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CAPITULO I
PLANIFICACIÓN DE LOS SERVICIOS DE SALUD Y DE
ENFERMERÍA
1.1. LA PLANIFICACION:
“La planificación trata de decidir qué se quiere, a dónde se quiere llegar
en un tiempo determinado, las acciones que se tomarán, los medios
que se utilizarán y quiénes serán los responsables de llegar hasta
donde se desea. Ante la imposibilidad del ser humano de conocer el
futuro, intenta mediante la planificación minimizar los riesgos y
aprovechar las oportunidades en la búsqueda por alcanzar el futuro que
se desea (CENDEISSS, 2005, p. 4)”.
“La planificación nos ayudará a identificar la situación actual, los
principales problemas y sus causas, a partir de ello diseñar una imagen
del futuro a la que podemos llegar en un corto plazo, qué resultados
durante el período previsto para la intervención, las actividades
necesarias para ello, con quién, cómo y cuánto de ellas realizaremos
(MINSA, 1998, p. 6)”.
La planificación es un proceso que constituye una parte de otro proceso
mayor, el proceso administrativo, este último se define como: “Proceso
racional que pretende con el uso óptimo de los recursos, alcanzar el
objetivo común de un grupo que conforma una organización
(CENDEISSS, 2005, p. 13)”.
Barquín (2002) “Un proceso mediante el cual se precisan objetivos y se
asignan recursos para su logro, utilizando determinadas técnicas que
sitúan en el tiempo y en el espacio las metas que se persiguen.”
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En conclución la planificación es: “El proceso de establecer lo que la
organización quiere lograr en el futuro, por medio de la misión y los
objetivos organizacionales, definiendo resultados claves y las
estrategias, políticas, programas y procedimientos para alcanzarlos”.
1.2. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACION:
Para que la planificación sea efectiva, de acuerdo a los mismos
conceptos anteriores, es preciso tener en consideración los siguientes
principios:
1.2.1. Principio de la contribución a lograr y facilitar la
consecución de los objetivos de la organización, con interés
particular en alcanzar el objetivo principal.
1.2.2. Principio de la primacía de la planificación la primera función
administrativa que desempeña la gerencia es la planificación,
que facilita la organización, la dirección y el control.
1.2.3. Principio de la iniciación de la planificaciones en la alta
gerencia porque esta es responsable de alcanzar los objetivos
de la organización y la forma más eficaz de lograrlos es por la
planificación.
1.2.4. Principio de la penetración de la planificación pues la
planificación abarca todos los niveles de la empresa.
1.2.5. Principio de la eficiencia de operaciones por planificación las
operaciones serán eficientes si se efectúan mediante un proceso
formal de planificación que abarque objetivos, estrategias,
programas, políticas, procedimientos y normas.
1.2.6. Principio de la flexibilidad de la planificación el proceso de
planificación y los planes resultantes deben ser adaptables a las
condiciones cambiantes.
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1.2.7. Principio de sincronización de la planificación los planes a
largo plazo están sincronizados con los planes a mediano plazo,
los cuales, a su vez, lo están con los a corto plazo.
1.2.8. Principio de los factores limitantes los planificadores deben
tomar en cuenta los factores limitantes (mano de obra, dinero,
máquinas, materiales y administración) conjuntándolos cuando
elaboren los planes.
1.2.9. Principio de estrategias eficaces una guía para establecer
estrategias viables consiste en relacionar los productos y
servicios de la empresa con las tendencias actuales y con las
necesidades de los consumidores.
1.2.10. Principios de programas eficaces para que los programas
sean eficaces deben ser una parte esencial de la planificación a
corto y largo plazo y deben estar integrados a la planificación
estratégica, táctica y operacional.
1.2.11. Principios de políticas eficaces las políticas se basan en
objetivos de la organización; mediante estas es posible relacionar
objetivos con funciones, factores físicos y personal de la
empresa; son éticas definidas, estables, flexibles y
suficientemente amplias; y son complementarias y
suplementarias de políticas superiores.
La planificación falla por sus propios errores, por un exceso de
planificación y/o por una incertidumbre incontrolable del entorno
(Nuñez, p. 2).
1.3. COMPONENTES DE LA PLANIFICACIÓN:
Es el "objeto" de la planificación el que determina cuáles serán los
componentes que se deberán tomar en consideración. En el caso de la
planificación se pueden destacar los siguientes componentes:
4
1.3.1. Objetivo: Determinar el objetivo deseado (Que es lo que
queremos).
1.3.2. Cursos alternos de acción: Determinar diferentes caminos,
formas de acción ó estrategias para lograr objetivos.
1.3.3. Elección: La Planificación implica determinación, análisis y la
selección de la decisión más acertada.
1.3.4. Futuro: Prever situación futura, anticipar hechos inciertos,
prepararse para contingencias y trazar actividades futuras.
1.4. CARACTERISTICAS DE LA PLANIFICACION:
Las características más importantes de la planificación son las
siguientes:
1.4.1. La planificación es un proceso permanente y continuo.
1.4.2. La planificación está siempre orientada hacia el futuro, está
ligada a la previsión.
1.4.3. La planificación busca la racionalidad en la toma de decisiones,
al establecer esquemas para el futuro, la planificación funciona
como un medio orientador del proceso decisorio.
1.4.4. La planificación constituye un curso de acción escogido entre
varias alternativas de caminos potenciales.
1.4.5. La planificación es sistemática; la planificación debe tener en
cuenta el sistema y subsistemas que lo conforman; debe abarcar
la organización como totalidad.
1.4.6. La planificación es repetitiva, incluye pasos o fases que se
suceden. Es un proceso que forma parte de otro mayor: el
proceso administrativo.
1.4.7. La planificación es una técnica de asignación de recursos; tiene
por fin la definición, el dimensionamiento y la asignación de los
5
recursos humanos y no humanos de la empresa, según se haya
estudiado y decidido con anterioridad.
1.4.8. La planificación es una técnica cíclica; la planificación se
convierte en realidad a medida que se ejecuta. A medida que va
ejecutándose, la planificación permite condiciones de evaluación
y medición para establecer una nueva planificación con
información y perspectivas más seguras y correctas.
1.4.9. La planificación es una función administrativa que interactúa con
las demás; está estrechamente ligada a las demás funciones
organización, dirección y control sobre las que influye y de las
que recibe influencia en todo momento y en todos los niveles de
la organización.
1.4.10. La planificación es una técnica de coordinación e integración;
permite la coordinación e integración de varias actividades para
conseguir los objetivos previstos.
1.4.11. La planificación es una técnica de cambio e innovación;
constituye una de las mejores maneras deliberadas de
introducir cambios e innovaciones en una empresa, definidos y
seleccionados con anticipación y debidamente programados
para el futuro (Bernal, 2012, p. 3)..
1.4.12. La planificacion se aplica en diversos niveles de sistemas de
salud.
1.4.13. Se basa en las necesidades; Tener en cuenta primero las
necesidades y la atención de salud (Romero, 2011, p 9).
1.5. PLANIFICACIÓN BASADA EN NECESIDADES: RIESGO,
NECESIDAD Y DEMANDA:
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La planificación sanitaria se basa en la atención a las necesidades
encontradas en comunidades y/o individuos para solucionar las
situaciones de salud identificadas como mejorables.
1.5.1. PROBLEMA DE SALUD:
Estado de salud deficiente en la consideración del individuo,
comunidad, o expertos en salud. Ej. respectivamente, dolor de
muelas, indice de alcoholismo, H.T.A.
En el concepto de “problema de salud” intervienen una serie de
creencias y valores que determinan la concepción de salud-
enfermedad no solo según la percepción de “salud”, sino que
también influyen situaciones económicas, sociales, culturales,
etc. Un determinado estado de salud deficiente para un individuo
puede no serlo para otro.
