PMI-RUP 1

ST205V Tópicos de Ingeniería de Sistemas Universidad Nacional de Ingeniería Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Project Management Institute Pág. i

Índice

1 INTRODUCCIÓN__________________________3 2 PMI_____________________________________4 2.1 PMBOOK ___________________________________________________ 4 2.2 9 Áreas del Conocimiento ______________________________________ 7

3 GPI – Trabajo 2007I _______________________9 3.1 RESUMEN EJECUTIVO _____________________________________ 10 3.2 Acta De Constitución Del Proyecto______________________________ 12 3.3 Plan de Gestión de Alcance ____________________________________ 16 3.4 Estructura De Trabajo Detallado (Wbs) _________________________ 17 3.5 Plan de Gestión de Tiempo ____________________________________ 19 3.6 Plan de Gestión de Costos _____________________________________ 19 3.6.1 Flujo de Cambio de Costos__________________________________ 21

3.7 Plan de Gestión de Calidad ____________________________________ 23 3.8 Plan de Gestión de Recursos Humanos __________________________ 23 3.8.1 Organigrama del Proyecto __________________________________ 24

3.9 Plan de Gestión de las Comunicaciones __________________________ 24 3.10 Plan de Gestión de Riesgos ____________________________________ 25 3.10.1 Procedimiento____________________________________________ 25

3.11 Plan de Gestión de Adquisiciones _______________________________ 25 3.12 Plan de Entrega de Versiones __________________________________ 27

4 PMI Y RUP______________________________29 4.1 Descripción De RUP__________________________________________ 29 4.2 Dimensiones Del RUP_________________________________________ 30 4.3 Disciplinas De RUP___________________________________________ 31 4.4 Ciclo De Vida RUP___________________________________________ 32 4.5 La Disciplina De La Gerencia De Proyectos De RUP _______________ 33 4.6 Comparacion RUP/PMBOK ___________________________________ 33 4.7 Dimensiones Del PMBOK _____________________________________ 33 4.8 Principales Caracteristicas Del PMBOK Y EL RUP _______________ 35

5 MPG: PMI EN SUNAT _____________________35 5.1 Introducción ________________________________________________ 35 5.2 Objetivo ____________________________________________________ 35


Project Management Institute Pág. ii

5.3 Simplificando el PMBook _____________________________________ 36 5.4 Gestión Organizacional de Proyectos (GOP)______________________ 37 5.5 Etapas del Ciclo de Vida de la MGP 2.0__________________________ 38 5.6 Etapa de Inicio ______________________________________________ 38 5.6.1 Acta de Constitución del Proyecto ____________________________ 39

5.7 Etapa de Planificación ________________________________________ 39 5.7.1 Formato F1 ______________________________________________ 39

5.8 Etapa de Ejecución___________________________________________ 40 5.8.1 Formato F3 ______________________________________________ 40

6 Etapa de Seguimiento _____________________43 7 RECURSOS PARA EL ESTUDIO DEL PMI ____45 7.1 Membresia__________________________________________________ 46 7.2 Certificaciones_______________________________________________ 48

8 BIBLIOGRAFÍA __________________________52


Project Management Institute Pág. 3

PMI Project Management Institute

1 INTRODUCCIÓN La Dirección de proyectos consiste en la aplicación de conocimientos, habilidades,

herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer sus requisitos

y alcanzar sus objetivos.

Para lo cual hay que identificar los requisitos, establecer objetivos claros y posibles,

equilibrar las demandas concurrentes de calidad, alcance, tiempo y costos y adaptar

las especificaciones, los planes y el enfoque a las diversas inquietudes y expectativas.

La disciplina de Project Management fue desarrollada en los Estados Unidos por el

Project Management Institute (PMI) con el único objetivo de brindar a los Directores de

Proyectos los conocimientos, destrezas y habilidades necesarias para cumplir con

eficiencia y eficacia los objetivos de los proyectos.



