante de la alta dirección.

3.3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACION

3.3.1. Etapa 1. Diagnóstico de la Organización.

3

4

4

34

3

3

0

1

2

3

4

5

1 Enfoque a losclientes

2 Liderazgo

3 Involucramiento de lagente

4 Enfoque de procesos5 Mejoramiento

6 Enfoque en la tomade decisiones basadas

en la evidencia

7 Gestión de lasrelaciones con las

partes interesadas y…

EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPIOS LA NORMA ISO 9000:2015

44

El diagnostico organizacional es el estudio, necesario para todas las organizaciones, que se encarga de evaluar la situación de la empresa, sus conflictos esto es qué problemas existen en la empresa, sus potencialidades o hasta dónde puede llegar y vías de desarrollo que es el camino a seguir para su crecimiento. Para pasteurizadora Santo Domingo organización dedicada a comercialización y producción de derivados lácteos, por medio de un diagnostico busca generar eficiencia a través de cambios para la planificación del Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma NTC- ISO 9001:2015.

3.3.1.1. Reconocimiento de la organización.

Para el diagnóstico de la organización se indaga cual es el nombre, correspondiente Número de identificación tributaria (NIT), cómo y con qué logo se identifican, cuál es su sede principal y cuantas tiene, que tipo de sociedad es, a que se dedica actualmente en el mercado y como está clasificada, como se encuentra su estructura organizacional, cuáles fueron sus orígenes, como se fundó y que direccionamiento estratégico tiene para saber logros cumplidos y por cumplir.

▪ Nombre de la organización: PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A ▪ NIT: 830018198-1 ▪ Logo:

Ilustración. 2 . Logo de Pasteurizadora Santo Domingo S.A.

Fuente: Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A.

▪ Dedicación de la organización: Elaboración de productos lácteos y comercio al por menor de leche, productos lácteos en establecimientos especializados.

▪ Sector del mercado: Producción de leche UAT-UHT y derivados lácteos ▪ Sede principal:

o planta procesamiento KR 8 N° 10 – 66 Simijaca (Cundinamarca). o CEDI BOGOTA CL 195 19ª 15.

45

▪ Tamaño: Grande. ▪ Tipo de sociedad: Sociedad por Acciones (S.A) ▪ Numero de colaboradores:

o Colaboradores SIMIJACA: ▪ 11 Administrativos ▪ 73 operativos.

o Temporal (Humant Talent S.A): ▪ 34 área de línea ▪ 11 área de embalaje

o Colaboradores CDI BOGOTA: ▪ 115 Administrativos ▪ 5 Operativos.

▪ Estructura organizacional: La organización cuenta con 125 colaboradores administrativos y 78 operativos los cuales están distribuidos como se indica a continuación en el organigrama.

▪

Figura 5. Organigrama PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.

Fuente: Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A.

En la tabla 5 se realiza un chequeo donde se determina si cuenta con un direccionamiento estratégico (misión, visión, valores corporativos, objetivos organizacionales, política). Tabla 5. Análisis de la planeación estratégica de la organización.

46

INTEM E EXISTE OBSEÓNOBSERVACIONES

SI NO

RESEÑA HISTÓRICA 1

MISIÓN 1 La organización cuenta con misión,

pero se le realizan unas modificaciones.

VISIÓN 1 La organización cuenta con visión,

pero se le realizan unas modificaciones.

VALORES CORPORATIVOS

1

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES

1 No cuenta con objetivos organizacionales, se procede a crearlos.

POLÍTICA 1

ORGANIGRAMA 1 Para el organigrama al igual que el mapa de procesos que tiene la organización se clasifica y modifica. MAPA DE

PROCESOS 1

TOTAL

8 1 La organización cuenta con casi todos los ítems de la estructura, pero se le realiza una modificación acorde al SGC.

Fuente: autores

3.3.1.2. Contexto de la organización. PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A es una empresa productora y comercializadora de alimentos lácteos saludables, confiables y con los más altos estándares de calidad, ya que empleamos tecnología avanzada en todos nuestros procesos garantizándole a nuestros clientes un eficiente servicio con responsabilidad y cumplimiento, logrando el crecimiento continuo de la organización contribuyendo así con el desarrollo del país, para ello se realiza análisis del entorno externo al igual que interno.

• Análisis del entorno externo:

Tabla 6. Análisis del entorno externo.

47

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Ampliar y unificar los procesos operativos.

• Diversificar en nuevos productos, ampliación de portafolio.

• Llegar a nuevos mercados, exportación de productos creciendo comercialmente.

• Implementar el sistema de Gestión Integral y lograr la certificación HACCP.

• Generar más empleo – mayor reconocimiento social.

• Capacitación y entrenamiento continuo.

• Implementar programa de pérdidas en proceso, evaluar costos de no calidad.

• Generar indicadores de gestión en todos los procesos.

• Fortalecer en el equipo de planta la orientación al cliente y una visión más comercial.

• Optimizar la comunicación interna y externa.

• Mayor pro actividad y alcance en la gestión operativa y normativa.

• Fortalecer, planes de acción en la calidad de la leche fisicoquímica y microbiológica.

• Ubicación de la planta desde POT – zona residencial.

• El abastecimiento de agua y suministro regular de energía.

• Consecución de materia prima láctea/ alta competencia, incremento en precios.

• Competencias desleales y reducción de costos vías sucedáneos lácteos hoy muy utilizados en la industria, con muy poca regulación y limitación en los controles.

• Comercialización informal, contrabando.

• Terrorismo.

• Variaciones climáticas.

• Falta de continuidad en las políticas relacionadas con el sector lácteo.

• TLC – Relacionados al sector leches.

• Abastecimiento regular de producto al mercado por el estado de las vías y paros continuos que dificultan el tránsito normal.

• Variación del cambio monetario

• Cambio en los hábitos alimentarios del consumidor.

Fuente: autores.

• Análisis del entorno interno:

Tabla 7. Análisis de entorno externo.

48

OPORTUNIDADES AMENAZAS

• Infraestructura Industrial y Logística de transporte con capacidad disponible para crecer en el mercado lácteo.

• Conocimiento y capacidad del talento humano, con un alto sentido de pertenencia.

• Calidad de nuestros productos, generando credibilidad, confianza y fidelidad de los clientes.

• La buena Imagen de la empresa.

• Alto compromiso gerencial. • Alto compromiso social. • Versatilidad en operaciones de

producción. • Certificación BPM’S. • Localización privilegiada para el

abastecimiento de leche.

• Baja capacidad de almacenamiento.

• Mejorar el control de proceso en las diferencias de la leche.

• Implementar programa planeado y estructurado que garantice los requerimientos lácteos para las necesidades comerciales.

• Falta de planes de contingencia en los procesos.

• Baja eficiencia de la planta. • Bajo nivel de trabajo en equipo. • Baja disponibilidad de recursos

para formar y capacitar al talento humano.

Fuente: autores.

• PESTEL

Para realizar el análisis del entorno externo de la organización, hay que preguntarse cómo los factores macro pueden afectar. A continuación, se presenta la herramienta del análisis PESTEL con factores políticos, económicos, sociales, tecnológicos, ecológicos y legales.

Figura 6. PESTEL organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A

49

Fuente: Autores.

Tabla 8. PESTEL Organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.

FACTORES Oportunidad Amenaza

POLÍTICO

• Creación de nuevos convenios que fortalecen el comercio de productos lácteos con algunas ventajas

• Fortalecimiento de convenios internacionales

• Personal cambiante en altos cargos, retrasando procesos

• Aumento y creación de impuestos

ECONÓMICO

• Crecimiento de la economía en sectores con potencial demanda del producto

• Oferta de entidades bancarias con ventajas para empresas del sector

• variación del cambio monetario internacional

• aumento de convenios internacionales que posibilitan la importación de materia prima de menor calidad.

• aumento de intereses económicos en las entidades bancarias

SOCIAL • venta de producto que ofrecen

ventajas nutricionales con capacidad de atraer mercados

• cambios en los hábitos alimenticios de los consumidores

50

• empresas dedicadas a la contratación de personal temporal

• rotación de personal por bajo interés de conservación de empleo

TECNOLÓGICO

• Actualización de programas y maquinaria para control y aumento de producción.

• Creación de nuevos productos alimenticios

• creación de equipos que favorecen la producción, pero son de altos costos

ECOLÓGICO

• Cambio climático

• calentamiento global

• reducción de materias primas en temporadas no contempladas

• variación en las propiedades de la materia prima por contaminación ambiental

LEGAL

• Actualización y creación de normas regulatorias que cambien el proceso de aceptación de materia prima y producción

Fuente: Autores.

• MATRIZ DOFA

Al terminar el diagnóstico inicial, se logró establecer los puntos débiles que tiene la organización frente a los requisitos de la norma, así mismo se detectaron las fortalezas que se deben explotar al interior de la organización para poder llevar a cabo el diseño del sistema de gestión de la calidad basado en la norma NTC - ISO 9001:2015. Con base en los resultados obtenidos en el diagnostico se pudo establecer una matriz DOFA que es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce de variables internas y externas, es decir permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos

Tabla 9. MATRIZ DOFA de la Organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.

