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Planificación y control de Obra 17/02/2017
Instructor Ing Martin Obando email:[email protected] Cel:+593999103669 1
PLANIFICACION,PROGRAMACION Y GESTIÓN DEL VALOR GANADO APLICADO A PROYECTOS EPCM
Expositor : Ing. Martin Obando LoorEmail: [email protected]
BIO de Martin T. Obando
Ingeniero Electrónico de la ESPOL(Guayaquil-Ecuador)
Gerente de Planificación y de ingeniería de Omaconsa(Guayaquil)
25 años de experiencia en gerenciamiento de proyectos
Planeamiento, control de costos, y gerenciamiento de proyectos
Experiencia en construcción para la proyectos de infraestructura, minería, oil & gas, energía.
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Planificación y control de Obra 17/02/2017
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AGENDA
• SEGURIDAD• CICLOS DE VIDA DE LOS PROYECTOS• PLANIFICACION, PROGRAMACION• VALOR GANADO (EARN VALUE)
Momento de Seguridad
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Cámara de la Construcción de Guayaquil
La Cámara de la Construcción deGuayaquil, de acuerdo a su políticade prevención, solicita a cada unode los presentes se sirvan seguirlas recomendaciones siguientesante cualquier evento que pudieraocurrir, sea natural y/o provocado.
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1.- Sonará una alarma siendo el punto de reuniónel área adyacente a la recepción.
2.- La escalera primaria de emergencia es la interna, que está ubicada al lado izquierdo de los ascensores. Recuerden no usar los ascensores en caso de incendio o sismo.
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3.- Procure bajar la escalera de manera ordenada, siempre por la derecha y tratando en lo posible de mantener la calma. RECUERDE: NO correr, NO gritar, NO empujar.
4.- Se dará preferencia de ser el caso a:
a) NIÑOS
b) MUJERES EMBARAZADAS
c) PERSONAS CON CAPACIDADES ESPECIALES
d) ADULTOS MAYORES
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5.- En el caso de que la escalera primaria seencuentre obstruida o represente algún tipo depeligro, se utilizará la escalera externa deemergencia, orientada hacia la calle Víctor HugoSicouret, frente al Hotel Hilton Colón.
6.- El punto de encuentro se encuentra ubicadojunto al centro de acopio, hacia la calle VíctorHugo Sicouret (frente al Hotel Hilton Colón).
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Plano de evacuación:
MUCHAS GRACIAS
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Que significa la sigla EPCM ?
los contratos (EPCM) son principalmente servicios profesionales con el contratista EPCM proveyendo ingeniería, suministros (como agente para el dueño y no por su propia cuenta) y servicios de administración de construcción.Los contratistas EPCM suelen asumir responsabilidad solamente por la realización de los servicios EPCM de acuerdo a normas profesionales de cuidado y no aceptan ninguna responsabilidades de trabajo de las demás partes implicadas en el proyecto (por ejemplo, contratistas de construcción y equipo de proveedores), siempre que exista una limitación de responsabilidades/obligaciones por el resultado del proyecto. A veces se asume a través de acuerdo de reparto de utilidades.
• CICLOS DE VIDA DE LOS PROYECTOSQué es la metodología FEL (front end loading) nivel de definición
FEL es una metodología basada en el concepto de puertas de aprobación, donde en cada puerta se aprueba o no, el pasaje a la siguiente etapa. Esta metodología ayuda ahorrar costos y mantener al proyecto en fecha, ya que cada fase, antes de ser iniciada, debe estar correctamente planificada y aprobada.
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• CICLOS DE VIDA DE LOS PROYECTOS
Continuar
Cancel/Archivar
Cancel/Archivar
Puertas deDecisiónReciclar
FEL–1: Desarrollo de las opciones de tecnología y configuración de PlantaFEL-2: Selección de la Mejor Opción y Determinación de la Viabilidad del ProyectoFEL–3: Etapa de Definición y Planificación del Proyecto
• IPA realiza estudios proyectos de capital como un campo de investigación empírica por más de 25 años
• IPA emplea un modelo de negocio único basado en reuniones cara a cara con los equipos para asegurar la calidad de los datos
• IPA tiene una base de datos que contiene los datos de proyecto en más de 16.000 proyectos de industrias de proceso (petróleo y gas, refinación, tuberías, productos químicos, productos de consumo, productos farmacéuticos, minerales, energía, papel, etc.)
• IPA es una compañía global con oficinas en los Estados Unidos, Brasil, Holanda, UK, Singapur, Australia y China
CONFIDENTIAL
Quiénes son IPA (Independent Project Analysis)
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• IPA evalúa cerca de 800 proyectos cada año para las empresas alrededor del mundo con todos los datos recogidos en persona por analistas del IPA.
• IPA evalua:– La calidad y la integridad del caso de negocio y términos comerciales
– La competitividad del proyecto final de desarrollo de alcance
– La preparación del proyecto para la sanción
– Las prácticas de ejecución empleadas en ingeniería y construcción
– El éxito relativo del proyecto después del inicio
• Desarrollan una historia completa, del la parte técnica, de negocio y del equipo de trabajo de cada proyecto front-end a través de operación temprana
• Estas historias se convierten en los datos que utilizan para encontrarlo que funciona y lo que no funciona en proyectos de capital
CONFIDENTIAL
Qué es lo que hace IPA?
Control de: Características del Proyecto, Alcance y Tecnología
Operabilidad
Programa
Costo
Técnicas de parametrización estadística
Seguridad
Volatibilidaden Reservas
(E&P / Mining)
InnovaciónTecnológica
Front-EndLoading
RepresentaciónFuncional/Integración
Caso de Negocio/Desarrollo de estratégias
Prácticas deGestión deProyectos
Prácticas de proyectos que demuestran una relación importante
con las parámetros de rendimiento de resultados
INDEPENDENT PROJECT ANALYSIS CONFIDENTIAL
Entradas
Enfoque del IPA:Usa datos para determinar las mejores prácticas
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Desde 1987, el PMI se ha encargado de investigar,recopilar y publicar las buenas prácticas generalmenteaceptadas para la mayoría de los proyectos, la mayorparte del tiempo. Desde entonces, ha publicado libros deestándares. Uno de ellos el PMBOK, tiene en circulaciónmás de 2,000,000 de ejemplares.
Se tiene acceso a estos estándares como socio del PMI
ESTANDARES DE DIRECCION DE PROYECTOSESTANDARES DE DIRECCION DE PROYECTOS
Adicionalmente existenpublicacionesorientadas a áreascomo la gerencia deportafolios, gerencia deprogramas , estructurade desglose de trabajo ,entre otros.
Adicionalmente existenpublicacionesorientadas a áreascomo la gerencia deportafolios, gerencia deprogramas , estructurade desglose de trabajo ,entre otros.
PMIPMI
VISION, MISION Y OBJETIVOVISION, MISION Y OBJETIVO
La visión de PMI es obtener reconocimiento mundial por eldesarrollo de la excelencia profesional en Dirección de Proyectos.
La misión de PMI es servir a su comunidad de asociados yprofesionales interesados, desarrollando el arte de dirigir y llevar a lapráctica la Dirección de Proyectos, como disciplina profesional.
