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República Bolivariana De VenezuelaMinisterio Del Poder Popular para La Educación Univ.Instituto Universitario Politécnico “Santiago Mariño”
Escuela 45 Ingeniería Industrial sección “S”Gerencia industrial
Planificación
Tutor: Realizado por:
Alcides Cadiz Bexi Bermúdez
C.I 20.934.462Niurkarys Belmonte
C.I 21.236.722
Ciudad Guayana, noviembre de 2014
Introducción
Planificar significa que los ejecutivos estudian anticipadamente sus objetivos y
acciones, y sustentan sus actos no en corazonadas sino con algún
método, plan o lógica. Los planes establecen los objetivos de la organización y
definen los procedimientos adecuados para alcanzarlos.
Además los planes son la guía para que (1) la organización obtenga y aplique los
recursos para lograr los objetivos; (2) los miembros de la organización
desempeñen actividades y tomen decisiones congruentes con los objetivos y
procedimientos escogidos, ya que enfoca la atención de los empleados sobre los
objetivos que generan resultados (3) pueda controlarse el logro de los objetivos
organizacionales. Asimismo, ayuda a fijar prioridades, permite concentrarse en las
fortalezas de la organización, ayuda a tratar los problemas de cambios en el
entorno externo, entre otros aspectos.
Por otro lado, existen varias fuerzas que pueden afectar a la planificación:
los eventos inesperados, la resistencia psicológica al cambio ya que ésta acelera
el cambio y la inquietud, la existencia de insuficiente información, la falta de
habilidad en la utilización de los métodos de planificación, los elevados gastos que
implica, entre otros.
La planificación cumple dos propósitos principales en las organizaciones: el
protector y el afirmativo. El propósito protector consiste en minimizar el
riesgo reduciendo la incertidumbre que rodea al mundo de los negocios y
definiendo las consecuencias de una acción administrativa determinada. El
propósito afirmativo de la planificación consiste en elevar el nivel
de éxito organizacional.
Un propósito adicional de la planificación consiste en coordinar los esfuerzos y
los recursos dentro de las organizaciones. Se ha dicho que la planificación es
como una locomotora que arrastra el tren de las actividades de la organización,
la dirección y el control.
Planificación
Es el proceso de elección y selección entre cursos alternativos de acción con
vistas a la asignación de recursos escasos, con el fin de obtener objetivos
específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar que cubre todos los
factores relevantes que pueden ser identificados. Consiste en la esquematización
de un proceso dirigido a obtener soluciones o alcanzar un objetivo, pudiendo
aplicarse a cualquier campo.
Definición de planificación por varios autores:
“Es el proceso de establecer metas y elegir medios para alcanzar dichas
metas" (Stoner, 1996).
"Es el proceso que se sigue para determinar en forma exacta lo que la
organización hará para alcanzar sus objetivos" (Ortiz, s/f).
"Es el proceso de evaluar toda la información relevante y los desarrollos
futuros probables, da como resultado un curso de acción recomendado: un
plan", (Sisk, s/f).
"Es el proceso de establecer objetivos y escoger el medio más apropiado
para el logro de los mismos antes de emprender la acción", (Goodstein,
1998).
"La planificación... se anticipa a la toma de decisiones . Es un proceso de
decidir... antes de que se requiera la acción" (Ackoff,1981).
"Consiste en decidir con anticipación lo que hay que hacer, quién tiene que
hacerlo, y cómo deberá hacerse" (Murdick, 1994). Se erige como puente
entre el punto en que nos encontramos y aquel donde queremos ir.
"Es el proceso de definir el curso de acción y los procedimientos requeridos
para alcanzar los objetivos y metas. El plan establece lo que hay que hacer
para llegar al estado final deseado" (Cortés, 1998).
"Es el proceso consciente de selección y desarrollo del mejor curso de
acción para lograr el objetivo." (Jiménez, 1982). Implica conocer el objetivo,
evaluar la situación considerar diferentes acciones que puedan realizarse y
escoger la mejor.