51

PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A ANÁLISIS ESTRATEGICO BAJO EL ENFOQUE DOFA

# ANALISIS INTERNO ANALISIS EXTERNO

FORTALEZAS DEBILIDADES OPORTUNIDADES AMENAZAS

1

Acceder a la capacitación de personal por parte de proveedores

Posible pérdida de producción por ausencia de maquinaria para mejorar procesos

Producción a gran escala de leche cruda a nivel nacional

Importación de leche por tratados.

2 Atención postventa Deficiencia en infraestructura

Buena materia prima por excelente calidad y contenido de proteínas y grasas superiores a otros países.

Alto costo de insumos

3 Se cuenta con personal necesario para la producción

Escasa distribución de productos en algunos sectores

Acceso preferencial del sector a otros países

Aumento en la exigencia de normas

4 Certificados en BPMS

Falta de creación de un área dedicada a la investigación y desarrollo de productos innovadores

Clúster Lácteo: Convenio para desarrollar proyectos lácteos

Falta de apoyo e incentivos para la publicidad al consumo de lácteos por parte del gobierno

5 Calidad e inocuidad garantizada en el producto

Deficiente inversión publicitaria en medios de comunicación

Posibilidad de terreno aledaño para expansión

Industria informal y falta de control gubernamental

6 Marca reconocida en grandes superficies

Regulación de precios de materia prima impiden que el precio se refleje continuamente en el mercado

Acceso a compra de maquinaria y equipos para mejorar la producción

Aumento de contrabando del producto

7

Fidelidad y credibilidad con proveedores de leche

No existe el sistema de gestión de calidad.

Alta demanda de leche procesada

Temporadas de baja producción de leche por cambios climáticos

8 Proveedores de insumos reconocidos.

Baja periodicidad en mantenimientos de equipos

Nuevas líneas de productos

Empresas productoras a gran escala en la región.

9

Se identifica claramente los perfiles de cada cargo

No existe un plan de acción frente a un cambio no programado de emergencia

Programas internacionales que fomentan la comercialización de leche y derivados a diferentes mercados

Baja demanda de productos en el mercado

52

10

Capacitación de ganaderos para implementación y mejora del acopio de leche

NA

Acceso a programas de vacunación del ganado por parte de entes gubernamentales

Bajo niveles de certificación de ganaderos libres de tuberculosis y brucelosis

Fuente: Autores

ESTRATEGIAS FO

• Generar productos con altos estándares de calidad dadas las características proteicas de la leche cruda en Colombia, con el fin de cumplir con la normatividad legal vigente y llegar a mercados Internacionales. Al desarrollar productos con alto contenido proteico se puede llegar a generar un aporte al consumidor a nivel nutricional, permitiendo así cumplir con la normatividad y adquirir convenios a nivel internacional.

• Adquirir acuerdos de pagos con entidades bancarias para la compra de terrenos, maquinarias y equipos, garantizando aumento en la producción y cumpliendo con las demandas de las grandes superficies

• Establecer un área de desarrollo de productos innovadores mediante personal capacitado que permita la formulación de proyectos para aplicar a las convocatorias del Clúster Lácteo. A partir de las convocatorias del Clúster Lácteo, se puede llegar a generar productos innovadores que permita a la empresa participar en licitaciones.

• Garantizar una eficiente atención postventa del producto a clientes internacionales con el fin de ser parte de aquellos programas que fomentan la comercialización de leche y derivados. Al garantizar una mayor atención al cliente luego de comercialización del producto se puede llegar a generar un alto grado de satisfacción, permitiendo aplicar a clientes internacionales para la exportación de productos lácteos.

• Realizar capacitación anualmente a los ganaderos sobre la importancia de las Buenas Prácticas Ganaderas en los centros de acopio y la importancia de acceder a los programas de vacunación del ganado por parte de entes gubernamentales.

53

ESTRATEGIAS FA

• Expandir y abastecer de nuevos mercados nacionales e internacionales con convenios con empresas del mismo sector a nivel internacional para manejar economías a gran escala. Esta posibilidad aumentada en los clientes potenciales da como resultado una mejor rentabilidad, colocando a la compañía en la mente de muchos clientes y está en la base de la demanda de producto.

• Crear y hacer seguimiento de un sistema de quejas y soluciones con miras a fortalecer la respuesta inmediata y preventiva a las falencias en la atención al usuario interno y externo, competir en calidad y reconocimiento del producto Los clientes al igual que los empleados, son importantes para operar una empresa exitosa por ello tener en cuenta la atención a ellos por parte de la empresa es punto clave.

• Aumentar la comunicación interna, desarrollando capacitación del personal mediante programas informáticos, enfocando en calidad de producto y atención posventa como posicionamiento del cliente y colaboradores. Al contribuir con el desarrollo de la industria y del personal para la formación de calidad hace que la pasteurizadora alcance estándares de calidad y fidelidad por parte de los clientes.

• Formalizar por procesos y planta de personal el área de cobertura para que mejore los procesos, atención a poblaciones vulnerables, y la atención educativa a personas en situación de desplazamiento

ESTRATEGIAS DO

• Establecer contacto con empresas internacionales dedicadas a la distribución de productos lácteos, con el brochure y la experiencia para formar convenios económicos que permitan la exportación del producto.

• Destinar un presupuesto anual para publicidad de productos centrando las campañas en el producto de mayor demanda y dejando un margen para la promoción de los nuevos productos elaborados. Al destinar un presupuesto para la publicidad de los productos con mayor demanda se puede llegar a generar un alto porcentaje de promoción de los nuevos productos que permita ampliar a nuevos mercados.

54

• Crear metas de producción anualmente al área de desarrollo para la generación de nuevos productos que impacten en el mercado. Con la innovación de productos es posible alcanzar metas periódicas que permita medir el grado de eficiencia del área y la demanda que estos tienen en el mercado.

• Evaluar regulaciones de precios directos entre la capacidad de ventas y la compra de materia prima, con el fin balancear los costos en el mercado del producto. Al realizar un balance entre el margen de producción y ganancia generada por la comercialización y venta de productos es posible comparar con los costos por compra de materia prima, evaluando el margen de utilidad.

• Realizar convenios con aquellos proveedores que oferten una mayor frecuencia en el mantenimiento de equipos, garantizando su funcionamiento adecuado. A partir de la relación con los proveedores de maquinaria y equipo se pueden establecer negociaciones para acordar convenios en los cuales se realicen mantenimientos con mayores frecuencias y de acuerdo a la cantidad de mantenimientos acceder a descuentos

ESTRATEGIAS DA

• Crear convenios con el gobierno y los proveedores de materia prima para obtener descuentos y reducción de costos.

• Ofrecer descuentos en productos insignia en los sectores donde las ventas sean inferiores, fortaleciendo la demanda y aventajando la competencia regional. Mediante un análisis de ventas mensual en el que se reporten los productos de mayor venta en cada sector, es posible establecer promociones y descuentos en productos para aquellos sectores en los que las ventas son bajas.

• Solicitar campañas publicitarias por parte del Gobierno para el consumo de Leche y Derivados, con el fin de fortalecer el mercado.

• Control por parte de entes gubernamentales en las zonas fronterizas, con el fin de disminuir el contrabando de leche.

• Financiar con entidades bancarias el mejoramiento de las instalaciones para así mejorar las proyecciones de producción y cumplir con la demanda en el mercado

55

3.3.1.3. Procedimientos.

Para determinar los conceptos y datos necesarios en el desarrollo del proyecto se realiza una investigación de datos primarios y secundarios de la siguiente manera:

Primarios el procedimiento para el desarrollo de esta, estará basado en el ciclo PHVA de la siguiente manera:

➢ Planear.

• Se realizará en conjunto por los integrantes del proyecto una lluvia de ideas para el planteamiento de las preguntas necesaria para la encuesta.

• Se realizará análisis y definición de las preguntas.

• Se solicitará apoyo para realizar una revisión por parte de un experto previa a la aplicación de la encuesta.

• Se organizará la encuesta definitiva.

• Se definirán la población objetivo y la muestra para el desarrollo.

➢ Hacer.

• Se solicitará permiso a los directivos para realizar la encuesta

• Se programará al personal determinado en la muestra

• Realizar la encuesta

• Tabular y graficar las respuestas

➢ Verificar.

• Se desarrollarán las conclusiones en base a los resultados tabulados y graficados con las respuestas

➢ Actuar.

• Siendo este un proyecto de planificación el actuar está enfocado a la generación del informe que se dejara como anexo.

3.3.1.4. Análisis de datos.

Basados en la recolección de datos secundarios se preparan las preguntas para el desarrollo de las encuestas y la entrevistas, basados en estas respuestas, se desarrollara un análisis de los resultados a través de la tabulación de las respuestas, para hacer el desarrollo más sencillo se graficaran los resultados con apoyo del programa de Microsoft Excel con graficas de tipo torta en el cual se representen los resultados de manera cualitativa determinando cuáles son las respuesta más recurrentes y relevantes para el proyecto.

56

3.3.2. Etapa 2. Planificación estratégica del SGC en la organización Una vez recolectada la información, se hace una formulación y en algunos casos una reformulación de la planificación estratégica de la organización pasteurizadora Santo domingo S.A. del Sistema de Gestión de la Calidad bajo la norma NTC-ISO 9001:2015.