A. Métodos de identificación de problemas y necesidades de
salud:
Indicadores del sistema de salud.
a) Sociodemográficos: Son útiles para identificar
poblaciones de riesgo y definir objetivos: Pirámide de
edad, relación de dependencia global y de jóvenes y
ancianos, Tasa neta de migración, Tasa de crecimiento
natural, Tasa de crecimiento demográfico, Tasa global de
fecundidad, Renta anual, Tasa de pobreza, Tasa de
actividad, Tasa de paro, Nivel de escolaridad, Tasa de
suicidio, Tasa de homicidios. Vivienda, delincuencia
juvenil, nivel socioeconómico, raza, etc.
b) Sanitarios: Identifican problemas de salud: Mortalidad
(tasa bruta, específica y estandarizada), Natalidad,
Letalidad, Esperanza de vida al nacimiento, Esperanza de
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vida a una edad determinada, Tasa de incidencia, Riesgo
Relativo, Riesgo atribuible, etc.
c) De utilización de servicios de salud: Tasa de consultas
médicas, de intervenciones quirúrgicas, de exploraciones
diagnósticas, de interconsultas, de hospitalización, de
estancia media, etc.
d) Relativos a los recursos sanitarios: Número de camas
disponibles, número de ingresos por año, Tasa de altas,
Tasa de médicos de familia, especialistas internos y
residentes por 100.000 habitantes, etc.
B. Priorizacion de los problemas o necesidades: Una vez
identificados los problemas nos daremos cuenta que la
realidad presenta innumerables problemas que muchas veces
rebasan la capacidad de intervención del establecimiento, por
eso deben priorizarse, es decir, establecer un orden de
importancia para su atención. Para definir las prioridades se
pueden utilizar diferentes criterios, sin embargo no siempre se
adecuan para todos los problemas y es necesario que el
equipo por consenso analice y defina las prioridades
(APRISABAC, 1998. P. 15).
C. Criterios para definir las prioridades de los problemas o
necesidades:
a) Extensión, selectividad y gravedad: Es decir, a cuántos y
a quiénes afecta y cómo es de grave el problema. Para
valorar el número de personas afectadas se utilizan los
datos de morbilidad y mortalidad recogidos anteriormente.
Puede que no afecte a muchos pero que resulten ser un
colectivo que ya sufre otros problemas y que tiene menos
capacidad para afrontarlos sin ayuda. La gravedad de los
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problemas se mide a través de los años de vida perdidos
por mortalidad o incapacidad, valorando, si es posible, la
calidad de vida. Esta evaluación es difícil e implica, en
muchas ocasiones, juicios de valor y criterios sociales.
Además de la extensión y la gravedad se han de valorar
sus factores condicionantes, como factores de riesgo y
signos precursores, ya que de ellos dependerá la mayoría
de las acciones que se puedan llevar a cabo.
b) Eficacia de las intervenciones: Intervenciones eficaces
son aquéllas que, después de su evaluación, han
demostrado ser capaces de prevenir o de controlar el
problema o de satisfacer la necesidad. La evaluación de la
eficacia se debe valorar, siempre que sea posible, mediante
ensayos clínicos controlados. No obstante, si una
intervención se ha demostrado eficaz en otras poblaciones,
no es necesario repetir la experiencia en cada una de las
comunidades en que se piensa implantar un programa
similar. No siempre es fácil juzgar la eficacia de una
intervención.
c) Factibilidad: Está en relación con la capacidad de resultar
operativa en el contexto que le es propio. Distinguimos los
siguiente tipos de factibilidad:
- Factibilidad legal si respeta las diferentes legislaciones
- Factibilidad política referida a la receptividad de las
organizaciones políticas locales o ministerios implicados.
- Factibilidad económica, o estudio de costos y eficiencia.
Los profesionales sanitarios tienden a priorizar según la
mortalidad y la morbilidad relativa al problema de salud. Sin
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embargo, un gestor suele estar más interesado en la
vulnerabilidad del problema, es decir, en las posibilidades
desde el punto de vista teórico de controlarlo e insistirá en
conocer el coste de los recursos que se han de movilizar.
- Factibilidad organizativa referida a la disponibilidad del
personal necesario, coordinación necesaria, problemas
para la accesibilidad de la población, etc.
- Factibilidad sociocultural si tiene en cuenta los valores,
creencias, etc. del grupo al que va dirigido el programa. Si
es aceptable y realmente tiene en cuenta las necesidades
de la población.
- Factibilidad ética; ¿Puede tener la intervención efectos
secundarios indeseables, puede permitirse no intervenir
sobre ciertos grupos de la población, e intervenir, por
ejemplo, únicamente en los grupos de alto riesgo?, etc.
d) Tendencia en el tiempo: Se refiere a la evolución del
problema en el tiempo, de forma espontánea, si
intervenimos o no. Las técnicas que existen para priorizar
son muy variadas y no corresponden a nuestro temario.
Podremos elegir entre procedimientos de selección,
parrillas de análisis, etc.
1.5.2. RIESGOS EN SALUD:
Se define como la probabilidad de que ocurra un problema de
salud en determinadas circunstancias. El riesgo se relaciona con
la presencia de los denominados “factores de riesgo”: medidas
físicas, biológicas o sociales que incrementan la probabilidad de
que individuos o comunidades tengan un problema de salud. Ej.
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la obesidad es un factor de riesgo de H.T.A., la H.T.A. es un
factor de riesgo de sufrir una cardiopatía isquémica.
Es un determinante que puede ser modificado por alguna forma
de intervención, con lo que puede disminuirse la probabilidad de
la ocurrencia de una enfermedad u otro daño específico.
A)Tipos de riesgos: El grado de asociación entre el factor de
riesgo y el problema, se cuantifica con determinados
parámetros que son:
a) Riesgo individual: es la relación entre la frecuencia del
problema en los sujetos expuestos al probable factor causal
y la frecuencia en los no expuestos.
b) Riesgo relativo: es la posibilidad que tiene un individuo o
un grupo de población con unas características
epidemiológicas de persona, lugar y tiempo definidas, de
ser afectado por un problema.
c) Riesgo atribuible: es parte del riesgo individual que puede
ser relacionada exclusivamente con el factor estudiado y no
con otros.
d) Fracción etiológica del riesgo: es la proporción del riesgo
total de un grupo, que puede ser relacionada
exclusivamente con el factor estudiado y del resto del
mundo.
Se refiere a todos aquellos factores ambientales que
dependen de las propiedades físicas de los cuerpos, tales
como carga física, ruido, iluminación, radiación ionizante,
radiación no ionizante, temperatura elevada y vibración, que
actúan sobre los tejidos y órganos del cuerpo del trabajador
y que pueden producir efectos nocivos, de acuerdo con la
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intensidad y tiempo de exposición de los mismos (wikipedia,
2013. P. 1).
1.5.3. NECESIDAD DE SALUD:
Representa lo que se requiere para solucionar un problema
identificado. Es la desviación entre el estado de salud óptimo y el
estado de salud real o actual. También es un concepto
fuertemente influido por factores subjetivos, culturales, la
información que se tenga, etc. El concepto de necesidad de
salud esta fuertemente vinculado al concepto de intervencion
(accion), asi nos referimos a nesecidad de salud cuando un
determinado indicador sanitario está claramente por debajo de lo
que los expertos consideran como aceptable, por lo que precisa
una determinada intervención. Ej. una tasa de mortalidad infantil
(indicador sanitario) que se da en una región y que el mismo
resulta ser superior a la media nacional implica que existe una
necesidad de salud no atendida en esa zona.
Puede haber necesidades sin existir problemas en la población
(un recién nacido normal tiene necesidades de prevención y
protección sin haber manifestado problema alguno).
Las necesidades sociales hablan de las contribuciones de las
partes a las necesidades del conjunto y los requerimientos que
una sociedad debe satisfacer para mantenerse.
A. La teoría de las necesidades de BRADSHAW: desde la
perspectiva en que se fundamentan los criterios valorativos de
las necesidades, es clásica la aportación de sobre las
necesidades sociales de Bradshaw. Este autor hace una
clasificación cuatripartita:
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a. Necesidad normativa: es aquella que se identifica de
acuerdo con una norma o un conjunto de estándares
generalmente aplicados por algún experto, profesional,
administrativo o científico. Los expertos verifican que una
determinada situación cumple con los criterios establecidos
para considerar la situación una necesidad de salud. Esta
necesidad se expresa en una guía integral de atención o en
un protocolo.
b. Necesidad experimentada (o sentida): es la percepción
subjetiva de la carencia de algo beneficioso para el
individuo. Los individuos perciben que su situación de salud
mejoraría con una intervención sanitaria. Esto no significa
automáticamente que la reclamen o la busquen.
c. Necesidad expresada o atendida: Es aquella que el
individuo manifiesta su intención o deseo de que se le
preste un servicio para resolver una necesidad. Hemos
visto que puede "sentirse" sin "expresarse". También cabe
la situación inversa, "expresar" una necesidad en un
momento en que no se siente. En cualquier caso, es la
articulación de la necesidad por parte del individuo la que la
define. La noción de "necesidad expresada" está muy
próxima a la de "demanda" empleada por los economistas.
