Planificacion Estratégica de RecursosHumanos

7/31/2019 Planificacion Estratgica de RecursosHumanos

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Planicacin y gestinde los recursos

humanosM A N U A L E S P R C T I C O S D E G E S T I N


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AUTORES C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

PROMOVE CONSULTORIA E FORMACIN SLNE

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EDITA C.E.E.I GALICIA, S.A. (BIC GALICIA)

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Santiago de Compostela, CEEI GALICIA, S.A. 2010

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NDICE

1 INTRODUCCIN 7

1.1 Descripcin y objectivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71.2 Justicacin . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

2 PLANIFICACIN DE RECURSOS HUMANOS 92.1 Planicacin estratgica de RRHH . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112.2 Planicacin estratgica: Ejemplo prctico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.3 Estructura organizativa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 192.4 Anlisis y descricin de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 232.5 Motivacin del personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3 SISTEMAS DE RECLUTAMIENTO Y SELECCIN DE RECURSOS HUMANOS 333.1 Reclutamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 353.2 Seleccin de personal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3.3 Sistema de seleccin por competencias . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

4 ADMINISTRACIN DE RECURSOS HUMANOS 474.1 Contrato de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 494.2 Extincin del contrato de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 544.3 Relaciones laborales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 564.4 Poltica retributiva (sistema de gestin salarial) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

5 SISTEMA DE COMPENSACIN E INCENTIVOS: HERRAMIENTAS DE ANLISIS Y GESTIN 655.1 Valoracin de puestos de trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 685.2 Evaluacin del desempeo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 735.3 Empoderamiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

ANEXOS 81ANEXO 1 Fases del proceso de planicacin de recursos humanos . . . . . . . . . . . . . . . . . 83ANEXO 2 Anlisis y descripcin de los puestos de trabajo: herramientas . . . . . . . . . . . . 87ANEXO 3 Proceso de seleccin de recursos humanos: Entrevista . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 89ANEXO 4 Administracin de los recursos humanos: Contratos de

trabajo y sus caractersticas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 93ANEXO 5 Administracin de los recursos humanos: Rescisin del contrato . . . . . . . . . . 103


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1 Introduccin


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MANUALES PRCTICOS DE GESTINPLANIFICACIN Y GESTIN DE LOS RECURSOS HUMANOS

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1 Introduccin

11 Descripcin y objectivoEn qu consiste el documento que se presenta a continuacin?Qu pretende conseguir la lectura de este manual?

El presente manual contiene indicaciones y aportaciones tericas y prcticas que hacen ree-rencia a todos los aspectos vinculados a la planicacin y gestin del personal en la empresa1 ,

teniendo en cuenta el aprendizaje de tcnicas de seleccin, motivacin, administracin y retri-bucin del equipo humano que la integra.

La lectura del presente manual aportar la inormacin que los empresarios y empresariasnecesitan para desarrollar las habilidades y conocimientos que les permitan llevar a cabo unaapropiada gestin de la plantilla, independientemente del tamao y caractersticas de la empre-sa en cuestin.

En ocasiones, especialmente en las pequeas empresas y con los autnomos, se producensituaciones complejas en las que el responsable de la persona trabajadora es a su vez un amiliaro conocido, lo que diculta la identicacin de necesidades entorno a la motivacin, valoracin

del desempeo de esa persona en sus tareas productivas, adopcin de criterios para la carreraproesional, etc.

Por ello, este manual recoge recomendaciones generales que acilitan el proceso de tomade decisiones objetivas, en aspectos vinculados a la gestin de los recursos humanos, al mismotiempo que establece los pasos a seguir en los dierentes procesos vinculados a la planicacinde recursos humanos.

El contenido de este manual est orientado a todo tipo de empresas y autnomos, indepen-dientemente del sector, estructura organizativa, orma jurdica o tamao.

Al mismo tiempo, el manual pretende sensibilizar sobre la importancia del equipo humano

en las empresas.

1 Nota aclaratoria: planicacin y gestin de recursos humanos son dos procesos dierenciados pero a su vez estrechamente vinculados eincluso dependientes el uno del otro.Por un lado, la planicacin consiste en analizar e identicar las necesidades y disponibilidad de recursos humanos de manera que la empresapueda lograr sus objetivos previstos.Por otro lado, la gestin consiste en organizar, dirigir y controlar los esuerzos de los recursos humanos de manera que la empresa pueda lograr

sus objetivos previstos.


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12 Presentacin de los emprendedores

Por qu es importante utilizar herramientas como este manual?

El contexto de crisis econmica actual obliga a las empresas a ser ms competitivas, aprendera optimizar recursos, mejorar la orientacin al cliente y, en denitiva, ser ms productivas.

De tal orma que consigan mantenerse en el mercado y no verse orzadas al cierre por elabandono de los clientes que buscan alternativas ms baratas, o que simplemente consideranque el servicio que se les presta o el producto que se les orece ya no es prioritario, la prdida delos clientes potenciales que reducen su consumo por miedo a lo que pueda pasar etc.

Por todo ello, ahora ms que nunca las empresas tienen que centrar su esuerzo en el mejorde sus recursos: LAS PERSONAS QUE LAS INTEGRAN.

La existencia de una buena estrategia comercial es un requisito imprescindible en cualquierempresa, ahora bien, considerar que la orientacin al mercado es lo ms importante para con-seguir que una empresa uncione y alcance sus objetivos puede dar lugar a interpretacioneserrneas.

Entre ellas cabe destacar aquella que considera la existencia de dos perspectivas totalmentedierenciadas e independientes aplicadas a la gestin empresarial: por un lado, la reerida almbito externo- esto es ventas, acturacin, clientes y mercados- y la reerida al mbito interno-esto es administracin, organizacin y contratacin.

As pues un enoque sistmico, que considere ambas perspectivas como elementos que in-teractan de orma inseparable proporciona una perspectiva ms til para comprender lo quedebe ser la realidad de una empresa.

El capital humano es el componente undamental de cualquiera de los atributos citados y elrecurso principal de la empresa.

Cualquier proceso de mejora tiene su origen en las personas que integran la organizacin, yasea a travs de una actitud proactiva o reactiva.

ElpErsonalpuEdEaportarvEntajascompEtitivasmuysupEriorEs (dEdifcil imitacin) ydEmuchaflExibilidadparaquElaEmprEsapuEdasupEraralacompEtEnciayEnfrEntarsEalosrEtosdElmErcadoydElfuturo.

michaEl portEr la compEtitividaddElas nacionEs (1985)..

La identicacin de nuevos productos o servicios, el nivel de acturacin, las ventas alcan-

zadas, la captacin y delizacin de clientes, as como otros aspectos undamentales quegarantizan el xito de las empresas dependen, en todo caso, de las personas trabajadoras-de su actitud, de sus habilidades y aptitudes, ormacin, motivacin- as tambin como delas estructuras organizativas y relacionales que existan en la empresa.


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2 Planifcacin de RecursosHumanos


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2 Planifcacin de RecursosHumanos

21 Planifcacin estratgica de RRHH

Qu es la planificacin estratgica de recursos humanos?

La planicacin estratgica de recursos humanos es necesaria para que las empresas se an-ticipen y sean capaces de prevenir el movimiento de personas hacia el interior de la empresa yhacia uera.

El propsito de la planicacin estratgica de recursos humanos es utilizar los recursos contanta ecacia como sea posible, donde y cuando se necesiten, a n de alcanzar las metas y ob-

jetivos de la empresa conorme a su estrategia.

ESTRATEGIA DE LA EMPRESA

CULTURA ORGANIZATIVA

NECESIDADES DE RRHH Y

HABILIDADES NECESARIAS

PLANES Y POLTICAS DE RRHH

- ReclutamIento

- Seleccin

- Desenvolvimiento

RECURSOS FINANCIEROS

DISPONIBLES

ENTORNO COMPETENCIA Y

FINANCEIRO

SITUACIN ACTUAL DE LA EMPRESA

Proceso a travs del cual se analizan las necesidades de recursos humanos, conorme cambianlos entornos internos y externos de la empresa.

Permite situar el nmero adecuado de personas preparadas y cualicadas en el puesto ade-

cuado y en el momento adecuado.

Determinacin de los requerimientos de recursos humanos y la manera de lograrlos con elobjetivo de cumplir con los planes estratgicos de la organizacin.


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Por otra parte, permite ajustar la oerta de personal interna (empleados disponibles) y externa(empleados que se buscan o se han de contratar) segn las vacantes o puestos que se prevn enla empresa a corto, medio y largo plazo.

Hacia dnde va la planificacin estratgica (por qu) y cmo se lleva a cabo?

Por otra parte, permite ajustar la oerta de personal interna (empleados disponibles) y externa(empleados que se buscan o se han de contratar) segn las vacantes o puestos que se prevn enla empresa a corto, medio y largo plazo.

Os obxectivos e estratexias establecidas pola direccin da empresa s teen sentido candose dispn de persoas coas capacidades, habilidades e ambicins apropiadas para levaren a caboestas estratexias.

El xito a largo plazo de una empresa depende, denitivamente, de la capacidad de lograr las

personas adecuadas en los puestos adecuados y en el momento adecuado.

Los objetivos y estrategias establecidas por la direccin de la empresa slo tienen sentidocuando se dispone de personas con las capacidades, habilidades y ambiciones apropiadas parallevar a cabo estas estrategias.

Una inapropiada planicacin de los recursos humanos, puede traer a la empresa problemasgraves a corto plazo: atrasos en la entrega a los clientes, problemas en la delizacin de clien-

tes, dao en la imagen de la empresa, mal ambiente de trabajo, escasa calidad en el servicio oproducto oertado, menor satisaccin de los clientes, etc.