"La planificación es un proceso de toma de decisiones para alcanzar un
futuro deseado, teniendo en cuenta la situación actual y los factores
internos y externos que pueden influir en el logro de los objetivos" (Jiménez,
1982).
"Es el proceso de seleccionar información y hacer suposiciones respecto al
futuro para formular las actividades necesarias para realizar los objetivos
organizacionales" (Terry,1987).
En prácticamente todas las anteriores definiciones es posible hallar algunos
elementos comunes importantes: el establecimiento de objetivos o metas, y la
elección de los medios más convenientes para alcanzarlos (planes y programas).
Además implica un proceso de toma de decisiones, un proceso de previsión
(anticipación), visualización (representación del futuro deseado) y de
predeterminación (tomar acciones para lograr el concepto de adivinar el futuro).
Todo plan tiene tres características: primero, debe referirse al futuro, segundo,
debe indicar acciones, tercero, existe un elemento de causalidad personal u
organizacional: futurismo, acción y causalidad personal u organizacional son
elementos necesarios de todo plan. Se trata de construir un futuro deseado, no de
adivinarlo.
Origen de la planificación
Esta se origina en el momento en que un hombre se planteó como alcanzar un
objetivo, fuese este construir, conquistar un adversario, desarrollar una política,
etc. Algunos autores opinan que la planificación tiene su origen en el año 1918 en
la antigua Unión Soviética. Dicen que Surge la Planificación, basada en la Ley de
Justas Proporciones, como necesaria para intentar organizar y hacer funcionar la
sociedad.
Otras personas creen que la planificación tiene su origen cuando en el Siglo XVI el
Economista Frances François du Noyer promueve, bajo la base de la planificación
organizada y sistemática, la creación de una empresa comercial bajo el nombre de
"Real Compañía Francesa del Santo Sepulcro de Jerusalén".
Desde épocas antes de Cristo hasta la II Guerra Mundial, la planificación ha
determinado los resultados de una campaña. Por ejemplo, el Tercer Reich no
incluyó dentro de su planificación logística una variable que junto con el invierno
ruso forjaron el resultado de dicha campaña, el standard de rieles empleados por
el sistema rodoviario ruso no era compatible con el alemán, por lo que los trenes
alemanes no pudieron llevar suministros al frente ruso lo cual dejo a la ofensiva sin
pertrechos con los cuales mantener su iniciativa.
En la época moderna, al finalizar la segunda guerra mundial, las empresas
comenzaron a darse cuenta de algunos aspectos que no eran controlables: la
incertidumbre, el riesgo, la inestabilidad y un ambiente cambiante. Surgió,
entonces, la necesidad de tener control relativo sobre los cambios rápidos. Como
respuesta a tales circunstancias los gerentes comienzan a utilizar la planificación
(planeación) estratégica. Ya en el Siglo XX se le dio otra concepción, siempre en
la búsqueda de planificar las acciones futuras y alcanzar lo deseado.
En los últimos años la planificación ha pasado por varias fases, específicamente
hablando, con respecto a la planificación estratégica en los 90 se habla de
crecimiento rentable, privatización y mercados mundiales.
Enfoques de la planificación
1. Planificación normativa o tradicional:
Es un modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros
previamente establecidos por el estado.
La planificación tradicional o normativa presenta las siguientes características:
Tiene una permanente capacidad para auto criticarse y evolucionar.
Ha hecho el acopio de numerosísimas técnicas de análisis y predicción.
Ha desarrollado todo un complejo sistema institucional y legal propio.
Cuenta con una vastísima experiencia en los más diversos campos de
aplicación.
Dispone de un considerable conjunto de instituciones para la investigación y
docencia, de donde han salido los elementos más relevantes de su
revolución actual.
Su gran fortaleza es su familiaridad con los problemas propios del
desarrollo económico – social visto desde el ángulo gubernamental.
