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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
POSTGRADO DE GERENCIA EMPRESARIAL BARQUISIMETO”
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA APLICADA A LAS EMPRESAS PRIVADAS ESPECIALIZADAS EN SALUD OCUPACIONAL EN EL
MUNICIPIO IRIBARREN, ESTADO LARA.
Autor: Edgar Bracho C. Tutora: Soc. Beatriz C. Carvajal (PhD) Proyecto Tesis Maestría
Barquisimeto, Octubre de 2010
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
POSTGRADO DE GERENCIA EMPRESARIAL BARQUISIMETO”
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA APLICADA A LAS EMPRESAS PRIVADAS ESPECIALIZADAS EN SALUD OCUPACIONAL EN EL
MUNICIPIO IRIBARREN, ESTADO LARA.
Trabajo presentado para optar al grado de
Magister Scientiarum
Autor: Edgar Bracho C. Tutora: Soc. Beatriz C. Carvajal (PhD) Proyecto Tesis Maestría
Barquisimeto, Octubre de 2010
iii
ÍNDICE
PAG.
INDICE DE TABLAS vi
ÍNDICE DE GRÁFICOS viii
RESUMEN ix
CAPÍTULO
I EL PROBLEMA 1
Planteamiento del Problema 1
Objetivos de la Investigación 8
General 8
Específicos 8
Justificación 9
Alcance y limitaciones 11
II MARCO TEÓRICO 13
Antecedentes 13
Bases Teóricas 19
- Según el Sector de Actividad 19
- Según el Tamaño 20
- Según la Propiedad del Capital: 21
- Según el Ámbito de Actividad 21
- Según el Destino de los Beneficios 22
- Según la Forma Jurídica 22
Análisis Estructural 47
Análisis de Juego de Actores 48
Método de Escenarios 48
Bases Legales 49
iv
PÁG.
Constitución de la República Bolivariana de
Venezuela (1999). 50
Convenio N° 81 de la Organización Internacional
del Trabajo (1947). 50
Convenio N° 130 de la Organización Internacional
del Trabajo (1969). 51
Convenio N° 155 de la Organización Internacional
del Trabajo (1981). 51
Ley Orgánica del Trabajo (1997) 52
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo (LOPCYMAT) (2005). 53
Reglamento de la Ley Orgánica de Prevención,
Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo (2007) 55
Norma Técnica Programa de Seguridad y Salud en
el Trabajo (NT-01-2008) 58
Norma Técnica de Servicios de Seguridad y Salud
en el Trabajo Propios (2009). 58
III MARCO METODOLOGICO 60
Tipo de Investigación 60
Diseño de la Investigación 61
Ábaco de Regnier 62
Análisis Estructural 64
Población y Muestra 64
Técnicas de Recolección de Datos 65
Descripción del Instrumento 66
Validación del Instrumento 69
Análisis e Interpretación de los Datos 70
v
PÁG.
IV RESULTADOS Y DISCUSION 81
Objetivo 1. Diagnóstico con los Métodos de Planificación
Prospectiva (Ábaco de Regnier, Análisis Estructural) de
la Problemática Actual y los Puntos de Partida de
Planificación de las Empresas Privadas Especializadas
en Salud Ocupacional en el Municipio Iribarren en
el Estado Lara 81
Primera Fase: Ábaco de Regnier. 81
Objetivo 2. Plantear Lineamientos Generales de
Planificación Prospectiva que Puedan Servir
como Recomendación Aplicable a las Empresas
Privadas Especializadas en Salud Ocupacional en
el Estado Lara. 121
CONCLUSIONES 133
RECOMENDACIONES 137
GLOSARIO 139
BIBLIOGRAFÍA 141
ANEXOS 146
1. (Diseño del instrumento, Ábaco de Regnier) 147
2. (Diseño del instrumento, Análisis Estructural) 152
vi
INDICE DE TABLAS
PAG
TABLAS
1 Clasificación de las empresas privadas especializadas en
Salud Ocupacional
24
2 Tipos de Servicios de Salud y Seguridad en el Trabajo
Propios.
38
3 Leyenda Ábaco de Regnier 82
4 Procesamiento de datos por filas 84
5 Factores de planificación a desarrollar más relevantes
para los expertos.
85
6 Procesamiento de datos por columnas 86
7 Clasificación de las organizaciones de acuerdo a su nivel
de desarrollo
88
8 Supuestos teóricos (factores de planificación) para el
análisis estructural
91
9 Sistema para calificar la matriz de influencias directas 92
10 Características. Matriz de Influencias Directas (MID) 93
11 Características de la Matriz de Influencias Directas (MID) 94
12 Estabilidad de la Matriz de Influencias Directas 94
vii
PAG
TABLAS
13 Clasificación por influencia: directa, indirecta e indirecta
potencial
96
14 Clasificación por dependencia: directa, indirecta potencial 98
15 Factores de planificación evaluados por zona 111
16 Factores de planificación ordenados por grado de
influencia
112
17 Factores de planificación ordenados por grado de
dependencia
113
18 Clasificación de los factores de planificación según
tipología de variables del eje estratégico
118
19 Factores de planificación ordenados por su valor
estratégico
119
viii
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRAFICOS PAG
1 Ejemplo de manifestación de variables ocultas 74
2 Tipología de variables del plano de
influencias/dependencias
75
3 Tipología de zonas del plano influencias/dependencias 77
4 Plano de influencias/dependencias indirectas de los
factores de planificación evaluados
99
5 Clasificación de factores en el plano según tipología de
variables
100
6 Factores de planificación tipificados por zonas 108
7 Ubicación de los factores de planificación en el eje
estratégico
115
8 Influencias indirectas 117
ix
UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL “LISANDRO ALVARADO” DECANATO DE ADMINISTRACIÓN Y CONTADURÍA
POSTGRADO DE GERENCIA EMPRESARIAL BARQUISIMETO”
PLANIFICACIÓN PROSPECTIVA APLICADA A LAS EMPRESAS
PRIVADAS ESPECIALIZADAS EN SALUD OCUPACIONAL EN EL MUNICIPIO IRIBARREN, ESTADO LARA
Autor: Edgar A. Bracho C. Tutora: Soc. Beatriz C. Carvajal (PhD) Fecha: Septiembre 2010
RESUMEN
La presente investigación tuvo como objetivo general realizar una propuesta de Planificación Prospectiva, basada en el análisis estratégico aplicado a las empresas privadas especializadas en Salud Ocupacional en el Municipio Iribarren del Estado Lara. La metodología de esta investigación descriptiva constó de tres etapas: la primera, llevada a cabo mediante el método prospectivo Ábaco de Regnier, con la finalidad de determinar los factores de gestión más relevantes de dichas empresas, para lo cual se contó con la participación de ocho (8) gerentes – expertos de las organizaciones de este sector; se identificaron en esta etapa 26 factores relevantes. En el desarrollo de la segunda etapa se utilizó el método de Análisis Estructural para identificar las variables estratégicas para la gestión de estas empresas; esto se logró mediante información suministrada por expertos, quienes discutieron y analizaron uno a uno los factores de gestión identificados en la primera etapa, y la influencia que cada uno posee sobre los demás. Estos factores fueron insertados y procesados por el software MICMAC que arrojó una jerarquización de las variables estratégicas de gestión. La tercera etapa del estudio, consistió en plantear lineamientos generales de planificación prospectiva que sirvieran de recomendación a las empresas objeto de estudio, para esto se tomaron las cinco (5) principales variables estratégicas identificadas: planificación, dirección, eficiencia de la dirección, flexibilidad de la organización y asistencia permanente a clientes; planteando, de manera cualitativa, recomendaciones para cada una de ellas de acuerdo al entorno cambiante en el que estas empresas se encuentran inmersas, estas recomendaciones permitirán construir una visión social, estratégica y participativa para el desarrollo de las mismas.
Palabras claves: prospectiva, organizaciones, salud ocupacional.
1
CAPITULO I
EL PROBLEMA
Planteamiento del Problema
Los procesos administrativos de planificación han sido concebidos
como metodologías de aplicación universal, que desarrollan un proceso
lógico de gran racionalidad, permitiendo a las organizaciones, cualquiera sea
su naturaleza, adaptar sus funciones o actividades a estos procesos de
forma tal que constituyan una guía para sus implementaciones Mercado,
(1995).
Una de las etapas más determinantes del proceso administrativo es la
planificación, debido a que las estructuras organizativas deben fijar el rumbo
que habrán de tomar, así como los objetivos que se trazarán, el tiempo
requerido y los medios para alcanzarlos. Dicho proceso permite en un alto
grado neutralizar la incertidumbre ante los cambios que se puedan presentar,
enfocarse en la consecución de los objetivos, lo cual vendría a constituir la
razón de ser de la planificación: reducir los costos operacionales, suplantar
las acciones individuales escasamente coordinadas por un esfuerzo conjunto
dirigido, mantener la fluidez en la ejecución del trabajo y tomar decisiones
que hayan sido deliberadas.
De esa manera, los procesos sistemáticos de planificación han venido
evolucionando y adaptándose a la creciente ola de necesidades del ser
humano, con la finalidad de dar respuestas concretas y satisfactorias ante los
problemas de la humanidad. En ese sentido, Cortés plantea que “la
planificación es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos
2
requeridos para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay
que hacer para llegar al estado final deseado” (1998: 8).
Si bien es cierto, desde el punto de vista del autor antes citado, que la
finalidad del proceso de planificación es alcanzar los objetivos y metas
propuestos elaborando un plan que especifique los procedimientos y el curso
de acción a tomar. Así es necesario que este plan considere no solo los
puntos de vista y las perspectivas de los planificadores, sino que debe
además, dar una respuesta efectiva a las demandas de un sector o de una
población en general. Para lograr esto, es indispensable preguntarse no
solamente cómo se van a alcanzar estos resultados, sino también, si los
mismos son posibles de alcanzar (el puede ser) estimando la participación y
la opinión activa de todos los individuos que de alguna forma se encuentran
involucrados en el proceso.
Esta evolución de la planificación ha llevado a reflexionar a los
planificadores acerca de la importancia de los enfoques de
complementariedad y flexibilidad de dichos procesos donde la
retroalimentación es vital para el éxito.
La retroalimentación según Ackoff (1998), es el medio que puede
permitir a la planificación poseer un carácter flexible, dado que es necesario
tener en cuenta los cambios que pueden ocurrir producto de una realidad
múltiple, y a partir de allí movilizarse libremente hacia adelante y hacia atrás
cuantas veces sea necesario dentro de las etapas del proceso de
planificación, a fin de rediseñar las estrategias que garanticen el logro de los
objetivos propuestos.
De este modo, al perseguir la consecución de los objetivos propuestos,
las investigaciones denominadas cualitativas revisten una gran importancia
dado que a las mismas les interesa analizar la información por sus
cualidades, por lo que ocurre en cada uno de ellos y no tanto por sus
cantidades.
3
Su fundamento está dado por la visión holística de las realidades, lo
cual implica comprender una realidad desde la relación que hay en cada uno
de sus elementos y no desde una visión aislada de ellos. Así lo asume
Miguel Martínez, quien afirma: “donde cada parte al formar una nueva
realidad, toma en si misma algo de la sustancia de otras, cede algo de sí
misma y en definitiva queda modificada" (1993: 8).
Esa forma flexible de percibir la planificación manifiesta dos aspectos
esenciales de la misma: por un lado la característica de que la planificación
se basa en datos reales, razonamientos precisos y exactos, producto de
estadísticas, estudios de mercado, estudios probabilísticos y de factibilidad, y
por el otro las opiniones de expertos y actores fundamentales, a las cuales
se les atribuye un carácter intuitivo y de subjetividad. Es por ello que entre
estos dos elementos, razón e intuición subjetiva, no deberían existir
contradicciones sino complementariedad.
En este sentido, el principio de complementariedad se fundamenta en la
teoría de la complejidad de las ciencia de Bohr, citado por Morín (1995),
según la cual, una ciencia se desarrolla, cuando busca su complejidad; esto
es, cuando se analiza desde las relaciones internas y externas, o sea, en
función de sus posibilidades de relación con el todo y sus partes. Morín
considera que por el contrario, una ciencia se simplifica cuando se reduce al
fraccionamiento de cada una de sus partes y desconoce la relación con el
todo y otras ciencias.
Así desde el análisis de esta perspectiva se puede sugerir que ambos
enfoques de investigación tanto cuantitativa como cualitativa al ser
complementarios lo que permiten es obtener un abanico de posibilidades de
articulación de las opciones que nos brinda cada enfoque.
De lo expuesto anteriormente, se puede observar como la planificación
prospectiva abarca dichos elementos y responde a las inquietudes
planteadas, ya que la misma según Godet (2007) se centra en el porvenir
4
que se refiere a iluminar la acción del presente a la luz de los futuros posibles
y sus diferentes etapas convirtiendo a la prospectiva en una filosofía de
acción, donde se encuentran a la disposición del investigador métodos que
combinan los análisis de expertos en una determinada materia con modelos
matemáticos que orientan y sugieren tendencias futuras.
Uno de los aspectos neurálgicos de la Planificación Prospectiva lo
constituye el hecho de que se basa en la Proactividad, que no es otro
elemento que planificar para actuar con la finalidad de que se generen los
resultados deseados y prepararse de forma flexible con un alto nivel de
adaptabilidad a esos cambios previstos. Sin embargo, es necesario tener en
cuenta que un plan de acción debe contener una dosificación de actividades
equilibradamente distribuidas entre las actitudes de reactividad, preactividad
y proactividad Godet, (2005).
Dentro de esas actitudes, el planteamiento de los prospectivistas reúne
ciertas interrogantes fundamentales como son: ¿Qué puede ocurrir?, ¿Qué
puedo hacer?, ¿Qué voy a hacer?, y ¿Cómo voy a hacerlo? Según Godet
(2005) también es imprescindible preguntarse ¿Quiénes somos?, y en este
sentido desarrollar un árbol de competencias que desentrañen la forma en
que se piensa, se vive y se actúa, debido a que las diferencias del desarrollo
provienen del interior de las condiciones sociales.
Por su parte, Mojica plantea que “la prospectiva es la identificación de
un futuro probable y de un futuro deseable, diferente de la fatalidad y que
depende únicamente del conocimiento que tenemos sobre las acciones que
el hombre quiere emprender” (1991: 1). Ante la situación planteada, los
prospectivistas han identificado unos futuros posibles sobre la base del
estudio de una realidad múltiple, de donde se derivan, a su vez, unos futuros
probables en relación a las acciones del hombre, quien es el protagonista de
los hechos y el único responsable de sus acciones. Dichos futuros probables
5
son identificados a través de tres medios: los expertos, los actores y las leyes
matemáticas de la probabilidad.
En este orden de ideas, se enfatiza que el planteamiento prospectivo
subyace en lograr determinar las acciones futuras del hombre, basándose en
los proyectos, anhelos y miedos que él posee, en relación a las mismas
acciones que desea llevar a cabo. Sin embargo, en muchas ocasiones el
futuro probable no todo el tiempo es positivo, de allí que los prospectivitas
planteen la necesidad de identificar y buscar el futuro deseable y los futuros
posibles.
Ahora bien, pareciese evidente que en la teoría y métodos de la
planificación prospectiva se buscara dar respuesta y solución a una serie de
necesidades actuales, no obstante este planteamiento no encierra del todo la
esencia prospectivista, en donde también se pretende detectar las posibles
potencialidades para identificar los embriones del futuro, tal como lo expresa
Mojica (1991).
Esa visión de la prospectiva planteada por Mojica (1991), se ha venido
aplicando, durante las últimas décadas, alrededor del mundo en
organizaciones de distintas naturalezas, sectores y ámbitos, las cuales han
perseguido identificar un futuro deseable y encaminarse hacia él. Sin
embargo, en Venezuela, la teoría de la prospectiva se ha empleado muy
tímidamente, centrándose básicamente en el desarrollo de propuestas de
corte académico aplicables al sector productivo, las universidades y algunas
áreas del sector público.
En este sentido, lo evidenciado a lo largo de la historia, es que en el
país los sectores económicos y sociales se han venido conduciendo con un
enfoque de planificación tradicional, lo que por consiguiente ha frenado y
mermado la velocidad en el desarrollo integral del país, ya que no se han
ponderado debidamente las opiniones y la participación de los grupos
sociales que se ven afectados por estos procesos.
6
En el peor de los casos, prácticamente se ha carecido de planificación
en variados sectores económico-sociales que son vitales y estratégicos para
el país, actuando continuamente de forma reactiva, es decir, solucionando
problemas en la medida en que los mismos aparecen, careciendo de
flexibilidad y preparación ante posibles cambios y mucho menos pensando
en obtener un futuro deseable, plasmado en un desarrollo sustentable,
sostenible e integral de la nación.
Un ejemplo de ello es el sector salud, el cual según Mora (2006)
muestra una ausencia de programas de prevención y la falta de
establecimiento de prioridades traducidas en: desproporcionada inversión en
restitución de la salud, insuficiente inversión en consecución de la salud y
falta de jerarquización de los problemas.
Dentro de ese mismo sector, la Salud Ocupacional representa un área
clave para el desarrollo socio – económico nacional cuya actividad ha sido
propulsada de manera importante durante la última década, y que además
posee una estrecha relación con los sectores productivos del país, de tal
forma que se deriva de ellos una relación directamente proporcional, al
observar que a medida que la población productiva mantenga y mejore su
salud, de esta misma forma los rendimientos y los niveles de productividad
empresariales podrían incrementarse, no obstante, es una manera muy
superficial de observar la relación ya que en la misma intervienen muchos
otros elementos.
Sobre la base de las consideraciones anteriores, las empresas privadas
especializadas en Salud Ocupacional desempeñan un papel esencial en el
mantenimiento del bienestar de los miembros de las organizaciones, puesto
que en muchos casos, son las encargadas del funcionamiento de los
Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo; así como de proponer, discutir,
promover e implementar el Programa de Higiene y Seguridad Ocupacional;
unidades y herramientas emanadas de la legislación laboral nacional y que
7
constituyen la base del funcionamiento de la Salud Ocupacional en
Venezuela.
Con el objeto de tener una visión general de la situación de la salud
ocupacional en los diferentes contextos, se hace imperativo recurrir a las
estadísticas emanadas de organismos internacionales como la Organización
Internacional del Trabajo (OIT), la cual hace referencia a que en el mundo se
producen anualmente 1,2 millones de muertes relacionadas con el trabajo,
doscientos cincuenta (250) millones de accidentes laborales y pérdidas del
cuatro por ciento (4%) del Producto Interno Bruto (PIB).
Las cifras para Latinoamérica y el Caribe mantienen la misma
tendencia, pues según estimaciones del Banco Interamericano de Desarrollo
en esta región, ocurren entre veinte (20) y veintisiete (27) millones de
accidentes ocupacionales al año y veintisiete mil doscientos setenta (27.270)
accidentes mortales lo que representa entre cuatro (4) y diez por ciento
(10%) de su PIB. Finalmente, en Venezuela para el año 2006 se registraron
dos mil sesenta y seis (2.066) casos de enfermedades ocupacionales y un
total de treinta y cuatro mil doscientos dos (34.202) accidentes laborales
(Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (INPSASEL),
2009).
Estos datos estadísticos proporcionan una visión de la situación de la
Salud Ocupacional a escala mundial, regional y nacional; lo cual evidencia la
pertinencia, que en la actualidad poseen las instituciones, entes y
profesionales especializados en el área en estudio.
Evidentemente, las empresas especializadas en Salud Ocupacional
constituyen un factor clave para alcanzar el desarrollo deseado que procure
la calidad de vida de la población productiva nacional, pero actualmente sus
actividades se encuentran enmarcadas en un contexto constantemente
cambiante que lleva a dichas empresas a actuar de forma reactiva, en vez de
realizar un análisis de la situación actual y desarrollar una planificación que
8
les permita orientar objetivos adecuados a su realidad. Situación que
también repercute en la calidad del servicio prestado y, sin lugar a dudas, en
los niveles de bienestar y salud de los trabajadores de las organizaciones a
las que éstas proveen asistencia.
Considerando esta situación, se plantea la siguiente interrogante:
¿Es posible aplicar en las empresas privadas especializadas en Salud
Ocupacional en el Municipio Iribarren del Estado Lara, lineamientos
generales de planificación prospectiva centrada en el análisis estratégico de
las mismas con la finalidad de mejorar su desempeño?
En atención a la interrogante formulada se pretende llevar a cabo un
estudio de investigación para determinar la aplicabilidad de la Planificación
Prospectiva en las empresas privadas especializadas en Salud Ocupacional
que prestan sus servicios en el Municipio Iribarren del Estado Lara. De modo
que se obtenga una respuesta clara a esta interrogante.
Objetivos de la Investigación
General
Realizar una propuesta de lineamientos generales de planificación
prospectiva, basada en el análisis estratégico aplicado a las empresas
privadas especializadas en Salud Ocupacional. Municipio Iribarren, Estado
Lara.
Específicos 1. Diagnosticar con los métodos de Planificación Prospectiva (Ábaco de
Regnier, Análisis Estructural) la problemática actual y los puntos de partida
9
de Planificación de las empresas privadas especializadas en Salud
Ocupacional en el Municipio Iribarren; Estado Lara.
2. Plantear lineamientos generales de planificación prospectiva que puedan
servir como recomendación aplicable a las empresas privadas
especializadas en Salud Ocupacional en el Estado Lara.
Justificación
En el nivel mundial, los servicios de salud para los trabajadores están
disponibles solamente para el diez por ciento (10%) y el quince por ciento
(15%) de sus posibles usuarios. En los países industrializados, la cobertura
varía entre quince por ciento (15%) y noventa por ciento (90%) y en los
países en desarrollo entre el cinco por ciento (5%) y el veinte por ciento
(20%). Pero incluso cuando los servicios están disponibles, su calidad y
relevancia puede ser baja. Las necesidades de los servicios de salud
ocupacional, sin embargo, crecen continuamente y los nuevos retos son
fijados por la globalización de la vida laboral Rantenen, (2005).
Asimismo, el Centro Europeo para el Ambiente y la Salud de Bilthoven
en Alemania, (1999) afirma que la naturaleza cambiante de la vida laboral y
la reorientación de los servicios de salud en el trabajo hacia un enfoque
multidisciplinario, competitivo y de equipos orientados a resultados requiere
la elaboración y aplicación de instrumentos eficaces para la gestión de
servicios de alta calidad, por lo que en muchos países, estos operan sobre
una base comercial en competencia con otros proveedores de servicios
similares.
Esta misma realidad se transfiere a Venezuela, donde se pueden
encontrar en muchos casos Servicios de Salud y Seguridad en el Trabajo
(SSST) organizados como empresas privadas. Pero a las razones
10
anteriormente expuestas se suma la existencia de postulados dentro de la
legislación laboral vigente, que sustentan el carácter privado de estas
empresas.
En este sentido, la Norma Técnica de Servicios de Seguridad y Salud
en el Trabajo Propios (2009) establece como obligación la independencia y
autonomía del personal que forma parte de los Servicios de Seguridad y
Salud ocupacional respecto a las partes (patronos y trabajadores), por lo que
no debe existir ningún tipo de coerción contra éstos en el ejercicio de sus
funciones. Dicho postulado, le confiere fuerza a la concepción de los SSST
como organizaciones privadas, puesto que la relación establecida entre las
partes interesadas y los prestadores del servicio es mucho menos
dependiente y estrecha.
Visto de esta manera, el presente estudio persigue utilizar herramientas
de la planificación prospectiva a fin de proponer estrategias que permitan a
las empresas privadas especializadas en salud ocupacional adaptarse a las
nuevas demandas que impone el sector público y las organizaciones
productivas receptoras de sus servicios.
Asimismo, la utilización de métodos pertenecientes a la teoría de la
planificación prospectiva se fundamenta en que actualmente, la prospectiva
representa una alternativa para alcanzar los niveles de desarrollo deseados y
evitar la paralización de las organizaciones, al proporcionar vías que darán
respuestas a las diferentes necesidades; lo que generará mayores garantías
de sostenibilidad en el tiempo.
Del mismo modo, la prospectiva permite desarrollar una planificación
flexible que se adapta al contexto cambiante en el que las empresas privadas
especializadas en salud ocupacional se desenvuelven, lo cual constituye una
ventaja de la planificación prospectiva respecto a otros tipos de planificación.
De igual manera, la planificación prospectiva posibilita el desarrollo
planes y metodologías de trabajo consensuadas y socializadas con todos los
11
miembros de la organización, lo que le atribuye un carácter netamente
participativo, que se ajusta idóneamente con los principios que establecen la
interacción de los servicios de salud y seguridad en el trabajo con todos los
departamentos y miembros de las organizaciones.
Finalmente, cabe destacar que el estudio fue aplicado a las empresas
privadas especializadas en salud ocupacional, ubicadas en el Municipio
Iribarren, habida cuenta que en el mismo se reúnen el mayor número de
organizaciones productivas y de servicios. Esto genera un campo de
actividad para las empresas especializadas en salud ocupacional,
concentrándose, de este modo, un abundante número de empresas con
características diversas, lo cual ha redundado en una muestra altamente
representativa de la realidad general del Estado Lara.
Alcance y limitaciones
La salud y la educación son las dos piedras angulares del capital
humano, que es la base de la productividad económica del individuo. Las
inversiones en salud merecen un lugar preferente en las estrategias a seguir
por los entes encargados de esta área.
Teniendo esto en mente, se realizó este trabajo en las empresas
especializadas en Salud Ocupacional que desarrollan sus actividades en el
Municipio Iribarren del Estado Lara. El producto final de esta investigación
será plantear lineamientos generales de planificación prospectiva a mediano
plazo que permitirán sugerir estrategias, a fin de que las empresas en
cuestión afronten de forma proactiva los constantes cambios que les
proporciona el entorno donde se encuentran inmersas.
El estudio tuvo lugar en el Estado Lara. Su finalidad es la
implementación de procesos de planificación prospectiva, una vez que las
12
empresas privadas especializadas en Salud Ocupacional representan los
agentes económicos y sociales fundamentales, ya que las mismas deben
garantizar altos niveles de bienestar físico y mental de la población
productiva. Visto así, el alcance de esta investigación se circunscribe a las
empresas privadas especializadas en Salud Ocupacional del Estado Lara.
Por otro lado, es importante acotar que en la presente investigación la
aplicación de la teoría de la prospectiva no contempla la realización de
escenarios, sino que se fundamenta en la aplicación de los métodos Ábaco
de Regnier y Análisis estructural, los cuales permitirán identificar variables
estratégicas de planificación que orienten las acciones de las organizaciones
objeto de estudio de cara al futuro.
Asimismo, una de las principales limitaciones que enfrenta este estudio
es el sesgo que los expertos puedan presentar al identificar las variables mas
relevantes para la gestión de las empresas privadas especializadas en salud
ocupacional mediante los métodos prospectivos utilizados.
13
CAPITULO II
MARCO TEÓRICO
Antecedentes
Para la fundamentación de este trabajo de investigación fue necesario
realizar la revisión y análisis de documentos y estudios previos, además de
bibliografía, relacionados con la temática de estudio, a fin de obtener datos e
información sobre resultados y conclusiones que sirven de soporte al
presente trabajo. En este sentido para este estudio se exponen los siguientes
antecedentes.