El diseo e implantacin de la planicacin estratgica en la empresa es ms cil de desarro-llar cuando se aplica un modelo.

EVALUARENTORNOEXTERNO

PORCAMBIOSQUEPUEDEN

AFECTARALCONTORNOLABORA

PERSONALQUENECESITA

LA EMPRESA

OBJETIVOSYESTRATEGIAS

DELA EMPRESA

ESTRATEGIASY

PLANESDE RRHH

ANALISISINTERNADELA

CAPACIDADDELOS RRHH

REVISINDEL

PERSONALDISPONIBLE

De orma prctica las preguntas a las que intenta responder la planicacin estratgica de

recursos humanos son las siguientes: Cuntas personas trabajadoras harn falta en el futuro?

Qu aptitudes se necesitarn?

Cules son las capacidades y habilidades de la plantilla?

Existe rotacin y qu la motiva?

Qu estructura tiene la empresa? Es la apropiada?

Hay que capacitar a la plantilla o contratar personal capacitado?


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Modelo para disear e implementar el proceso de planicacin estratgica

quienes somos y adonde vamos

OBJETIVOS Y ESTRATEGAEMPRESARIAL

FORTALEZAS OPORTUNIDADES AMENAZASDEBILIDADES

estudio del entorno organizacional para determinar cual esla situacin: problemas y obstculos y posibilidades de xito

DEFINICIN DE LA MISIN YVISIN DE LA EMPRESA

prioridades de la empresa, planificacin de recursos que senecesitan, diseo del sistema de anlisis y evaluacin del

grado de consecucin a medio plazo

ANLISIS DE LA PLANTILLA (DTO DE RRHH)

PersonalPuestos de trabajoOrganizacin de

RRHH


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PROYECCIN DE LAS NECESIDADES

FUTURAS DEL PERSONAL

comparativa entre los RRHH actuales y los quenecesitaremos a medio-largo plazo

REVISIN DE LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL

anlisis de las metas previstas en fucin de los resultados denecesidades netas de personal

- Proceso de toma de decisiones relativoal personal

- Retroalimentacin con las fases anteriores- Medicin de resultados (seguimiento)

REVISIN DE DISEO E IMPLANTACIN

DE LA PLANIFICACIN ESTRATGICA DE RRHH


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La aplicacin de este modelo no garantiza el xito del proceso, pero en todo caso resulta unenoque claro y prctico para analizar las relaciones que existen entre las dierentes ases.

El punto de partida es identicar la misin, los objetivos y las estrategias de la empresa,porque la situacin y la condicin presente de una empresa pueden excluir ciertas estrategiase, incluso, pueden dictar un curso concreto del plan de accin.

Todas las empresas cuentan con una misin, objetivos y estrategias, aun cuando la prepara-cin, redaccin y transmisin no hayan sido diseadas de manera consciente.

La respuesta a la interrogante de hacia dnde va la empresa? puede estar determinada, engran medida, por la trayectoria que se ha seguido aunque no exista una planicacin estratgicacomo tal, lo cual puede derivar en situaciones indeseadas e imprevistas, de ah la importancia dela planicacin estratgica en la empresa, como un proceso continuado y dinmico.

Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a una nueva es-trategia empresarial y por tanto de RRHH

1. un giro en la economa puede representar una gran oportunidad y requerir un cam-

bio de los objetivos y las estrategias a largo plazo.

2. la incapacidad para alcanzar los objetivos anuales puede requerir un cambio en la

poltica comercial.

3. un competidor importante pueden anunciar un cambio de estrategia que, a su vez,

exija un cambio de la misin de la empresa.

Por consiguiente, la ormulacin de nuevas propuestas y la evaluacin de las estrategias de laempresa deben ser continuas y no limitarse al n de ao, semestre o perodo.

Conclusins xerais

La planicacin de recursos humanos es el proceso que busca asegurar el ptimo aprove-chamiento del personal y proporcionar los recursos humanos relacionados con las necesidadesuturas de la organizacin.

Para ello son necesarios los 5 pasos que se sealan a continuacin:1. Analizar el entorno que rodea a la empresa, teniendo en cuenta actores genricos

como: las caractersticas del sector o la actividad econmica de la empresa, subven-

ciones o ayudas ocalizadas hacia el sector, avance tecnolgico, cuestiones sociales yculturales, y sobre todo, las caractersticas y penetracin en el mercado de los com-petidores.

2. Identicar la misin y los objetivos de la empresa.

3. Conocer con precisin la estructura y las unciones de la empresa.

4. Establecer polticas, procedimientos y programas en materia de administracin derecursos humanos.

5. Precisar qu requisitos debe reunir el personal.


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Resumiendo, los objetivos bsicos de la planicacin de recursos humanos son:

Optimizarelfactorhumanodelaempresa.

Asegurareneltiempolaplantillanecesaria,cualitativaycuantitativamente.

Desarrollar,formarypromocionaralpersonalactual,deacuerdoconlasnecesidadesuturas de la empresa.

Motivaralfactorhumanodelaempresa.

Mejorarelclimalaboral.

Contribuiramaximizarelbeneciodelaempresa.

En el anexo 1 de este manual se describen las ases del proceso de planicacin de recursoshumanos y brevemente los tems (elementos) a analizar en cada ase (checklist).


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Ante esta situacin el propietario considera necesario establecer puestos nuevos y asignarresponsabilidades y objetivos especcos a cada una de las personas en uncin del anlisisanterior.

A continuacin se resumen las decisiones (plan de accin) que ha tomado entorno a la plani-cacin de recursos humanos:

La empresa, antes compuesta por una persona (el autnomo)- que asuma la direccin y almismo tiempo la actividad comercial, control de produccin- y cuatro operarios de taller, cuen-ta ahora con un responsable de direccin (el autnomo), un comercial, un jee de taller y dosoperarios, que en realidad supone tres operarios de taller, teniendo en cuenta la reduccin enlas contrataciones.

En la programacin a medio-largo plazo, la empresa contempla la contratacin de otro ope-rario de taller, siempre y cuando se cumplan los objetivos comerciales previstos a corto- medioplazo.

La empresa ha solicitado inormacin sobre los perles de los demandantes de trabajo en lazona en la que se encuentra el taller.

Trabajador 1: buenas habilidades sociales yrelacionales. Tiene contrato indenido

Ser el primer comercial de la empresa con-tratado, trabajar bajo la supervisin del pro-pietario que marcar la estrategia y realizarel seguimiento. Cuenta con oportunidades dedesarrollar su carrera proesional en ese nuevopuesto.

Trabajador 2: muy buena disposicin parael trabajo, productivo sin experiencia en elsector. Tiene contrato por obra o servicio

Se le orece ms capacitacin y ormacin a car-go del jee de taller y posibilidad de continuaren la empresa como indefnido, en un plazo de8 meses, si se alcanzan los objetivos de ventas

previstos

Trabajador 3: muy buena disposicin parael trabajo, productivo y con experiencia enel sector. Tiene contrato indenido

La empresa cuenta con otro nuevo puesto enel que esta persona tiene cabida: jee de taller,realizar tareas que vena desarrollando el pro-pietario

Trabajador 4: resultados negativos encuanto a actitud pero posee aptitudes yconocimiento que el resto del personal notiene y que son necesarios en la empresa.

Tiene contrato por obra o servicio

Se le orece la posibilidad de continuar durante6 meses, con seguimiento y evaluacin de sudesempeo, si cumple los objetivos continuaren el puesto y podr desarrollar su carrera pro-esional. Si por el contrario, no modifca su com-

portamiento en 6 meses se iniciar la bsquedade otra persona para que lo sustituya.


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23 Estructura organizativaA qu se refiere este concepto?

La decisin acerca de tipo/modelo de estructura depender de las caractersticas de la empre-sa: nmero de personas propietarias y/o socias, personal directivo, tamao, reas de actuacin/actividad, recursos econmicos, sector de actividad, cultura empresarial etc.

De ah la posibilidad de que una empresa adopte ms de un modelo de estructura organiza-

tiva en uncin de las modicaciones que se produzcan a lo largo de su vida: modicacin delentorno, crecimiento de la plantilla, nuevas reas de negocio, nuevos mercados potenciales, etc.

Cmo se decide la forma que tendr la empresa?

Cules son lo modelos ms comunes a la hora de establecer la estructura orga-nizativa de la empresa?

Organizacin uncional

Descripcin

Son empresas que se centran en las unciones tradicionales bsicas y que se estructuran nor-malmente, a travs de departamentos.

Este tipo de estructura es comn en sectores industriales (bricas, talleres) y en empresasque cuentan con productos y clientes similares.

El concepto de estructura organizativa se reere a la manera en que se distribuye el tra-bajo y las responsabilidades entre las dierentes personas que integran la plantillacon el n de conseguir la misin y los objetivos empresariales.

De orma prctica, lasprEguntasquEsEplantEanEnElmomEntodEEstablEcErlaEstruc-turadEunaEmprEsasonlassiguiEntEs:

Existe preferencia por modelos centralizados o descentralizados?

Se considera necesario establecer una jerarqua de mando horizontal o vertical?

Son las funciones bsicas tradicionales lo importante en empresas del sector?

Se puede estandarizar la atencin al cliente en todas las reas de actividad de la em-presa?

El mercado al que se orienta la empresa es cambiante o se suelen prever los cambios?

Cmo es el liderazgo que se quiere proyectar?

Cules son los valores que se van a fomentar en la empresa?

Cules son los mecanismos de comunicacin que se van a establecer?

Qu caracterizan a los procesos productivos de la empresa?


