Planificación Estratégica_Reflexiones de Un Consultor Para Un Gerente

8/14/2019 Planificación Estratégica_Reflexiones de Un Consultor Para Un Gerente

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Planificación estratégica: reflexiones de un consultor para ungerentepor Jose Ricardo Ibarra Gallardo

Alicia: ¿Podría decirme, por favor, qué camino debería elegir para irme de aquí?

Gato Cheshire: Eso depende de dónde quiera ir.

Alicia: No me preocupa mucho dónde.

Gato Cheshire: Entonces, no interesa qué camino elija.

Extraído de: Alicia en el país de las maravillas “Alice’s Adventures in Worderland” Mac Millan and Co. Londres 1865

Introducción

Escribo estas reflexiones sobre Planificación Estratégica, a sugerencias de un Gerentede una mediana, pero importante compañía Chilena que realiza negocios en las áreasquímica y de alimentación.

“Hemos participado en muchos seminarios sobre Planificación Estratégica con miequipo de ejecutivos (formado por dieciséis profesionales), hemos realizado durantelos últimos seis años un esfuerzo significativo para desarrollar planes estratégicos ysiempre nos han fracasado. Por esto tus orientaciones, sugerencias y lecciones que noshas entregado para el desarrollo de nuestro último Plan Estratégico de la compañíapara el período 2003 – 2005 han sido de mucho valor, no las habíamos escuchadocomo tú las planteas y ahora hemos comprendido que confundimos lo esencial con losecundario en el desarrollo del proceso estratégico y no actuamos de acuerdo con él.

Por esto, te pido que escribas lo que nos planteaste en nuestras primeras reuniones detu consultoría sobre nuestro Plan Estratégico, para que las compartas con otrosejecutivos”.

Esto es lo que mi amigo y cliente me dijo al terminar recientemente mi asesoría y estees el propósito principal de este trabajo: compartir algunas meditaciones, basadas enmi experiencia tanto como consultor de empresas, relator de seminarios gerencialessobre el tema y como profesor universitario de las cátedras de Políticas de Negocios yPlanificación Estratégicas de las más importantes universidades y escuelas de negociosen Chile, y otros países.

De todas formas, los planteamientos que haré a continuación están siempre sujetos amejoras y por lo tanto, los temas analizados no pueden darse por definitivos sino que

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están en constante evolución, característica esencial de todas las cienciasempresariales y de negocios.

1. Planificación Estratégica: El estado actual del arte

Para reflexionar sobre Planificación Estratégica es necesario comprender qué

entendemos por dicho concepto. De partida debo reconocer aquí que existen tantasdefiniciones de estrategia como expertos y gurúes dedicados a ella.

Hoy debemos entender la Planificación Estratégica mucho más allá que un conjunto deconceptos y definiciones, y principalmente superar la trampa clásica de preocuparnosen exceso del “cómo” para centrarnos en el “por qué” y “para qué”.

Planificación Estratégica hoy es:

“Crear un sistema flexible e integrado de objetivos y de sus correspondientesalternativas para lograrlos, (estrategias) que concreten y especifiquen la misión y lavisión definida para la empresa y sus negocios.

Por lo tanto lo más importante en un Plan Estratégico es la definición nítida y clara delos objetivos que permitan guiar la acción de la empresa.

Aquí surge la primera gran paradoja: a pesar de que el concepto pone énfasis laestrategia - entendida ésta como la alternativa o camino para llegar al objetivo -, estono es lo más importante.

La clarificación de objetivos en la mente del equipo gerencial facilita enormemente laelección de estrategias y no al revés.

La fijación de objetivos requiere también de un análisis del entorno donde la empresaopera, y de un examen interno de sí misma para ajustar su capacidad total al logro de

los objetivos.

La Planificación Estratégica significa también saber con cierta probabilidad, dondeestaremos en el futuro, en función de las decisiones que deben adoptarse hoy.

Hoy tenemos una posición como empresa, derivada de las decisiones que se adoptaronhacia 2, 5 o más años atrás.