Forciniti y Elbaum (2001), desarrollaron en su artículo “La Prospectiva.
Qué es y Para Qué Sirve” el basamento teórico del término, abordándolo
como una herramienta innegable para construir los caminos y las
perspectivas del futuro. Del mismo modo, trataron la relación entre la
prospectiva y la planificación, siendo la construcción de escenarios una
forma de contribuir al diseño de proyectos concretos.
La prospectiva como herramienta inter transdisciplinaria y una
introducción a los procedimientos y técnicas metodológicas de la prospectiva,
también fueron tratados por los autores, así como algunos ejercicios de
prospectiva realizados en diversos países como Japón, el Reino Unido y
Australia, entre otros. Por su parte, la formulación de políticas públicas en el
sector salud fue estudiada dentro de los usos y aplicaciones de la
prospectiva, estableciéndose consideraciones básicas para desarrollar un
ejercicio de prospectiva en salud, entre las cuales se identificaron cuatro
14
factores condicionantes: la heredabilidad de los caracteres, el
comportamiento, el medio ambiente, y la medicina.
El Departamento Nacional de Planeación de Colombia (2004), diseñó
mediante, la metodología de prospectiva territorial, una visión hacia el año
2021 para el Departamento de Casanare. El diseño de esta visión se basó en
la exploración de la hipótesis factible de que la sociedad y sus instituciones
construyen el futuro; el estudio estuvo orientado a aprovechar la diversidad
de actores y escalas de gobierno que intervienen en el territorio y lograr,
mediante la aplicación de técnicas, la convergencia de las diferentes visiones
particulares o institucionales en una serie de escenarios, entre los que,
luego, se elige el que obtenga el mayor consenso, a fin de identificar las
diferencias existentes entre el escenario elegido (escenario apuesta) y el
modelo de desarrollo actual, elaborando estrategias orientadas a minimizar
dichas diferencias entre lo real y lo imaginado.
Este trabajo permitió determinar, que lograr un pacto social entre los
diversos actores e instituciones que intervienen en el territorio, es
fundamental para la materialización del escenario escogido, es decir, que el
ejercicio de prospectiva territorial adquiere su verdadera dimensión una vez
que la sociedad y sus instituciones se organizan y todos trabajan desde sus
competencias y sus capacidades para que ese ideal de desarrollo sea una
realidad.
Por su parte, Constanti (1975) desarrolló un trabajo titulado “Venezuela
un Estudio Prospectivo 1975 – 1990” cuyo objetivo central fue ajustar el
diseño de las estrategias y la formulación de programas para el Plan V de la
Nación 1976 – 1980. Este estudio se basó en la premisa de que el contexto
del país demanda la utilización de un enfoque prospectivo, pero que es
necesario generarlo de acuerdo a la realidad venezolana, en lugar de copiar
modelos que hayan sido aplicados exitosamente en otros países.
15
Paredes (1988), realizó un análisis de la vinculación de la universidad
con el sector productivo, desarrollando una propuesta de planificación con
carácter prospectivo. El autor planteó la necesidad de institucionalizar la
formulación e implementación de la investigación con enfoque prospectivo, a
fin de crear condiciones objetivas para fomentar la integración y obtención de
beneficios para ambas partes.
También, Gomes et. al. (2002), llevaron a cabo un trabajo denominado
“Cadena Productiva: Marco Conceptual para Apoyar la Prospección
Tecnológica” el cual tuvo como objetivos: presentar y discutir las ventajas de
la adopción de este marco conceptual como facilitador de los estudios
prospectivos; apuntar y discutir las técnicas analíticas asociadas al concepto
de cadenas productivas; e indicar cómo éstas pueden facilitar la realización
de estudios prospectivos así como sus ventajas y desventajas.
Los resultados arrojaron que el marco conceptual de las cadenas
productivas basado en el enfoque sistémico, ofrece una contribución
importante para la realización de estos estudios, ya que permite
descomponer la complejidad del sistema estudiado en jerarquías, con límites
bien definidos, usando las técnicas de modelación de sistemas; estas
herramientas ayudan a la identificación y descripción de las relaciones entre
los factores críticos y sus fuerzas propulsoras y restrictivas en la construcción
de una red de relaciones de causa y efecto, que tendrá un impacto en el
desempeño del sistema. Concluyéndose que tal abordaje representa una
ventaja, que puede contribuir para mejorar la capacidad analítica de los
equipos y difundir la realización y el uso de los estudios prospectivos.
Del mismo modo, la Universidad Nacional Experimental Francisco de
Miranda (2001), realizó en el marco del proyecto Andrés Bello una
investigación de carácter prospectivo para construir el futuro de la
Universidad en el horizonte del año 2020, su objetivo fundamental se centró
en obtener una visión de largo alcance del desarrollo académico,
16
organizacional y económico de la Universidad, con el propósito de hacerla
altamente dinámica y competitiva frente a los desafíos del presente siglo,
esto diseñando y eligiendo la mejor opción de futuro y construyendo las
estrategias para alcanzarla en conjunto con los actores sociales.
Las metodologías aplicadas en este estudio fueron: Talleres de
Expertos, Juego de Actores, Técnica de Delphi, Sistema de Matrices de
Impacto Cruzado y Análisis Morfológico. Se diseñaron seis (6) escenarios de
los que se eligió el escenario apuesta, delineándose las estrategias
requeridas para orientar cada una de las variables claves involucradas hacia
el logro de dicho escenario.
Las conclusiones mostraron que el escenario definido como apuesta se
centra en el equilibrio entre formación e investigación eficiente, con un dilema
entre auto sostener la Universidad o dejarle esta función exclusivamente al
Estado, siendo los actores sociales del desarrollo universitario los
encargados de permitir que ocurra el futuro tal y como se planteó.
Asimismo, Rincón y Mujica (2004), desarrollaron un estudio prospectivo
de la gestión tecnológica en las empresas del sector metalmecánico del
estado Zulia. Los objetivos de la investigación fueron identificar las
tendencias dominantes en el comportamiento de la gestión tecnológica en las
empresas del sector, así como definir las variables claves que inciden sobre
dicha gestión, los actores fundamentales que intervienen y los escenarios
futuros.
Para llevar a cabo este trabajo se realizó en primer lugar un diagnóstico
del sector, para luego desarrollar un análisis estructural mediante las técnicas
de Matriz de Impactos Cruzados y Juego de Actores, finalmente se aplicó la
Técnica de los Escenarios para definir las opciones del futuro.
En conclusión se determinó un escenario optimista: setenta por ciento
(70%) de probabilidad, que afirma que el sector metalmecánico del Estado
Zulia contará, en el periodo 2005-2010, con un alto nivel de asimilación
17
tecnológica en las tecnologías de proceso; un escenario moderado:
cincuenta por ciento (50%), en el que utilizará activamente los centros de I+D
nacionales e internacionales para transferir tecnologías y usará la asimilación
y la transferencia de tecnología para realizar desarrollos propios; y un
escenario pesimista: treinta por ciento (30%), donde el sector en estudio
dispondrá, dentro de cinco (5) a diez (10) años, de centros de gestión
tecnológica empresarial que permitirá fomentar la asimilación y el aprendizaje
tecnológico.
Igualmente, Giraldo y Grisales (2005) realizaron un trabajo de
identificación y normalización de las competencias en los gerentes de las
instituciones prestadoras de servicios de salud. El objetivo de la investigación
fue determinar las características como persona, los conocimientos de
administración estratégica y las destrezas que se deben promover en los
administradores de salud.
Para lograr esto se conformó un grupo de profesores de la Facultad
Nacional de Salud Pública de la Universidad de Antioquia considerados
expertos en gerencia por su trayectoria en administración hospitalaria, los
cuales durante 19 sesiones por medio del método Delphi y aplicando la
metodología del análisis funcional identificaron y normalizaron trece
competencias. Este estudio aún cuando no se enmarcó dentro del enfoque
netamente prospectivo se valió de métodos de la prospectiva para alcanzar
sus objetivos.
Del mismo modo, dentro del ámbito del Estado Lara también se han
desarrollado algunas investigaciones enmarcadas en el tema de la
prospectiva, tal es el caso de González (2000), quien realizó una propuesta
prospectiva estratégica para la planificación presupuestaria del sector
transporte y comunicaciones del Estado Lara, mediante la aplicación de
entrevistas estructuradas y cuestionarios al personal involucrado en la
planificación presupuestaria de este sector.
18
El diagnóstico arrojó el dominio de técnicas tradicionales de
planificación del presupuesto del sector y la ausencia de participación
ciudadana en el proceso, lo cual constituye el aporte principal de esta
investigación al presente estudio, debido a que través de los diagnósticos
realizados por González se fundamenta el uso de la teoría prospectiva al
observar las falencias y la falta de participación colectiva de la planificación
tradicional. La propuesta desarrollada por la autora presenta de manera
detallada como implementar un modelo de planificación presupuestaria
acorde con las premisas de la prospectiva estratégica.
De igual manera, Vásquez (2000) desarrolló un estudio sobre la
prospectiva estratégica en la planificación presupuestaria, realizando una
propuesta para el sector salud del estado Lara. La metodología empleada se
basó en la observación directa, la aplicación de entrevistas no estructuradas
y de cuestionarios.
La propuesta elaborada estuvo conformada por cuatro (4) fases: una
normativa en la que se proyectó el futuro deseado, otra definicional en la que
se describió la situación actual del sector, una tercera fase de confrontación
en la que se analizaron las diferencias entre el futuro deseable y la realidad,
y por último la fase de recomendaciones estratégicas, en la que se evaluó la
factibilidad de cada una de las estrategias identificadas.
Dicha propuesta de planificación prospectiva para el sector salud
representa el mayor aporte de la investigación de Vásquez al presente
estudio, dado que la propuesta de planificación presupuestaria persigue una
mejora y un aumento de los servicios médicos asistenciales por medio del
uso eficiente de los recursos financieros, lo cual es un elemento intrínseco de
las empresas privadas especializadas en salud ocupacional.
19
Bases Teóricas
Con el fin de sustentar el presente trabajo de investigación, a
continuación se realiza una reflexión sobre una serie de conceptos y
aspectos relacionados con la temática estudiada, que permitirán la mejor
comprensión de los objetivos propuestos.
1. Conociendo los criterios de clasificación de las organizaciones: un
vistazo a la empresa privada especializada en Salud Ocupacional
Según Chiavenato (1993), la empresa constituye una organización
social por ser una asociación de personas para el desarrollo de un negocio y
que tiene por fin el logro de un determinado objetivo, que puede ser el lucro o
la atención de una necesidad social.
Para los fines de la Ley Orgánica del Trabajo (1997) se entiende por
empresa la unidad de producción de bienes o de servicios constituida para
realizar una actividad económica con fines de lucro.
En este sentido, Thompson (2006) afirma que los tipos de empresa se
pueden establecer según diversos criterios de la siguiente manera:
- Según el Sector de Actividad
Empresas del Sector Primario: También denominado extractivo, ya que
el elemento básico de la actividad se obtiene directamente de la naturaleza:
agricultura, ganadería, caza, pesca, extracción de áridos, agua, minerales,
petróleo, energía eólica y otros.
Empresas del Sector Secundario o Industrial: Se refiere a aquellas que
realizan algún proceso de transformación de la materia prima. Abarca
20
actividades tan diversas como la construcción, la óptica, la maderera, la textil,
entre otros.
Empresas del Sector Terciario o de Servicios: Incluye a las empresas
cuyo principal elemento es la capacidad humana para realizar trabajos físicos
o intelectuales. Comprende también una gran variedad de empresas, como
las de transporte, bancos, comercio, seguros, hotelería, asesorías,
educación, restaurantes, y otros.
- Según el Tamaño
Existen diferentes criterios que se utilizan para determinar el tamaño de
las empresas, como el número de empleados, el tipo de industria, el sector
de actividad, el valor anual de ventas, entre otros. Sin embargo, e
indistintamente el criterio que se utilice, las empresas se clasifican según su
tamaño en:
Grandes Empresas: Se caracterizan por manejar capitales y
financiamientos grandes, por lo general tienen instalaciones propias, sus
ventas son de millones de dólares, tienen miles de empleados de confianza y
sindicalizados, cuentan con un sistema de administración y operación muy
avanzado y pueden obtener líneas de crédito y préstamos importantes con
instituciones financieras nacionales e internacionales.
Medianas Empresas: En este tipo de empresas intervienen varios
cientos de personas y en algunos casos hasta miles, generalmente tienen
sindicato, hay áreas bien definidas con responsabilidades y funciones, tienen
sistemas y procedimientos automatizados.
Pequeñas Empresas: En términos generales, las pequeñas empresas
son entidades independientes, creadas para ser rentables, que no
predominan en la industria a la que pertenecen, su venta anual en valores no
21
excede un determinado tope y el número de personas que las conforman no
excede un determinado límite.
Microempresas: Por lo general, la empresa y la propiedad poseen un
mismo dueño, los sistemas de fabricación son prácticamente artesanales, la
maquinaria y el equipo son básicos y reducidos, los asuntos relacionados
con la administración, producción, ventas y finanzas son elementales y
reducidos y el director o propietario puede atenderlos personalmente.
- Según la Propiedad del Capital:
Este criterio se refiere a si el capital está en poder de los particulares,
de organismos públicos o de ambos. En sentido se clasifican en:
Empresa Privada: La propiedad del capital está en manos privadas.
Empresa Pública: Es el tipo de empresa en la que el capital le
pertenece al Estado, que puede ser Nacional, Provincial o Municipal.
Empresa Mixta: Es el tipo de empresa en la que la propiedad del capital
es compartida entre el Estado y los particulares.
- Según el Ámbito de Actividad
Esta clasificación resulta importante cuando se quiere analizar las
posibles relaciones e interacciones entre la empresa y su entorno político,
económico o social. En este sentido las empresas se clasifican en:
Empresas Locales: Aquellas que operan en un pueblo, ciudad o
Municipio .
Empresas Provinciales: Aquellas que operan en el ámbito geográfico de
una provincia o estado de un país.
22
Empresas Regionales: Son aquellas cuyas ventas involucran a varias
provincias o regiones.
Empresas Nacionales: Cuando sus ventas se realizan en prácticamente
todo el territorio de un país o nación.
Empresas Multinacionales: Cuando sus actividades se extienden a
varios países y el destino de sus recursos puede ser cualquier país.
- Según el Destino de los Beneficios
De acuerdo al destino que la empresa decida otorgar a los beneficios
económicos (excedente entre ingresos y gastos) que obtenga, pueden
categorizarse en dos grupos:
Empresas con Ánimo de Lucro: Cuyos excedentes pasan a poder de los
propietarios y accionistas.
Empresas sin Ánimo de Lucro: En este caso los excedentes se vuelcan
a la propia empresa para permitir su desarrollo.
- Según la Forma Jurídica
La legislación de cada país regula las formas jurídicas que pueden
adoptar las empresas para el desarrollo de su actividad. La elección de su
forma jurídica condicionará la actividad, las obligaciones, los derechos y las
responsabilidades de la empresa. En ese sentido, las empresas se clasifican,
en términos generales, en:
Unipersonal: El empresario o propietario, persona con capacidad legal
para ejercer el comercio, responde de forma ilimitada con todo su patrimonio
ante las personas que pudieran verse afectadas por el accionar de la
empresa.
23
Sociedad Colectiva: En este tipo de empresas de propiedad de más de
una persona, los socios responden también de forma ilimitada con su
patrimonio, y existe participación en la dirección o gestión de la empresa.
Cooperativas: No poseen ánimo de lucro y son constituidas para
satisfacer las necesidades o intereses socioeconómicos de los
cooperativistas, quienes también son a la vez trabajadores, y en algunos
casos también proveedores y clientes de la empresa.
Comanditarias: Poseen dos tipos de socios: a) los colectivos con la
característica de la responsabilidad ilimitada, y los comanditarios cuya
responsabilidad se limita a la aportación de capital efectuado.
Sociedad de Responsabilidad Limitada: Los socios propietarios de
estas empresas tienen la característica de asumir una responsabilidad de
carácter limitada, respondiendo sólo por capital o patrimonio que aportan a la
empresa.
Sociedad Anónima: Tienen el carácter de la responsabilidad limitada al
capital que aportan, pero poseen la alternativa de tener las puertas abiertas a
cualquier persona que desee adquirir acciones de la empresa. Siguiendo
este sistema, estas empresas pueden realizar ampliaciones de capital,
dentro de las normas que las regulan.
2. Clasificación de las empresas privadas especializadas en Salud
Ocupacional.
De acuerdo a los criterios de clasificación de las organizaciones
anteriormente abordados, los cuales han sido establecidos por Thompson
(2006), las empresas que constituyen el eje del presente estudio se clasifican
de la siguiente manera:
24
Tabla 1.
Clasificación de las empresas privadas especializadas en Salud
Ocupacional.
CRITERIO CLASIFICACIÓN
Sector de actividad Terciario o de servicios
Tamaño Pequeñas empresas o microempresas
Propiedad del capital Privada
Ámbito de actividad Locales, provinciales, regionales o nacionales.
Destino de los beneficios Con ánimo de lucro
Forma jurídica
Unipersonal, sociedad colectiva, cooperativas,
comanditarias, sociedad de responsabilidad
limitada o sociedad anónima.
Fuente: Elaboración propia, basado en la clasificación de Thompson (2006).
Por otro lado, Samuelson y Nordhaus (2002), definen diferentes tipos
de empresas en economías de mercado, puesto que en estas economías se
produce una amplia variedad de organizaciones empresariales que van
desde las más pequeñas empresas de propiedad individual hasta las
gigantescas sociedades anónimas que dominan la vida económica en las
economías capitalistas.
Esta amplia variedad de organizaciones empresariales se divide,
generalmente, en los siguientes tipos de empresa:
Empresas de propiedad individual: Por lo general, este tipo de empresa
se halla constituida por el profesional, el artesano o el comerciante que opera
por su cuenta un despacho, un taller o una tienda; sin embargo, en la
actualidad también se debe considerar a los millones de teletrabajadores o
emprendedores en Internet que han iniciado y mantienen un negocio en la
red o prestan servicios a través de ella.
25
La empresa individual tiene un inconveniente, el de no poder
extenderse generalmente más allá de cierto límite, porque depende de una
sola persona; si ésta muere, envejece o enferma, la empresa puede
desaparecer aún cuando su continuación pudiera haber sido tan beneficiosa
para la comunidad o sus servidores.
Sociedad colectiva: Dos o más personas cualesquiera pueden unirse y
formar una sociedad colectiva. Cada una acuerda aportar parte del trabajo y
del capital, quedarse con un porcentaje de los beneficios y compartir, desde
luego, las pérdidas o las deudas.
La sociedad colectiva se caracteriza por tener socios que responden
solidaria e ilimitadamente por las deudas de la sociedad. Si una persona (un
socio) posee un uno por ciento (1%) de ésta y quiebra, entonces deberá
pagar el uno por ciento (1%) de las deudas y los demás socios el noventa y
nueve por ciento (99%). Pero si los demás socios no pueden pagar, esta
persona podría ser obligada a pagarlo todo, incluso aunque eso significara
vender sus apreciadas propiedades para ello. El peligro de la responsabilidad
ilimitada y la dificultad de obtener fondos explican por qué las sociedades
colectivas tienden a ser empresas pequeñas y personales, como las
agrícolas y el comercio al por menor. Sencillamente, son demasiado
arriesgadas en la mayoría de las situaciones.
Sociedad anónima: Es una entidad jurídica independiente y, de hecho,
es una persona jurídica que puede comprar, vender, pedir créditos, producir
bienes y servicios y firmar contratos. Disfruta además, de responsabilidad
limitada, lo que quiere decir que la inversión y la exposición financiera de
cada propietario en ella se limita estrictamente a una cantidad específica.
Este tipo de empresa, se caracteriza por incorporar a muchos socios
accionistas quienes aportan dinero para formar un capital social cuyo monto
posibilita realizar operaciones que serían imposibles para el organizador en
forma individual.
26
Las características de la sociedad anónima son:
El capital está representado por acciones.
Los accionistas o socios que la forman, frente a las obligaciones
contraídas tienen una responsabilidad limitada.
Son estrictamente sociedades de capitales; el número de sus
accionistas es ilimitado, y esto le permite reunir y utilizar los
capitales de muchas personas.
Tiene existencia ilimitada, la muerte o la incapacidad de algunos
de sus socios no implica la disolución de la sociedad.
La razón social debe ser adecuada al objeto para el cual se ha
constituido; no se designa con el nombre de los socios.
Según Samuelson y Nordhaus (2002), en las economías de mercado,
avanzadas, la actividad económica se encuentra en su mayor parte en las
sociedades anónimas privadas.
En el caso de las empresas privadas especializadas en Salud
Ocupacional, objeto del presente estudio, su clasificación en las economías
de mercado puede variar de un tipo a otro, yendo desde empresas de
propiedad individual, hasta sociedades colectivas o anónimas. Esto debido a
que los servicios prestados por estas empresas pueden variar en un amplio
rango, desde básicos hasta muy especializados, lo cual puede permitir a una
sola persona constituir una empresa especializada en Salud Ocupacional o
bien, a un grupo de accionistas.
3. La evolución del concepto de Salud Ocupacional y el surgimiento de
las empresas privadas especializadas en el sector
El concepto de Salud Ocupacional que actualmente se conoce es
producto de la evolución del término a lo largo de las décadas. Desde el año
1950 la Organización Internacional del Trabajo (OIT) y la Organización
27
Mundial de la Salud (OMS) han tenido una definición común de Salud
Ocupacional, tal como fue establecida en la Primera Sesión del Comité
Conjunto de Salud Ocupacional de la OIT y la OMS, dicho término hace
referencia a la actividad multidisciplinaria enfocada en la promoción y
mantenimiento del mayor grado de bienestar físico, mental y social de los
trabajadores en todas sus ocupaciones, previniendo el menoscabo de la
salud entre los trabajadores, causado por condiciones de trabajo inseguras o
insalubres; protegiendo a los trabajadores de los riesgos laborales que
puedan resultar en factores adversos para su salud, y ubicando y
manteniendo a los trabajadores en ambientes laborales acordes con sus
capacidades fisiológicas y psicológicas. Es decir, resumiendo, se trata de la
adaptación de las condiciones de trabajo a las personas y del contexto de
cada persona a su trabajo (Centro Europeo para el Ambiente y la Salud de
Bilthoven, 1999).
En este orden de ideas, la Decimosegunda Sesión del Comité Conjunto
de Salud Ocupacional de la OIT y la OMS realizó una revisión de la definición
de Salud Ocupacional con: 1- énfasis en la prevención añadida a la
protección, 2- un objetivo claro tanto de protección de la salud de los
trabajadores como de mantenimiento de su capacidad de trabajo, y 3-
énfasis en la intervención de la gerencia y la participación de los
trabajadores.
Dichas perspectivas introdujeron al concepto de Salud Ocupacional un
nuevo enfoque orientado a la prevención de condiciones inadecuadas y
enfermedades en los trabajadores, en vez de limitarse exclusivamente a la
protección contra ellas. Igualmente, se incorporó la premisa del
mantenimiento de la capacidad de trabajo de las personas que llevan a cabo
actividades laborales, puesto que esto garantiza no solo que se le brinden
condiciones adecuadas, sino además que el campo laboral siga contando
con personal apto para el desarrollo de sus funciones. Por último, se insertó
28
el concepto de la participación de todos los actores involucrados a fin de que
el proceso de garantizar la salud de los trabajadores fuera
corresponsabilidad de ambas partes (empresa y trabajadores) y la obligación
no recayera solamente en alguna de las partes.
Como resultado de esta evolución, el enfoque principal de la salud
ocupacional se ubica actualmente en tres objetivos:
Mantener y promover la salud de los trabajadores y su capacidad para
el trabajo.
Mejorar el ambiente laboral y trabajar para que este llegue a ser
propicio para la salud y la seguridad.
Desarrollar culturas de trabajo y organización del trabajo en aras de
apoyar la seguridad y la salud laboral, promoviendo en consecuencia
un clima social positivo y operaciones libres de obstáculos las cuales
puedan reforzar la productividad de la empresa.
Asimismo, el objetivo de la Salud y Seguridad Ocupacional también ha
sido definido por la Comunidad Económica Europea en los Estatutos de los
Derechos Sociales Fundamentales de los Trabajadores donde se establece
que cada trabajador debe disfrutar de condiciones de salud y seguridad en
su medio ambiente de trabajo. Igualmente, establece que deben ser tomadas
medidas apropiadas con la finalidad de alcanzar una mayor armonización de
las condiciones de este sector, manteniéndose a su vez las mejoras
realizadas. (Centro Europeo para el Ambiente y la Salud de Bilthoven, 1999).
Otro concepto emanado del Centro Europeo para el Ambiente y la
Salud de Bilthoven (1999) estipula que la práctica de la salud ocupacional
abarca las actividades de todos aquellos que contribuyen a la protección y
promoción de la salud de los trabajadores y a la mejora de las condiciones
de trabajo y el ambiente laboral.
Estas actividades no deben entenderse simplemente como las
actividades de los profesionales de la salud ocupacional, puesto que este es
29
un campo multidisciplinario y multisectorial de la política social que, además
de a los profesionales de los servicios de salud en el trabajo, involucra a
otros especialistas tanto en la empresa como en el exterior, además, de
autoridades competentes, organizaciones de empleadores y de trabajadores
y sus representantes.
Las infraestructuras para la práctica de salud ocupacional comprenden,
de este modo, todas las modalidades de organización necesarias para
aplicar una política nacional en materia de seguridad y salud ocupacional y
de acción a nivel de empresa. Se trata de muchos otros órganos más que los
simples servicios de salud en el trabajo, tales como agencias, instituciones
de investigación, organizaciones no gubernamentales e instituciones
educativas de formación y organismos tripartitos que tienen el interés de una
de las partes interesadas en la salud ocupacional. Estos también incluyen la
organización de la gestión de la salud y la seguridad en las empresas con los
organismos paritarios de las relaciones industriales y las obras de los comités
de salud y seguridad ocupacional.
Finalmente, se puede mencionar el concepto de salud ocupacional
como una disciplina, rama de la salud pública orientada hacia la promoción,
prevención y mantenimiento del mayor grado de bienestar físico, mental y
social de los y las trabajadores en todas las ocupaciones, integrando los
recursos de la medicina del trabajo y salud ocupacional, la higiene
ocupacional y la seguridad industrial, entre otros; con la finalidad de prevenir
la aparición de diversos factores de riesgo, minimizar sus efectos adversos, y
proteger la salud e integridad física de los trabajadores, procurando el mayor
nivel de bienestar y calidad de vida.
Como consecuencia de la evolución del concepto de salud ocupacional
y de la relevancia que fue adquiriendo con el pasar de los años, surgieron
empresas cuyo objetivo principal fue prestar servicios relacionados con la
30
promoción de la salud de los trabajadores y la prevención de los riegos
laborales.