3.3.2.1. Reseña histórica

La organización Pasteurizadora Santo Domingo S A tiene como domicilio principal de su actividad la dirección, CALLE 195 19 A 15 en la ciudad de BOGOTA, BOGOTA. El teléfono de Pasteurizadora Santo Domingo S A es el (1)6722676. Esta empresa fue constituida como SOCIEDAD ANONIMA y se dedica a Elaboración de productos lácteos. Pasteurizadora Santo Domingo es una sociedad anónima matriculada el martes 4 de junio de 1996 en la Cámara de comercio de Bogotá. Esta empresa se dedica principalmente a elaboración de productos lácteos.

Hace más de cuatro décadas en el municipio de Simijaca – Cundinamarca un idealista. Y principiante empresario, inició comprando leche de los hatos y las fincas para distribuir a las empresas del municipio y sus alrededores.

Luego gracias a la gran aceptación del producto, se inicia la negociación para el montaje de la planta procesadora de leche, proyecto que se hace realidad en 1988 convirtiéndose así en productor de su propia marca “LECHE SANTO DOMINGO”, la cual fue comercializada en Bogotá y sus alrededores.

El 21 de marzo de 1996 se funda como una sociedad constituida con sede principal en la ciudad de Bogotá y planta de procesamiento en el municipio de Simijaca – Cundinamarca.

Con una gran trayectoria en el sector lechero incursiona en la producción de derivados lácteos, leche larga vida y productos ultra pasteurizados, adquiriendo tecnología de punta para el montaje y ampliación de las plantas de procesamiento.

Nuestro objetivo es satisfacer a Clientes y Consumidores garantizando la calidad e inocuidad en todos los productos

3.3.2.2. MISION Actual

En Pasteurizadora Santo Domingo S.A alimentamos con productos saludables, confiables y deliciosos, creciendo como organización y contribuyendo al desarrollo del país.

Propuesta

57

En Pasteurizadora Santo Domingo producimos y comercializamos alimentos saludables y confiables, con tecnología avanzada, el mejor servicio y un alto sentido de responsabilidad, asegurando el crecimiento sostenible de la organización y contribuyendo con el desarrollo del país.

3.3.2.3. Visión

Actual

Para el 2023 consolidaremos una empresa líder a nivel nacional en el mercado de alimentos con un alto grado de profesionalización, en sus organismos sociales, una alta imagen en la calidad de los servicios de Post-venta, una posición patrimonial sólida, con empleados capacitados y comprometidos.

Propuesta

Para el 2023, consolidaremos una empresa líder a nivel nacional en el mercado de alimentos, posicionada y reconocida por su imagen en el servicio postventa y sus altos estándares de calidad y gestión, con una posición patrimonial sólida, con colaboradores competentes y enfocados en la responsabilidad social que nos compromete.

3.3.2.4. Objetivos

Objetivo General

Pasteurizadora Santo Domingo S.A. busca satisfacer las aspiraciones del consumidor con excelentes condiciones y un alto valor nutricional, manteniéndolo y sorprendiéndolo, a través de productos innovadores, seguros y de alta calidad, produciendo y comercializando derivados lácteos, optimizando el servicio interior y exterior a través de la mejora continua.

Objetivos Específicos

• Producir alimentos lácteos con la finalidad de obtener productos de alta calidad que cumplan con la satisfacción del cliente.

• Innovar los procesos productivos con el fin de ofertar nuevos productos que permitan mayor posicionamiento y participación en el mercado.

• Generar fuentes de trabajo, donde se le brinde la máxima confianza y apoyo al personal que labora en la organización.

3.3.2.5. Valores Corporativos

58

• SERVICIO AL CLIENTE-CALIDAD: El grado en el que nuestro servicio satisface las necesidades del cliente o expectativas que el cliente tiene respecto al servicio.

• LABOR EMPRESARIAL-SOCIAL-CRECIMIENTO COMUNIDAD: La responsabilidad con la que la organización se desenvuelve es la contribución activa y voluntaria al mejoramiento social económico y ambiental.

• TRABAJO EN EQUIPO: el esfuerzo integrado por nuestros colaboradores para lograr un objetivo en común basada en el compañerismo.

• INTEGRIDAD: siempre hacer lo correcto.

• COMPROMISO: Somos personas con motivación al logro, lo que nos permite mantener en el tiempo un sistema de calidad y eficiencia.

• LIDERAZGO: tener la capacidad de influir, motiva, organizar y llevar a cabo las acciones para llevar a cabo el cumplimiento de los objetivos y metas.

3.3.2.6. Política Interna de la Organización

La aplicación e implementación de las políticas y normas de PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO son responsabilidad de todos los colaboradores y se deberá informar al nivel Directivo sobre cualquier actividad que vaya en contra de su cumplimiento.

3.3.2.7. Política de Inocuidad

Pasteurizadora Santo Domingo, es una empresa colombiana que elabora productos alimenticios inocuos cumpliendo con la normatividad legal vigente a nivel nacional. Estamos comprometidos con la seguridad alimentaria, para lo cual contamos con:

- Buenas prácticas de manufactura, Sistema de Análisis de peligros y puntos de control. - Canales de comunicación tanto interna como externa que favorece la mejora continua de nuestro sistema. - Formación permanente al talento humano en materia de higiene alimentaria.

3.3.2.8. Política de Seguridad y Salud en el Trabajo

En PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. estamos comprometidos en la protección de nuestros empleados, contratistas, trabajadores en misión y demás personas involucradas en nuestros procesos operacionales y comerciales.

Para el cumplimiento de este compromiso, en concordancia con los requisitos que exige la legislación colombiana y los estándares mínimos del Sistema Obligatorio de Garantía de Calidad del Sistema General de Riesgos Laborales de que trata el art. 14 de la ley 1562 de 2002, nos esforzamos por eliminar cualquier peligro

59

potencial de origen laboral o profesional en busca siempre del bienestar y la salud integral de todos.

Los programas desarrollados en PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A estarán orientados al fomento de una cultura preventiva y de auto cuidado, a la intervención de las condiciones que puedan causar accidentes o enfermedades laborales, al control del ausentismo y a la capacitación para emergencias.

3.3.2.9. Política Ambiental Propuesta

En PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. estamos comprometidos con el medio ambiente, por eso desarrollamos programas y actividades orientados a la conservación de los recursos naturales, eliminamos y mitigamos los aspectos e impactos generados en los procesos, cumplimos la normatividad ambiental vigente, promovemos la concientización ambiental de todos los colaboradores y mejoramos permanentemente teniendo en cuenta las necesidades de las partes interesadas, todo esto para contribuir a la rentabilidad, competitividad, crecimiento y el desarrollo sostenible y sustentable de la organización y nuestra comunidad.

3.3.2.10. Estructura Organizacional La organización Santo Domingo S.A tiene un organigrama al cual se le realizan unas modificaciones incluyendo estructuras departamentales con colaboradores que dirigen procesos haciendo un esquema sobre las relaciones jerárquicas y competencias de vigor.

60

Figura 7 . Organigrama para la organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A (Propuesta.

Fuente: Autores

61

Figura 8. Proceso de apoyo. PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A.

Fuente: Autores

3.3.2.11. ALCANCE

El sistema de gestión de calidad para la organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A. ubicada en Simijaca, Cundinamarca está enfocado al cumplimiento de los requisitos establecidos en la norma NTC ISO 9001:2015 relacionados con la producción y comercialización de productos lácteos como yogurt, bebidas fermentadas, leche UHT, leche saborizada, bebida de leche de avena, avenas y kumis.

3.3.2.12. POLITICA DE CALIDAD

En PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A., garantizamos la generación de valor a nuestros clientes a través del cumplimiento de estándares de calidad, la

62

normatividad vigente y la inocuidad en nuestros productos, con un control de todos los procesos desde la compra de materias primas, elaboración, distribución y comercialización, con tecnología avanzada y basados en el modelo de gestión orientado a la mejora continua, contando con colaboradores competentes y comprometidos que contribuyan al logro de los objetivos organizacionales y la satisfacción de nuestros clientes y consumidores.

3.3.2.13. Objetivos de Calidad

• Garantizar la seguridad y la salud de las personas, minimizar progresivamente el impacto ambiental que se genera por las actividades productivas de la organización.

• Lograr la satisfacción del cliente a través de productos inocuos y de calidad.

• Contar con proveedores que garanticen insumos de excelente calidad.

• Disponer de tecnología e infraestructura adecuada para asegurar la calidad e inocuidad de los productos.

• Cumplir con los requerimientos legales relacionados.

• Lograr la mejora continua del sistema integrado de gestión de calidad.

• Capacitar permanentemente el equipo colaborador, para estimular su crecimiento personal y profesional.

3.3.3. Etapa 3. Planificación por Procesos.

Para el desarrollo de esta etapa se debe tener en cuenta que se tiene que identificar y gestionar numerosas actividades relacionadas entre sí. Una actividad que utiliza recursos, y que se gestiona con el fin de permitir la transformación de entradas (inputs) en salidas (outputs), se puede considerar como un proceso.

Frecuentemente la salida de un proceso constituye directamente la entrada del siguiente proceso. La aplicación de un sistema de procesos dentro de la organización, junto con la identificación e interacciones entre estos procesos, así como su gestión puede denominarse como "enfoque basado en procesos", como se puede apreciar en la figura 9.