Los principales objetivos de PMI son:• Promover la dirección de proyectos.• Compartir la experiencia internacional a través del desarrollo deprofesionales.• Desarrollar calidad en los recursos humanos para la dirección de proyectos.• Compartir los conocimientos generalmente aceptados que danreconocimiento a la profesión.• Consolidar estándares internacionales• Certificación de profesionales en proyectos reconocidos a nivel mundial.
Los objetivos del PMI se lleva cabo a través de Capítulos.
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®
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AACE International
• VISION:Ser reconocidos como la autoridad en la gestión de costosy cronograma para programas, proyectos, productos,bienes y servicios
• MISION:Los miembros de AACE permiten a las organizacionesalrededor del mundo obtener el retorno de sus inversionesal gestionar y controlar los proyectos, programas yportafolios. Creamos valor a través del desarrollo técnico yprofesional.
®
24
AACE International
• AACE International (Association for theAdvancement of Cost Engineering International)es una asociación profesional sin fines de lucro queprovee a sus miembros de los principios yconceptos de gestión e ingeniería de costos en todoel ciclo de vida de cualquier empresa, programa,instalaciones, proyecto, producto o servicio.
• Esta organización con sede en Estados Unidos fueformada en 1956, está presente en más de 83 paísesy posee más de 90 secciones con más de 9,000miembros a nivel internacional.
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®
Metodologías de EstimaciónComparación de Calidad de las Clases de Estimación
Etapas FEL 1- Conceptual FEL 2 – Pre-Factibilidad
FEL 3 –Factibilidad
FEL 4 -Ejecución
Clase AACE
Clase 5 Clase 4 Clase 3 Clase 2 Clase 1
Revisión de Pasos
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Est. de orden de magnitud
Estimación Preliminar
Estimación de Factibilidad
Estimación de Control
Estimación Definitiva
Uso Final Preselección de Conceptos
Estudio de Conceptos
Presupuestaria, Financiamiento, Viable
Punto de ref. de control detallados
Chequeo de la estimación
Base de decisión dl Cliente
Planificación del Negocio, Evaluación de Tecnología, Opciones del Proyecto
Selección Mejor Opción Proyecto
Base del proyecto incluyendo la implementación
Re-estimación a 50% + Ing.
Método Factorizado, proyets. similares, “benchmarks”
Factorizado, “benchmarks”, tecnología
Paquetes de trabajo y WBS semi detallados
MTOs detalladas, planif., definic. de paqtes. de trabajo
Igual que Clase 2 pero usando la productividad real
% Ingeniería
0% a 1% 1% a 5% 10% –20% 30 a 40% 50% a 100%
Conting. 30% o más 20% a 30% 15% a 20% 10% a 15% Hasta 10%
Rango Probab.
N/A N/A No superior a 90% No superior a 90% No superior a 90%
Rango de precisión
-50% a +50% -30% a +30% -20% a +20% -10% a +10% -10% a +10%
®
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AACE International Vs. Otras asociaciones
¿QUÉ?
Procesos del Tiempo-Identificar actividades-Estimar duraciones-Desarrollar el Cronograma
Procesos de Costos-Estimar los costos-Desarrollar el Presupuesto
Sus eventos congregan profesionalesde todas las áreas: RRHH, TI,administración, banca, educación, etc.
¿CÓMO?AACE International
RPs de Tiempo-37R-06 Niveles de detalle de los Cronogramas-52R-06 Análisis de Impactos en tiempo aplicadoa construcción-61R-10 Diseño del Cronograma - como se aplicaen la ingeniería, procuración y construcción
RPs de Costos-17R-97 Sistema de clasificación de Estimados decostos (Presupuestos)-59R-10 Elaboración de Estimaciones de Costosfactorizados – en su aplicación a proyectos deIngeniería, Procura y Construcción-40R-08 Estimación de contingencias
Sus eventos congregan profesionalesespecializados de las industrias de laingeniería y construcción.
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®
Para AACE, TCM es el Marco Base para el desarrollo de sus productos técnicos y
certificaciones
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Recommended Practices (RPs) Professional Practice Guides (PPGs)
Cost Engineer’s Notebook
Skills and Knowledge (S&K)
CCC CCE PSP EVP…
T C
M
®
28
TCM y S&KCE
• El TCM Framework es el Marco de procesos. Organiza y estructura el desarrollo de los productos técnicos de AACE. Es la ruta de guía que hace que todo trabaje junto y que cada conocimiento esté atado uno a otro. Es el PMBOK de AACE
• El S&KCE son las prácticas, conocimientos, técnicas y habilidades individuales que un ingeniero de costos debe dominar e integrar en el marco del TCM para poder realizar una correcta Gestión de los Costos. Ejemplo: Cost Estmating, Financial Analysis
Skills & Knowledge of Cost EngineeringTotal Cost Management Framework
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®
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¿Qué es Ingeniería de Costos?
• AACE International define la Gestión Total de Costos comoun enfoque sistemático para gestionar los costos a travésdel ciclo de vida de cualquier empresa, programa, facilidad,proyecto, producto o servicio. Sólo con la aplicación de losprincipios de la ingeniería de costos se puede planear ycontrolar de manera eficiente los recursos, costos,rentabilidad y riesgos de un proyecto.
• Práctica Recomendada 11R-88, Required Skills and Knowledge of Cost Engineering
®
30
¿Qué es lo que un Ingeniero de Costos hace?
• Los profesionales de ingeniería de costos tienen diferentescargos en una organización, pueden tener títulos como:
• Gerente de Negocios, Gerente de Proyecto, Estimador decostos, Planificador estratégico, Planificador/programadorde proyecto, Ingeniero de valor, Jefe de control de costos,Jefe de oficina técnica, Ingeniero Contractual, Profesionalen disputas/reclamaciones o Jefe de control de proyectos.
• Ellos pueden trabajar para el negocio dueño del activo (conénfasis en economía y análisis de negocios) o para elcontratista que ejecuta los proyectos (con énfasis en laplanificación y control).
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®
31
Habilidades y conocimientos de un Ingeniero de costos
• Las habilidades que un Ingeniero de Costos debe dominarson:– Planificación empresarial y de programas,– Estimación de costos,– Análisis económico y financiero,– Gestión de programa y proyectos,– Planificación y programación,– Evaluación del desempeño en costos y tiempo (control de
proyectos),– Gestión de reclamos y control de cambios.– Gestión del Alcance y Calidad
• AACE proporciona los medios para que los profesionalesbien calificados en la industria de la gestión de costosadquieran credenciales profesionales y validen suexperiencia y compromiso profesional
®
32
Beneficios AACE International• AACE International website: Visita www.aacei.org• Revista Cost Engineering: Publicación técnica bimensual disponible
para todos los miembros.• Revista Source: Revista Electrónica bimensual con información de
eventos y prácticas de gestión.• Visual TCM Framework: Es el Mapa de Procesos de la Gestión Total de
Costos. • Educación: AACE ofrece cursos para entrenar profesionales, tanto online
como presenciales. Además de Webinars gratuitos.• AACE Librería Virtual: Más de 40 años de artículos técnicos disponibles
en una base de datos en PDF. • Eventos/Reuniones: Descuentos al Annual Meeting en Estados Unidos• Habilidades y Conocimientos de Ingeniería de Costos: Accede a la
tienda en línea y obtén el cuerpo de conocimiento de AACE:– Skills and Knowledge of Cost Engineering
– Professional Practice Guides– Reommended Practices (RPs)
– Certification Study Guides–
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Membresía AACE International
¿Cómo me hago Miembro AACE International?