De la misma manera, la posición que se desea obtener en los próximos 2, 3, 5 ... años,depende de las decisiones que adoptemos hoy: Para eso es el Plan Estratégico.

La Planificación Estratégica también es un proceso:

• De la estructura de las decisiones estratégicas para lograr objetivos en unentorno dado.

• De la empresa como un todo, no de sus partes ni de sus funciones.• Del potencial de utilidades, y no solo de los resultados del pasado o reciente.• Del futuro de la empresa con todas sus interrelaciones con el entorno y por lo

tanto, de su sobrevivencia, autocontinuidad y sustentabilidad.• De la búsqueda da de la esencia del negocio (Core Business) y por lo tanto, de



la mejor combinación de recursos y alternativas para lograr los objetivos.• De la empresa vista a través de sus “negocios” o cartera y no a través de sus

funciones de apoyo.

Todo lo anterior requiere de una metodología, de una disciplina pero lo importante escrear una doctrina, una mentalidad estratégica que nos permita definir y concretarobjetivos viables, innovadores y motivantes.

Recordemos e insistamos que la estrategia es el camino, es el cómo se puede llegar aun objetivo, por lo tanto, si el objetivo está definido y clarificado “químicamente puro”,es más fácil seleccionar el mejor camino para llegar a él.

Por eso es extraño que los principales libros y manuales sobre planes estratégicosenfatizan en el procedimiento y no en el qué es lo que se quiere lograr.

A la larga esto produce confusión, porque centrarse en la estrategia es centrarse en el

medio y no en el fin, y por más que los planes se desarrollen de acuerdo con tales ocuáles procedimientos o tales metodologías, o se sigan las “doce etapas” sistemáticamente, los planes fracasan .

El éxito del plan estratégico no reside en la “calidad” del procedimiento o métodoseguido para confeccionarlo, sino en la capacidad del equipo gerencial, mediante unsistema de pensamiento y de acción, para llevar a término el plan logrando susobjetivos o resultados determinados con anticipación.

La capacidad de actuar en los términos que el Plan Estratégico plantea, es másimportante que su diseño.

Por esto, según informaba hacia 20 años atrás la revista Fortune, sobre el tema,

menos del 10% de los planes estratégicos elaborados disciplinadamente, tenían éxito.

Pero lo peor, en 1999 la misma Fortune informaba que el problema aún subsistía.

Me temo por mi propia experiencia que el problema aún existe casi iniciando el 2004 olos avances son muy, pero muy lentos.

La mayoría fracasa, pero el problema no es un plan defectuoso o mal elaborado, sinosu escasa o nula aplicación en términos de acción ejecutiva: se observa unaincapacidad gerencial para llevar a cabo planes establecidos.

Por lo tanto, el problema de la escasa o nula aplicación de los planes es un problemade Management.

2. Objetivos: Equilibrio, concentración y tiempo gerencial

Los objetivos pueden ser definidos como “los resultados a priori de una acción oactividad”, es decir, antes de realizar una acción, tomar decisiones o asignar recursos,se anticipa el resultado que esta acción, o estas decisiones y sus recursos, tendránsobre la marcha de la empresa.



Por tanto, todo objetivo en términos empresariales pueden ser medidosanticipadamente en cuatro dimensiones o características:

• Cantidad : es decir, cuánto es lo que lograremos al término de la acción oactividad (puede ser expresado en términos de volúmenes de ventas; cuota de

mercado; porcentaje de rentabilidad; número de cantidades producidas; uninforme determinado; etc.)

• Tiempo : Cuál es el tiempo límite para lograr la cantidad deseada con la acción oactividad (fecha en que se medirá el resultado de la acción de una actividad: el30 de junio del año 200X; el 31 de diciembre, etc).

• Calidad : Cuál es el grado de perfección de la cantidad a lograr en el tiempolímite estipulado (por ejemplo: no se puede lograr el objetivo de aumentar elvolumen de ventas, logrando clientes que no paguen, o exagerando losdescuentos).

