1

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

ETAPA 1: LOS INSUMOS. 2

ETAPA 1.A: MATRIZ DE EVOLUCIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE) 2

ETAPA 1.B: MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC) 2

ETAPA 1.C: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI) 2

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN. 3

ETAPA 2.A: MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA) 3

ETAPA 2.B: MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA) 3

ETAPA 2.C: MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE) 4

ETAPA 2.D: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 4

ETAPA 2.E: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE) 4

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIÓN. 6

ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) 6

EJERCICIOS. 7

MATRIZ EFE. 7

MATRIZ MPC. 7

MATRIZ EFI. 8

MATRIZ FODA CRUZADO 9

MATRIZ PEYEA 10

MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE) 10

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) 11

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE) 12

El objetivo de un Plan

Estratégico es el

determinar el dónde

estamos, con qué

contamos, contra qué

nos enfrentamos y qué

podemos hacer, con el

fin de poder seguir

creciendo o evitar

escenarios inciertos.

Perfectamente cada

matriz se pueden usar

por separado, pero el

óptimo es usarlas todas

para así tener una visión

más amplia.

2

ETAPA 1: LOS INSUMOS.

ETAPA 1.A: MATRIZ DE EVOLUCIÓN DE LOS FACTORES EXTERNOS (EFE)

Pasos para desarrollar la matriz EFE.

1. Realizar una lista de entre 5 y 20 factores que abarquen amenazas y oportunidades que afectan a la empresa y su

industria.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0,0 (sin importancia) a 1,0 (muy importante).

3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor con el objeto de indicar si las estrategias presentes en la empresa

están respondiendo con eficacia al factor, considerando las notas 4 = Excelente, 3 = Bueno, 2 = Aceptable y 1 =

Insuficiente.

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación para establecer el resultado ponderado de cada

variable.

5. Sumar los resultados ponderados de cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la

empresa.

Sin importar el número de factores incluidos, el resultado total ponderado oscila entre 1.0 (bajo) que indica que la empresa

compite en un ramo poco atractivo y que afronta graves amenazas externas a 4.0 (alto) que indica una competencia en un

ramo atractivo y que dispone abundantes oportunidades.

ETAPA 1.B: MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO (MPC)

Se construye de la misma forma que la matriz EFE con una sola diferencia al considerar la calificación de los factores.

En la matriz MPC los valores representan: 1 = mayor debilidad, 2 = menor debilidad, 3 = menor fuerza y 4 = mayor fuerza.

El total de peso ponderado revela la fortaleza total de la empresa en comparación con la de sus competidores. El total

ponderado más alto indicará el competidor más amenazante, mientras que el menor indicará al más débil.

ETAPA 1.C: MATRIZ DE EVALUACIÓN DE LOS FACTORES INTERNOS (EFI)

Pasos para crear la matriz EFI:

1. Realizar una lista de entre 5 y 20 factores que abarquen fortalezas y debilidades básicas de la organización.

2. Asignar un peso relativo a cada factor, de 0.0 (sin importancia) a 1.0 (muy importante).

3. Asignar una calificación de 1 a 4 a cada factor considerando las notas 4 = fortaleza importante, 3 = fortaleza menor,

2 = debilidad menor y 1 = debilidad importante.

4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su calificación para establecer el resultado ponderado de cada

variable.

5. Sumar los resultados ponderados de cada variable con el fin de determinar el resultado total ponderado para la

empresa.

Los valores ponderados muy por debajo de la media caracterizan a las organizaciones que son débiles en lo interno. Los

valores muy por arriba de 2,5 indican una posición muy fuerte internamente permitiéndoles neutralizar las debilidades.

3

ETAPA 2: ETAPA DE LA ADECUACIÓN.

ETAPA 2.A: MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

Pasos para crear una matriz FODA:

1. Hacer una lista de Oportunidades externas clave de la empresa.

2. Hacer una lista de Amenazas externas clave de la empresa.

3. Hacer una lista de Fortalezas internas clave de la empresa.

4. Hacer una lista de Debilidades internas clave de la empresa.

5. Hacer comparaciones DO – FO – F A – DA.

El objetivo es encontrar soluciones o formas de vencer las amenazas y debilidades con las oportunidades y fortalezas

que se identifican.

Lo ideal es que a cada forma de vencer, se le acompañe con la leyenda, por ejemplo D1-O1 (Solución generada debido

a la debilidad 1 con oportunidad 1).