2 PMI

2.1 PMBOOK

1 Introducción 1.1 Finalidad de la GUÍA del PMBOK®

Equipo Usuario (a tiempo parcial)

Equipo Consultivo

Coordinador de Proyecto

Ejecutivo de Programa/Proyecto

Líder Usuario

Interesados en el Proyecto

é ón Comité de Gestión de Proyecto

Lo Conforman: • Ejecutivo de Programa/Proyecto • Coordinador de Proyecto • Líder Usuario • Otros Interesados en el proyecto

Coordinador de Programa

Equipo Nuclear (a tiempo completo)

Equipo de Trabajo (a tiempo parcial)

Líder Técnico

Equipo de Proyecto

Equipo Usuario (a tiempo parcial)

Equipo Consultivo

Coordinador de Proyecto Coordinador de Proyecto



Líder Usuario

Interesados en el Proyecto

é ón Comité de Gestión de Proyecto é ón Comité de Gestión

de Proyecto

Lo Conforman: • Ejecutivo de Programa/Proyecto • Coordinador de Proyecto • Líder Usuario • Otros Interesados en el proyecto

Coordinador de Programa Coordinador de Programa

Equipo Nuclear (a tiempo completo)

Equipo de Trabajo (a tiempo parcial)

Líder Técnico

Equipo de Proyecto



1.2 ¿Qué es un proyecto? 1.3 ¿Qué es la dirección de proyectos? 1.4 La estructura de la Guía del PMBOK® 1.5 Áreas de experiencia 1.6 Contexto de la dirección de proyectos

2 Ciclo de Vida del Proyecto y Organización 2.1 Ciclo de vida del proyecto 2.2 Interesados en el proyecto 2.3 Influencias de la organización Norma para la Dirección de Proyectos de un Proyecto

3 Procesos de Dirección de Proyectos para un Proyecto 3.1 Procesos de Dirección de Proyectos 3.2 Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos 3.3 Interacciones entre procesos 3.4 Correspondencia de los procesos de Dirección de Proyectos Áreas de Conocimiento de la Dirección de Proyectos Introducción Diagramas de flujo Documentos Principales del Proyecto

4 Gestión de la Integración del Proyecto 4.1 Desarrollar el Acta de Constitución del Proyecto 4.2 Desarrollar el Enunciado del Alcance del Proyecto (Preliminar) 4.3 Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto 4.4 Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto 4.5 Supervisar y Controlar el Trabajo del Proyecto 4.6 Control Integrado de Cambios 4.7 Cerrar Proyecto

5 Gestión del Alcance del Proyecto 5.1 Planificación del Alcance 5.2 Definición del Alcance 5.3 Crear EDT 5.4 Verificación del Alcance 5.5 Control del Alcance

6 Gestión del Tiempo del Proyecto 6.1 Definición de las Actividades 6.2 Establecimiento de la Secuencia de las Actividades 6.3 Estimación de Recursos de las Actividades 6.4 Estimación de la Duración de las Actividades 6.5 Desarrollo del Cronograma 6.6 Control del Cronograma

7 Gestión de los Costes del Proyecto 7.1 Estimación de Costes 7.2 Preparación del Presupuesto de Costes 7.3 Control de Costes



8 Gestión de la Calidad del Proyecto 8.1 Planificación de Calidad 8.2 Realizar Aseguramiento de Calidad 8.3 Realizar Control de Calidad

9 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto 9.1 Planificación de los Recursos Humanos 9.2 Adquirir el Equipo del Proyecto 9.3 Desarrollar el Equipo del Proyecto 9.4 Gestionar el Equipo del Proyecto

10 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto 10.1 Planificación de las Comunicaciones 10.2 Distribución de la Información 10.3 Informar el Rendimiento 10.4 Gestionar a los Interesados

11 Gestión de los Riesgos del Proyecto 11.1 Planificación de la Gestión de Riesgos 11.2 Identificación de riesgos 11.3 Análisis Cualitativo de Riesgos 11.4 Análisis Cuantitativo de Riesgos 11.5 Planificación de la Respuesta a los Riesgos 11.6 Seguimiento y Control de Riesgos

12 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto 12.1 Planificar las Compras y Adquisiciones 12.2 Planificar la Contratación 12.3 Solicitar Respuestas de Vendedores 12.4 Selección de Vendedores 12.5 Administración del Contrato 12.6 Cierre del Contrato



2.2 9 Áreas del Conocimiento





3 GPI – Trabajo 2007I

INFORME DE RENDIMIENTO DEL PROYECTO

Nombre del proyecto Desarrollo del plan de proyecto para el proyecto Mapeo de procesos (MAPRO)

Elaborado por James Ponce

Dimensiones Detalles Alcance Se cumplió con la elaboración de los entregables:

1. Acta de inicio 2. Definición del alcance 3. Plan de gestión del tiempo 4. Plan de gestión de los costos 5. Plan de gestión de la calidad 6. Plan de gestión de RRHH 7. Plan de gestión de comunicaciones 8. Plan de gestión de riesgos 9. Plan de gestión de las adquisiciones

Los entregables del 1 al 6 fueron expuestos y validados por la usuaria la Ing. Gloria Valdivia. Los entregables 7,8 y 9 fueron validados por correo electrónico debido a que por motivos de la semana FIIS la Ing. Gloria no venía a la FIIS y no pudo concretarse la reunión presencial. Luego de la exposición final se enviará a la Ing. Gloria una copia del CD del Plan de Proyecto MaPRO.

Cronograma • El cronograma del equipo fue una guía importante para poder organizar nuestro trabajo, sin embargo debido a la rapidez de los cambios en la programación de las actividades de cada uno de los miembros, la mayoría de las actividades no pudo ejecutarse acorde a las fechas planeadas.

• Se cumplió con cada una de las actividades del cronograma.

Costo • Cada uno aportó dinero para las impresiones de los entregables quincenales de clase.

• Cada miembro se hizo cargo de los gastos de elaboración de los entregables(internet, pasajes, etc).

• Se adoptó la política de saldar todas las deudas de impresiones entre los integrantes el mismo día Lunes de cada entrega, de ese modo evitamos disconformidades en cuanto a la equidad en la división de los gastos.

Calidad • En lo posible se realizaron aseguramiento (Informes de Avances de Trabajo) y controles de calidad (Informes de Control de Calidad).

• Debido a las entregas tardías de los entregables, no siempre pudieron realizarse Informes de Control de



Calidad. RRHH • Inicialmente el equipo era de 9 personas, sin embargo

Gabriel Quispe fue depurado por la matrícula y abandonó el grupo.

• Tuvimos una baja temporal, debido la ausencia de Yuliana Chiara por razones muy justificables (embarazo y parto).

• Se definieron roles y responsabilidades para cada uno de los miembros del equipo.

(*) Se adjunta en sobre cerrado las Calificaciones de Acuerdo al Desempeño de cada miembro del equipo.

Comunicaciones • Se realizó principalmente por medio del yahoogroups. • Tuvimos 2 reuniones semanales de organización del

trabajo: Los dias lunes luego de clase y los sábados a las 4pm.

• Cada reunión tiene su respectiva acta, la cual fue la herramienta más valiosa para la organización del trabajo, ya que incluso los ausentes en las reuniones podían ver con claridad los acuerdos y las especificaciones de las tareas a realizar.

Riesgos • Principales riesgos identificados: o Ausencia de los integrantes en las reuniones

debido a razones de tiempo, fue resuelto por el Acta, ya que en dicho documento registramos los acuerdos y sobretodo quienes participan en las reuniones.

o Poca disposición para el trabajo, sucede que los entregables elaborados eran de baja calidad, debido al desinterés. Fue resuelto mediante el mecanismo de aseguramiento y control de calidad.

o Indisposición de la usuaria, el Project Manager, tuvo que estar más al pendiente de los días en que la Ing. pudiera disponer de tiempo, llamarla seguido para coordinar reuniones, etc.

3.1 RESUMEN EJECUTIVO

El Plan de Proyecto consta de:

Charter del Proyecto. Que considera esencialmente la justificación del Proyecto, sus objetivos, descripción del producto, Declaración del Alcance, Patrocinador y responsable de la gerencia del proyecto.

WBS. Donde se muestra los entregables del proyecto al nivel de descomposición que se desea controlar en el mismo.

Planes de Gestión. En el desarrollo del proyecto se han considerado los planes de gestión necesarios para abarcar todas las áreas de conocimiento



y etapas que recomienda el PMBOK, así como la forma en que se gestionan las actividades referidas a cada uno de los planes:

Plan de Gestión del Alcance, el cual contiene la declaración del alcance, donde se identifica para los entregables los criterios de aceptación y el control de cambios del alcance.

Plan de Gestión del Tiempo, en el cual se realizó la relación de las actividades, cronograma y la gestión del control de cambios en el tiempo.

Plan de Gestión del Costo, se elaboró una matriz donde se presenta la participación de los recursos de acuerdo a las actividades del proyecto; cuadro de costo por recurso y cuadro de asignación mensual del presupuesto.