• Costo : Cuánto cuesta lograr la cantidad planteada en el período fijado con lacalidad requerida. Es decir, es la dimensión económica del objetivo, yobviamente el costo de lograrlo no puede ser superior al costo de lo logrado.

Estas cuatro dimensiones que permiten medir un objetivo están presentes en los tresniveles principales de la empresa:

• Objetivos corporativos o de la empresa como un todo.• Objetivos nivel unidades de negocios o funciones de apoyo y:• Objetivos personales, propios de cada ejecutivo o jefe responsable.

Pero la “praxis” enseña que los objetivos tienen que ser reducidos o pocos objetivos,porque es la única manera de lograrlos.

Las empresas exitosas funcionan con máximo de cuatro objetivos anuales y la mayoríacon dos.¿Porqué es importante trabajar con pocos objetivos?Por una razón elemental: La concentración de la empresa, de sus gerentes, de sucapacidad total y de sus recursos focalizados en pocos objetivos, producen resultadossuperiores a cualquier otra alternativa.

La concentración en los objetivos de toda la organización, de su capacidad mental, deltiempo disponible de los gerentes y de sus recursos provocan resultados sorprendentesy es garantía de productividad, rentabilidad, éxito en definitiva.

La concentración de toda la empresa y su personal provoca una fuerza superior quemultiplica los esfuerzos individuales. Esta potenciación se conoce con el nombre desinergia empresarial.

Al revés, el camino más corto para la improductividad, es la desconcentración ydispersión de las empresas y de sus ejecutivos y personal en muchos objetivos dedistintos alcances y sin priorización. Esto crea ejecutivos ansiosos, activistas, pero



sumamente incompetentes.

Hay que aprender entonces a concentrarse y a priorizar constantemente los objetivosde acuerdo con la evolución de los negocios, pero tomando en consideración el PlanEstratégico como “una carta de navegación fundamental en la actividad diaria de laempresa”.

El Plan Estratégico, planteado de esta manera, equivale a las partituras de un eximiodirector de orquesta, que obviamente todos los músicos conocen y ejecutan susinstrumentos de acuerdo con él, bajo la batuta del Director, en los tiempos precisos:resultado una melodía hermosa y fascinante.

La priorización y la concentración permiten el equilibrio necesario en la empresa, de talforma que se rompe con la clásica y estrecha visión de la “teoría del objetivo único”:las empresas están para producir sólo utilidades económicas y máxima rentabilidad.

La rentabilidad y las utilidades constituyen la mejor prueba del éxito del equipogerencial, pero no son en sí misma un solo objetivo.

Para lograrla, se requiere también tener éxito con el mercado y los clientes; con laexcelencia operacional y los procesos internos del negocio; tener éxito con la

movilización y motivación de las personas; con el descubrimiento de nuevos productosy servicios y nuevos negocios, en fin se requiere dar una dimensión distinta de laempresa en este siglo XXI, que es crear valor tanto para los accionistas, para losclientes, para el personal interno y para la comunidad toda.

Por esto los objetivos deben equilibrarse unos con otros y evitar empresasdescompensadas.

Este gran desafío requiere priorización de objetivos y concentración de la capacidad

mental y del tiempo de los gerentes y del gobierno corporativo dedicados al PlanEstratégico.

3. Objetivos de oportunidad

Sin embargo, a pesar de que el equipo gerencial debe estar concentrado en lasacciones que permitan el cumplimiento de los objetivos del Plan Estratégicos, éstosdeben estar preparados también para aprovechar oportunidades que surjan en elentorno – fuera de la empresa – y que aunque no estén contemplados inicialmente enel Plan Estratégico elaborado, los ejecutivos deben estar preparados para plantear ydesarrollar con rapidez “Objetivos de oportunidad”.