ETAPA 2.B: MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

Pasos para la construcción de la PEYEA: (Ver página 10 y 11)

1. Para la fortaleza financiera (FF) y la fortaleza de la industria (FI), asignar un valor numérico que oscile entre +1 (el

peor) y +6 (el mejor) a cada una de las variables que abarcan estas dimensiones. Para la estabilidad ambiental (EA)

y la ventaja competitiva (VC), asignar un valor numérico que vaya de -1 (el mejor) a -6 (el peor), a cada una de las

variables que comprendan esas dimensiones.

2. Calcular un resultado promedio para FF, VC, FI y EA sumando las clasificaciones de factor de cada dimensión y

dividiendo el número de variables incluida en la respectiva dimensión.

3. Marcar los resultados promedio para FF, FI, EA y VC en el eje correspondiente en la matriz PEYEA.

4. Sumar los resultados sobre el eje x (horizontal) y marcar el punto resultante sobre x. Sumar los dos resultados en

el eje y (vertical) y marcar el punto resultante sobre y.

5. Dibujar un vector direccional desde el origen de la matriz PEYEA pasando por el nuevo punto de intersección.

Dicho vector muestra el tipo de estrategias (agresivas, competitivas, defensivas o conservadoras) más apropiadas

para la empresa.

Oportunidades:

•¿El mercado en el que opera tu empresa está en crecimiento?

•¿Los productos o servicios satisfacen tendencias de consumo, o podrían adaptarse para hacerlo?

•¿Existen nuevas tecnologías o cambios en el marco regulatorio que tu empresa puede aprovechar?

Fortalezas:

•¿Qué cosas son las que tu empresa hace muy bien, mejor que muchos otros?

•¿Tu empresa es fuerte en el mercado o en el segmento al que apunta? ¿Por qué?

•¿El equipo de gente está comprometido con la empresa y con la visión a futuro?

Amenazas:

•¿Qué cosas hacen los competidores de mejor forma que tu empresa?

•¿Qué obstáculos legales, impositivos o normativos enfrenta tu negocio?

•¿Existen nuevas tecnologías o modas de consumo que amenacen el futuro de tus productos o servicios?

Debilidades:

•¿Qué cosas son las que tu empresa no hace bien, incluso peor que otros?

•¿Cuáles son las razones detrás de los problemas existentes?

•¿Los defectos vienen de la mano de insuficientes recursos o de una mala asignación de los mismos?

4

ETAPA 2.C: MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)

Pasos para construirla matriz IE:

1. Los totales ponderados de la matriz

EFI se colocan en el eje x.

2. Los totales ponderados de la matriz

EFE se colocan en el eje y.

Según el cruce de ambos valores y el

cuadrante en el cual se da, se determina el qué

hacer.

ETAPA 2.D: MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

El objeto de esta matriz es ubicar el cuadrante en el que se cumpla con todos los requisitos y actuar según el cuadrante

resultante.

Cuadrantes:

Estrella: Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de

negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la unidad de negocio se convierta en vaca.

Interrogante: Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que re-evaluar la estrategia en dicha área,

que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.

Vaca Lechera: Bajo crecimiento y Alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para

generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.

Perro: No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso

negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Raras veces conviene mantenerlos en el portafolio

de la empresa.

ETAPA 2.E: MATRIZ DE LA GRAN ESTRATEGIA (GE)

Se identifica el cuadrante que más represente a la organización, y según el cuadrante, se determina la estrategia que los

ejes límites indiquen.

5

Las empresas que se encuentran en el cuadrante I:

1. Las estrategias convenientes serían seguir concentrándose en los mercados y los productos presentes

2. No se debe alejar de sus ventajas competitivas establecidas.

3. Si tiene demasiados recursos, las estrategias para la integración hacia atrás, hacia delante u horizontal podrían ser

convenientes.

4. Si está demasiado comprometida con un solo producto, la diversificación concéntrica podría disminuir los riesgos

asociados a una línea de productos muy estrecha. Se pueden dar el lujo de aprovechar las oportunidades

externasen muchas áreas.

5. Pueden correr riesgos agresivamente cuando resulte necesario.

6. Suelen ser líderes en el desarrollo de productos “verdes” y defienden la conservación del ambiente.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante II:

1. Tienen que evaluar a fondo su actual enfoque hacia el mercado.

2. Aun cuando su industria está creciendo, no son capaces de competir en forma eficaz y deben determinar por qué

el enfoque actual de la empresa resulta ineficaz y cuál es el mejor camino para que la compañía cambie, a efecto

de mejorar su competitividad.

