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PLANIFICACION ESTRATEGICA APLICADA
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Información relativa a los modelos de Planificación Estratégica como herramientas metodológicas para la administración del cambio en las organizaciones
Desarrollado por:Leonard Goodstein, Timothy Nolan y William Pfeiffer.
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PROBLEMA U OBJETO CENTRAL DE LA OBRA.
Los autores plantean de que tal condición no se está ejerciendo en las organizaciones, debido a que los procesos de planeación se han conceptualizado e implementado deficientemente, impactando muy poco en la toma de decisiones.
Proponen un nuevo modelo de planeación estratégica, integrando para ello las siguientes fases:
Planeación, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas, integración vertical y horizontal de los planes, planeación de contingencias e implementación.
Proponen un nuevo modelo de planeación estratégica, integrando para ello las siguientes fases:
Planeación, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas, integración vertical y horizontal de los planes, planeación de contingencias e implementación.
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Orígenes conceptuales de la planeación estratégica
Kastens, 1979; Wayne Widdis; Ackoff, 1981; Lewis Carroll
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La implementación la consideran como elemento neurálgico del modelo, generando un nuevo elemento representado por el monitoreo del entorno como factor de control y de retroalimentación del sistema.
PARADIGMAS O CORRIENTES DE PENSAMIENTO EN QUE SE INSCRIBE LA OBRA.
Tomando como base la Planificación Estratégica como paradigma gerencial, los autores reconocen que si bien su modelo de Planeación Estratégica Aplicada se fundamenta en modelos existentes, difiere significativamente de los demás en cuanto a la búsqueda de valores, la cultura organizacional, el diseño de la estrategia de negocio y en cuanto a la integración de los planes de negocios y planes funcionales.
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UNIDAD DE ANÁLISIS.
Goodstein, Nolan y Pfeiffer basan sus planteamientos en las experiencias obtenidas en diez años de implementación de su modelo en 60 empresas importantes de los EU,
Lo complementando con los aportes de expertos en Planificación Estratégica como Wayne Widdis, Jack Knight y Bruce Dunn.
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ACERCAMIENTO METODOLÓGICO.
Se inicia con una introducción a la planeación estratégica, realizando una interpretación propia de lo que debe ser un proceso de planeación y presentando un nuevo modelo
Complementa los enfoques anteriores dando una mayor importancia a:
Los aspectos motivacionales (psicosociales), Cultura organizacional, El diseño e implementación de una estrategia de negociosLa integración de los planes de negocios con los planes
funcionales.
Una vez desarrollada la idea del nuevo modelo de planeación estratégica, los autores explican paso a paso cada uno de los componentes del modelo.
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El proceso de planeación estratégica debe de establece:
Los criterios para tomar las
decisiones organizacional
es diarias
Suministrar el patrón para evaluar tales decisiones
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A menudo la Planificación estratégica se considera un ejercicio de alta gerencia pero que tienen poca relación con el funcionamiento de la organización:
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HAY DOS TIPOS DE DECISIONES QUE TOMAR
LAS ESTRATEGICAS•Formular plan
LAS QUE SE DIRIGEN EN FORMA ETRATEGICAS•Ejecutar plan
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FASES DEL MODELO DE PLANEACION ESTRATEGICA APLICADA
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Planeación para planear:
Consiste en identificar miembros del equipo, compromisos, calendario, conocimiento del entorno, el modelo y proceso a utilizar, y factores de una estrategia exitosa que implica resolver un sin número de preguntas con la finalidad de tomar decisiones para tener como resultados el éxito o fracaso.
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Búsqueda de valores:
Constituye el primer paso formal del modelo de planeación estratégica aplicada. Tiene como finalidad la comparación de valores individuales, acuerdo de valores compartidos, declaración de los valores y comprensión de la cultura organizacional.