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Se distinguen, undamentalmente, los siguientes departamentos:

1. Direccin

2. Produccin

3. Comercial

4. Administracin

Generalmente, este tipo de estructuras tienden a estandarizar las tareas, lo que acilita:

Unamayorecacia en el proceso productivo

elcontrolylasupervisin

laoptimizacindelosrecursos humanos

Por otro lado, son estructuras que destacan por sus dilatados procesos de toma de decisiones,consecuencia de los escalones jerrquicos.

No resultan operativas ante entornos inestables o cambios bruscos en el comportamiento delmercado o de los clientes.

En este tipo de empresas tienden a producirse tensiones y enrentamientos entre los dieren-tes departamentos, consecuencia de la existencia de objetivos uncionales opuestos.

Anlisis desde la prcticaun ejemplo

Siguiendo con el ejemplo de empresa de carpintera metlica, la estructura es la que se des-cribe en el siguiente organigrama:

La carpintera es proveedora de una importante empresa constructora, que trabaja en laconstruccin de una gran nave industrial para una de las marcas ms importante de Galicia. Enel departamento de produccin gestionan la elaboracin de la estructura metlica, cuyo diseoha sido contratado por la empresa constructora.

En la carpintera metlica cortan y preparan las piezas que entregarn embaladas. A lo largodel proceso y a un mes del plazo de entrega rmado por contrato, se estropea la mquina prin-cipal, que se utiliza para cortar las piezas.

RESPONSABLE

ADMINISTRACIN

DIRECCIN

RESPONSABLEPRODUCCIN RESPONSABLE COMERCIAL

JEFE DE TALLER

OPERARIOS

DELEGADO DE ZONA

COMERCIALES

RESPONSABLE RRHH

JEFE DE FINANZAS

PERSONAL ADMINISTRATIVO


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El jee de taller inorma inmediatamente de lo sucedido al Departamento de Produccin, yseala adems que es la segunda vez que la mquina alla en un mes debido al deterioro delmotor, proponiendo al Responsable de Produccin la compra de una nueva mquina.

Sin embargo, el problema se produce cuando el Responsable de Produccin se dirige al Res-ponsable de Administracin, para que le aprueben la partida presupuestaria que necesita parala compra de la nueva maquinaria.

El Responsable de Administracin considera que, por el momento, no puede aprobar la par-tida teniendo en cuenta el elevado coste de la compra propuesta y propone que se lleva a caboel arreglo de la mquina.

Por otro lado, el Responsable de Produccin asegura que la mquina es necesaria para asegu-rar el cumplimiento de los contratos comprometidos y que no pueden permitirse el lujo de otroallo ms a lo largo de ese mes.

Por otra parte, justica que los objetivos de produccin podran mejorarse y que la plantillasera ms ecaz con la mquina nueva.

Finalmente la decisin es trasladada directamente al Director de la carpintera.

Organizacin divisional

Descripcin

Son empresas que se centran en las unidades de negocio o reas de actividad y que priman ladescentralizacin y el uncionamiento autnomo e independiente de cada unidad o rea.

Este tipo de estructura es comn en empresas que cuentan con un catlogo de productos-servicios y cartera de clientes muy diversicada.

Se distinguen, undamentalmente, los siguientes departamentos:

1. Producto: cada departamento es responsable de un producto o de una amilia de pro-ductos semejantes.

2. Zona geogrca: cada departamento aglutina todas las actividades ejecutadas en lazona donde la unidad realiza su negocio.

3. Cliente: cuando hay varios segmentos de clientes, con caractersticas y necesidadesdierentes.

Generalmente, son empresas fexibles y preparadas para actuar en entornos cambiantes, asmismo, se reducen las tensiones que se producen en la organizacin uncional, en la medida enque se integran los objetivos en la unidad o rea.

Por otro lado, son estructuras que necesitan ms recursos econmicos y humanos al trabajarcomo unidades independientes, y es comn que dupliquen esuerzos teniendo en cuenta quese solapan las tareas entre las dierentes unidades o reas.


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Organizacin matricial

Descripcin

Son empresas que renen caractersticas de organizacin uncional y divisional, se caracteri-zan porque cada una de las unidades depende de dos lneas de mando dierentes, es decir, sehallan bajo una autoridad dual.

Generalmente, son empresas extremadamente fexibles con equipos multiuncionales y en lasque resulta cil generar una visin compartida de la empresa, al mismo tiempo que permite eldesarrollo de destrezas uncionales.

Por el contrario, son empresas que si no tienen la madurez y la coordinacin sucientes re-caen en la conusin, sensacin de anarqua y lucha de poderes entre mandos intermedios.


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24 Anlisis y descripcin de puestos de trabajo

En qu consiste el anlisis y descripcin de puestos de trabajo?

Lo ideal para entender este procedimiento metodolgico es describir cada uno de los proce-sos descritos y conceptos vinculados:

Anlisis de puestos de trabajo

Consiste en describir de orma sistemtica lo que hace el conjunto de personal trabajador deuna empresa (tareas). El anlisis de puestos de trabajo debe convertirse en una herramienta degestin de recursos humanos en la medida en que se centra en obtener los datos relativos a cadapuesto, atendiendo a su contenido, aspectos y condiciones que le rodean.

Descripcin de puestos de trabajo

Es el documento que recoge la inormacin obtenida por medio del anlisis, quedando re-fejado el contenido del puesto as como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

Especifcaciones del puesto de trabajo

Son los requisitos y calicaciones que se demandan a los ocupantes de los puestos de trabajo(potenciales candidatos) para desempear correctamente la misin y los objetivos asociados almismo.

Las especicaciones deben de estar determinadas por las caractersticas del puesto y no porla persona que lo ocupa.

Otros conceptos necesarios para llevar a cabo el procedimiento de anlisis y des-cripcin de puestos de trabajo

1. TAREA- Actividad individualizada e identicable como dierente del resto.

2. FUNCIN- Conjunto de tareas que suponen una porcin signicativa del trabajototal que implica el puesto.

3. PUESTO- Una o ms unciones que se organizan constituyendo una nueva unidad deorden superior y adoptan una posicin jerrquica en la organizacin.

El anlisis de puestos de trabajo es el procedimiento metodolgico que permite ob-tener la inormacin acerca de los puestos de trabajo de la empresa: este procedimiento sedesarrolla a travs de la descripcin de puestos y de las especicaciones del puesto.


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ESPECIFICACIONES DE

PUESTOS DE TRABAJO

DESCRIPCIN DE

PUESTOS DE TRABAJO

ANLISIS DE

PUESTOS DE

TRABAJO

ACTIVIDADES

RESPONSABILIDADES

DEBERES

CONOCIMIENTOSCUALIDADES

HABILIDADES

PLANIFICACION DE RRHH

CAPACITACIN

SELECCIN

EVALUACIN DEL

DESEMPEO

RECLUTAMENTO

COMPENSACIN

CARRERA PROFESIONAL

SEGURIDAD SOCIAL

RELACIONES LABORALES

Hay que analizar las competencias personales?

Este concepto trasciende al tema concreto del anlisis y descripcin de puestos de trabajo queprioriza la identicacin de tareas concretas, dando lugar a la construccin de perles proesio-nales bastante simples, basados, casi absolutamente, en la acreditacin de los conocimientostcnicos considerados como necesarios.

La evaluacin de las competencias estudia a las personas que mantienen un desempeo exi-toso en el trabajo, y dene el puesto de trabajo en uncin de las caractersticas y conductas deesas personas.

El puesto puede ser, as, denido en clave de competencias necesarias para su adecuadodesempeo.

Se distinguen dos tipos de competencias:

Esenciales:sonlasquesenecesitanparalograrunaactuacinadecuada.Normalmen-te asociadas a conocimientos tcnicos o habilidades mecnicas.

Diferenciadoras:sonlasquesenecesitanparaadoptarunaactuacinexitosa,yporlotanto, superior a la adecuada. Ms relacionadas con conductas, valores, motivaciones,etc.

El concepto de competencia se reere a las caractersticas subyacentes a la persona,relacionadas con una correcta actuacin en el puesto de trabajo, y que pueden basarse enla satisaccin personal, la autoestima, los valores, el carcter, las conductas o el conoci-

miento.


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En qu deriva el anlisis y descripcin de puestos de trabajo (por qu) y cmo selleva a cabo?

A continuacin se detalla la utilidad del desarrollo e implementacin de este proceso meto-dolgico para la empresa:

En cuanto al responsable de recursos humanos:1. Facilita el proceso de seleccin de personal, teniendo en cuenta que es necesario ela-

borar perles, lo cual ayuda a la empresa a conocer las caractersticas de las personasidneas que se necesitan.

2. Legitima los procesos de contratacin de personal en la medida en que se utilizan tr-minos totalmente objetivos para decidirse por una u otra persona candidata, segn elgrado de cumplimiento de las especicaciones del puesto.

3. Orienta el proceso de ormacin y capacitacin del personal, lo cual a su vez posibilitala gestin de carreras y desarrollo proesional.

4. Herramienta undamental en el desarrollo de valoracin de puestos de trabajo.

5. El anlisis de puestos de trabajo orienta el comportamiento que debe mantener laempresa para omentar la motivacin y satisaccin del personal.

En cuanto al responsable de la direccin de la empresa:

1. Permite conocer la carga de trabajo vinculado a los dierentes departamentos o uni-dades de trabajo de la empresa y corregir las desviaciones que se produzcan: recolo-cacin de personal, modicacin de asignacin de proyectos, contratacin de nuevopersonal etc.

2. Facilita la valoracin y evaluacin objetiva, independiente de juicios de valor, de cadauna de las personas que integran la empresa, lo que promueve la retroalimentacinhacia los responsabilizados acerca de su desempeo.