Plan de Gestión de Riesgos, se clasificó los riesgos de los cuales se realizó un análisis cualitativo y preparó un plan de respuesta de riesgo.

Plan de Gestión de Calidad, se definió el sistema de calidad del proyecto, se elaboraron cuadros y formatos aseguramiento y control de calidad de los entregables del proyecto

Plan de Gestión de Recursos, se definieron las responsabilidades de los miembros del equipo de proyecto, así como el plan de gestión del personal a seguirse durante el proyecto.

Plan de Gestión de la Comunicación, donde se determinará el medio y tipo de comunicación a implementar; se elaboró una Matriz de Comunicación para la distribución de datos e información; se elaboró un cronograma de comunicaciones (Calendario de Eventos); formas y métodos de archivo donde se muestra la codificación de los documentos de seguimiento de proyecto, cronograma de comunicaciones.

Plan de Gestión de Adquisiciones, pendiente de elaboración, en el se indicará la forma de evaluación del postor, un modelo de contrato.



3.2 Acta De Constitución Del Proyecto

Proyecto: Mapeo de Procesos y Manual de Organización y Funciones Preparado por: Ing. Gloria Valdivia / Equipo GPI Fecha: 04.05.07 Iniciación: El Grupo Evaluador.

El rol de Project Manager se compartirá entre el Consultor y el Coordinador de Proyecto UNIFIIS.

Sinopsis: La necesidad de formalizar la gestión de los procesos administrativos y operacionales de la facultad exige la elaboración un proyecto que pueda ayudar a este proceso de formalización.

Esta formalización se deberá lograr a través de :

Ø Mapeo de los procesos. Ø Propuestas de Mejora. Ø Plan de Implementación de las Propuestas de Mejora. Ø Manual de Organización y Funciones. Ø Manual de Procedimientos. Ø Reglamento de Organización y Funciones.

El proyecto posee un tiempo estimado de de 6 meses (sin considerar los plazos de días empleados en la revisión de los productos), y se iniciará el 21 de Mayo del 200. El costo total para este proyecto será de S/. 91,267



Propósito/ Necesidad del Negocio:

Propósito: El propósito del Proyecto es estandarizar los procesos y procedimientos tanto administrativos como operacionales de la FIIS, a través de la documentación de sus procesos.

Necesidad: Necesidad de estandarizar los procesos a seguir por los directos encargados de planificar, organizar, dirigir, ejecutar y controlar las actividades tanto administrativas y operacionales de la FIIS.

Necesidad de hacer de la FIIS una organización más eficiente con toda la comunidad FIIS en particular y la sociedad peruana en general.

Descripción del producto y entregables:

El fin último del proyecto es elevar la capacidad de ejecución y nivel de perfomance de los procesos de la FIIS, lo cual se debe lograr a través de:

Ø Diagnóstico del estado actual la FIIS, mediante un mapeo de todos los procesos organizacionales, con vistas a plantear objetivos y propuestas de mejora.

Ø Presentación y sustentación de propuestas de mejora, con un respectivo análisis del impacto del cambio en la organización.

Ø Desarrollo de un Plan de Implementación de los cambios propuestos, apoyado con un Manual de Organización y Funciones (MOF), un Manual de Procedimientos (MAPRO), y un Reglamento de Organización y Funciones (ROF), diseñados para el nuevo esquema de procesos.

Gestión del Proyecto:

Para el desarrollo del proyecto se utilizará el enfoque de Gestión de Proyectos del PMI, según lo indicado en el PMBOK 3 ra Edición y en el PMI Compendium.

El Consultor asumirá las funciones de Project Manager en forma conjunta con el Coordinador de Proyecto FIIS.



Supuestos, Restricciones y Riesgos:

Supuestos:

El personal de la FIIS presentará una actitud colaboradora en todo momento del proyecto.

El personal de la FIIS estará disponible para las fechas y horarios en que se realicen las entrevistas de levantamiento de información, dentro de los marcos temporales definidos para el proyecto, para lo cual las fechas y horas específicas de cada entrevista se fijarán en su momento y de común acuerdo entre el consultor y los miembros del equipo de proyecto de la FIIS.

Las propuestas de mejora estarán orientadas a procesos en los cuales el cambio resulte estratégico para el aumento de la eficiencia organizacional de la FIIS como un todo.