Ingresa a: http://www.aacei.org/mbr/mbrshipOffered.shtml
FACTORES CRITICOS PARA EL ÉXITO A LARGO PLAZO
LINEAMIENTOS PARA MEJORAR FACTORES DE ÉXITOHACER EL PROYECTO CORRECTO
PARA HACER EL PROYECTO CORRECTAMENTE
CONJUNTO DE PROCESOS ORDENADOSPROCESO DE APROBACION EN CADA CICLO DE VIDA
TOMA DE DECISIONES BIEN INFORMADASINGENIERIA DE VALOR, CONSTRUCTABILIDAD
INCREMENTO DE VALOR
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Como la planificación de negocios tienen efectos sobre losresultados
Front-EndLoading
Planificacióndel Negocio
Prácticas deIncremento de
Valor
Prácticas deGestión deProyectos
Equipos deProyecto
Costo
Cronograma
DesempeñoOperacional
Tasa deRetorno
Factores deMercado /
Financieros
0.80
0.90
1.00
1.10
1.20
1.30
Índice deCosto
El Mejor
Promediode Industria
El Peor
Lo que Está en JuegoCosto, Cronograma y Desempeño Operacional
0.80
1.00
1.20
1.40
1.60
1.80
2.00
Índice de Ciclo deTiempo
El Mejor
Promedio deIndustriaMejor Compañía
El Peor
0.70
0.75
0.80
0.85
0.90
0.95
1.00
1.05
1.10
Índice deOperabilidad
El Mejor
Mejor CompañíaPromediode Industria
El Peor
Mejor Compañía
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-2.0%
-1.5%
-1.0%
-0.5%
0.0%
0.5%
1.0%
1.5%
2.0%Cambio en la TIR (por ciento)
Cambio en el desempeño (por ciento) -20%
Módulo 2 - 10
-10% 10% 20%
Costo
Cronograma
Operabilidad
*Se asume una tasa de retorno de 15% y se
mantienen constantes los factores del mercado
Tasa de Retorno (TIR) Depende delDesempeño de Cronograma,Operabilidad y Costo*
QUIENES USAN ESTAS HERRAMIENTAS
CLIENTES
EMPRESAS DE INGENIERIA
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Pregunta?
• Que requerimos para que estas inversiones se hagan realidad en nuestro país?
• Cómo Gestionamos estos Proyectos?• En que aportarían los profesionales y las
compañías que se encuentran disponibles para ser parte de estos proyectos?
• Que metodología están usando o se usará?
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Cartera de proyectos en Ecuador en industrias básicas, minería, petroleros, bio-energéticos, eléctricos, hídricos y de telecomunicaciones.
Proyectos del sector de industrias básicas
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Proyectos del sector eléctrico
INFORMACION DE PROYECTOS MINEROS EN ECUADOR
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Planificación del Negocio
La Planificación del Negocio comprende:• Proyecciones Económicas• Modelos Financieros• Entrega de servicios técnicos o de ingeniería• Etc
FEL - 1 FEL - 2 FEL - 3
Fases del Desarrollo del Proyecto
FEL-4Fase
Implementacióndel Proyecto
Estudio de Factibilidad
Estudio de Prefactibilidad
Estudio Conceptual
Planificacióndel N
egocio
Puesta en Marcha y Operaciones
ETAPAS DEL PROYECTOS
CateoProspección OperaciónFactibilidadExploración ConstrucciónEIA
Pre
Factibilidad
CanonRegalías
Próximos meses a iniciarsela Construcción
•Recuperación dela Inversión
•Utilidades
InversiónInversión
(+)
(-)En las fases iniciales es mucho mas barato realizar cambios que realizarlos en la ejecución del proyecto
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Procesos de ciclos de vida de los proyectos (PLP)
•Planificación de Negocios•Fases de Desarrollo del proyecto•Gate Review•Metodologías de Estimación
Fases de Desarrollo del Proyecto – FEL1
FEL – 1: Desarrollo de las opciones de tecnología y configuración de Planta
• Evaluación de la Tecnología/Estudio de las opciones de infraestructura• Inicio de las Actividades de Selección del Sitio• Inicio de las Evaluaciones de Sustentabilidad/Medioambientales• Diseños Conceptuales/Ingeniería• Estimación de Costos Nivel 4,5 y Programa del Proyecto 4,5
(aproximado)• Preselección del Proceso• Etc
FEL - 1 FEL - 2 FEL - 3
Etapas del Desarrollo del Proyecto
Estudio deFactibilidad
Estudio dePrefactibilidad
Estudio Conceptual
Puerta1
Puerta2
Puerta3
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Fases de Desarrollo del Proyecto – FEL2
• Determinación de los Objetivos del Proyecto
• Ingeniería Preliminar• Revisión de los Riesgos del Proceso• Selección de la opción más favorable• Confección del Diagrama de Flujo del
Proceso (a firme)• Estimación del Costo Nivel 3
(determina la viabilidad de los objetivos financieros del cliente)
• Enfocado principalmente en los “entregables”
FEL - 1 FEL - 2 FEL - 3
Etapas del Desarrollo del Proyecto
Estudio deFactibilidad
Estudio dePre-
factibilidad
EstudioConceptual
Puerta 1
Puerta 2
Puerta3
• Inicio de la Planificación de la implementación
• Aplicación de las herramientas para agregar valor
• Cotizaciones presupuestarias para equipos mayores
• Órdenes críticas de equipos para activar la ingeniería del proveedor
• Programa del Proyecto Nivel 3• Puerta para determinar la
viabilidad del proyecto
FEL-2: Selección de la Mejor Opción y Determinación de la Viabilidad del Proyecto
Fases de Desarrollo del Proyecto – FEL3
FEL – 3: Etapa de Definición y Planificación del Proyecto• Arreglos Generales y P&IDs a firme congelados• Listas Completas de Equipos Mecánicos y Eléctricos• Estimación y Programa Nivel 2 (cumple con el Caso del Negocio de los
clientes)• Cubicaciones/Estimaciones de Materiales aptos para la autorización de
la inversión• Buen avance de las adquisiciones: Órdenes de equipos críticas
/paquetes de trabajo• Completa planificación de la implementación, lo que comprende
elaborar el Plan dinámico de Ejecución del Proyecto y Procedimientos,por escrito
• Puesta en práctica de la evaluación cuantitativa de riesgos y plan de alta calidad
• Puesta en marcha de la Administración del Cambio• Enfocado en los “entregables”
FEL - 1 FEL - 2 FEL - 3
Etapas del Desarrollo del Proyecto
Estudio deFactibilidad
Estudio de Prefactibilidad
EstudioConceptual
Puerta 1
Puerta 2
Puerta3
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Fases de Desarrollo del Proyecto – FEL4
FEL-4: “Hacer funcionar el Plan – No Dar Cabida al Cambio”• Puesta en acción del Plan de Ejecución del Proyecto, el cual se
revisará y actualizará periódicamente• Análisis de tendencias y proyecciones bien definidas• Equipo Integrado del Dueño/Omaconsa, con roles y responsabilidades
definidos• Filosofía de administración del cambio para enfrentar el cambio• Alto nivel de comunicación dentro del equipo integrado por el
Dueño/Omaconsa• Soporte sostenido de parte de los líderes de la práctica y expertos en
la materia• Implementación de las adquisiciones a nivel global• Aplicación del “Diseño para Puesta en Marcha” y otras herramientas
para agregar valor• Actualización periódica de la Revisión del Riesgo y mantención de un
registro de riesgos.