3. Evita los solapamientos en el desarrollo de tareas, responsabilidades y poderes en lamedida en que se mejora la planicacin de las mismas.

4. Regula la aparicin de confictos entre los dierentes puestos.

5. Posibilita la descentralizacin del control en el momento en que los objetivos y uncio-nes de cada uno de los puestos de trabajo son conocidos por todo el personal.

El objetivo que lleva a una empresa a iniciar un proceso de anlisis y descripcin de pues-tos de trabajo es conseguir la inormacin relevante que permita a la empresa alcanzar lamisin y las metas, vinculadas a la planicacin estratgica, a tiempo que se satisacenlas necesidades de los recursos humanos que la integran, avoreciendo el clima laboraly las retribuciones y compensaciones equitativas, evitando as, agravios compa-rativos entre la plantilla.


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En cuanto al personal de la plantilla:

1. Permite que todo el personal conozca los deberes, obligaciones y responsabilidadesvinculados al puesto que desarrolla.

2. Mejora la comunicacin e inormacin disponible para que todo el personal sea res-ponsable a la hora de evitar situaciones discriminatorias entre unas personas y otras.

3. Aporta la inormacin que necesita el personal para la mejora de sus habilidades, ap-titudes y actitudes.

A modo de conclusin, el anlisis y descripcin de puestos de trabajo mejora todos los proce-sos vinculados a las reas de organizacin y gestin de recursos humanos:

I. Reclutamiento y seleccin (ver a apartado 3)

En anlisis del puesto de trabajo proporciona inormacin sobre el mismo y sobre los reque-

rimientos (habilidades, aptitudes, conocimientos, actitudes) necesarios para desempear lasactividades vinculadas.

Esta descripcin del puesto en inormacin de la especicacin del puesto es la base sobre laque se decide qu tipo de personas se recluta y contratan.

II. Compensaciones (ver apartado 5)

En el mbito empresarial es necesaria una clara comprensin de lo que cada trabajo represen-ta para estimular su valor y la compensacin apropiada para cada uno.

La compensacin est vinculada generalmente con la capacidad requerida, el nivel de cono-

cimiento y educacin, los riesgos de seguridad, experiencia previa, actores que se identicanpor medio del anlisis de puesto.

III. Evaluacin de desempeo (ver apartado 5.2)

La evaluacin de desempeo consiste en comparar el desempeo real de cada empleado conrespecto al rendimiento deseado.

Es recuente el uso del anlisis de puesto de trabajo para determinar los criterios (y requisitos)que se deben alcanzar.

IV. Capacitacin

Se utilizar la inormacin del anlisis del puesto de trabajo para disear los programas decapacitacin, ormacin y desarrollo.

El anlisis y las descripciones de los puestos de trabajo muestran el tipo de habilidades y portanto de capacitacin que se requieren.

V. Asignacin de responsabilidades

El anlisis de puestos tambin es til para asegurar que todas las actividades que se tienenque realizar estn, en eecto, asignadas de orma apropiada.


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Las ases de la puesta en marcha del proceso de anlisis y puestos de trabajo son las siguien-tes:

En el desarrollo del proyecto de anlisis y descripcin de puestos de trabajo es undamentalIDENTIFICAR CULES SON LOS PUESTOS QUE INTERESA ANALIZAR (inventario de puestos) y el grado de concrecin de la inormacin que se necesita.

En las empresas pequeas esta tarea es cil, ya que seguramente interese analizar todos lospuestos y, probablemente, no existan puestos similares ni tareas que se solapan.

ESTABLECIMIENTO DE LOS OBJECTIVOS

Las razones que motivan a la empresa a realizar este proceso son fundamentales para determinar

cual es la informacin prioritaria, las personas clave en el proceso, los recursos necesarios, etc.

PLANIFICACIN DEL PROYECTO

La puesta en marcha del proceso implica disear un plan de trabajo que recoja: personal implicadas,temporalizacin y seleccin de metodologas.

RECOGIDA DE INFORMACIN

Puesta en marcha de cada una de las herramientas seleccinadas para obtener la informacin entrelas personal inmigrantes

ANLISIS DE LA INFORMACIN Y ELABORACIN DE

DOCUMENTOS

Una vez recopilados los datos, ser necesario ordenarlos, priorizarlos y elaborar unadescripcin y especificacin del puesto

PRESENTACIN Y DIVULGACIN

El proyecto debe de ser presentado, y explicado a todas las personas y reasde la empresa implicadas en el mismo

MANTENIMIENTO Y SEGUIMENTO

Las empresas son estructuras dinmicas, sujetas a cambios y, por lo tanto, es necesariomantener actualizada la informacin referida a las tareas asociadas a cada puesto


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Ahora bien, esta ase es imprescindible en empresas de mayor tamao, con amplitud depuestos o en aquellos casos en los que existen similitudes entre los puestos. En estos casos, loideal es analizar slo algunos de los puestos y extrapolar los datos al resto con los que guardan

similitudes.

Otro hito undamental en el proyecto es la SELECCIN DE LA METODOLOGA Y DE LASHERRAMIENTAS a utilizar para recabar la inormacin:

Entrevista

Existen dos tipos de entrevistas que se pueden utilizar para obtener datos para el anlisis depuestos: entrevistas individuales y colectivas, en ambas es aconsejable elaborar un guin con laspreguntas que interesa realizar (modelo disponible en el ANEXO 2).

La entrevista grupal se emplea cuando un gran nmero de personas realizan un trabajo simi-

lar o idntico.

Por lo general, el responsable inmediato de la persona que desempea el trabajo asiste a laentrevista como observadora, si no es as es necesario entrevistar al supervisor por separadopara obtener su punto de vista sobre los deberes y responsabilidades del puesto.

Cualquiera que sea el tipo de entrevista que se utilice, es importante que la persona entrevis-tada entienda perectamente la razn de la misma, ya que existe una tendencia a mal interpre-tar estas entrevistas como evaluaciones de eciencia.

Cuestionarios

Otro medio ecaz de obtener inormacin es a travs de cuestionarios en los que se realizanpreguntas acerca de: los deberes, responsabilidades asociadas, tareas comunes, herramientasde trabajo etc.

Tipos de cuestionarios:

listasdevericacin,

cuestionarioabierto,

cuestionarioestructuradoy/osemiestructurado.

Observacin

La observacin directa es especialmente til en los trabajos que consisten principalmente enel desarrollo de actividades observables (no es demasiado til en trabajos de ocina, o de activi-dad mental, pero si lo es, por ejemplo, en talleres, abricas, servicios de atencin al cliente, etc.).

Generalmente esta metodologa se utiliza como complemento a alguna de las anteriores.

Bitcora del participante (o diario de actividades)

Consiste en solicitar a los trabajadores que lleven un diario o una lista de tareas y actividadesque desarrollan durante el da.


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Suele orecer una imagen muy amplia del puesto, especialmente cuando se complementa conentrevistas posteriores con la persona trabajadora o responsable inmediata de la misma.

En la mayor parte de las ocasiones, es aconsejable disear un modelo mixto, en el que com-binan las metodologas citadas anteriormente.

Normalmente se utiliza observacin directa y entrevista, y cuestionario y entrevista.

El proceso de anlisis e identicacin de puestos de trabajo naliza con la elaboracin deFichas de puestos (modelos disponibles en el ANEXO 2).

Situaciones a modo de ejemplo que pueden llevar a la empresa a desarrollar unproceso de anlisis y descripcin de puestos de trabajo

1. una persona emprendedora que trabajaba como autnoma, decide contratar personal

debido a que aumentan las ventas y ya no puede desarrollar sola el trabajo.

2. una empresa que ya contaba con plantilla y algunos puestos- aunque estos no estabanregulados ni estudiados con anterioridad- decide que, en lugar de subcontratar a unagestora para temas administrativos y de personal, es ms apropiado contratar perso-nal interno que desarrolle esas actividades.

3. una empresa decide ampliar sus reas de negocio, zona geogrca de actuacin eincluso diversicacin de clientes y productos/servicios.

4. una empresa que considera necesario contar con nuevas herramientas de trabajo,nuevas tecnologas (por ejemplo, creacin de un departamento de inormtica) o in-cluso nuevos procedimientos vinculados a la excelencia y calidad de la empresa (porejemplo, implantacin de un sistema de gestin de calidad integrado).

5. una empresa que decide actualizar el sistema de compensacin, retribucin y salariosdel personal, o incluso modicar el ritmo de las carreras proesionales.

Conclusiones generales

El anlisis y descripcin del puesto de trabajo es la ase anterior a la seleccin de personal,antes de elegir a una persona la empresa debe conocer exactamente lo que est buscando.

El objetivo ltimo del proceso de seleccin de personal, y en general la totalidad de la gestin

de recursos humanos, es encontrar personas que se ajusten a los requerimientos y necesidadesdel puesto, para que las actividades asociadas al mismo se ejecuten de la orma ms adecuadaposible.

Para que ese proceso de asociacin entre necesidades y capacidades se produzca, es nece-sario, en primer lugar, conocer con exactitud los requisitos asociados a cada puesto de trabajo.


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El anlisis y descripcin de puestos de trabajo ayuda a prevenir y evitar:

Sobrecargasdetrabajo

Solapamientodetareas

Infrautilizacinderecursos

Inecienciaeneldesarrollodelasactividades

Conictoslaborales

Una apropiada descripcin de los puestos de trabajo permitir inormar a los ocupan-tes del mismo y a la direccin, sobre aquello que se supone se debe hacer en el puestosealado.

