pliego tapa - cpcesfe2.net · ECONÓMICAS DE ROSARIO Presidente Dr. CP Jorge Paniagua Secretaria Dra. CP Alejandra Fernández Tesorero Dr. CP Jose L. Calligaris Vocales Titulares

1CPCE / Junio de 2016

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICASAño XXVII - N° 326 - Junio de 2016

Di rec to resDra. CP Ana Ma ría FiolDra. CP Lidia Giovannoni

Co mi sión de la Re vis taDra. CP Ana Ma ría FiolDra. CP Ma ría Cris ti na Ma siaDr. CP Al fre do J. Bru not tiDra. CP Silvia Puccini

ISSN: 2362-3713

Im pre sión y fotocromíaTEC NI GRÁ FI CAAv. Pte. J. D. Pe rón 3747 Tel .Fax 4325648

Ar teGuillermo Ro lan do ComunicacionesDiseño gráfico: Natalia RolandoCel: 154 683676E-mail: [email protected]

Pro duc ción pu bli ci ta ria Arq. Mar ta Fer nán dez Al va rezTel .Fax: 0341 - 4409909 Cel: 156 923406martafernandezalvarez@publicidadgrupomas.com.arwww.publicidadgrupomas.com.ar

Es ta re vis ta se dis tri bu ye en tre los ma tri cu -la dos al C.P .C.E. y los aso cia dos al C.G .C.E. deRo sa rio y otras ins ti tu cio nes vin cu la das alque ha cer de los Pro fe sio na les en Cien ciasEco nó mi cas.

Su con te ni do pue de ser re pro du ci do en for -ma par cial o to tal ci tan do la fuen te. En ca sode uti li za ción, de be rá en viar dos ejem pla resde la pu bli ca ción res pec ti va a:Mai pú 1344 - 2000 Ro sa rio Tel. 477-2727E-mail: con se jo@cp ces fe2.or g.ar

El con te ni do de los ar tí cu los y co men ta riosex pues tos por las co mi sio nes o fir ma dos porsus au to res, no ne ce sa ria men te re fle jan laopi nión de las Ins ti tu cio nes res pon sa bles dees te bo le tín.

La en ti dad no es res pon sa ble por el con te ni -do de las in for ma cio nes y opi nio nes quevier tan en es ta re vis ta quie nes son iden ti fi -ca dos co mo au to res de las mis mas; en to doslos ca sos de be rán ser co te ja das y con fron ta -das por los Se ño res Pro fe sio na les con los au -to res y/o las fuen tes ori gi na les.

PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS

CONTENIDO

AUTORIDADES

EDITORIAL

INFORMACIÓN GENERAL

6 JUNIO. MES DEL GRADUADO EN CIENCIAS ECONÓMICAS

8 ESTADOS CONTABLES POR LOS EJERCICIOS FINALIZADOS AL 31 DE DICIEM-BRE DE 2015 Y 2014 DE LA CÁMARA SEGUNDA DEL CPCE SANTA FE

CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL

12 CONSULTAS ON LINE DE RECIBOS DE BENEFICIOS PREVISIONALES

12 REGULARIZACIÓN DE DEUDA CON LA CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL

13 CATEGORÍAS DE APORTES Y PRESTACIONES SUPLEMENTARIAS

13 ADVERTENCIA SOBRE LLAMADOS

14 NUEVOS MONTOS DE APORTES Y HABERES

ACTUALIZACIÓN Y CAPACITACIÓN

15 NUEVA BECA CONGRESO NACIONAL DE PROFESIONALES EN CIENCIAS ECO-NÓMICAS

15 INVITACIÓN A 7MA. JORNADA PROVINCIAL DE ADMINISTRACIÓN

16 CALENDARIO DE CAPACITACIÓN

16 SISTEMA FEDERAL DE ACTUALIZACIÓN PROFESIONAL - SFAP

17 INSTITUTOS Y COMISIONES

PUBLICACIONES TÉCNICAS

18 EL PROTOCOLO FAMILIAR: LA CONTINUIDAD DE LA EMPRESA Y EL FUTURODE LA FAMILIADr.CP Juan C. Aimetta

20 EL DIRECTIVO GENERADOR DE OPORTUNIDADES EN UN CONTEXTO DE INCER-TIDUMBRE. LA IMPORTANCIA DE UN PROCESO ENTREPENEURDra. LA Aldana Mierke

22 CLAVES PARA LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA PYMEDr. CP Diego Ponzio Dr. CP Alex Padovan

28 EL IMPACTO DEL CAMBIO POLÍTICO EN ARGENTINA EN LAS MICRO, PEQUE-ÑAS Y MEDIANAS EMPRESASDr. LA Matías Stanley

30 LA IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN EN LAS PYMESDra. LA Betina Pacenza

34 APRENDER DEL LENGUAJE DE LAS EMOCIONESLuis Alberto Rubial

36 ¿PARA QUÉ TRABAJAMOS?Dra. CP Alicia S. Nebbia

38 BALANCE SOCIAL: LA VERIFICACIÓN EN G4Dra. CP Judith Yanina Bulian

ISSN 2362-3713

2 CPCE / Junio de 2016


AUTORIDADES

CONSEJO PROFESIONAL DE CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA)

Presidenta Dra. CP Ana M. FiolVicepresidente Dr. CP Julio C. GuevaraSecretaria Dra. CP Georgina N. ChiaramonteTesorera Dra. CP María del C. Molinero

Vocales Titulares Dr. CP Jorge Paniagua Dr. CP Fabián A. Curto Dra. CP Silvia M. Zeballos Dr. CP Roberto R. Figueredo Dra. CP Alejandra A. Fernández Dr. CP. Alfredo J. Brunotti Dra. CP Nanci N. Eterovich

Vocales Suplentes Dr. CP Leandro E. Maltaneri Dr. CP Sergio M. Roldán Dra. CP Alicia A. Espósito Dr. CP Diego J. Sauan Dr. CP Alejandro M. Afonso Dr. CP Federico Kraiselburd Dr. CP Leonardo J. Fabbri Co mi sión Re vi so ra de Cuen tasTitulares Dra. CP. Lidia Giovannoni Dr. CP. Gabriel L. Costa

Suplente Dr. CP Carlos A. Garavagno

Co mi sión de Éti ca y Dis ci pli na Pro fe sio nalPresidente Dr. CP Carlos A. FerrettiVo ca les Ti tu la res Dr. CP Miguel A. Carmona Carrasco Dra. CP María Claudia GamalloVocales Suplentes Dr. CP Norberto E. Calani Dra. CP Graciela Elías Dra.CP María Cristina D’Ottavio

Co mi sión de Vi gi lan cia Pro fe sio nalPre si den te Dr.CP Leandro MaltaneriVo cales Ti tu lares Dr.CP Osvaldo Pringles

Dra.CP Rosa CampioneVo ca les Su plen tes Dra.CP Analía Selva

Dr.CP Silvio Ferrucci Dr.CP Federico Kraiselburd

COLEGIO DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE ROSARIO

Presidente Dr. CP Jorge PaniaguaSecretaria Dra. CP Alejandra FernándezTesorero Dr. CP Jose L. CalligarisVocales Titulares Dr.CP Roberto R. Figueredo Dr. CP José H. Milardovich Dra. CP Lidia Giovannoni Vocales Suplentes Dr. CP Leandro E. Maltaneri Dra.CP Alicia A. Espósito Dr. CP Federico Kraiselburd Dr. CP. Guillermo Luchtenberg Dra.CP Ma. Eugenia Abdelmalek Dr. CP Eduardo Joffre

Comisión FiscalizadoraMiembros Titulares Dr. CP Daniel Lorenzatti Dr. CP Alberto V. Lioni Dr. CP Francisco AbellaMiembros Suplentes Dra. CP Andrea F. Brunotti Dr. CP Osvaldo Depiante Dr. CE Juan Dichio Carles

CONSEJO DE ADMINISTRACIÓN DE LA CAJA DESEGURIDAD SOCIAL PARA LOS PROFESIONA-LES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PRO-VINCIA DE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA)

DIRECTORIO DEL DEPARTAMENTO DE SERVI-CIOS SOCIALES DEL C.P.C.E. DE LA PROVINCIADE SANTA FE (CÁMARA SEGUNDA)

Presidenta Dra. CP Silvia M. ZeballosSecretaria Dra. CP Valeria SalazarTesorero Dr. CP Sergio DinoVocales Dra. CP Constanza Bogino Dr. CP Pedro Farabulini Dr. CP Jorge L. Fittipaldi Dr. CP. Luis P. Fragalo Dr. CP Guillermo A. Grgicevic Dr. CP Enrique M. Lingua Dr. CP. Osvaldo Pringles Dr. CP Roberto C. Rollandi Dr. CP. Alfredo F. Suaya

Sanatorio AmericanoDirectores Titulares Dr. CP Pedro Farabulini Dr. CP Julio C. Guevara

Directores Suplentes Dra. CP Silvia Zeballos Dr. CP Guillermo Grgicevic

Gerente General Dr. CP Marcelo MarchettiSecretario Técnico Dr. CP Pablo PostiglioneTesorera Dra. CP Nanci FalenaSecretario Administrativo Dr. CP Alberto MangasSecretario de Servicios Sociales Dr. CP Esteban CuéJefe de Sistemas Sr. Salvador FerrerSecretaria Técnica CGCE Dra. CP María Florencia GiacominoSecretario Técnico CSS Dr. CP Miguel Carnino

FUNCIONARIOS

Presidente Dra. CP Lidia GiovannoniVicepresidente 1º Dr. CP Marcelo GianattiVicepresidente 2º Dr. CP Víctor Alberto LioniTesorero Dr. CP Ricardo R. DoctorovichProtesorero Dr. CP Orlando SpizzoSecretaria General Dra. CP Gabriela FarizanoPro-Secretaria Dra. CP Nilda NascaSecretaria de Actas Dra. CP Silvia PucciniSecr. Relac. y Difusión Dra. LA Lucila de la FuenteVocales Titulares Dra. CP Diana Suardi Dra. CP Cecilia Díaz Dr. CP Sergio Dino Dra. CP María Eugenia Abdelmalek Dr. CP Juan Pablo JusamaVocales Suplentes Dr. CP Carlos Boglioli Dr. LE Ariel Tejera Dr. CP Bruno Bufarini Dr. CP Silvio BroccaSíndico Titular Dr. CP Roberto PradoSíndico Suplente Dr. CP Raquel Domínguez Tri bu nal de Dis ci pli na y Éti ca Pro fe sio nalMiem bros Ti tu la res Dr. CP Oscar Vezzani Dr. CP José María Vitta Dra. CP Ana DelrioMiem bros Su plen tes Dr. CP Mi guel Car mo na Ca rras co Dr. CP Edmundo Virgolini Dr. CP Ambrosio Hugo Malochwiej Dr. CE Walter Alfredo Perino

ASOCIACIÓN DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE CAÑADA DE GÓMEZ Y SU ZONA

COMISIÓN DIRECTIVA

Presidenta Dra. CP Mabel MengarelliVicepresidente 1º Dr. CP Daniel Cairo Vicepresidente 2º Dr. CP Pedro FarabuliniSecretario Dr. CP Rodrigo BresóProsecretaria Dra.CP Daniela LudueñaTesorera Dra. CP Silvana GrandisPro-tesorera Dra. CP Mónica Astutti Vocales Titulares Dr. CP Osvaldo Depiante Dr. CP Luis Portis Dr. CP Federico Gómez Vocales Suplentes Dr. CP Daniel Del Piccolo Dra. CP Silvana Frincuelli Dra. CP Silvana VitolaRevisores de Cuenta Dr. CP Miguel Zambiasi Dr. CP Claudio Cuffia Dr. CP Jorge Berta

COMISIÓN DE ÉTICA Titulares Dr. CP Orlando Antonelli Dr. CP Raúl Daloisio Suplentes Dr. CP José Ángel Pistelli Dra. CP Lorena Motter

COLEGIO DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICASDE CASILDA

COMISIÓN DIRECTIVA

Presidenta Dra. CP Silvana ColettaVicepresidente Dr. CP Fernando TosticarelliSecretaria Dra. CP Lorena NicolaProsecretaria Dra. CP Mara KolodzinskiTesorero Dr. CP Diego ZuccoProtesorero Dr. CP Claudio ZorzenónVocales Titulares Dr. CP Esteban Gómez Casas Dr. CP Maximiliano Carradori Dra. CP Verónica GiorgisVocales Suplentes Dr. CP Joaquín Carradori Dra. CP Noelia Greco Dra. CP Evelyn Ayelen VissaniSíndico Titular Dr. CP Sebastián TrobbianiSíndico Suplente Dr. CP Héctor Gómez Casas

TRIBUNAL DE DISCIPLINA

Titulares Dr. CP Gabriel Costa Dr. CP Silvio Ferrucci Dr. CP Néstor CecottiSuplentes Dr. CP Luciano Prlender Dr. CP Luis Tamborini Dr. CP Hugo Cattena

DELEGADOS DEL INTERIOR

Delegación CasildaDr. CP Gabriel L. Costa Dr. CP Néstor H. CecottiDr. CP Claudio F. ZorzenónDr. CP Silvio N. Ferrucci

Delegación Cda. de GómezDr. CP Miguel A. ZambiasiDr. CP Orlando A. AntonelliDr. CP Osvaldo L. DepianteDra.CP Silvana Rosa GrandisDra. CP Mónica L. AstuttiDr. CP Pedro D. Farabulini

Delegación San LorenzoDr. CP Daniel E. DaboveDr. CP Diego R. DepianteDr. CP Guillermo ArroyoDra. CP Silvia M. ZeballosDra.CP Patricia Luciani

Delegación V. ConstituciónDr. CP Darío RodríguezDr. CP Guillermo A. LascialandareDra. CP Marilina A. MendozaDra. CP Rita V. FratiniDr. CP Pablo Marinozzi

Delegación Venado TuertoDr. CP Adrián M. RegisDr. CP Carlos A. GaravagnoDr. CP Luis G. CarlettaDr. CP Walter E. CifreDr. CP Roberto R. Figueredo

Subdelegación FirmatDr. CP Jorge P. SahoresDr. CP Eduardo ArdittiDr. CP Mario I. Aramburu

Subdelegación RufinoDr. CP Edgardo D. VuillermetDra. CP Roxana E. Zorza

COLEGIO DE GRADUADOS EN CIENCIAS ECONÓMICAS DEL SUR DE SANTA FE

CENTRO DE CONTADORES PÚBLICOS DE VILLA CONSTITUCIÓN

COMISIÓN DIRECTIVA

Presidente Dr. CP Dario RodriguezVicepresidente Dr. CP Guillermo Lascialandare

Secretario Dr. CP Esteban Gonzalez Prosecretario Dr. CP Gualterio Capdevila

Tesorero Dr. CP Juan Pablo MarinozziProtesorero Dr. CP Andrés Smirsich

Vocal Titular 1º Dr. CP Carlos ColleVocal Titular 2º Dr. CP Carlos A. MarianiVocal Sup. 1º Dr. CP Edgardo PelandaVocal Sup. 2º Dr. CP Roberto Tizi

Síndico Titular Dr. CP Ruben CarusoSíndico Suplente Dr. CP Mario Serra

COMISIÓN DIRECTIVA

Presidente: Dr.CP Sergio Raúl Del RioVicepresidente: Dr.CP Luis Marcos ViskovicSecretario: Dr.CP Luis Gustavo Carletta Tesorero: Dr.CP Walter Enrique Cifré Vocales titulares: Dr.CP Federico Petrocelli

Dr.CP Lucas Benedetto Vocal suplente: Dr.CP Pablo Landaburu

COMISIÓN REVISORA DE CUENTAS

Titulares Dr.CP Roberto Figueredo Dr. CP Miguel Vidaurreta Dr.CP Juan Carlos Molinari

TRIBUNAL DE DISCIPLINA

Presidente: Dr.CP Carlos Garavagno Vocales titulares: Dra.CP Jacqueline Schaupp

Dr.CP Roberto Spadoni Vocales suplentes: Dr.CP Guillermo Bevilacqua

Dr.CP Alfredo Cinca




EDITORIAL

Dra. Lidia GiovannoniContadora PúblicaPresidenta C.G.C.E.