El planificador es “omnisciente”.
Se subdivide en: Centralizada (Países socialistas) y Mixta, Pluralista, o
Indicativa (Países de Latinoamérica).
Utiliza conceptos de Políticas, Proyectos, Acciones y Recomendaciones
como proposiciones vagas de contenido de ejecución.
2. Planificación situacional:
Para este enfoque la planificación es: “calcular, presidir y preceder las acciones
para llevar una situación inicial a otras, hasta llegar a la situación que el actor
pretende alcanzar”. (Castellano, 1998)
Otra definición dice que: “Es aquella que se genera por instancias de discusión,
cálculos y análisis de los actores de una organización que construyen una
situación objetiva de un determinado acto social”. (Amarista – Camacho, 2004)
Este tipo de planificación posee las siguientes características:
Es una herramienta para el cambio social.
Tecnológicamente, aborda la anticipación simulada por la práctica.
Asume supuestos más realistas, ya que quién planifica está dentro de la
realidad y coexiste con otros actores que también planifican.
No tiene un diagnóstico único, ni una verdad objetiva, sino una explicación
situacional.
Se articula lo político con lo económico pues su horizonte es político y el
futuro es incierto.
Es un proceso que no se agota en el tiempo, siempre está en acción.
Entre la relación del “debe ser” y el “puede ser” tiene expresión “lo viable”
que presenta aspectos económicos, institucionales, culturales y políticos.
Concibe la norma como la orientación direccional entorno a la cual es
necesario construir las condiciones para su cumplimiento, es decir, lo
normativo tiene validez, pero no constituye de por sí el plan.
La planificación situacional se da en cuatro momentos básicos, los cuales son:
1. El momento explicativo se basa en flujogramas de causa – efectos para
cada problema considerado; las manifestaciones más visibles de dichos
problemas se anotan como fenoproducción. Sus causas más inmediatas,
resultado de la acumulación de e institucionalización de ciertos hechos,
como fenoestructura; y las causas más profundas, en la raíz misma de la
sociedad, como genoestructura.
2. En el momento normativo se establece el “deber ser”. Determina los
objetivos. Luego de la explicación situacional se diseñan los proyectos con
visión de futuro, las operaciones y acciones que enfrentan los problemas en
forma consistente con la situación objetivo perseguida.
3. En el estratégico, mediante un análisis de viabilidad económica, técnica,
política e institucional, el “poder ser”. Es decir, se analizan las distintas
formas en las cuales sea posible sortear los obstáculos y restricciones que
dificultan la ejecución de los proyectos, de las acciones y de las estrategias
para cada actor y operaciones. Se ubican las trayectorias y se selecciona el
curso de acción sobre el cambio situacional esperado.
4. Finalmente, en el momento operacional se pone en funcionamiento la
“voluntad de hacer”, lo cual tradicionalmente ocurre a través de la práctica
diaria de los gobiernos y en el situacionismo a través de la Sala de
Situaciones, donde están juntos políticos y técnicos, apoyados por un
banco de datos, analizando el cambio diario de la realidad y tomando
decisiones al respecto.
La planificación situacional utiliza los siguientes instrumentos: Flujograma
situacional (momento explicativo), programa direccional (momento normativo),
análisis de viabilidad (momento estratégico) y el análisis de coyuntura (momento
táctico – operacional).
3. Planificación estratégica:
A este tipo de planificación, Steiner la define así: “la planificación estratégica es un
proceso continuo y sistémico que relaciona el futuro con las decisiones actuales
en el contexto de cambios situacionales y que se expresa en la formulación de un
conjunto de planes interrelacionados”.
La planificación estratégica tiene las siguientes características:
Permite establecer claramente la misión y valores de la organización, como
principio rector.
Tiene su origen en el ámbito empresarial y surge como fuente de
consolidación de la llamada Planificación Tradicional.
Para definir los elementos estratégicos, se parte del proceso de
investigación sistemática interna y externa.