Según el Centro Europeo para el Ambiente y la Salud de Bilthoven
(1999) en muchos países los Servicios de Salud en el Trabajo funcionan en
el mercado de salud privado, es decir, fuera del sector de salud pública y de
los sistemas de atención primaria de salud, constituyendo un elemento
fundamental en materia de salud, medio ambiente y la gestión de la
seguridad en las empresas en las que prestan servicios; a este tipo de
organizaciones se hace referencia dentro del presente estudio al mencionar
a las empresas especializadas en salud ocupacional.
Uno de los objetivos principales de las empresas especializadas en
salud ocupacional es velar por la implementación y la ejecución del
Programa de Higiene y Seguridad Ocupacional, el cual, se define, según la
Norma Técnica Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo (NT-01-2008),
(2008) como “el conjunto de objetivos, acciones y metodologías establecidas
para prevenir y controlar aquellos factores o condiciones de riesgo
potenciales o presentes en el ambiente de trabajo que puedan generar
incidentes, accidentes de trabajo y enfermedades profesionales” (p. 11).
Dichas empresas trabajan estrechamente con los patronos, el Comité de
Seguridad y Salud Laboral y los organismos gubernamentales encargados
de la supervisión del cumplimiento del Programa de Higiene y Seguridad
Ocupacional.
Asimismo, estas empresas prestan sus servicios de manera
remunerada a través de un contrato (funcionando como outsourcings) a las
organizaciones productivas, estando por lo general conformadas por un
equipo multidisciplinario integrado por un Médico(a) Ocupacional, un
Enfermero(a) Ocupacional y un Especialista en Seguridad Industrial. En otros
casos también cuentan con la presencia de un Higienista Ocupacional, un
Psicólogo(a) y un Trabajador(a) Social.
31
Es importante hacer referencia a que los Servicios de Seguridad y
Salud en el Trabajo (SSST) aún y cuando sean desarrollados por empresas
especializadas en salud ocupacional se considerarán como servicios propios
de los patrones o las patronas que los integren. Es decir, los patronos y
patronas mantienen su responsabilidad en materia de seguridad y salud en el
trabajo, razón por la cual deben asegurarse que estos servicios cuenten con
garantía suficiente que cubra su eventual responsabilidad (Reglamento de la
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT), 2007).
En este sentido, es relevante acotar que las funciones de las empresas
privadas especializadas en salud ocupacional son un complemento del
sistema de salud y seguridad de las empresas de bienes y servicios, las
mismas no sustituyen las figuras legales (comités, agrupaciones, etc.) que de
manera obligatoria deben constituirse en estas.
Actualmente muchas empresas privadas especializadas en Salud
Ocupacional prestan sus servicios a organizaciones bajo la modalidad
establecida en el artículo 23 del Reglamento de la LOPCYMAT, el cual
estipula los Servicios Mancomunados de Seguridad y Salud en el Trabajo.
En este sentido, es importante destacar que la creación, conformación,
organización, funcionamiento y supervisión de estos servicios en modalidad
mancomunada se realiza según lo establecido en los reglamentos y normas
técnicas dictadas a tal efecto.
El reglamento de la LOPCYMAT (2007) establece seis (6) requisitos
para los convenios de prestación de servicios en los casos en que patronos,
patronas, cooperativas y otras formas asociativas de carácter comunitarias,
de carácter productivo o de servicios constituyan los Servicios de Seguridad
y Salud en el Trabajo mancomunados, dichos requisitos son:
Identificación de la persona jurídica que presta servicio y Número de
Identificación Laboral (NIL).
32
Indicación de los servicios en seguridad y salud en el trabajo a
desarrollar, especificando las actuaciones concretas, así como los
medios para llevarlos a cabo.
Indicación de los centros de trabajo, establecimientos, faenas o
unidades de explotación donde se prestarán dichos servicios.
Solvencia Laboral vigente.
Duración del contrato.
Condiciones económicas.
Del mismo modo, existen otros requisitos emanados de la legislación
nacional laboral que las empresas especializadas en salud ocupacional
deben cumplir, siendo uno de los más importantes su inscripción en el
Registro Nacional de Empresas, Establecimientos, Instituciones y
Profesionales que desarrollen labores en el área de seguridad y salud en el
trabajo, el cual es llevado por el INPSASEL.
Sólo las empresas, establecimientos, instituciones y profesionales
debidamente inscritos en este Registro Nacional podrán ejercer actividades
en materia de seguridad y salud en el trabajo, el no cumplir con este requisito
se considera como una infracción punible. La inscripción en el Registro
Nacional de Empresas, Establecimientos, Instituciones y Profesionales en el
Área de Seguridad y Salud en el Trabajo tiene una vigencia de tres (3) años,
siendo renovable.
Asimismo, este tipo de empresas deben ser acreditadas por el
INPSASEL a los fines de poseer un Certificado Público de Acreditación y
operar conforme a la ley. Al momento de acreditarse la empresa debe indicar
expresamente el área de actividades que desarrolla, entre las cuales se
encuentran:
- Capacitación: Actividades de formación de manera ordenada y
organizada, con el objeto de ampliar valores y conocimientos, así
33
como desarrollar habilidades en materia de seguridad y salud en el
trabajo.
- Asesoría: Actividades dirigidas a orientar, aconsejar y recomendar
acciones en materia de seguridad y salud en el trabajo.
- Servicios: Actividades que envuelven la prestación de un servicio en
materia de seguridad y salud en el trabajo, siempre que no
constituyan actividades de capacitación o asesoría.
Finalmente, debe señalarse que las empresas especializadas en salud
ocupacional son una figura existente en muchos países del mundo y que en
el contexto nacional constituyen una herramienta fundamental que apoya el
desarrollo eficiente de las actividades en materia de salud en el trabajo en las
organizaciones productivas; estando sus funciones y responsabilidades
delimitadas y definidas claramente en la legislación laboral venezolana.
4. La relación entre la empresa privada especializada en salud
ocupacional y los Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo
En el contexto venezolano, la legislación laboral establece de forma
obligatoria la existencia dentro de las organizaciones productivas de la figura
de Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo; así pues, se puede definir
que la función de las empresas especializadas en salud ocupacional está
directamente relacionada con las actividades y responsabilidades estipuladas
en el marco legal nacional para dichos servicios.
Una vez conocido el concepto de empresas especializadas en Salud
Ocupacional y su estrecha relación con los servicios de Seguridad y Salud en
el Trabajo se hace imperativo conocer a fondo el concepto, funciones y
características de dichos servicios, tal como se desarrolla a continuación.
Según el Convenio 161 de la Organización Internacional del Trabajo:
Convenio sobre los Servicios de Salud en el Trabajo, (1985) el término
34
servicios de salud en el trabajo hace referencia a unos servicios encargados
de funciones fundamentalmente preventivas y facultados para asesorar al
empleador, a los trabajadores y a sus representantes en la empresa acerca
de los requisitos necesarios para establecer y mantener un medio ambiente
de trabajo seguro y sano que favorezca la salud física y mental óptima en
relación con el trabajo, así como la adaptación de las condiciones de trabajo
a las capacidades de los trabajadores, considerando su estado de salud
física y mental.
Por su parte, el Centro Europeo para el Ambiente y la Salud de
Bilthoven (1999) enuncia que la prestación de los servicios de salud en el
trabajo implica llevar a cabo actividades en el lugar de trabajo con el objetivo
de proteger y promocionar la seguridad, la salud y el bienestar de los
trabajadores, así como la mejora de las condiciones de trabajo y del medio
ambiente de trabajo. Dichos servicios son prestados por profesionales de la
salud ocupacional que pueden trabajar de forma independiente o como
miembros de las unidades de servicios especiales de la empresa o
pertenecer a servicios externos.
Del mismo modo, el documento R171 de la OIT: Recomendaciones
sobre los servicios de salud en el trabajo (1985) expone que la función de los
servicios de salud en el trabajo debería ser básicamente preventiva y que
dichos servicios deberían establecer un programa de actividades adecuado a
las características de la empresa o las empresas a las que sirven,
especialmente en función de los riesgos que se presentan en los lugares de
trabajo y de los problemas específicos que se plantean en las respectivas
ramas de actividad económica.
En este sentido, los servicios de salud en el trabajo asumen la función
de asesores del empleador, de los trabajadores y de sus representantes en
la empresa y del comité de seguridad e higiene, cuando existan, acerca de
los problemas de salud, de higiene del trabajo y de ergonomía, y deben
35
colaborar con los organismos que actúan como asesores en esta esfera;
todo esto con el objetivo fundamental de fomentar la adaptación del trabajo a
los trabajadores y el mejoramiento de las condiciones y medio ambiente de
trabajo.
Existen ciertas condiciones de funcionamiento que los servicios en
cuestión deben cumplir de forma general:
Ser multidisciplinarios, constituidos por un personal determinado de
acuerdo con la índole de las tareas que deban ejecutarse y conforme
con la legislación y la práctica nacionales.
Cumplir sus funciones en cooperación con los demás servicios de la
empresa.
Tomar medidas para garantizar la adecuada cooperación y
coordinación entre los servicios de salud en el trabajo y, cuando así
convenga, con otros servicios involucrados en el otorgamiento de las
prestaciones relativas a la salud. (Convenio 161 de la Organización
Internacional del Trabajo: Convenio sobre los Servicios de Salud en el
Trabajo, 1985).
Desde el punto de vista nacional, el Reglamento de la LOPCYMAT
(2007) define a los Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo como:
Una estructura organizacional de los patronos, patronas, cooperativas y otras formas asociativas comunitarias de carácter productivo o de servicios, que tiene como objetivos la promoción, prevención y vigilancia en materia de seguridad, salud, condiciones y medio ambiente de trabajo, para proteger los derechos humanos a la vida, a la salud e integridad personal de los trabajadores y las trabajadoras (11).
36
De este modo, se hace imperativo mencionar que en Venezuela todo lo
relativo a los Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo, es decir, su
registro, acreditación, organización, funcionamiento y supervisión se realiza
de acuerdo a lo establecido por el ente supervisor (INPSASEL) y la ley que lo
rige (LOPCYMAT), así como por los reglamentos y las normas técnicas
emitidos por dicho organismo.
Las funciones principales del Servicio de Seguridad y Salud en el
Trabajo se dictan en el Reglamento de la LOPCYMAT; así pues este
instrumento enumera las siguientes responsabilidades:
1. Identificar, evaluar y proponer los correctivos que permitan
controlar las condiciones y medio ambiente de trabajo que puedan afectar tanto la salud física como mental de los trabajadores y las trabajadoras en el lugar de trabajo, comedores, alojamientos o instalaciones sanitarias o que pueden incidir en el ambiente externo del centro de trabajo o sobre la salud de su familia.
2. Informar, formar, educar y asesorar a los trabajadores y las trabajadoras, en materia de seguridad y salud en el trabajo.
3. Mantener un Sistema de Vigilancia Epidemiológica de accidentes y enfermedades ocupacionales, de conformidad con lo establecido en la Ley, los reglamentos y las normas técnicas que se dicten al efecto.
4. Mantener un Sistema de Vigilancia de la utilización del tiempo libre, de conformidad con lo establecido en la Ley, los reglamentos y las normas técnicas que se dicten al efecto.
5. Reportar los accidentes de trabajo y las enfermedades ocupacionales al Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales, de conformidad con la Ley, los reglamentos y las normas técnicas que se dicten al efecto.
6. Reportar al Ministerio de Salud las enfermedades de notificación obligatoria que no sean de carácter ocupacional.
7. Realizar el diagnóstico sobre las enfermedades ocupacionales padecidas por los trabajadores y las trabajadoras, en coordinación con el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales y el Ministerio de Salud.
37
8. Evaluar y conocer las condiciones de las nuevas instalaciones, maquinarias y equipos antes de dar inicio a su funcionamiento, así como formar y capacitar a los trabajadores y las trabajadoras sobre los mismos.
9. Elaborar la propuesta del Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo, con la participación efectiva de los trabajadores y las trabajadoras, y someterlo a la consideración del Comité de Seguridad y Salud Laboral, a los fines de ser presentado al Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales para su aprobación y registro.
10. Implementar el Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo. 11. Coordinar con el departamento de recursos humanos o quien
haga sus veces, el cumplimiento de sus funciones. 12. Las demás que señalen los reglamentos y las normas técnicas
dictadas por el Ministerio del Trabajo y Seguridad Social y las guías técnicas elaboradas por el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales (p. 12).
A nivel nacional, la Norma Técnica de Servicios de Seguridad y Salud
en el Trabajo Propios (2009) establece dos clasificaciones para los SSST: el
Mancomunado y el Propio. El primero corresponde a una “estructura
organizacional dedicada de manera exclusiva a un grupo de patronos,
patronas, cooperativas y otras formas asociativas comunitarias de carácter
productivo o de servicios, que formen parte de éste de manera simultánea”
(5). Por su parte, el servicio propio es definido como la “Estructura
organizacional que dedica su actividad de manera exclusiva a una empresa,
cooperativa u otra forma asociativa comunitaria de carácter productivo o de
servicios” (p. 6).
En este sentido, aún y cuando los objetivos perseguidos por ambos
servicios son la promoción, prevención y vigilancia de la salud y seguridad en
los lugares de trabajo a fin de garantizar la integridad de sus trabajadores y
trabajadoras, la diferencia radica en la prestación del servicio a un conjunto
de empresas (mancomunado) o de manera exclusiva a una sola (propio).
38
El criterio que define cuando una organización productiva o de servicios
debe poseer un SSST propio o mancomunado está establecido en el artículo
15 de dicha norma, el cual dicta que los SSST deben ser propios cuando las
organizaciones cuenten con más de doscientos cincuenta (250) empleados,
o cuando cuenten con entre cincuenta (50) y doscientos cincuenta (250)
empleados y realicen actividades económicas listadas en su anexo 1.
Asimismo, la mencionada norma técnica hace referencia a tres tipos de
SSST Propios, tal como se observa en la siguiente tabla:
Tabla 2.
Tipos de Servicios de Salud y Seguridad en el Trabajo Propios.
Fuente: Norma Técnica de Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo
Propios (2009).
Una de las características, anteriormente nombrada, de estos servicios
es que deben estar conformados por un equipo multidisciplinario, es decir,
por profesionales de las distintas disciplinas en el área de seguridad y salud
en el trabajo, así como por aquellas personas con conocimientos y
experiencias suficientes, quienes gozarán de autonomía e independencia
respecto a las partes.
A este respecto, el documento R171 de la OIT: Recomendaciones
sobre los servicios de salud en el trabajo (1985) hace referencia a que los
servicios de salud en el trabajo deberían disponer de personal técnico en
39
número suficiente, con formación especializada y experiencia en áreas tales
como la medicina del trabajo, la higiene del trabajo, la ergonomía, los
cuidados de enfermería del trabajo, entre otras. Igualmente, este personal
debería, en la máxima medida posible, mantenerse actualizado de los
progresos en los conocimientos científicos y técnicos necesarios para el
cumplimiento de sus funciones.
Así pues, la Norma Técnica de Servicios de Seguridad y Salud en el
Trabajo Propios (2009) sigue estos mismos principios, definiendo de manera
concreta las especializaciones y la cantidad de profesionales que deben
conformar los SSST Propios de acuerdo a su clasificación:
- Tipo 1: Debe estar conformado por al menos un profesional de las
siguientes disciplinas: Medicina ocupacional o medicina general con
formación básica en la salud de los trabajadores y trabajadoras, enfermería,
seguridad en el trabajo e higiene ocupacional.
- Tipo 2: Debe estar conformado por al menos un profesional de las
siguientes disciplinas: Medicina ocupacional o medicina general con
formación básica en la salud de los trabajadores y trabajadoras, enfermería y
seguridad en el trabajo. Asimismo, una vez evaluados los riesgos y procesos
peligrosos del centro de trabajo también deben integrar el SSST Propio dos
profesionales de las siguientes disciplinas: Higiene ocupacional, terapia
ocupacional o psicología.
- Tipo 3: Debe estar conformado por al menos un profesional de las
siguientes disciplinas: Medicina ocupacional o medicina general con
formación básica en la salud de los trabajadores y trabajadoras, enfermería,
seguridad en el trabajo e higiene ocupacional.
En todos los casos, esta norma establece que los SSST Propios podrán
estar integrados por personas que por sus conocimientos y experiencias,
puedan formar parte del equipo multidisciplinario.
40
Para finalizar, se debe hacer énfasis en que los servicios de seguridad y
salud en el trabajo no constituyen una estructura aislada del resto de las
estructuras de una organización productiva, sino que por el contrario, son
unidades que deben cooperar con los distintos servicios o unidades de
producción; el departamento de recursos humanos de la empresa y los
demás servicios interesados; los representantes de los trabajadores en la
empresa, así como sus representantes de seguridad y el comité de
seguridad e higiene, lo que le confiere a estas unidades un carácter de
interrelación.
5. La planificación prospectiva como herramienta para el mejoramiento
del desempeño de las organizaciones.
Según Ackoff (1998), la planificación consiste en concebir un futuro
deseado así como los medios reales para conseguirlo.
En este mismo orden de ideas, Scanlan, (1990), plantea que la
planificación es un Sistema que comienza con los objetivos, desarrolla
políticas, planes, procedimientos, y cuenta con un método de
retroalimentación de información para adaptarse a cualquier cambio en las
circunstancias.
Mercado (1995), define los principios de la planificación. Según el autor
un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía a la
acción. Estos principios pueden verse resumidos de la siguiente manera:
Factibilidad: Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante
elaborar planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de
lograrse. La planificación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas que actúan en el medio ambiente.
Objetividad y cuantificación: Cuando se planifica es necesario basarse
en datos reales, razonamientos precisos y exactos y en las tendencias
41
prospectivitas de planificación también es posible utilizar juicios de expertos y
de actores que sustenten los planes. Este principio establece la necesidad de
utilizar datos objetivos como estadísticas, estudios de mercado, estudios de
factibilidad, cálculos probabilísticos, entre otros. La planeación será más
confiable en tanto pueda ser cuantificada, expresada en tiempo, dinero,
cantidades y especificaciones (porcentajes, unidades, volumen y otros.)
Flexibilidad: Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes
de holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen
nuevos cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.
Unidad: Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a
un plan general y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de
tal manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque, y armónicos en
cuanto al equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.
Cambio de estrategias: Cuando un plan se extiende con relación al
tiempo, será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que se
abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los
cursos de acción (estrategias) y consecuentemente las políticas, programas,
procedimientos y presupuestos.
Por su parte, según Stoner (1995), el proceso de planificación se lleva a
cabo a través de 9 etapas necesarias, las cuales se enumeran a
continuación:
Paso 1: Formulación de metas.
La formulación de las metas implica comprender la misión de la
organización y después establecer metas que la traduzcan a términos
concretos. Dado que las metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de
los recursos de la organización y gobernaran muchas de sus actividades,
este primer paso es clave.
Paso 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategia.
42
Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la
organización y la estrategia a seguir.
Paso 3: Análisis ambiental.
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en
que los cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales
y políticos legales de una organización la afectarán indirectamente y las
formas en que influirán en ella los competidores, proveedores, clientes,
organismos gubernamentales y otros factores.
Paso 4: Análisis de los recursos.
Las metas y estrategias actuales de la organización también
proporcionarán un marco de referencia para analizar sus recursos. Este
análisis es necesario para determinar sus ventajas y desventajas
competitivas. Unas y otras se refieren a las fortalezas y debilidades de la
organización frente a sus competidores actuales y futuros.
Paso 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos.
La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y el análisis de
los recursos de la organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto
paso: descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las
amenazas que enfrenta. Análisis FODA.
Paso 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido.
Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la
estrategia actual pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la
estrategia de haber sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente,
más fácil será efectuar la proyección.
Paso 7: Toma de decisiones estratégicas.
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del
desempeño, el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar
enfoques estratégicos opcionales.
43
1. Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado
probablemente existan varias opciones para cerrar una brecha del
desempeño. Puede entrarse a nuevos mercados, los productos
claves pueden ser rediseñados para mejorar la calidad o reducir el
costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden terminar las
existentes.
2. Evaluación de opciones estratégicas: Rumelt (1994) ha descrito
cuatro criterios para evaluar las opciones estratégicas.
La estrategia y sus partes componentes deben tener metas,
políticas y objetivos congruentes.
Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos
descubiertos durante el proceso de formulación de estrategias y debe
distinguirlos de los aspectos sin importancia.
Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución;
teniendo en cuenta los recursos y capacidades de la organización.
La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se
esperan.
Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en un
producto o servicio particular y en aquellos competidores que son
rivales directos al ofrecerlos.
3. Selección de alternativas de estratégicas: Al elegir entre las
posibilidades disponibles, los administradores deberán seleccionar la
que mejor responda a las capacidades de su organización.
Paso 8: Puesta en práctica de las estrategias.
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las
operaciones diarias de la organización; sin importar si la misma se registra en
un plan estratégico formal y detallado, debe ser traducida a planes operativos
apropiados.
44
Paso 9: Medición y control del progreso.
Al poner en marcha la estrategia, su seguimiento y control se convierte
en una etapa fundamental de la planificación, pues permite identificar
debilidades y puntos de mejora que deben ser incorporados en el proceso de
planificación para garantizar su flexibilidad y adaptación a la realidad de la
organización.
Una vez discutido el término planificación, sus principios y etapas se
hace fundamental abordar el concepto de prospectiva, que según Mojica
(1991), es la identificación de un futuro probable y de un futuro deseable,
diferente a la fatalidad y que depende únicamente del conocimiento que
tenemos sobre las acciones que el hombre quiere emprender.
Coetáneamente con esta misma corriente se encuentra que Godet
(2000), define la prospectiva como la disciplina que estudia el futuro con el
objetivo de influir en él, o en todo caso, anticiparse a dicho futuro y
prepararse para no sufrirlo.
Este autor afirma que la prospectiva posee tres postulados que la
sostienen, éstos son:
El porvenir es dominio de libertad.
El porvenir es dominio de poder.
El porvenir es dominio de voluntad.
De este modo el porvenir como dominio de libertad se refiere a que el
futuro no se encuentra predeterminado, que no se está condenado a un
futuro decidido con anterioridad, sino que por el contrario existe una gran
diversidad de futuros posibles. El porvenir como dominio de poder hace
alusión a definir acciones precisas para evitar actuar cuando sea demasiado
tarde, es decir, cuando las alternativas sean reducidas o cuando la evolución
de las acciones tome una forma totalmente impositiva. Por último, el porvenir
como dominio de voluntad hace referencia a concebir el futuro en el marco
de un contexto deseado y tomar las acciones que sean necesarias en pro de
45
alcanzarlo, es decir, moldear las acciones y las decisiones de hoy orientadas
a los objetivos del mañana y ser capaces de mantener la dirección.
Dentro de este contexto, se puede decir que el objetivo principal de la
prospectiva es tratar de anticipar las evoluciones y los cambios, en el
momento en el que aún se tiene algún poder para cambiar su curso; esto
significa construir el futuro, en lugar de permitir la ocurrencia de eventos sin
un rumbo definido y el advenimiento de situaciones sorpresivas.
Por su parte, Forticini y Elbaum (2001), aseguran que la prospectiva no
constituye una simple proyección de los sucesos actuales, sino un punto de
partida para el diseño y la elaboración de políticas y estrategias orientadas a
alcanzar los objetivos de cualquier institución u organización en las
sociedades contemporáneas.
Del mismo modo, propugnan que la prospectiva posee una orientación
propositiva, es decir, fuertemente vinculada con la toma de decisiones, con la
previsión de lo que puede suceder y con las acciones que se deben llevar a
cabo, para que los sucesos del futuro se transformen en una asistencia y no
en un obstáculo o en una frustración. Por esta razón, la prospectiva es
considerada por los autores como un estudio científico pragmático, puesto
que busca conocer para trasformar.
La prospectiva como ciencia se encarga de distinguir tendencias, hacer
proyecciones y puntualizar los acontecimientos y hechos que orientan el
presente hacia determinados futuros, esto es lo que la convierte en algo más
que una disciplina descriptiva. En este sentido, además de conocer las
fuerzas históricas capaces de orientar el futuro de una sociedad hacia ciertos
caminos, los estudiosos de la prospectiva se plantean los futuros posibles y
los probables, así como también los deseables.
En este marco, las disposiciones necesarias para realizar estudios
prospectivos deben poseer ciertos rasgos indispensables a saber:
46
Una imaginación acotada, sistemática y enmarcada en lógicas
fundamentadas. Esto implica diferenciarse de cualquier razonamiento solo
intuitivo, alejado de los datos existentes y las tendencias arraigadas.
Una comprensión de las regularidades, las rupturas y las
coevoluciones, es decir, la aceptación de que las fuerzas y las
multicausalidades parten de lo existente y no del deseo de quien realiza el
ejercicio prospectivo.
Comprender las regularidades supone conocer las tradiciones y todo lo
que tiende a repetirse, ya sea por costumbre, por causas naturales o por
voluntad de ciertos actores sociales que tienen capacidad para imponer un
rumbo determinado en un momento histórico específico.
Una capacidad de detección de los acontecimientos, es decir, aquellas
situaciones que, por su influencia e importancia pueden torcer, cambiar,
modificar, tergiversar o alterar ciertas regularidades, tradiciones,
continuidades o procesos; motivación por el cambio y el liderazgo para la
construcción de agendas y reflexividad disciplinaria (socioanálisis cognitivo) y
vigilancia epistemológica. En síntesis, la prospectiva brinda a las
organizaciones la posibilidad de:
Comprender la contingencia, es decir, la incertidumbre que rodea la
idea de futuro, y de la necesidad de estudiar los comportamientos, las
tendencias y las fuerzas que permiten o direccionan hacia uno u otro futuro,
lo que permite diseñar y aplicar estrategias acordes con el futuro deseado
para la organización.
Prever las posibles rupturas que pueden quebrar, reorientar, cambiar o
potenciar ciertas evoluciones; de este modo, se pueden conocer los
diferentes escenarios que podría afrontar la organización y prepararse para
estos.
Acostumbrarse a la complejidad: aceptación de que los futuros son el
resultado de una inmensa cantidad de factores diferentes y no el efecto de
47
causas únicas. Y que incluso el azar y lo imprevisto juegan su rol en la
constitución de la historia y del futuro. Esto permite a las organizaciones
poseer una mayor flexibilidad y capacidad de adaptación ante situaciones
complejas, preparándolas adecuadamente para enfrentar la adversidad de la
manera más eficiente posible.
Ampliar los horizontes posibles y los presentes realizables: comprender
que no hay futuros únicos ni tendencias unívocas o determinantes. Las
organizaciones alcanzan a comprender y prepararse para una diversidad de
futuros probables, lo cual les permite mantener la flexibilidad, sin
circunscribirse de manera exclusiva a un único futuro deseable.
Aceptar que la importancia de la voluntad humana y los consensos
alcanzables son factores fundamentales para modelar futuros. De este modo,
los miembros de la organización se vuelven conscientes de su capacidad
para orientar las acciones en función de alcanzar el futuro proyectado.