Dra. Ana María FiolContadora PúblicaPresidenta C.P.C.E.

El Consejo Profesional y el Colegio de Graduados hace años demuestran activamentesu interés por la sociedad y por contribuir con políticas económicas, sociales y deinclusión; priorizando la búsqueda de consensos para el desarrollo armónico de laciudad y la región. Ejemplos de ello son los acuerdos para llevar a cabo AuditoríasComunales, los programas de Regularización de Clubes Barriales, el régimen especialde aranceles reducidos para la legalización de EECC de entidades sin fines de lucro asícomo un conjunto de acciones de responsabilidad social que año a año se llevan ade-lante teniendo como foco la comunidad local.

En este eje de gestión nos parece importante destacar el compromiso asumido pornuestras instituciones de representar a todas las profesiones colegiadas en el ComitéEjecutivo del Consejo Económico y Social (CEyS) de Rosario.

Este CEyS es un órgano de carácter consultivo y asesor del gobierno de la ciudad enmateria socioeconómica, ambiental, cultural y laboral, cuyo propósito es consolidary perfeccionar una democracia participativa, construyendo un espacio de comunica-ción permanente entre los sectores de la comunidad, que permita el debate y consen-so entre distintas miradas e intereses, y que contribuya a la definición de políticas deestado y su sostenimiento.

El mismo tiene como objetivos:

• Consolidar un ámbito institucional de concertación y consenso permanente condiversos sectores de nuestra comunidad, con el fin de alcanzar objetivos com-partidos que impulsen el desarrollo humano, social y económico-productivo.

• Afianzar la convivencia e incrementar la participación social, a fin de contribuira mejorar la calidad de la democracia y las decisiones públicas.

• Contribuir decididamente al fortalecimiento de las instituciones de la ciudad,como forma de incrementar las capacidades de respuesta y acción efectivasobre los problemas públicos bajo modalidades de gestión mixta.

• Promover el diálogo participativo, y la responsabilidad colectiva para abordarlos nuevos desafíos y las nuevas problemáticas de la ciudad.

Participar del mismo, permite trabajar aunando esfuerzos junto a otras entidadeslocales en la elaboración de propuestas sobre cuestiones sociales, económicas,ambientales y culturales; brindando asesoramiento y emitiendo opiniones; confec-cionando diagnósticos e informes que permitan definir cursos de acción consensua-dos.

Particularmente contamos con representantes en las siguientes comisiones de trabajo:

• Empleo y Trabajo: cuyos propósitos son analizar la composición del mercadolaboral en la ciudad, considerar el desempleo, identificar los grupos poblaciona-

les con dificultades para el acceso al empleo (jóvenes, personas con discapaci-dad, grupos vulnerables) y evaluar las herramientas del estado destinadas afacilitar la empleabilidad de estos grupos.

• Educación: cuyo fin es la proposición de acciones para que la población puedaacceder a la educación entendiendo que la misma es una herramienta de inclu-sión y movilidad social que contribuye a la construcción de un modo de vidajusto y democrático en comunidad.

• Autonomía Municipal: para sostener los procesos de transformación de las ciu-dades. La autonomía se refiere a la potestad que tiene una entidad dentro de unEstado para regirse mediante normas y órganos de gobierno propios, expresa-dos en los siguientes aspectos: institucional, político, administrativo y económi-co-financiero.

• Perfil Ciudad: con el objeto de analizar el impacto socio económico que tendrá laaplicación de la ley de descanso dominical en la ciudad de Rosario; los efectossobre la retención y atracción de inversiones, generación de puestos de trabajosi, aprobada en la ciudad, no lo es en el resto de las comunas y municipios queintegran el área metropolitana, entre otras cuestiones.

Por otra parte se trabajó en la Comisión que elaboró el reglamento de organización yfuncionamiento interno del Consejo Económico y Social de la ciudad y en la Comisiónde Desarrollo Sustentable, en la cual se generó un Plan Ambiental para Rosario quepermitió identificar las políticas y estrategias locales que consolidan la integración dela variable ambiental en la planificación y gestión de la ciudad. También se impulsa-ron proyectos estratégicos para los próximos años que aseguran la preservación delos recursos no renovables y la calidad de vida para las personas.

De un modo similar a la constitución del CEyS de Rosario, se conformó el CEyS deSanta Fe, como organismo de consulta permanente, de sugerencia, de consensos yacuerdos que permitirá analizar la realidad social y económica de la provincia encada una de las coyunturas. Se encuentra integrado por representantes de distintosestamentos de la sociedad: gobierno; empresarios; trabajadores; educativo; social (através de comunidades religiosas, cooperativas, vecinales entre otros); y profesional.La representación de todas las profesiones colegiadas de la Provincia, entre ellas lade Ciencias Económicas, la asumió el Colegio de Farmacéuticos.

Estos ámbitos de participación, exploración, análisis y tratamiento de problemáticasrelevantes tanto de la ciudad como de la provincia, permiten elaborar propuestas deacción sobre cuestiones sociales, económicas y ambientales que contribuyan a mejo-rar la toma de decisiones de los diferentes niveles del estado.

Las Instituciones no están al margen de la sociedad, es por ello que consideran deimportancia, su involucramiento con responsabilidad, fortaleciendo la conciencia par-ticipativa, promoviendo y sosteniendo espacios de diálogo y construcción conjunta.

La participación en el Consejo Económico y Social

5CPCE / Diciembre de 2014



2 DE JUNIO

08:15 hs.Izamiento de nuestra enseña patria en el Mástil del Monu-mento Nacional a la BanderaHomenaje al Dr. Manuel BelgranoActo Ecuménico

18:30 hs. Acto homenaje a Profesionales que han cumplido:- 25 y 50 años de Matriculados- 50 años de Socio del Colegio

3 DE JUNIO

21:00 hs. Concierto “Internacional 2”, a cargo de la Orquesta Sinfóni-ca Provincial de Rosario – Teatro El Círculo

7 DE JUNIO

16:00 hs.Encuentro de los Tribunales Disciplinarios que evalúan laconducta ética de los/las profesionales

14 DE JUNIO

16 A 18 hs.Tejetón “Tu cuadradito abriga 2016” (*)Casa del Graduado

24 DE JUNIO

21:00 hs.Show de música melódica “Celebra la vida”

30 DE JUNIO

18:30 hs.Acto de Recepción de Nuevos Matriculados, Registrados y Socios

1° AL 30 DE JUNIO

• Foyer Artístico: “Muestra de expresiones artísticas”. Expo-nen Profesionales en Ciencias Económicas y familiares.

• Colecta a beneficio de Desayunos para personas ensituación de calle (*).

• Donaciones a escuelas o entidades de bien público delinterior de la Provincia

(*) En colaboración con Rosario Solidaria




ESTADOS CONTABLES POR LOS EJERCICIOS FINALIZADOS AL 31 DE DICIEMBRE DE 2015 Y 2014 DE LA CÁMARA SEGUNDA DEL CPCE SANTA FE










Sr. Profesional: para acceder a los Estados Contables con sus notas y cuadros anexos ingresar a nuestra página Web: www.cpcesfe2.org.ar


CAJA DE SEGURIDAD SOCIALPARA PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICASDE LA PROVINCIA DE SANTA FE - CÁMARA SEGUNDACaja de

Seguridad Social

CONSULTAS ON LINE DE RECIBOS DE BENEFICIOS PREVISIONALES

1. Ingrese en “Servicios” y luego en “Gestiones on line” con su usua-rio y contraseña habituales.

2. Si es un usuario nuevo, seleccione el link “Regístrese si es un usua-rio nuevo”.

3. Ingrese su número de documento. Si es una prestación por pen-sión, debe ingresar el documento del profesional fallecido.

4. Verifique los datos mostrados en pantalla y si todo es correcto,elija un nombre de usuario; si no comuníquese con CPCE.

5. Si todo estaba correcto, cumplimentado el paso 4, recibirá unemail en su casilla de correo electrónico registrada en el CPCE (*),con un link que al seleccionarlo lo derivará a una pantalla del sitioweb del CPCE para activar su cuenta de usuario.

6. En esta nueva pantalla, se le mostrará el usuario que eligió y se lepermitirá registrar una contraseña.

7. Luego de completado el paso 6, ya puede dar curso a la consultaon line de su recibo de prestación previsional.

8. Ingrese en “Estado de cuenta” y luego en “Caja de SeguridadSocial”.

(*) Ud. puede verificar o actualizar su dirección de email informada alCPCE, vía correo electrónico a: [email protected]

REGULARIZACIÓN DE DEUDA CON LA CAJA DE SEGURIDAD SOCIAL

Señor Profesional:

Anualmente el Consejo de Administración realiza los reclamos dedeuda a los profesionales que registran atrasos en el pago de los apor-tes previsionales de acuerdo con lo establecido en el art. 27 de la leyNro. 11.085 según el siguiente cronograma, de cumplimiento estric-to:

• 31 de marzo: intimación administrativa de deudas devengadas al31 de diciembre del año anterior.

• 30 de junio: intimación extrajudicial de la deuda, con más loshonorarios a cargo del abogado actuante en la gestión de cobro.

• 31 de agosto: inicio de juicio de apremio.

Si Ud. registra deuda por aportes, para regularizarla, dispone de lassiguientes alternativas:

• Efectivo, cheques corrientes y tarjeta de débito.• Cheques de pago diferido mensuales y consecutivos, propios o de

terceros, con un plazo máximo de 360 días.• Convenios de financiación con la Caja hasta 120 meses, con una

cuota mínima de diez módulos y adhesión a débito automático entarjeta de crédito o cuenta bancaria.

• Préstamos del DSS para pago de deudas con la CSS hasta $ 60.000,con codeudor sin deuda con la Institución, a 36 meses, con uninterés de financiación variable.

El pago de deuda le permitirá integrarse al sistema previsional, recu-perando las coberturas por pensión e invalidez a partir de la fecha depago, al adquirir la condición de aportante regular según las resolu-ciones vigentes.

Por cualquier consulta o inquietud, le recomendamos que se acerquea las oficinas de la Caja de Seguridad Social, ubicadas en el Piso 11 del

En la sesión del 19/06/2014 del Consejo Superior del Consejo Profesionalde Ciencias Económicas se aprobó el proyecto de “Categorías de Aportesy Prestaciones Suplementarias” que fuera elevado por el Consejo deAdministración Provincial de la Caja de Seguridad Social.

El referido programa ofrece a los afiliados una alternativa de adhesiónvoluntaria para alcanzar el objetivo de obtener una prestación suple-mentaria de 40, 80 ó 160 módulos adicionales, que se agrega al benefi-cio básico establecido en la ley 11.085.

En función de la edad del profesional al momento de adherirse al siste-

ma, comenzará a abonar mensualmente un aporte suplementario enmódulos –que incluye cuota aguinaldo en junio y diciembre-, hasta quearribe a la edad de acceso al beneficio, o una posterior si lo desea.

En el caso de que el profesional desee discontinuar el pago de los aportessuplementarios o fallezca en etapa activa, el total abonado se deriva auna cuenta de capitalización, debido a que el sistema no contempla lascoberturas de pensión e invalidez en actividad.

Para un asesoramiento personal le solicitamos se acerque a las oficinasde la Caja de Seguridad Social.

CATEGORÍAS DE APORTES Y PRESTACIONES SUPLEMENTARIAS

ADVERTENCIA SOBRE LLAMADOSSeñor/a Beneficiario/a de la Caja de Seguridad Social para Profesiona-les en Ciencias Económicas de la Provincia de Santa Fe Cámara II:

Tenemos el agrado de dirigirnos a Ud. a fin de recomendar especialatención en caso de recibir llamados telefónicos de parte de empre-sas comercializadoras de servicios. Habitualmente ofrecen cobertu-ras de seguros, cuyo costo se debita de la caja de ahorros en elBanco Patagonia, donde Ud. percibe el beneficio previsional y queno tiene gastos de mantenimiento.

En caso de que Ud. se interese por los mismos, no los acepte inme-diatamente en forma telefónica. Sugerimos que confirme la cober-tura, vigencia inicial, costos y los compare con empresas de la com-petencia. Posteriormente, controle su extracto bancario.