Es un sistema que tiene la capacidad de autoreproducción y organización
(Autopoietico).
Es un proceso cíclico, permanente, participativo e interactivo.
Su centro práctico es la coyuntura, y se refiere al cálculo que precede y
preside la acción.
Se centra más en el logro de metas y objetivos que en seguir normas y
reglamentos.
Reconoce la incertidumbre y que la realidad es un sistema complejo.
Rechaza la posición reactiva para adoptar una posición preactiva, aún con
los riesgos que ello supone.
Se sustenta en tres grandes pilares: el usuario, la propia organización y los
competidores.
Descansa en la formulación de tres tipos de planes fundamentales como
son los planes estratégicos de largo plazo; los programas a mediano plazo,
los planes operativos y presupuestos a corto plazo.
En este enfoque de planificación se realizan planes estratégicos o planes de
acción, los cuales son los que permiten definir las acciones, concretar las
estrategias y las distintas herramientas a utilizar para lograr los objetivos de la
empresa. Para su elaboración se tienen las siguientes etapas:
1. Definir la misión de la empresa para identificar el alcance de sus servicios o
productos. Se selecciona los objetivos globales que pretenden alcanzarse a
largo plazo y el espacio deseado.
2. Las estrategias específicas que cada negocio de la empresa diseña para la
definición de los productos o servicios que presta, los clientes que desea
captar.
3. La constante vigilancia que las empresas dominantes, de un sector
determinado, deben mantener hacia el resto de las empresas que puedan
amenazar su privilegiada posición.
4. Se busca formular con la base en las competencias distintas alternativas
posibles encaminadas a la implantación de nuevos negocios en el mercado,
tomando en cuenta calidad y precio.
La planificación estratégica usa varias herramientas básicas que permiten
alcanzar las metas propuestas. Algunas de ellas son: Análisis FODA, Hoja de
verificación, estratificación, diagrama de causa – efecto, diagrama de pareto,
histograma y matriz de selección.
4. Planificación táctica operacional:
La planificación táctica operacional se refiere básicamente a la asignación previa
de las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones. Entre sus características están:
Se da dentro de los lineamientos de la planificación estratégica y la
planificación táctica.
Es conducida o ejecutada por los ejecutivos del nivel medio.
Trata con actividades normales programables.
Se maneja información interna y externa.
Sigue procedimientos y reglas definidas con toda precisión.
Cubre períodos cortos.
Está orientada hacia la administración de recursos.
Sus parámetros principales son la efectividad y la eficiencia.
Diferencias entre los enfoques
Planificación Normativa Planificación Estratégica
Problema técnico.
Planes programas y expertos
expresan lo “deseable”.
Importancia de expertos en la
elaboración.
Importan las decisiones del
sujeto planificador que esta
“fuera” de la realidad.
No tiene en cuenta oponentes,
obstáculos y dificultades.
El punto de partida es el
modelo analítico.
El sujeto planificador tiene la
capacidad de controlar la
realidad.
Problemas entre personas.
Planes, programas, proyectos
expresan lo “posible”.
Importancia del aporte
metodológico.
Importan las decisiones de los
actores, planificadores que
están “dentro” de la realidad.
Procuran conciliar el conflicto
y el conceso.
Punto de partida “situación
inicial.”
Los actores que planifican no
controlan por si solos la
realidad.
El proceso de planificación según autores:
A la hora de describir el proceso de planificación podemos identificar una serie de
matices en los que los diferentes autores coinciden o no. El proceso de
planificación es racional y está sujeto al análisis científico de los problemas; se
puede dividir en una serie de etapas lógicas y ordenadas (Eckles et al, 1982) A
continuación se hará una breve descripción de las etapas o pasos propuestos por
algunos de ellos para llevar a cabo dicho proceso.