Un objetivo de oportunidad es el aprovechamiento eventual de una situación concreta

y específica que puede presentarse inesperadamente, pero que puede mejorar ocambiar sustancialmente el negocio, el posicionamiento estratégico de la empresa, delproducto y/o servicio y descolocar a los competidores, creándoles una sorpresaestratégica. Todos los supuestos que sustentan el Plan Estratégico y los planes denegocios pueden cambiar bruscamente. Esto crea objetivos de oportunidad que debenaprovecharse.

Todo ejecutivo tiene que estar preparado mentalmente y disponer de una flexibilidad,no solo para auscultar estas oportunidades, sino para cambiar bruscamente el plan



diseñado y aprovechar el logro un objetivo de oportunidad o trabajar paralelamentecon ambas situaciones: Tomar decisiones que conlleven a los objetivos PlanEstratégicos y simultáneamente tomar decisiones para aprovechar los objetivos deoportunidad.

Esto significa ejecutivos flexibles y mentalmente adaptables. No se puede fijar

objetivos por extrapolación del pasado ni expresión de deseos.

4. Management

La Planificación Estratégica es parte de Management, no es algo separado nidesvinculado como muchos ejecutivos creen.

Decíamos anteriormente que el éxito del plan consiste en la aplicación de lasestrategias y operaciones para cumplir con los objetivos del plan.

Desde este punto de vista, Management es esencial para el éxito no sólo del planestratégico, sino de la empresa como un todo.

Management es definir la misión y los objetivos fundamentales de la empresa.

Management es también movilizar y organizar todas las energías humanas, a laspersonas y su conocimiento, para el cumplimiento de la misión y de los objetivosdefinidos.

Definir la misión de la empresa es el aspecto entrepreneurial (emprendedora) ygestionar, motivar y organizar las energías humanas es la parte relacionada con elliderazgo.

La aplicación de tecnologías gerenciales en cada área de la empresa (finanzas, costos,contabilidad, producción y operaciones, marketing y ventas, recursos humanos, etc) es

también otra tarea importante de Management.

Por tanto, la Planificación Estratégica establece el aspecto esencial del Management(misión de objetivos), y el conjunto de actuaciones que la empresa debe poner enmarcha a través de sus ejecutivos para lograrla, es Management puro.

La puesta en acción de estas acciones es lo que permite el logro exitoso del plan.

Por lo tanto, Management integra a las personas al proyecto común de la empresaexpresado en su Plan Estratégico.

En consecuencias, establece un compromiso de éstas con los objetivos esenciales y lamisión, que requiere comunicación intensa entre todos los miembros y se construye

sobre la responsabilidad individual de cada integrante al aporte del cumplimiento delplan.

Esto conlleva a que Management requiere imperativamente sistemas de evaluación,control y medición de los aportes o desempeño.

Entender entonces la vinculación biunívoca e indisoluble entre Planificación Estratégicacomo parte integradora del Management es esencial para el éxito del plan.



5. Teoría del negocio

Un aspecto fundamental derivado del proceso de pensamiento estratégico es lafocalización de la empresa en sus negocios como aspecto fundamental de qué hacer.

El “qué hacer” está llegando a hacer un desafío cada vez más importante que

enfrentan las gerencias porque este “qué hacer” se confunde habitualmente con el “cómo hacer”.

El “qué hacer – los objetivos, los negocios” está cambiando constantemente dado quecambian drásticamente las condiciones del mundo y de los mercados y principalmentecambios y metamorfosis en los clientes y en las personas.

Estos cambios provocan crisis empresariales y no porque las cosas se estén haciendode manera deficiente, ni siquiera que se estén gestionando las cosas indebidas, sinoque normalmente se realizan las cosas correctas -“cómo hacer” - pero hacia el “quéhacer” incorrecto y esto provoca improductividad.

Lo que en realidad está ocurriendo es que los supuestos que conciernen al “qué hacer– los objetivos, los negocios” – están cambiando también drásticamente.

Estos supuestos se refieren a los mercados, a la identificación de clientes ycompetidores, a los valores personales y a sus conductas.