Ciertamente existe una demanda "latente", que puede
corresponder a necesidades sentidas y no expresadas por
diferentes motivos, frecuentemente por barreras de
accesibilidad a los servicios (físicas, económicas, culturales,
etc.). Pero en general se produce la igualdad entre
"necesidad expresada" y "demanda".
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d. Necesidad comparativa: Es aquella que corresponde a
una población que reúne las mismas características que
otra que está recibiendo determinada cobertura o servicio.
Cuando no se recurre a criterios normativos para definir la
necesidad se suele comparar la situación de salud de
diferentes áreas o entornos para establecer cuales
presentan mayores carencias (necesidades) en términos
comparativos (Chacon, 1999. P. 3-4).
1.5.4. DEMANDA DE SALUD: Se define como la solicitud de
determinados servicios que realizan los usuarios en relación con
sus necesidades. Está en estrecha relación con los conceptos de
problema y necesidad del propio individuo que demanda y
depende de los conocimientos del usuario, las expectativas, así
como de las ofertas realizadas por el sistema de salud, la
disponibilidad de los recursos y servicios sanitarios.
Es importante valorar el papel que en la generación de la
demanda ejercen algunas situaciones sociales y los medios de
comunicación (T.V, prensa. ej. : programas de T.V. con
protagonista con cáncer de mama, lo que implica una mayor
demanda para descartar el cáncer de mama, ídem respecto al
SIDA).
En la práctica se da una situación de inadecuación entre las
necesidades, demandas, servicios (aula virtual, 2001, p. 8-10).
1.6. TIPOS DE PLANIFICACIÓN
1.6.1. Según el ámbito de aplicación
1.6.1.1. Planificación de nivel estatal
El órgano fundamental de la administración central del
Estado es el Ministerio de Sanidad y Consumo,
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encargado de la propuesta y ejecución de las
directrices generales del gobierno sobre la política de
salud, planificación y asistencia sanitaria y consumo,
así como de la coordinación de las actividades
dirigidas a la reducción del uso de drogas y de sus
consecuencias.
1.6.1.2. Planificación de nivel autonómico
La ordenación territorial de los servicios sanitarios es
competencia de las Comunidades Autónomas y debe
basarse en la aplicación de un concepto integrado de
atención a la salud.
En cada Comunidad Autónoma debe constituirse un
servicio de salud integrado por todos los centros,
servicios y establecimientos de la propia comunidad,
diputaciones, ayuntamientos y otras organizaciones
territoriales intracomunitarias, respetando las distintas
titularidades que existan, aunque a nivel funcional
dichos servicios estén adscritos al servicio de salud de
cada Comunidad Autónoma.
1.6.1.3. Planificación de nivel local o institucional
Las áreas de salud, según las define la Ley de
Sanidad, son las estructuras fundamentales del
sistema sanitario, responsables de la gestión unitaria
de los centros y establecimientos del servicio de salud
de la Comunidad Autónoma en su demarcación
territorial y de las prestaciones sanitarias y programas
sanitarios por ellos desarrollados.
Las áreas de salud se delimitan teniendo en cuenta
factores geográficos, socioeconómicos, laborales,
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epidemiológicos, culturales, climatológicos, vías de
comunicación e instalaciones sanitarias.
Con el fin de lograr la máxima operatividad y la mayor
eficacia en la atención de salud, las áreas de salud se
dividen en zonas básicas de salud, que constituirán el
marco territorial de la Atención Primaria de Salud.
1.6.2. Según la temporalidad
La temporalidad de la planificación es la que define el alcance
de los objetivos y metas que se propongan; es decir, define el
marco de tiempo para llevar a cabo el plan. Se consideran tres
temporalidades para la planificación, el corto, el mediano y el
largo plazo. Los productos de cada una de ellas deben estar
vinculados con la siguiente, pues corresponde en la
planificación de largo plazo establecer el rumbo general, el
horizonte donde se quiere que llegue la organización en el
futuro, mientras que para el mediano plazo se deben definir los
objetivos y metas que permitirán alcanzar el horizonte y en el
corto plazo, los objetivos y metas corresponden más bien al
quehacer diario, pero dirigidos a alcanzar las propuestas de
mediano y largo plazo. (vargas J. l. (2005).)
1.6.2.1. De corto plazo
El período que cubre es de un año.
1.6.2.2. De medio plazo
El período que cubre es más de un año y menos de
cinco.
1.6.2.3. De largo plazo
El período que cubre es de más de cinco años" (W.
Jiménez C., 1982).
16
Conforme aumenta el horizonte de la planificación, la
confiabilidad de los pronósticos, los supuestos y las
estimaciones se reducen; es decir, que a medida que aumenta
el período para el cual se planifica, mayores posibilidades hay
de que se den variaciones en el entorno que pueden afectar el
curso de los objetivos planteados. No obstante, no se trata de
planificar tan solo en el corto plazo para evitar estos riesgos,
sino más es preciso bien combinar la planificación de corto,
mediano y largo plazo, pues se requiere de un propósito a largo
plazo que le de coherencia al corto y mediano plazo; es decir,
que vincule todo el quehacer de la organización hacia el logro
del futuro deseado.
Como se mencionó antes, la clasificación de la planificación no
es rígida, pues más bien las características dependen de la
organización, la importancia radica en la interconexión entre los
diferentes niveles que se den, pues la ausencia de alguno de
ellos crea un vacío que dificulta la coordinación hacia el logro de
los objetivos y del fin último de la organización. (vargas J. l.
(2005).)
1.6.3. Según la amplitud y extensión
El proceso de planificación se debe desarrollar en todos los
niveles de la organización, sin embargo, es necesario que este
se inicie desde arriba, pues los niveles inferiores requieren de
las decisiones tomadas en los superiores para con base en
ellas, definir su quehacer.
1.6.3.1. Normativa
Se da en el más alto nivel de la organización y se trata
de definir la razón de ser de la organización y sus
17
orientaciones generales; es decir, establece la política
general que incluye los valores o la ideología que será
el marco para alcanzar los objetivos generales.
Algunos autores incluyen la misión, la visión y los
valores dentro de la planificación estratégica; sin
embargo, vale la pena separarlos, pues estos no
deberían ser sujetos a modificaciones con regularidad,
ya que se espera que la razón de ser de la
organización y los valores que la sustentan cambie
sólo cuando ocurra un giro radical en el propósito de
su existencia. (Vargas J. l. (2005). P-67)
Los elementos de la planificación normativa son la
misión, la visión y los valores.
A. LA MISIÓN
Toda organización tiene una misión que la define y
que responde a la interrogante ¿cuál es la razón
de ser de nuestra organización? Nuestro negocio?
La misión es una declaración de la razón de ser de
la organización que la distingue de otras similares.
Es definida por los niveles superiores de la
organización, pues son quienes tienen el
conocimiento global y la evolución que se desea
que tenga en el tiempo No obstante, quienes
participan de este nivel de planificación deben
obtener información, ideas, opiniones y
realimentación de grupos de otros niveles de la
organización, así como de proveedores, usuarios
e instancias externas, con el fin de obtener un
18
amplio panorama sobre lo que sucede, de las
expectativas de su recurso humano, de sus
proveedores y sus usuarios.
La misión es un enunciado casi permanente, sin
embargo, toda organización con el paso de tiempo
sufre modificaciones que van desde su gestación,
su nacimiento, el crecimiento o desarrollo, la
madurez, las crisis e incluso su posible
desaparición, por ello, es necesario su revisión en
algunos momentos, la cual debe ser crítica en lo
que concierne a su funcionamiento y sus
propósitos.