FEL - 1 FEL - 2 FEL - 3
Fases del Desarrollo del Proyecto
FEL-4Fase de
Implementación del Proyecto
Puesta en M
archa y O
peraciones
Estudio de Factibilidad
Estudio dePrefactibilidad
EstudioConceptual
Planificación del Negocio
Gate Review (PUERTAS DECISION)
Proceso de Revisión de Puertas DecisionalesPrincipalmente
• Puerta 1 – Evaluación de la Tecnología y desarrollo de las opciones
• Puerta 2 – Identificación de la opción más viable
• Puerta 3 – Preparación del plan para su implementación
+ Definición completa de los “entregables” de cada Puerta Decisional del proyecto+ Revisiones estructuradas por parte de la administración superior e
independientes (peer reviews) antes del envío al cliente+ Planificación para que la(s) revisión(es) interna cumpla(n) con el programa del
Cliente
FEL - 1 FEL - 2 FEL - 3
Fases del Desarrollo del Proyecto
Estudio de Factibilidad
Estudio de Prefactibilidad
EstudioConceptual
Puerta Decisional 1
Opciones del Proyecto
Puerta Decisional 2
Viable (Sí/No)
Puerta Decisional 3
Planificación del Proyecto
FEL-4 Fase Im
plementación
Del Proyecto
Continuar
Cancel/Archivar
Puertas deDecisiónReciclar
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Metodologías de Estimación
Comparación de Calidad de las Clases de EstimaciónEtapas FEL 1- Conceptual FEL 2 – Pre-
FactibilidadFEL 3 –Factibilidad
FEL 4 -Ejecución
Clase AACE
Clase 5 Clase 4 Clase 3 Clase 2 Clase 1
Revisión de Pasos
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Est. de orden de magnitud
Estimación Preliminar
Estimación de Factibilidad
Estimación de Control
Estimación Definitiva
Uso Final Preselección de Conceptos
Estudio de Conceptos
Presupuestaria, Financiamiento, Viable
Punto de ref. de control detallados
Chequeo de la estimación
Base de decisión dl Cliente
Planificación del Negocio, Evaluación de Tecnología, Opciones del Proyecto
Selección Mejor Opción Proyecto
Base del proyecto incluyendo la implementación
Re-estimación a 50% + Ing.
Método Factorizado, proyets. similares, “benchmarks”
Factorizado, “benchmarks”, tecnología
Paquetes de trabajo y WBS semi detallados
MTOs detalladas, planif., definic. de paqtes. de trabajo
Igual que Clase 2 pero usando la productividad real
% Ingeniería
0% a 1% 1% a 5% 10% –20% 30 a 40% 50% a 100%
Conting. 30% o más 20% a 30% 15% a 20% 10% a 15% Hasta 10%
Rango Probab.
N/A N/A No superior a 90%
No superior a 90%
No superior a 90%
Rango de precisión
-50% a +50% -30% a +30% -20% a +20% -10% a +10% -10% a +10%
SISTEMA DE CLASIFICACION DE ESTIMACION DE COSTO EN EPCM PROYECTOS INDUSTRIALES
RAN
GO
DE
PREC
ISIO
N (%
)
GRADO DE DEFINICION DEL PROYECTO(%)
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La Planificación es la Semilla del Éxito
Definición de Planificación
...planificación es el sub proceso de traducción del alcance a actividades manejables, determinando la forma y orden en que éstas deberían llevarse a cabo para satisfacer mejor la inversión en activos, proyectos u otros objetivos.
...la planificación define “qué” es lo que se necesita hacer en una secuencia especifica de eventos
Planificación y control de Obra 17/02/2017
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Importancia de la PlanificaciónLa planificación determina
Qué es lo que se debe hacer (objetivos, alcances y declaración del trabajo)
Por quién (organización del proyecto y programa de recursos) Para cuándo (cronogramas e hitos) Dónde (instalaciones requeridas) Para alcanzar el objetivo
La Planificación determina la línea base para la medición del avance
La Planificación construye la base de conocimiento organizacional Planificación del futuro es mucho mas fácil Evita “reinventar la rueda” Evita perder tiempo y dinero
Estableciendo la Cultura de Planificación
Prepare una definición clara del alcanceUse el esfuerzo del equipo para desarrollar
un planResultados del Plan bien documentadosDefina la línea base del Plan con el
propósito del controlComentarios de finalización para las
lecciones aprendidasReduce potencial de errores futuros
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Instructor Ing Martin Obando email:[email protected] Cel:+593999103669 30
Estrategias de Ejecución
Proyectos convencionales, las fases se han planificado en series Proyectos acelerados – traslape de las distintas fases
Aceleración Ventajas de la aceleración
Ahorra tiempo Puede ahorrar en gastos, ejemplo costos basados en tiempoGenera ganancias más prontoSe obtiene producción del producto más pronto
Desventajas de la aceleración Riesgo de hacer trabajo de nuevo debido a definición
inadecuadaRequiere un control efectivo de los cambiosAumenta el riesgo de retrasos Requiere de mas recursos para desempeñar mas rápidamente
las tareas
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Planificación del alcance
Planificación del tiempo
Planificación para los cambios
Planificación de costo
Planificación de los
recursos
Planificaciónde calidad
Elementosde
planificación
Elementos de Planificación
Pasos del Proceso de Planificación
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Herramientas de Planificación
Manuales comerciales y software de programas, ejemplo MSP, P6, OPUS, Astapower, ATC Profesional, TILOS, Spider software, sinchro, 4D.
Políticas y procedimientos estándares de la compañía
Planes modelos (plantillas adoptadas para su uso actual)
Lista de verificación para evitar pasar por alto los elementos claves
Código de cuentas de la compañía
Informes de cierre de proyectos anteriores
Peer review (Revisión de pares) / revisión del diseño
¿Por qué los planes fallan?Mala definición del alcance inicial
Planeamiento pobre
Insuficiente información usada para la planificación
Pobre control y medición del avance
Personal erróneo o insuficiente para desarrollar e implementar el plan
Hitos claves no son bien definidos
Desviaciones no controladas del plan
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Conclusión
La planificación fuerte y efectiva lleva al éxito del proyecto o de la oportunidad
La Planificación es responsabilidad de todos los participantes
Las empresas deben esforzarse en desarrollar una cultura de planificación
Los planes siempre deben ser flexibles pero controlados
rígidos estándares de planificación se requieren para la licitación de los proyectos
Planificación para el éxito no es un esfuerzo pequeño, cuando se hace bien se obtienen grandes recompensas
Programación
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Definición de Programación
Un proceso de estimación y asignación de la duración de las actividadesbasándose en los recursos, medios disponibles y métodos previstos
y repetidamente perfeccionando la lógica de las actividades planificadasen una forma que se consigan los objetivos del proyecto a tiempo
Programación es el proceso que convierte el plan de trabajo en un mapa de ruta, que si se sigue, asegurará la finalización
puntual de los proyectos
O
AACEi
AACE International Recommended Practice no. 23R-02
IDENTIFICATION OF ACTIVITIES
TCM Framework: 7.2 – Schedule Planning and Development
AACE International Recommendation Practice No. 24R-03
DEVELOPING ACTIVITY LOGIC
TCM Framework: 7.2- Schedule Planning and Development
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¿Por qué centrarse en el cronograma del proyecto?