Conciernen también a la tecnología y a sus dinámicas, a las fortalezas, debilidades ycarencias de una empresa.

Conciernen a la forma en que la empresa crea valor para sus clientes, para susaccionistas, para su personal y la comunidad.

Conciernen en definitiva a los cambios en la teoría de los negocios de una empresa.

Toda empresa tiene una teoría del negocio que explica su éxito, pero éstas al cambiar,dejan en jaque a la empresa y al “cómo hacer”.

Toda teoría del negocio debe buscar la esencia del negocio (Core Business) y larelación de éstas con la misión y los objetivos y las competencias esenciales que hande manejarse para coincidir con la realidad.

El pensamiento estratégico propio del plan estratégico requiere ensamblar estas tresvariables y sus supuestos sobre los que se fundamenta: Core Business, Misión yObjetivos y Competencias esenciales.

Esta relación entre estos tres variables y sus supuestos, se expresa en un “modelo de

negocios” para cada empresa.

El propósito fundamental del pensamiento estratégico expresado en el plan, es quetoda la organización debe conocer y comprender la “teoría del negocio” de la empresay el “modelo de negocios” para que pueda ser practicada por todos sus miembros.

Esto requiere de una cultura estratégica, de una doctrina en definitiva de un sistemade pensamiento que debe ser puesto a prueba permanentemente y por lo tanto,requiere también de una disciplina mental, pues la teoría del negocio no está grabada



en “roca de granito”: es una hipótesis y como tal debe ser puesta a pruebapermanentemente por el accionar de ejecutivos y el personal.

El plan estratégico tiene entonces el rol de estructurar esta teoría del negocio, como almismo tiempo la capacidad de cambiar los supuestos implícitos y en definitivachequear o cambiar el “modelo de negocios” de la empresa.

El modelo de negocios se concreta en un Plan de Negocios que no es otra cosa que unPlan Estratégico o nivel de cada “Unidad de Negocio” (SBU) y por tanto está alineadocon el Plan Estratégico Corporativo.

El 80% del éxito de una empresa depende de la definición correcta de la teoría y delmodelo de negocios que la empresa debe practicar.

6. Innovación, cambios y oportunidades

Como todos los mercados y los clientes están cambiando, cambian entonces susnecesidades y las formas de resolverlas.

Los productos y servicios que la empresa ofrece dentro de su propia teoría y modelodel negocio, tiene que estar acorde con estos cambios de necesidades, de lo contrariose fracasa.

Pero ajustar permanentemente la cartera de productos y servicios de la empresa a lasnuevas necesidades del cliente, es propio de la innovación, entendida esta como unproceso sistemático de transformar ideas en negocios y/ o productos servicios comosatisfactores para el cliente y al mismo tiempo para la empresa.

En otras palabras productos y servicios rentables.

La elaboración del plan estratégico requiere entonces personas que tengan

conocimiento del negocio, requiere del talento para desarrollar nuevas ideas de esaspersonas y requiere motivación, entusiasmo y ganas de aportar a la empresa.

Elaborar planes estratégicos es un tema duro. Pero, implementar el plan, llevarlo a lapráctica enfrentando y conviviendo con los problemas del diario vivir, es aún más duro.

La innovación es bienvenida por el proceso de Planificación Estratégica porque esesencial para revitalizar planes, programas,

procesos operacionales y productivos, motivar al personal y sus ejecutivos y colocar alcliente en el centro de las decisiones.

Por eso todo plan estratégico debe fijarse constantemente objetivos de innovación y

mejora continua, mirando hacia el futuro en las nuevas necesidades de los mercados,análisis de cambios en las tendencias y desarrollar estrategias innovadoras quepermitan ajustarse a esas nuevas realidades.

Los cambios en los valores y en las características económicas de los mercados y delas industrias, constituyen una fuente riquísima de innovación y de oportunidades, quepermiten crear utilidades para el cliente y la empresa, modificando el valor económicode los productos o mercados, o adaptando a la realidad económica o social de losclientes, los productos o servicios actuales.