Esto nos lleva a la necesidad de describir los puestos no slo teniendo en cuenta las ta-reas previsibles asociadas, sino las capacidades necesarias para arontar las contingenciasy las particularidades del pblico objetivo, as como los recursos disponibles.


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25 Motivacin del personal

En qu consiste el concepto de motivacin de personal?

Si alguien dispusiera de cuantiosos capitales, equipos modernos e instalaciones impecablespero careciera de un conjunto de personas, o stas se consideraran mal dirigidas, con escasosalicientes, con mnima motivacin para desempear sus unciones, el xito sera imposible3.

Las personas son sensibles a los incentivos y estos juegan un papel undamental en el ade-cuado desempeo de las unciones asignadas a un puesto de trabajo.

Cules son las principales teoras (o modelos) de motivacin?

A la hora de analizar las teoras de motivacin de personal es necesario, previamente, sealarla existencia de dos corrientes principales y de la evolucin provocada entre ambos modelos.

Por un lado, la teora clsica de organizaciones (teora cientca), centrada en el anlisis yestudio de la productividad y el rendimiento derivado de las condiciones objetivas de la personatrabajadora independientemente de elementos como la percepcin o la motivacin (incentivomonetario como elemento nico de motivacin).

La evolucin de esta teora deriv en un modelo denominado de movimiento de las relacio-

nes humanas, que consideraba que los contactos sociales que el personal tena en el trabajoeran importantes y que lo repetitivo y el aburrimiento de las tareas eran actores desmotivantes.

Finalmente, se desarrolla el modelo de los recursos humanos que considera que los trabaja-dores eran motivados por numerosos actores, no slo el dinero o el deseo de consideracin oreconocimiento, sino el logro y el trabajo signicativo.

Los trabajadores obtienen motivacin del desempeo (en vez de realizar un buen desempeoporque se sienten satisechos) de ah, que se les puedan dar responsabilidades en la toma dedecisiones y en la ejecucin de sus tareas.

En qu deriva el anlisis y descripcin de puestos de trabajo (por qu) y cmo se

lleva a cabo? (ejemplos concretos)

En cuanto a medidas concretas que se pueden llevar a cabo en la empresa para actuar sobrela motivacin de las personas trabajadoras:

Mejorar las condiciones laborales

Consiste en aumentar la motivacin laboral mejorando los actores higinicos, relacionadoscon el entorno laboral que permiten a los individuos satisacer sus necesidades de orden supe-rior y que eviten la insatisaccin laboral.

3 DAVIS, Keith, WERTHER, William B., Administracin de Personal y Recursos Humanos, Ed. McGraw-Hill, Mxico, 1995.

Se reere al impulso que inicia, orienta y sostiene la orma de actuar y el compor-tamiento del personal, en relacin a las metas y los objetivos de la empresa.


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Enriquecer el trabajo

Esta medida es oportuna, principalmente, en los trabajos de carcter mecnico y en aquelloscasos en los que el puesto no requiere relacin con personal que realiza tareas dierentes.

Consiste en evitar los eectos negativos de las tareas rutinarias, permitiendo a la persona tra-bajadora interactuar, directa o indirectamente, en otros procesos productivos.

Fomentar la delegacin y la participacin

Consiste en que los trabajadores participen en la elaboracin del diseo y planicacin desu propio trabajo, atendiendo a que nadie mejor que los propios trabajadores, para conocer lasexigencias del puesto y por lo tanto participar del proceso de toma de decisiones y proponermejoras.

Reconocer el trabajo realizado

El hecho de que las personas trabajadoras cumplan con los objetivos previstos de ormaptima e incluso superando las expectativas previstas, requiere y exige que se aprecie la con-ormidad con el resultado y la actitud, recalcando la importancia de la misma para conseguir losobjetivos de la empresa.

Adecuacin de puesto de trabajo

Consiste en incorporar a un puesto de trabajo concreto a la persona que rene los cono-cimientos, habilidades y actitudes ms oportunas para desarrollar con garantas las uncionesasignadas al puesto y que adems, est motivada e interesada por las caractersticas del mismo.

Salario (ver apartado 4.4)

El salario tiene una doble vertiente como incentivo: una directa, por la que la persona traba-jadora ve recompensado materialmente su trabajo, y otra indirecta, por el eecto simblico de laretribucin sobre la concepcin de la propia vala.


La motivacin es el actor que dierencia la actitud de una persona trabajadora con respectoa otra, en la medida en que causa y canaliza su nivel de respuesta, tolerancia, entusiasmo e

implicacin en el correcto desarrollo de su puesto y responsabilidades.

La percepcin es una variable que interviene directamente sobre la motivacin de las perso-nas cuando trabajan, por ello es necesario que las medidas que se adopten atiendan a las nece-sidades del personal y a la interpretacin que sobre las mismas puedan tener.


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3 Sistemas dereclutamiento y seleccin

de recursos humanos


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3 Sistemas de reclutamiento yseleccin de recursos humanos

A la hora de analizar y explicar en qu consiste el proceso de reclutamiento y seleccin de

recursos humanos en una empresa, es necesario hacer reerencia, previamente, a los dos prin-

cipios undamentales del sistema:

Colocacin

Es muy comn seleccionar a las personas candidatas, teniendo en cuenta un puesto en parti-

cular, pero parte de la tarea de la persona que selecciona es tratar de incrementar los recursos,

por medio del descubrimiento de habilidades o aptitudes que pueden aprovechar los candidatosen su propio benefcio y en el de la empresa.

Orientacin

Si la persona responsable de la seleccin identifca las debilidades que causan el descarte de

la persona aspirante, lo ideal es que comunique las debilidades, para acilitar a las personas as-

pirantes la mejora de las mismas, o incluso, la necesidad de redireccionar su carrera proesional.

31 Reclutamiento

Qu es el reclutamiento de recursos humanos y en qu consiste?

Para llevar a cabo este proceso es necesario denir un sistema orientado a atraer personascandidatas, potencialmente cualicadas y capaces de ocupar cargos dentro de la empresa.

El elemento principal en el sistema de reclutamiento es el desarrollo de un mecanismo apro-piado de inormacin, mediante el cual la empresa pueda diundir y orecer al mercado de re-

cursos humanos las oportunidades de empleo actuales o que proyectan para el uturo.

ANLISIS DE

PUESTOS

PLANIFICACIN

DE RRHH

MTODO DE

RECLUTAMIENTO

ASPIRANTES CUALIFICADOS

Es un proceso que contempla la identicacin y el llamamiento de las personas can-didatas apropiadas para un cargo vacante.


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Cmo se desarrolla el proceso de reclutamiento de personal?

Necesidad de personal (punto de partida)

El proceso de reclutamiento de personal en una empresa comienza en el momento en el quesurge una necesidad concreta, que puede estar motivada por dierentes causas (vacante, am-pliacin de un departamento, diseo de un nuevo puesto, etc.).

En ocasiones, el proceso de reclutamiento puede preverse (por ejemplo, una jubilacin) peroen otros muchos casos la necesidad puede surgir de orma incontrolada y con bastante urgencia(por ejemplo, una baja laboral de larga duracin).

Por ello, el proceso de reclutamiento en una empresa debe ser constante y estar planicado.

Especifcaciones del puesto y por tanto de la persona candidata

Consiste en analizar y determinar el perl que debe tener la persona a seleccionar, de ah laimportancia del proceso de anlisis y descripcin de puestos de trabajo, y ms concretamentede la denicin de las especicaciones del puesto (ver apartado 2.3.).

Elaboracin da la convocatoria

Se trata de describir las caractersticas bsicas de las unciones a desempear, responsabilida-des y requisitos que han de tener las personas aspirantes.

Seleccin del mtodo de reclutamiento (alternativas de seleccin)Una vez analizado y establecido el perl que se demanda y necesita en la empresa hay quedeterminar si el reclutamiento se desarrolla internamente o externamente.

Reclutamiento Interno

En el reclutamiento interno se trata de cubrir la vacante a travs de personal que ya se en-cuentra dentro de la empresa, la reubicacin del personal puede ser:

Ascensos(movimientovertical),

Transferencia(movimientohorizontal),

Transferenciaconpromocin(movimientodiagonal).

NECESIDAD DE

PERSONAL/VACANTE

ESPECIFICACIONES DEL

PUESTO/CARACTERSTICASASPIRANTE

INTERNOS

ALTERNATIVAS DE

SELECCIN

EXTERNOS

BUSCA DE

PERSONASCANDIDATAS

PERSONAS

CANDIDATAS

RECRUTADAS

PROCESO DE

SELECCIN


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Los primeros pasos para iniciar la bsqueda de candidatos a travs del reclutamiento internoson:

Colocacindelavisodelasvacantesdeempleoentablerosyboletinesdelaempresa.

Anlisisde laspersonasque tienen lascualidades,conocimientoy experienciaparaejercer la posicin vacante.

Revisindelosresultadosdelasevaluacionesdedesempeo.

Revisinde las capacitacionesyentrenamiento recibidosporpartedelaspersonastrabajadoras (registros de la ormacin).

Ventajas:

Esunagranfuentedemotivacin.El/laempleado/asientequelaempresalo/laesttomando en cuenta y visualiza su progreso dentro de ella.

Esmsconvenienteparalaempresa.Lacompaayaconocealtrabajador/aysuren-dimiento.

Esmseconmico.Laempresaseahorralosgastosrelacionadoscon lacolocacinde anuncios en prensa y otros medios, adems de eliminar los costos vinculados a larecepcin, admisin e integracin de los/as nuevos/as empleados/as.

Esmsrpido.Lapersonacaptadainternamenteestyafamiliarizadaconlaempresaacortando el tiempo de instalacin y adaptacin de uno externo.