Según Batista, 1997: En términos generales,
debe describir la razón de ser de la organización y
sus compromisos con la sociedad, delimitándola lo
suficiente como para que otras parecidas queden
excluidas; pero a la vez, debe ser lo
suficientemente amplia como para que permita el
crecimiento creativo, así como debe ser tan clara,
como para que cualquiera pueda comprenderla,
aún quien no pertenezca a la organización.
a) Características
Claridad y sentido: No obstante, lo que sí
es generalizado es que el enunciado de la
misión debe ser claro, y debe dar el sentido,
la orientación, el rumbo a todas las
actividades que se realizan en la
organización, y por ello debe ser la base
19
para el establecimiento de los objetivos y
las estrategias.
Finalidad: La misión constituye el objetivo
más elevado de la organización, señala su
finalidad, el propósito que persigue, y es el
punto de partida en un sistema de
planificación. Carecer de la misión implica
que la organización actúa sin conocimiento
sobre su finalidad.
Participativa: Un requisito básico de su
elaboración, es que sea participativa, es
decir, que no sea elaborada por una o dos
personas, sino que por el contrario,
participen los miembros de los niveles
superiores, que tienen a su cargo la
dirección general de la organización, con el
fin de que todos discutan en profundidad
sobre el contenido de la misión y, a la vez,
se sientan identificados con esto, pues
finalmente será responsabilidad de todos
los miembros de la organización.
Existen algunas diferencias de criterio en
cuanto a qué debe incluirse en la misión.
Algunos autores señalan que el enunciado
de la misión debe ser breve, sintetizando
los principales propósitos y valores
esenciales que deben ser conocidos,
comprendidos y compartidos por todas las
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personas que participan en el desarrollo de
la organización.
Otros autores (Minztberg, 1993) apuntan
que debe comprender además de cómo es
la organización, cómo querría ser, debe
diferenciarse muy bien de otras, debe
describir los valores y las prioridades de la
organización.
b. Información necesaria
Para la formulación de la misión, antes es
importante considerar la información en
relación con su razón de ser:
¿Quiénes son los clientes o usuarios de la
organización?
¿Cuáles son los productos o servicios más
importantes de la organización?
¿En qué condiciones de mercados opera?
¿Cuál es la tecnología básica de la
empresa y cómo la gestiona?
¿Cuál es la actitud de la empresa en
relación con metas económicas?
¿Cuáles son los valores, creencias, y
aspiraciones fundamentales de la
organización y sus prioridades filosóficas?
¿Cuáles son las fortalezas y
oportunidades?
¿Cuál es la imagen a que aspira la
organización?
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c. Otra información
Para su elaboración, debe responderse a las
interrogantes ¿Cuál es la razón de ser de
nuestra organización?, ¿Para qué existimos?,
¿Qué le aportamos a la sociedad?, ¿Qué
necesidades políticas y sociales llenamos?,
¿Cuál es el alcance y la composición de los
servicios que ofrecemos?, ¿Qué problemas
atendemos?, ¿En qué somos únicos, distintos
y exclusivos?, ¿Quiénes son nuestros
principales beneficiarios?
Por último la misión debe tener redacción clara
e inspiradora, es decir, que al leerse estimule
a los miembros de la organización a
esforzarse por la organización. Una buena
práctica es redactarla en primera persona del
plural (nosotros: somos, brindamos,
ofrecemos, ayudamos), pues esta implica
participación, compromiso, esfuerzo conjunto,
trabajo en equipo. No obstante, no existe una
fórmula o instrucciones estrictas para su
elaboración, algunos las prefieren más cortas
que otras, o con mayor detalle, hay quienes
les gustan que en pocas palabras (como un
eslogan) se defina la misión.
B. LA VISIÓN
Es la idea que se tiene de la organización en el
futuro, el ideal para el largo plazo, es decir, que
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define hacia donde desea dirigir sus esfuerzos, el
horizonte hacia donde se enrumba.
De igual modo que la misión, la visión la definen
las altas autoridades, con el aporte de otros
grupos de la organización, los usuarios,
proveedores y otras instancias.
La visión responde a las interrogantes ¿Qué
queremos?, ¿Dónde queremos llegar?, ¿Cómo
queremos ser?, ¿Cómo queremos que nos
reconozcan?
Muchos de los elementos mencionados para la
elaboración de la misión, son también válidos para
la visión. Debe plantearse en forma clara, para
que pueda ser comprendida por cualquiera que la
lea, debe ser un enunciado breve, conciso, preciso
e inspirador de cómo se desea que luzca la
organización en el futuro. Debe señalar
claramente hacia dónde se desea direccionar los
esfuerzos de la organización en el tiempo, y debe
servir de base para la definición de los objetivos y
estrategias. En resumen, constituye la imagen de
éxito de la organización.
Un buen planteamiento de la visión debe estar
orientado a resultados, crear una imagen holística
de la organización que sea creativa, que exhorte a
la unión, que su abarcadora, sea reflexiva sobre la
diversidad de la organización y, finalmente, que se
entienda fácilmente (Batista, 1997).
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Si bien la misión es trascendente en el sistema de
planificación, porque define el punto de partida,
muchas organizaciones no plantean visión, pues
de algún modo incorporan en la misión su imagen
ideal. No obstante, a continuación se presentan
algunos ejemplos de visión.
C. LOS VALORES
La planeación normativa debe identificar los
valores compartidos de la organización, porque
deben influir en la forma en que ésta trabaja y
logra sus objetivos. Los valores compartidos son
modos de conducta, actitudes, creencias, formas
de ser, positivas y necesarias para alcanzar los
objetivos y las metas de la organización.
Valor Rokeach, 1999:“Es una convicción o
creencia estable en el tiempo, un determinado
modo de conducta o una finalidad existencial;
es personal o socialmente preferible a su modo
opuesto de conducta o a su finalidad existencial
contraria”
Tipos de valores
Algunos de los principales valores que toda
organización considera son:
Honestidad
Lealtad
Integridad
Colaboración
Responsabilidad
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Participación
Fidelidad
Sinceridad
Solidaridad
Esos son algunos ejemplos de valores que
muchas organizaciones comparten. Cuando se
identifican aquellos que son importantes para la
organización, deben de ser jerarquizados para
dar prioridad a los que deban ser atendidos,
entendidos, promovidos y vividos primeramente,
pues constituyen un aspecto clave.
Interrogantes por contestar
¿Cuáles son las principales convicciones y
creencias que guían el desempeño de la
organización y que están vinculados
ineludiblemente con los grupos de interés?,
¿Cuáles son los estándares de conducta con
los que la organización se ha comprometidos,
que orientan el comportamiento de su recurso
humano? Después de que se han identificado
los valores, es necesario definirlos con
precisión, con el fin de que todos los miembros
de la organización comprendan de igual forma
cómo se espera que se comporten, cuál debe
ser su conducta, y para que sean difundidos y
fomentados.
1.6.3.2. ESTRATÉGICA
25
La planificación estratégica es la parte del proceso
general de planificación que se encarga de definir los
objetivos en el largo plazo o macrobjetivos y las
estrategias para alcanzarlos. La planificación
estratégica mantiene el vínculo entre la misión, la
visión y los valores, con los objetivos y las estrategias,
que permitirán acercarse a la imagen ideal que se
tiene de la organización.
1. Características
Se basa en el análisis de la información y en la
intuición y perspectivas de quienes participan,
para estimar el futuro y decidir los cursos de
acción en el largo plazo.
Es original, en el sentido que es donde se
definen lo que se desea alcanzar en el largo
plazo y los medios.
Vincula la planificación normativa (misión, visión
y valores) con los objetivos y estrategias por
abordar.
Define las pautas generales para la
planificación y la gestión de toda la
organización.
Vincula además el futuro con la planificación
táctica y operativa, para poder alcanzarlo.
Es planteada y conducida en los más altos
niveles de la organización.
Cubre períodos largos.
No da lineamientos detallados.
26
Se enfrenta a mayor incertidumbre que los otros
niveles de planificación por su temporalidad
Es flexible, pues dada su temporalidad, se
requiere ir haciendo modificaciones para
ajustarse a las circunstancias cambiantes.
Fomenta la planificación y la comunicación
interdisciplinarias y de las diferentes unidades
de la organización.
Asigna prioridades sobre los propósitos de la
organización y con base en ello, dirige los
recursos hacia las áreas prioritarias.
2. Inicio del proceso
Para iniciar el proceso de planificación estratégica,
se debe partir del planteamiento de la misión,
visión y los valores de la organización.