63

Figura 9. Planificación de un Sistema de Gestión de Calidad basado en enfoque a procesos.

.Fuente: BETANCOURT, Diego. Sistema de gestión de calidad y sus procesos48

Teniendo en cuenta la Figura 9, se puede evidenciar que la etapa inicial para la planificación de los procesos, se deben identificar cuáles son los procesos estratégicos, misionales y de apoyo que agregan valor a la cadena del producto o servicio, identificado como mapa de procesos. Pasteurizadora Santo Domingo S.A, dentro de su sistema de gestión tiene establecido un mapa de procesos donde la etapa de fabricación y envasado son los que tienen un mayor impacto en la calidad del producto terminado. Adicional a ello, a partir de estos procesos se desglosan una serie de estrategias basadas en el numeral 4.4 de la NTC ISO 9001:2015, donde la organización debe determinar las entradas y salidas, secuencia e interacción, criterios y métodos, recursos necesarios, responsables, riesgos y oportunidades, evaluar y mejorar para cada proceso, estas caracterizaciones

48 BETANCOURT, Diego. Sistema de gestión de calidad y sus procesos: El numeral 4.4 de la ISO 9001 detallado con ejemplos. [En línea]. 02 de agosto de 2017. [Citado 22 de junio de 2020]. Disponible en: (www.ingenioempresa.com/sistema-gestion-calidad-procesos).

64

definen actividades relacionadas con el ciclo PHVA y deben ser medibles mediante indicadores donde permiten obtener como resultados los porcentajes de cumplimiento de los requisitos del producto.

A partir de la siguiente figura se puede evidenciar el mapa de procesos de

Figura 10 . Mapa de procesos planteado para Pasteurizadora Santo Domingo S.A

Fuente: Autores.

En el mapa de procesos de Pasteurizadora Santo Domingo S.A, se pueden apreciar todas las actividades que se desarrollan en la organización e incluidas en el sistema de calidad. Los procesos misionales se interrelacionan directamente con los requerimientos de los clientes y partes interesadas, así como las necesidades y expectativas en el mercado lácteo, todo ello para garantizar la satisfacción del cliente y la confianza en la calidad de los productos.

Los procesos de Pasteurizadora Santo Domingo S.A se encuentran clasificados de la siguiente forma:

Proceso estratégico. Este proceso marca los parámetros de todos los procesos dentro del sistema de gestión de calidad, asigna los recursos necesarios, define las políticas y diseña las estrategias de funcionamiento: Planeación estratégica y Gestión de Calidad.

Procesos misionales. Este proceso es donde se realiza el producto que la organización vende al mercado, y va siempre de cara con el cliente; son los que median directamente en la cadena de valor de la organización: Gestión Comercial, Gestión Producción y Gestión Logística.

Procesos de apoyo. Estos procesos realizan las actividades necesarias para soporte a los procesos estratégicos y misionales: Gestión Financiera, Gestión de

65

Control calidad, Gestión abastecimiento, Gestión Humana, Gestión de Mantenimiento, Gestión administrativa y Gestión Ambiental.

Teniendo en cuenta los procesos identificados dentro de Pasteurizadora Santo Domingo S.A y mencionados en el mapa de procesos, se debe continuar con la respectiva caracterización de los procesos que impactan en la cadena de valor, en este documento se contemplan las entradas, salidas, actividades, responsables, indicadores e interacciones con otros procesos del mapa y documentos asociados para el desarrollo de las actividades49.

3.3.3.1 Identificación de la cadena de Valo

La cadena de valor es una herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar la ventaja competitiva de la organización, es por ello que para Pasteurizadora Santo Domingo S.A, se estableció un análisis e identificación de la cadena de valor mediante la herramienta desarrollada por Michael Porter, el cual ayuda a aumentar la rentabilidad de la organización al identificar y eliminar actividades que no añaden valor al producto.50

Figura 11 . Cadena de valor Modelo Michael Porter de la organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A.

49 CUERVO RAMOS, María Alejandra. GARNICA GARCÍA. Sandra Gisella. Modelo de planeación del sistema de gestión de calidad de la empresa Consenso col sas. Bogotá, 2016, 57p. Trabajo de grado (Especialización de calidad en productos y servicios). Universidad Libre. Facultad de ingeniería 50 Porter, Michel E, 1991. Ventaja competitiva. Creación y sostenimiento de un desempeño superior. Compañía Editorial Continental.

66

Fuente: Autores.

Pasteurizadora Santo Domingo S.A al lograr relacionar las actividades de apoyo y las actividades primarias, se pueden identificar los eslabones que conectan ambas, logrando obtener un completo entendimiento de las actividades que involucran la cadena de valor, maximizando su costo y teniendo un valor agregado del producto terminado. 51

3.3.3.2. Identificación de partes Interesadas (externas e internas) y sus requisitos

Pasteurizadora Santo Domingo S.A, dentro de su sistema de gestión de calidad tiene como factor fundamental la satisfacción y cumplimiento de los requisitos de los clientes y partes interesadas, esta última puede ser una persona interna y/o externa u organización que tiene o puede tener capacidad para afectar en la actividad de la organización: clientes, proveedores, trabajadores, propietarios de una organización, inversores, competidores, legisladores, organismos públicos, la sociedad en general.

Teniendo en cuenta el numeral 8.2.3 de la NTC ISO 9001:2015, se menciona que la organización es la encargada de verificar el cumplimiento de los requisitos del cliente o parte interesada, el cual debe establecerse mediante un sistema de

51 QUINTERO, Johana y Sánchez, José. La cadena de valor: una herramienta del pensamiento estratégico. En:

TELOS. Vol. 8, No. 3, pp. 377-389, 2006.

67

comunicación y relaciones con la persona a la cual se va a destinar el producto final. Con respecto a Pasteurizadora Santo Domingo S.A, se tiene que el área comercial tiene esta comunicación con los clientes para establecer la orden de producción, donde se establecen cantidades del producto, referencia y ubicación de entrega del producto, todo ello relacionado con el cumplimiento en calidad de producto y tiempo de comercialización de este mismo.

Para la identificación de las partes interesadas se establecieron los requisitos que se deben cumplir mediante la Figura 12.

Figura 12. Definición de partes interesadas

Fuente: Construcción Autores. 52

3.3.3.3. Salidas de productos y/o servicios no conformes


68

A partir del numeral 8.7 de la NTC ISO 9001:2015, se tiene establecido el control de las salidas (producto o servicio) no conforme se identifica con el incumplimiento de requerimientos o características definidas que se entrega a las partes interesadas. Para el caso de Pasteurizadora Santo Domingo S.A, las salidas de productos no conformes se pueden identificar mediante no conformidades generadas por las PQRS que son recibidas por los colaboradores de servicio al cliente. Para la atención de este tipo de no conformidades en el producto se tiene establecido un procedimiento donde se realiza un acompañamiento constante al cliente, garantizando que el producto que no cumple con sus necesidades sea cambiado en condiciones aceptables para este mismo. 53 Toda información generada de la no conformidad es conservada por la organización como evidencia al sistema de gestión de calidad, adicional de los indicadores que son generados de las reclamaciones anualmente, como se puede apreciar en la Figura 13. Figura 13. Salida no conforme Pasteurizadora Santo Domingo S.A

Fuente: Construcción Autores. 54

3.3.4. Etapa 4. Seguimiento Medición y Análisis.

53 BETANCOURT, Diego. Control de salidas no conformes: El numeral 8.7 de la ISO 9001:2015 detallado. [En línea]. 21 de mayo de 2017. [Citado 23 de junio de 2020]. Disponible en: (www.ingenioempresa.com/salidas-

no-conformes). 54 Construcción propia

Producto que no cumple

con requisito

s del cliente.

Tratamiento:

Encuesta de

satisfaccion del cliente

Responsable:

Control Calidad,

Produccion y

Servicio al clienteTratamie

nto: Analisis

de causa-

raiz (espina

de pescado)

Tratamiento:

Establecimiento

acciones correctivas (Devolucio

nes)

69

Con el fin de conocer la efectividad que tiene el sistema de gestión y garantizar el correcto funcionamiento de los procesos que se manejan al interior de la organización, se deben desarrollar métodos para prevención, evaluación y tratamiento de las acciones no contempladas, para este proyecto se desarrolló una metodología para el tratamiento de riesgos y oportunidades, evaluación de procesos por medio de indicadores y auditorias y tratamiento de no conformidades si se llegan a presentar, las metodologías para cada uno son las siguientes.

3.3.4.1. Tratamiento de Riesgos y Oportunidades. Con el fin de prevenir la ocurrencia de fallas en los procesos e identificar la

posibilidad de aparición de riesgos y oportunidades y poder generar un plan de

acción evitando así que sucedan o potencializando las oportunidades se genera una

metodología en la cual se identifican, analizan, evalúan, tratan y monitorean,

teniendo en cuenta lo estipulado en la norma de referencia NTC ISO 9001:2015

donde cita:

“Para ser conforme con los requisitos de esta Norma Internacional, una organización

necesita planificar e implementar acciones para abordar los riesgos y las

oportunidades. Abordar tanto los riesgos como las oportunidades establece una base

para aumentar la eficacia del sistema de gestión de la calidad, alcanzar mejores

resultados y prevenir los efectos negativos.”55

“Las oportunidades pueden surgir como resultado de una situación favorable para

lograr un resultado previsto, por ejemplo, un conjunto de circunstancias que permita

a la organización atraer clientes, desarrollar nuevos productos y servicios, reducir los

residuos o mejorar la productividad. Las acciones para abordar las oportunidades

también pueden incluir la consideración de los riesgos asociados. El riesgo es el

efecto de la incertidumbre y dicha incertidumbre puede tener efectos positivos o

negativos. Una desviación positiva que surge de un riesgo puede proporcionar una

oportunidad, pero no todos los efectos positivos del riesgo tienen como resultado

oportunidades.