Desarrollaunasanacompetencia.Teniendoencuentaquelasoportunidadesselesdan a quienes se las merecen y a quienes demuestren las condiciones necesarias.

Desventajas:

Limitaalaempresaencuantoaltalentodisponible.Alreclutarinternamentenoexistela oportunidad de que la empresa se ortalezca con nuevos talentos.

Prdidadeautoridad.Estasituacinocurredebidoaquelos/asascendidos/asaposi-ciones de mando podran relajar su autoridad por su amiliaridad con los subalternos.

Imposibilidadderegresoalpuestoanterior.Siunapersonaespromovidainternamentea una posicin superior y no se desempea satisactoriamente en la mayora de loscasos, no hay camino de regreso hacia el puesto anterior.

Ladepresinyrotacin.Ladepresinpuedeaparecerentreelpersonaldelaempresa

que ue considerado para una posicin vacante si, nalmente, se elige a un candidatoexterno. Este personal incluso puede considerar presentar renuncia e irse hacia otraempresa al concluir que no tiene oportunidad de crecer all.

Reclutamiento Externo

En el reclutamiento externo se trata de cubrir la vacante a travs de personal que no ha traba-jado en ningn momento en la empresa y que resulta, en muchos casos, personas desconocidas.

El proceso implica una o ms de las siguientes tcnicas de reclutamiento:

Archivoconformadopor candidatos/asquese presentandemaneraespontneao

proveniente de otros reclutamientos.


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Candidatos/asreferidos/asportrabajadores/asdelamismaempresa.

Cartelesoavisosenlapuertadelaempresa.

Contactos/asconasociacionesgremiales. Contactosconuniversidades,centrosdecapacitacinuotroscentrosdeestudio.

Intercambioconotrasempresas.

Anunciosendiarios,revistas,etc.

Agenciasdereclutamientoexterno.

Ventajas:

Enriquecealaempresaconideasnuevasyexperiencias.Elpersonalquehasidocon-tratado de orma externa puede proporcionar nuevas ormas de solucionar problemasorganizacionales y, a la vez, la empresa se mantiene actualizada con respecto a otras

del exterior.

Renuevayenriquecelosrecursoshumanosdelaempresa.

Aprovechalasinversionesenpreparacinyendesarrollodepersonalefectuadasporotras empresas o por los propios candidato/ass. Muchas empresas preeren reclutarexternamente y pagar salarios ms elevados para evitar gastos adicionales de entrena-miento y desarrollo y obtener resultados de desempeo a corto plazo.

Desventajas:

Generalmente,absorbems tiempoqueel reclutamiento interno.Requierelautili-zacin de apropiadas tcnicas de seleccin y el uso eectivo de apropiadas uentesque permitan la captacin de personal. Cuanto ms elevado es el nivel del cargo msprevisin deber tener la empresa para que la unidad o rea de reclutamiento no seapresionada por los actores de tiempo y urgencia en la prestacin de sus servicios.

Esmscostosoyexigeinversionesygastosinmediatosconanunciosdeprensa,ho-norarios de agencias de reclutamiento, gastos operacionales de salarios y obligacionessociales del equipo de reclutamiento, material de ocina, etc.

Enprincipio,esmenos seguroqueelreclutamiento interno,yaqueloscandidatosexternos son desconocidos y provienen de orgenes y trayectorias proesionales que laempresa no est en condiciones de vericar con exactitud.

Porlogeneral,afectaa lapolticasalarialde laempresa,principalmentecuando laoerta y la demanda de recursos humanos estn en situacin de desequilibrio.

Cules son los medios ms utilizados para cada uno de los mtodos de seleccinde recursos humanos?

En el caso del Mtodo de reclutamiento interno:

1. Transerencia de personal entre departamentos

2. Ascensos y reestructuracin de la plantilla

3. Programas de desarrollo de personal

4. Planes de proesionalizacin de personal


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Herramientas para el proceso de reclutamiento interno:

Intranetdelaempresa

Correoelectrnico Reunionesconelpersonal

En el caso del Mtodo de reclutamiento externo:

1. Sindicatos

2. Escuelas

3. Ocinas de colocacin

4. Familiares y recomendados de los/as trabajadores/as actuales.

5. Solicitantes voluntarios/as.- Son solicitudes espontneas ya sea por carta o en perso-na. Es una uente de reclutamiento que no debe ser ignorada y toda persona debe sertratada con cortesa y consideracin.

Herramientas para el proceso de reclutamiento externo:

Anunciosenprensa

Anunciosenrevistasespecializadas

Candidaturasespontneas

Recomendaciones

AgenciasdeEmpleo

Internet


El Sistema de reclutamiento consiste en desarrollar y planicar las actividades relacionadascon la investigacin y con la intervencin de las uentes de inormacin, capaces de proveer a laempresa del nmero suciente de personas candidatas que necesita para la consecucin de susobjetivos y metas, denidas en la poltica estratgica empresarial.

Para ser ecaz, el reclutamiento tiene que ser un proceso capaz de atraer una cantidad depersonas candidatas suciente para abastecer de modo adecuado el proceso de seleccin pos-terior y para ocupar las vacantes existentes en la empresa.

Es un proceso selectivo, cuanto mejor sea el reclutamiento, ms y mejores personas candida-tas se presentarn para el proceso selectivo.

Permite encontrar ms y mejores aspirantes que pueden ser undamentales para el uturo dela empresa y para conseguir las metas y objetivos estratgicos de la misma. La capacidad dela empresa para atraer buenas personas candidatas depende de la reputacin de la empresa, eltipo de trabajo que orece, las condiciones laborales, etc.


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32 Seleccin de personal

Qu es la seleccin de Recursos Humanos y en qu consiste?

Una vez nalizada la ase de reclutamiento y disponiendo de un nmero adecuado de candi-daturas, comienza la preseleccin: el primer anlisis de toda la documentacin enviada por laspersonas aspirantes.

El objetivo de esta ase es llegar a una primera distincin entre personas candidatas, posible-mente adecuadas e inadecuadas en base al currculum y a la carta de presentacin.

Se trata de comprobar que los candidatos renen las condiciones demandadas en la convo-catoria y que por tanto se adaptan al puesto vacante.

Este sistema es rpido y necesario cuando existe una amplia respuesta a la convocatoria, te-niendo en cuenta la dicultad de entrevistar a todas las personas candidatas.

La preseleccin es un hito en el proceso de seleccin y por ello debe realizarse de orma me-ticulosa, estableciendo criterios mnimos a cumplir. De la severidad y el nmero de criterios de

preseleccin depender que queden ms o menos aspirantes para la siguiente ase.

PROCESO DERECLUTAMENTO

ANLISIS DE LOS CV DE LASPERSONAS CANDIDATAS

PRUEBA DESELECCIN

PRESELECCIN

ENTREVISTA

SELECCIN DECANDIDATURAS

DECISIN DETCNICAS DE

SELECCIN QUESE VAN EMPLEAR

PROCESO DECONTRATACIN

VERIFICACIN DEREFERENCIAS YANTECEDENTES

El proceso de seleccin consiste en decidir qu persona candidata es la ptima paraocupar el puesto vacante.


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Un posible riesgo de la preseleccin, es rechazar candidatos/as potencialmente adecuados/as.

Una vez terminada la ase de preseleccin, se inicia el proceso de seleccin de recursos hu-manos propiamente dicho, que consiste en desarrollar un sistema de comparacin y de tomade decisin, y para que tenga alguna validez es necesario que se apoye en un patrn o criteriodeterminado, el cual se toma con recuencia a partir de las alternativas de inormacin.

Cmo se desarrolla el proceso de seleccin de personal?

Las personas aspirantes al puesto que cumplan los requisitos establecidos deben ser convo-cadas para realizar las pruebas de seleccin oportunas, que permitan contrastar las habilidades,aptitudes y conocimientos que se identican a travs del currculum vitae.

La herramienta principal en el proceso de seleccin es la entrevista (ver anexo 4).

Es una conversacin ormal y prounda que conduce a evaluar la idoneidad del solicitantepara el puesto. Permite la comunicacin en dos sentidos: la persona que entrevista obtiene in-ormacin sobre la persona solicitante y sta, a su vez, la obtiene sobre la empresa.

Entrevistas no estructuradas

Permite ormular preguntas no previstas durante la conversacin, se inquiere sobre dierentestemas a medida que se presentan en orma de una prctica comn.

En este tipo de entrevistas pueden pasarse por alto determinadas reas de aptitud, conoci-miento o experiencia del solicitante.

Entrevistas estructuradas

Se basan en un marco de preguntas predeterminadas que se establecen antes de que se iniciela entrevista.

Este enoque mejora los resultados en cuanto a la inormacin de conocimientos tcnicos.

Es posible, incluso, que muchos solicitantes se sientan desalentados al participar en este tipode proceso.

Entrevistas mixtas

En la prctica, la mayora de las entrevistas despliegan una estrategia mixta, con preguntasestructuradas y con preguntas no estructuradas.

La parte estructurada proporciona una base inormativa que permite las comparaciones entrepersonas y candidaturas.

La parte no estructurada aade inters al proceso y permite un conocimiento inicial de lascaractersticas especcas del solicitante.

Entrevista de solucin de problemas

Se centra en un asunto que se espera que resuelva el/la solicitante.


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Frecuentemente, se trata de soluciones interpersonales hipotticas, que se presentan alcandidato/a para que explique como las enrentara.

Las ases de diseo y realizacin de la entrevista son: Planicacindelaentrevista.Estoinvolucraenelcasodeutilizarentrevistasestructu-

radas, la planicacin de las preguntas y la bsqueda del lugar apropiado y aislado delresto del personal para la realizacin de la entrevista.