Valores personales (Identificados, claros y que se puedan comprender)Valores organizacionales (Valores aspirados de la organización)Filosofía de operaciones (¿Cómo enfoca su trabajo? Mercado, operaciones funcionamiento)Cultura (Proporciona el contexto social a través del cual se realiza el trabajo)Análisis del grupo de interés (Son las diversas partes que necesitan ser consideradas)
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Formulación de la Misión:
Identificación del producto, servicio o función de la organización, mercado objetivo, razón para existir,
declaración de la misión, ventajas y desventajas competitivas.
Se puede identificar con cuatro preguntas:
¿Qué? Bienes y servicios para nuestros consumidores ¿Quién? Clientes potenciales (segmentación de mercado)¿Cómo? Implica una estrategia de marketing¿Por qué? Pregunta existencial
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Diseño de la estrategia del negocio:
El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización define de manera específica el éxito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cómo se medirá ese éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión.
Los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio
Identificar las principales líneas de negocio (LDN) o actividades estratégicas que la empresa desarrollará para cumplir su misión. Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán a la organización hacer seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir. Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la condición futura ideal. Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las acciones estratégicas
LDN: Implica decidir la combinación de productos o servicios que se brindaran en el futuroICE: Es la combinación de cifras financieras de ventas, márgenes, (TIR) Tasa interna de retorno, moral de los empleados y las opiniones de los clientes.
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Auditoría del desempeño:
El propósito de la auditoría del desempeño es brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (Se requiere analizar el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).
Es importante también la medición del desempeño actual vs. Objetivos, establecimiento de brechas y el análisis del competido
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Análisis de brechas:
Desarrollo de estrategias para cerrar cada brecha generada.
Es necesario reexaminar el diseño o funcionamiento de la organización cuando el análisis de brecha revela una disparidad considerable entre la auditoría del desempeño y el perfil estratégico o las estrategias identificadas para lograrlo.
Existen cuatro enfoques básicos para el cierre de brechas:
Ampliar el marco de tiempo para lograr el objetivoReducir la magnitud o alcance del objetivoReasignar los recursos para lograr metasObtener nuevos recursos. (talentos, productos, mercado, capital)
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Integración de los planes de acción:
Es aquel aspecto de la Planeación Estratégica Aplicada en el cual se desarrollan, en primera instancia, planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes en la organización, para luego integrarlas en un todo coherente. Brindando una estructura apropiada, funciones de apoyo a los planes y presupuesto consistente con plan de acción.
Se deben tener en cuenta grandes estrategias es decir un amplio enfoque general que guía acciones de una Línea de Negocio.
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1. Crecimiento concentrado
2. Desarrollo del mercado
3. Desarrollo del producto
4. Innovación
5. Integración horizontal (fusionarse para reducir la competencia)
6. Integración vertical (colocar la Cía. cerca de los consumidores)
7. Joint venture (Unirse para crecer)
8. Diversificación concéntrica (fusionarse por mas tecnología)
9. Diversificación (fusionarse para compensar fortalezas y debilidades)
10.Atrincheramiento (lograr reducción de costos)
11.Desposeimiento (cerrar segmentos de la organización)
12.Liquidación (rematar la Cía. Por sus activos tangibles y cerrarla)
Integración de los planes de acción:
Pierce y Robinson (1991) Identifican las siguientes estrategias:
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Planeación de Contingencias:
La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificación y evaluación de la capacidad de respuesta de la organización frente a sucesos no anticipados, vulnerabilidades internas y externas importantes y probables, puntos críticos y planes para cada uno.
La planeación de contingencias se desarrollan en base a dos posibilidades :
Probables amenazasPosibles oportunidades
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Implementación:
Implica la iniciación de varios planes tácticos y operativosPlan de comunicación, Controles gerenciales y Programas de remuneración que apoyen el plan
estratégico, Herramientas y entrenamientos.
La evaluación más importante de la implementación, es el grado en que los miembros de la organización, en especial los gerentes, integran el plan estratégico dentro de sus decisiones administrativas diarias, encontrando en el las respuestas a sus preguntas
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CONCLUSIONES.