No todos los procesos de un sistema de gestión de la calidad representan el mismo

nivel de riesgo en términos de la capacidad de la organización para cumplir sus

objetivos, y los efectos de la incertidumbre no son los mismos para todas las

organizaciones. Bajo los requisitos del apartado 6.1, la organización es responsable

de la aplicación del pensamiento basado en riesgos y de las acciones que toma para

55COLOMBIA, INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-ISO 9001. (23, septiembre, 2015). Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Bogotá D.C., 2015. Pág. v.

70

abordar los riesgos, incluyendo si conserva o no información documentada como

evidencia de su determinación de riesgos” 56.

Tomando como referencia la norma técnica NTC ISO 31000:2018 GESTION DEL

RIESGO. DIRECTRICES, en la cual se tratan los diferentes aspectos a tener en

cuenta para la identificación y gestión de riesgos y a su vez de oportunidades, en

dicha norma se define, “el proceso de la gestión del riesgo implica la aplicación

sistemática de políticas, procedimientos y prácticas a las actividades de

comunicación y consulta, establecimiento del contexto y evaluación, tratamiento,

seguimiento, revisión, registro e informe del riesgo”57, esto se ilustra

concretamente en la figura 14.

Figura 14. Proceso para la gestión de riesgos.

Fuente: NTC ISO 31000:201858

56COLOMBIA, INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-ISO 9001. (23, septiembre, 2015). Sistemas de Gestión de la Calidad. Requisitos. Bogotá D.C., 2015. Pág. 25. Del anexo A. 57 COLOMBIA, INSTITUTO COLOMBIANO DE NORMAS TÉCNICAS Y CERTIFICACIÓN (ICONTEC), NTC-ISO 31000. (18, julio, 2018). Gestión del riesgo. Directrices Bogotá D.C., 2018. Pág. 10. 58 Ibid. p. 10.

71

Teniendo en cuenta los aspectos que se dan en la norma se define que para

lograr una correcta gestión de los riesgos y las oportunidades estos se deben:

• Comunicar y consultar. Con el fin de que todas las áreas de la organización

tomen conciencia sobre la existencia y tratamiento de los riesgos y las

oportunidades, así mismo se dan a conocer los documentos a los cuales se

puede tener acceso cuando se requiera para consulta de las acciones.

• Definir Alcance, contexto y criterios: Se necesita definir los alcances de los

procesos para la definición de riesgos, comprender los contextos tanto

externos como internos para definir cuáles son las fallas que se puedan

presentar y afectar a cualquiera de las partes interesadas y así poder

determinar el criterio de la gravedad en caso de que ocurra, también se deben

tener e en cuenta los criterios para definir el daño que pueda causar un riesgo

a la actividad que se esté evaluando teniendo como base los objetivos y

políticas de la organización .

• Generar la evaluación del riesgo. Para lograr llevar a buen término la

gestión de riesgos estos se deben identificar, analizar y valorar, siguiendo

sistemáticamente estos pasos se debería reconocer el riesgo dependiendo

del proceso y la afectación de los contextos y partes interesadas, comprender

la naturaleza y las características del riesgo determinando un nivel de acuerdo

a su incertidumbre, fuente, consecuencias y probabilidad de ocurrencia,

teniendo definido el riesgo y realizando el análisis se puede valorar para

definir las acciones a tomar.

• Establecer un tratamiento del riesgo. Conociendo cuales son las posibles

consecuencias que se pueden generar por la generación de un riesgo y/o

oportunidad se debe definir cuáles son las acciones que se toman

considerando que la organización puede evitarlo, aceptarlo, eliminarlo,

compartirlo, o modificarlo para que sus consecuencias sean menos drásticas,

las decisiones que se tomen para el tratamiento debe estar influenciada no

solo por los temas económicos sino que debe incluir la visión de las partes

interesadas y las afectaciones al contexto, todas las acciones que se tomen

deben ser documentadas y guardar evidencia en caso de recurrencia.

• Realizar un Seguimiento y revisión. Se debe realizar seguimiento y revisión

en todas las etapas del proceso en la gestión de riesgos y oportunidades con

el fin de planificar, recopilar y analizar información para registrar los resultados

y proporcionarlos los documentos para la retroalimentación.

72

• Generar registro e informe. Los resultados se deben documentar,

comunicar y almacenar, con el fin de mejorar las actividades y mejorar la

relación con las partes interesadas y apoyar a la alta dirección en la toma de

decisiones futuras y cumplimiento de responsabilidades.

Teniendo en cuenta las directrices establecidas por la norma y con el fin de

realizar la identificación, análisis y tratamiento de los riesgos de una manera

eficaz se realiza un modelo de formato en cual se incluyan las características

necesarias para la evaluación y análisis de la siguiente manera.

• Consecutivo: Cuando se identifique los riesgos u oportunidades se debe

generar un consecutivo que facilite su identificación para realizar los

correspondientes seguimientos y consultas cuando sea pertinente.

• Identificación del alcance y contexto: Una vez se identifica el riesgo u

oportunidad se debe generar una identificación del proceso especifico en el

cual se pueda crear o se halla presentado, definir el contexto y la parte

interesada en el que podría repercutir o tener incidencia.

Tabla 10. Identificación del alcance y contexto.

Identificación del Alcance y Contexto

Proceso Contexto Parte interesada

Fuente: Autores

• Identificación del riesgo y oportunidad: En esta fase se define el tiempo

de incertidumbre que se genere dependiendo si es positiva o negativa se

clasifica como oportunidad o riesgo respectivamente, en la descripción se

debe redactar claramente lo que puede suceder y a causa de que se presentó,

en el efecto se definen las consecuencias que se pueden generar teniendo

en cuenta la identificación del alcance y contexto, en el tratamiento se

describen las intervenciones que se han hecho actualmente para prevenir la

materialización de los riesgos o potencializar las oportunidades.

Tabla 11. Identificación del riesgo u oportunidad.

73

Identificación del Riesgo u Oportunidad

Riesgo Oportunidad Descripción Efecto Tratamiento

actual

Fuente: autores.

• Análisis. Para la generación del análisis del riesgo u oportunidad se

establecen términos numéricos de acuerdo condiciones específicas para

poder tener una valoración cuantitativa que establezca la necesidad de toma

de acciones, para esto se define:

Tabla 12. .Análisis de Riesgos u Oportunidades.

ANÁLISIS

PROBABILIDAD CONSECUENCIA

Frecuencia

Medidas existente

s

Resultado (f+m.e)

Términos económico

s

Términos operacional

es

Afectación a la

imagen

Resultado (t.e+t.o+a.

i)

Fuente: autores

Tabla 13. Valoración de la frecuencia para el análisis de Riesgos u Oportunidades.

FRECUENCIA

VALOR DEFINICION DESCRIPCION

1 POCO PROBABLE No se ha materializado el riesgo u oportunidad al interior de la organización, ni en el sector económico o geográfico

2 MODERADAMENTE

PROBABLE

No se ha materializado el riesgo u oportunidad al interior de la organización, pero si en el sector económico o geográfico

3 MUY PROBABLE Se ha materializado el riesgo u oportunidad al interior de la organización al menos una vez

4 FRECUENTE Se ha materializado el riesgo u oportunidad al interior de la organización más de una vez

Fuente: Autores

Tabla 14. Valoración para métodos de control existente.

74

MÉTODO DE CONTROL EXISTENTE

VALOR DEFINICION DESCRIPCION

1 MUY BUENO

Se tienen definidas e implementadas intervenciones apropiadas para la gestión del riesgo o la oportunidad y de acuerdo al análisis de contexto, se realiza seguimiento a las intervenciones

2 BUENO

Las intervenciones actuales son buenos, pero se pueden mejorar para l adecuada gestión del riesgo o de la oportunidad y de acuerdo al análisis del contexto

3 FALLAS MENORES

Se tienen intervenciones que no son apropiadas para la gestión del riesgo u oportunidad, ni acordes con el análisis de contexto, requieren ser ajustadas.

4 FALLAS /

PROBLEMAS No se tienen definidas intervenciones para la gestión del riesgo u oportunidad.

Fuente: autores.

Tabla 15. Valoración respecto a la consecuencia.

CONCECUENCIA

valor

definición

TERMINOS ECONOMICOS

TERMINOS OPERACIONALES

AFECTACION DE IMAGEN

CORPORATIVA

1 BAJO

La materialización del riesgo u oportunidad puede llevar a una pérdida o ganancia aproximada de hasta $500.000 pesos colombianos.

La materialización del riesgo u oportunidad no lleva a una parada de la operación, no hay interrupción de actividades, no hay pérdida de tiempo

No hay afectación de la imagen

2 MEDIO

La materialización del riesgo u oportunidad puede llevar a una pérdida o ganancia aproximada de más de $500´001 a $1´000,000 de pesos colombianos.