Pero la innovación siempre está relacionada con proporcionar al cliente y al mercado –a través de su cartera de productos o servicios – lo que para este tiene valor.

Cualquier producto o servicio que deja de tener valor para un determinado grupo declientes o mercados es el inicio del fracaso de una empresa o negocio y por lo tanto

significa que los supuestos de la teoría y del modelo de negocios han cambiado.

La planificación estratégica se preocupa constantemente de revisar las propuestas devalor y los cambios de estas propuestas para ajustarlas a las oportunidades delmercado, que muchas veces están frente a nosotros en nuestras narices, pero que nolas vemos por la perturbadora burocracia interna o por aferrarnos mentalmente a unateoría o modelo de negocios en obsolescencia.

7. Personas, alianza estratégica y proyecto común empresa.

Decíamos anteriormente que la capacidad de llevar a la práctica el plan, es másimportante que la calidad de su método, porque requiere de personas a lo largo yancho de toda organización que estén tomando decisiones que conduzcan a losobjetivos: requiere movilización de todas las energías humanas, requiere pasión,requiere liderazgo.

Para esto es indispensable que se produzca una “alianza” entre el personal y gobiernocorporativo – directorio, gerentes, ejecutivos – con un propósito superior que es el biende la propia empresa.

Esta “alianza estratégica” entre el personal y el gobierno corporativo debe expresarseen un proyecto común empresa materializado y explicitado en el plan estratégico.

Esta “alianza estratégica” entonces es un acuerdo político, valórico de mediano y largoplazo, que integra los distintos objetivos legítimos del personal y del gobierno

corporativo, pero en función de un interés superior que es construir el futurocompartido de la propia empresa.

Esta futuro “superior compartido” es el propio sentido del plan estratégico y por lotanto la expresión de esta alianza, de este proyecto común empresa es el propioplan.

El proyecto común empresa expresado en el plan estratégico es un acuerdodinámico con relación a la misión y a los objetivos corporativos de la empresa.

Es en definitiva el “qué hacer”, la razón de ser de la empresa hacia dónde se dirigentodas las energías del personal practicada sinergéticamente para crear valor superior allogrado, se apoya en esta alianza estratégica, y sin ésta no hay proyecto común

empresa y por lo tanto, los planes estratégicos se ven disminuidos y erosionados.

Todo plan estratégico debe ser constituido a partir del proyecto común empresa yestar alineados con los objetivos corporativos y la misión a cumplir, que serátransformada en realidad a través de acciones y esfuerzos realizados diariamente, portodo el personal.

De esta forma el capital humano e intelectual de la empresa y la inteligencia común,son de interés propios de los planes estratégicos de las empresas de este siglo.



La planificación estratégica requiere de un conjunto de actuaciones que la empresadebe poner en práctica, como ya se ha expresado, para lograr objetivos a lo menossuperiores a la situación actual.

Estas actuaciones o planes de acción, estarán basadas en desarrollar e identificar las

posibilidades de incrementar los negocios con los clientes actuales, con introducirse anuevos mercados, innovar con nuevos productos y servicios para crear valor,desarrollar proveedores que colaboren con la empresa en hacerla más productiva y/oestablecer alianzas estratégicas que le permitan ser más competitivas.

8. Control de Gestión

Como se ha expresado ya el 90% de los planes fracasan por falta de aplicación lo queexpresado de otra manera significa escasez o nulo control de gestión.

El control de gestión se ha transformado en un aspecto vital para orientar los esfuerzosdisciplinados para optimizar el logro de los objetivos del plan estratégico.

El control de gestión implica centrarse en las líneas ejecutivas que son los responsablesde las puestas en práctica de las acciones que conllevan al logro de los objetivos.

Para esto entonces hay que fijar algunas señales que nos guíen y nos den indiciosanticipadamente si vamos en la senda correcta.

Estas señales se denominan indicadores de gestión que permiten comprobar si losresultados reales están conduciéndonos a los objetivos del plan.