Según (Eckles et al, 1982) la planificación se realiza de manera más efectiva
siguiendo una sucesión lógica:
1. Definir el objetivo.
2. Establecer premisas y restricciones.
3. Analizar la información.
4. Desarrollar planes alternativos.
5. Elegir el mejor plan
6. Desarrollar planes derivados
7. Atender a la ejecución.
Por lo regular, el proceso de planificación se debe hacer formalmente y por escrito;
pero la planificación diaria encomendada al supervisor es instintiva, e integra
subconscientemente las etapas formales
Stoner (1995) plantea un total de 9 pasos necesarios para desarrollar el proceso
de planificación.
Paso 1: Formulación de metas
La formulación de las metas implica comprender la misión de la organización y
después establecer metas que la traduzcan a términos concretos. Dado que las
metas seleccionadas se llevarán gran cantidad de los recursos de la organización
y gobernaran muchas de sus actividades, este primer paso es clave.
Pasó 2: Identificación de los actuales objetivos y estrategia
Este paso consiste en identificar los objetivos actuales de la organización y su
estrategia.
Pasó 3: Análisis ambiental
La finalidad del análisis ambiental consiste en descubrir las formas en que los
cambios de los ambientes económicos, tecnológicos, socioculturales y
político/legal de una organización la afectaran indirectamente y las formas en que
influirán en ella los competidores, proveedores, clientes, organismos
gubernamentales y otros factores.
Pasó 4: Análisis de los recursos
Las metas y estrategias actuales de la organización también proporcionaran un
marco de referencia para analizar sus recursos. Este análisis es necesario para
determinar sus ventajas y desventajas competitivas. Unas y otras se refieren a las
fortalezas y debilidades de la organización frente a sus competidores actuales y
futuros.
Pasó 5: Identificación de oportunidades estratégicas y riesgos
La identificación de la estrategia, el análisis del ambiente y le análisis de los
recursos de la organización (Pasos 2, 3 y 4) se combinan en el quinto paso:
descubrir las oportunidades disponibles para la organización y las amenazas que
enfrenta.
Pasó 6: Determinación del grado de cambio estratégico requerido
Después de analizar los recursos y el ambiente, los resultados de la estrategia
actual pueden ser proyectados. Cuanto más tiempo tenga la estrategia de haber
sido establecida y cuanto más estable sea el ambiente, más fácil será efectuar la
proyección. A continuación los administradores pueden decidir si modifican o no la
estrategia o su realización.
Pasó 7: Toma de decisiones estratégicas
Si un cambio de estrategia parece necesario para cerrar la brecha del desempeño,
el siguiente paso requiere identificar, evaluar y seleccionar enfoques estratégicos
opcionales.
Identificación de alternativas estratégicas: En un caso dado probablemente
existan varias opciones para cerrar una brecha del desempeño. Puede entrarse
a nuevos mercados, los productos claves pueden ser rediseñados para mejorar
la calidad o reducir el costo, se pueden emprender inversiones, o se pueden
terminar las existentes.
Evaluación de opciones estratégicas: Richard P. Rumelt ha descrito cuatro
criterios para evaluar las opciones estratégicas.
1. La estrategia y sus partes componentes deben tener metas, políticas y
objetivos congruentes.
2. Debe centrar los recursos y esfuerzos en los aspectos críticos descubiertos
durante el proceso de formulación de estrategias y debe distinguirlos de los
aspectos sin importancia.
3. Debe ocuparse de sus problemas susceptibles de solución; teniendo en
cuenta los recursos y capacidades de la organización.
4. La estrategia debe ser capaz de producir los resultados que se esperan.
Al evaluar las opciones también es importante concentrarse en
un producto o servicio particular y en aquellos competidores que son rivales
directos al ofrecerlos.
Selección de alternativas de estratégicas: Al elegir entre las posibilidades
disponibles, los administradores deberán seleccionar la que mejor responda a las
capacidades de su organización.