Cordialmente

Consejo de AdministraciónCaja de Seguridad Social


CAJA DE SEGURIDAD SOCIALPARA PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICASDE LA PROVINCIA DE SANTA FE - CÁMARA SEGUNDACaja de

Seguridad Social

NUEVOS MONTOS DE APORTES Y HABERESCAJA DE SEGURIDAD SOCIAL PARA LOS PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS DE LA PROVINCIA DE SANTA FE - LEY Nº 11.085

El Consejo Superior en su reunión de fecha 18 de marzo de 2016 resol-vió modificar el valor del módulo del sistema jubilatorio -art. 24, LeyNº 11.085- pasando de $ 91.- a $ 109.- considerando la actualizaciónprogresiva de aportes y haberes básicos de nuestro sistema.

VIGENCIA

Los nuevos valores de los aportes mínimos mensuales obligatorios a

partir del 01/07/2016, son los siguientes:

Los nuevos haberes totales (sin haber diferencial de capitalización)para cada tipo de prestación a partir de 03/2016:

Para las prestaciones con haberes básicos de montos diferentes a los antesindicados, corresponde un incremento proporcional de los mismos.

Valores en el pago de deudas con la Caja:De acuerdo al nuevo valor del módulo antes comentado las obligacio-nes adeudadas en módulos por períodos anteriores a julio de 2016,

estén o no incluidas en convenios de financiación, podrán abonarsehasta el 31 de agosto de 2016 al valor de $ 91.- por módulo.

Vencido dicho plazo, la cancelación de las obligaciones deberá efec-tuarse al valor de $ 109.- por módulo o el que se encontrase vigente ala fecha de pago.

BÁSICO BONIFICACIÓN POR BONIFICACIÓN TOTAL RES. 22/2012 EXTRAORDINARIA (sin haber de capitalización)

Prestación Ordinaria $ 8.720 $ 200 $ 90 $ 9.010 Prestación por Edad Avanzada $ 4.360 $ 100 $ 45 $ 4.505 Prestación por Invalidez $ 8.720 $ 200 $ 90 $ 9.010 Prestación por Discapacidad $ 8.720 $ 200 $ 90 $ 9.010 Prestación por Pensión• Hasta 3 causahabientes $ 6.540 $ 150 $ 67,50 $ 6.757,50 • Más de 3 causahabientes $ 6.976 $ 160 $ 72 $ 7.208




Seguimos premiando el esfuerzo y la capacitación permanente…, se ha aprobado un nuevo régimenespecífico de becas por presentación de trabajos en el Congreso Nacional de Profesionales en Cien-cias Económicas.

Aquellos autores cuyos trabajos sean aprobados para publicar obtendrán una beca equivalente almonto fijado para la beca anual para Institutos y Comisiones Técnicas.

En tanto que los profesionales cuyos trabajos sean aprobados para publicar y exponer, obtendrán unabeca equivalente a 1.5 el monto fijado para la referida beca.

Para mayor información y ver la resolución completa ingresar en www.cpcesfe2.org.ar

Estimados Colegas:

Tenemos el agrado de dirigirnosa Uds. con motivo de convocarlosa participar de la 7ma. JornadaProvincial de Administración:“Haciendo, marcamos la diferen-cia”.

Los objetivos de la misma estánfijados en base a los cuatro ejesprincipales de la Administración:Planear, Organizar, Dirigir y Con-trolar, desde una mirada integra-dora e innovadora.

Esperamos contar con Uds.

Comité Organizador

NUEVA BECA CONGRESO NACIONAL DE PROFESIONALES EN CIENCIAS ECONÓMICAS


A efectos de lograr una comunicación más rápida y efec-tiva, todas las actividades de Actualización y Capacitaciónestán publicadas en la página web: www.cpcesfe2.org.ar



Contiene toda la información actualizadarelativa a Cursos, Talleres, CharlasPresenciales y On Line y Eventos.

Mayor información:

Colegio de Graduadosen Ciencias Económicas de RosarioMaipú 1344 1º Piso - Horario: 8.30 a 16.30 hs.Tel. 0341-477-2727 (int: 226-227)[email protected]

CALENDARIO DE CAPACITACIÓN


COMISIONES E INSTITUTOS DÍAS Y HORARIOS1° y 3° Martes

19 Hs.

1° y 3° Lunes

19:30 Hs.

2º y 4º Miércoles

19 hs.

1º Miércoles

19 hs

4° Miércoles

19:30 Hs.

1° Jueves

19 Hs.

2° y 4° Viernes

17 Hs.

4º martes

18hs.

1° y 3° Martes

19:30 Hs.

2º y 4º Miércoles

19 Hs.

1° y 3° Miércoles

19:15 Hs.

2º y 4º Martes 18:45 Hs.

Consultas On-Line: 19 a 19:30 Hs.

1° y 3° Lunes

18:30 Hs.

2º y 4º Martes

19:30 Hs.

2º y 4º Viernes

19 Hs.

1° y 3° Martes 19:00 Hs.Consultas: 1º y 3º martes del mes de 18:00 a 19:00 hs.2º y 4º lunes del mes (y 5º si hubiere) de 19:00 a 20:00 hs.Previa confirmación a través de [email protected]

1° y 3° Jueves - 18:30 Hs.

2° y 4° Jueves

17:30 Hs.

2° y 4° Martes

19:00 Hs.

Jueves 19 Hs. Consultas: 18 a 19 Hs.

Previa confirmación a través de [email protected]

2° y 4° Martes - 19:30 Hs.

Consultas: 19:00 a 19:30 Hs.

1° y 3° Lunes - 19:30 Hs.

1° Martes - 19:30 Hs.

COMISIÓN DE ACTUACIÓN JUDICIAL [email protected]

COMISIÓN DE AUDITORÍA

COMISIÓN DE COOPERATIVAS, MUTUALES Y

ASOCIACIONES CIVILES

COMISIÓN DE CONTABILIDAD SOCIAL Y AMBIENTAL

COMISIÓN DE COSTOS Y GESTIÓN

COMISIÓN DE EDUCACIÓ[email protected]

COMISIÓN DE EMPRESA AGROPECUARIA

COMISIÓN DE ESTADÍSTICA

COMISIÓN DE FINANZAS

COMISIÓN DE JÓVENES [email protected]

COMISIÓN LABORAL [email protected]

COMISION DE GESTION DE [email protected]

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AUTORIDADES




EL PROTOCOLO FAMILIAR:LA CONTINUIDAD DE LAEMPRESA Y EL FUTURO DELA FAMILIA

2 DR.CP JUAN C. AIMETTA

“

“

No todo lo que es bueno para “la empresa” es bueno para “la familia”, y no todo lo que es bueno para

“la familia” es bueno para “la empresa”.

Por eso para prevenir posibles conflictos entre “la familia” y “la empresa”debemos intentar regular esta relación.

La clave es que existan reglas claras y consensuadas, que sean comunica-das y explicadas a cada uno de los miembros de la familia y sobre todo alos miembros de la próxima generación.

A veces estas reglas son de hecho, hay una especie de “contrato verbal”entre padres e hijos. Otras, en cambio, suelen formalizarse en un “proto-colo familiar”.

El “protocolo familiar” es el documento en el que una familia propietariade una empresa pone por escrito las normas que van a regir la relaciónentre la empresa y la familia en el presente y en el futuro.

El objetivo del “protocolo familiar” es establecer las reglas básicas dedicha relación para los socios actuales y para las futuras generaciones, demanera de asegurar la continuidad de la empresa en manos de la familia.

Idealmente, en la redacción del “protocolo familiar” deben participar lossocios actuales y todos los miembros de las familias propietarias que seanherederos de los socios actuales, todos los familiares que trabajan en laempresa y los que piensen incorporarse en el futuro.

En síntesis, en la redacción del protocolo familiar deberían participar todosaquellos que tengan (o puedan tener en el futuro) intereses en la empresafamiliar y que podrían quejarse por no haber sido invitados a participar.

Lo más importante del protocolo familiar no es el documento en sí sino el proceso de micro-pactos

familiares por el que se llega a él.

El proceso es progresivo; primero la familia redacta un capítulo, y luego elsiguiente, así cada vez es más fácil “dar el paso siguiente”.

“


Esta concepción del protocolo familiar pone el énfasis en las reuniones y eldiálogo y toma en consideración todas las opiniones para llegar a una con-clusión consensuada que es la que se plasma en el documento final.

En las empresas familiares, a partir de la segunda generación, la armoníadepende –entre otras cosas- de la claridad de las reglas del juego. El valor delprotocolo no está en lo que dice, sino en que las próximas generaciones seacostumbren a que existen normas que hay que seguir y respetar, normasque si quieren, ellos también podrán cambiar cuando llegue el momento.

El protocolo familiar no es una camisa de fuerza, es más bien un documentoabierto sobre el que la familia va trabajando a lo largo de los años, de modoque no sólo va actualizándose y adaptándose a las necesidades de cadamomento, sino que establece entre los miembros de la familia una culturay una práctica de conversación, diálogo y entendimiento que es la basepara prevenir conflictos y para fomentar la armonía presente y futura.

En la empresa familiar, hay situaciones que son inevitables y aparecen porel mero paso del tiempo; sabemos que, aunque esos problemas todavía noexistan, más tarde o más temprano, se van a presentar.

Cuando la familia está unida, y todos “se llevan bien” es más fácil hacer unprotocolo familiar; no conviene esperar a que los problemas “exploten”para empezar a redactarlo.

El protocolo familiar habla de los problemas que puede originar la guerra; por eso

hay que redactarlo cuando la familia vive en paz.

El protocolo familiar siempre es preventivo; hay que prepararlo antesque los conflictos se hayan instalado en la familia; no es recomenda-ble hacerlo “sobre la marcha”.

Lo ideal es hacerlo cuando el fundador tiene buena salud y los hijos/asson chicos y todavía no tienen novia/o o pareja estable.

Después de ponerse de acuerdo sobre todas y cada una de las normasauto impuestas a la familia, el protocolo debe escribirse, redactarse yvigilarse. Es muy importante que el protocolo sea voluntariamentecreado, aceptado y mantenido por todos los miembros de la familia.

Las normas de un protocolo no pueden ir contra la ley, por eso sólouna parte del protocolo familiar puede legalizarse. Muchas claúsulas

del protocolo pueden incluirse en el contrato social o en el estatuto,pero el verdadero valor del protocolo no es su valor legal, como le dijoJuan Perez a su esposa. “Tendríamos que tener tan hecho carne elprotocolo, que no hiciera falta recurrir a él; nuestros hijos lo tendríanque aprender no de alguien de afuera, sino de nosotros mismos”.

¿QUÉ TEMAS SE INCLUYEN EN UN PROTOCOLO FAMILIAR?

El protocolo familiar busca llegar a respuestas consensuadas a pre-guntas como las siguientes:

• ¿QUIÉNES VAN A DIRIGIR LA EMPRESA CUANDO LOS QUE LA ESTÁNDIRIGENDO AHORA SE RETIREN?

• ¿DE QUÉ VAN A VIVIR LOS QUE DIRIGEN LA EMPRESA CUANDO SERETIREN?

• ¿QUÉ CRITERIO SEGUIREMOS CON LOS FAMILIARES QUE QUIERENENTRAR A TRABAJAR EN LA EMPRESA?

• ¿QUÉ HAREMOS SI ALGUIEN NECESITA RETIRAR DINERO DE LAEMPRESA PARA ATENDER SUS NECESIDADES PERSONALES?

• ¿QUÉ HAREMOS SI UN SOCIO QUIERE (O NECESITA) VENDER SUPARTE Y NO HAY NINGUN FAMILIAR INTERESADO EN COMPRARLA?

• ¿CÓMO SE REPARTIRÁ EL CAPITAL DE LA EMPRESA EN LA PRÓXIMAGENERACIÓN?

• ¿CUÁNTO DEBEN GANAR LOS FAMILIARES QUE TRABAJAN EN LAEMPRESA?

• ¿CÓMO PODRÍAMOS CONCILIAR LOS INTERESES DE LOS FAMILIARESQUE TRABAJAN EN LA EMPRESA CON LOS INTERESES DE LOS FAMI-LIARES QUE NO TRABAJAN EN LA EMPRESA?

Estas preguntas revelan algunos problemas delicados; por eso algu-nas familias tratan de evitarlas, niegan su importancia o dicen que novale la pena ocuparse de ésto en este momento. Pero la mejor manerade asegurar la continuidad de la empresa y el futuro de la familia con-siste en plantearse a tiempo todas las preguntas y después reunirse,hablar, escucharse y decidir juntos.

A algunas familias este método de trabajo les da miedo, algunos pue-den enojarse, otros pueden negarse a participar; sospechan quehablar de estos temas tan delicados puede enturbiar las relacionesfamiliares, herir susceptibilidades o incluso dividir a la familia. Perono hablarlo o no intentarlo puede traer aún peores consecuencias.

No hacer este esfuerzo a tiempo tiene muchos riesgos, puede signifi-car perder la empresa, que el patrimonio de la familia se reduzca y/o,que las relaciones sufran un daño irreparable.








EL DIRECTIVO GENERADORDE OPORTUNIDADES ENUN CONTEXTO DE INCERTIDUMBRE. LAIMPORTANCIA DE UN PROCESO ENTREPENEUR

2 DRA. LA ALDANA MIERKEVicepresidenta de la Comisión Licenciados en Administración

Revisando la historia argentina, nos encontramos con períodos de crisis yfluctuaciones económicas casi permanentes, luego de que transcurrangobiernos arraigados, o de gran efecto social, y duradero, lo que desesta-biliza aún más el post período de aquél y de esta forma se generan situa-ciones diversas.

En ese marco de incertidumbre que surge tras un mandato largo, o trasuna crisis profunda, tras políticas añosas, o incluso tras crisis mundiales,es cuando curiosamente y desde la necesidad, se generan escenarios posi-bles de pequeños proyectos que puedan llevarse a cabo, o mínimamente,que puedan analizarse para que en un momento determinado y con laadrenalina de correr riesgos, puedan ser ejecutados.

Según Muhammad Yunus, fundador del Grameen Bank y Premio Nobel dela Paz, “todos los seres humanos somos emprendedores. En la época delas cavernas todos trabajábamos por cuenta propia, (…) y ahí fue cuandoempezó la historia del hombre. Sin embargo, cuando llegó la civilización,suprimimos al emprendedurismo y nos volvimos trabajadores. Nos olvi-damos que somos emprendedores”, lo que explica en parte la ilusión deun emprendedor argentino cuando de una crisis logra generar una opor-tunidad y de esa forma la plasma en proyecto, en un negocio. Vuelve a losprincipios del hombre y de generar utilidades por cuenta propia. Debe-mos volver a esa cultura emprendedora que nos caracterizó hace años yde la cual todos llevamos una fracción desde la condición de persona. Eneste aspecto es muy importante el rol de la educación y de la promociónde los emprendedores.