Establecimientodelafamiliaridad.Consisteenrepresentaralaempresaydejarunaimagen agradable y amistosa a las personas entrevistadas, independientemente deque estas sean contratadas o no.

Organizacinycontroldelaentrevista.Sienalgunarespuestasecreequelapersonaentrevistada exagera o miente, es necesario reormular la pregunta varias veces y cada

vez pedir ms detalles al respecto. Cierredeentrevista.

Revisinde laentrevista. Inmediatamentedespusdeque concluya laevaluacin,deben registrarse las respuestas especcas y las impresiones generales sobre el candi-dato en un ormulario.

Una vez nalizadas las entrevistas y seleccionadas las personas que las han superado, es ne-cesario recurrir a la vericacin de datos y reerencias con el objetivo de constatar la veracidadde la inormacin suministrada.

El proceso de seleccin termina con la decisin de la contratacin, se debe comunicar al

candidato/a electo la echa de inicio de labores e, igualmente, es necesario avisar a los/as otros/as solicitantes que no ueron seleccionados.


El proceso de seleccin de recursos humanos contempla el llamamiento y la eleccin de loscandidatos/as aptos para un cargo vacante.

Para seleccionar a la persona apropiada es necesario denir los requisitos que debe cumplir, yas mismo, convocar a las personas que superan los requisitos para mantener una entrevista, quees una tcnica que permite conocer ms proundamente las habilidades y aptitudes.


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33 Sistema de seleccin por competencias

En qu consiste el sistema de seleccin por competencias?

As pues, el proceso de seleccin de competencias tiene una doble vertiente: por un ladoobliga a la empresa a tener claras las competencias que considera prioritarias en su personal,de acuerdo a su cultura y valores, mientras que por otro lado, obliga a la persona responsablede la seleccin a identicar las competencias de cada aspirante para tomar la decisin de la

contratacin: Competenciasquelaspersonascandidatashandesarrolladoensuvidalaboral,aten-

diendo a su experiencia (anlisis de CV) y las actitudes mostradas en la entrevista(por ejemplo, la empata)

Competenciasconlasqueesposiblepredecirlasperspectivasdexitoalargoplazodel candidato/a, y que sean diciles de desarrollar mediante capacitacin (por ejem-plo: la orientacin al logro).

Competenciasquesepuedanevaluardeunmodoableempleandounaentrevistaocalizada (por ejemplo, habilidades de comunicacin)

Cules son los elementos clave del proceso de definicin de competencias?

Identicar las competencias de los/as mejores trabajadores/as para convertirlos/as en el ree-rente del mejor desempeo, es el principio bsico de la denicin de competencias.

Los elementos clave del enoque son:

1. nasis en la empresa:La premisa para llevar a cabo el proceso de seleccin por competencias, deriva en con-siderar que las competencias para un mismo puesto, pueden variar en uncin de laempresa, y que por lo tanto no son universales. La losoa organizacional, los valores

empresariales, la orientacin al cliente vara de unas empresas a otras.En ese caso, cada empresa debe encontrar las competencias clave para alcanzar losobjetivos deseados, a travs del personal.

2. Reerencia en los mejores:Los modelos de gestin por competencias identican a los/as mejores trabajadores/as,a quienes estn alcanzando los mejores resultados.De ah derivan el perl de competencias bajo el supuesto de que, si el mejor desempe-o se convierte en un estndar, la empresa en su conjunto mejorar su productividad.

Los procesos de seleccin basados en competencias ponen el acento en la iden-ticacin de las competencias bsicas para el puesto en el que se produce la

vacante, y as mismo, en las competencias que se consideran claves en los recursoshumanos de la empresa independientemente del puesto.


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3. Competencias diseadas ms que consultadas:Algunas de las competencias que se requieren en la empresa no se obtienen a partirde la consulta a los/as trabajadores/as.

La empresa dene qu tipo de competencias son necesarias alcanzar sus metas y lasincluye dentro de los estndares.

Cmo se desarrolla el proceso de seleccin por competencias?

El proceso se inicia con la identicacin de las competencias y prosigue con la evaluacin dela personas candidatas rente a tales competencias, estableciendo de esta orma su idoneidadpara el puesto en cuestin.

De este modo, el proceso de seleccin se apoya en las competencias denidas por la empresa,bien sea mediante la aplicacin de normas de competencia establecidas con el anlisis uncional

o, a partir de la denicin de las competencias claves requeridas.Las competencias acilitan un marco de criterios para llevar a cabo la seleccin, pero pueden

introducir algunas variaciones en el proceso tradicional.

Estas variaciones pueden resumirse en el cambio de nasis en la bsqueda de un/a candidato/apara un puesto, considerando la dierencia entre competencias personales y competencias tc-nicas e introduciendo ejercicios de simulacin para detectar la posesin de ciertas competencias.

Un/a candidato/a para un puesto o para la empresa?

Lo que las empresas necesitan es a personas que dispongan de las competencias requeridas

para arontar dierentes situaciones laborales de la empresa.

Aparecen as exigencias del tipo lo que esta empresa necesita de su gente que dierencianperectamente el perl de los/as candidatos/as ms all de su capacidad tcnica.

Adems es necesario distinguir, por un lado las competencias posedas y poco modicables, ypor el otro lado, las competencias desarrollables, o que se pueden adquirir.

Las primeras estn relacionadas con percepciones, valores, preerencias, conductas, reaccio-nes, actitudes, etc. Algunos modelos de competencia suponen que existe poco o ningn mar-gen para modicar tales rasgos.

O se tienen y coinciden con los que la empresa requiere, o no se tienen.Entran en este apartado competencias del tipo: An de logro, trabajo en equipo, preocupa-

cin por la calidad, perseverancia ante retos, orientacin al cliente, autoaprendizaje.

Este grupo de competencias se detectan mediante la realizacin de ejercicios simulados desituaciones crticas. Se pone al individuo ante un evento cticio, previamente diseado, y seexaminan sus reacciones determinando si exhibe las competencias deseadas.

Las segundas, las que se pueden desarrollar, son competencias tcnicas y de operacin.


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Estas competencias representan conocimientos, habilidades y destrezas aplicadas a la ocu-pacin: uso de herramientas, lectura de instrumentos, capacidad de interpretar inormacingrca, manejo de sotware, etc.

Normalmente estas competencias se evalan mediante la aplicacin de pruebas de conoci-miento y/o ejercicios de aplicacin prctica en el trabajo.

En todo caso, para poder realizar un proceso de seleccin basado en competencias, la empre-sa debe hacer explcito un modelo de gestin por competencias, vinculado a la voluntad de ladireccin y con una clara especicacin de las competencias que, en ese caso, se convierten enun lenguaje comn entre la gerencia y el personal de la empresa.

Cules son las competencias bsicas?

Es conveniente elaborar un listado de competencias prioritarias para el proceso de seleccin,

normalmente las competencias ms valoradas son:

Elentusiasmoylasganasdetrabajar

Lacapacidaddeadaptacinalalosofadelaempresa

Laorientacinalcliente

Laempata(facilidadparaentenderlasnecesidadesdelosdems)

Lacapacidaddeaprendizaje

Laexibilidadparaadaptarsealoscambios

Eltrabajoenequipo

En puestos que requieren experiencia se valoran adems:

Lainiciativa

Lacapacidaddedecisinydegestindeequiposdetrabajo

Lacreatividad

Elliderazgo

Lacapacidadparaanticiparsealoscambiosyanuevosentornos

Elcontroldelasemociones

Lacapacidaddenegociacin


El proceso de seleccin por competencias, consiste en aplicar el enoque de competenciasal rea de gestin de recursos humanos reerido al proceso de reclutamiento y seleccin.

El proceso de denicin de competencias, consiste en determinar las competencias crticas ocompetencias clave, entendiendo como tales los conocimientos, actitudes, habilidades, capaci-dades, valores, comportamientos y en general, atributos personales que se relacionan (de ormacausal) directamente con un desempeo exitoso del trabajo, unciones y responsabilidades.


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4 Administracin derecursos humanos


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4 Administracin de recursos humanos

Es la parte de la administracin de empresas que se reere a las polticas y procedimientosutilizados en la organizacin para el correcto manejo de los recursos humanos a n de que pue-dan desarrollar todo su potencial.

En un sistema de administracin debern planicarse todas las acciones de personal, tanto deorden econmico como administrativo.

41 Contrato de trabajoQu es un contrato de trabajo?

El contrato es la principal herramienta que utiliza el mercado laboral entre quienes contratany quienes desarrollan un trabajo.

Es el documento en el que se resumen las condiciones en las que la empresa y las personastrabajadoras se comprometen a desarrollar sus respectivas unciones (dependiendo del tipo decontrato que se utilice, los derechos y deberes de la empresa y del trabajador varan).

Cules son los aspectos bsicos que hay que saber a la hora de hacer un con-trato?

1. Requisitos para poder contratar

En principio, la empresa puede contratar a todas aquellas personas, mayores de 16 aos, queno se hayan visto privadas de su capacidad de obrar por medio de una sentencia judicial.

Los menores de 18 aos no podrn trabajar en horario nocturno (cuando al menos tres horasde la jornada de trabajo se desarrollen entre las diez de la noche y las seis de la maana), realizarhoras extraordinarias ni tampoco prestar servicios en puestos de trabajo declarados insalubres,penosos o nocivos que puedan aectar de orma directa o indirecta a su desarrollo.

2. Forma de contrato

En principio, los contratos de trabajo pueden celebrarse tanto por escrito como de ormaverbal, siempre que exista un acuerdo entre las personas trabajadoras y la empresa.