El proyecto se mantendrá dentro del grupo de proyectos con prioridad en su ejecución.

Restricciones:

El diagnóstico de los procesos de la FIIS estará orientada a determinar objetivos y propuestas de mejora, aunque no contempla la ejecución directa y completa de todas las sugerencias y acciones de mejora, las cuales están fuera del alcance del proyecto

El Manual de Organización y Funciones y el Manual de Procedimientos son documentos complementarios al Plan de Implementación de las Mejoras; por tanto no reflejarán la situación actual, más bien la propuesta.

Solo se tendrá como presupuesto el costo estimado, siendo difícil incrementar posteriormente dicho presupuesto.

Riesgos:

Ø El presupuesto asignado para el proyecto es limitado. Ø No disponibilidad de tiempo para las entrevistas por parte del

personal de la FIIS. Ø Suspensión de actividades en la FIIS (feriados, huelgas, etc.) Ø Desinterés por parte del personal de la FIIS. Ø Falta de apoyo del sponsor.



Recursos: Recurso Humano

(1) Sponsor (1) Consultor, Responsable de la ejecución de todo el proyecto, es el encargado del producto. (1) Coordinador de Proyecto FIIS (1) Líder Usuario (1) Líder Técnico (1) Equipo usuario, conformado por 4 empleados de la FIIS dueños de proceso críticos. (1) Equipo de trabajo, conformado por 2 asistentes y 4 alumnos FIIS. (1) Grupo evaluador, conformado por 4 personas del consejo de facultad.

Recurso Físico Sala de audiovisuales 1 de la FIIS, 4 PCs, material de escritorio, 1 impresora.

Software 4 licencias de software Windows XP, office 2000, Project 2000 y Visio 2000.

Servicio de Internet

Mantenimiento y soporte de PC’s Propuesta:

El proyecto contempla Seis fases:

Ø Fase 1.0 – Mapeo de Procesos. Ø Fase 2.0 – Diagnostico y elaboración de Propuestas de

Mejora. Ø Fase 3.0 – Plan de Implementación de Cambios. Ø Fase 4.0 – Elaboración del Manual de Organización y

Funciones. Ø Fase 5.0 – Elaboración del Manual de Procedimientos Ø Fase 6.0 – Elaboración del Reglamento de Organización y

Funciones.

Comunicación y reporte:

La comunicación del avance del proyecto y la coordinación del mismo entre el Consultor y la FIIS se dará a través de:

Ø Informe escrito bisemanal del avance del proyecto para el Sponsor y el grupo de stakeholders que el Sponsor determine

Ø Reunión de informe de avance bisemanal con el Equipo de Proyecto de la FIIS

Ø Monitoreo bisemanal conjunto de riesgos con el Equipo de Proyecto de la FIIS

Ø Acta de todas las Entrevistas que se realicen. Ø Acta de todas las Reuniones de Trabajo que se realicen Ø Informes escritos de todos los entregables importantes según

lo especificado en el WBS del proyecto Ø El Consultor reportará directamente al Coordinador de

Proyecto de la FIIS dentro del Equipo Integrado de Proyecto, y ambos reportarán al Sponsor en cuanto a los resultados del



proyecto, en caso que el Coordinador de Proyecto la FIIS lo requiera.

Aprobación: Ø El Inicio del Proyecto será aceptado y aprobado por el Sponsor.

Ø Todos los entregables serán revisados y aprobados por el Coordinador de Proyecto de la FIIS.

Ø Los productos finales del proyecto, generados por la Fase 2.0 – Propuestas de Mejora, Fase 3.0 – Plan de Implementación, Fase 4.0 – MOF, Fase 5.0 – MAPRO, y Fase 6.0 – ROF, serán aprobados y aceptados por el Sponsor.

Ø El Cierre del Proyecto será aprobado y aceptado por el Sponsor, para ello se deberán cumplir con todos los entregables mencionados en el contrato.

Gestión de Cambios:

Toda solicitud de cambio de línea base de alcance, tiempo, o costo:

Ø Será recibida y formalizada por el Consultor. Ø Será evaluada por el Consultor en cuanto al impacto en los

objetivos de alcance, tiempo, costo, o condiciones contractuales.