3. Están en una industria cuyo mercado registra un veloz crecimiento. La primera opción que deben considerar es una

estrategia intensiva.

4. Si la empresa carece de una competencia distintiva o de una ventaja competitiva, la integración horizontal suele

ser una alternativa aconsejable.

5. La liquidación o el despojo se deben considerar como última instancia. El despojo puede proporcionar los fondos

que se necesitan para adquirir otros negocios o para volver a comprar acciones.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante III:

1. Compiten en industrias con crecimiento lento y tienen posiciones competitivas muy débiles.

2. Deben aplicar cambios drásticos sin tardanza a efecto de evitar su mayor caída y posible liquidación.

3. Se debe perseguir, en primer lugar, una reducción considerable de los costos y del activo.

4. Una estrategia alternativa sería sacar recursos de los negocios actuales para dirigirlos a otras áreas.

5. Cuando todo lo demás ha fallado, la opción última para los negocios que se ubican en el cuadrante III es el despojo

o la liquidación.

Las empresas que se encuentran en el cuadrante IV:

1. Tienen una posición competitiva fuerte, pero están en una industria que registra un crecimiento lento.

2. Tienen la fuerza suficiente para iniciar programas diversificados en áreas con crecimiento más promisorio.

3. Tienen grandes flujos de dinero y poca necesidad de crecimiento interno y, muchas veces, pueden perseguir con

éxito la diversificación concéntrica, horizontal o de conglomerados.

4. Pueden constituir empresas de riesgo compartido.

6

ETAPA 3: ETAPA DE LA DECISIÓN.

ETAPA 3: MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

Utiliza la información de entrada de los análisis de la etapa 1 y los resultados comparativos de los análisis de la etapa 2.

Pasos para desarrollar la MCPE:

1. Confeccionar una lista de fortalezas, debilidades, amenazas y oportunidades (información obtenida directamente

de las matrices EFE y EFI).

2. Asignar pesos a cada uno de los factores críticos para el éxito (estos pesos deben ser idénticos a los dados en las

matrices EFE y EFI).

3. Estudie las matrices de la etapa 2 e identifique estrategias alternativas que la organización proyecte llevar a cabo.

4. Asignar calificación de atracción a cada estrategia (comparada con las otras estrategias). La escala corresponde a: 1

= no es atractiva, 2 = algo atractiva, 3 = bastante atractiva y 4 = muy atractiva.

5. Calcular los puntajes totales de atracción, producto de multiplicar los pesos de cada factor con su calificación de

atracción.

6. Calcular la suma total de los puntajes de atracción. Estos puntajes muestran la estrategia más atractiva en cada

conjunto de alternativas.

7

EJERCICIOS.

MATRIZ EFE.

Factores determinante de éxito Peso Calificación

Peso Ponderado Oportunidades

Amenazas

MATRIZ MPC.

Factores Importantes de éxito Peso Competencia: Competencia:

Calificación Peso Ponderado Calificación Peso Ponderado

8

MATRIZ EFI.

Factores determinante de éxito Peso Calificación

Peso Ponderado Fuerzas

Debilidades

9

MATRIZ FODA CRUZADO

FODA Cruzado

Fortalezas Debilidades

Oportunidades Estrategia FO Estrategia DO

Debilidades Estrategia FA Estrategia DA

10

MATRIZ PEYEA

Posición Estratégica Interna Posición Estratégica Externa

Fuerza Financiera Interna (FFI) Estabilidad del Ambiente (EA)

Total Total

Promedio Promedio

Ventaja Competitiva (VC) Fuerza de la Industria (FI)

Total Total

Promedio Promedio

11

MATRIZ INTERNA - EXTERNA (IE)

Fuerte Promedio Débil

4,0 3,0 2,0 1,0

3,0

2,0

1,0VII VIII IX

Totales ponderados de la Matriz EFI

Totales

ponderados

de la Matriz

EFE

Alto

Medio

Bajo

I II III

IV V VI

MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

12

MATRIZ CUANTITATIVA DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA (MCPE)

Factores Determinantes de Éxito Peso CalificaciónPeso

PonderadoCalificación

Peso

Ponderado

Fortalezas

Debilidades

Oportunidades

Amenazas

Total

Estrategia A Estrategia B