Un buena definición del programa lleva a un mejor rendimiento de costo (menores sobrecostos)
Una buena definición del programa lleva a un mejor rendimiento del mismo (menores retrasos)
Una buena definición del programa lleva a un mejor desempeño de la calidad
Niveles del cronograma
Definiciones AACE
Programa Nivel 1 – programa de hitos Programa Nivel 2– programa resumenPrograma Nivel 3– programa detallado de controlPrograma Nivel 4 – programa e corta duración (3 WEEK
LOOK AHEAD, LAST PLANNER)
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Niveles del cronograma La alta gerencia puede requerir un nivel alto que se conoce como
programa de hitos
La administración del proyecto, el departamento clave y la interface entre departamentos clave puede requerir solo un nivel de resumen de las actividades del proyecto
Los gerentes, día a día, requieren de intervalos cortos y detallados del programa del proyecto
Otras definiciones de cronograma
Programa definitivo:
Programa CPM con carga de recursos que cubre todas las fases principales del proyecto.
Programa preliminar:
Programa CPM que cubra todas las fases principales del proyecto, pero sin carga de recursos.
Programa de hitos:
Programa de hitos muestra el tiempo requerido para los hitos principales del proyecto o fases.
Sin Programa:
No hay más programa desarrollado para el proyecto que la posible fecha de término
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El nivel de detalle requerido depende de : Duración del proyecto
Complejidad del proyecto
Metodología de ejecución
Fase del proyecto
Costo del proyecto
Costo y capacidad de revisar el programa
Expectativas del cliente
Riesgo del proyecto
Ser Medible
Software de Dirección de Proyectos
Proporciona un sistema integrado de información al proyecto
Permite toma de decisiones oportunas
Fácil intercambio de información
Habilita un enfoque estructurado
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Paquetes de software disponibles
Primavera P6v8,15.3 etc
Primavera Risk analisys
OPUS
Astapower
ATC Profesional,
TILOS, Spider software
MSP 2007, 2010, 2016
otros;
Documento Bases del cronograma
Se utilizan para documentar el desarrollo de las base del programa– Todas las hipótesis adecuadas– Interpretaciones del alcance del proyecto– Inclusiones y exclusiones– Otra información base
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Proceso de Programación
Definición de las Actividades / tareasSecuenciación de las Actividades / tareasEstimar los recursos de las actividades/TareasEstimación de duración de las Actividades / tareasDesarrollo del cronogramaMonitoreo del programaControl del programa
Identificación de las Actividades
... una actividad es un elemento básico de trabajoo tarea que debe llevarse a cabo con el fin de
completar un proyecto. Una actividad se producedurante un período determinado de tiempo
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Atributos de la Actividades
La descripción debe comenzar con un verboIdentificador Alfa / numérico InteligenteDuración / período inicial del trabajoUna asignación en el calendarioUn título descriptivo del alcance propuestoLa secuencia preliminar de la lógica
–Predecesor, sucesorLa asignación preliminar de los recursos
–Por designación de código de recursos
Identificación de las Actividades
Involucrar a todos los miembros claves del equipo
Bajo el liderazgo del gerente de proyecto
Con el apoyo del planificador / programador
Utilice reuniones de equipo / talleres de ajuste
Asegúrese de que las personas responsables del trabajo asistan
Revise los documentos de alcance e información de apoyo antes de la reunión
Utilice los WBS como una base para empezar.
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Revisión de las Actividades completadas
¿La lista de actividades del cronograma incluye el alcance completo del proyecto?
¿Se han incluido todas las adquisiciones principales y de largo plazo? ¿Es apropiado el nivel de detalle para las fases del proyecto,
complejidad y riesgo? ¿Pueden todas las actividades ser resumidas de acuerdo a los WBS? ¿Cada actividad tiene un solo responsable y un solo rendidor de
cuentas? ¿Han sido consultados los especialistas sobre los requisitos únicos? ¿Han sido considerados los proyectos anteriores y las lecciones
aprendidas ? ¿Es cada actividad capaz de ser medida e identificada únicamente? ¿Han sido incluidos todos los hitos importantes del proyecto? ¿Han sido documentados todos los supuestos de actividades? ¿Han sido considerados las restricciones externas y los conductores?
Estimación de Duración de las Actividades
¿Quién estima la duración?¿Qué métodos se utilizan para la estimación
de la duración?¿Estimaciones de duración deterministas?
El CPM es más determinístico y usa estimaciones de tiempo fijo para cada actividad
Estimaciones de duración probabilísticas:PERT (técnica de evaluación de proyectos y revisión), método, simulaciones de Monte Carlo
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Mon Tue Wed Thu Fri Sat
Sun
Mon Tue Wed Thu Fri Sat
Sun
Mon
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
14
15
8 Day duration (Takes 10 days)
8 Day duration (Takes 12 days)
Duración de las Actividades
Mon Tue Wed Thu Fri Sat
Sun
Mon Tue Wed Thu Fri Sat
Sun
Mon
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
14
15
8 Day duration (Takes 10 days)
8 Day duration (Takes 12 days)
Típico calendario de trabajo 5 días/semana
Restricciones de las Actividades
Limita cuándo una actividad se puede realizar Invalida el cálculo del programa Tenga en cuenta las influencias externas y las restricciones Refleje las preferencias de tiempo Forman parte de todos los proyectos y deben ser incluidos en el módulo
del programa Puede causar cálculos erróneos o ruta crítica engañosa Uso de las restricciones deben limitarse sólo a lo que es realmente
necesario.
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Tipos de Restricciones
Restricciones de inicio Inicio en Inicio en o después Inicio en o antes
Restricciones de terminoTerminar enTerminar en o después Terminar en o antes
Las restricciones obligatoriasComenzarTerminar
Las restricciones de última horaLo más tarde posible
Secuencia de las Actividades y Diagramas de Red del Proyecto
PMBOK chapter 6, page 141
Cualquier visualización esquemática de las relaciones lógicasde las actividades de proyectos.
"Siempre dibujado de izquierda a derecha”
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Enfoque de Secuencia de las Actividades
Evalúe la relación de cada actividad con cada una de las otras actividadesPuede utilizar el método de las tarjetas en la paredPizarra blanca y rotuladoresEnfoque interactivo con el equipo principalDiscusión y ajuste rápido
Diagrama Lógico
Método de la Ruta CríticaMétodo de Diagramación por Precedencias (PDM)
En este método, la actividad se muestra en el "nodo". Las flechas, en este método, simplemente muestra el flujo de la lógica.
Método de Diagrama de Flechas (ADM)Actividad en la flecha.