Con base en ellos, para el largo plazo, se
plantearán los objetivos que se desean alcanzar
para que coadyuven en el cumplimiento de la
misión y en la búsqueda por alcanzar la visión.
entre la misión y la visión existe un sinnúmero de
cursos alternativos de acción, sobre los cuales la
organización deberá valorar para elegir aquellos
que prometan un mayor impacto positivo en
relación con los objetivos que se plantean
3. Diagnóstico
Para decidir sobre los cursos de acción, se
requiere del diagnóstico sobre el entorno, que
permita una elección lo más acertada posible, con
27
base en el análisis y la intuición de los
participantes. En este momento se aplicaran las
técnicas de análisis de situación entre las cuales
está el FODA, que permitirá detectar las áreas que
requieren especial atención para alcanzar los
objetivos.
1.6.3.3. Táctica
La planificación táctica parte de los lineamientos
planteados en la planificación estratégica, con el fin de
hacerlos efectivos en el mediano plazo. Generalmente
se trata de planes de mediano plazo para cada una de
las principales áreas de la organización, en los que se
incorporan las pautas definidas para el largo plazo. La
diferencia radica en la temporalidad y en el nivel de la
organización que la elabora y ejecuta, en este caso es
de mediano plazo y se plantea y pone en ejecución en
los niveles intermedios.
Características
Como se señaló, es conducida y ejecutada por el
nivel medio de la organización.
Se basa en las orientaciones establecidas en la
planificación estratégica.
Se refiere a un área específica de actividad de la
organización.
Se incluye tanto información interna como externa.
Está orientada a la coordinación de los recursos.
28
Igual que en la planificación estratégica, se debe
efectuar el proceso de planificación, realizando un
diagnóstico, una formulación de objetivos y metas, el
planteamiento de la programación, y se debe efectuar
el control y la evaluación periódicamente.
1.6.3.4. Operativa
La planificación operativa se refiere al establecimiento
de objetivos y metas en el corto plazo, que permitan
realizar los planteamientos de la planificación
estratégica y táctica. Estos planes se elaboran por
cada una de las unidades de trabajo que tiene la
organización.
Características
Se basa en los planteamientos de las
planificaciones estratégicas y tácticas.
Es conducida y ejecutada por las jefaturas de
menor rango jerárquico.
Se trata de actividades que son de ejecución diaria.
Sigue procedimientos y reglas definidas con
precisión.
Su temporalidad es de corto plazo, generalmente
un año.
De igual modo que las anteriores, esta planificación
requiere de los elementos de la formulación de
planes, ejecución y control y evaluación, para la
realimentación del proceso general.
29
1.7. ETAPAS DE LA PLANIFICACIÓN
La planificación de los servicios de salud implica varias etapas: la
determinación de las necesidades de salud, la priorización de estas, la
identificación de las intervenciones y el desarrollo del plan, que incluye
su ejecución, control y evaluación.
1.7.1. Análisis de situación
El análisis de situación de salud es la primera etapa de la
planificación. En ella se busca y analizan los datos en relación
con la estructura demográfica (grupos de edad, composición
por sexo, etc.), las condiciones socio-económicas, las
condiciones de enfermedad y muerte, las políticas y los
acuerdos en relación con salud, entre otras, que permitan
identificar y analizar los problemas y necesidades de salud del
nivel local, (este tema se desarrolla en el Módulo Análisis de
Situación de salud con enfoque de espacio población, del curso
especial de posgrado Gestión Local en Salud)
1.7.2. Identificación para los problemas y necesidades de salud
prioritarios.
En elaboración el Plan de Atención a la Salud de las Personas
se define como problema de salud aquello por lo que la gente
se enferma, muere, incapacita, discapacitada, y por lo que
consulta los servicios de salud. Esta definición se establece
para identificar aquellos eventos que son del ámbito de acción
de los servicios de salud.
En el proceso de planificación los problemas de salud deben
estar claramente identificados y analizados, de lo contrario se
producen interferencias en la planificación de los servicios de
30
salud. Sin duda, el trabajo de los establecimientos debe
coordinarse con otras instituciones y sectores en busca de
mejores condiciones de vida para la población; no obstante se
debe tener presente que le corresponde al área de salud
planificar aquellas actividades que son propias de su
responsabilidad, y coordinar con otras instituciones la
resolución de necesidades expresadas que influyen en la
producción de ciertos problemas de salud.
En la obtención de información para la determinación de los
problemas y necesidades de salud, es posible utilizar diferentes
métodos. Algunos utilizan información ya existente y a partir de
ella, se elaboran indicadores que permitan la comparación y la
identificación de los problemas prioritarios, así como es posible
elaborar cuadros o gráficas que permitan el análisis. Otros
métodos implican la elaboración de la información, incluyendo
el diseño de los instrumentos de recolección y la obtención de
la información.
Algunos métodos tienen mayor complejidad y requieren mayor
conocimiento y experiencia, y su uso no es excluyente, es decir,
que se pueden utilizar combinaciones de ellos.
Pineault clasifica los métodos en tres grupos: los que implican
la elaboración de indicadores a partir de información existente,
las encuestas, y la búsqueda de consenso.
Estos métodos se utilizan para la identificación de los
problemas y necesidades de salud de grandes poblaciones (a
nivel nacional o regional), para ello se existen fuentes de
información como las bases de datos de la CCSS, el Instituto
Nacional de Estadísticas y Censos, Centro Centroamericano de
Población de la UCR, entre otros; sin embargo, para usar este
31
tipo de fuentes en el nivel local, debe tenerse especial cuidado,
pues por una parte, existe dificultad de obtener datos
específicos para poblaciones muy pequeñas, y en caso de
obtenerlos se corre el riesgo de llegar a conclusiones
incorrectas.
Por esta razón, en la recolección y análisis de información
sobre los problemas y necesidades de salud locales, se
recomienda el uso de técnicas cualitativas: grupos focales,
tormenta de ideas, entrevistas a informantes clave y otras
técnicas de consenso; también el uso de estadísticas propias
del establecimiento de salud sobre los servicios que presta.
El uso de las técnicas de consenso toma como base el
consenso de un grupo de personas que conocen bien la
situación en estudio (este tipo de técnicas puede ser consultada
en libros sobre técnicas participativas y de consenso).
1.7.3. LA DEFINICIÓN DE PRIORIDADES:
La definición de los problemas de salud prioritarios constituye
una tarea difícil, pues se requiere considerar múltiples factores
en la toma de decisiones. Este proceso se inicia con la
identificación de los criterios que se utilizarán para valorar la
importancia de un problema de salud, así como el peso que
cada uno de estos criterios tendrá.
Otros elementos que se consideran en la valoración de los
problemas de salud son las prioridades definidas por la
institución, el gobierno central, los compromisos
internacionales.
En el nivel local, como antes se mencionó, el ejercicio de
priorización no es tan complejo, pues en términos generales, los
32
problemas prioritarios definidos para la población del país,
tienden a tener un comportamiento semejante a nivel local. Sin
embargo, es conveniente revisar las condiciones locales para la
identificación de problemas que se observan particularmente,
pero que pueden determinarse mediante los métodos de
consenso antes mencionados, pues tampoco es de esperar que
sean un gran número de ellos, sino más bien que se trate de
uno o dos problemas. Es importante observar especial cuidado,
en que los problemas de salud estén bien identificados.
1.7.4. LA IDENTIFICACIÓN DE LAS INTERVENCIONES:
En la identificación de las intervenciones que se aplicarán para
la atención de los problemas y necesidades de salud prioritarios
es importante la consideración de varios elementos.
Es importante considerar no acciones aisladas sino el conjunto
de aquellas que en forma integrada constituyen el medio para
atender un problema de salud.
a) Atención integral
Es importante considerar no acciones aisladas, sino el
conjunto de aquellas que en forma integrada constituyen el
medio para atender un problema de salud.
b) Evidencia científica
En la selección y definición de las intervenciones es
importante la búsqueda de la evidencia científica que
respalde su efectividad. Esto se refiere al movimiento
denominado Medicina Basada en la Evidencia.
Tanto las intervenciones ya en desarrollo como las nuevas
propuestas deben respaldarse con información bibliográfica
sobre la evidencia sobre su efectividad y en el caso de las
33
primeras, si se han realizado evaluaciones en cuanto a su
impacto, de modo que permita determinar si continuarla o
no.