Un estudio reciente sobre las universidades del país, muestra que 15 deellas están impulsando el pensamiento emprendedor, de las cuales pode-mos mencionar la Universidad Torcuatto di Tella, Universidad de Quilmes,Universidad de Aconcagua, Universidad del Litoral, Universidad de Córdo-ba y Universidad de Rosario, por citar algunas.

Dentro de la función directiva, de un alto ejecutivo de una organización,existe una mirada profunda y distinta de la que puede sacar provecho ymérito suyo o de algún integrante de la misma. Mencionábamos al prin-cipio sobre la generación de una oportunidad a raíz de una crisis o situa-ción difícil, económicamente hablando, y aquí surge la conexión. Es posi-ble pensar al director como generador él mismo de nuevos negocios ó




posibilitando a un empleado, asociado, tercero, cliente proveedor o cual-quiera que pueda relacionarse institucionalmente, de generar nuevasideas y en su máxima expresión llevarlo a la práctica.

La razón de existir de un entrepeneur, es una oportunidad en el mercado,que pueda generar su propio lucro. Tiene personalidad bien distinguida ypuede caracterizárselo como alguien idealista, astuto, con ganas de pro-barse y enfrentar riesgos, con convicciones y además insatisfecho con supresente, se sobrepone al fracaso, no baja los brazos y está siempre alta-mente motivado, buscando ser parte de un cambio del mundo y no unmero espectador. El principal obstáculo al que se enfrenta es contar concapital de riesgo.

Desde el llamado “proceso entrepeneur” lo que busca un director es tratarde incentivar la creatividad para que surjan estos emprendedores dentrode la organización, y son a su vez estos mismos entrepeneurs latentes losque a raíz de un desequilibrio en el mercado ven una oportunidad. Es untrabajo conjunto.

En ese sentido de proceso, se debe comenzar por evaluar la estrategia quesigue la empresa y diversas cuestiones que conciernen a ella. Si se trata deuna o varias, si la aplicabilidad es generalizada, la vigencia, la integridad,la factibilidad. La estrategia empresaria constituye un conjunto de decisio-nes, que se relacionan con los objetivos y metas de la empresa, y que a esenivel, corresponden el mercado a atacar, y productos y servicios a ofreceren esos mismos. Es en el momento de la formulación donde se requiereinformación sobre estado actual de la empresa, situación actual y futuradel medio ambiente, información sobre la escala de valores de las perso-nas que participan y el control en la implementación.

La compañía tiene dos conceptos que podemos diferenciar. Por un lado elconcepto social externo, que refiere a la satisfacción de necesidades socia-les, que no son consideradas en los conceptos económicos y financieros, ypor otro lado un concepto social interno, donde lo que se busca acá esdeducir objetivos respecto a las aspiraciones del personal y a la inversa, loque los empleados exigen hacia la organización. De este análisis en para-lelo, lo que el director debe ser capaz de sintetizar es qué es lo que motivaa sus empleados, a cuáles sí y a cuáles no, y de ese modo incentivarlo eneste proceso entrepeneur.

La gerencia general de las organizaciones busca supervivencia, rentabili-dad y crecimiento.

La supervivencia viene dada por factores internos y externos, a saber: pro-ductos diversificados, mercado estables o inestables, tecnología obsoletao de avanzada, competencia, capital (su costo y su falta) y el personal conel que cuenta. Dentro de esta supervivencia pueden tomarse distintas

acciones: una acción de refuerzo, donde lo que se busca es tratar de elimi-nar la debilidad que causa algún desvío de los factores; una acción deredespliegue, donde intentará abarcar otros mercados o productos o unaacción política donde mediante presiones políticas o a profesionales oáreas de la industria, se busque lograr un resultado específico que estéazotando a la supervivencia de la empresa.

La rentabilidad viene dada por una generación de ganancia o resultadospositivos que permiten la supervivencia de los entes y la reinversión deesos resultados en un nuevo horizonte, sean productos, servicios o nuevosnichos.

El crecimiento es la expresión máxima de ese rendimiento que suma y quese traduce en una ampliación de la empresa, como de los integrantes de lamisma, en un contexto de permanente incertidumbre y opciones.

En cualquier ámbito organizacional y dentro de la búsqueda de esos treselementos que mencionamos, puede darse la posibilidad de aplicar supasión a los emprendedores que estén latentes, y de ese modo desde lagerencia integral y desde la formulación de la estrategia a nivel empresa-rial, con sus diversas acepciones , incentivarlos a plasmar las ideas o pro-yectos nuevos que sean capaces de llevarse a la práctica, asumiendo ries-gos y generando nuevas fuentes de ingreso y de crecimiento personal ,intrínseco en cualquier ser humano.

En Argentina, para ser un país inclusivo, competitivo e integrado almundo, innovador y promotor de un desarrollo sostenible, debemos con-cientizarnos del rol importantísimo que cumple el emprendedurismo.Desde la universidades se están desarrollando programas , desde las orga-nizaciones debemos, como miembros y directores , incentivar a los empe-lados que tienen ganas , ideas, proyectos y expectativas , a plasmarlo enun nuevo negocio o servicio y de esa forma apalancar las nuevas genera-ciones, instaurando nuevamente la cultura del trabajo y dándonos a cono-cer como un país rico económicamente, y humanamente también, demos-trando las habilidades de los habitantes y plasmándolo en un resultadovisible en el mercado.

Los riesgos son muchos, las satisfacciones de haberlo logrado aún más…

BIBLIOGRAFÍA

1- SAPOROSI, GERARDO. (1991) “Pasión entrepeneur”, Buenos Aires, Edi-ciones Machi.

2- ULRICH, HANS. (1983) “Principios de estrategia empresaria”, BuenosAires, Ediciones El Ateneo.

3- http://www.argentinaemprendedora.org4- http://www.noticias.universia.com.ar




CLAVES PARA LA PLANIFICACIÓN FINANCIERA PYME

INTRODUCCIÓN

Si tuviéramos que definir a la economía argentina con un solo adjetivo,seguramente la mayoría coincidiríamos en una palabra: volátil. Los vaive-nes económicos y políticos que definen nuestro rumbo como país, presen-tan un escenario complejo para los agentes económicos que operan einteractúan en él, tanto empresas grandes y Pymes, como así tambiénindividuos.

Esta dificultad en el contexto económico presenta condicionantes para eldesarrollo sustentable de los agentes económicos, a mediano y largoplazo.

En el presente artículo, nos focalizaremos en la realidad de las Pequeñasy Medianas Empresas (Pymes), motor fundamental de la economíaautóctona, e intentaremos desmenuzar las principales debilidades ydesafíos que enfrentan las Pymes para lograr una exitosa gestión econó-mico-financiera, siendo este objetivo un tema prioritario para el desarro-llo sostenible de las mismas en nuestro país.

IMPORTANCIA RELATIVA DE LAS PYMES EN LA ECONOMÍA

Antes de comenzar a argumentar la creciente importancia de las Pymes anivel local, definamos qué se considera Pymes, de acuerdo a lo estableci-do por la Resolución n° 11/2016 de la Secretaría de Pequeña y MedianaEmpresa y Desarrollo Regional, dependiente del Ministerio de Industriade la Nación.

Dicha Resolución mencionada, establece una categorización entre Pyme yGran Empresa, basada exclusivamente en el nivel de facturación prome-dio de los últimos 3 (tres) ejercicios económicos, excluido el Impuesto alValor Agregado, el Impuesto Interno que pudiera corresponder, y deduci-do hasta el 50% del valor de las Exportaciones.

En base a ésto, en la actualidad, los niveles por sector económico, semuestran a continuación:

2 DR. CP DIEGO PONZIO Presidente de la Comisión de Finanzas

DR. CP ALEX PADOVAN Vicepresidente de la Comisión de Finanzas



Categoría\Sector Agropecuario Industria y minería Comercio Servicios Construcción

Micro $ 2.000.000 $ 7.500.000 $ 9.000.000 $ 2.500.000 $ 3.500.000Pequeña $ 13.000.000 $ 45.500.000 $ 55.000.000 $ 15.000.000 $ 22.500.000Mediana Tramo 1 $ 100.000.000 $ 360.000.000 $ 450.000.000 $ 125.000.000 $ 180.000.000Mediana Tramo 2 $ 160.000.000 $ 540.000.000 $ 650.000.000 $ 180.000.000 $ 270.000.000

Fuente: Resolución 11/2016 Secretaría de Emprendedores y de la Pequeña y Mediana Empresa MICRO, PEQUEÑAS Y MEDIANAS EMPRESAS

La deducción lógica que se puede inferir, considerando los niveles de factura-ción expuestos, es que en Argentina, la preponderancia de empresas Pymes esmuy significativa.

Para afirmar esta suposición, es menester destacar que, de acuerdo a estudiosrealizado por la Fundación Mediterránea y el IERAL1, aproximadamente el96% de los establecimientos industriales en Argentina son Pymes, empleandoel 50% de la mano obra industrial del país y generando el 35% del valor agre-gado industrial argentino.

Sumado a lo mencionado anteriormente, la distribución de estas empresas a lolargo y ancho del país, si bien el mayor % se concentra en la zona núcleo (Pro-vincia de Buenos Aires, Santa Fe y Córdoba), también se distribuye de manerasignificativa en el resto de las provincias, motorizando las economías regionales.

Estas cifras no hacen más que reafirmar el rol central de las empresas Pymesen nuestra economía como agentes traccionadores de la actividad económicay de la generación del empleo y la riqueza.

No obstante, este fenómeno no es inherente de nuestra economía, sino que esuna tendencia creciente a nivel latinoamericano, tal como se desprende deinformación suministrada por la Cámara Argentina de la Pequeña y MedianaEmpresa (CAPyME)2, donde se afirma que de acuerdo a estudios de la CEPAL,las Pymes latinoamericanas pueden transformarse en agentes importantesdel cambio estructural y del aumento de la productividad que está teniendolugar en toda le región.

¿CUÁLES SON LAS PRINCIPALES DEBILIDADES QUE ENFREN-TA UNA PYME?

De acuerdo a nuestra experiencia, las principales debilidades que enfrenta unaPyme en la actualidad, son las siguientes:

Precaria administración financiera

La mayoría de las Pymes de la región toman sus decisiones financieras “Just in

Time”, esto es, momentos antes –por no decir minutos- de hacer frente a unaobligación que ya debió ser conocida con antelación.

En un contexto como el actual, como lo describe el primer acápite de este tra-bajo, sumado al desconocimiento en materia de Administración Financiera,provoca que las personas responsables de dirigir las empresas Pymes no pue-dan anticiparse a los hechos y vivan sumergidas en las turbulencias del día adía. Esto provoca una escasa o ausente planificación financiera, llevando anumerosas Pymes a tomar decisiones financieras que claramente destruyen elvalor de la compañía y sus titulares, pagando elevados costos financieros, quesuperan nítidamente la rentabilidad económica que generan los activos deoperación.

Desconocimiento de alternativas que brinda el mercado

Se observa que las Pymes no evalúan la posibilidad de incursionar en el mer-cado de capitales, como fuente de financiamiento alternativa a las tradiciona-les (mutuo con entidad financiera, acuerdo para giro en descubierto, descuen-to de cheques en bancos). Esta situación se explica, principalmente, por el des-conocimiento de las características de las distintas opciones que ofrece el mer-cado (las cuales veremos en el apartado “Desafíos”), lo cual se traduce en cier-to temor a evaluar las ventajas (generalmente medidas en términos de tasas)de financiarse en la bolsa, en detrimento de las entidades financieras.

Deficiencias en la información para toma de decisiones

Esta es una debilidad que es común denominador en la mayoría de las empre-sas Pymes de la región. En las mismas abundan las planillas de cálculo, losarchivos “sueltos”, y algún que otro módulo de algún sistema a medida. Larealidad es que se observa que no se trabaja con información integrada,mediante un sistema de gestión de base de datos relacionales, los denomina-dos ERP (Enterprise Resource Planning), por su sigla en inglés, la cual significaPlanificación de Recursos Empresariales. 3

Esta limitación, provoca no contar con la información necesaria y/o en tiempopara tomar las decisiones correctas que generen valor para la compañía, anti-

1 Las MIPyMES industriales en Argentina – Doc. n° 23 (Agosto 2011). Fundación Mediterránea – IERAL. http://www.ieral.org/novedades_ver.asp?id_noticia=1905 2 Sitio web Cámara Argentina de la Pequeña y Mediana Empresa: http://www.pymes.org.ar/sitio/ 3 Algunos ejemplos de este tipo de software son: El alemán SAP, Presea de Neuralsoft, Tango Gestión de Axoft, Bejerman de Thomson Reuters, Etc.


cipando y corrigiendo los desvíos de la operación y de la gestión financiera,evitando fraudes y zozobra financiera.

Sabemos que, respecto a la información requerida:Si no podemos medirla, no podemos controlarla.Si no podemos controlarla, no podemos gestionarla.Si no podemos gestionarla, no podemos mejorar el negocio 4

Gestión de la compañía en base a intuición

Otra situación de debilidad observada con frecuencia en la toma de decisio-nes de los empresarios Pymes, se basa en la utilización del factor “intuición”,casi con exclusividad, dejando de lado los necesarios análisis de impacto eco-nómico y financiero de la decisión. Esta problemática se traduce, con poste-rioridad a la toma de la decisión, en situaciones de estrangulamiento finan-ciero producto del descalce de fondos generados por la decisión y en la con-secuente destrucción de valor para la Pyme, hecho que podría haber sido evi-tado con una correcta y oportuna formulación y evaluación del proyecto invo-lucrado en la decisión.

PRINCIPALES DESAFÍOS PARA LA EXITOSA GESTIÓN FINAN-CIERA

A raíz de las problemáticas y debilidades comentadas en el apartado anterior,entendemos que los principales desafíos que enfrentan las Pymes argenti-nas, a la hora de ganar eficiencia en su operatoria (y consecuentementegenerar valor para sus dueños), son los siguientes:

Implementación de sistemas de gestión ERP para la obtención deinformación confiable para la toma de decisiones

En primer lugar colocamos este punto, ya que consideramos que es el punta-pié inicial en el proceso de profesionalización que debe abordar toda Pymeque quiera lograr tener éxito en los negocios que emprenda.