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Método de Diagramación por Precedencias
Inicio Fin
Construcción de un Diagrama de Precedentes
Lista de actividades y relaciones Crear un nodo de inicio Dibuje flechas del nodo inicial al nodo de la primera actividad Organice secuencialmente todas las actividades desde el Inicio Revise las relaciones que faltan
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Relaciones de las Actividades
Comienzo Fin Comienzo Fin
Predecesor Sucesor
A B
Relación
Fin / retraso / Inicio
ACTIVITY CALENDAR FRI SAT SUN MON
DATE 5 6 7 8
100 MON TO FRI
200 MON TO FRI
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Actividades en Serie
A100 (Tarea 1) FUNDACION
A300 (Tarea 3)TECHO
A200 (Tarea 2)MUROS
Actividades en Paralelo
A300 (Tarea 3)TECHO
A600 (Tarea 6)PINTURA
A500 (Tarea 5)ELECTRICAS
A400 (Tarea 4)SANITARIAS
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Relaciones Lógicas
Fin a Inicio Inicio a Inicio Fin a Fin Inicio a Fin
Adelantos y retrasosPositivoNegativo
Fin a Inicio
Muros
200
Fundación
100 Fin -a -inicio
(por defecto)cero Lag
Lunes Martes
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Fin a Inicio (Lag)
Muros
200
Foundación
100 Fin -a -comienzo
2 Dias Lags
Lunes Martes
Foundación 100
Muros 200
Lag 2 Días
1MON
5FRI
6 SAT
7SUN
2TUE
3WED
4THU
Inicio a Inicio
Tender tubos
600
Exc. zanja
Inicio a Inicio 6 días (Lag)
Lunes Viernes
Excavar zanja A100
Tender tubos A200
Lag 6 Días
1MON
5FRI
6 SAT
7SUN
2TUE
3WED
4THU
500
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Fin a Fin
Pintura
2000
Fabricación
Fabricación 1000
Pintura 2000
Lag 3 Días
1MON
5FRI
6 SAT
7SUN
2TUE
3WED
4THU
1000
Fin a fin 3 días Lag
JuevesLunes
Inicio a Fin
Izaje 2
A200
Izaje 1
Izaje 1 A100
Izaje 2 A200
Lag 6 Días
1MON
5FRI
6 SAT
7SUN
2TUE
3WED
4THU
A100
Inicio a fin 6 días Lag
Lunes Lunes
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Error de Lógica Circular (loop)
100 200
300X
Error de Lógica Colgado (Dangle)
500 600
900 ? X
700
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Error de Lógica - Precedencia Redundante
200
X
300100
Programación
121
Realizar a un paso hacia adelante y paso hacia atrásDescribir holgura y su impacto en una programaciónCalcular una programación
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Programación de método de la ruta crítica
El método de ruta crítica (CPM), técnica que se utiliza para calcular el programa de los proyectos. CPM utiliza las duraciones de la actividad y las relaciones entre las actividades para calcular las fechas. Este cálculo se realiza en dos pasos a través de las actividades de un proyecto. Paso hacia delante Paso hacia atras
122
Programación de método de ruta crítica
Ruta crítica La ruta crítica es la serie de actividades que determina la
fecha de finalización del proyecto. La duración de las actividades en la ruta crítica controla la
duración de todo el proyecto. Un retraso en cualquiera de estas actividades retrasará la fecha de fin de todo el proyecto. Actividades críticas se definen por la holgura total o la
ruta más larga en la red.
122
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¿Cuál es la fecha de corte (DATA DATE)?
La fecha de datos es la fecha en que se utiliza como punto de partida para los cálculos de programación. Es la fecha que se utiliza para programar todo el trabajo restante. Durante la fase de planificación de la fecha de datos debe
coincidir con la fecha de inicio del proyecto.
123
Fecha de corteData Date
Time
Time
Time
Schedule
Resource
Cost
J AJJMAMF S
ResourceQuantity(person-
days)
$
OPN
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CONCEPTOS DE PROGRAMACION (cont.)
Pase hacia adelante El paso calcula a una actividad fechas. Primeras fechas son los primeros tiempos una actividad puede
iniciar y finalizar una vez que han completado sus predecesores. El cálculo comienza con las actividades sin predecesores. Comienzo (ES) + duración - 1 = término temprano(EF)
124
Forward pass
A
C
B
5
15
10
ES
EF
EF
ES
ES EF
5
10
11 25
1
1
124
Comienzo (ES) + duración - 1 = término temprano(EF)
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Paso atrás El paso atrás calcula de una actividad las fechas tardías. Late dates are the latest times an activity can start and finish
without delaying the end date of the project. El cálculo comienza con las actividades sin sucesoras
(activity C in the graphic below). Para Proyectos sin restricciones de término, las actividades
sin sucesores se asignan una terminación tardía igual que el última fecha de terminación tardía calculada (25 en el gráfico siguiente). Late Finish (LF) - Duration + 1 = Late Start (LS)
125
CONCEPTOS DE PROGRAMACION (cont.)
A
C
B
5
15
10
ES 1
EF 25
EF 5
ES 11
ES 1 EF 10
LS LF
LFLS
LS LF
Backward pass
2511
101
106
125
Late Finish (LF) - Duration + 1 = Late Start (LS)
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Holgura total (Total Float) La cantidad de tiempo una actividad puede deslizarse desde
su inicio temprano sin retrasar el proyecto. La diferencia entre fin tardio y fin temprano. Actividades con cero holgura son críticas. Fecha tardía - fecha temprana = Holgura Total (TF)
Holgura total de una actividad se calcula automáticamente cada vez que se ha programado el proyecto. No puede editar directamente valores de holgura de una actividad. La ruta crítica es la serie de actividades que determina
la fecha de finalización del proyecto. Actividades b y c están en la ruta crítica en el gráfico siguiente.
126
CONCEPTOS DE PROGRAMACION (cont.)
Holgura Positiva
Holgura cero (crítica)
Holgura Negativa(extremadamente crítica)
Holgura Positiva
Holgura negativa
ES EF
LFLS
EFES
EFES
LS
LS
LF
LF
Holgura Total (Total Float)
126
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A
C
B
5
15
10
ES 1
EF 25
EF 5
ES 11
ES 1 EF 10
LS 11 LF 25
LF 10LS 6
LS 1 LF 10
Backward pass
TF =
TF =
TF =
Forward pass
0
0
5
127
Fecha tardía - fecha temprana = Holgura Total (TF)
Scheduling Concepts (cont.)
Paso atrás con fecha final requerida Uno de los escenarios más comunes de proyecto es
una fecha de fin del proyecto. Utiliza sólo durante el paso hacia atrás. Fecha de fin específica cuándo debe terminar el proyecto
independientemente de la duración y la lógica de la red. Fecha tardía - Duración + 1 = Inicio tardío
128
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A
C
B
5
15
10
ES 1
EF 25
EF 5
ES 11
ES 1 EF 10
LS LF
LFLS
LS LF
Backward pass
TF =
TF =
TF =
6
5-4
51
-5
0
-5
2520*
Must Finish By: Day 20*
128
Actividades Críticas
Cuales de estas actividades criticas estanbasadas en la holgura total?
A
C
B
5
15
10
ES 1
EF 25
EF 5
ES 11
ES 1 EF 10
LS LF
LFLS
LS LF
Backward pass
TF =
TF =
TF =
6
5-4
51
-5
0
-5
2520*
Must Finish By: Day 20*
128
Cuales son las actividades críticas basado en la trayectoria más larga?