Pasó 8: Puesta en práctica de las estrategias
Una vez determinada la estrategia, es preciso incorporarla a las operaciones
diarias de la organización. Sin importar si la estrategia se registra en un plan
estratégico formal y detallado, debe ser traducida a planes operativos apropiados.
Pasó 9: Medición y control del progreso
A medida que va realizándose la introducción del plan, los administradores
deberán comparar el progreso con el plan estratégico en etapas periódicas o
decisivas.
Por su parte (Gorostegui, 1989) plantea que en la planificación ha de seguirse un
enfoque lógico y bien desarrollado con las siguientes fases:
1. Reconocimiento de las oportunidades existentes: Los grandes éxitos se
consiguen aprovechando las grandes oportunidades, pero, para ello, como es
obvio, previamente es preciso advertir su existencia. ¿Existe algún servicio
deseable que podría prestar la empresa? ¿Hay alguna necesidad en algún
segmento del mercado que este sin cubrir y que podría cubrirse creando un
nuevo producto? ¿Que dicen sobre ellos nuestrasinvestigaciones del
mercado? ¿Pueden obtenerse más recursos con algún nuevo producto
financiero?
2. Selección de los objetivos del plan: El plan ha de tener algún propósito. Sin
un objetivo claro y cuantificable, el plan fracasará. Por el contrario, un objetivo
preciso ofrece una dirección y un sentido a las demás fases de la
planificación.
3. Identificación y creación de alternativas: Se han de identificar las diversas
alternativas existentes para alcanzar los objetivos. En esta fase es importante
tener ideas creativas, pues las mejores alternativas no son siempre las que
resultan evidentes.
4. Evaluación de las alternativas: cada alternativa ha de ser avaluada con
precisión a la vista de los objetivos. El éxito precisa un estudio cuidadoso de
las ventajas e inconvenientes de cada una de las alternativas existentes. Ha
de estudiarse el coste de cada una, sus posibles resultados, la disponibilidad
de los recursos suficientes para llevarla a cabo, el tiempo requerido, etc.
5. Selección de una alternativa: Si se ha seguido las fases anteriores
cuidadosamente, se puede tener confianza en que la selección es la
adecuada. No obstante, es posible que no estén del todo claras las ventajas
e inconvenientes de todas las alternativas. Nunca se tiene toda la información
que seria deseable para tomar una decisión. Sin embargo, hay que tomarla.
6. Seguimiento del plan: Como vivimos en un mundo que es cada vez más
incierto y como los directivos son personas y, por tanto, seres imperfectos, ha
de efectuarse un seguimiento continuo del plan que ruede poner de
manifiesto la conveniencia de alterar alguna o varias de las fases.
En el caso de (Koontz & O´Donnell; 1967), proponen 7 etapas necesarias para
llevar a cabo la planificación, las cuales se analizan a continuación.
1. Conocimiento de la oportunidad: Aunque precede a la planificación como tal y
en consecuencia no es estrictamente una parte del proceso,
tenerconocimiento de una oportunidad es el punto real para comenzar a
planificar.
2. Establecimiento de objetivos: La primera etapa de la planificación misma es el
establecimiento de objetivos para la empresa en su conjunto y para cada
unidad subordinada. Los objetivos indican básicamente que es lo que se va
hacer, donde se va a poner el primer énfasis y que es lo que se va a obtener
mediante la red de políticas, procedimientos, reglas, presupuestos,
programas y estrategias.
3. Establecimiento de premisas: Una segunda etapa lógica de la planificación es
establecer, obtener acuerdo para utilizar y difundir las premisas críticas de la
planificación. Estas son: pronóstico de datos relativos a los hechos, políticas
básicas aplicables, y los planes existentes en la empresa.
4. Determinación de líneas alternativas: La tercera etapa en el proceso de
planificación consiste en la búsqueda y examen de líneas alternativas de
acción, especialmente de aquellas que no son aparentes en forma inmediata.