Dentro de este contexto, Mojica (1991) define los siguientes métodos de
la planificación prospectiva:
Análisis Estructural
El análisis estructural es una herramienta de estructuración de una
reflexión colectiva. Ofrece la posibilidad de describir un sistema con ayuda de
una matriz que relaciona todos sus elementos constitutivos.
Partiendo de esta descripción, este método tiene por objetivo, hacer
aparecer las principales variables influyentes y dependientes y por ello las
variables esenciales a la evolución del sistema.
El análisis estructural se realiza por un grupo de trabajo compuesto por
actores y expertos con experiencia demostrada, pero ello no excluye la
intervención de "consejeros" externos. Las diferentes fases del método son
las siguientes:
48
Fase 1: Listado de las variables.
Fase 2: Descripción de relaciones entre variables.
Fase 3: Identificación de variables clave.
Análisis de Juego de Actores
Este método busca ponderar las relaciones de fuerza entre los actores,
y estudiar las convergencias y divergencias con respecto a un cierto número
de posturas y planteamientos. Este método consta de siete etapas:
Fase 1: Construir el cuadro "estrategias de los actores".
Fase 2: Identificar los retos estratégicos y los objetivos asociados.
Fase 3: Situar cada actor en relación con los objetivos estratégicos
(matriz de posiciones).
Fase 4: Jerarquizar para cada actor sus prioridades de objetivos (matriz
de posiciones evaluadas).
Fase 5: Evaluar las relaciones de fuerza de los actores.
Fase 6: Integrar las relaciones de fuerza en el análisis de convergencias
y de divergencias entre actores.
Fase 7: Formular las recomendaciones estratégicas y las preguntas clave
del futuro.
Método de Escenarios
A través de este método se permite crear representaciones de los
futuros posibles, así como el camino que conduce a su consecución, a fin de
identificar de forma más clara las estrategias a llevar a cabo, teniendo en
cuenta las tendencias más fuertes y los puntos de inflexión de la
49
organización. Para la aplicación de este método se procede a realizar las
siguientes etapas:
Fase 1: Construir la base. Esta fase desempeña un papel fundamental
en la construcción del escenario. Consiste en construir un conjunto de
representaciones del estado actual del sistema constituido por la empresa y
su entorno. La base es la expresión de un sistema de elementos dinámicos
unidos unos a los otros, sistema a su vez, liado a su entorno exterior.
Conviene, por ello:
1. Delimitar el sistema y su entorno.
2. Determinar las variables esenciales.
3. Analizar la estrategia de actores.
Fase 2: Balizar el campo de los posibles y reducir la incertidumbre.
Las variables clave, están identificadas, los juegos de actores
analizados, se pueden ya preparar los futuros posibles a través de una lista
de hipótesis que reflejen por ejemplo el mantenimiento de una tendencia, o
por el contrario, su ruptura.
Fase 3: Elaborar los escenarios.
Bases Legales
Desde el punto de vista legal en Venezuela existe todo un contexto
jurídico laboral que enmarca el presente estudio. A continuación se hace
referencia a los instrumentos legales que regulan el desempeño de las
empresas privadas especializadas en salud ocupacional.
50
Constitución de la República Bolivariana de Venezuela (1999).
Los principios que fundamentan la legislación laboral nacional se
encuentran consagrados en nuestra carta magna; específicamente lo relativo
a seguridad y salud ocupacional se contempla en el artículo 87 que reza:
…todo patrono o patrona garantizará a sus trabajadores y trabajadoras condiciones de seguridad, higiene y ambiente de trabajo adecuados. El Estado adoptará medidas y creará instituciones que permitan el control y la promoción de estas condiciones (p. 22). Dicho artículo, sienta la base para el desarrollo de toda la jurisprudencia
en materia de salud y seguridad ocupacional en el país, fomentando de este
modo, mediante el control y promoción, el cumplimiento por parte del sector
empresarial de los lineamientos sobre seguridad, higiene y ambiente en el
trabajo, lo cual promueve a su vez el surgimiento y establecimiento de las
empresas privadas especializadas en salud ocupacional.
Convenio N° 81 de la Organización Internacional del Trabajo (1947).
Este Convenio relativo a la inspección del trabajo en la industria y el
comercio fue ratificado por Venezuela en el año 1967 y establece que todo
Miembro de la Organización Internacional del Trabajo deberá mantener un
sistema de inspección del trabajo en los establecimientos industriales a fin de
velar por el cumplimiento cabal de las disposiciones legales referentes a las
condiciones de trabajo y a la protección de los trabajadores en el ejercicio de
su profesión, entre las que se enumera la seguridad, higiene y bienestar.
La existencia de un acuerdo de este tipo genera un alto nivel de
compromiso en el Estado venezolano por desarrollar e implementar un
51
sistema de inspección eficaz que promueva un desempeño óptimo del sector
industrial en lo tocante a la seguridad y salud de sus trabajadores, situación
que en muchos casos conlleva a dichas industrias a buscar organizaciones
asesoras, consultoras o proveedoras de servicios de este tipo.
Convenio N° 130 de la Organización Internacional del Trabajo (1969).
Este acuerdo ratificado por el Estado venezolano en el año 1982 se
refiere a la asistencia médica y las prestaciones monetarias de enfermedad,
estableciendo en su artículo 8 que todo Miembro, bajo las condiciones
señaladas, deberá garantizar a las personas protegidas el suministro de
asistencia médica curativa y preventiva. Asimismo, su artículo 9 expresa que
el objeto de dicha asistencia médica es “conservar, restablecer o mejorar la
salud de la persona protegida y su aptitud para trabajar y para hacer frente a
sus necesidades personales” (p. 4).
En este contexto, las empresas privadas de salud ocupacional vienen a
ser un instrumento de apoyo tanto para las organizaciones empleadoras,
como para el Estado para dar cumplimento al compromiso asumido en dicha
convención, puesto que su actividad se encuentra alineada con los principios
suscritos en ésta.
Convenio N° 155 de la Organización Internacional del Trabajo (1981).
En lo esencial, este Convenio trata sobre la seguridad y la salud de los
trabajadores, y fue ratificado por Venezuela en 1984. Su objetivo principal es
la formulación y puesta en práctica de una política nacional en materia de
seguridad y salud de los trabajadores y medio ambiente de trabajo por parte
de todos los países Miembros de la Organización Internacional del Trabajo, y
52
el propósito fundamental de dicha política es reducir, en la medida de lo
posible, los riesgos dentro del medio ambiente de trabajo, mediante la
prevención de accidentes y daños sobre la salud relacionados con la
actividad laboral.
En este sentido, el artículo 5 en su numeral b señala que la política
nacional debe considerar las:
…relaciones existentes entre los componentes materiales del trabajo y las personas que lo ejecutan o supervisan, y adaptación de la maquinaria, del equipo, del tiempo de trabajo, de la organización del trabajo y de las operaciones y procesos a las capacidades físicas y mentales de los trabajadores (p. 3). Tal es la finalidad de las empresas privadas especializadas en salud
ocupacional.
Ley Orgánica del Trabajo (1997)
Esta ley promulgada en el año 1997 tiene como objeto regir “las
situaciones y relaciones jurídicas derivadas del trabajo como hecho social”
(p. 1) y establece lineamientos generales sobre higiene y seguridad en el
trabajo.
En su artículo 236 dicta que en aras de que el trabajador preste sus
servicios en condiciones de higiene y seguridad que garanticen su salud, el
patrono debe tomar todas las medidas que sean necesarias. Asimismo, en el
artículo 237 se determina la obligatoriedad de advertir a los trabajadores
acerca de los riesgos físicos, ergonómicos, químicos, psicosociales o de
cualquier otra índole a los que sean expuestos, así como sobre los posibles
daños que éstos pudieran generar sobre su salud y los principios para su
prevención.
53
Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT) (2005).
Este instrumento tiene por objeto establecer las instituciones, normas y
lineamientos para garantizar a los trabajadores en general condiciones de
seguridad laboral, salud ocupacional y bienestar en un ambiente de trabajo
adecuado y propicio para el ejercicio pleno de sus facultades físicas y
mentales, regulando asimismo los derechos y deberes de los trabajadores y
empleadores, en relación a la materia.
Dentro del artículo 18 de esta ley se establecen las competencias del
Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales, entre las que
se enumeran el registro, acreditación y supervisión de los Comités de
Seguridad y Salud Laboral, los Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo
y todas aquellas personas tanto naturales como jurídicas que presten
servicios de consultoría y asesoría en el área de seguridad y salud laboral, lo
cual indica que las actividades llevadas a cabo por las empresas privadas
especializadas en salud ocupacional deben ser objeto de dicho control por
parte de este instituto.
Sobre este particular, en el Titulo II: Organización del Régimen
Prestacional de Seguridad y Salud en el Trabajo, Capitulo V: de los Servicios
de Seguridad y Salud en el Trabajo se establece la obligación a los
empleadores y todo tipo de formas de asociación comunitaria de carácter
productivo o de servicio de organizar un servicio bien sea propio o
mancomunado de Seguridad y Salud en el Trabajo, el cual debe estar
conformado por un equipo multidisciplinario y cuya función es esencialmente
preventiva, siendo este el ámbito en el que las empresas privadas de salud
ocupacional se desempeñan.
Del mismo modo, dentro de este capítulo en el artículo 40 se señalan
54
las funciones de dichos Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo, las
cuales delimitan el marco de acción de este tipo de empresas. Así pues,
entre las funciones de estos servicios se encuentran:
1. Asegurar la protección de los trabajadores contra toda condición que
perjudique su salud que se pueda derivar de la actividad laboral y de
las condiciones en que ésta se realiza.
2. Fomentar y mantener el nivel más alto posible de bienestar físico,
mental y social de los trabajadores.
3. Identificar, evaluar y proponer correctivos que permitan controlar las
condiciones y medio ambiente de trabajo que puedan perturbar tanto
la salud física como mental de los trabajadores en el lugar de trabajo
o que pueden incidir en el ambiente externo del centro de trabajo o
sobre la salud de su familia.
4. Orientar tanto a los empleadores como a los trabajadores en materia
de seguridad y salud en el trabajo.
5. Vigilar la salud de los trabajadores en relación con el trabajo.
6. Proporcionar convenientemente a los trabajadores los informes,
exámenes, análisis clínicos y paraclínicos, que sean practicados por
ellos.
7. Desarrollar y mantener un Sistema de Vigilancia Epidemiológica de
accidentes y enfermedades ocupacionales.
8. Reportar los accidentes de trabajo y las enfermedades
ocupacionales al Instituto Nacional de Prevención, Salud y
Seguridad Laborales.
9. Organizar los sistemas de atención de primeros auxilios, transporte
de lesionados, atención médica de emergencia y respuestas y
planes de contingencia.
55
10. Investigar los accidentes de trabajo y las enfermedades
ocupacionales a fin de explicar lo sucedido y adoptar los correctivos
necesarios.
11. Elaborar la propuesta de Programa de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
12. Participar en la elaboración de los planes y actividades de
formación de los trabajadores.
Finalmente, esta ley establece en su artículo 119 multas de veintiséis
(26) a setenta y cinco (75) Unidades Tributarias, por cada trabajador
expuesto, para los empleadores que no realicen periódicamente a los
trabajadores exámenes de salud preventivos; y en su artículo 120 define
multas de setenta y seis (76) a cien (100) Unidades Tributarias, por cada
trabajador expuesto, a quienes no registren o acrediten un Servicio de
Seguridad y Salud en el Trabajo. Estas sanciones refuerzan la obligación de
los empleadores de cumplir con lo establecido en la legislación, para lo que
en muchos casos recurren a los servicios prestados por las empresas
privadas especialistas en el área.
Reglamento de la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo (2007)
La finalidad del presente Reglamento es desarrollar los lineamientos
establecidos en la Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio
Ambiente de Trabajo, esto con el fin de proveer mayores detalles en cuanto
al cumplimiento de esta normativa legal para mantener el bienestar de los
trabajadores, prevenir todo lo que pueda causar daños a su salud y proteger
sus derechos y deberes, así como los de los patronos.
En su artículo 20 este instrumento trata sobre la definición y
56
conformación de los servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo,
estableciendo que éstos son una estructura organizacional de los patronos
cuyo objeto es la promoción, prevención y vigilancia en materia de seguridad,
salud y condiciones del medio ambiente de trabajo para proteger los
derechos a la vida, salud e integridad de los trabajadores. Asimismo, este
artículo determina que dichos servicios deben estar conformados por un
equipo multidisciplinario de profesionales especialistas en las diferentes
disciplinas del área de seguridad y salud laboral.
En este orden de ideas, el artículo 22 aborda cómo debe ser la
organización de los Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo, es decir,
en qué casos estos servicios deben ser propios de la organización. Los
mismos responden a los siguientes casos: los patronos que cuenten con más
de doscientos cincuenta (250) trabajadores o asociados, o que posean entre
cincuenta (50) y doscientos cincuenta (250) trabajadores o asociados pero
que realicen actividades enumeradas en las normas técnicas.
Dentro del mismo contexto, el artículo 23 habla acerca de otro tipo de
servicio de Seguridad y Salud en el Trabajo, el mancomunado, en el cual el
patrono será responsable solidariamente por su actividad, debiendo estar
convenido por escrito la prestación de los servicios. Este artículo establece
además, unos requisitos con los que dicho convenio debe contar entre los
que se puede mencionar la identificación de los servicios de seguridad y
salud en el trabajo a desarrollar, detallando las actividades concretas y los
medios para llevarlas a cabo.
Por su parte, el artículo 25 dicta los lineamientos para la ubicación de
los Servicios de Seguridad y Salud en el trabajo, estableciendo que estos
deben garantizar el cumplimiento eficiente de sus funciones ubicándose en el
centro de trabajo o en su proximidad.
Asimismo, en sus artículos 28 y 30 este Reglamento contempla que
todos los Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo deben estar
57
registrados y acreditados ante el Instituto Nacional de Prevención, Salud y
Seguridad Laborales para poder operar adecuadamente. La vigencia de
dicho registro es de tres (3) años, mientras que la acreditación sólo es
duradera por un (1) año. Estos artículos especifican que en caso de no
cumplir con dichos requisitos este servicio estará incurriendo en una
infracción.
Por otro lado, este instrumento establece en su artículo 37 la existencia
de un Registro Nacional de Empresas, Establecimientos, Instituciones y
Profesionales en el área de seguridad y salud en el trabajo, el cual está
dirigido por el Instituto Nacional de Prevención, Salud y Seguridad Laborales.
Al respecto, el artículo determina que las organizaciones o profesionales que
no estén inscritos en el registro no podrán operar puesto que cometerán
infracciones establecidas en la ley, determinándose un tiempo de vigencia de
tres (3) años para mantener la inscripción en dicho registro.
Siguiendo la misma línea, el artículo 41 identifica, además, la exigencia
de que las organizaciones o profesionales especializados en seguridad y
salud laboral deben acreditarse ante el Instituto Nacional de Prevención,
Salud y Seguridad Laborales, esta acreditación posee una vigencia de un (1)
año y su omisión conlleva una infracción. Igualmente, el artículo 44 define
que las empresas, establecimientos, instituciones o profesionales que estén
especializados en esta área deben indicar de manera expresa el tipo de
actividad a la que se dedican, pudiendo obtener tres tipos de acreditación:
Capacitación, asesorías o servicios.
Finalmente, en el artículo 81 del Reglamento se define a los Servicios
de Seguridad y Salud en el Trabajo como los entes encargados de realizar la
propuesta de Política y Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo, para
luego ser sometidos a la aprobación de los diferentes actores que dentro de
la organización hacen vida en materia de seguridad y salud laborales. El
artículo 82 indica cada uno de los elementos que debe contener dicho
58
programa y su política.
Norma Técnica Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo (NT-01-
2008)
Esta norma tiene como objeto fundamental establecer los lineamientos
y criterios para diseñar, elaborar, implementar, hacer seguimiento y evaluar
los Programas de Seguridad y Salud en el Trabajo.
En este sentido, el Titulo II de la norma dicta el alcance, campo de
aplicación y responsabilidades relativas a estos Programas; estableciendo,
concordancia con lo ya citado en el Reglamento de la Ley Orgánica de
Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo, a los Servicios de
Seguridad y Salud en el Trabajo como responsables de la elaboración de la
propuesta de Programa de Seguridad y Salud en el Trabajo, así como de su
promoción, ejecución, supervisión, evaluación y sometimiento a aprobación
por parte de los actores designados.
Proyecto de Norma Técnica de Servicios de Seguridad y Salud en el
Trabajo Propios (2009).
El objeto de este instrumento es “establecer los criterios y acciones
mínimas necesarias para la organización, funcionamiento y supervisión de
los Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo Propios” (p. 4). Dictando los
requisitos generales para su conformación, organización, clasificación y
funcionamiento. Esta norma es aplicable a todos los empleadores,
cooperativas, formas asociativas productivas o de servicios sin importar su
naturaleza, el lugar en el que se desarrolle, la persecución o no de fines de
lucro o si son públicas o privadas.
59
En su artículo 15 la norma especifica que las organizaciones
productivas o de servicios deben organizar SSST Propios cuando cuenten
con más de doscientos cincuenta (250) empleados, o cuando cuenten con
entre cincuenta (50) y doscientos cincuenta (250) empleados y las
actividades económicas que realicen se encuentren listadas en su anexo 1.
Del mismo modo, durante su articulado establece una clasificación para
estos SSST Propios, así como la cantidad y especialidad de los
profesionales que deben conformarlos de acuerdo a las características de la
organización a la que presten sus servicios.
60
CAPITULO III
MARCO METODOLOGICO
La metodología de la tesis incluye el tipo o tipos de investigación, las
técnicas y los instrumentos que son utilizados para llevar a cabo la
indagación, así como la forma en que serán analizados e interpretados los
datos obtenidos. Es el cómo se realiza el estudio para responder al problema
planteado. (Arias, 2006)
Tipo de Investigación
El tipo de investigación que se aplicó es una investigación cualitativa
utilizando métodos prospectivos. Según Martínez (2006), la investigación
cualitativa busca construir la realidad de la forma como los actores la
observan a fin de comprenderla y analizarla. Mediante este tipo de
investigación los expertos en el área participaron en la identificación de los
elementos más relevantes dentro de los procesos de planificación de las
empresas especializadas en salud ocupacional.
De este modo, con este tipo de investigación también se pretendió:
Visualizar los elementos simples envueltos en los procesos de
planificación de las empresas especializadas en salud ocupacional.
Incluir a los expertos en el área de salud ocupacional en los procesos
de planificación participativa de las empresas del sector.
61
Lograr una visión interna del funcionamiento de las empresas
especializadas en salud ocupacional, manteniendo una actitud
analítica.
Obtener un enfoque integral del fenómeno de planificación.
Adquirir una perspectiva global del fenómeno estudiado, imponiendo
una visión con criterios socializados de manera participativa.
Según Vera Vélez (2008), la investigación cualitativa es aquella donde
se estudia la calidad de las actividades, relaciones, asuntos, medios,
materiales o instrumentos en una determinada situación o problema. La
misma procura lograr una descripción holística, esto es, que intenta analizar
exhaustivamente, con sumo detalle, un asunto o actividad en particular.
Los métodos prospectivos utilizados dentro de esta investigación fueron
el Ábaco de Regnier y el Análisis Estructural.
Diseño de la Investigación
El diseño de la investigación llevada a cabo fue de tipo descriptiva, ya
que se enfocó en explicar las propiedades importantes de personas,
comunidades, grupos o de algún otro fenómeno que pudiera ser sometido a
análisis (Barreto, 1999). En este sentido el estudio pretendió describir las
variables claves de los procesos de planificación de las empresas
especializadas en salud ocupacional.
Además, el estudio es no experimental debido a que no se manipularon
variables, las mismas fueron analizadas en la medida en que fueron
obtenidas, al desarrollar los métodos prospectivos (Abaco de Regnier y
Análisis Estructural). De igual forma, la investigación se caracterizó por ser
de tipo transversal al representar un momento determinado de un evento.
62
El diseño de la investigación es la estratégica general que adopta el
investigador para responder al problema planteado. (Arias, 2006). La
Estrategia Metodológica aplicada consistió en la utilización de los siguientes
métodos:
Ábaco de Regnier
El Ábaco de Regnier, como método de la prospectiva permite detectar
el consenso de un grupo de expertos con respecto a los sistemas de
planificación de las empresas de outsourcing de salud ocupacional,
facilitando el ordenamiento de diferentes variables según su importancia
(Godet, 2000).
El Ábaco permite dos aplicaciones importantes, a saber:
Estimar el comportamiento de un grupo de actores: En este caso, los
expertos y gerentes o coordinadores de las empresas privadas
especializadas en salud ocupacional, quienes desempeñan un rol
importante en las gestión de dichas organizaciones tienen la
oportunidad de reflejar su visión y conocimientos sobre los procesos
administrativos y operativos que se desarrollan en estas.
Determinar la intensidad de un problema en el presente: Mediante la
participación de los actores, quienes con su experiencia identificarán
los aspectos y factores críticos dentro de la gestión de sus
organizaciones.
Así como también:
Calificar y clasificar problemas: Pues el método permite identificar los
problemas más relevantes y jerarquizarlos, de acuerdo con la
información suministrada por los actores.
63
Servir de punto de partida para los procesos de planificación:
Permitiendo orientar los esfuerzos hacia los factores claves
identificados y diseñar e implementar estrategias de planificación
dirigidas a alcanzar el futuro deseable.
Las etapas mediante las cuales se desarrolla el método son las
siguientes:
1. Definición del problema objeto de estudio, se conoce que dentro de
la planificación y gestión de las organizaciones existen falencias las
cuales hacen a las mismas vulnerables y las afectan. Se desea
investigar cuales son los factores de planificación de mayor
vulnerabilidad y debilidad, con el objeto de determinar los más
importantes para las empresas especializadas en salud ocupacional.
Los ítems a preguntar son consideraciones de los expertos acerca de
los niveles de desarrollo de los factores enunciados. Cada experto
manifiesta su criterio de acuerdo a la escala de colores que
proporciona el instrumento.
2. Procesamiento de la información obtenida en forma de matriz, en
donde se representaran en filas los ítems a ser evaluados, y en
columnas a las organizaciones (expertos) que forman parte del
estudio. La información obtenida es un espectro de colores que
denotan los distintos niveles de desarrollo que poseen las
organizaciones en relación a los factores de planificación y gestión
enunciados en el Ábaco.
3. Para finalizar, en esta etapa se escogen los factores de planificación
más relevantes para el estudio por medio de una ponderación, con la
finalidad de implementar la segunda fase concentrada en los
verdaderos elementos importantes que permitan sugerir los
lineamientos de planificación estratégica prospectiva para las
organizaciones en estudio.
64
Análisis Estructural
El Análisis Estructural, como método de la Prospectiva permite señalar
la forma como los diferentes factores influyen unos sobre otros, indicando
cuáles son los más impactantes.
Por medio de este método, se lograron observar todas las relaciones
que las variables de la problemática tienen entre sí, y de esta manera
determinar las variables claves (variables influyentes y variables
dependientes).
Para llegar a este punto debieron cumplirse tres etapas previas:
Identificar las variables que conforman el problema.
Detectar la influencia que ejercen unas sobre otras.
Finalmente determinar cuáles son las más sobresalientes.
Población y Muestra
La población estuvo constituida por las empresas privadas
especializadas en Salud Ocupacional, que desempeñan sus actividades en
el Municipio Iribarren del Estado Lara.
La muestra fue obtenida aplicando un muestreo no probabilístico de tipo
intencional. Según Barreto (1999), un muestreo no probabilístico es aquel en
el cual no se puede determinar con anticipación la probabilidad de obtener
cada uno de los elementos muestrales, no teniendo igual posibilidad de ser
seleccionados para formar parte constituyente de la muestra. De igual
manera, el mencionado autor define el muestreo intencional como aquel en
el cual la selección de los elementos la realizan intencionalmente, expertos
en el área objeto de estudio, quienes consideran con base a criterios o juicios
65
los aportes que dichos elementos harán para dar respuesta al planteamiento
de la aproximación al objeto de estudio.
Por su parte, Martínez (2006) enuncia que en la muestra intencional se
eligen una serie de criterios que se consideran necesarios o altamente
convenientes para tener una unidad de análisis con las mayores ventajas
para los fines que persigue la investigación.
En el caso de este estudio, el principal criterio utilizado fue la
heterogeneidad de la muestra, pues era conveniente obtener información de
organizaciones de diverso tamaño, estructura o que prestaran una gama de
servicios variada, debido a que esto permite obtener una visión general
representativa de la realidad de estas organizaciones en el Municipio
Iribarren.
En general, se utilizó este tipo de muestreo debido a que constituye la
forma más idónea de recolectar información en las unidades de análisis
seleccionadas, tomando en cuenta la naturaleza de la información,
importancia y relevancia que representan para la investigación.
Técnicas de Recolección de Datos
La técnica empleada para la recolección de datos fue el cuestionario
(Ábaco de Regnier), el cual es una modalidad de encuesta que se realiza de
forma escrita mediante un instrumento o formato en papel contentivo de una
serie de preguntas. Posee la denominación de cuestionario autoadministrado
porque debe ser llenado por el encuestado, sin intervención del encuestador.
(Arias, 2006).
Asimismo, ese cuestionario contiene preguntas cerradas, puesto que en
él fueron establecidas previamente las opciones de respuesta a elegir por el
encuestado (Arias, 2006).
66
Los métodos prospectivos Ábaco de Regnier y Análisis Estructural
constituyen los instrumentos por medio de los cuales se llevó a cabo la
inmersión al campo objeto de estudio, y con estos instrumentos se logró
obtener la información necesaria para el desarrollo del presente estudio.
Descripción del Instrumento
En el desarrollo de la presente investigación se diseñaron dos
instrumentos basados en el modelo prospectivo. En la primera fase fue
diseñado un ábaco con las siguientes especificaciones:
El Ábaco de Regnier es un instrumento de valoración de expertos, que
permite medir las actitudes de un grupo frente a un tema determinado,
proporcionando la manera de identificar actitudes favorables o desfavorables
frente a una situación dada, logrando un rango de opiniones variadas que se
expresan a través de una escala de colores. El instrumento fue elaborado por
el Dr. François Regnier.
Con la aplicación del ábaco se busca:
Disminuir el nivel de incertidumbre respecto a los posibles factores de
planificación y gestión a analizar, ponderando los mismos de acuerdo
a su importancia.
Lograr evaluar las actitudes de un grupo (expertos) ante el problema
objeto de estudio buscando revelar la percepción del conjunto de
especialistas frente al problema.
La metodología utilizada consiste en preguntar a un grupo de expertos
(en este caso gerentes y coordinadores de salud de las organizaciones) qué
factores de planificación consideran más importantes para abordar en el
desarrollo de sus empresas.
67
Debido a que se pretende identificar la intensidad del problema objeto
de estudio, los factores señalados como más importantes fueron aquellos
cuya coloración fue amarilla, rosada y roja; a diferencia de otras aplicaciones
del Ábaco en donde las actitudes más favorables e importantes son
identificados con el color verde.