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CONCEPTOS CLAVES Después de que se ha definido la relación lógica , programar
el proyecto para determinar cuándo llevará a cabo las actividades. Las fechas programadas pueden ser calculadas, en base a la
ruta crítica, que es una serie de actividades que determinan el fin del proyecto. Cuando se programa usando el método de la ruta crítica, las
fechas tempranas de inicio y fin se calculan durante un pase hacia adelante, y las fechas tardías de inicio y fin se calculan durante el paso hacia atrás. La fecha de corte(DD) se utiliza como punto de partida al
programar todo el trabajo restante para el proyecto. Después de la programación, las actividades tendrán una
holgura total que representa la cantidad de tiempo que una actividad puede retrasar sin retrasar el proyecto.
139
Carta Gantt
Gráfica de barras (Gantt Chart): una presentación gráfica de las actividades del proyecto representadas por líneas de barras a escala de tiempo
Henry Laurence Gantt (1861-1919) fue un ingeniero mecánico, consultor de gerencia y asesor industrial. Desarrolló las cartas Gantt en la segunda década del siglo 20 como una herramienta visual para mostrar la programación y el avance real de los proyectos
PM Techniques – Capítulo 11, páginas 164 a 179
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Carta Gantt simple
Descripción de las Actividades
L1
M2
M3
J4
V5
S6
D7
L8
M9
M10
J11
V12
S13
D14
L15
Vaciar fundaciones
Construir muros
Instalar techos
Tendencias
También se llama diagrama de diente de sierra
Tim
e No
w
Activity JAN FEB MAR APR MAY
100
200
300
400
500
600
Progress Trend Gantt Chart (progress reported relative to time now)
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Cronograma de Adquisiciones
PM Techniques – capítulo 12 – páginas 180 a 189 PMBOK chapter 12, page 313
Adquisición: es el proceso requerido para adquirir bienes y servicios ...
Planificación de las adquisiciones: es el proceso de identificar qué productos y servicios es mejor comprarlos fuera de la organización del proyecto …
Planificación de adquisiciones:HacerComprarInfluenciará en el cronograma
Please note; Production Manufacture in the case of buy will be assembly of procured goods, and in the case of Make this is fabrication.
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Cronograma de Adquisiciones
Panificación de las adquisiciones
Lista de adquisiciones
Cronograma de adquisiciones
Lista de proveedores y vendedores
Invitar a licitación
Adjudicación de la propuesta
Parte del Plan Operativo de adquisiciones (POP)
Cronograma de Adquisiciones
Colocar la orden Agilizar la entrega
Datos certificados de proveedores para el diseño de ingenieríaEquipo o materiales reales para la construcción
Transporte Internacional, localConsidere la posibilidad de demoras de los puertos o de importación
Requisitos de los seguros Recepción
Acusar recibo (GRV = vale de los bienes recibidos)
Requisitos de almacenamiento y duración Facturación y cuentas por pagar a proveedores Las fechas de entrega
ROS (Fecha requerido en terreno), disponible en el programa
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Consideraciones Cronograma de Adquisiciones
Agilizar para acelerar la entrega (confirmación de entrega prevista)
Inspecciones para asegurar calidad de los entregables B2B adquisiciones eCommerce, por ejemplo proceso de licitación con los
proveedores en sistemas ERP, a través de portales de internet
Entrega justo a tiempo Proveedores preferidos con duración de entrega preferencial
Cronograma de Adquisiciones
Programa de adquisiciones integra:Dependencias de los entregables de la
ingenieríaLista de contratación Cronograma del proyectoTiempo de entrega de las adquisiciones Almacenaje y control de existencias
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Planificación de los Recursos
Recursos – En planificación y programación, un recurso es cualquier consumible, excepto el tiempo, requerido para lograruna actividad
PM Techniques - capítulo 13 – páginas 190 a 203
Planificación de los Recursos
¿Por qué hacerlo?– Para controlar la inversión en recursos– Prevenir la disminución y retrasos de los
recursos– Mejor utilización económica de los recursos
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Planificación de los Recursos
Tipos de recursos a planificarHoras-hombreTipo de habilidades necesariasCantidad de recursos requeridos
MaterialesEquiposSuministros
Planificación de los Recursos
Para determinar la duración de una actividad se hace una comparación entre la necesidad de los recursos de las actividades y la disponibilidad de los recursos
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Planificación de los Recursos
Recursos intercambiablesSi la fuerza de trabajo es multifacética cualquiera o todos ellos pueden
hacer la tarea
Sobrecarga de los recursosCuando el pronóstico de las necesidades de recursos excede los
recursos disponibles
Nivelación de los recursos En primer lugar asignar recursos a las actividades críticas, a
continuación trate de mover las otras actividades para aliviar la sobrecarga y la sub-utilización
Planificación de los Recursos
Los recursos disponibles a menudo son limitados
La programación de los recursos optimiza el uso de los recursos disponibles
Si el número máximo de recursos es fijo, la fecha final puede necesitar ser ampliada para hacer frente a cualquier sobrecarga.
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NIVELACION DE RECURSOS
Programación de Recursos Limitados por el Tiempo
Apply Additional Resources
Time Limited
Time
Res
ourc
es
Time – Limited Resource Scheduling
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Programación de Recursos Limitado por los Recursos
Extend Project Duration
Resource limited
Time
Res
ourc
es
Resource-Limited Resource Scheduling
Recursos y Tiempo Limitados
Resource Limited
Time
Time-Limited and Resource-Limited Scheduling (stress – something must give!!)
Time Limited
Res
ourc
es
BANG!
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TEORIA DE LAS RESTRICCIONES
A LA RUTA CRITICA MODIFICADA, CONSIDERANDO LA RESTRICCION DE RECURSOS LIMITADOS SE LE CONOCE COMO CADENA CRITICA
DIFERENCIA ENTRE RUTA CRITICA Y CADENA CRITICA
CPM NO TIENE LIMITE DE RECURSOS, HAY RESERVAS EN CADA ACTIVIDAD
CCPM SE ENFOCA ENACOLCHONAR A TODO ELPROYECTO
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Estrategias de Optimización del Cronograma
Compresión INTENSIFICACION (crashing)Es la intención de acortar la duración de la ruta
crítica, mediante la adición de más recursos a determinadas actividades fundamentales, teniendo en cuenta las variaciones de costos/programa
Ejecución rápida (fast tracking)Elementos seleccionados que estaban
programados originalmente a ser realizados en orden secuencial se reprograman para realizarse en paralelo o parcialmente en paralelo
Compresión del Cronograma
Centrarse en la ruta crítica y ruta casi críticaAgregar recursos para reducir la duración estimadaAjuste la lógica de la actividad para aumentar los
traslapesAjuste el calendario de trabajo para tener más días
de trabajoConsidere dividir las actividades largasConsidere cualquier oportunidad de mejora
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Histograma Personal
667 personas
Línea Base del Cronograma
…un cronograma aprobadocon sus correspondientes Bases de programación, basado en un alcance específico de trabajo, en un punto específico en el tiempo
Data Date
Time
Time
Time
Schedule
Resource
Cost
J AJJMAMF S
ResourceQuantity(person-
days)
$
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Curva de hh acumulado
Línea Base del Cronograma
La clave para usar una línea base es conseguir la validación de todas las partes. La línea base nos da una base de comparación. Las empresas pueden utilizar un punto de comparación "estándar" contra el cual medir la línea base
No cambie la línea base aprobada o contractual sólo porque el proceso está retrasado respecto del plan – ¡eso puede conducir al desastre!