Ø Se informará al Coordinador de Proyecto la FIIS Ø El cambio y sus consecuencias será aprobado por el

Sponsor Ø Toda solicitud de cambio que no afecte la línea base de

alcance, tiempo, costo, y/o condiciones contractuales podrá ser analizada y evaluada en forma conjunta por el Consultor y el Coordinador de Proyecto la FIIS, el cual podrá aprobarla directamente o ser elevada al Sponsor en caso que éste último lo crea conveniente.

Otros: Una vez que se firme contrato y se defina/autorice el inicio del proyecto se emitirá un Plan de Proyecto 1.0 con entregables, actividades, y fechas detalladas.

Aprobaciones Sponsor: Decano FIIS – Ing. Jorge Alvarez

Grupo Evaluador: Comisión de Planeamiento Estratégico FIIS

Project Manager: Ø Ing. Gloria Valdivia Profesional de la Comisión de

Planeamiento Consultor

3.3 Plan de Gestión de Alcance



3.4 Estructura De Trabajo Detallado (Wbs)



3.5 Plan de Gestión de Tiempo

3.6 Plan de Gestión de Costos



3.6.1 Flujo de Cambio de Costos

INICIO

FIN

CONTROL DE COSTOS POR EL RESPONSABLE DEL PROYECTO (consultor)

SE INFORMA DEL AVANCE AL COMITÉ EVALUADOR

INCREMENTO/ DECREMENTO DE LOS COSTOS

MODIFICA LA ESTRUCTURA

PRESUPUESTARIA

CAMBIOS EN LOS COSTOS

ELABORACIÓN DE PROPUESTA DE NUEVA ESTRUCTURA

PRESUPUESTARIA

ADECUAR EL PRESUPUESTO

PRESENTAR LA PROPUESTA AL PATROCINADOR

APRUEBA

IMPLEMENTAR CAMBIOS

CONTINUAR CON LA EJECUCIÓN DEL PROYECTO

SI

NO

SI

SI

NO

NO

NO

SI

NO



3.7 Plan de Gestión de Calidad

3.8 Plan de Gestión de Recursos Humanos



3.8.1 Organigrama del Proyecto

3.9 Plan de Gestión de las Comunicaciones



3.10Plan de Gestión de Riesgos

3.10.1 Procedimiento

3.11Plan de Gestión de Adquisiciones





3.12Plan de Entrega de Versiones



4 PMI Y RUP Este informe compara el Proceso Unificado Racional (RUP) con el Cuerpo del

Conocimiento de la Gerencia de Proyectos del PMI (PMBOK) y proporciona una

comparación entre las mejores prácticas en la disciplina de la gerencia de proyectos

RUP y las mejores prácticas en el PMBOK.

Muchas organizaciones desean estandarizar sus prácticas en la Ingeniería de

Software tan bien como sus prácticas en la Gerencia de Proyectos y dos procesos

bien conocidos están disponibles para ayudar en ambas ares. El Proceso Unificado de

IBM o RUP ofrece una perspectiva apropiada para la estandarización de las mejores

practicas en Ingeniería de Software y el Cuerpo de Conocimiento de la guía para el

manejo de proyectos del Instituto de Manejo de Proyectos (PMI) ofrece una

descripción apropiada para la estandarización de las mejores practicas en el Manejo

de Proyectos. Con ambos acercamientos disponibles para las organizaciones, la

pregunta llega a ser.: Son ellos compatibles? La respuesta es simple: Si

Las mejores prácticas del Manejo de Proyectos RUP, identificadas en esta pagina

están descritas bajo la disciplina del P.M. dentro de RUP; otras mejores prácticas

más o menos relacionados con el P.M. se describen bajo otras disciplinas de RUP,

tales como modelar el negocio, requerimientos, análisis y diseño, implementación,

prueba, despliegue, ambiente, y el manejo de la configuración y el cambio, y cuando

sea necesario este pagina hará referencia a estas disciplinas. Las buenas prácticas

del Manejador de Proyectos PMI identificados en esta página son descritas en el

PMBOK.

4.1 Descripción De RUP

RUP es un Proceso de Ingeniería de Software que describe quien hace que, cuando y

como en un proyecto de desarrollo y despliegue de software. Esto tiene las

características de manejar casos de uso, arquitectura céntrica, conducir riesgos y ser

iterativo.

Vamos a considerar cada una de estas importantes características. A través de un

proyecto dirigido por RUP, requerimientos funcionales expresados en la forma en que

los casos de uso manejan la realización de la arquitectura ejecutable de la aplicación.