Que la planeación estratégica en su contexto original implica algunos peligros latentes o trampas potenciales para la organización
No comunicación en forma adecuada de la estrategia de la organización,
No introducir cambios en el sistema de administración del desempeño
Descuido en los aspectos intangibles de la organización
Proponen la aplicación de su modelo de Planeación Estratégica Aplicada como alternativa para dotar a sus lideres de las capacidades requeridas para generar y administrar el futuro de la organización.
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Sobre esta orientación, Goodstein, Nolan y Pfeiffer desarrollan a lo largo de toda la obra un modelo para transformar las organizaciones basado en los siguientes aspectos:
La Planeación Estratégica Aplicada se encuentra enfocada en el futuro.
Está impulsada por el liderazgo y no por un lider.
Proporciona un alto nivel de involucramiento organizacional.
Produce un plan totalmente comprendido y aceptado por todos en la organización.
Genera un plan completo y muy detallado.
Es un modelo que se puede aplicar de manera rigurosa.
Proporciona la energía necesaria para poder impulsar las transformaciones.
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ANÁLISIS CRÍTICO.
Partiendo de la premisa de que los modelos actuales de planificación estratégica se han conceptualizado e implementado de manera deficiente en las organizaciones, Goodstein, Nolan y Pfeiffer nos proponen un nuevo modelo de planeación estratégica que difiere radicalmente de otros modelos existentes en cuanto a su contenido, énfasis y procesos
Integrando para ello las siguientes fases: planeación, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas, integración vertical y horizontal de los planes, planeación de contingencias e implementación.
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ANÁLISIS CRÍTICO.
Con este nuevo modelo, metodológicamente diseñado como una guía sencilla, directa y completa para conducir a las organizaciones hacia la Planeación Estratégica Aplicada, los autores pretenden ofrecer una comprensión general del proceso de planeación estratégica, los elementos necesarios para ello y la tecnología que se requieren para utilizar el modelo en un proceso de planeación.
Este modelo de planeación está fundamentado en cuatro diferencias importantes con los otros modelos existentes de Planificación Estratégica:
La cultura organizacional, La búsqueda de valores (incluyendo los aspectos psicosociales), El diseño de la estrategia de negocios y, La integración entre los planes de negocios y los planes funcionales de la organización.
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1) ¿Cómo definen los autores a la Planeación Estratégica Aplicada?
Es el proceso mediante el cual los miembros guía de una organización prevén el futuro y desarrollan los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo.
02) ¿Cuáles son las cuatro (4) diferencias entre el modelo de Planeación Estratégica Aplicada con los modelos tradicionales de Planificación Estratégica?
- La Cultura Organizacional. - La búsqueda de valores. - El diseño de la Estrategia de Negocios. - La integración de los Planes de Negocios con los planes funcionales.
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03) ¿Qué autores consideran Goodstein, Nolan y Pfeiffer como los origenes conceptuales de la Planeación Estratégica Aplicada?
- Kastens (1979) - Wayne Widdis - Ackoff (1981) - Lewis Carrol
04) ¿Cuáles son las fases que integra el modelo de Planeación Estratégica Aplicada?
El modelo integra las siguientes fases: Planeación para planear, búsqueda de valores, formulación de la misión, diseño de la estrategia del negocio, auditoría del desempeño, análisis de brechas, integración vertical y horizontal de los planes, planeación de contingencias e implementación.
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05) ¿Qué nuevo elemento se genera en el modelo de Planeación Estratégica Aplicada?
Como novedad frente a los modelos tradicionales de Planificación Estratégica, se incorpora la necesidad de poder realizar un monitoreo del entorno para suministrar información a la organización durante la ejecución de sus actividades o trabajo diario y, en particular, para brindar esa información al equipo de planeación en cada paso consecutivo; con ello, se adiciona un factor de control y de retroalimentación del sistema.