En los anexos se encuentra un modelo del instrumento Ábaco de
Regnier a ser aplicado (Anexo 1)
Para la segunda fase el instrumento utilizado fue el Análisis Estructural,
el cual es ante todo una herramienta de estructuración de ideas. Ofrece la
posibilidad de describir un sistema con la ayuda de una matriz poniendo en
relación todos sus elementos constitutivos. Estudiando esta relación, el
método permite hacer aparecer las variables esenciales a la evolución del
sistema. Esta segunda fase se llevó a cabo con un grupo de expertos de
experiencia demostrada.
Para el desarrollo y aplicación de este instrumento se llevaron a cabo
las siguientes etapas:
1. Listado de las Variables, la primera etapa consiste en enumerar el
conjunto de variables que caracterizan el sistema estudiado, para
nuestro caso el número de variables a utilizar serán aquellas
identificadas con anterioridad como de mayor importancia por medio
del Ábaco de Regnier (Fase 1).
2. Descripción de relaciones entre variables, bajo un prisma del
sistema, una variable existe únicamente por su tejido relacional con
las otras variables. También, el análisis estructural se ocupa de
relacionar las variables en un tablero doble entrada (relaciones
directas). Este relleno de la matriz es generalmente cualitativo: 0 si
no existe relaciones entre variables i y j, y 1 en el caso contrario. No
obstante es posible ponderar las intensidades de relaciones (0 =
nulo, 1 = débil, 2 = mediana, 3 = fuerte, P = potencial).
68
Esta fase de relleno sirve para plantearse para N variables N x N
preguntas. Este procedimiento de interrogación hace posible no sólo
evitar errores, sino también ordenar y clasificar ideas, dando lugar a
la creación de un lenguaje común en el seno del grupo ; de la misma
manera ello permite redefinir las variables y en consecuencia afinar
el análisis del sistema.
3. Se procede a relacionar una a una todas las variables (factores de
planificación) de manera metódica y exhaustiva, a fin de evitar
olvidos y comprender cada una de las relaciones existentes entre las
mismas.
4. Identificación de las variables claves, esta fase consiste en la
identificación de variables clave, en primer lugar mediante una
clasificación directa (de realización fácil), y posteriormente por una
clasificación indirecta.
5. Los resultados obtenidos pueden ser catalogados bajo términos de
variables influyentes y variables dependientes bajo los planos y
gráficas obtenidos por medio del software MICMAC (software de
análisis estructural desarrollo por LIPSOR Francia).
El interés primero de un análisis estructural es estimular la reflexión en
el seno del grupo y de hacer reflexionar sobre los aspectos contra intuitivos
del comportamiento de un sistema. Está claro que no hay una lectura única y
oficial de resultados del MICMAC y conviene que el grupo haga avanzar la
reflexión con nuevas interpretaciones (generalmente es el objeto de la etapa
siguiente del método de escenarios). Asimismo, el método presenta la
ventaja de permitir un estudio cualitativo del sistema.
Por otra parte, los principales límites de este método conciernen en
primer lugar al carácter subjetivo de la lista de variables elaboradas durante
la primera fase, tanto como las relaciones entre las variables, por ello es de
gran interés la relación con los actores del sistema.
69
La matriz contiene las relaciones de intensidad muy diferentes de la
cual hay que tener en cuenta entonces el tratamiento. En fin, hay que
analizar la sensibilidad de los resultados a una variación de datos de entrada,
tales resultados nunca deben ser tomados al pie de la letra, sino que su
finalidad es solamente la de hacer reflexionar.
Validación del Instrumento
El diseño del Ábaco de Regnier fue sometido a una discusión y
validación con los siguientes expertos:
Dr. Francisco Solano González Reátegui. Médico Cirujano,
especialista en salud e higiene ocupacional y en salud ocupacional.
Docente de la UCLA de la asignatura salud ocupacional para las
carreras: Medicina, Enfermería e Ingeniería Civil; docente del
postgrado de Salud Ocupacional y director de seguridad y salud en el
trabajo de esta institución. Líder del equipo que reformuló la Ley
Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo
(LOPCYMAT) y fundador del Instituto Nacional de Prevención, Salud y
Seguridad Laborales (INPSASEL).
Lic. Olga Lucía Roldán de González. Licenciada en Terapia
Ocupacional, especialista en gerencia de recursos humanos y en
salud ocupacional e higiene del ambiente laboral. Docente de la UCLA
en la carrera Medicina; docente en el postgrado en Salud Ocupacional
de las asignaturas: gerencia en salud ocupacional, educación en salud
ocupacional y salud-mujer-trabajo; docente de la maestría en
desarrollo integral de la mujer y coordinadora de la unidad de
producción de medios educativos.
70
Ing. Esther Zoraida Colina Morles. Ingeniero Industrial. Docente del
IUETAEB adscrita al departamento de mercadotecnia, administra las
asignaturas: diseño y aplicación de instrumentos de medición,
investigación de mercados y gerencia de productos.
El diseño del Análisis Estructural no fue sometido a validación, puesto
que es un método estandarizado al que simplemente se le introdujeron las
variables arrojadas por el Ábajo de Regnier como más relevantes.
Análisis e Interpretación de los Datos
Con la finalidad de dar respuesta al primer objetivo planteado en la
investigación los datos fueron analizados tal y como sigue:
Primera Fase: Ábaco de Regnier.
Los resultados obtenidos a partir de la aplicación del Ábaco de Regnier
a los actores involucrados con la gestión de empresas privadas
especializadas en salud ocupacional se procesaron mediante una matriz en
los que los factores de planificación se analizaron de dos maneras diferentes:
1. Procesamiento de datos por fila:
A través del cual se jerarquiza la relevancia de los factores de
planificación, para identificar aquellos con menor nivel de desarrollo y que
por lo tanto representan los elementos con mayor grado de importancia, es
decir, sobre los que se debe influir para impulsar la planificación de las
organizaciones. A partir de estos datos, se construye una tabla donde se
ordenan los factores de planificación de acuerdo a su grado de importancia,
mostrando los votos obtenidos en cada uno, y se seleccionan aquellos con
los que se continúa realizando el estudio. Para construir esta tabla y obtener
71
los factores de acuerdo a su grado de importancia se procedió a sumar los
votos amarillos, rosados y rojos (niveles de desarrollo intermedio, bajo e
inexistente de los factores), se sumaron por filas, aquellos con los mayores
valores absolutos representaron los más importantes, estos valores se
ordenaron en la tabla de mayor a menor. De esta ponderación, de acuerdo a
la importancia, se obtuvieron los más relevantes (factores con valores
absolutos iguales o mayores a 2).
2. Procesamiento de datos por columna:
A fin de realizar una clasificación de las empresas de acuerdo al nivel
de desarrollo de sus factores de planificación. A partir de estos datos se
obtiene una tabla donde se observa la clasificación de cada una de las
empresas de acuerdo al nivel de desarrollo de su gestión, denotadas bajo los
siguientes rangos: nivel de desarrollo alto, intermedio y bajo. Este análisis
permite observar de manera clara cuantas de las empresas objeto de estudio
poseen un nivel de desarrollo alto, cuantas intermedio y cuantas bajo, lo que
provee una visión general del estado actual de la gestión de estas empresas
en el Municipio Iribarren, Estado Lara.
Segunda fase: Análisis Estructural.
Sobre la base de los datos obtenidos en la primera fase (factores de
planificación más relevantes) se procede a realizar el análisis estructural,
dicho método permite establecer una interrelación entre los factores
identificados según el criterio de expertos seleccionados, todo esto mediante
una matriz.
Los expertos participantes en la discusión fueron seleccionados de
acuerdo con sus años de experiencia en el área de salud ocupacional y la
gestión de organizaciones de este sector.
72
La matriz anteriormente mencionada, incluye los factores de
planificación más relevantes, siendo estos introducidos en una tabla de doble
entrada que permite introducir los valores de acuerdo a la influencia existente
entre ellos. Una vez obtenida esta matriz, se procedió a introducirla en el
software MICMAC para que este arrojara los datos (en forma de tablas,
planos y gráficos) a ser analizados.
El primer dato a analizar fue la tabla de características de la Matriz de
Influencias Directas, su principal función es dar a conocer la cantidad de
relaciones sin influencia y con influencia débil, media, alta o potencial
determinadas entre los factores de planificación durante el proceso de
reflexión de los expertos.
Asimismo, con el objeto de conocer el número de interacciones que
permiten encontrar la estabilidad de la matriz se procedió a analizar una tabla
de estabilidad de la matriz de influencias directas. Este dato es también
arrojado por el software MICMAC mediante la implementación de un modelo
matemático.
En este punto, se procedió a analizar e interpretar los datos de la matriz
de influencia directa los cuales se reflejaron en un plano de relaciones de
influencias / dependencias en el que el eje de las abscisas corresponde a la
dependencia y el eje de ordenadas a la influencia, todo esto con el objetivo
de identificar las variables claves.
La lista de variables obtenidas (las del Ábaco de Regnier) constituye la
materia prima para construir el sistema donde se puede apreciar la manera
como cada variable se relaciona con las restantes. Para la construcción de
este sistema se determina la influencia que una variable ejerce sobre la otra.
Esta influencia puede ser directa o indirecta.
La influencia es directa, cuando cualquier cambio en A modifica a B; es
la resultante del juego de relaciones a corto y mediano plazo, por lo general
su horizonte corresponde a menos de un decenio. Por otro lado, la influencia
73
es indirecta cuando cualquier cambio en A genera influencia sobre B, y B a
su vez influye sobre la variable C; en este caso se puede decir que A influye
indirectamente sobre C.
Las variables con influencia indirecta son las que integran efectos en
cadena que requieren necesariamente tiempo, y que permite situar a la
organización en un horizonte más alejado que el mediano y corto plazo, lo
cual se identifica con los postulados de la planificación prospectiva.
La comparación de la jerarquización de las variables en las diferentes
clasificaciones (directa, indirecta e indirecta potencial) permite confirmar la
importancia de ciertas variables, pero además permite desvelar ciertas
variables que en razón de sus acciones indirectas juegan un papel principal
(y que la clasificación directa no pone de manifiesto). Un ejemplo de esto se
observa en el gráfico 1.
Las afirmaciones anteriores permiten explicar la razón fundamental por
la cual, dentro del presente estudio, se eligió utilizar el plano de influencias /
dependencias indirectas, a partir del cual se tipificaron las variables y se
ubicaron los factores de planificación en las diferentes zonas.
Este plano cartesiano es arrojado por el software MICMAC y su función
principal fue situar a los diferentes factores de planificación en áreas donde
se clasifican en distintos tipos de variables y se ubican en diversas zonas, a
este proceso se le denomina tipificación de las variables y tipificación por
zonas, respectivamente.
74
Gráfico 1. Ejemplo de manifestación de variables ocultas.
A partir de la información anterior, los resultados de la investigación incluyen
las tablas que muestran la clasificación por influencia: directa, indirecta e indirecta
potencial, así como la tabla de clasificación por dependencia: directa, indirecta e
EJEMPLO DE MANIFESTACIÓN DE VARIABLES OCULTAS
Este ejemplo ha sido tomado de un estudio prospectivo de la energía nuclear en Francia emprendido en el seno de la C.E.A. en 1972.
Adoptando diferentes puntos de vista (político, económico, tecnológico, etc.), el grupo de reflexión constituido con ocasión del estudio retuvo una lista de 51 variables que convenía tener en cuenta. Los resultados obtenidos se presentan de la forma siguiente:
Clasificación directa Clasificación indirecta: MICMAC
sensibilidad a los efectos externos
problemas de perspectiva
catastrofe nuclear accidental
descubrimiento o desarrollo tecnológico revolucionario
1 2 . . 5 . 10
sensibilidad a los efectos externos
descubrimiento o desarrol lo tecnológico revolucionario
catastrofe nuclear accidental
problemas de perspectiva
15
26
29
32
51
Rango
La variable "sensibilidad ante efectos externos" pasa del quinto al primer puesto. De esta forma, desde 1972 el análisis estructural nos ha permitido presentir la importancia de la sicología colectiva y de las reacciones de opiniones en el desarrollo de la energía nuclear. La evolución es aún más chocante cuando se considera la variable problemas de ubicación para la implantación de centrales nucleares que del puesto 32º en la primera clasificación se convierte en el 10º en la segunda. De esta forma casi con 10 años de adelanto se pusieron de manifiesto los problemas de este tipo que EDF conoció en Plogoff.
75
indirecta potencial, donde se puede observar la forma en que las variables se
desplazan de un puesto a otro en la jerarquía en las diferentes clasificaciones.
Para realizar el primer tipo de tipificación (de las variables), los datos arrojados
en el plano de influencias / dependencias indirectas son analizados mediante su
superposición con el gráfico siguiente:
Gráfico 2. Tipología de variables del plano de influencias / dependencias.
El reparto de las variables según se sitúen en el plano permite establecer la
siguiente clasificación por tipologías de variables:
Variables autónomas: Se sitúan en la zona próxima al origen, se caracterizan
por ser poco influyentes o motrices y poco dependientes, se corresponden
con tendencias pasadas o inercias del sistema o bien están desconectadas
de él. No constituyen parte determinante para el futuro del sistema.
Variables de entorno: Ubicadas en la parte izquierda del plano, lo que
demuestra su escasa dependencia del sistema, se analizan como variables
que reflejan un "decorado" del sistema a estudio.
i n f l u e n c i a
V a r i a b l e s
d e t e r m i n a n t e s
V a r i a b l e s
c l a v e
v a r i a b l e s
r e g u l a d o r a s
V a r i a b l e s
a u t o n ó m a s
d e p e n d e n c i a
m e d i a
d e p e n d e n c i
a
i n f l u e n c i a
m e d i a
v a r i a b l e s
O b j e t i v o
v a r i a b l e s
r e s u l t a d o
P a l a n c a s
s e c u n d a r i a s
V a r i a b l e s d e
e n t o r n o
76
Variables determinantes: Se ubican en la zona superior izquierda, son poco
dependientes y muy motrices, según la evolución que sufran a lo largo del
periodo de estudio se convierten en frenos o motores del sistema, de ahí su
denominación.
Variables claves: También denominadas variables reto se sitúan en la zona
superior derecha del plano. Se caracterizan por ser muy motrices y muy
dependientes, es decir, fácilmente perturbadoras del funcionamiento del
sistema. Esta característica las convierte en variables de extraordinaria
importancia e integrantes, como se verá más adelante, del eje estratégico.
Las decisiones a tomar sobre estas variables deben ser cuidadosamente
sopesadas.
Variables reguladoras: Son las ubicadas en la zona central del plano,
básicamente, constituyen la “llave de paso” para alcanzar el cumplimiento de
las variables claves y lograr su evolución acorde con los objetivos del
sistema.
Palancas secundarias: Son variables que complementan a las reguladoras,
aun y cuando son menos importantes cara a la evolución y funcionamiento
del sistema. Sin embargo, actuar sobre estas significa hacer evolucionar a
las reguladoras que a su vez influyen sobre la evolución de las variables
claves. Se trata de variables, que igual que las reguladoras combinan el
grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un nivel inferior.
Es decir, son menos motrices que las anteriores.
Variables objetivo: Se sitúan en la parte derecha central del plano, son muy
dependientes y medianamente motrices, de ahí su carácter de objetivos,
puesto que en ellas se puede influir para que su evolución sea aquella que
se desea. Su denominación viene dada porque su nivel de dependencia
permite actuar directamente sobre ellas con un margen de maniobra que
puede considerarse elevado, ayudando a su vez a la consecución de las
variables clave.
Variables resultado: Ubicadas en la zona derecha inferior del plano, se
caracterizan por su baja motricidad y alta dependencia, y suelen ser junto
77
con las variables objetivo, indicadores descriptivos de la evolución del
sistema. Se trata de variables que no se pueden abordar de frente sino a
través de las que depende en el sistema.
Una vez tipificadas las variables mediante el proceso anterior se procede a
obtener mediante el software MICMAC los valores de influencia y dependencia de
cada factor de planificación, para ello se obtienen dos tablas: la primera que ordena
jerárquicamente los factores de acuerdo a su grado de influencia; y la segunda que
los ordena de acuerdo a su grado de dependencia. Estas tablas además reflejan los
porcentajes de influencia y dependencia que cada factor ejerce sobre el resto.
El siguiente paso en la interpretación de los resultados del análisis estructural
lo constituye la tipificación por zonas de los factores de planificación. La segunda
función del plano de influencias / dependencias indirectas es situar los factores de
planificación por zonas, para ello se superponen los datos reflejados en el plano con
el siguiente gráfico:
Gráfico 3. Tipología de zonas del plano influencias / dependencias.
78
La tipología por zonas define cuatro áreas que se explican a continuación:
Zona de poder: Ubicada en la parte superior izquierda del plano, se sitúan
allí los factores que tienen más alta influencia y la más baja dependencia.
Aquí pues, se encuentran los factores llamados variables determinantes
(según la tipología de variables mencionada anteriormente) y en
consecuencia son los más importantes de la problemática de estudio
porque influyen sobre la mayoría pero dependen poco de los demás.
Cualquier modificación sobre estas variables tiene repercusiones en todo el
sistema.
Zona de conflicto o de trabajo: Situada en la parte superior derecha del
plano, aquí se encuentran las variables clave (según la tipología de
variables), de alta influencia y alta dependencia. Los factores allí ubicados
son muy influyentes y altamente vulnerables. Por esta razón están en
conflicto. Son importantes, porque cualquier variación que suceda en esta
zona tendrá efectos en la zona de salida.
Zona de salida: Se sitúa en la parte inferior derecha del plano, aquí se
encuentran las variables resultado (según la tipología de variables) que
tienen baja influencia y alta dependencia. Los factores allí ubicados son
elementos tipo producto y son resultados del comportamiento de los
factores que se ubican en la zona de conflicto.
Zona de problemas autónomos: Emplazada en la parte inferior izquierda del
plano, aquí se encuentran las variables autónomas (según la tipología de
variables), estas poseen baja dependencia y baja influencia. Los factores
aquí ubicados no influyen significativamente sobre los otros factores.
El fin último de este proceso tipificación por zonas es ubicar cada factor de
planificación en un área, para de esta manera analizar su rol dentro del sistema e ir
determinando cuales factores son los más determinantes para su funcionamiento,
esta clasificación se realiza mediante una tabla que muestra de forma sencilla la
ubicación de cada factor.
79
Finalmente, se realiza un último análisis a los datos obtenidos mediante el
software MICMAC que es el del eje estratégico, este constituye una evaluación
complementaria a los análisis realizados anteriormente.
Ese eje estratégico está compuesto por aquellas variables con un nivel de
motricidad que las convierte en importantes en el funcionamiento del sistema,
combinado con una dependencia que las hace susceptibles de actuar sobre ellas.
Para mostrar de forma clara aquellos factores ubicados dentro del eje, se
utiliza una vez más el plano de influencias / dependencias indirectas, en el cual se
proyecta una bisectriz partiendo del origen del plano y que alcanza el vértice
opuesto donde se sitúan las variables claves. De este planteamiento de determina
que las variables estratégicas son aquellas que se encuentran lo más alejado
posible del origen de la bisectriz.
Para complementar estos datos se incluye también el gráfico de influencias
indirectas, el cual es arrojado por el software MICMAC, este gráfico muestra las
relaciones indirectas (más débiles, débiles, medias, relativamente importantes y más
importantes) entre los factores más relevantes identificados.
Asimismo, como resultado del análisis del eje estratégico se obtiene una tabla
que muestra la clasificación de los factores de planificación de a cuerdo a los tipos
de variables que se ubican en él (autónomas, reguladoras y claves).
Por último, a partir de los valores de influencia y dependencia obtenidos por
cada factor se realiza la identificación de las variables estratégicas, para cualquier
variable su valor estratégico está determinado por la suma de su valor de motricidad
y de su valor de dependencia. -----> En = mn + dn (Astigarraga, 2005).
La combinación de la motricidad o arrastre hacia el futuro con el valor de
dependencia que origina el que actuar sobre ellas conlleva efectos de evolución en
el resto, en función de su tipología (clave, reguladora, objetivo), es lo que le otorga
el concepto de reto o variable estratégica.
Este dato se presenta mediante una tabla donde se muestra la jerarquía de
cada factor de acuerdo a su valor estratégico. Este último resultado constituye la
fuente de información para el establecimiento de los lineamientos de planificación
prospectiva.
80
A fin de dar cumplimiento al segundo objetivo definido en el presente estudio a
continuación se presenta la forma en la que se estructuran los lineamientos de
planificación prospectiva, los cuales persiguen mejorar el desempeño de las
organizaciones objeto de estudio.
Para el diseño de los lineamientos, se utilizó como información base las
variables las variables estratégicas identificadas a través del análisis estructural,
incluyendo además a aquellas que resultaron estar ubicadas en la zona de poder.
Para las estratégicas se seleccionaron los cinco factores de planificación que
obtuvieron el mayor valor estratégico para las organizaciones especializadas en
salud ocupacional.
Sobre la base de esta información se establecieron de forma cualitativa las
acciones a seguir en el largo plazo para cada uno de los factores de planificación
identificados como variables estratégicas.
81
CAPITULO IV
RESULTADOS Y DISCUSION
Objetivo 1. Diagnóstico con los Métodos de Planificación Prospectiva
(Ábaco de Regnier, Análisis Estructural) de la Problemática Actual y los
Puntos de Partida de Planificación de las Empresas Privadas
Especializadas en Salud Ocupacional en el Municipio Iribarren en el
Estado Lara
Para dar cumplimiento al primer objetivo planteado en la presente
investigación, el proceso de diagnóstico de los factores de planificación más
relevantes en las empresas especializadas en salud ocupacional fue dividido
en dos fases, las cuales se presentan a continuación:
Primera Fase: Ábaco de Regnier.
La primera etapa del estudio tuvo como finalidad determinar cuáles de
los 35 factores de planificación propuestos en el Ábaco de Regnier,
resultaron de mayor relevancia para las empresas especializadas en salud
ocupacional en el Municipio Iribarren del Estado Lara.
Se solicitó a expertos en la gestión de empresas especializadas en
salud ocupacional (en general coordinadores de los servicios de salud y
gerentes generales de dichas empresas) determinar en qué estado de
desarrollo se encontraban actualmente en la organización los 35 factores de
82
planificación enunciados, a fin de conocer cuáles de ellos son claves para
impulsar y mejorar los sistemas de Planificación.
Los factores que se han determinado como aquellos que revisten una
mayor importancia para las organizaciones son los que se encuentran en los
niveles de desarrollo más bajo, debido a que al influir sobre los mismos, las
empresas podrán impulsar sus procesos de planificación, aumentar los
rendimientos y mejorar la gestión organizacional.
Tabla 3
Leyenda Ábaco de Regnier
Fuente: Bracho, E. (2010).
En el estudio participaron sólo 8 empresas, ya que a pesar de que se
trató de obtener información de un número de empresas aleatorias mayor,
resultó bastante complicado conseguir la participación de las mismas como
se tenía previsto originalmente en el estudio. Algunas de las empresas a las
que se intentó contactar se mostraron renuentes al estudio y decidieron no
participar, manifestando que los directivos autorizados para responder el
instrumento no se encontraban disponibles; en otros casos afirmaron que la
información era de carácter confidencial y por último algunas simplemente no
mostraron interés en ser parte del estudio.
Verde oscuro Muy Desarrollado
Verde claro Desarrollado
Amarillo Neutro
Rosado Poco Desarrollado
Rojo Sin Desarrollo
Blanco Voto en Blanco
Negro Voto en Abstención
83
Las empresas participantes solicitaron que el nombre de sus
organizaciones no fuera revelado en el estudio, debido a que les inquietaba
las falencias que el instrumento pudiera denotar sobre ellas, tomando en
cuenta que dicha información es confidencial de las organizaciones, la
solicitud fue pertinente y apropiada. De esta manera, se pudo recibir
información sincera y confiable de la situación de desarrollo de los factores
especificados al responder el cuestionario (Ábaco de Regnier).
De esta forma las empresas se clasifican de la siguiente manera:
Empresa A
Empresa B
Empresa C
Empresa D
Empresa E
Empresa F
Empresa G
Empresa H
La totalidad de las empresas a las cuales se les aplicó el Ábaco de
Regnier se encuentran en el Municipio Iribarren del Estado Lara.
Procesamiento de Datos por Filas:
Al realizar el procesamiento de los datos por filas, se ordenaron los factores
de planificación, por rangos, dándole mayor importancia a los de coloración amarilla,
rosada y roja, factores que los expertos indicaron con menor nivel de desarrollo en
sus organizaciones y por ende los mismos denotan una relevante importancia para
impulsar la planificación de las organizaciones. Por consiguiente los resultados
permiten seleccionar 26 factores para su posterior análisis a través de una
interrelación de los mismos.
84
Tabla 4
Procesamiento de datos por filas.
Grado de
Importancia Factores de Planificación
Emp
resa
A
Emp
resa
B
Emp
resa
C
Emp
resa
D
Emp
resa
E
Emp
resa
F
Emp
resa
G
Emp
resa
H
Vo
tos
Ve
rde
Osc
uro
Vo
tos
Ve
rde
Cla
ro
Vo
tos
Am
arill
o
Vo
tos
Ro
sad
os
Vo
tos
Ro
jos
Vo
tos
en
Bla
nco
Vo
tos
en
Ne
gro
Tota
l de
Vo
tos
Tota
l Vo
tos
Am
arill
os,
Ro
sad
os
y
Ro
jos
1 Planificación 0 6 2 0 0 0 0 8 2
2 Organización 0 4 3 1 0 0 0 8 4
3 Dirección 1 5 1 1 0 0 0 8 2
4 Control 2 2 3 1 0 0 0 8 4
5 Investigación y Desarrollo 0 2 3 2 1 0 0 8 6
6 Inversión 1 2 3 2 0 0 0 8 5
7 Estructura Organizacional 1 5 1 1 0 0 0 8 2
8 Estrategias de Competitividad 0 5 3 0 0 0 0 8 3
9 Alineación de Políticas y Objetivos con
clientes 3 1 4 0 0 0 0 8 4
10 Incremento de los Servicios de su
Organización 1 4 2 1 0 0 0 8 3
11 Calidad del Servicio 3 5 0 0 0 0 0 8 0
12 Costo del Servicio 1 6 1 0 0 0 0 8 1
13 Eficiencia de la Dirección 2 4 1 1 0 0 0 8 2
14 Diseño Organizativo 1 3 2 2 0 0 0 8 4
15 Asistencia Permanente a Clientes 1 4 2 1 0 0 0 8 3
16 Flexibilidad de la Organización 1 4 3 0 0 0 0 8 3
17 Capacidad de Respuesta 1 5 2 0 0 0 0 8 2
18 Proactividad 2 3 2 1 0 0 0 8 3
19 Cumplimiento con las Políticas Públicas
de Salud 2 6 0 0 0 0 0 8 0
20 Cumplimiento con la LOPCYMAT 3 5 0 0 0 0 0 8 0
21 Cumplimiento con las Políticas Fiscales y
Monetarias 3 4 1 0 0 0 0 8 1
22 Motivación del Personal 1 3 3 1 0 0 0 8 4
23 Capacitación del Personal 2 3 2 1 0 0 0 8 3
24 Cultura y Clima Organizacional 2 3 2 1 0 0 0 8 3
25 Eficiencia Laboral 2 4 1 1 0 0 0 8 2
26 Competencias Laborales del Personal 2 5 1 0 0 0 0 8 1
27 Salarios y Beneficios 1 5 2 0 0 0 0 8 2
28 Comunicación 2 3 2 1 0 0 0 8 3
29 Manejo de las Tecnologías de
Información 1 5 1 1 0 0 0 8 2
30 Equipos 1 6 1 0 0 0 0 8 1
31 Mantenimiento y Calibración de Equipos 3 4 1 0 0 0 0 8 1
32 Instrumentos de Trabajo 1 5 2 0 0 0 0 8 2
33 Democracia 5 1 2 0 0 0 0 8 2
34 Seguridad Ciudadana 5 1 2 0 0 0 0 8 2
35 Calidad de Vida 6 1 1 0 0 0 0 8 1
Fuente: Bracho, E. (2010).