En el campo de la salud, durante mucho tiempo la práctica
de la medicina se ha realizado con base en lo que indican
los libros clásicos de texto, lo que señalan las autoridades
científicas de su medio (catedráticos, jefes de servicio), el
sentido común y la experiencia personal adquirida mediante
el ejercicio de la profesión, por lo cual muchas de las
prácticas no poseían un fundamento sólido. No obstante, en
la década de los ochenta, en la Universidad de Mc Master
en Canadá se acuñó el término de Medicina Basada en la
Evidencia.
Medicina Basada en la Evidencia: Es un movimiento en
las ciencias médicas que se basó en la integración y la
conjunción de la experiencia clínica personal (ganada en el
ejercicio profesional) con la mejor evidencia científica
disponible de todas las alternativas existentes en el mercado
(obtenidas a través de estudios de investigación clínica
publicados en la literatura científica), tras su revisión
exhaustiva y crítica (Soto, 1998). La MBE hace uso de
disciplinas relativamente recientes como la epidemiología y
la bioestadística.
Sobre este tema es posible encontrar mayor información en
la Internet en páginas como la colaboración Cochrane, en
las revistas científicas como Gestión Sanitaria en español,
British Medical Journal, entre otras.
c) Selección de las intervenciones
34
Cuando se trata de la priorización de los problemas de
salud de país, y para cada uno de estos problemas se
debe hacer la selección de las intervenciones que se
aplicarán, este ejercicio debe hacerse bajo métodos que
permitan sistematizar el proceso de recolección de la
información y de la selección final. En el caso local, el
ejercicio tiene dimensiones mucho menores, y le
corresponderá a los profesionales y técnicos relacionados
con la atención del problema, llevar a cabo el proceso, y en
conjunto, buscar las alternativas de solución.
No obstante, cabe mencionar que en esta área, el equipo
del Plan de Atención a la Salud de las Personas ofrece su
colaboración y asesoría ([email protected])
Además de la búsqueda del respaldo científico sobre las
intervenciones, sea analizado su costo-efectividad,
considerando que los recursos son limitados y por tanto, es
necesario identificar las opciones que maximicen el impacto
sobre las condiciones de salud y que a la vez, sean
sostenibles en el tiempo. Asimismo, como antes se
mencionó, debe evaluarse la factibilidad política, técnica,
financiera, y legal.
1.7.5. DESARROLLO, IMPLEMENTACIÓN Y EVALUACIÓN DEL
PLAN:
Tal como se revisó anteriormente, la elaboración del plan
implica varias etapas que se repiten cada vez que se elabora
uno. Hasta este punto se tiene el diagnóstico de la situación, la
identificación de los problemas y necesidades prioritarias y la
definición de las intervenciones que se aplicarán para su
atención.
35
En este punto, corresponde el planteamiento de los objetivos y
las metas que se pretenden alcanzar en un período
determinado con las intervenciones planteadas para los
problemas prioritarios. Asimismo, se programarán las
actividades, se definirán los recursos necesarios y se
identificarán los responsables.
1.8. TÉCNICAS DE LA PLANIFICACIÓN:
La finalidad de las técnicas de la planeación consiste en que
el administrador que las utilice, tome las decisiones más adecuadas de
acuerdo a la situación más específica del medio y de la organización en
donde se actúe. Las técnicas pueden ser usadas en cualquier proyecto.
Las técnicas más usadas como son las siguientes:
Manuales de Objetivos y Políticas.
Diagrama de Proceso y de Flujo.
Graficas de Gantt.
PERT.
CPM (Método de Ruta Crítica).
1.8.1. MANUALES DE OBJETIVOS Y POLITICAS:
Los manuales constituyen una de las herramientas con que
cuentan las organizaciones para facilitar el desarrollo de
sus funciones administrativas y operativas. Son
fundamentalmente, un instrumento de comunicación.
Este manual, es una guía autorizada dentro de la estructura de
un organismo social, contiene un grupo de objetivos a alcanzar
a corto, mediano y largo plazo, clasificándolos por
departamentos, con expresión de las políticas correspondientes
a esos objetivos y a veces de algunas reglas muy generales
que ayudan a aplicar adecuadamente las políticas.
36
Ventajas de la disposición y Uso de Manuales.
Son un compendio de la totalidad de funciones
y procedimientos que se desarrolla en una organización,
elementos éstos que por otro lado serían difíciles reunir.
a) La gestión administrativa y la toma de decisiones no
quedan supeditadas a improvisaciones o criterios
personales del funcionario actuante en cada momento. Sino
que son regidas por normas que mantienen continuidad en
el trámite a través del tiempo.
b) Clarifican la acción a seguir o la responsabilidad a asumir
en aquellas situaciones en las que pueden surgir dudas
respecto a qué áreas debe actuar o a que nivel alcanza la
decisión o ejecución.
c) Mantienen la homogeneidad en cuanto a la ejecución de la
gestión administrativa y evitan La formulación de la excusa
del desconocimiento de las normas vigentes.
d) Sirven para ayudar a que la organización se aproxime al
cumplimiento de las condiciones que configuran un sistema.
e) Son un elemento cuyo contenido se ha ido enriqueciendo
con el transcurso del tiempo.
f) Facilitan el control por parte de los supervisores de las
tareas delegadas al existir.
1.8.2. Diagrama de Proceso y de Flujo.
Los diagramas de proceso y de flujo sirven para representar,
analizar, mejorar y/o explicar un procedimiento, se consideran
como instrumentos de simplificación. Estos diagramas hacen
ver un proceso en forma tal que pueda apreciarse
separadamente cada uno de sus casos y nos permiten ver
37
gráficamente esos pasos.
Los sistemas de simplificación del trabajo, principalmente los
basados en los estudios de movimientos, fueron inicialmente
usados en las labores del taller, porque en ellas es más clara y
fácil su aplicación. Pero en la actualidad, con las necesarias
adaptaciones y modificaciones se emplean de manera amplia
en los trabajos administrativos; y de oficina Existe razón para lo
anterior porque, como lo hace notar un tratadista, la diferencia
fundamental radica en que "mientras que en el taller se
procesan o transforman materiales en la oficina, se procesan o
tramitan las formas".
En el taller se toma en cuenta al personal, la maquinaria, el
equipo y las herramientas, las condiciones del medio ambiente,
etc.; en la oficina se consideran los trámites, las formas
de documentos o reportes, las formas de registro y estadística,
el personal, el espacio, las condiciones, archivos, el equipo, los
útiles, etc. Como puede advertirse, la diferencia no es esencial
sino accidental, y solo requiere adaptación de los sistemas para
mejorar estos elementos comunes.
Los pasos esenciales en todo proceso son cinco:
operación, transporte, inspección, demora y almacenamiento.
Cuando se realizan trámites administrativos existen también
estas mismas etapas, ya que hay:
a) Operaciones como son escribir documentos, hacer cálculos,
registrar sellar, etc.
b) Transportes como llevar una carta a un departamento,
pasar un reporte, llevar al archivo ciertas formas, etc.
c) Inspecciones: como revisar cuentas, analizar un informe,
revisar correspondencia antes de su firma, etc.
38
d) Demoras: como cartas dejadas en "charola de salida",
documentos en espera de trámite, etc.
e) Almacenamiento: como documentos en el archivo.
Tiene especial importancia la revisión de los tramites
administrativos, porque, independientemente de que al
establecer las formas de control en la iniciación
de operaciones no se conocía bien la realidad que por ellas iba
a ser controlada, toda organización es dinámica, pudiendo
ocurrir que los sistemas iniciales ya no respondan
al volumen de trabajo actual, que solo entorpecen o dificultan
como también que en el afán por llevar la especialización a su
mayor grado se hayan separado operaciones que podrían estar
juntas en una misma persona, con resultados de
mayor eficiencia, rapidez y control. No debe olvidarse que los
que menos suelen ver estos defectos son quienes están ya
habituados a ellos.
No está por demás precisar que los instrumentos de
simplificación, como el Diagrama de Proceso, no sustituyen el
criterio del administrador pues dicho criterio es propiamente el
que pensará y sugerirá los cambios que deben hacerse, sino
que ese criterio tan solo cumple la función de ayudar, pero
dicha ayuda es de valor incalculable.