Aunque el empresario lo vea como algo alejado del Core del Negocio, se tornavital contar con información confiable que permita tomar la mejor decisiónen cada unidad de negocio de la compañía.

Un ERP propone una visión global de los procesos de una organización. Inte-gra en tiempo real Compras, Ventas, Finanzas, Contabilidad, Impuestos,Stock y Cash Flow, y dinamiza e interconecta de manera proactiva la gestiónde todas las áreas de la empresa. Consideramos que para la compañía es unainversión y genera información como herramienta fundamental para opti-mizar los procesos, aprovechar de la mejor manera los recursos e incrementar

la rentabilidad.

Beneficios asociados a la gestión empresarial bajo un ERP

| Simplifica la gestión porque es flexible e integra la totalidad de los movi-mientos con la contabilidad.

| Facilita el gerenciamiento y la toma de decisiones de la alta dirección dela compañía.

| Aumenta el control de la operatoria con auditorías permanentes. | Reduce la incertidumbre dado que proporciona información integrada y

consistente en tiempo real. | Acompaña el crecimiento del negocio, permitiendo realizar una adecua-

da planificación. | Incorpora múltiples visiones al combinar las distintas líneas de análisis de

unidades de negocio, centros de costo y multi-empresas. | Genera información precisa on-line del Cash-flow diario, mensual y

anual.| Posibilita la confección de un Tablero de Comando para el seguimiento de

los indicadores clave del negocio.

El proceso de Implementación de un ERP consta de las siguientes etapas:

Selección del Sistema: en esta fase se torna necesario sondear a cuatro ocinco empresas de software líderes e indagar el funcionamiento de cada sis-tema (mediante DEMOS y cuestionarios específicos), de modo de seleccionarel que mejor se adapte a la operatoria de la compañía.

Estudio y relevamiento previo: una vez seleccionado el software ERP, sedeben relevar la totalidad de los procesos y circuitos operativos y administra-tivos de la empresa, a fin de encuadrarlos formalmente en las especificacio-nes funcionales del nuevo sistema. Esta fase requiere competencias funcio-nales y departamentales. A menudo la llevan a cabo consultores funcionalesde la empresa de software en estrecha colaboración con los empleados de laPyme.

Desarrollos/configuración y parametrizaciones: en esta etapa se debenplasmar las configuraciones propuestas a cada tarea que desarrolla la empre-sa, parametrizando la totalidad de los módulos del sistema.

Preparación y realización de pruebas: en esta fase de deben realizar laspruebas de integración formales de los circuitos y procesos configurados en elnuevo sistema.

Capacitación: se debe capacitar a los usuarios y apoyarlos hacia la transiciónal nuevo sistema. Este punto es vital para que la implementación se lleve



4 Visconti – Muñoz. Todo Costos. UNR Editora. 2005.Pàgina 297




adelante con éxito.

Puesta en marcha: aquí se debe migrar la totalidad de las tablas desde el sis-tema antiguo al nuevo (normalmente con la información del último día delejercicio anterior). En esta fase se comienza a operar en el nuevo sistema,dejando al viejo sistema activo pero sólo a nivel consulta.

Planificación de largo plazo

En segundo lugar, recomendamos a las empresas Pymes familiarizarse con losaspectos relacionados a la planificación financiera de largo plazo, intentandolos dueños hacer el ejercicio de pensar y proyectar dónde quieren que suempresa esté en un período de 3 a 5 años.

Este ejercicio implica el armado de un modelo de proyección de los números dela empresa, utilizando supuestos macroeconómicos (PBI, inflación, tipo decambio, incrementos salariales) y microeconómicos (market share, niveles deprecios de venta y costos). Es prioritario incorporar en la modelización distintosescenarios posibles, otorgando a las variables mencionadas (los “inputs” delmodelo).

Por último, resaltamos la utilidad de la planificación de largo plazo, como unaherramienta dinámica que permite al empresario Pyme conocer, interpretar ytrabajar las variables clave de su negocio.

Planificación financiera de corto plazo

En tercer término, consideramos sumamente importante que las empresasPymes de la región tengan en cuenta una de las decisiones financieras básicas:la Administración del Capital de Trabajo. Ésta consiste en gestionar cada uno delos activos y pasivos corrientes o de explotación. Contablemente, se define alcapital de trabajo como el activo corriente menos el pasivo corriente. A diferen-cia del capital fijo o inmovilizado, el capital de trabajo es un capital que se trans-forma en forma permanente; siempre está cambiando a medida que la empre-sa compra activos y los emplea en el proceso productivo; a la vez que toma nue-vas deudas y cancela otras ya existentes.

Según Sapag Chaín , una empresa debe contar con Capital de Trabajo comoInversión necesaria para financiar el desfase del período de operación, es decir,entre la ocurrencia de los egresos y la recepción posterior de los ingresos.

El capital de trabajo u operativo nace como un concepto de corto plazo (excesode fuente de financiamiento de largo plazo para financiar la operación de laempresa) y a partir de allí es planificado y se convierte en una cuestión de inmo-vilización más que de operación, es estable y varía solo por movimientos espe-cíficos vinculados al largo plazo. Sus componentes varían constantemente perode manera interna. Estas variaciones vienen dadas por la necesidad operativa

de fondos, que se dispara por la necesidad de financiamiento de las operacio-nes que realiza la compañía. La necesidad operativa de fondos se define comolos activos corrientes menos pasivo corriente espontáneo (por ej. Proveedores).Las NOF entonces, son las inversiones netas necesarias en las operacionescorrientes que realiza la empresa, una vez deducida la financiación espontáneagenerada por las propias operaciones.

Políticas de Administración del Capital de Trabajo

Según Dumrauf La mayor parte del tiempo que el gerente financiero dedica ala empresa, está abocado a la gestión del capital de trabajo o fondo de manio-bra. Esta gestión se refiere a todos los aspectos y decisiones sobre la adminis-tración de los activos y pasivos circulantes. El objetivo de esas decisiones es elmismo que las otras decisiones financieras: maximizar la riqueza de los accio-nistas. Manejada con eficiencia, la correcta administración de los activos y pasi-vos circulantes puede contribuir al objetivo global de la firma.

La gestión financiera de corto plazo también está vinculada a la vida de laempresa en el largo plazo. Las dos decisiones básicas para establecer una polí-tica para la gestión del capital de trabajo son:1) Establecer el nivel de activos corrientes2) Definir la forma en que éstos son financiados

Existen tres tipos de políticas para la administración del capital de trabajo:

Conservadora: está sustentada en utilizar mayores cantidades de efectivo einventarios, financiándolos con deuda bancaria de largo plazo. Esto pone a res-guardo a la empresa del riesgo de iliquidez y de las posibles rupturas ante unincremento de los pedidos de clientes; pero por otro lado, aumenta el costo deoportunidad por inmovilización, bajando la rentabilidad.

Agresiva: radica en minimizar los saldos de efectivo y los inventarios, finan-ciándolos con deuda bancaria de corto plazo.

Esta política procura reducir la inversión en capital de trabajo, tratando deexplotar al máximo los activos de corto plazo y utilizando deuda bancaria decorto plazo. Al mantener un bajo saldo de efectivo e inventarios, se reducen losgastos de inmovilización y mantenimiento, logrando una mayor rentabilidad;asumiendo un mayor riesgo en la operación, ya que ante un aumento repenti-no de la demanda, quizás no se pueda responder en tiempo y forma, perdiendoventas.

Moderada: se ubica entre las dos anteriores.

Una correcta administración financiera de corto plazo, logrará que la compañíapueda materializar los objetivos de largo plazo, logrando generar valor para lostitulares de la misma.


Evaluación de proyectos de inversión

En cuarto lugar, entendemos que un contexto tan dinámico y cambiante comoel escenario económico actual de nuestro país, conlleva la necesidad de analizarde manera profesional las decisiones económicas que toman las Pymes, enfo-cándose y dándole prioridad a que cada decisión que se tome produzca la gene-ración de valor para la compañía como un todo.

De esta forma, tanto decisiones cotidianas (como comprar o alquilar o unamáquina) o decisiones estratégicas (abrir nuevos mercados, instalar una nuevaplanta) deben ser analizadas desde cada una de las factibilidades o viabilidadesdel proyecto (es decir, de la decisión económica) y, fundamentalmente, sedeben construir los flujos de fondos que se estiman deriven de dicha decisión afines de medir si la misma otorga o destruye valor para la compañía, en su con-junto.

Las técnicas más utilizadas en la práctica financiera son: Valor Actual Neto(VAN), Tasa Interna de Retorno (TIR) y Período de Recupero. Se recomienda quelas mismas sean calculadas e interpretadas de manera conjunta para arribar auna decisión de inversión pro-valor para la Pyme.

Alternativas de financiamiento

Relacionado con la debilidad observada del desconocimiento respecto a lasalternativas de financiamiento, entendemos importante listar aquellas herra-mientas con las cuales una Pyme puede financiar su operatoria, en casos dedeuda de relativo corto plazo (1 año) y proyectos de inversión de escala, paralos casos de financiamiento a un período mayor al año.

A nuestro entender las herramientas al alcance de una pequeña empresa son:

- Deuda comercialLa deuda comercial con Proveedores configura el recurso más simple – y tam-bién más utilizado - de financiamiento de las empresas.

- Crédito Bancario de Corto PlazoLas empresas pueden afrontar un faltante temporal de efectivo mediante lafirma de un mutuo acuerdo mediante el cual se establecen las condiciones deun préstamo bancario que se devolverá dentro del año.

- Giro en descubiertoEste es el préstamo bancario más sencillo de utilizar para una empresa. Unaadministración financiera de flujo de fondos eficientes, no utiliza éste tipo depréstamos, debiendo mantener una disciplina estricta con sus saldos bancarios

- FactoringSe basa en la cesión de las cuentas a cobrar a una compañía que se dedica a rea-

lizar la operatoria de Factoring. La empresa (el factoreado), le vende las cuentasa cobrar de su cartera de clientes al factor con un descuento, y luego, el cobrode las mismas pasa a ser su responsabilidad.

- Negociación de Cheques de Pago Diferido en la bolsa de comercioLos cheques de pago diferido se negocian en la bolsa y permiten al beneficiariohacerse de los fondos a tasas competitivas.

- Sociedades de Garantía RecíprocaLas Sociedades de Garantía Recíproca (SGR) son sociedades comerciales quetienen por objeto facilitar el acceso al crédito de las Pymes a través del otorga-miento de garantías para el cumplimiento de sus obligaciones. Esta actividad lapueden realizar a través de la emisión de avales financieros (préstamos), técni-cos (cumplimiento de contratos) o mercantiles (ante proveedores o anticipo declientes).

- Securitización de la cartera de créditosLa securitización determina un procedimiento por el cual activos ilíquidos –rea-les o financieros – son transformados en activos financieros líquidos para sunegociación en el mercado de capitales, bajo la forma de títulos valores nego-ciables.

- LeasingHay contrato de leasing cuando el DADOR convenga transferir al TOMADOR, latenencia de un bien, cierto y determinado para su uso y goce contra el pago deun CANON, y le confiera una opción de compra por un precio. Otra variante esel Sale & Lease Back, el cual cubre la necesidad de Capital de Trabajo y de utili-zación de la maquinaria, dado que el propietario de un bien determinadoobtiene financiación vendiéndolo a otra persona (física o jurídica), con quienconviene en forma inmediata un contrato de leasing.

PROFESIONALIZACIÓN DE LOS DISTINTOS SECTORES DE LAEMPRESA

Otro punto clave en el mundo Pyme, radica en la profesionalización de cadapuesto de trabajo de la empresa. Muchas de estas empresas surgen y se susten-tan en el seno familiar, por dicha razón, este proceso no se aborda o se abordaen forma tardía.

Las etapas de este proceso son:

Confección del organigrama de la compañia: aquí se detallan para cada área losdistintos puestos y niveles de jerarquía, conformando un mapa de la estructurade la empresa.

Descripción de Puesto: es la definición de las funciones y responsabilidades quecada puesto posee.



Evaluación de Desempeño: en forma semestral o anual, se debe realizar la eva-luación del desempeño alcanzado en cada puesto de trabajo, tomando comobase para la medición el punto anterior y los objetivos planteados para cada unode ellos, plasmados habitualmente en un tablero de comando de cada área.

Manuales de Procedimiento: cada operación que realiza la compañía debe estarreflejada y explicitada en un manual de procedimiento, de modo de ordenartodos los procesos que lleva adelante la empresa en la operación.

Capacitación permanente: se torna clave capacitar al personal de la compañía,de modo de elevar el desempeño individual y colectivo general de la empresa.

Todas las acciones descritas buscan lograr la mayor EFICIENCIA en la gestión delas operaciones.

CONCLUSIÓN

Considerando la preponderancia que poseen las Pymes para el desarrollo eco-nómico de la región, hemos abordado a lo largo de este artículo, las principalesdebilidades internas que enfrentan las mismas, y que hemos relevado a lo

largo del tiempo en nuestra experiencia profesional. Por otro lado, hemos des-crito sintéticamente los principales puntos a mejorar para que puedan realizaruna eficiente y exitosa gestión financiera, de modo de lograr el principal desafíode toda Pyme y objetivo básico de las finanzas: maximizar el valor de la empre-sa y riqueza de los titulares de la firma.

BIBLIOGRAFÍA

- Las MIPyMES industriales en Argentina – Doc. n° 23 (Agosto 2011). Funda-ción Mediterránea – IERAL.http://www.ieral.org/novedades_ver.asp?id_noticia=1905

- Van Horne, J y Wachowicz, J. jr. “Fundamentos de Administración Financiera”.Pearson Educación. México. 2002.

- Glantz, M. & Mun, J. “Credit engineering for bankers: A practical guide forbank lending”. Elsevier Inc. USA. 2011.

- BODIE, ZVI y C. MERTON, ROBERT. Finanzas. Pearson Educación, México. 2003.- Ripari Eduardo – Publicación de la asignatura “Análisis de los Estados Conta-

bles y Financieros”, de la carrera de Posgrado Especialización en Finanzas;2007.