La materialización del riesgo u oportunidad lleva a una interrupción breve de actividades (6h), hay pérdida de tiempo en la atención del evento (4h)

Puede ser de conocimiento interno de la empresa, pero no el cliente u otras partes interesadas externas (proveedores, empresas del sector, vecino, entes reguladores, etc. Afectación de requisitos pactados con el

75

cliente en el contrato de prestación de servicios o acuerdo comerciales.

3 ALTO

La materialización del riesgo u oportunidad puede llevar a una pérdida o ganancia aproximada de más de $1000´001 a $1´500,000 pesos colombianos.

La materialización del riesgo u oportunidad lleva a una interrupción importante de actividades (12h), hay pérdida de tiempo en la atención del evento (8h)

Afectación de la imagen interna y ante el cliente externo y algunas partes interesadas (proveedores, empresa del sector, vecinos etc.). En el caso de los riesgos genera reclamos por parte de los clientes por incumplimientos, pérdida de clientes, sanciones o multas por entes reguladores.

4 MUY

ALTO

La materialización del riesgo u oportunidad puede llevar a una pérdida o ganancia aproximada de más de $1´500,001 pesos colombianos.

La materialización del riesgo u oportunidad lleva a una interrupción severa de actividades (24h), hay pérdida de tiempo en la atención del evento (12h)

Conocimientos de la sociedad en general, conocimiento en el sector. * Riesgo: causa perdida de credibilidad, depreciación en la marca, perdida de participación en mercados, migración de clientes, sanciones, etc. *oportunidad: incrementa la credibilidad, aumento de clientes y negocios por confiabilidad de la marca.

76

Fuente: Autores.

• Valoración. Luego de realizar cada una de las fases y terminar el análisis del

riesgo u oportunidad se procede a establecer una valoración de acuerdo al

resultado de la probabilidad y las consecuencias (probabilidad x consecuencia),

dependiendo del valor obtenido se define la gravedad en caso de presentarse

bajo los siguientes criterios.

Tabla 16. Valoración del riesgo u oportunidad.

VALOR DEFINICIÓN CALIFICATIVO DESCRIPCIÓN

1 a 24 BAJO No critico

Las consecuencias no afectan el funcionamiento de la compañía. Poco probable que se materialice el riesgo o la oportunidad

25 a 47 MEDIO No critico (es importante)

Las consecuencias afectan en forma leve el funcionamiento de la compañía y la operación, aunque afecta la economía de la empresa está la puede resolver con recursos propios. Moderadamente probable que se materialice el riesgo o la oportunidad.

48 a 96 ALTO critico

las consecuencias afectan en forma importante el funcionamiento de la compañía y la operación, las perdidas o daños son considerables. Muy probable que se materialice el riesgo o la oportunidad.

Fuente: autores.

• Tratamiento del riesgo. Una vez que se cuenta con el valor y la definición del

riesgo u oportunidad se procede a la toma de decisiones para determinar las

acciones a seguir y definir el tipo de tratamiento que se le va a dar dependiendo

de si se quiere eliminar, evitar o transferir, en esta fase es necesario definir muy

claramente el plan de acción definir el o los responsables por la implementación,

establecer y programar los recursos necesarios para el cumplimiento y definir la

fecha para que el plan de acción se haga efectivo.

77

Tabla 17. Pasos para el tratamiento de riesgos u oportunidades.

TRATAMIENTO

Acciones a tomar Responsable Recursos Fecha máxima de implementación

Fuente: autores.

• Seguimiento y revisión. Se deben implementar planes de monitoreo y

seguimiento en los cuales se observe el avance de las acciones planeadas

verificando el estado y en caso de ser necesario realizar ajustes para garantizar

su cumplimiento.

Tabla 18. Seguimiento y revisión para riesgos y oportunidades.

SEGUIMIENTO Y REVISIÓN

Fecha de monitoreo Acciones a monitorear

Fuente: Autores.

Una vez que se cumpla el plan de acción y sea satisfactorio se debe realizar

monitoreo periódicamente para evitar que el riesgo se repita o verificar que la

oportunidad sea efectiva y aporte a los objetivos de la organización.

Teniendo establecida la metodología para la identificación, análisis, valoración y

tratamiento de los riesgos y oportunidades, se procede a desarrollar la actividad

para la organización PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A.

Para este caso se toma el riesgo asociado al proceso de gestión de control de

calidad en el cual los colaboradores pueden perder información documentada lo que

causaría retrasos en entregas y atención de pedido para esto actualmente se

desarrolla un control documental por lo que al realizar la valoración del riesgo se

determina que es bajo, se determina desarrollar un seguimiento a través de la

elaboración de auditorías a la información documentada el responsable será el jefe

de laboratorio y se necesitan recursos de personal y tiempo la fecha establecida

para el cierre es del próximo 15 de diciembre del 2020 y se hará monitoreo el 25 de

78

agosto revisando que la información documentada se encuentre documentada

adecuadamente.

La oportunidad que se encuentra está asociada al proceso de gestión de control de

calidad de calidad en el cual se puede garantizar el cumplimiento de la totalidad de

los requisitos exigidos por los entes regulatorio gracias al respaldo que otorgan las

certificaciones con las que cuenta la organización en BPM y HACCP además de los

adelantos en el sistema de gestión de calidad basado en la norma ISO 9001:2015

lo que puede generar incremento en los ingresos y participar y ganar procesos

licitatorios, actualmente se realizan estudios de mercados, es una oportunidad con

una valoración alta y para potencializar su ocurrencia se establece el generar un

plan para participar en licitación para abastecer programas de alimentación

otorgados por el gobierno el responsable es el director comercial y se establece

como fecha de cierre para este el plan el 12 de diciembre del 2020 con un

seguimiento el 20 de septiembre para revisar la generación de los planes para

participar en las licitaciones.

Según la matriz se quedarían de la siguiente manera:

Tabla 19. Identificación, valoración y tratamiento de riesgos u oportunidades.

CONSECUTIVO

IDENTIFICACION DEL ALCANCE Y CONTEXTO

PROCESO CONTEXTO PARTE INTERESADA

1 GESTION DE

CONTROL DE CALIDAD

INTERNO COLABORADORES

2 GESTION DE

CONTROL DE CALIDAD

EXTERNO CLIENTES

IDENTIFICACION DEL RIESGO U OPORTUNIDAD

RIESGO

OPORTUNIDAD DESCRIPCIÓN EFECTO TRATAMIENTO ACTUAL

X

Perdida de la información

documentada debido a

situaciones de seguridad de la información y/o

condiciones ambientales de

almacenamiento.

Retrasos en

entregas y atención

de solicitudes, perdida de trazabilidad

de la informació

n

control de documentos Matriz documental

79

X

Cumplir con la totalidad de los requisitos en

componentes de calidad, exigidos

por los entes regulatorios debido a las

certificaciones de BPM Y HACCP

con las que cuenta la organización, además de los adelantos en la implantación del

sistema de gestión de calidad

basados en la ISO 9001:2015.

Incremento en los

ingresos de la

organización al poder participar y

ganar procesos

licitatorios.

Estudio de mercados

ANALISIS

PROBABILIDAD COSECUENCIA ALORACIO

N

2 1 3 términos económicos

términos operacionales

afectación a la imagen

resultado (T.E+T.O+A.I)

VALOR DEL RIESGO (P*C

DEFINICION

2 1 3 2 1 2 5 15 BAJ

O

3 2 5 4 1 4 9 45 ALTO

TRATAMIENTO

ACCIONES A TOMAR

RESPONSABLE RECURSOS

FECHA MÁXIMA DE

IMPLEMENTACIÓN

Seguimiento a la información documentada relacionada con los productos mediante auditorías al sistema de gestión de la calidad

Jefe de laboratorio personal - Tiempo 15/12/2020

Participación en licitaciones para abastecer programas de alimentación otorgados por el gobierno

Directora comercial Personal- económicos 12/12/2020

80

SEGUIMIENTO REVISION

FECHA DE MONITOREO ACCIONES A MONITOREAR

25/08/2020 Identificación de información documentada respecto a lo establecido en el sistema de

gestión de calidad

20/09/2020 Generación de planes para participar en

procesos licitatorios

• Registro e informe. Una vez identificados los riesgo u oportunidades y

generados los planes de acción se deben comunicar a los involucrados,

conservar la información documentada necesaria para evidenciar su

cumplimiento y poder consultarlo cuando sea pertinente.

3.3.4.2. INDICADORES

El modelo de indicadores a continuación, es resultado de un análisis realizado en la

organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A de la población de Simijaca

Cundinamarca. Este consta de una serie de indicadores enfocados a medir la

calidad de los procesos productivos en dicha organización que tienen como fin

último contribuir a mejorar la productividad y competitividad.

A partir de las variables de los componentes principales en lo descrito

anteriormente, se diseñan y adecuan los indicadores de gestión de la calidad para

la organización. . Tabla 20. Indicadores para la organización PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A

INDICADOR INDUCTOR INICIATIVA INDUCTOR

Cantidad de productos con altos estándares en características proteicas Nacional/ Cantidad de productos con altos estándares en características proteica a nivel Internacional

Desarrollar productos con altos estándares de calidad dadas las características proteicas de la leche cruda en Colombia, con el fin de cumplir con la normatividad legal vigente y llegar a mercados Internacionales.