85
A partir de la Tabla 4 se pueden obtener los factores más importantes
de planificación en los cuales los expertos coinciden en que se debe
incrementar su nivel de desarrollo, los cuales se mencionan a continuación:
Tabla 5
Factores de planificación a desarrollar más relevantes para los expertos.
Grado de Importancia
Factores de Planificación (Supuestos Teóricos)
Total Votos Amarillos, Rosados y
Rojos
1 Investigación y Desarrollo 6
2 Inversión 5
3 Organización 4
4 Control 4
5 Alineación de Políticas y Objetivos con clientes 4
6 Diseño Organizativo 4
7 Motivación del Personal 4
8 Estrategias de Competitividad 3
9 Incremento de los Servicios de su Organización 3
10 Asistencia Permanente a Clientes 3
11 Flexibilidad de la Organización 3
12 Proactividad 3
13 Capacitación del Personal 3
14 Cultura y Clima Organizacional 3
15 Comunicación 3
16 Planificación 2
17 Dirección 2
18 Estructura Organizacional 2
19 Eficiencia de la Dirección 2
20 Capacidad de Respuesta 2
21 Eficiencia Laboral 2
22 Salarios y Beneficios 2
23 Manejo de las Tecnologías de Información 2
24 Instrumentos de Trabajo 2
25 Democracia 2
26 Seguridad Ciudadana 2
27 Costo del Servicio 1
28 Cumplimiento con las Políticas Fiscales y Monetarias 1
29 Competencias Laborales del Personal 1
30 Equipos 1
31 Mantenimiento y Calibración de Equipos 1
32 Calidad de Vida 1
33 Calidad del Servicio 0
34 Cumplimiento con las Políticas Públicas de Salud 0
35 Cumplimiento con la LOPCYMAT 0
Fuente: Bracho, E. (2010).
86
Procesamiento de Datos por Columnas:
Procesando los datos por columnas se puede evidenciar la
heterogeneidad en los niveles de desarrollo de los factores enunciados
anteriormente en el Ábaco de Regnier.
De este modo, al analizar el espectro de colores evidenciados en el
instrumento en la Tabla 6, las organizaciones se pueden clasificar en 3
renglones bien definidos: las organizaciones que manifiestan poseer niveles
de desarrollo muy elevados en lo concerniente a los factores de planificación
y gestión de la empresa, las que muestran un nivel intermedio de desarrollo
con muchas oportunidades de mejora y por último aquellas organizaciones
que presentan muchas debilidades y falencias. Los resultados obtenidos se
pueden observar en la Tabla 7.
Tabla 6
Procesamiento de Datos por columnas.
EMPRESAS CONSULTADAS. EXPERTOS
FAC
TOR
ES E
VA
LUA
DO
S
PREGUNTAS Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F Empresa G Empresa H
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
87
Tabla 6 (Cont.)
EMPRESAS CONSULTADAS. EXPERTOS FA
CTO
RES
EVA
LUA
DO
S PREGUNTAS Empresa A Empresa B Empresa C Empresa D Empresa E Empresa F Empresa G Empresa H
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
Votos verde
oscuro. Muy
Desarrollado
2 6 6 4 0 20 3 22
Votos verde
claro.
Desarrollado
18 15 19 25 7 14 23 13
Votos Amarillos.
Neutro 15 0 10 4 26 1 6 0
Votos Rosados.
Poco
Desarrollado
0 13 0 2 2 0 3 0
Votos Rojos. Sin
Desarrollo. 0 1 0 0 0 0 0 0
Votos en Blanco. 0 0 0 0 0 0 0 0
Votos Negros.
Abstención 0 0 0 0 0 0 0 0
Total de Votos 35 35 35 35 35 35 35 35
Fuente: Bracho, E. (2010)
88
Tabla 7
Clasificación de las organizaciones de acuerdo a su nivel de desarrollo.
Organizaciones
encuestadas con
mayor nivel de
desarrollo
Organizaciones
encuestadas con un
nivel intermedio de
desarrollo
Organizaciones
encuestadas con
menor nivel de
desarrollo
Empresa F Empresa D Empresa B
Empresa H Empresa C Empresa E
Empresa G Empresa A
Fuente: Bracho, E. (2010).
Como se puede observar 2 de las 8 organizaciones poseen un nivel de
desarrollo elevado. Tres organizaciones cuentan un nivel de desarrollo
intermedio en cuento a los factores de planificación consultados y las tres
restantes presentan un nivel de desarrollo bajo. Esto evidencia la
heterogeneidad de las empresas consultadas y por consiguiente esbozan
una percepción muy variada de cada una de las organizaciones lo que
proporciona una mayor riqueza al estudio.
El Ábaco de Regnier entonces proporciona una visión amplia y variada
de los distintos niveles de desarrollo de las empresas y permite abordar el
tema de la planificación y gestión de las organizaciones de una manera
completa, sustentando los factores enunciados.
Síntesis del Análisis Fase 1. Ábaco De Regnier:
El Ábaco de Regnier determina entonces una visión más completa y
veraz del tema de los factores de planificación, y logra abordar de manera
integral el tema, calificando y clasificando. Las conclusiones son:
Se han podido escoger 26 factores de planificación plenamente
identificados mediante el instrumento Ábaco de Regnier (tabla 3), los
89
cuales se caracterizan por ser los de mayor índole tomando en cuenta
que representan aquellos elementos en que las organizaciones
coinciden poseer debilidad en los procesos de planificación y gestión
de las empresas.
Se observa como las organizaciones coinciden en que la mayoría de
los factores de planificación mencionados son de carácter interno de
las empresas. Solo dos factores de los 26 escogidos son de índole
externa, y están representados por la democracia y seguridad
ciudadana. Se considero importante tomarlos en cuenta para una
posterior interrelación y de esta manera observar que tanta incidencia
ejercen sobre los demás factores propios de la empresa.
Al utilizar la herramienta del Ábaco de Regnier se pudo calificar y
clasificar la intensidad del problema en cuanto a los niveles deficientes
de desarrollo de planificación y gestión, evidenciado como las
organizaciones realizan todo lo posible para mejorar su desempeño,
siendo su principal apoyo el Talento Humano de ellas.
La percepción de las organizaciones, ante los niveles de desarrollo de
los factores de planificación en lo interno de sus empresas es variada,
sin embargo por medio de los factores escogidos, se determino que
son aquellos en donde todas las empresas muestran debilidades muy
importantes, que pueden ser objeto de ser mejoradas.
Una vez seleccionados los 26 factores de planificación y gestión de
mayor relevancia, susceptibles de ser mejorados, se inicia el siguiente paso
que consiste en la aplicación del método de análisis estructural por medio del
MICMAC (software de interrelación de variables), a través del cual se obtiene
la interrelación de cada de uno de ellos, lo que permitirá determinar las
influencias de unas sobre otras y poder establecer lineamientos prospectivos
para la mejora de los procesos de planificación y gestión de las empresas.
90
Segunda Fase: Análisis Estructural:
Esta segunda parte del estudio se tuvo como propósito establecer las
interrelaciones entre los 26 factores de planificación valorados como de
mayor importancia para las organizaciones consultadas.
Con esta finalidad se enlistan estos factores de planificación y se les
asigna un código a fin de poder ser usados en el programa MICMAC. Dichos
códigos se pueden observar en la Tabla 8.
Asimismo, para la aplicación del método de análisis estructural se
procedió a efectuar la búsqueda de los expertos. Con dos expertos fue
ejecutado el proceso de análisis de los distintos factores y sus
interrelaciones, convocando a las siguientes personas:
Dra. Raitza Morelia Carrero. Médico egresada de la ULA, especialista
en Salud Ocupacional y Familiar. 16 años de experiencia en medicina
laboral, desempeñando cargos de gerencia del servicio de salud en la
Planta Maporal de PDVSA, Polar y de la Azucarera Rio Turbio C.A.
Actualmente médico laboral del Bingo Tiuna, Lamilara y Mack Volvo
de Venezuela.
Dr. Josef Escalona. Médico Cirujano egresado de la UCLA,
Especialista en Gerencia de la salud y Msc. en Medicina del Trabajo.
15 años de experiencia en medicina laboral, desempeñando cargos en
empresas del Grupo Univensa, ASCARDIO, Dominguez Continental y
Asesor Medico Laboral en la Cámara de Pequeños Medianos
Industriales y Artesanos del Estado Lara (CAPMIL). Actualmente
Coordinador Médico de SU AMIGO ASCARDIO: Servicio de Medicina
Familiar para Grupos y empresas Gubernamentales y no
Gubernamentales y Coordinador Médico del Servicio de Medicina
Laboral en ASCARDIO.
91
Tabla 8
Supuestos teóricos (factores de planificación) para el análisis estructural.
N° TITULO LARGO DE LA VARIABLE
TITULO
CORTO EJE TEMÁTICO
1 Investigación y Desarrollo IND Gestión Empresarial Estratégica
2 Inversión INV Gestión Empresarial Estratégica
3 Organización ORG Gestión Empresarial Estratégica
4 Control CON Gestión Empresarial Estratégica
5 Alineación de Políticas y Objetivos con clientes ACC Gestión Empresarial Estratégica
6 Diseño Organizativo DOR Gestión Empresarial Operativa
7 Motivación del Personal MDP Talento Humano
8 Estrategias de Competitividad EDC Gestión Empresarial Estratégica
9 Incremento de los Servicios de su Organización ISO Gestión Empresarial Estratégica
10 Asistencia Permanente a Clientes APC Gestión Empresarial Operativa
11 Flexibilidad de la Organización FDO Gestión Prospectiva
12 Proactividad PRO Gestión Prospectiva
13 Capacitación del Personal CDP Talento Humano
14 Cultura y Clima Organizacional CCO Talento Humano
15 Comunicación COM Información y Comunicación
16 Planificación PLN Gestión Empresarial Estratégica
17 Dirección DIR Gestión Empresarial Estratégica
18 Estructura Organizacional EOR Gestión Empresarial Estratégica
19 Eficiencia de la Dirección EDI Gestión Empresarial Operativa
20 Capacidad de Respuesta CDR Gestión Prospectiva
21 Eficiencia Laboral ELB Talento Humano
22 Salarios y Beneficios SYB Talento Humano
23 Manejo de las Tecnologías de Información MTI Información y Comunicación
24 Instrumentos de Trabajo IDT Equipos e Instrumentos de Trabajo
25 Democracia DEM Factores y condiciones de Gobierno
26 Seguridad Ciudadana SEG Factores y condiciones de Gobierno
Fuente: Bracho, E. (2010).
92
A continuación, se inició el proceso de correlación de los factores de
planificación mediante la matriz de influencias directas, en la cual, cada
factor se calificó de acuerdo a lo establecido en la Tabla 9.
Tabla 9
Sistema para calificar la Matriz de Influencias Directas.
Influencias. Matriz de Influencias Directas
Valor Tipo de influencia
0 Sin influencia
1 Débil
2 Media
3 Fuerte
P Potencial
Las influencias se especifican de 0 a 3, con la alternativa de señalar las
influencias potenciales
Fuente: Bracho, E. (2010).
Los factores son evaluados uno a uno de manera metódica y
exhaustiva, con el propósito de comprender las relaciones de influencia
existentes entre ellos, las cuales se insertan dentro del software MICMAC,
que proyecta en una primera fase la Matriz de Influencias Directas que
esboza las relaciones actuales entre ellas y que se observa a continuación:
93
Tabla 10
Características. Matriz de Influencias Directas (MID)
Fuente: Bracho, E. (2010).
La tabla presentada es una matriz de doble entrada que contiene 26
factores de planificación, y muestra sus respectivas interrelaciones de
acuerdo al criterio de los expertos consultados. El número de relaciones sin
influencia (0) entre los factores es: ciento treinta (130); mientras que el
número de relaciones débiles (1) es: ciento ochenta y dos (182); por su parte,
el número de relaciones medias (2) entre los factores es: doscientos cuarenta
y cinco (245) y el número de relaciones fuertes (3) es: ochenta y siete (87);
finalmente, el número de relaciones potenciales (4) entre los factores es: 32.
Dichos datos se plasman en la tabla siguiente:
1 : IN
D
2 : IN
V
3 : O
RG
4 : C
ON
5 : A
CC
6 : D
OR
7 : M
DP
8 : E
DC
9 : IS
O
10 : A
PC
11 : F
DO
12 : P
RO
13 : C
DP
14 : C
CO
15 : C
OM
16 : P
LN
17 : D
IR
18 : E
OR
19 : E
DI
20 : C
DR
21 : E
LB
22 : S
YB
23 : M
TI
24 : ID
T
25 : D
EM
26 : S
EG
1 : IND
2 : INV
3 : ORG
4 : CON
5 : ACC
6 : DOR
7 : MDP
8 : EDC
9 : ISO
10 : APC
11 : FDO
12 : PRO
13 : CDP
14 : CCO
15 : COM
16 : PLN
17 : DIR
18 : EOR
19 : EDI
20 : CDR
21 : ELB
22 : SYB
23 : MTI
24 : IDT
25 : DEM
26 : SEG
0 2 1 2 2 1 0 2 2 2 2 1 1 0 1 2 2 0 2 2 1 0 P 2 0 0
3 0 2 1 2 1 2 2 3 2 2 1 2 1 0 1 2 1 2 2 1 2 2 3 0 0
1 1 0 3 2 2 2 2 3 2 2 2 1 2 2 3 2 2 2 2 2 1 1 1 0 0
1 2 3 0 2 2 1 2 2 2 1 2 1 2 2 3 3 2 3 2 2 0 1 1 0 0
2 1 2 1 0 1 1 3 2 3 2 2 0 0 1 3 3 0 3 2 2 0 0 1 0 0
1 1 3 2 3 0 1 1 3 1 2 2 0 1 1 3 2 3 2 2 1 2 1 1 P 0
0 0 2 1 3 0 0 2 2 3 2 3 2 3 2 2 2 2 3 3 2 3 2 2 0 P
2 1 1 1 3 0 1 0 2 3 2 2 1 1 1 3 3 0 3 3 2 1 1 1 P P
1 2 2 0 2 1 1 2 0 2 3 1 2 1 0 3 2 1 2 1 2 2 0 0 2 P
2 2 1 2 3 1 1 3 2 0 2 2 0 1 1 3 3 1 3 3 3 2 2 2 P P
1 2 1 1 3 2 1 3 3 2 0 2 2 1 2 3 3 2 2 3 2 0 1 2 1 0
1 0 2 2 2 1 2 2 2 2 1 0 2 2 1 2 1 1 1 2 3 2 2 1 P 0
1 2 2 1 2 0 2 2 2 1 2 3 0 1 0 2 1 1 2 2 3 1 3 1 0 0
0 1 2 1 1 1 3 1 2 1 1 3 1 0 2 2 2 1 2 1 3 1 1 1 P 1
1 0 2 2 2 1 1 1 1 1 2 1 0 2 0 2 2 2 2 2 2 0 1 0 0 0
2 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 3 1 2 2 0 3 2 3 3 3 0 1 2 2 P
2 2 3 3 3 2 1 3 2 2 3 2 1 2 2 3 0 2 3 3 1 2 2 1 P 0
0 1 3 2 0 2 2 0 3 1 2 2 1 1 2 2 2 0 1 1 1 2 1 1 0 0
1 2 2 3 2 1 2 2 2 1 2 2 1 2 2 2 3 1 0 2 2 1 1 1 0 0
0 1 1 1 1 2 2 1 0 1 2 2 1 0 1 3 1 0 2 0 2 0 0 1 P 0
1 1 2 2 2 0 1 2 1 2 2 3 1 2 1 2 2 1 2 3 0 2 2 1 0 0
0 3 0 1 0 0 1 1 2 2 0 2 1 1 0 1 2 2 1 1 2 0 1 0 P 0
P 2 1 1 1 0 1 2 1 2 2 2 2 1 1 2 1 1 2 2 2 1 0 2 0 0
2 3 2 1 0 0 0 1 2 2 2 3 1 1 0 2 1 1 2 2 2 2 2 0 0 0
P 2 P P 0 P 0 1 2 P 2 P 0 P 1 2 P P 1 P 0 P 0 0 0 3
P 2 P P 0 0 0 0 P 1 0 2 0 1 0 P 0 0 0 1 P 0 0 0 3 0
© L
IPS
OR
-EP
ITA
-MIC
MA
C
94
Tabla 11
Características de la Matriz de Influencias Directas (MID)
Fuente: Bracho, E. (2010).
Asimismo, de esta tabla se obtuvo la tasa de relleno de la matriz la cual
es del 80.76%, este porcentaje es considerado muy elevado, sin embargo,
habitualmente se puede elaborar este tipo de tasas de relleno, teniendo solo
en consideración que también se deben valorar muy bien los aspectos de
relaciones indirectas que se verán más adelante.
Tabla 12
Estabilidad de la Matriz de Influencias Directas.
Fuente: Bracho, E. (2010).
INDICADO R VALO R
Tamaño de la matriz 26
Número de interacciones 4
Número de ceros 130
Número de unos 182
Número de doses 245
Número de treses 87
Número de cuatros 32
Total 546
Tanto por ciento de relleno 80,76%
I N T E R A C C I Ó N I N F L U E N C I A D E P E N D E N C I A
1 99 % 97 %
2 100 % 101 %
3 100 % 100 %
4 100 % 100 %
95
Esta tabla demuestra la estabilidad de la MID. Generalmente, toda
matriz debe converger hacia una estabilidad al final de un cierto número de
interacciones (generalmente 4 ó 5 para una matriz de 30 variables), para el
presente caso es de 4 interacciones para una matriz de 26 variables. En la
Tabla número 12 se observa como al utilizar 4 interacciones se alcanza la
estabilidad de la matriz.
Es importante destacar que como se mencionó con anterioridad la
Matriz de Influencias Directas sólo toma en consideración las influencias
directas dejando excluidas las influencias indirectas, por lo tanto es necesario
aplicar el software MICMAC, el cual multiplica internamente la matriz por sí
misma hasta encontrar cierto equilibrio.
Una vez realizados dichos cálculos mediante un modelo matemático, el
software arroja tablas de jerarquización por importancia de las variables,
evaluando tanto su influencia como su dependencia directa, indirecta e
indirecta potencial.
El proceso de la jerarquización por importancia, de las variables por
influencia y dependencia, en las relaciones de las matrices directa, indirecta
y potencial es un proceso rico en enseñanzas ya que se puede observar
cómo las variables pueden aumentar o disminuir el nivel de
influencia/dependencia de acuerdo a sus interacciones.
Es así, como es posible que una variable ubicada en el puesto número
12 por su grado de influencia en la matriz de influencia directa, aumente su
importancia y sea ubicada en el puesto número 3 en el orden de importancia
por influencia en la matriz de relaciones indirectas. Esto se debe a que en la
matriz de influencias indirectas se perciben relaciones muy relevantes que en
la matriz de influencias directas están ocultas.
96
Tabla 13
Clasificación por influencia: directa, indirecta e indirecta potencial.
Fuente: Bracho, E. (2010).
De este modo, se observa en la tabla 13 que variables como asistencia
permanente a clientes, eficiencia de la dirección, diseño organizativo,
alineación de políticas y objetivos con clientes y estructura organizacional
aumentan su importancia en la jerarquización por influencia en la matriz
indirecta, esto se denota con las líneas verdes de la tabla. Estas variables
97
aumentan de importancia, sin embargo, solo suben uno o dos puestos a lo
máximo. En el caso de las variables que disminuyen su influencia en la
matriz de relaciones indirectas (denotado con líneas rojas) se encuentran:
motivación del personal, inversión, proactividad e instrumentos de trabajo.
Con respecto al aumento de la importancia por influencia en la
clasificación, se puede evidenciar como en la jerarquización de la matriz de
influencias indirecta potencial, la variable democracia pasa desde el puesto
número 25 de importancia hasta el puesto número 5.
Por otra parte, en la tabla 14 se jerarquizan las variables en cuanto al
grado de dependencia, de mayor a menor, en las matrices directa, indirecta y
potencial. En esta tabla se puede observar que las variables: capacidad de
respuesta, dirección, eficiencia laboral, estrategias de competitividad,
alineación de políticas y objetivos con clientes, control, comunicación,
instrumentos de trabajo e investigación y desarrollo aumentan su nivel de
dependencia en la matriz de influencias indirectas.
Asimismo, se puede ver que variables como proactividad, incremento
de los servicios de su organización, flexibilidad de la organización y
asistencia permanente a clientes, entre otras, disminuyen su dependencia en
la jerarquización de la matriz de relaciones indirectas.
98
Tabla 14
Clasificación por dependencia: directa, indirecta e indirecta potencial.
Fuente: Bracho, E. (2010). Una vez observada la dinámica de las variables de acuerdo a su
jerarquización se procedió a obtener el plano de influencias / dependencias
indirectas que se observa a continuación:
99
Grafico 4. Plano de influencias / dependencias indirectas de los factores de
planificación evaluados.
Posteriormente a la obtención del plano de influencias y dependencias
indirectas, los factores de planificación se clasificaron según la tipología de
variables de la siguiente forma:
100
Gráfico 5. Clasificación de factores en el plano según tipología de variables.
Del gráfico anterior se puede establecer la tipología de las variables de
acuerdo a las influencias y dependencias indirectas; esto permite determinar
sobre qué tipo de variables se debe trabajar en el presente estudio.
Variables Autónomas:
Como se indicó previamente son factores poco influyentes y poco
dependientes. En nuestro caso de estudio se pueden identificar dentro de
estas variables a los factores democracia y seguridad ciudadana.
101
Estas variables fueron consideradas por las organizaciones como
variables de mucha importancia para el desempeño armónico de las mismas,
tal como se pudo apreciar en el análisis de los resultados del Ábaco de
Regnier; sin embargo, según los expertos, para los procesos internos de
planificación de las empresas dichas variables no presentaron una alta
interacción con el resto. Estas, mostraron una tendencia a ejercer relaciones
potenciales a futuro de acuerdo a los expertos consultados.
Seguridad Ciudadana: Es una variable que se encuentra dentro del eje
temático factores y condiciones de gobierno. Para las empresas es de
vital importancia que los trabajadores de la organización posean un
total y completo resguardo de su integridad física no solo dentro de las
instalaciones de la empresa sino también en cualquier lugar del
territorio nacional. Esto garantiza que los trabajadores puedan estar en
sus máximos niveles de rendimiento.
Democracia: constituye para las organizaciones un elemento
primordial para que las mismas puedan desempeñarse con total
normalidad. La democracia es un sistema de gobierno instaurado en el
país por varias décadas lo que representa una condición sin ecuanon
para que las empresas funcionen a la plenitud de sus capacidades.
Variable del eje temático factores y condiciones de gobierno.
Variables Reguladoras:
Estas son variables ubicadas en la región central y se convierten en el
enlace para alcanzar el cumplimiento de las variables clave. Igualmente
determinan el funcionamiento del sistema en condiciones normales.
Investigación y Desarrollo: los procesos de investigación y desarrollo
revisten gran importancia para las organizaciones debido a que la
innovación y la aplicabilidad de nuevos conocimientos permite que las
empresas posean nuevas formas de hacer negocios bajo esquemas
102
de relación ganar-ganar y se mantengan de este modo competitivas
ante el entorno cambiante de nuestros días. Es un factor de vital
importancia para las empresas de salud que deben procurar
proporcionar cada día mejores y nuevos servicios a sus clientes.
Manejo de Tecnologías de Información: actualmente se vive la era de
la información por lo cual es indispensable el uso y el debido
aprovechamiento de las tecnologías que permitan manejar una
información veraz y actualizada. Estas tecnologías son muy
importantes para mejorar los flujos y la rapidez en los procesos de
comunicación de la organización.
Comunicación: factor que se relaciona directamente con la
información, los procesos de comunicación exitosos determinan en
gran medida el buen desempeño de las empresas. Al establecerse
procesos de comunicación efectivos la información es manejada por
todos los miembros de la organización y se evitan en gran medida
retrasos y pérdidas de tiempo así como cuantiosos recursos que
pueden ser malgastados simplemente por un error en la
comunicación.
Estructura Organizacional: El diseño de la estructura organizacional es
el arte de organizar el trabajo y crear mecanismos de coordinación
que faciliten la implementación de la estrategia, el flujo de procesos y
el relacionamiento entre las personas y la organización, con el fin de
lograr productividad y competitividad. La estructura organizativa influye
fuertemente en las actividades de los trabajadores; en relación a la
jerarquía pueden existir estructuras piramidales con grandes niveles
en cuanto a la cadena de mando se refiere y estructuras planas con
pocos niveles de jerarquía (usualmente 3 niveles).
Instrumentos de Trabajo: constituyen un requerimiento de vital
importancia para que los trabajadores de la empresa puedan ejercer
103
sus funciones apropiadamente. La organización debe procurar que
cada trabajador posea los instrumentos de trabajo adecuados para las
funciones que desempeñen, promoviendo la salud y el bienestar en
todo momento.
Cultura y Clima Organizacional: los ambientes de trabajo en donde
prevalezca la armonía y la camaradería entre los trabajadores facilitan
en gran medida las actividades de la organización; así como también
mejoran los procesos de comunicación, haciéndola más efectiva.
Cada organización posee una cultura organizativa que la identifica y
caracteriza y ésta a su vez moldea el clima percibido por los
trabajadores.
Palancas secundarias:
Se trata de variables, que al igual que las reguladoras combinan el
grado de motricidad y dependencia, pero que se sitúan en un nivel inferior.
Es decir, son menos motrices que las anteriores y, por lo tanto, menos
importantes cara a la evolución y funcionamiento del sistema.
Salarios y Beneficios: este factor posee una estrecha relación con la
motivación del personal, es indispensable que la empresa revise
constantemente sus políticas en materia de salarios y beneficios a fin
de que las mismas se ajusten a los niveles de inflación de la economía
y los mismos puedan brindar calidad de vida a los trabajadores.
Variables Determinantes:
Estos son factores de baja dependencia y alta influencia y pueden ser
frenos o motores del sistema.