Control de gestión también significa tomar las decisiones correctivas cuando losindicadores nos indican que estamos desviados del plan.

Significa también tomar todas las acciones correctivas necesarias.

De esta manera el control de gestión se transforma en un sistema integrado al planestratégico y forma parte de él, de la misma manera que el plan estratégico estáintegrado al Management.

El sistema de control de gestión integrado revisa y evalúa el desempeño del gobiernocorporativo de los ejecutivos y del personal el cumplimiento de los objetivoscorporativos, funcionales de unidades de negocios operacionales en cuanto al aporteque estos hacen al cumplimiento.

El sistema de indicadores nos permite establecer las señales o alarmas que permitanactuar sobre la marcha y con tiempo suficiente para revertir desviaciones de tal forma

de detectar problemas y necesidades cuando sea necesario y no

“después de” cuando prácticamente no hay nada que hacer.

El sistema integrado de control de gestión es la retroalimentación indisoluble al planestratégico y actúa más bien para ayudarlos a lograr los objetivos, más que un sistemacoercitivo que es el enfoque tradicional del control.

En los últimos años se ha desarrollado un sistema que permite y facilita el proceso de



control de gestión que se ha expresado aquí.

Este sistema se denomina The Balanced Scorecard y ha sido desarrollado por losprofesores Robert S. Kaplan & David P. Norton de la Universidad de Harvard y sumayor valor es integrar armónicamente el plan estratégico y el sistema de control degestión para que de una manera rápida y global el gobierno corporativo pueda analizar

la marcha de la empresa y sus negocios, a través de un conjunto reducido de cuatroáreas estratégicas expresada en objetivos y a su vez transformada en indicadores.

Las áreas estratégicas, donde deben fijarse objetivos, son cuatro:

• Área estratégica financiera• Área estratégica clientes.• Área estratégica procesos internos del negocio• Área estratégica de innovación , mejoramiento continuo y crecimiento

cualitativo.

Los objetivos de cada una de estas áreas se transforman en indicadores o señales yestos se revisan a través de un tablero de control de gestión en cada uno de los nivelesde la empresa.

El sistema The Balanced Scorecard y los tableros de control de gestión se apoyan en latecnología informática actual, por lo que pueden ser visualizados día a día en línea através de pantallas computacionales al que están accesados todos los gerentes,ejecutivos y líneas de mando responsables, dando una gran agilidad a la gestión y unamedición objetiva del aporte de cada ejecutivo al logro de los objetivos del planestratégico.

9. Síntesis y Conclusiones

Planificación Estratégica

La Planificación Estratégica es esencialmente la creación de un sistema dúctil e integralde objetivos, así como el planteamiento de las alternativas que permitan a la empresay sus ejecutivos lograrlos.

La consecución de los objetivos planteados, permite a la empresa cumplir con sumisión y la visión de ésta y sus negocios.

Un Plan Estratégico sin objetivos o con objetivos difusos, es un conjunto de papelesmojados que no sirven para actuar, aunque las estrategias estén muy bien definidas o

los procedimientos a lo que se ciñó la confección del Plan, sean rigurosos.

Tampoco es adecuado que un plan contenga demasiados objetivos corporativos (losexpertos recomiendan no más de cuatro al año) porque un excesivo número deobjetivos implica dispersión de esfuerzos humanos y recursos que conllevan a laimproductividad de la empresa.La concentración en un número reducido de objetivos específicos, conocidosampliamente a lo largo y ancho de la empresa y nítidamente establecidos, aumenta laprobabilidad de éxito del plan y del desempeño de su equipo gerencial y del gobierno



corporativo.

La Planificación Estratégica es parte esencial del Management, no es algo distinto niseparado.

Management es la definición de la misión y objetivos corporativos fundamentales y

permite al equipo gerencial la movilización de todas las energías humanas,conocimientos, actitudes y competencias para la consecución de tales objetivos y de lamisión.