- Lopez Dumrauf, Guillermo-Finanzas Corporativas, Editorial Grupo Guía S.A; Bs.As. Argentina; 2003 .

- Nassir Sapag Chain – Proyectos de Inversión. Formulación y Evaluación, Edi-torial Pearson Educación de México S.A. de C.V., 2007.






EL IMPACTO DEL CAMBIOPOLÍTICO EN ARGENTINAEN LAS MICRO, PEQUEÑASY MEDIANAS EMPRESAS En los primeros 100 días del gobierno del Ing. Macri, se pueden vis-

lumbrar algunos lineamientos estratégicos que cambian las relacio-

nes económicas, políticas y sociales en el país y nuestro relaciona-

miento con el mundo.

Los principales cambios que se observan son los siguientes:

1. Mayor apertura política y económica. La visita de Obama enmedio de la crisis política de Brasil y la tibieza del gobierno nacio-

nal en apoyar institucionalmente a la presidenta Dilma Rousseff,

muestra una mayor alineación a los intereses geopolíticos de

Estados Unidos y cierta ambigüedad frente a posturas más latino-

americanistas como la del presidente de Uruguay, Dr. Tabaré Váz-

quez, que manifestó públicamente la defensa irrestricta de la

voluntad del voto popular en Brasil.

La liberación de los controles cambiarios en forma inmediata,

agudizó la necesidad de endeudamiento externo. Por tal motivo,

se acuerda en condiciones de mucha debilidad con los Holdouts,

inclusive en los casos en donde no había aún sentencia firme y se

podía tratar de conseguir mayores quitas.

En términos comerciales se comenzó rápidamente con la libera-

ción de las licencias automáticas de importación para insumos y

productos finales. A las grandes tiendas e hipermercados se les

flexibilizó las importaciones. Como no se hizo un estudio minu-

cioso de los impactos que podía tener en sectores productivos

como la industria metalmecánica, calzado, textil, autopartes,

juguetes y electrodomésticos, empieza a haber consecuencias en

la pérdida de participación de mercado de las Pymes de estos sec-

tores con el consiguiente riesgo de despidos.

2 DR. LA MATÍAS STANLEY




2. Política fiscal, monetaria y de ingresos. Se realizó una fuertereducción de los gravámenes a las exportaciones, en muchos casos

necesarias como las economías regionales, pero exageradas para

trigo y maíz. Los recortes de gastos con despidos masivos en el

sector público, los ajustes de tarifas que llegan hasta el 500% en

la Capital y Gran Bs.As. y la devaluación entre el 40 y 50% del tipo

de cambio oficial, provocan una pérdida considerable del poder

adquisitivo de los sectores de ingresos medios y bajos.

La política monetaria más ortodoxa del BCRA elevó demasiado las

tasas de interés de las Lebac (hasta 38% anual a fines de marzo de

2016), para contener el dólar hasta que se pueda contraer más

deuda externa. Esta medida provoca un encarecimiento del crédi-

to en el corto plazo que más utilizan las micros, pequeñas y

medianas empresas como los descuentos de cheque pago diferido

que llegan a una tasa de hasta el 30 - 35% anual y los descubier-

tos bancarios que pueden superar el 40% anual.

Las principales medidas antiinflacionarias parecieran permitir

cierta caída de la actividad económica en el corto plazo y una

eventual mayor apertura de las importaciones de bienes de con-

sumo en el mediano plazo.

3. Apertura a la inversión extranjera. La tendencia de flexibilizar lasreglas que limitan el ingreso de capitales y el giro de utilidades, impli-

ca que las multinacionales podrán tener en el mediano plazo mayor

libertad para expandirse en el mercado local por diferentes vías:

a. Posibilidad de compras de empresas nacionales y otorga-

miento de licencias ó franquicias. Las inversiones en plantas

industriales podrían darse más a largo plazo si el país estabi-

liza su macroeconomía.

b. Aumentar su presencia en las góndolas de los principales pun-

tos de ventas ó en grandes shopping.

Ante este escenario de altas tasas de interés, caída del poder adquisi-

tivo de la mayor parte de la población y mayor rivalidad competitiva

que habrá frente a grandes empresas multinacionales e importadores;

las micros, pequeñas y medianas empresas deben actuar con pruden-

cia financiera, estricto control de los costos fijos, y utilizar estrategias

de diferenciación y alianzas en el ámbito comercial y productivo. Se

pueden destacar algunos cursos de acción posibles:

1. Cuidar el equilibrio financiero para evitar pagar altas tasas de

interés por girar en descubierto ó descontar cheques de pago dife-

rido en forma excesiva.

2. Comprar a proveedores lo que realmente se estima que se venderá

en el corto plazo y al mayor plazo de pago posible si el costo finan-

ciero es razonable. No producir sobre stock.

3. Evitar utilizar al personal como variable de ajuste. Para ello es

preferible reducir horas extras y no despedir, evitando el costo

social que provoca.

4. Planificar la tercerización de algunos servicios (administración de

personal, facturación, marketing, cobranzas) ó procesos producti-

vos, pero tratando de evitar que quede personal sin trabajo en el

corto ó mediano plazo. La ventaja radica en la disminución de la

estructura de costos fijos que permite disponer de mayor margen

de maniobra en épocas de vacas flacas.

5. Para competir en un mercado más competitivo y agresivo con

importadores, grandes industrias, tiendas e hipermercados multi-

nacionales, una opción posible es articular ofertas diferenciadas

para segmentos ó nichos de mercados específicos a precios com-

petitivos. El servicio personalizado que no pueden dar las grandes

firmas es otro elemento que puede generar ventajas competitivas

y fidelidad con el cliente.

6. Las alianzas entre micros, pequeñas y medianas empresas repre-

sentan una alternativa que permite mejorar el poder de negocia-

ción y acción frente a: grandes proveedores mediante las compras

conjuntas, grandes clientes por medio de acuerdos de división de

canales ó regiones, bancos y financieras por intermedio de la

negociación colectiva para la obtención de líneas de financia-

miento que permitan vender a crédito al consumidor final y gran-

des competidores a través del aumento de las economías de esca-

las, utilizando las industrias los convenios de especialización pro-

ductiva por producto ó proceso.

LA IMPORTANCIA DE LAADMINISTRACIÓN EN LASPYMES

CONCEPTO DE PYME:

La pequeña y mediana empresa es una empresa con características distin-tivas, y tiene dimensiones con ciertos límites ocupacionales y financierosprefijados por los Estados o regiones. Las Pymes son agentes con lógicas,culturas, intereses y un espíritu emprendedor específicos. Usualmente seha visto también el término MiPyME (micro, pequeña y mediana empre-sa), que es una expansión del término original, en donde se incluye a lamicroempresa.

Mediante la Resolución General 11/2016, la Secretaría de Emprendedoresy de la Pequeña y Mediana Empresa determinó una nueva clasificaciónMIPyME. Esta clasificación adopta como criterio las ventas totales anualesexpresadas en Pesos ($) no superen los valores establecidos en la siguien-te tabla.

2 DRA. LA BETINA PACENZAIntegrante de la Comisión Licenciados en

Administración



Sector Agropecuario Industria Comercio Servicios ConstrucciónTamaño y Minería

Micro $ 2.000.000 $ 7.500.000 $ 9.000.000 $ 2.500.000 $ 2.500.000

Pequeña $ 13.000.000 $ 45.500.000 $ 55.000.000 $ 15.000.000 $ 22.500.000

Mediana

Tramo 1 $ 100.000.000 $ 360.000.000 $ 450.000.000 $ 125.000.000 $ 180.000.000

Mediana

Tramo 2 $ 160.000.000 $ 540.000.000 $ 650.000.000 $ 180.000.000 $ 270.000.000

Tabla de c las i f icac ión MiPyme:

Fuente: Resolución 11/2016 de la Secretaría de Emprendedores y de la Pequeña y Media-na Empresa.

Las pequeñas y medianas empresas tienen un rol preponderante den-tro del modelo de crecimiento económico con inclusión social, y hanacompañado el proceso de expansión industrial más importante de lahistoria argentina, tanto en duración como en incremento de la pro-ducción.

PROBLEMÁTICA DE LAS PYMES:

Las pequeñas empresas en virtud de su propia naturaleza, estáncaracterizadas por ser limitadas en su alcance, escasas en su capital ysujetas a ser condicionadas por una gran hostilidad de la competen-cia. Se caracterizan por una marcada orientación hacia el cliente, a suvez deben mantenerse vigilante y armonizar con los deseos y requeri-mientos específicos de los mismos.

Este tipo de empresas experimenta un alto grado de incertidumbreque exige flexibilidades poco comunes en conducción y estructura.

La pequeña empresa, opera de una manera más informal y orgánica ydebe realizar intentos especiales para evitar que cada problema seenfoque de manera subjetiva e improvisada. Toda empresa necesitaracionalidad e innovación, control y flexibilidad.

Un punto muy importante para su supervivencia es tener en cuentaque un buen servicio exige uniformidad y consistencia y una voluntadfirme de sostener y garantizar la satisfacción de los clientes. Para ello,también tiene que generar ventajas competitivas.

La pequeña empresa es una entidad independiente, creada para serrentable, que no predomina en la industria a la que pertenece, cuyaventa anual en valores no excede un determinado tope y el número depersonas que la conforma no excede un determinado límite, y comotoda empresa, tiene aspiraciones, realizaciones, bienes materiales ycapacidades técnicas y financieras, todo lo cual, le permite dedicarsea la producción, transformación y/o prestación de servicios para satis-

facer determinadas necesidades y deseos existentes en la sociedad..A medida que la pequeña empresa crece aumentan la variedad, elnúmero y la complejidad de las funciones y de las relaciones. Algunosjefes de pequeña empresa persisten en el control unipersonal de laentidad hasta después que su capacidad para dirigirla rebasa sus posi-bilidades.

Los fundadores de empresas tienden a centrarse en la oportunidad, noen el riesgo. Son más dados a la acción que a la reflexión o introspec-ción y pueden dar cobijo a tendencias egoístas contraproducentes.Algunas de estas manifestaciones pueden ser: indiferencia hacia lasáreas de experiencia empresarial limitada; rechazo al auxilio; resis-tencia a delegar trabajo; aversión hacia los útiles básicos de adminis-tración y los procesos de dirección aunque son ellos los que le ayuda-rán a hacer las cosas realmente importantes a la hora de aumentar elpotencial de ganancias de su empresa.

Un área clave a menudo que se descuida en las pequeñas empresastiene que ver con la administración diaria de las operaciones y contro-les internos. Frecuentemente, el director-propietario tiene una anti-patía o un bloqueo hacia las funciones de contabilidad y de control. Esnatural que la atención y los puntos fuertes del creador de una empre-sa vayan en otra dirección. Las rutinas y los detalles administrativosno son, en absoluto, las atracciones que le hicieron lanzarse a montarsu propio negocio. Pero el caos administrativo y la resultante pérdidade control sobre la empresa hundirán, muy probablemente, el barco sino se cubre bien esa vía de agua. El empresario prefiere planear nue-vos proyectos a aprender a dirigir la empresa eficazmente a base deexperiencia.

Un punto muy importante para que una empresa sea eficaz es hacer-les la vida más fácil a los clientes. Un buen servicio exige una asisten-cia bien informada y una voluntad firme de guiar a los clientes hastaque se hallen satisfechos. Pocos clientes se quejan o envían cartas. Nole dicen nada al director-propietario, pero corren la voz entre sus ami-




DATOS ACTUALES

PYMES ARGENTINAS PROTAGONISTAS DEL MODELO PRODUCTIVO CON INCLUSIÓNSON EL MOTOR DE LA INDUSTRIA Y EL EMPLEOEN NÚMEROS

» 99% » 60% » 45% » 603.000 » 229.000del total de del empleo de las empresas Pymes creadaslas empresas ventas totales (10% industriales) en la última década


gos, clientes potenciales que se pierden para siempre. Si los directo-res-propietarios vieran estas ventas perdidas como dinero robadodirectamente de la caja registradora y lo tradujeran a beneficios noobtenidos, la importancia de los clientes perdidos retumbaría conmayor fuerza.

Entre los motivos que gobierna la decisión del comprador están loseconómicos, prácticos, estéticos, técnicos y psicológicos.

Cuando una compañía despega, las tareas administrativas y operati-vas proliferan casi de la noche a la mañana. Los viejos procedimientosadministrativos para desempeñarlas son inadecuados, pero los direc-tores-propietarios con frecuencia no reconocen las nuevas necesida-des, o son incapaces de adaptarse y se niegan a renunciar al controldirecto de cada metro cuadrado del negocio, son incapaces de delegarresponsabilidades a un personal existente o, posiblemente, más capa-citado. La empresa es incapaz de hacer frente al incremento diario enel trabajo administrativo.

Los sistemas de control relacionados, por ejemplo, con el efectivo, lascompras, los pagos, la facturación de clientes y el cobro de cuentas sedeterioran rápidamente. Algunas facturas se pagan dos veces y aalgunos clientes nunca se les factura. Se explota la relajación de loscontroles. Algunos proveedores entregan menos bienes de lo acorda-do, sabiendo que los errores no serán detectados. La compañía expe-rimenta una dificultad creciente para cobrar las cuentan que vencen.El personal no atiende los pedidos con interés y se incuban disputascontractuales. La formación y supervisión del personal se resienten.La empresa corre de un nuevo pedido al siguiente, de un incendio a lapróxima crisis. El director-propietario ha descuidado gravemente losrequisitos administrativos del crecimiento rápido. Las organizacionestanto lucrativas como no lucrativas deben mantenerse a la vanguardiaen sus diferentes campos de acción, y para poder realizar ésto debencontar con lo último en sistemas de información que puedan cubrir lasnecesidades tanto de su entorno interior como de su entorno exterior.El rediseño de una organización basado en la adquisición de nuevastecnologías de información que den paso a un nuevo sistema de infor-mación no es tarea fácil, se tienen que tomar en cuenta muchosaspectos de la organización (recursos humanos, económicos y opera-tivos) y se debe seguir un proceso previamente definido para poderhacer que este rediseño sea todo un éxito.

El éxito de una organización, que se traduce en un funcionamientoeconómico superavitario, es el que permite su crecimiento y supervi-vencia en el tiempo.