Evaluación de las características proteicas a nivel nacional e Internacional de la leche cruda

Laboratorio

Propuestas presentadas/Propuestas clasificadas

Participar en el desarrollo de productos innovadores mediante la formulación de proyectos para aplicar a las convocatorias del Clúster Lácteo.

Elaboración de proyectos para la innovación de productos

innovadores en lácteos.

Laboratorio/Producción

81

Tabla 20. Continuación

Personal capacitado de calidad mediante paquete informático/ Personal perteneciente al equipo de calidad

Aumentar la comunicación interna, desarrollando nuevos paquetes informáticos para capacitación del personal, enfocando en calidad de producto.

Capacitación del personal de calidad a través de plataformas informáticas con el fin de mantenerlos actualizados a las exigencias de las normatividades.

Laboratorio

Productos generados/ Productos proyectados al mes

Crear metas de producción periódicas al área de desarrollo para la generación de nuevos productos que impacten en el mercado.

Desarrollo mensualmente de productos innovadores para el mercado.

Laboratorio/Producción

N° de Reclamaciones contestadas/ Reclamaciones totales

Recuperando datos. Espere unos segundos e intente cortar o copiar de nuevo.

Verificación de las reclamaciones recibidas por los clientes con el fin de dar respuesta de forma oportuna.

Servicio al cliente

Índice de acciones cumplidas

Medir el cumplimiento de las acciones resultantes de la revisión por la dirección

Acciones ejecutadas/ acciones generadas * 100

Índice de acciones cumplidas gerente de planta

Encuesta de Satisfacción contestadas/ Encuestas de satisfacción totales

Garantizar una eficiente atención postventa del producto a clientes internacionales con el fin de ser parte de aquellos programas que fomentan la comercialización de leche y derivados.

Elaboración de encuestas de satisfacción para que estas sean diligenciadas por clientes internacionales.

Servicio al cliente

Índice de cumplimiento de auditorías planificadas

Medir el cumplimiento del programa anual de auditorías internas.

Auditorias ejecutadas/ auditorias planeadas * 100%

Semestral jefe de calidad

82

Tabla 20. Continuación

N° de Convenio formalizados/N°de empresas contatadas

Establecer contacto con empresas internacionales dedicadas a la distribución de productos lácteos, con el brochure y la experiencia para formar convenios económicos que permitan la exportación del producto.

Hacer convenios económicos con empresas internacionales para la exportación de productos lácteos.

Comerciales/ Contadores

N° de propuestas financieras rentables/ N° total de propuestas presentadas por entidades bancarias

Evaluar tarifas de financiación con entidades bancarias para el mejoramiento de las instalaciones con el fin de mejorar las proyecciones de producción y cumplir con la demanda en el mercado.

Evaluación de las posibles tarifas financieras con entidades bancarias que permitan mejorar con las condiciones de infraestructura pero que no afecte los costos e la empresa.

Contadores

Fuente: Construcción propia

3.3.4.3. AUDITORIA INTERNA

Planear una auditoria implica determinar sistemáticamente cuales áreas y procesos

deben ser auditados y con qué frecuencia. La programación de una auditoria es la

parte del proceso de auditoría que debe ser realizada a intervalos planificados lo

que nos permitirá determinar si el sistema de gestión de calidad es conforme con

los requisitos de la Norma ISO 9001:2015, así como determinar si se ha

implementado de manera eficaz.

El programa de auditoria incluye todas las actividades necesarias para planificar y

organizar el tipo y numero de auditorías que se van a realizar, considerando la

identificación de recursos para realizarlas en forma efectiva dentro de los plazos

establecidos. El programa de auditoría de la organización pasteurizadora Santo

domingo S.A se diseña para verificar la conformidad de los procesos y sus

83

actividades con los procedimientos escritos y los requisitos de las Norma NTC ISO

9001:2015. En él se indica los campos que deben ser diligenciados como los

proceso o área auditada, responsable de cada proceso, el nombre del auditor

principal, nombre del primer auditor auxiliar, fecha y hora de la programación de la

auditoria y las observaciones.

Tabla 21. Auditorias para la organización PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A

No Requisitos/Proceso/Actividad Criterios Mes

2020 2021

8 9 10 11 2 3 4 5 6 7

1 Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2015

2 Reclutamiento y selección de

personal

ISO 9001:2015

(7.1.2)

3 Entrenamiento y competencia del

personal

ISO 9001:2015

(7.2.,7.3)

4 Nómina y servicios al personal ISO 9001:2015

(7.1.1,7.1.2)

5 contabilidad ISO 9001:2015

(7.1.1,7.1.2)

6 Cuentas por pagar ISO 9001:2015

(7.1.1,7.1.2)

7 Demanda de mercado ISO 9001:2015

(5.1.2, 8.2)

8 Compras y proveedores ISO 9001:2015

(8.4)

9 Recolección ISO 9001:2015

(8.5)

10 Recepción y almacén ISO 9001:2015

(8.5)

11 Manufactura ISO 9001:2015

(8.5)

12 Ensamble y Empaque ISO 9001:2015

(8.5)

13 Distribución ISO 9001:2015

(8.5)

14 Ventas y Facturación ISO 9001:2015

(5.1.2, 8.2)

15 Mercadotecnia ISO 9001:2015

(5.1.2)

16 Transporte ISO 9001:2015

(8.5)

17 Acopio ISO 9001:2015

(8.5)

18 Almacén de materias primas e

insumos

ISO 9001:2015

(8.5)

84

19 Mtto. Correctivo y preventivo ISO 9001:2015

(8.5)

20 Control de equipos de

inspección, medición y prueba

ISO 9001:2015

(7.1.5)

21 Almacén de producto terminado ISO 9001:2015

(10)

22 Control de calidad ISO 9001:2015

(9.1.1, 9.1)

23 Mejora continua y costos de no

calidad

ISO 9001:2015

(9.1.1, 10)

24 Servicio al cliente ISO 9001:2015

(9.1)

Fuente: construcción propia

85

4. RESULTADOS

4.1. Evaluación de requisitos y principios - línea base etapa posterior al Diseño del SGC según NTC ISO 9001:2015.

A partir de los resultados obtenidos del diagnóstico de la organización y mediante aportaciones de los autores del proyecto, se establecieron mejoras dentro del sistema con el fin de contribuir en la implementación de la NTC ISO 9001:2015 en la organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A, estos aportes permitieron subsanar aquellos valores inferiores en los niveles de aplicación donde no se cumplían con los requisitos y principios de esta misma.

Los resultados obtenidos de la evaluación de los requisitos de la NTC ISO 9001:2015, se pueden identificar mediante la Tabla 22, con su respectiva representación gráfica:

Tabla 22 .Resultado de los niveles de aplicación requisitos ISO 9001:2015 – análisis de brecha organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A etapa posterior al diseño. .

Fuente: Autores

CICLO PHVA

CAPITULO NORMA

RESUMEN DE EVALUACIÓN REQUISITOS ISO 9001:2015

NIVEL DE APLICACIÓN

PLANEAR

4 ENTORNO DE LA ORGANIZACIÓN 5

5 LIDERAZGO 5

6 PLANIFICACIÓN DEL SGC 4

HACER 7 SOPORTE 5

8 OPERACIÓN 5

VERIFICAR 9 EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO 5

ACTUAR 10 MEJORA 5

PROMEDIO EVALUACION REQUISITOS DE LA NORMA 5

86

Figura 15. Representación gráfica de la evaluación de los requisitos ISO 9001:2015 de la Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A etapa posterior del diseño del SGC.59


En la Figura 15, se puede apreciar el cumplimiento de los requisitos establecidos por la NTC ISO 9001: 2015, donde los aportes en el diseño del proyecto complementaron y alimentaron el Sistema de Gestión de Calidad de Pasteurizadora Santo Domingo S.A centralizándose en el cumplimiento de necesidades y expectativas de los clientes así como de la calidad en los procesos y del producto terminado.

Para evidenciar los resultados obtenidos de la evaluación de los principios de la norma en la organización se tuvo en cuenta nuevamente el análisis de brecha donde se evidenciaron valores satisfactorios en la mejora de estos basándose en las relaciones con los clientes y el liderazgo de la alta dirección en la implementación de un sistema. Estos resultados es posible evidenciar mediante la siguiente tabla y figura:

59 Ing. JAVIER BÁEZ, módulo Operación y Control del Sistema de Gestión de la Calidad

5

5

4

55

5

5

0

1

2

3

4

5

4 ENTORNO DE LAORGANIZACIÓN

5 LIDERAZGO

6 PLANIFICACIÓNDEL SGC

7 SOPORTE8 OPERACIÓN

9 EVALUACIÓN DELRENDIMIENTO

10 MEJORA

EVALUACIÓN DE LOS REQUISITOS DE LA NORMA ISO 9001:2015

87

Tabla 23 Resultado de los niveles de aplicación de los principios de la norma NTC ISO 9001:2015– análisis de brecha organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A, etapa posterior al diseño del sistema.