Estos instrumentos hacen ver un proceso en forma tal que
pueda apreciarse separadamente cada uno de sus pasos.
Además, permiten apreciar de manera gráfica esos pasos.
Con estos dos auxiliares la mente puede trabajar mucho mejor,
pues abarca pocas cosas a un tiempo. y por ello le cuesta
trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre todo si
39
son numerosos, difíciles y abstractos), pensar mas
detenidamente que puede mejorarse, etc.
Los sistemas de simplificación del trabajo de oficina son, pues,
exclusivamente "instrumentos para ayudar a la mente a analizar
los procesos"; lo esencial es el análisis que se haga. Por ello,
no son "recetas" para corregir los defectos o mejorar los
procedimientos; esto corresponde al criterio del supervisor y sus
auxiliares. Dotados de práctica y con conocimientos de las
necesidades concretas. Sin embargo, este criterio puede
aprovecharse en forma incomparablemente mejor cuando
cuenta con estas herramientas, al hacer un análisis sistemático
sobre gráficas, con ayuda de ciertas reglas.
Técnica del Diagrama de Proceso
Los símbolos empleados para formular el diagrama de proceso
son los ya señalados; pero existe otra forma, con la sola
variante de usar otra manera de simbolizar: las iniciales O – T –
I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección,
Demora y Almacenamiento. Se usan estos símbolos para
ejemplificar otro modo distinto de representar, y, desde luego,
fácilmente recordable por la palabra "Otida".
Para formular el diagrama de proceso se deben seguir los
siguientes pasos:
1. Hacer la hoja respectiva, que en su encabezado
contendrá datos de identificación del proceso, tales como el
nombre del mismo, departamento, sección donde se inicia y
donde se acaba, fecha de elaboración, etc.
2. El cuerpo de esta hoja consta de cinco columnas: una para
los símbolos, otra para descripción breve del trámite, otras
40
dos para anotar las distancias de transporte y los minutos
de demora por almacenamiento y otra para observaciones.
3. Se anota, ante todo, la descripción de los diversos pasos
que el proceso comprende, y se marcan puntos en las
columnas de los símbolos Correspondientes, uniéndolos
con una línea perceptible.
4. Cuando se ha terminado de describir el proceso se obtienen
los totales de operaciones, transportes, inspecciones y
demoras, así como de los metros recorridos y el tiempo
perdido en almacenamiento y demora.
5. Estos totales indican ya en cierto modo el tipo de acción
que conviene tomar.
1.8.3. Graficas de Gantt.
Es un diagrama o gráfica de barras que se usa cuando es
necesario representar la ejecución o la producción total,
ésta muestra la ocurrencia de actividades en paralelo o en serie
en un determinado período de tiempo.
Tienen por objeto controlar la ejecución simultánea de varias
actividades que se realizan coordinadamente.
Este fue desarrollado por Henry L. Gantt en 1917 y es una
sencilla herramienta de gráficos de tiempos, ya que son fáciles
de aprender, leer y escribir. Estos resultan bastante eficaces
para la planificación y la evaluación del avance de
los proyectos.
Al igual que los gráficos PERT, los gráficos Gantt se basan en
un enfoque gráfico. Un gráfico de Gantt es un sencillo gráfico de
barras. Cada barra simboliza una tarea del proyecto. En donde
el eje horizontal representa el tiempo. Como estos gráficos se
41
emplean para encadenar tareas entre sí, el eje horizontal
debería incluir fechas. Verticalmente, y en la columna izquierda,
se ofrece una relación de las tareas.
Una ventaja importante de los gráficos Gantt es que ilustran
claramente el solapamiento entre tareas planificadas. A
diferencia con los gráficos PERT los gráficos Gantt no muestran
demasiado bien la dependencia que existe entre tareas
diferentes.
Cómo usar un gráfico de Gantt para planificación:
Para generar un calendario de proyecto utilizando gráficos
Gantt, primero se tiene que identificar las tareas que deben
planificarse. A continuación, se determinara la duración de cada
tarea a través de técnicas y fórmulas para la estimación
apropiada de tiempos. Si ya se ha preparado un gráfico PERT
ya se habrían identificado las tareas y deberían al menos
determinarse las dependencias mutuas entre tareas, ya que los
gráficos Gantt no muestran claramente estas dependencias,
pero es imperativo que el calendario de planificación las
reconozca. Entonces estamos preparados para planificar
tareas.
Primero, se escribe la lista de actividades en la columna de la
izquierda del gráfico Gantt. Las fechas correspondientes a la
duración del proyecto se anotan en el eje horizontal del gráfico.
Habrán de determinarse fechas de inicio y fin de cada tarea,
fijándose bien en las dependencias parciales o totales de entre
tareas.
Uso de gráficos de Gantt para evaluar el avance de
proyecto: Una de las responsabilidades más habituales del
director de proyectos es informar sobre el avance del proyecto a
42
sus superiores. Los gráficos Gantt suelen utilizarse para
mostrar el avance de los proyectos, en virtud de que pueden
comparar de forma conveniente la planificación original con el
desarrollo real. Para informar del avance del proyecto se tiene
que ampliar las convecciones propias del gráfico de Gantt. Si
una tarea ha sido completada, su barra correspondiente
aparecerá más oscura. Si ha sido completada solo
parcialmente, la parte proporcional de la barra estará más
oscura. El porcentaje de barra oscurecida debería corresponder
al porcentaje de tarea completa. Las barras más claras
simbolizan tareas que no han sido empezadas. A continuación,
se trazara una línea vertical perpendicular al eje horizontal y
que cortará a éste en la fecha del día. Entonces, se puede
evaluar el avance del proyecto.
1.8.4. PERT (Evaluación de Programa y Técnica de Revisión)
El PERT fue desarrollado por científicos de la oficina Naval de
Proyectos Especiales. Booz, Allen y Hamilton y la División de
Sistemas de Armamentos de la Corporación Lockheed Aircraft.
La técnica demostró tanta utilidad que ha ganado amplia
aceptación tanto en el gobierno como en el sector privado.
En los gráficos PERT, los proyectos pueden organizarse en:
a. acontecimiento (también llamado hito): Es un punto en el
tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea
o un conjunto de tareas"
Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT se
ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos,
cuadrados y similares. En los gráficos PERT, estos
acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos.
Cada nodo está dividido en tres secciones. La parte
43
izquierda del nodo incluye el número de identificación del
acontecimiento. Este número por lo general hace referencia
a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento.
Las partes derecha superior y derecha inferior del nodo se
usan para anotar los tiempos máximo y mínimo de
finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos
tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0
corresponde a la fecha en la que se inicia el proyecto.
Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un nodo
de fin que señala el fin del proyecto.
b. En un gráfico PERT, las tareas (llamadas también
actividades): se presentan mediante una flecha entre
nodos. "Una tarea es una actividad del proyecto (o un
conjunto de actividades)" En la flecha, se incluyen una letra
de identificación de la tarea y la duración esperada de la
misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento
debe ser completado antes que el otro. La duración de la
tarea resulta en la terminación del nodo siguiente.
Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado
especial. “Es una tarea vacía"; Una tarea vacía representa
la dependencia de dos acontecimientos. Sin embargo,
como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe
duración entre dichos acontecimientos"
1.8.4.1. Estimación de los requisitos de tiempo del
proyecto y elaboración de un PERT.
Antes de dibujar un graficar un gráfico PERT, debe
hacerse una estimación del tiempo requerido por cada
tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse
44
para indicar los tiempos máximos y mínimos para la
finalización de las tareas. Aunque estos tiempos se
expresan a menudo en forma de personas-día, no es
recomendable este planteamiento. No existe ninguna
pruebe de que exista dependencia lineal entre el
tiempo de terminación de un proyecto y el número de
personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos
proyectos de sistemas que se entregaron con retraso
aumentaron más su desviación en los plazos cuando
se añadieron más personas al equipo de proyecto. Por
el hecho de que dos personas hagan un trabajo en
cuatro días no puede suponerse que cuatro personas
lo hagan en dos días. Por esto es mejor que se
exprese este tiempo en días de calendario para un
número dado de personas asignadas por tarea.
Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser
calculados por estimación. Con estimación se refiere a
hacerse como se pueda. Un buen director de
proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y
su experiencia en otros proyectos anteriores.
Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden
ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores
estimaciones de tiempo.