Los factores que universalmente se aceptan como determinantes de

dicho éxitos son: la elección del “Producto”, entendiendo por tal laactividad que desarrolle; el “Mercado”, o sea el público usuario de eseproducto; la “tecnología”, conjunto de los conocimientos utilizadospara generar el producto y colocarlo en el mercado; la “EstructuraFinanciera”, es decir el Capital disponible para acceder a la tecnologíaque nos permite ser eficientes en la obtención del producto; y una“Dirección” activa y dinámica, que vaya continuamente estableciendoobjetivos y controlando su cumplimiento.

Todo ello es cierto, pero en las organizaciones del presente se agregaun elemento más: los sistemas administrativos.

Administración debe cumplir su función de forma tal que reciba ladocumentación respaldatoria de todas las operaciones de la organiza-ción. Es el sector que realiza todas las registraciones para cumplir conel suministro de información y ejercer el control. En las pequeñasorganizaciones este rol es sumamente difícil de implementar.

Una buena organización administrativa no asegura el éxito, pero lafalta de ella puede originar pérdidas tan ingentes que invaliden unaadecuada combinación de los otros factores.

Los sistemas administrativos sirven de apoyo para las operacionescomerciales, financieras y productivas de la organización; asimismo,resultan eficientes en la medida que insuman una cantidad de recur-sos que sean tolerables con el nivel de actividad de la empresa. Debencumplir dos requisitos:

| Eficaces: cada operación tiene sus especificaciones que deben sersatisfechas con precisión si se pretende cumplirlas con eficacia.

| Eficiencia: la actividad administrativa se desarrolla en apoyo deoperaciones que cumplen entes con sentido económico. En tal sen-tido el consumo de recursos debe ser el mínimo posible para con-cretar cada una de las operaciones que hacen al cumplimiento desus objetivos.

Problemas prácticos que se presentan con el planteo teórico de efica-cia y eficiencia: procesos duplicados; controles duplicados; soportesde información duplicados; falta de coordinación en los datos; falta decoordinación en el tiempo; problemas en la captación de datos; pro-blemas en el procesamiento de datos; y ordenamiento inadecuado dearchivos de documentación: es un elemento de gran importancia en laelevación de los costos administrativos.

CONCLUSIONES:

Un licenciado en administración es aquella persona dentro de la



empresa que soluciona problemas, mide recursos, planea su aplica-ción, desarrolla estrategias, efectúa diagnósticos de situaciones,exclusivos de la organización a la que pertenece. Por esto es impor-tante el rol del licenciado, sobre todo en pequeñas empresas dondeuna buena organización administrativa no asegura el éxito, pero lafalta de ella puede originar pérdidas tan ingentes que invaliden unaadecuada combinación de los otros factores.Un buen sistema administrativo es aquel que está en condiciones deprocesar las operaciones de la empresa cumpliendo las siguientescondiciones:

1. Se ejecuten en el momento en que se necesitan.2. Insuman la menor cantidad de recursos.3. Se desarrollen dentro de un alto grado de seguridad.4. Produzcan la información necesaria para que los diversos niveles

de la organización puedan actuar frente al curso que tomen.

Cuando las cosas básicas en la empresa son las que se realizan mal, esimposible lograr abrir las puertas hacia otros caminos. Lo fundamen-tal es poder lograr eficacia y eficiencia en la operatoria diaria de laempresa, que será lo que le permita seguir creciendo en el futuro.

BIBLIOGRAFÍA:

1- Libros:− FLIPPO, Edwin y MUNSINGER, Gary: Dirección de empresas. Ed. ElAteneo, Buenos Aires, 1982. − MAGDALENA, Fernando G: Sistemas administrativos. Ed. Macchi,Buenos Aires, 1993.− RESNIK, Paul: Cómo dirigir una pequeña empresa. Ed. McGraw-Hill,Madrid, 1992.2- Páginas webs:− http://www.industria.gob.ar/pymes/



CPCE / Junio de 201634



APRENDER DEL LENGUAJEDE LAS EMOCIONES

En todos nuestros años de aprendizaje escolar y familiar, social, estuvosiempre presente el aprendizaje desde la racionalidad, nunca se nos ense-ñó SENTIR, y a saber cómo comportarnos ante las emociones y cuandoéstas son incómodas, y a muchas personas incluso se les reprendió en esemomento de la infancia; represión debida a la propia incomodidad de lospadres o tutores que tuvieran, los cuales realmente no sabían cómoactuar de una forma más adecuada en esos momentos pero que a la pos-tre les hizo a esos niños desconectar de su propio mundo interior, verlocomo algo vergonzante y siniestro que había de ser ignorado y tapado atoda costa.

INTERPRETACIÓN:

La próxima vez que sientas una emoción incómoda (incómoda son al fin yal cabo y no malas o negativas como las suele llamar a veces alguna gentepor miedo o desconocimiento), siéntela en toda su dimensión, como laalerta que es, como el mensaje que te está dando tu propio cuerpo..., y nocomo una enemiga de la que hay que huir o de un familiar o conocido delque te avergüenzas y que has de mantener oculto, ya que de esa formasolo estarás inyectándole sufrimiento extra a esa situación, ya de por sípoco grata.

Solo cuando tu cuerpo entiende que has recibido y comprendido correcta-mente el mensaje implícito en esa emoción, vuelve la calma.

Estas emociones son algo natural que nos pasa a todos y aunque segurolo sabés, te repito que no es nada vergonzoso sentirla porque es TU SEN-TIR, es quien realmente eres y no quien crees que eres, es tu inconscientemostrándose ante ti. Quien pudiera reírse de ti y no entenderte en esosmomentos, más allá de faltarte el respeto, está simplemente mostrandoa los demás que a sí mismo no se permite SER, y demostrando que no serespeta a sí mismo en sus propios momentos emocionalmente incómo-dos.

2 LUIS ALBERTO RUBIAL *

* Coach Ontológico Profesional

Entiende tu emoción poco grata o incómoda como si fuera el llanto de unniño que llora (el propio niño o niña interior, temeroso y desorientado enmuchos casos, que todos llevamos dentro), no trates de taparle la boca,deja que se exprese..., atiéndela y escúchala (si la ignoras, será como elbebé que se frustra ante la falta de atenciones de sus padres y se sienteabandonado y desconsolado), verás como, si es incómoda, pronto dejaráde incomodarte y volverás a la calma y paz interior MUCHO antes de lo queesperas. No es posible aclarar el agua turbia, pero si no la tocamos y solola observamos, ella misma se aclara (y con mayor rapidez) que si andamosmetiendo la mano en el charco para forzar su aclarado. No es saludabletapar una herida infectada, hay que limpiarla y oxigenarla para que nues-tro cuerpo la sane por sí sola.

Ten presente también que esa emoción incómoda te está hablando de timismo, así que es una oportunidad magnífica de conocerte mejor, parasaber tus necesidades y anhelos, tus miedos, y poder ponerles presencia,

luz y empezar a solucionarlos (para desenredar un nudo hay que sabercómo está hecho).

Alégrate a partir de ahora de tener esos momentos, porque te está ofre-ciendo oportunidades preciosas para conocerte mejor y más profunda-mente cada día; y para ello, para aprovechar estas oportunidades correc-tamente, has de intentar en la medida de lo posible, observarte a ti mismocomo si fueras una persona ajena a tu cuerpo y sobre tu mente, pero SINCRITICARTE NI JUZGARTE, tan solo obsérvate por dentro como quien miralas nubes pasar: DE ÉSTO SE TRATA LA AUTOCONCIENCIA.

Cuando aprendas a mantenerte en calma en esos momentos, cuando loveas y los sientas con la naturalidad que trato de hacerte ver, verás cómoautomáticamente tu empatía y comprensión del mundo emocional de losdemás también aumenta y podrás servirles de gran ayuda en sus momen-tos incómodos, al igual que espero yo haberlo sido para ti.



¿PARA QUÉ TRABAJAMOS?

Hace poco tuve el gusto de presenciar una de las tantas conferencias de Ser-gio Sinay sobre este tema, que es el título de uno de sus libros.

Me entusiasmó tanto la pregunta, que no pude resistir la tentación de pre-parar este artículo para todos nosotros, los profesionales en Ciencias Econó-micas, y me puse a buscar otras reflexiones también muy interesantes, quese publicaron en diarios, revistas y algunos libros, sobre este tema.

Es evidente que el significado y alcance del término trabajo ha cambiadomucho en estos últimos tiempos y que las nuevas generaciones no colocan aesta actividad como prioritaria en la vida como ha ocurrido en otras anteriores.

Gozar con el sacrificio de pasar largas horas trabajando casi todos los días denuestra vida ya no es tan atractivo, aunque nos guste lo que hacemos. Ymás allá de esta nueva forma de vida, podemos afirmar que no solo hadesaparecido la Cultura del Sacrificio, sino que en muchos casos está desa-pareciendo la Cultura del Trabajo.

Sergio Sinay, cita a Herman Hesse, quien dice que “la verdadera profesióndel hombre es encontrar el camino hacia sí mismo”. Podríamos glosarlodiciendo que la búsqueda del sentido de su vida y su sí mismo es la tareaque cada persona tiene encomendada desde que nace (como si fuera sumisión en esta vida). No se trata de “hay que trabajar”. Se trata de cómo.Se trata de para qué. Trabajar para vivir en lugar de vivir para trabajar nosconecta con la pregunta acerca de cómo queremos vivir, qué sentido encon-tramos en ello, cómo hacerlo de una manera moral y trascendente y trans-formar a la misma vida en una materia prima esencial de nuestro trabajo.

Howard Gardner, el creador del concepto de “las inteligencias múltiples”escribió un artículo hace poco sobre que “una mala persona no llega nuncaa ser un buen profesional”, ya que no se puede escindir el prestar serviciosde excelencia con una forma de vida construida en valores. Asimismo diceque los mejores profesionales son siempre excelentes, comprometidos yéticos. No se alcanza la excelencia si no se va más allá de satisfacer el ego,la ambición o la avaricia, si no se compromete con los objetivos que van másallá de las propias necesidades para servir a las de todos. También hay que

2 DRA. CP ALICIA S. NEBBIA



tener en cuenta que hoy en día, con el vertiginoso avance de la tecnología,el adulto se ve obligado a “desaprender” para volver a “aprender” y esto defácil no tiene nada, sobre todo en formas de ser demasiado estructuradas ypoco creativas o flexibles.

Nuevamente Sergio Sinay en su libro LA VIDA PLENA, manifiesta que el sen-tido del trabajo está más allá del sueldo a fin de mes, más allá del éxito eco-nómico o social, más allá del ejercicio de la disciplina, más allá de la demos-tración de ciertas habilidades o capacidades. No hemos nacido para trabajar,pero sí para TRANSFORMAR AL MUNDO EN UN ESPACIO MEJOR, MÁS AMA-BLE, MÁS FÉRTIL Y PARA TRANSFORMARNOS EN EL MUNDO. Asimismo cita aThomas Moore (Un trabajo con alma) quien recuerda la diferencia que hayentre una vida dedicada al trabajo y un trabajo dedicado a la vida.

Trabajar para vivir y no vivir para trabajar: ésa es la alternativa.

Cuando el trabajo se transforma en una adicción, todo el organismo se com-plota para que no podamos vivir sin él. Nos sentimos mal ante el ocio o elentretenimiento, porque nuestro cuerpo y nuestro cerebro están acostum-brados a ese ritmo sin el cual no podemos vivir. Lo más importante es pre-guntarnos ¿por qué necesitamos vivir así?, ¿qué ocurre si disminuimos dichoritmo y ahorramos energía para amar, para bailar, para disfrutar de la natu-raleza, para estar con nuestros seres queridos, para practicar un deporte odedicarnos al arte?

Éste es un de los trabajos más importantes que tenemos que emprender: elviaje hacia uno mismo, hacia nuestro mundo interior, hacia nuestra verda-dera esencia, hacia el silencio de nuestro espíritu…

Es muy probable que no podamos solos abandonar esta adicción, entoncesdebemos recurrir a la ayuda que nos pueden brindar algunos “héroes” queadmiramos y respetamos verdaderamente: artistas, filósofos, escritores,terapeutas y todos aquellos que trabajan para guiarnos con sus propiasexperiencias y descubrimientos.

El filósofo Tomás Abraham presentó su último libro: “MIS HÉROES, ensayosde admiración”. Dichos héroes son seres humanos que sobresalen por unesfuerzo, un trabajo, una pasión y una dedicación y no por un artilugio comoel dinero o el poder, elementos que han enfermado a nuestra sociedad enuna forma totalmente peligrosa.

Se trata de entablar una conversación con ellos, dice Tomás Abraham, a tra-vés de la lectura, las conferencias, las enseñanzas y toda otra actividad socialque nos acerque a sus “trabajos orientados a la vida”. Asimismo reflexiona

acerca del significado de la palabra “admirar” y la entiende no como “ado-rar”, porque no son ídolos, son solo seres cuyas acciones estimulan a pensar.Y llegando al espacio de nuestro ejercicio profesional, qué menos que invi-tarlos a reflexionar sobre todo lo dicho hasta ahora y a contestarnos a noso-tros mismos, “¿Para qué trabajamos?”.

En la quietud de un tiempo de estar a solas con nosotros mismos, tratemosde contestarnos esta pregunta. Tal vez descubramos un mundo nuevo queno tuvimos tiempo de advertir ni conocer. Un mundo que está en nuestroser. Un mundo que está esperando que le dediquemos tiempo, amor, com-pañía, sonrisas, esperanza, alegría, compañerismo, creatividad, solidaridad.“Sólo se trata de vivir, ésta es la historia…”, dice nuestro querido Juan Car-los Baglietto, escuchémoslo una vez más y recuperemos nuestro tiempo quees nuestra propia vida que se expande mucho más allá de una profesión,solo depende de nosotros proponérnoslo y lograrlo.