Diseño Organizativo: las organizaciones deben controlar el
presupuesto, costos, compras, y cualquier aspecto adicional que ellos
104
lleven a cabo para mejorar este factor es importante para impedir que
la gestión de la empresa se afecte.
Capacitación del Personal: seleccionar el personal adecuadamente,
así como establecer procesos que conlleven a que dicho personal se
forme constantemente pueden garantizar el mejoramiento de la
gestión de las organizaciones. Contar con procesos inadecuados en la
selección y capacitación del personal representará para las
organizaciones un gran obstáculo para la consecución de los objetivos
propuestos.
Motivación del Personal: contar con un personal motivado es un
elemento fundamental para las organizaciones. El personal es el
recurso más importante de las empresas, los trabajadores pueden ser
motivados a través de muchas formas y es una responsabilidad de la
dirección velar porque los líderes motiven constantemente a los
trabajadores. No tomar esta variable en consideración podría
representar un gran freno para mejorar la gestión de las
organizaciones.
Variables Claves:
Estos son factores de alta influencia y alta dependencia para el sistema.
Se caracterizan por alterarlo de manera muy fuerte.
Inversión: el factor inversión consiste en la aplicación de recursos
financieros a la creación, renovación, ampliación o mejora de la
capacidad operativa de la empresa. Al invertir en la organización se
garantiza un crecimiento sostenible de la misma.
Asistencia permanente a clientes: este es un factor que las empresas
consideran extremadamente relevante ya que continuamente los
clientes requieren de soporte y es deber de las organizaciones estar
atentos a las necesidades que puedan surgir en cualquier momento.
105
Desarrollar este aspecto crea una relación muy estrecha entre la
organización y los clientes.
Flexibilidad de la Organización: una empresa que se permita ser
flexible es fundamental actualmente debido a que los constantes
cambios que experimenta la organización, producto de variables
exógenas, hacen que la misma deba adecuarse rápidamente a estos
cambios. La flexibilidad es una característica fundamental de la
prospectiva ya que logra que los objetivos organizacionales sean
alcanzados aun cuando los planes originales hayan sido modificados o
alterados.
Organización: factor clave para las organizaciones ya que permite
ordenar y agrupar las actividades necesarias para alcanzar los fines
establecidos, creando unidades administrativas, asignando en su caso
funciones, autoridad, responsabilidad y jerarquía y estableciendo las
relaciones que entre dichas unidades deben existir.
Planificación: es un factor que representa uno de los ejes centrales del
estudio, mediante la planificación las organizaciones desarrollan
planes que ejecutaran de acuerdo a los objetivos establecidos por las
mismas, estos planes constituyen cursos de acción para llevar a cabo
las actividades propuestas inicialmente.
Dirección: la ejecución de los planes acorde con la estructura
organizacional, por medio de la guía de los esfuerzos del colectivo
social a través de la motivación, la comunicación y la supervisión son
la tarea de la dirección. El liderazgo es un elemento característico y
primordial que deben poseer los grupos de dirección de las
organizaciones.
Control: la etapa de control consiste en la medición y corrección de la
actividad empresarial a fin de asegurar que los objetivos de la
106
empresa y los planes ideados se lleven a cabo. El control debe
asegurar la consecución de objetivos y el desarrollo de los planes.
Variables Objetivo:
Son las variables que combinan un bajo nivel de influencia y de
dependencia. Es preciso resaltar que no es que carezcan de importancia
sino que, comparativamente los esfuerzos que se destinen sobre estos
factores establecerán mejores resultados en los otros factores de gestión
situados en los otros grupos, principalmente en las variables clave.
Incremento de los servicios de la organización: procurando en todo
momento elevar el nivel de calidad de los servicios suministrados, las
organizaciones promueven y establecen elementos adicionales del
servicio que incentivan a los clientes a desarrollar un estado de
fidelidad hacia ellas. En este sentido en muchas ocasiones las
empresas exploran nuevas alternativas para impulsar el crecimiento y
encuentran en estos elementos adicionales oportunidades de mejora
que posteriormente se traducen en nuevos servicios, lo que mantiene
el ambiente de creatividad e innovación de las empresas.
Alineación de políticas y objetivos con clientes: La alineación de
políticas y objetivos consiste en adecuar todos los sistemas de la
organización a las necesidades de los clientes, para aportar los
máximos rendimientos y de esta manera garantizar la continuidad de
la organización.
Proactividad: factor esencial que manifiesta un comportamiento
positivo hacia el desarrollo de las actividades, las empresas al contar
con un personal proactivo logran incluir a todo el colectivo en el
desempeño de las tareas de la organización. Todos se involucran y
participan de alguna forma sobre todos los procesos organizacionales,
107
favoreciendo esto a su vez al desarrollo de una cultura y clima
organizacional idóneo.
Eficiencia Laboral: la eficiencia expresada a través del rendimiento
laboral, es producto de todas las operaciones que ejecutan las
organizaciones para optimizar la capacidad técnica de su gente, tales
como el entrenamiento y la capacitación, entre otros.
Estrategias de Competitividad: la estrategia competitiva será el
conjunto de acciones ofensivas o defensivas que permitan mantener la
posición competitiva de la organización en el sector, mejorarla según
determinada política de desarrollo o buscar una nueva posición dentro
o fuera del sector de la actividad, para obtener un mejor rendimiento
del capital invertido.
Eficiencia de la dirección: es un factor orientador del desenvolvimiento
y desempeño de la organización, cuando la dirección de la empresa
demuestra altos niveles de eficiencia esto se traduce en un efecto
cascada hacia el resto del sistema, aspecto ideal para el crecimiento
de las mismas.
Variables Resultado:
Factores de baja influencia y alta dependencia. Son factores
descriptivos del sistema, dependen de los factores clave. En el estudio se
identifico solo una variable resultado representada por la capacidad de
respuesta.
Capacidad de Respuesta: factor influido fuertemente por las variables
claves. Las organizaciones deben procurar tener una capacidad de
respuesta rápida y eficaz para solventar muchos de los obstáculos
cotidianos que se presentan con regularidad, así mismo esta
capacidad de respuesta ante imprevistos debe ser dinámica y flexible,
108
acorde a las políticas y códigos de ética por los que se rige la
organización.
Una vez conocidos los factores y su tipificación de variables, se pasó a
realizar su clasificación de acuerdo a las zonas de influencia, tal como se
observa en el gráfico a continuación:
Gráfico 6. Factores de planificación tipificados por zonas.
Zona de Poder:
Representados por los factores del sistema que son muy fuertes y poco
vulnerables. Cualquier modificación que se realice sobre estos factores
repercutirá de manera violenta sobre todo el sistema. Es decir estos factores
109
determinan el funcionamiento del sistema completo. Las variables ubicadas
en esta zona fueron:
Diseño Organizativo
Capacitación del personal
Instrumentos de trabajo
Comunicación
Estructura Organizacional
Manejo de las tecnologías de información
Investigación y Desarrollo
Zona de problemas autónomos:
Son aquellos factores cuya influencia es débil y son poco vulnerables.
Aunque generalmente son factores de gran importancia como sustento del
aparato productivo nacional, las organizaciones encuestadas determinaron
que estas no representaban gran influencia sobre sus procesos internos de
gestión. Los factores identificados allí son:
Seguridad Ciudadana
Democracia
Salarios y Beneficios
Zona de Conflictos:
Constituida por los factores de gestión que son muy fuertes y altamente
vulnerables. Los factores allí situados se denominan factores de la zona de
trabajo, y este último nombre lo indica todo, ya que las organizaciones deben
trabajar en función de ellos y cualquier modificación sobre estos también
tiene efectos en la zona de salida. Las actuaciones sobre estas variables
deben ser apreciadas con esmero, las aquí identificadas fueron:
Cultura y clima organizacional
Inversión
110
Alineación de Políticas y objetivos con clientes
Organización
Control
Motivación del personal
Planificación
Dirección
Flexibilidad de la organización
Asistencia permanente a clientes
Estrategias de competitividad
Eficiencia de la dirección
Eficiencia Laboral
Proactividad
Incremento de los servicios de la organización
Zona de Salida:
Conformada por los factores de gestión que son muy débiles y
altamente vulnerables. Son las variables resultantes de todo el sistema en su
conjunto o las que dan cuenta del resultado del sistema. En esta zona se
ubicó el siguiente factor:
Capacidad de respuesta
111
Tabla 15
Factores de planificación evaluados por zona
Tipo de zona Característica de esa zona
Factores de productividad ubicados en esa zona
Zona de Poder
Los factores ubicados allí se destacan por alta
motricidad y baja dependencia
Diseño organizativo
Capacitación de personal
Comunicación
Manejo de las tecnologías de información
Instrumentos de trabajo
Investigación y desarrollo
Estructura Organizacional
Zona de problemas autónomos
Los factores ubicados allí se destacan por baja
motricidad y baja dependencia
Salarios y beneficios
Democracia
Seguridad ciudadana
Zona de conflicto
Los factores ubicados allí se destacan por alta
motricidad y alta dependencia
Inversión
Organización
Control
Alineación de políticas y objetivos con clientes
Motivación de personal
Estrategias de competitividad
Incremento de los servicios de su organización
Asistencia permanente a clientes
Flexibilidad de la organización
Proactividad
Cultura y clima organizacional
Planificación
Dirección
Eficiencia de la dirección
Eficiencia laboral
Zona de Salida Los factores ubicados allí se destacan por baja
motricidad y alta dependencia
Capacidad de respuesta
Fuente: Bracho, E. (2010)
Una vez observada la distribución de los factores de planificación según
la tipificación de variables y de zonas de influencia es necesario establecer el
orden de variables según el índice de dependencia e influencia a fin de lograr
jerarquizarlas.
112
En primer lugar, para determinar su valor de influencia, se suman las
filas para proporcionar el valor de cada factor (que es el resultado de
impactos de los diferentes factores sobre uno en particular). Los resultados
obtenidos para la influencia se ven en la tabla 16, en la que se puede
observar que la planificación, eje central del estudio, la dirección y la
motivación del personal constituyen variables con alta dependencia respecto
a las demás. Así mismo la asistencia permanente a clientes, flexibilidad de la
organización, control y organización son el resto de variables que se puede
denotar con elevada influencia sobre el sistema, representados con el
segundo nivel de porcentaje más importante 5%.
Tabla 16
Factores de planificación ordenados por grado de influencia.
N° Variable Valor de
influencia
% de
influencia
1 Planificación 56 6%
2 Dirección 50 5%
3 Motivación del Personal 46 5%
4 Asistencia Permanente a Clientes 45 5%
5 Flexibilidad de la Organización 45 5%
6 Organización 43 5%
7 Control 42 5%
8 Inversión 40 4%
9 Eficiencia de la Dirección 40 4%
10 Diseño Organizativo 39 4%
11 Estrategias de Competitividad 38 4%
12 Eficiencia Laboral 38 4%
13 Proactividad 37 4%
14 Capacitación del Personal 37 4%
15 Alineación de Políticas y Objetivos con clientes 35 4%
113
Tabla 16 (Cont.)
N° Variable Valor de
influencia % de influencia
16 Incremento de los Servicios de su Organización 35 4%
17 Cultura y Clima Organizacional 35 4%
18 Instrumentos de Trabajo 34 4%
19 Estructura Organizacional 33 4%
20 Manejo de las Tecnologías de Información 32 3%
21 Investigación y Desarrollo 30 3%
22 Comunicación 30 3%
23 Capacidad de Respuesta 25 3%
24 Salarios y Beneficios 24 3%
25 Democracia 14 2%
26 Seguridad Ciudadana 10 1%
Totales 933 100%
Fuente: Bracho, E. (2010).
Por otra parte, para determinar el valor de dependencia de las variables
se sumaron las columnas de la matriz de influencias directas y de allí se
derivaron los factores con mayor dependencia. La tabla 17 permite observar
su jerarquización.
Tabla 17
Factores de planificación ordenados por grado de dependencia.
N° Variable Valor de
dependencia
% de
dependencia
1 Planificación 56 6%
2 Eficiencia de la Dirección 51 5%
3 Proactividad 50 5%
4 Capacidad de Respuesta 50 5%
5 Incremento de los Servicios de su Organización 49 5%
6 Dirección 48 5%
7 Flexibilidad de la Organización 46 5%
114
Tabla 17 (Cont.)
N° Variable Valor de
dependencia
% de
dependencia
8 Eficiencia Laboral 46 5%
9 Estrategias de Competitividad 44 5%
10 Asistencia Permanente a Clientes 44 5%
11 Organización 43 5%
12 Alineación de Políticas y Objetivos con clientes 43 5%
13 Inversión 39 4%
14 Control 37 4%
15 Motivación del Personal 31 3%
16 Cultura y Clima Organizacional 31 3%
17 Estructura Organizacional 29 3%
18 Comunicación 28 3%
19 Manejo de las Tecnologías de Información 28 3%
20 Instrumentos de Trabajo 28 3%
21 Salarios y Beneficios 27 3%
22 Investigación y Desarrollo 25 3%
23 Capacitación del Personal 25 3%
24 Diseño Organizativo 23 2%
25 Democracia 8 1%
26 Seguridad Ciudadana 4 0%
Totales 933 100%
Fuente: Bracho, E. (2010).
Se puede ver como la variable planificación presenta una elevada
dependencia del resto de las variables, como se explicó con anterioridad al
estar en la zona de conflictos, esta variable presenta alta influencia y elevada
dependencia. La relación de la matriz de influencia directa concuerda
perfectamente con las tablas de influencia/dependencia.
115
Luego la eficiencia de la dirección, la capacidad de respuesta y la
proactividad constituyen las variables con mayor dependencia según las
relaciones de la matriz de influencia directas.
Tras la descripción realizada de la distribución de las variables en
función su valor de dependencia e influencia, el siguiente paso lo constituyó
el análisis del eje estratégico. Este eje está compuesto por aquellas variables
con un nivel de motricidad que las convierte en importantes en el
funcionamiento del sistema, combinado con una dependencia que las hace
susceptibles de actuar sobre ellas.
Gráfico 7. Ubicación de los factores de planificación en el eje estratégico.
116
El análisis del eje parte desde las variables autónomas pasando por las
variables reguladoras y llegando hacia las variables claves del sistema. El
análisis de este eje permite conocer detalladamente los retos estratégicos del
sistema y cuáles son las decisiones que se deben tomar respecto de los
factores o variables clave para estas empresas especializadas en salud
ocupacional. Este análisis se puede ayudar con el gráfico de influencias
indirectas obtenido del software MICMAC, donde se pueden observar las
relaciones que existen entre los factores más relevantes determinados por el
método del análisis estructural.
117
Gráfico 8. Influencias indirectas.
118
El resultado del análisis del eje estratégico se muestra en la tabla que
se presenta a continuación, donde se observan los factores que fueron
clasificados en cada una de las categorías de variables que conforman dicho
eje.
Tabla 18
Clasificación de los factores de planificación según tipología de variables del
eje estratégico.
Variables Autónomas Variables Reguladoras Variables Claves
Seguridad Investigación y desarrollo Inversión
Democracia Cultura y clima organizacional Control
Salarios y beneficios Comunicación Organización
Estructura organizativa Asistencia permanente a
clientes
Manejo de las tecnologías de
información
Flexibilidad de la
organización
Instrumentos de trabajo Dirección
Planificación
Fuente: Bracho, E. (2010).
Finalmente, con el objetivo sintetizar y determinar las variables
estratégicas del sistema, se presenta la tabla 19, donde se suman los valores
de influencia y dependencia de cada variable para obtener un listado
ponderado de acuerdo a que tan estratégicas estas variables son para las
empresas especializadas en salud ocupacional.
En esta tabla, se distribuyen de forma jerárquica las variables
estratégicas. La planificación, el factor más relevante, obtuvo un valor
estratégico de ciento doce puntos (112), seguida por la dirección con noventa
y ocho (98), luego por la eficiencia laboral y la flexibilidad de la organización
119
ambas con noventa y un (91) puntos y por la asistencia permanente a
clientes con ochenta y nueve (89). Dichos factores representan las variables
con mayor importancia estratégica para la gerencia de las organizaciones
especializadas en salud ocupacional.
Tabla 19
Factores de planificación ordenados por su valor estratégico.
N° Variable Valor de dependencia
Valor de influencia
Valor estratégico
1 Planificación 56 56 112
2 Dirección 50 48 98
3 Eficiencia de la Dirección 40 51 91
4 Flexibilidad de la Organización 45 46 91
5 Asistencia Permanente a Clientes 45 44 89
6 Proactividad 37 50 87
7 Organización 43 43 86
8 Eficiencia Laboral 38 46 84
9 Incremento de los Servicios de su Organización 35 49 84
10 Estrategias de Competitividad 38 44 82
11 Control 42 37 79
12 Inversión 40 39 79
13 Alineación de Políticas y Objetivos con clientes 35 43 78
14 Motivación del Personal 46 31 77
15 Capacidad de Respuesta 25 50 75
16 Cultura y Clima Organizacional 35 31 66
17 Capacitación del Personal 37 25 62
18 Diseño Organizativo 39 23 62
19 Estructura Organizacional 33 29 62
20 Instrumentos de Trabajo 34 28 62
21 Manejo de las Tecnologías de Información 32 28 60
22 Comunicación 30 28 58
23 Investigación y Desarrollo 30 25 55
24 Salarios y Beneficios 24 27 51
25 Democracia 14 8 22
26 Seguridad Ciudadana 10 4 14
Fuente: Bracho, E. (2010).
120
Síntesis del Análisis Fase 2. Análisis estructural
En este momento del estudio, es viable basándose en todo lo
previamente desarrollado, determinar un conjunto de variables claves a
analizar para formular los lineamientos estratégicos de planificación
prospectiva para las empresas especializadas en servicios de salud
ocupacional.
Es relevante mencionar que todos los factores de planificación y
gestión, analizados por medio del análisis estructural, (MICMAC), son
valiosos para el estudio, no obstante en el marco del desarrollo anterior, es
primordial tener en cuenta que hay factores que cuentan con un mayor peso.
Las variables de mayor importancia obtenidas de acuerdo a la
ponderación del eje estratégico (variables a influir) son las siguientes:
Planificación
Dirección
Eficiencia de la dirección
Flexibilidad de la organización
Asistencia Permanente a clientes
De acuerdo a estos resultados, sobre el análisis de estas variables
estratégicas se desarrollaran los lineamientos de planificación prospectivos
que serán sugeridos a las empresas especializadas de salud ocupacional
con la intención de incrementar el desempeño en la gestión de las mismas y
así procurar la sostenibilidad y permanencia en el tiempo de este tipo de
organizaciones.
121
Objetivo 2. Plantear Lineamientos Generales de Planificación
Prospectiva que Puedan Servir como Recomendación Aplicable a las
Empresas Privadas Especializadas en Salud Ocupacional en el Estado
Lara.
Desde el comienzo del estudio la intención ha sido, como se ha
explicado con anterioridad, poder identificar con absoluta claridad las
variables sobre las cuales las organizaciones especializadas en salud
ocupacional pueden incidir y trabajar arduamente con el objeto de mejorar el
desempeño de las mismas y de esta manera coadyuvar al crecimiento y
desarrollo de sus procesos de gestión, que a su vez se traducirán en altos
niveles de bienestar para los trabajadores pertenecientes a las empresas
clientes.
No obstante para lograr incidir sobre las variables identificadas se
requiere de estrategias globales para ir construyendo progresivamente el
futuro deseado, en este sentido se tiene que los resultados indican que es
preciso actuar sobre las siguientes cinco (5) variables estratégicas:
1) Planificación
2) Dirección
3) Eficiencia de la dirección
4) Flexibilidad de la organización
5) Asistencia Permanente a clientes
Estas variables son definidas también dentro de la tipología de variables
expuesta con anterioridad como variables claves, a excepción de la variable
“Eficiencia de la Dirección” que se catalogó previamente como variable
objetivo, sin embargo, al analizar su comportamiento en el plano de
influencias/dependencias indirectas en el que se realizó la clasificación de los
factores en el plano según tipología de variables (Gráfico 5) se puede
observar que la tendencia potencial de la misma va orientada hacia el sector
122
de las variables claves, esta se encuentra en lo que se podría denominar
como el límite entre las zonas clave y objetivo.
Dicho conjunto de variables son obtenidas de igual forma desde el
desarrollo del eje estratégico que indica, según la tabla 19, que las mismas
son las que poseen un mayor grado de influencia/dependencia sobre el resto
de las variables, con excepción de la variable 3 que se encuentra en el límite;
sin embargo, entra en el grupo de las estratégicas que para el presente
estudio se analizarán.
Adicional a esto, se insertaron en los lineamientos realizados las
variables que fueron ubicadas en la zona de poder en el análisis estructural,
esto debido a que constituyen variables con una gran influencia sobre todo
el sistema. Estas variables son: diseño organizativo, capacitación de
personal, comunicación, manejo de las tecnologías de información,
instrumentos de trabajo, investigación y desarrollo y estructura
organizacional. Dichas variables no fueron tratadas de manera individual,
sino, que fueron integradas a los lineamientos de las cinco (5) variables
estratégicas anteriormente nombradas.
Áreas de acción y características de cada estrategia según variables
estratégicas.
Planificación: Es recomendable que las empresas especializadas en
salud ocupacional establezcan procesos de planificación a mediano y largo
plazo, aún cuando las mismas manifiesten que los planes cambian
constantemente producto de situaciones externas, las mismas deben
establecer escenarios que les permitan visualizar distintos cursos de acción a
largo plazo, estos escenarios pueden ser desarrollados con métodos
prospectivos y pueden ser objeto de la ampliación del presente estudio.
123
Las empresas deben determinar los ciclos de planificación que
consideren adecuados; lo que si es evidente es que no pueden seguir
operando solamente mediante planes a corto plazo o de supervivencia.
Se reconoce claramente, que el entorno en el que se desenvuelven las
empresas especializadas en salud ocupacional es cambiante, y el mismo
cambio es de manera sorpresiva; sin embargo, ante este hecho ineludible,
las organizaciones deben estar dispuestas a realizar inversiones periódicas
que les permitan mantener los niveles y estándares de calidad mínimos
exigidos por la ley, así como también procurar el desarrollo de los servicios y
los rendimientos a través de la obtención de recursos físicos y humanos que
permitan ampliar las operaciones de la empresa.
Con respecto a los recursos físicos, estas empresas podrían obtener
ambulancias y centros móviles de laboratorio que se dirijan directamente a
las empresas clientes procurando que los trabajadores tengan el menor
estrés posible ya que no existiría la necesidad de salir de sus lugares de
trabajo.
Por otra parte, la planificación debe considerar indispensable la
contratación de personal calificado, pues las leyes reguladoras del servicio
lo exigen (Norma Técnica de Servicios de Seguridad y Salud en el Trabajo
Propios, 2009), las organizaciones deben contar con un mayor número de
médicos ocupacionales, higienistas, enfermeras ocupacionales, ergónomos
entre otros, tomando en cuenta el número de clientes que atiendan; es decir,
establecer grupos de trabajo dedicados a cada cliente, especialmente,
cuando los clientes son grandes empresas.
A través del estudio realizado se pudo constatar que existe un grado
muy variado de desarrollo de empresas especializadas en salud ocupacional,
desde empresas con gestión muy baja e intermedia, hasta otras con
elevados niveles de gestión. A raíz de esto, se recomienda idear,
promocionar y establecer reuniones entre ellas con la finalidad de discutir y
124
generar nuevas propuestas, desarrollando una especie de clúster que les
permita fortalecer su posición como empresas oferentes de servicios tan
claves y sensibles para el país.
De igual forma, este grupo de empresas podrían impulsar mesas de
trabajo con el INPSASEL de forma que se establezcan relaciones directas
entre ellas que procuren que exista un flujo de información constante.
Asimismo, es de vital importancia que todos las empresas especializadas en
salud ocupacional estén acreditadas por el organismo regulador INPSASEL.
Ahora pasando a un ámbito más particular, en lo interno de cada
organización es recomendable establecer reuniones mensuales, semanales
y diarias que permitan socializar y comunicar información vital referente a la
gestión de la empresa y su planificación; de este modo, se impulsa el
desarrollo de tormentas de ideas que enriquecen y alimentan la creatividad
de la organización para enfrentar un entorno con muchos cambios en cortos
periodos de tiempo, sobre todo en lo que se refiere a la implementación de
las variaciones constantes que suceden en las leyes, normas y
procedimientos técnicos que las regulan.
En ese sentido, al implementar estas tormentas de ideas es importante
acotar que las empresas especializadas en salud ocupacional deben
procurar involucrar a todos los trabajadores y plasmar las ideas en acciones
concretas que mejoren la gestión ya que las buenas ideas nunca son
suficientes sino existe acción sobre ellas.
El establecimiento de equipos de trabajo es fundamental para realizar
seguimiento de estas ideas o propuestas y así garantizar su incorporación a
la planificación de la organización. Es en este punto donde las tecnologías de
información representan un elemento base para las organizaciones ya que
todos estos proyectos pueden ser colocados a disposición de toda la
empresa para su evaluación y desarrollo.
125
Finalmente, se recomienda a las empresas especializadas en salud
ocupacional implementar modelos de seguimiento y control, no solo de los
aspectos financieros, que es lo más común, sino, de los aspectos cualitativos
referentes a los niveles de calidad del servicio suministrado a los clientes,
utilizar la información de la retroalimentación con los clientes puede conducir
a la organización a grandes mejoras en la gestión del servicio y dar nuevos
elementos para alimentar su proceso de planificación.
Dirección: La actual dinámica del sector de salud ocupacional presenta
variables de volatilidad, pérdida de confianza y una incertidumbre sin
precedentes, lo que se traduce en un gran reto para los directivos de las
empresas de este sector.
Más que simplemente prepararse para la tormenta, el entorno actual
proveerá a los directores que posean una visión a largo plazo una
oportunidad para cuestionar cada elemento de sus modelos de negocios,
sentar las bases para una mejora sustentable de sus negocios y para lograr
una ventaja competitiva.
En momentos turbulentos, la primera labor de la dirección es identificar
y contener los daños, no obstante, es importante conservar y crear valor para
la empresa, y prepararse para sacar provecho de las nuevas oportunidades
de crecimiento.
Muchas de las empresas especializadas en salud ocupacional se
caracterizan por ser fundadas por médicos ocupacionales los cuales se
ocupan de las actividades principales de la dirección y del diseño de los
planes estratégicos a seguir por la empresa.
Se aconseja entonces, que las empresas con este tipo de característica
procuren contratar personal especializado en gerencia que ayude a
complementar los equipos de trabajo de una manera multidisciplinaria. De
manera complementaria, los médicos ocupacionales pueden cursar estudios
126
de administración y gerencia que fortalezcan sus conocimientos de cara a la
toma de decisiones dentro de su organización.
Uno de los objetivos primordiales a establecer por estas organizaciones
debe ser la adecuación plena de sus actividades a los normas reguladoras
exigidas por la ley, ello conlleva a que los directivos que en muchos casos
son médicos ocupacionales logren definir objetivos empresariales
alcanzables que vayan mucho más allá de la simple obtención de
rendimientos económicos, y se inserten de manera muy estrecha con el
fortalecimiento de la calidad de los servicios prestados y de esta manera
satisfagan necesidades neurálgicas de los clientes que se traducen en
beneficios para la población laboralmente activa del país.