06) ¿Qué elemento consideran los autores como factor neurálgico del modelo?
La propia implementación del modelo.
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07) ¿En qué consiste la Planeación para Planear?
Es la evaluación previa de cómo se realizará el proceso de planeación dentro de la organización (resolver interrogantes como la de ¿quienes estarán involucrados?, ¿cual será el cronograma de ejecución?, ¿cuales serán las consecuencias anticipadas de dicha planeación?, ¿qué recursos se necesitarán?, entre otros aspectos).
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08) ¿Qué elementos incluye la fase de Planeación para planear?
La fase de planeación para planear debe incluir los siguientes elementos:
1. Determinar el aprestamiento organizacional para la planeación estratégica.
2. Fomentar el compromiso, en especial por parte de la Junta Directiva y la alta Gerencia.
3. Identificar e involucrar a los miembros del equipo de planeación.
4. Educar a toda la organización, en particular el equipo de planeación, acerca del proceso del planeación estratégica a implantar.
5. Determinar qué otros grupos de interés de la organización se deben valorar y los métodos a ser utilizados, al igual que a otros individuos que no participan en el proceso de planeación.
6. Realizar la contratación para lograr una planeación estratégica exitosa.
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09) ¿En qué consiste el diseño de la estrategia del negocio?
El diseño de la estrategia del negocio es el proceso mediante el cual la organización define de manera específica el éxito, en el contexto de los negocios en que desea participar, cómo se medirá ese éxito, qué se debe hacer para lograrlo y qué tipo de cultura organizacional se necesita con el fin de alcanzarlo, mientras continúe existiendo una relación directa entre el mencionado diseño y la nueva declaración de la misión.
10) ¿Cual es el objetivo de la fase del diseño de la estrategia del negocio?
Producir una versión concreta y cuantificada del futuro deseado de la organización.
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11) Mencione los factores claves en la fase del diseño de la estrategia del negocio.
- Innovación. - Orientación hacia la toma de riesgos. - Capacidad de crear el futuro en forma proactiva. - Posición competitiva.
12) ¿Qué fuerzas definen la orientación hacia los riesgos?
- Los mercados dominados por dos o más líderes. - Los altos costos de salir de un mercado. - Las fuerzas internas de la organización.
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13) ¿Cuales son los resultados cuantificables del proceso de la estrategia del negocio?
- Identificar las principales líneas de negocio (LDN) o actividades estratégicas que la empresa desarrollará para cumplir su misión.
- Establecer los indicadores críticos de éxito (ICE) que permitirán a la organización hacer seguimientos al progreso en cada LDN que trate de seguir.
- Identificar las acciones estratégicas mediante las cuales la empresa logrará su visión de la condición futura ideal.
- Determinar la cultura necesaria para apoyar el logro de las LDN, los ICE y las acciones estratégicas.
14) ¿En qué consiste monitorear el desempeño?
En suministrar información a la organización durante la ejecución de sus actividades o trabajo diario y, en particular, para brindar esa información al equipo de planeación en cada paso consecutivo; con ello, se adiciona un factor de control y de retroalimentación del sistema
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15) ¿Cual es el propósito de la auditoría del desempeño?
Brindar las coordenadas exactas de la ubicación de la empresa en lo importante, las dimensiones relevantes, incluidas sus fortalezas y sus debilidades internas, junto con las oportunidades y amenazas externas (el tradicional perfil de capacidades o análisis DOFA).
Describa los elementos centrales del modelo de estrategia competitiva de Michael Porter.
- Diferenciación: Creando algo que se considere en el mercado como exclusivo.
- Liderazgo en costos: Logrando un total liderazgo en costos dentro de la industria, a través de un conjunto de políticas funcionales dirigidas hacia este objetivo básico.
- Concentración: Concentrándose en un grupo particular de compradores, un segmento de la línea de producto o un mercado geográfico.