Fuente: Autores

PRINCIPIO RESUMEN DE EVALUACIÓN DE LOS

PRINCIPIOS ISO 9001:2015 NIVEL DE

APLICACIÓN

1 ENFOQUE A LOS CLIENTES 5

2 LIDERAZGO 5

3 INVOLUCRAMIENTO DE LA GENTE 5

4 ENFOQUE DE PROCESOS 4

5 MEJORAMIENTO 5

6 ENFOQUE EN LA TOMA DE DECISIONES BASADAS EN LA EVIDENCIA

5

7 GESTIÓN DE LAS RELACIONES CON LAS PARTES INTERESADAS Y LOS PROVEEDORES

5

PROMEDIO EVALUACION PRINCIPIOS DE LA NORMA 5

88

Figura 16. Representación gráfica de la evaluación de los principios de la norma ISO 9001:2015 de la Organización Pasteurizadora Santo Domingo S.A etapa posterior del diseño del SGC.


El aumento en los niveles de aplicación de los principios permite deducir que los aportes generados y que permitieron resultados aceptables en la evaluación de la Figura 16, son factores claves para lograr el éxito en la organización principalmente en las relaciones con los colaboradores y con las partes interesadas.

4.2. RIESGOS AL IMPLEMENTAR EL PROYECTO.

Siguiendo con la temática de la norma ISO 9001:2015 y tomando como base la

gestión de riesgos, consideramos necesario para la implementación de cualquier

proyecto, que se realice una identificación de estos, siendo así que se para la

implementación de este proyecto de investigación definimos los siguientes:

• Falta de interés de los colaboradores en la implementación del sistema de

gestión de calidad lo que provoca que no asistan a las actividades o lo hagan de

mala gana y tomen el sistema como un punto de discordia.

• Falta de disposición por parte de la alta dirección en la disposición recursos

necesarios para la implementación del sistema de gestión (tiempo de personal,

equipos, materiales, etc.)

5

5

5

45

5

5

0

1

2

3

4

5

1 Enfoque a losclientes

2 Liderazgo

3 Involucramiento de lagente

4 Enfoque de procesos5 Mejoramiento

6 Enfoque en la tomade decisiones basadas

en la evidencia

7 Gestión de lasrelaciones con las

partes interesadas y…

EVALUACIÓN DE LOS PRINCIPIOS LA NORMA ISO 9000:2015

89

• Las decisiones que se toman respecto a criterios de implementación no son

acatadas por parte de los colaboradores y se omiten en la ejecución de

actividades.

• No llegar a acuerdos en la implementación del sistema con la alta dirección,

provoca que se realicen reprocesos y demoras en la ejecución.

• Cambios repentinos en la planificación del sistema.

• Necesidad de implementación acelerada puede provocar que las actividades se

hagan de manera superficial y el resultado no sea el adecuado.

En general el tratamiento de los riesgos asociados a la implementación del sistema

de gestión de calidad está enfocado un realizar un continuo seguimiento de los

avances y la planificación con cada una de las partes interesadas dependiendo de

la fase de implementación en la que se encuentre, es necesario desde un principio

establecer una comunicación activa con la alta gerencia y definir el alcance del

compromiso de su parte, dejándole ver que cualquier alteración y/o modificación de

este puede acarrear consecuencias en los tiempos y resultados de implementación

del sistema de gestión de calidad.

90

CONCLUSIONES

• La implementación de un sistema de gestión de calidad es un potencial que

ofrece a la organización la identificación de oportunidades de mejorar, organizar

sus actividades formando procesos que puede evaluar y diagnosticar para definir

su grado de desempeño y plantear planes de acción con los que se pueda

corregir y lograr mayor rendimiento.

• Los resultados obtenidos de acuerdo al diagnóstico realizado a la organización

pasteurizadora Santo Domingo S.A., fue de un 50 por ciento de cumplimiento de

acuerdo a los requisitos de la norma ISO 9001:2015, lo que significa que la

organización se encuentra en un nivel básico y que tiene grandes oportunidades.

• El cumplimiento de la política e indicadores de calidad, permitirá a la empresa,

evaluar periódicamente el desempeño de cada proceso, trayendo consigo la

toma de decisiones para la mejora continua del proceso.

• La estandarización de cada proceso, permitirá que la ejecución de los mismos

se realice de una manera organizada y controlada, aumentando la eficacia de

cada uno; así como, disminuyendo la probabilidad de reprocesos, que traerían

pérdidas económicas y de credibilidad para la empresa.

• La identificación y el tratamiento adecuado del producto no conforme, permitirá

la eliminación de la causa del mismo, con la finalidad que no se vuelva a repetir;

mejorando así, el control de la producción y la calidad del producto.

• La organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A no contaba con

una gestión del riesgo con lo cual desarrollaba sus actividades de una manera

tradicional sin prever las posibles daños que se pueden ocasionar, se propuso

el desarrollo de una gestión del riesgo que le permite que se identifiquen los

potenciales problemas que se pueden presentar en la ejecución de actividades

y el desarrollo de los procesos, es necesario que se evalúen y que se generen

planes de acción específicos y enfocados para que los tratamientos sean

eficientes.

• La organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A no tenía en cuenta

de manera directa la opinión del recurso humano con el que cuenta, por lo tanto,

no tenía identificados diferentes opiniones en cuanto a la ejecución del sistema

de gestión de calidad, para esto se desarrollaron actividades que involucren a

los colaboradores y permitan la identificación de datos centrales con los cuales

91

se definen de mejor manera los términos base y las necesidades para la

implementación del sistema de gestión de calidad.

• Aunque la organización PASTEURIZADORA SANTO DOMINGO S.A sabia su

posición en cuanto a su entorno, no contaba con un análisis que le permitiera

ver cuáles eran las partes interesadas que le pueden afectar o favorecer en el

desarrollo de la actividad, con la definición del contexto se establecen cada uno

de los aspectos internos y externos describiendo claramente cuál es su

incidencia y cuáles son las medidas para su seguimiento y control.

• Se diseña una metodología para lograr que la organización establezca un

procedimiento de seguimiento y medición, con la elaboración de auditorías,

gestión del riesgo y análisis de indicadores se pueden recoger datos

cuantificables con los que se pueda mostrar la efectividad del sistema de gestión

calidad.

• Teniendo en cuenta el mapa de procesos de Pasteurizadora Santo Domingo

S.A, fue posible identificar los procesos misionales que agregan valor a la

organización así como los procesos de soporte y estratégicos que aportan al

funcionamiento del Sistema de Gestión de Calidad, basándose en la

identificación de las entradas, salidas y riesgos que se pueden presentar con el

fin de minimizar su impacto en la calidad del producto.

• Se obtuvieron resultados favorables para el análisis de brecha desarrollado a los

requisitos y principios según la NTC ISO 9001:2015 de la organización

Pasteurizadora Santo Domingo S.A, donde se fortalecieron los debe de la norma

como la identificación de las partes interesadas tanto internas como externas, el

control de salidas no conformes y la identificación de la cadena de valor, para

garantizar productos con estándares de calidad y reducción de pérdidas en la

organización.

92

RECOMENDACIONES

• Es importante que la organización identifique estrategias con las cuales

puede enfocar las actividades estableciendo metas de cumplimiento que

mejoren su desempeño.

• Planificar un cronograma de capacitaciones y evaluaciones periódicas a los

colaboradores de la organización.

• Realizar una auditoría interna después de la implementación para verificar el

cumplimiento del sistema implementado y así poder dar el tratamiento

respectivo a los hallazgos encontrados.

• Realizar la revisión por la dirección por lo menos una vez al año o cada vez

que se realice una auditoría interna.

• Es común que hoy en día las organizaciones tengan expectativas, que, a

largo plazo, se conviertan en necesidades de los clientes y empleados, que

con la efectividad de los mismos puedan ser satisfechas e identificadas a

través de los resultados arrojados por cada uno de los procesos de la

empresa.

• Definir desde un principio el alcance en la implementación del sistema de

gestión de calidad y establecer con la alta gerencia cuáles son sus

compromisos y la necesidad de su cumplimiento para lograr llevar a cabo la

programación inicial.

• El compromiso de los colaboradores y la actitud ante la implementación es

fundamental para lograr que el sistema de gestión de calidad entre en

funcionamiento de manera adecuada.

• Dejar evidencia concreta sobre la definición de los compromisos con la alta

gerencia y realizar seguimientos constantes al cumplimiento.

• Es importante que el área de calidad tenga un representante ante la alta

dirección que se encargue del control y seguimiento al sistema de gestión de

calidad, informe y desarrolle los planes de acción para lograr la mejora de

procesos.

93

• Cabe resaltar que la implementación de un sistema de gestión de calidad

puede mejorar sustancialmente el desarrollo económico de la organización

cuando se genera un control de los productos evitando correcciones y no

conformidades.

• La organización PASTEURIZADORA SANTODOMINGO S.A contaba con

adelantos en el sistema de gestión de calidad, pero estos adelantos no

estaban enfocados y eran dispersos respecto a los requerimientos de la

norma ISO 9001:2015.

• Se recomienda a la organización realizar la divulgación y sensibilización del

sistema de gestión de la calidad basado en la NTC ISO 9001:2015 con los

colaboradores implicados en el proceso, con el fin de dar a conocer las

estrategias de esta en el cumplimiento de los requisitos y necesidades del

cliente.

94

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