BALANCE SOCIAL:LA VERIFICACIÓNEN G4

2 DRA. CP JUDITH YANINA BULIANIntegrante de la Comisión de Auditoría

Los entornos de las organizaciones están cambiando muy velozmente. Pareciera quelas decisiones estratégicas deberían haber sido previstas ayer, para responder a lossucesos de mañana. Samuel Mantilla (2015) nos advierte en una reciente publicaciónreferida acerca del dinamismo acelerado que están sufriendo los procesos de negociosen la actualidad; y la imperiosa necesidad de adecuar oportunamente el contenido delos informes para que puedan cumplir con el cometido para el cual se emiten: ser deutilidad en los procesos de revisión como base para la toma de decisiones planificadasy estratégicas de la Alta Dirección de las organizaciones. También menciona en su artí-culo el nuevo documento emitido por la Federación Europea de Contadores (FEE) dereciente aparición –octubre de 2015- titulado “El Futuro de los Reportes Corporativos-creación de la dinámica para el cambio”, donde se vislumbra una instancia de caminohacia los Reportes Integrados que contengan información financiera e información nofinanciera, con foco en los asuntos materiales –importantes, relevantes- para la orga-nización, y la administración de los riesgos procendentes del entorno, así como ade-más el impacto que el avance tecnológico está teniendo sobre los mecanismos decomunicación y soportes de la información.

Mientras los Informes Corporativos delinean su propia transformación, en nuestropaís, actualmente, el Consejo Elaborador de Normas de Contabilidad y Auditoría(CENCYA) ha circularizado en consulta para su posterior aprobación, una modificaciónde la Resolución Técnica RT 36: Balance Social (FACPCE, 2013), que incorpora la ade-cuación de la norma profesional argentina al nuevo lineamiento del GRI (GlobalReporting Initiative) denominado G4, de aplicación obligatoria –para quienes decidan



GRI (2013): Las memorias integradas son una tendencia en continua evo-lución y cada vez más importante en el ámbito de la información corporati-va. Su propósito general es facilitar a los proveedores de capital financiero delas organizaciones una representación integral de los factores más impor-tantes para la creación de valor presente y futuro de las entidades.

Las memorias de sostenibilidad y las memorias integradas tienen objetivosdiferentes, si bien las primeras son un elemento intrínseco de las segundas.La elaboración de memorias de sostenibilidad resulta fundamental para elproceso de reflexión e información integrada de las organizaciones, pues lesayuda a determinar qué cuestiones son sustantivas y cuáles son sus objeti-vos estratégicos, así como a evaluar su capacidad para alcanzar dichos obje-tivos y crear valor en el futuro (G4 Guía para la elaboración de memorias desostenibilidad, p. 85).




elaborar una Memoria de Sostenibilidad de acuerdo al lineamiento GRI- desde el 1° deEnero de 2016.

La nueva directriz G4 (GRI, 2013) se centra en los “Aspectos Materiales y su Cobertura”para que las organizaciones sean capaces de informar acerca de qué realmente impor-ta y dónde importa, y así obtener memorias enfocadas, más breves y accesibles paralos usuarios de la información; y que le permitan a la Alta Dirección tomar decisionesestratégicas, centradas en el cumplimiento de sus objetivos y mediante la considera-ción de los riesgos y oportunidades derivadas de sus impactos; aquellos que podríantener implicancias sobre su planificación de largo plazo y el desempeño económico dela organización. En relación a la anterior versión Guía 3.1 (GRI, 2000-2011), a grandesrasgos, se destacan un muy notorio énfasis en el proceso de definición de la materia-lidad mediante el relacionamiento con las partes interesadas a los fines de determinarel contenido de la memoria; y la posibilidad de asumir dos opciones de elaboración enconformidad con la Guía: opción “Esencial” y opción “Exhaustiva”.

También, G4 requiere de mayor precisión y detalle acerca de los procesos implemen-tados por la organización para evaluar a los miembros de su cadena de suministro enlos aspectos económicos, sociales y ambientales; con una exhaustiva descripción de laspolíticas, sistemas, métodos, criterios asumidos y las medidas o acciones abordadasque se derivan de la debida diligencia para mitigar o mejorar los impactos negativosprocedentes de sus proveedores. A la par, se hace notoria una mayor exigencia dedetalle acerca del desempeño del Gobierno Corporativo, en particular lo concernientea las funciones de la Alta Dirección en la gestión del riesgo en la triple dimensión, ycómo los máximos niveles políticos integran tanto el riesgo como las oportunidadesdetectadas a la planificación estratégica de largo plazo.

Corresponde destacar que este foco orientado hacia la obtención de información mate-rial, integrada y en constante monitoreo de un entorno que se modifica velozmenteimpactando sobre el cumplimiento de los objetivos del negocio posee su correlato enla tarea de “verificación externa” del reporte.

En relación a la anterior versión Guía 3.1 (GRI, 2000-2011), se mantiene el mismo cri-terio en cuanto a que la verificación externa es recomendable, pero no obligatoria; eneste caso abordada a través de dos indicadores: G4-32 y G4-33.

El indicador G4-32 demanda mencionar expresamente “la opción de conformidad”elegida, –si Esencial, o Exhaustiva-; y que se facilite el Índice de Contenidos GRI enlis-tando la totalidad de los indicadores reportados y su expresa ubicación en las páginasdel informe. Este Índice de Contenidos representa la “brújula” del reporte, y su finali-dad es facilitar a los lectores de la memoria la localización precisa y unívoca de la infor-mación que les sea de su interés. La novedad más notable introducida por la versión G4es que se agrega una nueva columna en el índice de contenidos donde debe referen-ciarse si efectivamente ese contenido, ese indicador, fue objeto de verificación externa.Por su parte, G4 Manual de Aplicación (GRI, 2013) para el indicador G4-33: “Requiereque se describan las políticas y las prácticas vigentes de la organización con respecto ala verificación externa de la memoria” (pág. 52), entre ellas deben mencionarse las

normas aplicadas para realizar el encargo, si existieron limitaciones al alcance del ase-guramiento, el nivel de seguridad otorgado y cualquier otra información que resulteútil a los fines de expresar claramente los lineamientos del procedimiento de verifica-ción externa.

Las razones de tanta exhaustividad que debe quedar expuesta respecto a cada uno delos Contenidos residen en la diversidad de enfoques que podrían ser utilizados pararealizar el encargo de aseguramiento sobre la información del Balance Social, así comola adecuada aplicación del Principio de Claridad, en tanto que los destinatarios de lamemoria son las partes interesadas de la organización, y en razón de que los Informesde Aseguramiento suelen estar expresados en términos técnicos profesionales y estopuede representar una limitación al entendimiento de los lectores no expertos.

En el documento titulado La verificación externa de los reportes de sostenibilidad (GRI,2013) se explica que el mayor valor producto de un encargo de aseguramiento sobreuna memoria de acuerdo a los lineamientos G4 dependerá del enfoque elegido por lapropia organización informante para verificar su reporte, el cual a su vez, es consecuen-cia de considerar y evaluar detenidamente una conjunción de los siguientes factores:

− Las razones imperantes de la organización que la llevaron a elaborar la memoria,y asegurarla. Más allá del objetivo intrínseco de incrementar la confiabilidad enla información expuesta en el reporte y en los procesos subyacentes para gene-rarla, podrían existir otros intereses en particular orientados a elevar la seguridadde ciertas revelaciones como por ejemplo, datos que sean de mayor utilidad parala gestión, información concerniente a la administración de los riesgos asociadosa su desempeño, un mejor relacionamiento con sus grupos de interés, por citaralgunos;

− La identificación de aquellas partes interesadas de la organización a las cuales sedestina principalmente la elaboración del Balance Social y cuáles son sus intere-ses o expectativas de información más relevantes a satisfacer;

− La determinación del alcance del encargo de aseguramiento respecto a la totali-dad de los contenidos del Balance Social: si la verificación procederá sobre la totalextensión del reporte, o, si por el contrario, se realizará una verificación selectivasobre algunas partes de la memoria o sobre alguno de los procesos implementa-dos para su elaboración;

− La estrategia organizacional y cómo el encargo de aseguramiento podría agregarvalor al cumplimiento de sus objetivos y metas más materiales;

− La integridad de los sistemas de información y de los controles internos existen-tes en la organización, y en qué medida una verificación externa podría ser útilcomo mecanismo de revisión para recomendar mejoras;

− El nivel de seguridad que se pretende obtener y si se otorgará un mismo nivel deaseguramiento para todos los Contenidos del reporte;

− El grado de acceso a las evidencias que se le permitirá al profesional intervinientea los fines de hacerse de elementos de juicio que le permitan emitir una conclu-sión acorde al nivel de aseguramiento pretendido;

− Una proyección de los recursos necesarios a aplicar por la organización evaluan-do las capacidades económicas-financieras que posee, la amplitud del contenido


del Balance Social, la cobertura de la verificación, y el nivel de aseguramientopretendido; que permitan elevar la confianza acerca de la capacidad del reportepara reflejar una imagen razonable y equilibrada del desempeño organizacionalen las tres dimensiones y los requerimientos de información de las partes inte-resadas más prioritarias.

Más allá del tamaño de la organización, su estructura jurídica, el sector económicoal cual pertenece, y la particular complejidad que le sea inherente derivada de suspropios impactos, es necesario entender que el Balance Social como Informe Cor-porativo tiene por objeto la identificación de los asuntos más relevantes y materia-les, aquellos que constituyen las “claves” hacia donde la Alta Dirección debe plani-ficar la gestión. La elaboración de un Balance Social se encuentra –bajo esteentendimiento- muy lejos ya de constituir una iniciativa bien intencionada de lasorganizaciones para enlistar una serie de actividades filantrópicas, o solamentemejorar su reputación; acometer el “proceso de reporting” representa un nuevoestilo de gerenciamiento, donde el verdadero valor que proporciona el documentofinal se obtiene cuando el Balance Social se constituye como elemento de entradadel proceso decisional de la Alta Dirección, permitiendo sintetizar una visión com-pleta y global, integral e integrada del desempeño organizacional en sí mismo, yen relación con el entorno del cual forma parte para monitorear los riesgos, lasnuevas demandas, identificar debilidades y detectar potenciales alianzas y oportu-nidades para crear valor en el largo plazo. Bajo esta concepción del reporte, elsometimiento de un Balance Social a verificación externa se torna esencial. Dadoque implica someter a evaluación los contenidos del reporte por una tercera parte,ajena, independiente, y que con criterios de imparcialidad y excepticismo profesio-nal planificará la realización de procedimientos sistemáticos y documentados, ten-dientes a la obtención de evidencias que le permitan emitir una conclusión acercade la razonabilidad de la información expuesta en la memoria.

Es precisamente esta mirada “externa”, crítica y escéptica proporcionada por elprofesional interviniente en el Encargo de Aseguramiento, la que otorga mayorvalor al reporte confeccionado por la organización, ratificando la adecuada y razo-nable identificación de los temas relevantes, la acertada evaluación de los riesgosinherentes al core business y su administración, la integridad de los sistemas deinformación en los cuales se asienta la emisión de la memoria, así como los posi-bles requerimientos y demandas relacionadas con el sector en general al cual per-tenece la organización, y en particular, de quienes se constituyen en sus grupos deinterés prioritarios. Razón por lo cual, cuanto mayor accesibilidad a la informaciónse le propicie al profesional intervieniente para relevar mayor cantidad de eviden-cias, mayor valor podrá otorgar el encargo, ya que le permitirá identificar variablesy oportunidades de mejora para expresar en las recomendaciones que suelenacompañar al Informe de Verificación. Para aquellas organizaciones que decidanconfeccionar Balance Social, el aseguramieno externo les proveerá mayor confia-bilidad en que sus propios sistemas internos de control están siendo lo suficiente-mente eficaces en la medida en que las conclusiones del profesional verificadorconcluya acerca de la razonabilidad en la identificación de aquellos impactos en latriple dimensión derivados de su desempeño, y que efectivamente no se verifican

externalidades que siendo de naturaleza social o ambiental, pudiesen afectar en elmedio o largo plazo su propia capacidad para generar resultados económicos.

Concluyendo, por todo lo anteriormente mencionado, el dinamismo impuesto anivel global acelerará los requerimientos de adaptación de las organizaciones acorto y largo plazo. La celeridad de los cambios traerá aparejados mayores y nue-vos requerimientos legales, reglamentarios, nuevas expectivas y exigencias de laspartes interesadas. Las entradas de información relevante para la gestión organi-zacional ya está requiriendo otras variables, además de las económica-financieras,porque el entorno es complejo, y los riesgos asumen esa misma caracterización. Laevolución de los Informes Corporativos es una prioridad natural derivada de la ace-lerada complejidad que están adquiriendo los procesos de negocios. Las directricesde G4 para la elaboración de memorias de sostenibilidad priorizan la informaciónimportante y material para reflejar de forma ecuánime y equilibrada el desempeñode las organizaciones considerando la multiplicidad de sus impactos en el entornodel cual forman parte, y dependen. La información contenida en el Balance Sociales representativa de los contenidos esenciales que poseerán los Reportes Integra-dos en pocos años más.

Para finalizar, transcribo una frase de Samuel Mantilla (2015) del mismo documentoEl futuro de la presentación de Reportes Corporativos, mencionado al inicio de estapublicación: “Evolucionar o extinguirse tiene la clave, también para la presentación dereportes corporativos”, (pág. 1).

FUENTES BIBLIOGRÁFICAS CONSULTADAS

FACPCE-CENCyA. (2012). Resolución Ténica N° 36. Normas Contables Profesionales:Balance Social. Argentina.FACPCE-CENCyA. (2013). Resolución Ténica N° 37. Normas de Auditoría, revisión,Otros Encargos de Aseguramiento, Certificación y Servicios Relacionados. Argentina.FACPCE-CENCyA. (2015). Proyecto N° 36: Normas Contables Profesionales: Modifica-ción de la RT 36: Balance Social. Argentina.FEE-Federation of European Accountants. (2015). The Future of Corporate Reporting-creating the dynamics for change. Bruselas: FEE.Global Reporting Initiative. (2000-2011). RG Guía para la elaboración de Memorias deSostenibilidadVersión 3.1. Países Bajos, Amsterdam: Global Reporting Initiative.Global Reporting Initiative. (2013). G4 Guía para la elaboración de Memorias de Sos-tenibilidad Principios y Contenidos Básicos. Países Bajos, Ámsterdam: Global Repor-ting Initiative.Global Reporting Initiative. (2013). G4 Guía para la elaboración de Memorias de Sos-tenibilidad Manual de Aplicación. Países Bajos, Ámsterdam: Global Reporting Initiati-ve.Global Reporting Initiative. (2013). The external assurance of sustainability reporting.Países Bajos, Amsterdam: Global Reporting Initiative.Mantilla, S. (2015). El futuro de la presentación de Reportes Corporativos. Disponibleen http://www.samantilla1.com



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