Otras organizaciones han puesto en práctica normas
internas para calcular las estimaciones de tiempo de
los proyectos de una forma mas estructurada.
Estas normas pueden suponer tener que analizar las
tareas en función de su dificultad, de los
conocimientos y técnicas necesarios y de otros
45
factores identificables. Alternativamente, podría
hacerse una estimación optimista y después ajustarse
usando factores de peso a diversos criterios, como el
tamaño del equipo, el número de usuarios finales con
los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de
dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada
factor de peso puede tanto aumentar como reducir el
valor de la estimación.
Factores que influyen sobre las estimaciones:
amaño del equipo de proyecto.
Experiencia de los miembros del equipo.
Número de usuarios finales y directivos.
Actitud de los usuarios finales.
Compromiso de la dirección.
Disponibilidad de los usuarios finales y los
directivos.
Proyectos en curso.
Para calcular los requisitos de tiempo y dibujar un
gráfico PERT, son necesarios cinco pasos:
1. Hacer una lista de todas las tareas y
acontecimientos del proyecto
2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para
cada tarea, se anotan las tareas que han de
completase antes y después de la terminación de la
tarea en concreto
3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea.
Esta estimación se realiza de la siguiente manera:
46
a. Calcular la cantidad mínima de tiempo que
llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de
tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone
que no sucederán ni siquiera las interrupciones o
retrasos más probables
b. Calcular la cantidad máxima de tiempo que
llevaría realizar la tarea, que recibe el nombre de
tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone
que todo lo que pueda ir mal irá mal.
c. Calcular el tiempo más probable (TMP) que será
necesario para realizar la tarea.
d. Calcular la duración esperada (DE) de la
siguiente manera: Calcular el tiempo mínimo de
finalización y el tiempo máximo de finalización
(TmF y TMF) para cada tarea. Dibujar el gráfico
PERT: Un procedimiento alternativo para obtener
gráficos PERT es la planificación inversa. Ésta
planificación programa las actividades
empezando con una fecha propuesta de
terminación de una tarea o proyecto y yendo
hacia atrás hasta programar las tareas que
deben ir por delante de ésta.
1.8.4.2. El camino crítico en un gráfico PERT.
El camino crítico es una secuencia de tareas
dependientes en un proyecto que conforma la suma
mayor de las duraciones estimadas. Es el camino en
el cual no existe tiempo muerto. El tiempo muerto
disponible para una tarea es igual a la diferencia entre
47
sus tiempos máximo y mínimo de finalización. Si
dichos tiempos son iguales, la tarea pertenece al
camino crítico. Si una tarea del camino crítico se
retrasa en sus plazos, se retrasará también todo el
proyecto.
1.8.4.3. Uso de PERT para planificación y control
El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se
derivan de su capacidad para asistir al director de
proyectos en la planificación y el control de los
mismos. En la planificación, el gráfico PERT sirve de
ayuda para determinar el tiempo estimado requerido
para completar un proyecto dado, obteniendo fechas
reales para el proyecto y asignando
los recursos necesarios.
Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda
al director a identificar los problemas actuales y
potenciales. Debe ponerse especial atención en el
camino crítico de un proyecto. Cuando un director de
un proyecto detecta que una tarea crítica va con
retraso, deberán plantearse diversas alternativas de
acción. Podrán entonces tomarse medidas correctivas,
como la redistribución de recursos humanos. Estos
recursos probablemente se obtendrán de tareas no
críticas que en la actualidad marchen correctamente.
Estas tareas no críticas ofrecen al proyecto un cierto
tiempo muerto disponible.
1.8.4.4. Análisis De Pert
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un
48
problema cuando se aplica al desarrollo de sistemas
de información, ya que en estos gráficos en ciertas
ocasiones se supone que una tarea tiene que estar
terminada para que empiece otra, pero en el caso real
esta última tarea podría empezar a la par con la
primera o cuando la primera este aun en curso. Los
gráficos PERT clásicos fueron desarrollados para dar
soporte a proyectos que se completaban a menudo
por medio de un enfoque de tipo "cadena de montaje".
Pero los sistemas de información no funcionan así.
Las tareas del desarrollo de sistemas pueden
solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la
terminación de las tareas. No ha de suponerse que no
es posible empezar una tarea hasta que haya
finalizado la anterior.
1.8.5. CPM (Método de Ruta Crítica)
Casi al mismo tiempo de haber sido creado PERT, la Compañía
DuPont, junto con la División UNIVAC de la Remington Rand,
desarrolló el método de la ruta crítica (CPM) para controlar
el mantenimiento de proyectos de plantas químicas de DuPont.
El CPM es idéntico al PERT en concepto y metodología. La
diferencia principal entre ellos es simplemente el método por
medio del cual se realizan estimados de tiempo para las
actividades del proyecto. Con CPM, los tiempos de las
actividades son determinísticos. Con PERT, los tiempos de las
actividades son probabilísticos o estocásticos.
El método del camino crítico es un proceso administrativo de
planeación, programación, ejecución y control de todas y cada
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una de las actividades componentes de un proyecto que debe
desarrollarse dentro de un tiempo crítico y al costo óptimo.
Este fue diseñado para proporcionar diversos elementos útiles
de información para los administradores del proyecto.
a. Primero, el PERT/CPM expone la "ruta crítica" de un
proyecto. Estas son las actividades que limitan la duración
del proyecto. En otras palabras, para lograr que el proyecto
se realice pronto, las actividades de la ruta crítica deben
realizarse pronto. Por otra parte, si una actividad de la ruta
crítica se retarGda, el proyecto como un todo se retarda en la
misma cantidad. Las actividades que no están en la ruta
crítica tienen una cierta cantidad de holgura; esto es, pueden
empezarse más tarde, y permitir que el proyecto como un
todo se mantenga en programa.
b. El PERT/CPM identifica estas actividades y la cantidad de
tiempo disponible para retardos.
CPM también considera los recursos necesarios para
completar las actividades. En muchos proyectos, las
limitaciones en mano de obra y equipos hacen que la
programación sea difícil. El CPM identifica los instantes del
proyecto en que estas restricciones causarán problemas y de
acuerdo a la flexibilidad permitida por los tiempos de holgura
de las actividades no críticas, permite que
el gerente manipule ciertas actividades para aliviar estos
problemas.
c. Finalmente, el CPM proporciona una herramienta para
controlar y monitorear el progreso del proyecto. Cada
actividad tiene su propio papel en éste y su importancia en la
terminación del proyecto se manifiesta inmediatamente para
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el director del mismo. Las actividades de la ruta crítica,
permiten por consiguiente, recibir la mayor parte de la
atención, debido a que la terminación del proyecto, depende
fuertemente de ellas. Las actividades no críticas se
manipularan y remplazaran en respuesta a la disponibilidad
de recursos.
USOS
El campo de acción de este método es muy amplio, dada su
gran flexibilidad y adaptabilidad a cualquier proyecto grande o
pequeño. Para obtener los mejores resultados debe aplicarse a
los proyectos que posean las siguientes características:
a. Que el proyecto sea único, no repetitivo, en algunas partes o
en su totalidad.
b. Que se deba ejecutar todo el proyecto o parte de el, en un
tiempo mínimo, sin variaciones, es decir, en tiempo crítico.
c. Que se desee el costo de operación más bajo posible dentro
de un tiempo disponible.
Dentro del ámbito aplicación, el método se ha estado usando
para la planeación y control de diversas actividades, tales
como construcción de presas, apertura de caminos,
pavimentación, construcción de casas y edificios, reparación de
barcos, investigación de mercados, movimientos de
colonización, estudios económicos regionales, auditorías,
planeación de carreras universitarias, distribución de tiempos de
salas de operaciones, ampliaciones de fábrica, planeación de
itinerarios para cobranzas, planes de venta, censos
de población, etc., etc.
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DIFERENCIAS ENTRE PERT Y CPM
Como se indicó antes, la principal diferencia entre PERT y CPM
es la manera en que se realizan los estimados de tiempo. E1
PERT supone que el tiempo para realizar cada una de las
actividades es una variable aleatoria descrita por una
distribución de probabilidad. E1 CPM por otra parte, infiere que
los tiempos de las actividades se conocen en forma
determinísticas y se pueden variar cambiando el nivel de
recursos utilizados.