5. Evaluación de líneas alternativas: Una vez determinadas las líneas
alternativas y examinados los puntos débiles y fuertes, la cuarta etapa es
suevaluación sopesando los diversos factores y teniendo presente las
premisas y metas, Una línea de acción puede aparecer como la más
provechosa, pero requiere un gran desembolso de caja y
una amortización lenta; otra pude ser menos provechosa, pero involucra
menos riesgo; y otra puede adaptarse mejor a los objetivos de la empresa en
el largo plazo.
6. Selección de una alternativa de acción: La quinta etapa del proceso de
planificación, es el punto en el que el plan es adoptado el verdadero punto en
el cual se adopta la decisión.
7. Formulación de planes derivados: En el momento que se adopta la decisión,
la planificación aun no está completa, y requiere una última etapa. Existen
casi invariablemente planes derivados, que deben llevarse a cabo para
apoyar el plan básico. Los ejecutivos de cada segmento de la empresa hacen
y ejecutan los planes necesarios para hacer de un plan básico una realidad, y
esta reacción en cadena debe continuar hacia abajo, hasta que exista un plan
específico para cada actividad derivada de un plan principal.
Conclusión
Planificación es el proceso de elección y selección entre cursos alternativos de
acción con vistas a la asignación de recursos escasos, con el fin de obtener
objetivos específicos sobre la base de un diagnóstico preliminar que cubre todos
los factores relevantes que pueden ser identificados. Consiste en la
esquematización de un proceso dirigido a obtener soluciones o alcanzar un
objetivo, pudiendo aplicarse a cualquier campo.
Esta incluye entre sus objetivos mejorar la toma de decisiones con la meta de
concretar un fin buscado. Por consiguiente, una estrategia de planificación debe
tener en consideración la situación presente y todos aquellos factores ajenos y
propios que pueden generar repercusiones para lograr ese fin.
Por lo tanto, se admite que sólo es posible diseñar una planificación tras la
identificación precisa del problema que se ha de abordar. Una vez conocida e
interpretada esa problemática, se postula el desarrollo de las alternativas para su
abordaje o solución. Después de definir las ventajas y las desventajas de esos
posibles enfoques, se opta por la planificación más conveniente y se decide su
puesta en práctica.
Se origina en el momento en que un hombre se planteó como alcanzar un
objetivo, fuese este construir, conquistar un adversario, desarrollar una política,
etc. Algunos autores opinan que la planificación tiene su origen en el año 1918 en
la antigua Unión Soviética. Dicen que Surge la Planificación, basada en la Ley de
Justas Proporciones, como necesaria para intentar organizar y hacer funcionar la
sociedad.
Entre sus enfoques tenemos (1) Planificación normativa o tradicional: es un
modelo de planificación que se rige por una serie de normas o parámetros
previamente establecidos por el estado. (2)planificación situacional: “calcular,
presidir y preceder las acciones para llevar una situación inicial a otras, hasta
llegar a la situación que el actor pretende alcanzar”. (Castellano, 1998). (3)
planificación táctica operacional: se refiere básicamente a la asignación previa de
las tareas específicas que deben realizar las personas en cada una de sus
unidades de operaciones. (4) Planificación táctica operacional: se refiere
básicamente a la asignación previa de las tareas específicas que deben realizar
las personas en cada una de sus unidades de operaciones.
El proceso de planificación podemos identificar una serie de matices en los que los
diferentes autores coinciden o no. El proceso de planificación es racional y está
sujeto al análisis científico de los problemas; se puede dividir en una serie de
etapas lógicas y ordenadas (Eckles et al, 1982) se hará una breve descripción de
la etapas o pasos propuestos Según (Eckles et al, 1982) la planificación se realiza
de manera más efectiva siguiendo una sucesión lógica:
1. Definir el objetivo.
2. Establecer premisas y restricciones.
3. Analizar la información.
4. Desarrollar planes alternativos.
5. Elegir el mejor plan
6. Desarrollar planes derivados
7. Atender a la ejecución.