Cambie la línea base cuando haya un cambio en el alcance del trabajo o en las bases de programación
Las herramientas modernas de planificación puede hacer frente a varias líneas bases y muestran hasta 3 al mismo tiempo
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Línea Base del Cronograma del Proyecto
Un cronograma completo del proyecto tiene:
– WBS y paquetes de trabajo– Lista de actividades, calendarios y restricciones– La lógica y las relaciones– ES, EF, LS, LF– Fechas de termino calculadas– Evaluación en base a simulación de riesgos– Recursos cargados y nivelados– Costo cargado con el presupuesto del proyecto– Documenta las Bases de programación
Comparación de la Línea Base
La línea base acordada es la base de comparación
Línea base de tiempo, de tasas de producción, de costos y otros factores
Puntos de comparación estándaresComparar la situación actual contra la
línea base
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Linea de fecha de actualizaciónFecha de inicio del proyecto
Data Date
Time
Time
Time
Schedule
Resource
Cost
J AJJMAMF S
ResourceQuantity(person-
days)
$
Barra Critica
Target Bar
Línea sólida representa el uso de recursos presupuestados
Línea punteada representa el uso de recursos Reforecast
Línea sólida representa los costos presupuestados
Línea punteada representa costos Reforecast
Barra actualEarly Bar
Medición del Avance del CronogramaLa medición del progreso es un elemento clave
Determina el avance real– Observación directa– Listas de chequeo – Fotografías– Actualización de miembros del equipo– Informes del contratista– Documentar fecha de inicio real de las actividades,
fin, % avanzado– Duración remanente (RD)
Volver a calcular el programa previsto
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Actualización del Cronograma
AACE International práctica recomendada. 53R-06
SCHEDULE UPDATE REVIEW – AS APPLIED IN ENGINNERING, PROCUREMENT, AND CONSTRUCTIONTCM Framework: 7.2 – Schedule Planning and Development
TCM Framework: 9.2- Progress and performance Measurement,10.3 – Change Management
Actualización del Cronograma
Siempre use la función de notas en la herramienta de planificación, para documentar los cambios a la programación
Intervalo mínimo – dos veces por semana Durante el proceso de actualización, actualice :
– Fechas de inicio y fin.– Duración remanente (las unidades de planificación restantes para
completar el alcance)– Trabajo remanente por recurso (proyección basada en los recursos
disponibles)– Avance físico (% total = Cantidad instaladas vs cantidades
presupuestada)– Horas gastadas de mano de obra (horas utilizadas para completar
el alcance, a la fecha)
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Actualización del Cronograma
Actualizar el cronogramaRevisar el cronogramaModificar el cronogramaComparar el nuevo cronograma con el anterior (cambios
en los pronósticos)Revise la lógica del cronogramaRevise la ruta críticaRevisar el perfil de uso de los recursosMitigar el impacto en las fechas de término del
cronogramaEl nuevo cronograma debe ser autorizado Implementar el cronograma modificado
Proceso de Proyección
Estimar o predecir las condiciones y eventos futuros
Un pronóstico no debe confundirse con el presupuesto
Cuando se elabora el pronóstico de una actividad debe tenerse en cuenta lo siguiente:Cantidad real de trabajo realizadoCantidad restante de trabajo a completar y las unidades
planificadas que se necesitan para completarTodos los cambios aprobadosTendenciasCualquier cambio en la lógica actual necesita ser
considerado
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Acciones Correctivas
Desarrollar planes de recuperaciónRecursos adicionales, turnos de noche,
cambios para mejorar los métodos de trabajoEl software es un soporte al uso de una línea
base, que pueda ser fijada para compararla con el programa actual
HERRAMIENTA DE PLANIFICACIÓN Y CONTROL DISEÑADA POR BALLARD Y HOWEL. LLAMADO LAST PLANNER(ULTIMO PLANIFICADOR) EL MÉTODO INCLUYE LA DEFINICIÓN DE LAS UNIDADES DE PRODUCCION, Y EL CONTROL DE FLUJO. FACILITA LA OBTENSION DEL ORIGEN DEL PROBLEMA
LEAN CONSTRUCTION
PLAN MAESTRO
PLANIFICACION INTERMEDIA
PLANIFICACION SEMANAL
ANALISIS DE LAS RESTRICCIONES
VERIFICAR LO PLLANIFICADO Y CAUSAS DEL NO CUMPLIMIENTO
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HH
Tiempo
Fecha de parada
programada
1Inicio
2define
3ejecute
4cierreNivel
De esfuerzo
Ciclo de vida de un proyecto de parada de planta
Metodología de gestión de parada de planta
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Metodología de gestión para las paradas de planta
Organizacióndeparada
DESARROLLO DEL WORKLISTHERRAMIENTAS DE ANALISIS Y CONFIABILIDAD
DEFINICION DE ALCANCES, DISEÑO DE INGENIERIA
Organización de parada
EVALUACION DE COSTO/BENEFICIO
PROCURA
SELECCIÓN DE CONTRATISTA
PARADA DE PLANTA
POST-PARADA DE PLANTA
OBRAS TEMPRANAS ANTES DE LA PARADA
INICIO
CONTRASTES ENTRE PROYECTOS Y PARADAS
PROYECTOSPLANEAMIENTO TOP-DOWN
PARADAS
Work Breakdown structure
Programa
Itemización de tareas
Bases de planificación
Definición del proyecto
Work listindiferenciad
a
Validación de la tarea
Estructura de trabajo sitio
Procedimiento de las tarea
Programa
Definición de la parada
PLANEAMIENTO DE PARADA
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Elementos principales en la creación de un plan de parada
Tarea justificada
Requerimientos claros
Categorice las tareas
Realice paquetes
Licite los paquetes
Contratista entregael programa de trabajo
Ponga especificaciones de duración
Integre y programeTodo el trabajo planeado
Cree el master plan
Genere diagrama de barra Genere reportes Genere documentos de monitoreo
Plan de tareas mayores
Plan de tareas menores
programa de los PM
Ruta Crítica y Masa Crítica
Actividades de ruta crítica generalmente constituyen una pequeña porción de las horas-hombre de la parada
Actividades de masa crítica implican generalmente grandes porciones del presupuesto de hora-hombre de la parada
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Sus horas-hombre de la parada:
No todas las actividades del
camino no-crítico se convierten en
masa crítica
Masa Crítica se apodera del camino crítico
Programas de programación populares
son incapaces de detectar retrasos
provocados por la masa crítica!
Sin embargo, una masa crítica generalmente no es notada hasta que se complete la ruta crítica!
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Masa crítica pueden retrasar la puesta en marcha
Aunque la ruta crítica termina temprano, masa
crítica pueden extender el cierre!
Masa crítica se convierte en la nueva ruta crítica después
de completar el camino critico inicial!
PROGRAMA RESUMEN CON RECURSO ASIGNADO
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Ayudate con los Steps
Biblilografia
http://www.ipaglobal.com/http://www.pmi.orghttp://www.aacei.orgTurnaround, Shutdown and outage management por Tom Lenahan.STO Planning and Management handbook Dick Ertl“Turnaround - Shutdowns Management” L. Amendola, Ph.D
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FIN