Los directivos de las unidades empresariales especializadas en salud
ocupacional son los lideres responsables de conducir a la organización por el
camino más idóneo para alcanzar los objetivos propuestos, esta dirección
compuesta muchas veces por personal con formación médica debe recordar
que los servicios de salud suministrados poseen un componente ético y
social indisoluble por lo cual los planes que se establezcan aunque persigan
fines de lucro deben ser gestionados bajo un contexto que contemple las
relaciones humanas interpersonales de modo muy especial, pues las
relaciones médico-paciente deben proporcionar una completa satisfacción de
los trabajadores desde todo punto vista.
Este aspecto es de gran importancia, debido a que desde una
perspectiva estratégica, el cliente principal de estas organizaciones debe ser
el grupo de trabajadores pertenecientes a las empresas clientes y no las
empresas en sí mismas, que son quienes pagan por los servicios de salud
ocupacional.
En este sentido, los planes de las empresas especializadas en salud
ocupacional deben ser en gran medida distintos de los planes de las
empresas manufactureras, donde en muchas ocasiones los criterios
127
imperantes son la maximización de la producción en el menor tiempo posible
y el aumento exponencial de los ingresos. Es por ello que se reitera, que aún
cuando la empresa especializada en salud ocupacional tenga como uno de
sus objetivos primordiales generar ingresos que permitan el desarrollo
sustentable de la misma, sería atroz pensar que los planes a ejecutar sean
parecidos a los que manejan las empresas de producción.
La relación entre ingresos y satisfacción de las necesidades de salud de
los trabajadores debe ser armónica y viable, en este sentido, las relaciones
ganar-ganar deben ser la opción a seguir por las empresas especializadas
en salud ocupacional, ya que la salud es un aspecto primordial para la
calidad de vida de las personas y representa un elemento muy sensible para
la sociedad.
Es importante destacar además, que los procesos diseñados y
ejecutados por la dirección afectan a toda la organización; por lo tanto, es
trascendental que, en la medida de lo posible, las personas o departamentos
que se van a ver implicados en ellos, participen y proporcionen la información
necesaria para que la dirección pueda tomar las decisiones correctas, esto
permite congruencia con los fundamentos de la planificación prospectiva.
Diseñar estrategias para la mejora de los servicios de salud
ocupacional, sin contar con la opinión del propio equipo de trabajo ejecutor,
puede suponer un gran problema, ya que su punto de vista puede ser vital a
la hora de comprobar su viabilidad o la capacidad del propio equipo para su
aplicación.
Por último, se recomienda que la dirección de las empresas
especializadas en salud ocupacional diseñe programas de mejoramiento
continuo que les permita que todo el personal de la organización se
mantenga en un constante aprendizaje, lo cual repercutirá de manera muy
efectiva en la motivación del personal.
128
Esta formación permanente de los equipos de trabajo de las empresas
especializadas en salud ocupacional garantiza la continuidad de las
organizaciones a largo plazo.
Eficiencia de la Dirección: Esta variable se encuentra estrechamente
vinculada a la variable anterior, en el sentido de que profundiza el hecho de
resaltar a la dirección como un elemento preponderante y decisivo para
establecer el rumbo adecuado para las empresas especializadas en salud
ocupacional.
Por constituir empresas relativamente nuevas en el país, con modelos
de negocio innovadores, que se adaptan y buscan satisfacer una gran
demanda del mercado, la cual se originó hace aproximadamente 10 años
con la creación del INPSASEL, para estas empresas la capacidad de
liderazgo y la visión de futuro de la dirección va a representar un elemento
transversal para poder mantenerse en el tiempo. Lo que representa que sean
capaces de afrontar los grandes retos que tienen por delante y de lograr
posiblemente la creación de un clúster muy dinámico y de mucha influencia
para todas las empresas y organizaciones colectivas del país de cualquier
ámbito y sector productivo.
Es así, como tomando en cuenta la importancia determinante que
posee la dirección para estas organizaciones, las mismas deben administrar
y supervisar el uso de sus recursos de manera eficiente, logrando el máximo
de sus beneficios a través de ellos.
Los costos en los que incurre una empresa especializada en salud
ocupacional son muy elevados: el personal capacitado (médicos, enfermeras
y ergónomos ocupacionales entre otros) es hoy en día muy escaso y
costoso, adicionalmente los costos en materiales e insumos también son
cuantiosos; es por ello, que es imperante que la dirección de la empresa
logre desarrollar planes muy precisos y eficientes para la gestión de todos los
129
recursos, ya que en este elemento podría estar la supervivencia de sus
organizaciones.
Es aconsejable, que las empresas especializadas en salud ocupacional
comiencen a desarrollar alianzas estratégicas con las instituciones
educativas nacionales y regionales a fin de promover el desarrollo de cursos
y especializaciones en materia de salud ocupacional o sus afines, así como
también impulsar el aumento de personas matriculadas en dichos cursos,
para de este modo lograr a futuro un aumento relevante en la oferta de
profesionales realmente capacitados y certificados como expertos en las
distintas áreas de la salud ocupacional.
Este hecho, incidiría automáticamente en los costos, ya que la oferta de
profesionales aumentaría y por consiguiente los costos se disminuirían
sustancialmente. Del mismo modo, la empresa garantizaría que su personal
esté debidamente formado por una institución reconocida y evitaría el riesgo
de contratar personal médico inexperto.
Por otra parte, el uso eficiente de los equipos médicos es también de
gran relevancia, puesto que la mayoría de ellos son importados lo cual les
imputa un costo muy alto para su obtención, tomando en cuenta la gran
dificultad que representa actualmente la importación de equipos.
Finalmente, otro aspecto clave a supervisar eficientemente por la
dirección de estas organizaciones es la calibración de los equipos médicos,
así como su cuidado y mantenimiento continuo; es por ello, que es
recomendable que la empresa capacite y asigne responsabilidades
ineludibles al personal procurando, que estos equipos se mantengan en
perfecto estado y su vida útil sea la estimada.
Flexibilidad de la organización: En el análisis de esta variable se
recomienda a las empresas especializadas en salud ocupacional desarrollar
la flexibilidad organizacional mediante los siguientes aspectos:
130
Procurar contar con un equipo directivo heterogéneo, esto significa
que los directivos hayan tenido trayectorias diferentes y posean
también experiencia en sectores distintos al sector salud. Esto les
permite superar las deficiencias de los equipos homogéneos, que
producen un mayor grado de conformidad, y se centran solo en la
eficiencia de ciertos aspectos.
La heterogeneidad tiene el potencial de impulsar la adaptabilidad y
creatividad del grupo. Contar con ideas nuevas que permitan
interpretar la realidad con diferentes visiones y percepciones de
gestión enriquece a la organización.
Adoptar nuevas estrategias con rapidez, de manera certera y precisa,
esto permite muchas veces que aunque la competencia adopte las
mismas estrategias, el haber tenido la capacidad de ser los primeros
en hacerlo le otorga a la organización la ventaja de la experiencia y el
aprovechamiento máximo de nuevas oportunidades de negocio.
Las empresas no deben tener temor en que sus estrategias sean
copiadas, en lo que deben trabajar arduamente es en orientar su
gestión hacia la implementación de esas estrategias por medio de su
personal, logrando un sello único e irrepetible por otra organización, ya
que la gestión del talento humano es lo que realmente hace la
diferencia.
Exclusivamente en lo que respecta a la implementación formal de
innovaciones y estrategias, se recomienda que la toma de decisiones
sea centralizada a la dirección; esto suena contradictorio, sin
embargo, se observa que en ocasiones poseer niveles de control y
autorización muy excesivos y amplios puede resultar perjudicial y
conllevar a retrasos y pérdidas de tiempo valioso.
Implementar mecanismos para aumentar el uso de la información a
través de la exploración del entorno, esto acrecienta la probabilidad de
131
dilucidar los temas rápidamente. Las empresas están así en
condiciones de responder rápidamente a cualquier amenaza u
oportunidad, y pueden absorber señales y movilizar recursos más
proactivamente para generar cambios exitosos. Detectar nuevas
fuentes de información y establecer mecanismos tanto formales como
informales para explorar el entorno es imprescindible.
Impulsar la identificación de una identidad organizacional que incluya
valores como la innovación, el tomar riesgos y el cambio mismo; esto
permite disminuir los niveles de resistencia cuando se presentan
variantes que pueden afectar a la empresa pero que logran mantener
una estabilidad interna sin crear caos.
Asistencia Permanente a clientes: En los servicios de salud que
gestionan las empresas especializadas en salud ocupacional, existen planes
que deben llevarse a cabo de manera periódica, lo que requiere una
asistencia constante a los clientes, no obstante, la variable de asistencia
permanente a clientes va más allá del cumplimiento exclusivo de estos
planes.
La asistencia permanente a clientes implica crear una cultura de trabajo
en donde satisfacer las necesidades del cliente constituya una filosofía de
vida, es decir, establecer una relación prospera y fructífera con el cliente
caracterizada por la lealtad, el cumplimiento y en todo momento una
incondicionalidad a la hora de resolver problemas inesperados de los
clientes, los cuales además, suelen suceder con cierta regularidad en el
ámbito de la salud ocupacional.
Es bien conocido que las leyes sancionan de manera muy estricta a
aquellas empresas productivas o de servicios en general que incumplan con
los reglamentos estipulados, es por esta razón, que las empresas
especializadas en salud ocupacional, éticamente, deben velar por el
132
cumplimiento cabal de estas normativas al prestar sus servicios a la gran
gama de empresas existentes en el sector productivo.
Es así como se recomienda que las empresas especializadas en salud
ocupacional desarrollen canales de información constantes y eficaces que
permitan actuar de manera oportuna ante cualquier imprevisto.
Con el objeto de mejorar la asistencia permanente con los clientes se
sugiere a las empresas especializadas en salud ocupacional lo siguiente:
Responder rápidamente las solicitudes de los clientes.
Atender de forma inmediata las quejas de los clientes.
Responder correctamente a todas las preguntas o solicitudes de los
clientes.
Procurar ser responsable y cumplir con lo prometido.
Establecer un mecanismo para mantener el feedback con los clientes
acerca de la calidad de los servicios suministrados.
Tratar de nunca decir “No” a sus clientes.
Proporcionar los servicios de manera eficiente y rápida.
Actualmente, es mucho más rentable para estas organizaciones retener
a los clientes existentes, que perderlos e intentar captar nuevos. Es así,
como desarrollar a fondo una herramienta de gestión del servicio brindado a
los clientes es parte fundamental y obligatoria de la visión estratégica que
deben poseer las empresas especializadas en salud ocupacional, a fin de
garantizar su asistencia permanente.
133
CONCLUSIONES
Una vez analizados los resultados se pretende realizar unas reflexiones de
acuerdo a los objetivos planteados.
- Al aplicarse el instrumento Ábaco de Regnier se identificaron veintiséis
(26) factores de planificación con mayor relevancia para las empresas
privadas especializadas en salud ocupacional del Municipio Iribarren
del Estado Lara. De estos veintiséis (26), los factores a desarrollar
considerados más importantes por los expertos consultados fueron:
investigación y desarrollo, inversión, organización, control, alineación
de políticas y objetivos con clientes, diseño organizativo y motivación
de personal.
- Según los gerentes y coordinadores consultados mediante el Ábaco
de Regnier seis (6) de las ocho (8) empresas que conformaron la
muestra poseen un nivel intermedio o menor de desarrollo de sus
factores de planificación. Solo dos (2) de estas presentan un mayor
nivel de desarrollo.
- A partir de la realización de Análisis Estructural se jerarquizaron los
factores de planificación de acuerdo a su valor estratégico, es decir,
que presentan una elevada influencia y una elevada dependencia
respecto al resto de los factores. Los cinco (5) factores estratégicos
más importantes son: planificación, dirección, eficiencia de la
dirección, flexibilidad de la organización y asistencia permanente a
clientes.
134
- Adicionalmente a las variables estratégicas, el Análisis Estructural
permitió identificar siete (7) variables clasificadas dentro de la zona
poder en el plano de influencias / dependencias indirectas, las cuales
debido a su alta motricidad resultan altamente susceptibles de influir
sobre todo el sistema, dichas variables son: diseño organizativo,
capacitación de personal, comunicación, manejo de las tecnologías de
información, instrumentos de trabajo, investigación y desarrollo y
estructura organizacional.
- Los lineamientos generales de planificación prospectiva aplicables a
las empresas especializadas en salud ocupacional de Municipio
Iribarren del estado Lara se plantearon considerando principalmente
las cinco (5) variables estratégicas identificadas, pero incluyendo
además las variables clasificadas dentro de la zona de poder, debido
a la importancia que revisten para el sistema.
- La planificación constituye la variable más relevante para mejorar la
gestión de las empresas especializadas en salud ocupacional objeto
de estudio. Estrategias tales como planificación a mediano y largo
plazo, planificación de la inversión y de los procesos de reclutamiento
y selección, planificar en conjunto con los organismo públicos
involucrados con su gestión, la promoción de la comunicación de los
procesos de planificación y el seguimiento al cumplimiento de los
planes constituyen acciones fundamentales para elevar el desarrollo
de la gestión de estas organizaciones.
- La dirección como segundo factor más relevante implica que las
organizaciones especializadas en salud ocupacional establezcan
grupos de dirección heterogéneos donde existan especialistas en
135
distintas áreas, con alguna formación en gerencia o con asesores
especializados en el área y con una visión que se oriente hacia el
largo plazo. Asimismo, se plantea que la dirección de este tipo de
organizaciones debe desarrollarse en un contexto en que la
participación sea protagonista y que considere las relaciones humanas
e interpersonales de manera muy especial, puesto que el fin último de
ellas es ofrecer un servicio que promueva la salud de los trabajadores.
- El tercer factor identificado como variable estratégica fue la eficiencia
de la dirección, en este sentido se planteó que la capacidad de
liderazgo y la visión de futuro de la dirección va a representar un
elemento transversal para poder mantener estas organizaciones en el
tiempo. Igualmente, se considera estratégico que la dirección realice
una gestión eficiente de los recursos promoviendo la capacitación de
su personal, en lugar de requerir los servicios de nuevos
profesionales, además de supervisar el uso adecuado de otros
recursos tales como los equipos médicos.
- La flexibilidad de la organización como cuarto factor estratégico
presenta elementos importantes como establecer mecanismos para
aumentar el uso de la información a través del entorno, impulsar la
identidad de una cultura organizacional basada en valores como la
innovación y la toma de riesgos, presentar grupos de trabajo
multidisciplinarios y ser efectivos en la implementación de estrategias.
- Los lineamientos generales planteados para el quinto factor
estratégico, asistencia permanente a clientes, implican crear una
cultura de trabajo en donde satisfacer las necesidades del cliente
constituya una filosofía de vida, que las organizaciones velen por el
136
cumplimiento cabal de las normativas existentes al prestar sus
servicios a las diferentes empresas existentes en el sector productivo,
desarrollen canales de información constantes y eficaces que permitan
actuar de manera oportuna ante cualquier imprevisto y establezcan un
mecanismo para mantener el feedback con los clientes acerca de la
calidad de los servicios suministrados.
137
RECOMENDACIONES
- Se recomienda a las empresas privadas especializadas en salud
ocupacional la revisión y puesta en práctica de los lineamientos de
planificación prospectiva desarrollados a partir de las cinco (5)
variables identificadas como estratégicas en este estudio, así como las
siete (7) variables localizadas en la zona de poder, en aras de mejorar
el desempeño su gestión. Estos lineamientos propuestos constituyen
una guía para orientar las acciones de dichas organizaciones de
acuerdo a sus realidades particulares, aun cuando los mismos no
establecen un modelo único a ser aplicado.
- El presente estudio aplicable a las empresas especializadas en salud
ocupacional es de gran interés para organismos gubernamentales
como el Ministerio para el Poder Popular para la Salud y el Ministerio
del Poder Popular para el Trabajo, así como para el INPSASEL, ente
que promueve y regula la salud ocupacional en Venezuela. El pudiera
servir de guía para que estos organismos logren desarrollar vínculos
estrechos con las empresas y procuren establecer mecanismos
efectivos que coadyuven el desarrollo de la gestión empresarial de las
mismas.
- Se recomienda que las empresas privadas especializadas en salud
ocupacional promuevan y lleven a cabo foros y talleres donde
involucren a los entes gubernamentales y a las empresas productivas
clientes, con el fin de establecer una discusión participativa constante
que permita visualizar los retos a futuro para todas las partes
138
involucradas, procurando interconectar los métodos de trabajo de
todos los actores. Asimismo, es recomendable que los mismos sean
difundidos a través de medios de comunicación que permitan a la
colectividad participar y conocer a cerca de la realización de estos
eventos.
- El presente estudio pudiera ser objeto de un desarrollo mas extenso a
través de la utilización de métodos prospectivos como el juego de
actores y la identificación de escenarios.
139
GLOSARIO
Escenario: Conjunto formado por la descripción de una situación futura y un
camino de acontecimientos que permiten pasar de una situación original a
otra futura.
Estrategia: Conjunto de reglas de conducta de un actor que le permitan
conseguir sus objetivos y su proyecto.
Gestión estratégica: Establece las condiciones que permitan a las
estructuras y a las organizaciones adaptarse a un mundo cada vez más
turbulento.
Higiene Ocupacional: Ciencia orientada a la prevención y control de los
factores ambientales que surgen en el lugar de trabajo y que pueden
propiciar enfermedades, incapacidad o ineficiencia en los trabajadores de
una organización.
Medicina Laboral: Rama de la medicina preventiva que se encarga del
estudio de las enfermedades originadas en o con motivo del desempeño de
un trabajo.
Planificación estratégica: Concepto que enfatiza que la planificación de la
empresa debe tener en cuenta cada vez más las turbulencias del entorno
(dicho estratégico) y adaptar, en consecuencia, sus objetivos.
Previsión: Acción de disponer lo conveniente para atender a necesidades
vistas con anticipación.
Prospectiva estratégica: Concepto donde la anticipación de la prospectiva
se pone al servicio de la acción estratégica y proyecto de la empresa.
Seguridad Industrial: Conjunto de principios, leyes, normas y mecanismos
de prevención de los riesgos inherentes al recinto laboral, que pueden
ocasionar un accidente ocupacional, con daños destructivos a la vida de los
140
trabajadores o a las instalaciones o equipos de las empresas en todos sus
ramos.
Tácticas: Vías y medios para alcanzar los objetivos de la estrategia en
función de las circunstancias.
141
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145
Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda. (2001). Estudio prospectivo: La Universidad Nacional Experimental Francisco de Miranda al Horizonte del Año 2020. Autor. Falcón. Venezuela.
Vásquez, M. (2000). La prospectiva estratégica en la planificación
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Vera Vélez, L. (2008). La investigación cualitativa. URL:
http://ponce.inter.edu/cai/Comite-investigacion/investigacion-cualitativa.html (Consulta, noviembre 22, 2009).
146
ANEXOS
147
ANEXO 1
(Diseño del instrumento, Ábaco de Regnier)
148
(Diseño del instrumento, Ábaco de Regnier)
EXPLICACIÓN COLOR
V (verde oscuro): muy desarrollado / muy importante AL IGUAL QUE LOS COLORES DEL SEMÁFORO: EL VERDE OSCURO ES UN COLOR FAVORABLE, EL ROJO ES UN COLOR DESFAVORABLE, EL AMARILLO ES UN
COLOR INTERMEDIO. EL BLANCO SIGNIFICA VOTO EN BLANCO Y EL NEGRO SIGNIFICA ABSTENCIÓN v (verde claro): desarrollado / importante
A (amarillo): neutro / neutro
r (rosado): poco desarrollado / poco importante
R (rojo): sin desarrollo / sin importancia MARQUE CON UNA "X" LA OPCIÓN QUE USTED CONSIDERE ADECUADA PARA CADA UNA DE LAS INTERROGANTES
B (blanco).
N (negro).
NOTA: POR FAVOR RECORDAR QUE SE DEBE RESPONDER EN FUNCIÓN DE LA SITUACIÓN REAL DE LA ORGANIZACIÓN Y NO DE LO DESEABLE
¿Desea usted responder?
¿En caso afirmativo tiene usted alguna opinión al respecto?
En caso afirmativo. ¿Cuál?
N°/Eje PREGUNTAS POR EJE TEMÁTICO.
VERDE OSCURO
MUY
DESARROLLADO
VERDE CLARO
DESARROLLADO
AMARILLO
NEUTRO
ROSADO
POCO
DESARROLLADO
ROJO
SIN
DESARROLLO
BLANCO -
VOTO EN
BLANCO
NEGRO - VOTO
DE ABSTENCIÓN
A GESTIÓN EMPRESARIAL ESTRATÉGICA
1
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Planificación" (analizado
como proceso administrativo) en la gestión aplicada actualmente en su
organización?
2
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Organización" (analizado
como proceso administrativo) en la gestión aplicada actualmente en su
organización?
3
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Dirección" (analizado
como proceso administrativo) en la gestión aplicada actualmente en su
organización?
4
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Control" (analizado como
proceso administrativo) en la gestión aplicada actualmente en su
organización?
149
5 ¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Investigación y
Desarrollo" en la gestión aplicada actualmente en su organización?
6 ¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Inversión" en la gestión
aplicada actualmente en su organización?
7
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Estructura
Organizacional" (analizado como estructura jerárquica) en la gestión aplicada
actualmente en su organización?
8 ¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Estrategias de
competitividad" en la gestión aplicada actualmente en su organización?
9
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Alineación de Políticas y
Objetivos con clientes" en la gestión aplicada actualmente en su
organización?
10
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Incremento de los
Servicios de su organización" (analizado como la maximización de
oportunidades) en la gestión aplicada actualmente en su organización?
B GESTIÓN EMPRESARIAL OPERATIVA
11 ¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Calidad del Servicio
Suministrado" en la gestión aplicada actualmente en su organización?
12 ¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Costo del Servicio" en la
gestión aplicada actualmente en su organización?
13
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Eficiencia de la Dirección"
(analizado como uso eficiente de los recursos) en la gestión aplicada
actualmente en su organización?
14
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Diseño Organizativo"
(analizado como compras, presupuestos, costos, capital de trabajo y
beneficios) en la gestión aplicada actualmente en su organización?
15 ¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Asistencia Permanente a
Clientes" en la gestión aplicada actualmente en su organización?
C GESTIÓN PROSPECTIVA
16
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Flexibilidad de la
organización" (analizado como la adaptabilidad a los cambios) en la gestión
aplicada actualmente en su organización?
17
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Capacidad de Respuesta"
(analizado como imprevistos) en la gestión aplicada actualmente en su
organización?
18 ¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Proactividad" en la
gestión aplicada actualmente en su organización?
D MARCO LEGAL
150
19
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Cumplimiento con las
Políticas Públicas Nacionales de Salud" en la gestión aplicada actualmente en
su organización?
20 ¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Cumplimiento con la
LOPCYMAT" en la gestión aplicada actualmente en su organización?
21
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Cumplimiento con las
Políticas Fiscales y Monetarias Nacionales" en la gestión aplicada actualmente
en su organización?
E TALENTO HUMANO
22 ¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Motivación del Personal"
en la gestión aplicada actualmente en su organización?
23
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Capacitación del Personal"
(analizado como preparación Técnica del Personal) en la gestión aplicada
actualmente en su organización?
24 ¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Cultura y Clima
Organizacional" en la gestión aplicada actualmente en su organización?
25
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Eficiencia Laboral"
(analizado como rendimiento laboral) en la gestión aplicada actualmente en
su organización?
26
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Competencias Laborales
del Personal" (analizado como atributos personales) en la gestión aplicada
actualmente en su organización?
27 ¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Salarios y Beneficios" en la
gestión aplicada actualmente en su organización?
F INFORMACIÓN Y COMUNICACIÓN
28 ¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Comunicación" en la
gestión aplicada actualmente en su organización?
29
¿Cómo Considera usted que se encuentra el factor "Manejo de las
Tecnologías de Información" en la gestión aplicada actualmente en su
organización?
G EQUIPOS E INSTRUMENTOS DE TRABAJO
30
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Equipos" (analizado como
máquinas y dispositivos) en la gestión aplicada actualmente en su
organización?
31
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Mantenimiento y
Calibración de Equipos" (analizado como máquinas y dispositivos) en la
gestión aplicada actualmente en su organización?
151
32
¿Cómo considera usted que se encuentra el factor "Instrumentos de Trabajo"
(analizado como Manuales y Procedimientos) en la gestión aplicada
actualmente en su organización?
N°/Eje PREGUNTAS POR EJE TEMÁTICO.
VERDE OSCURO
MUY
IMPORTANTE
VERDE CLARO
IMPORTANTE
AMARILLO
NEUTRO
ROSADO
POCO
IMPORTANTE
ROJO
SIN
IMPORTANCIA
BLANCO -
VOTO EN
BLANCO
NEGRO -
VOTO DE
ABSTENCIÓN
H FACTORES Y CONDICIONES DE GOBIERNO
33
¿Cómo considera usted el factor "Democracia" (analizado como fundamento
para el Desarrollo Social y Económico) para la gestión aplicada actualmente
en su organización?
34
¿Cómo considera usted el factor "Seguridad Ciudadana" (analizado como
protección y derecho a la vida) para la gestión aplicada actualmente en su
organización?
35 ¿Cómo considera usted el factor "Calidad de Vida del Personal" para la
gestión aplicada actualmente en su organización?
152
ANEXO 2
(Diseño del instrumento, Análisis Estructural)
153
(Diseño del instrumento, Análisis Estructural) Tomando en cuenta los tipos de influencias descritos en la tabla de influencias mostrada a continuación, por favor indique en la matriz si existe una relación de influencia directa entre
cada una de las variables insertadas en la primera columna respecto a las insertadas en la primera fila.
IND
INV
OR
G
CO
N
AC
C
DO
R
MD
P
EDC
ISO
AP
C
FDO
PR
O
CD
P
CC
O
CO
M
PLN
DIR
EOR
EDI
CD
R
ELB
SYB
MTI
IDT
DEM
SEG
Influencias. Matriz de Influencias Directas
IND
Valor Tipo de influencia INV
0 Sin influencia ORG
1 Débil CON
2 Media ACC
3 Fuerte DOR
P Potencial MDP Las influencias se especifican de 0 a 3, con la alternativa de
señalar las influencias potenciales
EDC
ISO
APC
FDO
PRO
CDP
CCO
COM
PLN
DIR
EOR
EDI
CDR
ELB
SYB
MTI
IDT
DEM
SEG
154
![} µ u v } / v À ] P ] vpolíticas públicas. Prospectiva y planificación estratégica son —o deberían ser en la práctica— realidades inseparables (Godet 2007, 6). La prospectiva](https://img.pdfslide.es/doc/110x75/5e4f62741b7fff33a73d83d5/-u-v-v-p-v-polticas-pblicas-prospectiva-y-planificacin-estratgica.jpg)