Sin embargo, hay contratos de trabajo que solo se pueden ormalizar por escrito:

Un contrato de trabajo es un acuerdo entre la empresa y la persona trabajadora porel que ste ltimo se obliga a prestar determinados servicios por cuenta de la empresa y bajosu direccin, a cambio de una retribucin.


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contratosenprcticas.

contratosparalaformacin.

contratosatiempoparcial,jo-discontinuo,derelevoyloscontratosdetrabajoado-micilio.

contratosparalarealizacindeunaobraoserviciodeterminadoy loscontratosdeinsercin.

contratosdelostrabajadorescontratadosenEspaaalserviciodeempresasespaolasen el extranjero.

contratostemporalescuyaduracinseasuperiora4semanas.

El contrato de trabajo celebrado por escrito, tiene que constar de los siguientes aparta-dos:

datosdelaempresaydelapersonatrabajadora. fechaenlaqueseinicialarelacinlaboralysuduracin.

tipodecontratoquesecelebra.

objetodelmismo,estoes,lasfunciones(categoraprofesional)quevaadesempearla persona trabajadora en la empresa.

condicionesenlasquesevaaprestarelservicio,talescomoellugar(centrodetraba-jo), los das de la semana, el horario.

perododeprueba.

duracindelasvacaciones.

remuneracin.

conveniocolectivoaplicable(verapartado4.3).

elcontratodebeserrmadoporambaspartesypresentadoenlaOcinadelINEMcorrespondiente.

3. Duracin del contrato

El contrato puede realizarse por tiempo indenido (jo) o por una duracin determinada(temporal), esta duracin depender del tipo de contrato y de lo establecido en el mismo.

4. Periodo de prueba

Es optativo y, de acordarlo, se debe poner por escrito en el contrato.

La duracin del perodo de prueba se ja en los convenios colectivos y, en su deecto, comomximo ser de seis meses para personal tcnico titulado y dos meses para el resto de personastrabajadoras, excepto si la empresa es de menos de 25 trabajadores/as, y no podrn excederde tres meses.

No se podr establecer perodo de prueba cuando la persona haya desempeado las mismasunciones con anterioridad en la empresa, bajo cualquier modalidad de contratacin.

Durante este perodo de prueba, el/la trabajador/as tendr los mismos derechos y obligacio-

nes que los dems.


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5. Salario

Es la remuneracin que obtiene la persona trabajadora por la realizacin de su trabajo. En el

contrato gurar el total bruto al ao y el nmero de pagas (incluidas las pagas extraordinarias).El salario deber coincidir con el recogido en el convenio colectivo (ver apartado 4.3) de em-

presa, y si no existiera, en el convenio colectivo del sector provincial o nacional.

6. Jornada

Son las horas de trabajo ordinarias a realizar por la persona empleada, bien sea diaria, se-manal,mensualoanualmente,ysudistribucinsercomomximode40horassemanalesy9horas diarias.

La jornada deber coincidir con lo recogido en el convenio colectivo de empresa o, en sudeecto, en el del sector provincial o nacional.

7. Validez del contrato

El contrato no tendr validez aunque se den todos y cada uno de los requisitos anteriormenteexpuestos, si se celebr con alta de consentimiento, bajo coacciones o amenazas y tambinen el caso de que el contrato tuviese por objeto la realizacin de servicios imposibles o ilegales.

Cules son los contratos ms comunes?

1. Contrato a tiempo parcial

Es aquel por el que la persona trabajadora se obliga a prestar sus servicios un determinado

nmero de horas al da, a la semana, al mes o al ao que deber ser inerior al de la jornada atiempo completo establecida en el convenio colectivo aplicable al sector o, en su deecto, al dela jornada mxima legalmente establecida.

Pueden celebrarse contratos a tiempo parcial en las siguientes modalidades contractuales:

Obraoserviciodeterminado.

Circunstanciasdelaproduccinodelmercado

Contratacindepersonaconderechoareservadelpuestodetrabajo.

Contratosenprcticas. Contratosderelevo.

2. Contratos ormativos:

Contratoenprcticas:Suponelaprestacindeuntrabajoretribuidoquefacilitaalapersona trabajadora una prctica proesional adecuada a su nivel de estudios.

Contratoparalaformacin:Tieneporobjetoquelapersonatrabajadoraadquieralaormacin terica y prctica necesaria para el desempeo adecuado de un ocio o deun puesto de trabajo que requiera un determinado nivel de cualicacin.


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3. Contrato de interinidad: Tiene por objeto la sustitucin de la persona trabajadora con de-recho a reserva del puesto de trabajo o la cobertura de un determinado puesto mientras dureel proceso de seleccin.

4. Contrato por obra o servicio determinado: Tiene por objeto la realizacin de obras o servi-cios determinados con autonoma y sustantividad propias dentro de la actividad de la empresacuya ejecucin, aunque est limitada en el tiempo, es de duracin incierta.

5. Contrato eventual por circunstancias de la produccin: Tiene por objeto atender las exi-gencias circunstanciales del mercado, acumulacin de tareas o exceso de pedidos, aunque setrate de la actividad normal de la empresa.

6. Contrato indenido ordinario: Tiene por objeto la prestacin de un trabajo retribuido portiempo indenido.

7. Contrato para el omento de la contratacin indenida: Tiene por objeto acilitar la colo-cacin estable de personas desempleadas y de aquellas que prestan sus servicios con contratostemporales.

8. Contrato de relevo: Tiene por objeto la sustitucin de aquella persona trabajadora de laempresa que accede de orma parcial a la jubilacin.

9. Contrato para personas trabajadoras minusvlidas: Tiene por objeto omentar el empleode personas trabajadoras minusvlidas.

Ver anexo 5

Cules son los derechos y las obligaciones que adquiere la persona trabajadora,tras la firma del contrato?

Los derechos y deberes ms importantes del trabajador/a son los que se detallan a continua-cin:

1- Derechos del trabajador/a:

Laocupacinefectivadurantelajornadadetrabajo.

Lapromocinyformacineneltrabajo(ascensos,cursosdeformacinyadaptacin...etc.)

Percibirpuntualmentelaremuneracinpactada. Losdemsqueseestablezcanenelcontratodetrabajo.

2- Deberes del trabajador:

Cumplirlasobligacionesconcretasdelpuestodetrabajoconformealosprincipiosdela buena e y diligencia.

Cumplirlasmedidasdeseguridadehigienequeseadopten.

Cumplirlasrdeneseinstruccionesdelaempresaenelejerciciodesufuncindirecti-va.

Norealizarelmismotrabajoparaotraempresaquedesarrollelamismaactividad.


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Contribuiramejorarlaproductividad.

Losdemsqueseestablezcanenelcontratodetrabajo.


En principio, los contratos de trabajo pueden celebrarse por escrito y verbalmente entendin-dose que habr contrato de trabajo cuando exista un acuerdo entre trabajador/a y la empresapor el que se presten unos servicios bajo la direccin y organizacin de sta a cambio de unaretribucin econmica.

No todos los contratos poseen las mismas caractersticas. Existen variaciones en cuanto a laduracin, objeto del contrato, obligaciones y derechos.

Existen dos modalidades de contratos: por tiempo indenido y temporales.

En los primeros se incluiran los contratos a tiempo parcial (si la relacin es indenida), y losindenidos ordinarios e indenidos de omento del empleo; en el segundo grupo todos losdems.


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42 Extincin del contrato de trabajo

En qu consiste la extincin del contrato?

Cules son los aspectos bsicos que hay que saber para finalizar un contrato?

1. Liquidacin

Es el recibo que la empresa tiene que dar al trabajador/a cuando naliza la relacin laboral.

Tiene que contener las partes proporcionales de las siguientes cantidades:

pagasextraordinarias

vacaciones

salario

atrasos

cantidadesadeudadasporotrosconceptos

2. Indemnizacin por despido

Es la cantidad (das por ao trabajado) que la empresa tiene que pagar al trabajador/a cuan-do naliza el contrato temporal, aunque no en todas las modalidades o en algunos casos dedespido.

3. Finiquito

Es el documento que termina la relacin laboral entre la empresa y el trabajador/a, y recogela cantidad resultante de la suma de la liquidacin y la indemnizacin.

Cules son las causas que, principalmente, motivan la rescisin del contrato?

Finalizacindeladuracinpactada(paraloscontratostemporales) Acuerdoentrelaempresaylapersonatrabajadora

Dimisindelapersonatrabajadora

Abandonodelapersonatrabajadora

Decisinunilateraldelaempresa

Causasobjetivas

Causasdefuerzamayor

Incumplimientodelasobligacionescontractualesporpartedelaempresa

Por extincin del contrato de trabajo se entiende la nalizacin de la relacin de de-pendencia del trabajador/a con la empresa, que implica el cese de las respectivasobligaciones.


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Incumplimientodelasobligacionescontractualesporpartedelapersonatrabajadora

Despidoscolectivos

Muerte,jubilacin,incapacidaddelapersonatrabajadoraodelapropiaempresa

Cesedelapersonalidadjurdicadelaempresa

Ver Anexo 6.


Un contrato es el acuerdo entre empresa y trabajador/a en el que se detallan las condicionesen las que este/a se compromete a realizar un determinado trabajo por cuenta de la empresa ybajo su direccin, a cambio de una retribucin o sueldo.

La rescisin del contrato implica la nalizacin o cese de los compromisos y obligaciones porambas partes.

Dicho cese puede producirse por mutuo acuerdo o unilateralmente por cualquiera de laspartes, ahora bien, las consecuencias para la empresa as como los derecho

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Planificacion Estratégica de RecursosHumanos