Management también es toma de decisiones y acción que moviliza todos los recursosde la empresa: capitales, dinero, equipos, tecnologías y sistemas al servicio de losobjetivos.

Los únicos que toman decisiones y asignan recursos en la empresa son el gobiernocorporativo y los ejecutivos. Por tanto, son los que practican Management.

Y deben ser medidos y evaluados por los impactos de sus decisiones en los resultadosactuales y futuros.

La Planificación Estratégica se concentra también en los objetivos de los negocios ycada empresa tiene y debe revisar permanentemente una teoría propia de su negocio.

Definir y clarificar los elementos esenciales del negocio (Core Business), y el modelo apracticar, es fundamental también para el éxito del Plan Estratégico y los planes denegocios derivados.

La Planificación Estratégica también debe incluir la innovación, los cambios yaprovechar las oportunidades, principalmente enfocadas en las nuevas necesidades delos clientes y en los servicios adicionales o cruzados que mejoran el negocio.

10. Implementación: La quinta columna

Como se ha planteado procedentemente el punto más débil de todo plan estratégico, loconstituye la implementación y el control.

Y ambos elementos dependen de las personas miembros de la empresa o de laorganización: Estas constituyen “La quinta columna” en referencia al generalrepublicano que defendía a Madrid en la Guerra Civil Española.

Cuando las tropas contrarias avanzaban sobre Madrid para conquistarla, este generalrepublicano preguntó a sus oficiales, parafraseando sus palabras: “¿Cuántas columnasenemigas nos atacan?” Y la respuesta fue: “Cuatro columnas, mi general”. A lo que élrespondió: “No me preocupan las cuatro columnas”. Me preocupa la quinta columna, es

decir, si nuestros oficiales y soldados seguirán el plan de defensa que hemos diseñado.”

Esta es la misma situación que debe enfrentar un Gerente en la Empresa, ya que laPlanificación Estratégica integra al personal a un proyecto común empresa ydesarrollar una alianza estratégica con ellos es otro aspecto que debe considerarse enel proceso que se está analizando.

Sin embargo, existe un inmenso vacío o “gap” entre la misión y los objetivosdesarrollados en la alta gerencia con respecto a lo que está haciendo la gente en la



base de la pirámide organizacional.

La planificación estratégica enfocada como se plantea en este trabajo, permite cerraresta brecha y aunque muchas empresas consultoras como el Boston Consulting Group,o académicos como Michael Porter o Igor Ansoff, formalizaron y desarrollaron la teoríaestratégica para los ejecutivos de nivel superior, nunca se logró que las actividades

cotidianas del personal estuvieran en línea con esos grandes planteamientosestratégicos globales.

Por eso, el desarrollo del sistema de control de Gestión denominado The BalancedScorecard permite tender un puente y alinear los grandes objetivos y estrategiasglobales (el “qué hacer”) con el (“cómo hacerlo”) que es el trabajo diario que realiza elpersonal operativo en las escalas inferiores de la estructura.

En consecuencia, para poder vincular el plan estratégico, las tareas diarias y elproyecto común – empresas se requiere delegar poder y responsabilidades en losniveles más bajos. Este proceso se conoce como “Empowerment”.

Si además se comparte información y se desarrollan “objetivos personales” alineadoscon los objetivos del plan estratégicos en todos los niveles organizacionales de laempresa, se genera una gran fuerza impulsora que permite que los objetivos secumplan con mayor precisión y mejore el desempeño total, creando valor a través delas decisiones , de la coordinación y la comunicación más allá del control y laevaluación clásica.

En resumen mientras más elementos intangibles se incluyan en el plan estratégico,( aunque no todo pueda escribirse sobre papel) la posibilidad de optimizar los objetivoses mayor.

En consecuencia, las decisiones basadas en el plan estratégico para cumplir objetivos,deben crear valor a la empresa a través de su capital intelectual - o intangible – que es

el único camino para hacer productivo el capital físico o financiero.

Este es el mayor desafío que el Management y la Planificación Estratégica deberánenfrentar en un futuro próximo.

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