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16) En la fase del análisis de brechas, ¿cuando es necesario reexaminar el diseño o funcionamiento de la organización?
Cuando el análisis de brecha revela una disparidad considerable entre la auditoría del desempeño y el perfil estratégico o las estrategias identificadas para lograrlo.
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17) ¿Qué interrogantes deben plantearse los miembros del Equipo de Planeación antes de desarrollar cada uno de los planes operativos específicos?
Antes de desarrollar cada uno de los planes operativos específicos para cada elemento organizacional es necesario determinar las prioridades más apremiantes, por lo que los miembros del equipo de planeación estratégica deberán plantearse las siguientes interrogantes:
- ¿Cuáles líneas de negocios (LDN) serían las más atractivas para el inicio de la fase de implementación y cuáles se podrían abordar posteriormente?
- ¿Qué indicadores críticos de éxito (ICE) serían más importantes que otros para la fase de implementación?
- ¿Se hará énfasis particular en algunas estrategias durante el primer o segundo año de ejecución, mientras que otras se trabajarían posteriormente?
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18) ¿En qué consiste el Plan Operativo?
El Plan Operativo no es más que la definición de un escenario claro y fácil de comprender acerca de cómo se desplazará la organización desde un punto inicial hasta un punto determinado (definido en cuanto a su posición dentro del mercado, frente a su competencia y en cuanto a la consecución de los objetivos de sus accionistas), comprendiendo dentro del mismo todos los pasos necesarios para el desarrollo de la LDN.
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19) ¿Qué elementos debe incluir el Plan Operativo?
Todo Plan Operativo debería contener los siguientes elementos, aunque la importancia de cada uno de ellos variará significativamente de acuerdo a las características propias de la línea de negocio involucrada:
1. Una descripción clara del producto o servicio que se va a ofrecer.
2. El mercado objetivo deseado.
3. Los recursos necesarios para el desarrollo, producción y distribución de ese producto o servicio.
4. Un análisis financiero detallado, sujeto a una visión realista de los escenarios, en el que se incluyan las proyecciones de ingresos, costos fijos y variables, así como los costos de financiamiento en que se incurriría por el desarrollo de la nueva LDN.
5. Un cronograma para el proceso completo.
6. Un completo Plan de Mercadeo (Plan de marketing).
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20) ¿Qué elementos se incorporan en el Plan de Marketing?
El proceso de marketing para el modelo de Planeación Estratégica Aplicada involucra cuatro (4) pasos característicos:
- Identificación y análisis de las oportunidades de mercado.
- Segmentación y selección de los mercados objetivo.
- Desarrollo de una estrategia de mezcla de mercadeo (marketing mix).
- Diseño e implementación de los sistemas de control de marketing.
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21) ¿En qué consiste la integración de los Planes de Acción?
Es aquel aspecto de la Planeación Estratégica Aplicada en el cual se desarrollan, en primera instancia, planes de acción detallados para cada una de las líneas de negocios nuevas y existentes en la organización, para luego integrarlas en un todo coherente.
22) ¿Porqué es útil la Planeación de Contingencias?
La planeación de contingencias contribuye al desarrollo de un proceso para la identificación y evaluación de la capacidad de respuesta de la organización frente a sucesos no anticipados.
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23)¿Cuáles son los niveles de respuesta de la Planeación de contingencias?
Cuando se identifica el logro de un punto crítico, se deben presentar dos niveles de respuesta:
- Un monitoreo de alto nivel, que implique supervisión de los indicadores y que prevea la posible necesidad de cambio.
- La Acción, mediante la implementación del Plan de Contingencias y la modificación de algunos aspectos de la estrategia.
24) Mencione tres (3) de las trampas o peligros de la Planificación Estratégica, descritos por Stringer y Uchenick, que se presentan en la fase de formulación.
- Cuanto más grande mejor. - Extenderse mucho debilita demasiado. - Estancarse en el medio.