In adición, el proceso centraliza el esfuerzo en construir el importante comportamiento

y elementos estructurales de la aplicación (elementos de la arquitectura) antes de

construir los elementos menos importantes. La mitigación de los riesgos más



importantes de los elementos conduce a la definición del alcance de las iteraciones

tempranas de su ciclo de vida. Y finalmente, RUP divide el ciclo de vida de desarrollo

de software en iteraciones incrementales que producen versiones de la aplicación

ejecutable.

RUP implementa las siguientes Buenas Practicas en la Ingeniería de Software:

1. Desarrollo Iterativo

2. Manejo de requerimientos.

3. Usar componentes de arquitectura

4. Modelo Visual

5. Verificación Continua de la Calidad

5. Manejo del Cambio

4.2 Dimensiones Del RUP RUP implementa las buenas prácticas enumeradas líneas arriba dentro de un proceso

de dos dimensiones. Una dimensión describe "disciplinas" mientras la otra dimensión

describe "Fases" dentro del ciclo de vida del proceso. La Figura 1muestra una

representación grafica de alto nivel del proceso.



4.3 Disciplinas De RUP Las disciplinas de RUP están claramente relacionadas a las 6 mejores Prácticas, pero

mas de cerca representa roles de los miembros o subgrupos dentro del equipo de

desarrollo completo. Estas disciplinas son:

1. Modelado del negocio

2. Requerimientos.

3. Análisis y Diseño

4. Implementación

5. Prueba

6. Despliegue

7. Manejo de Proyecto

8. Ambiente

9. Configuración y Manejo del Cambio

Dentro de RUP, cada disciplina es expresado en termino de roles (quien realiza la

tarea), actividades (Como ellos realizan estas tareas), y artefactos (que alcanza la

actividad). Un rol define el comportamiento y responsabilidad de un individuo,

responsable de actividades y artefactos. Una actividad es una tarea de lo cual un rol

es responsable y quizás pueda ser consultado para realizarlo. Esto describe los pasos

requeridos para crear o actualizar uno o más artefactos. Un artefacto es una entrada

y/o una salida de una actividad. Otros elementos suplen a estos tres elementos

principales, tales como Concepto, pautas de Trabajo, informes, pautas de artefactos,

plantillas y puntos de comprobación.



4.4 Ciclo De Vida RUP Según lo observado anteriormente, el Ciclo de Vida en RUP es iterativo, y la

dimensión de este ciclo d vida se divide en 4 fases:

1. Inicio

2. Elaboración

3. Construcción

4. Transición

Cada fase tiene un conjunto claramente definido de objetivos y fines con un hito

principal. Los hitos al final de cada fase son:

1. Objetivo del Ciclo de Vida al final del Inicio.

2. Arquitectura del Ciclo de Vida al final de la Elaboración.

3. Capacidad Operacional al final de la Construcción.

4. Lanzamiento del producto al final de la Transición.

La meta del inicio es definir el alcance del proyecto. La meta de la elaboración es

construir una arquitectura ejecutable para la aplicación. La meta de la construcción

esta en el cuerpo fuera del esqueleto arquitectónico con la mayoría de las capacidades

de la Aplicación. Y finalmente, la meta de la transición es la transición de la Aplicación

a la comunidad de usuarios finales.



Cada fase de RUP estará dividido en Iteraciones, cada conclusión con un hito de

menor importancia.

4.5 La Disciplina De La Gerencia De Proyectos De RUP De las disciplinas de RUP conocidas anteriormente, nos referimos a la disciplina de la

gerencia de proyecto (P.M.). El RUP define el Manejo del Proyecto del Software como

el arte de balancear los objetivos competentes, manejo de riesgos, y de superar

apremios para entregar con éxito un producto que resuelva las necesidades de los

clientes (ésos que requieren el software a ser desarrollado) y de los usuarios del

software.

El manejo de Proyectos RUP proporciona:

1. Un marco para manejar proyectos orientados al software.

2. Pautas practicas para el planeamiento, provisión del personal, ejecución

y monitoreo de proyectos.

3. Un marco para el manejo de Riegos.

Esta disciplina se enfoca principalmente en los aspectos importantes del proceso

Iterativo de Desarrollo de Software.

1. Manejo de Riesgos.

2. Planeamiento Iterativo del Proyecto.

3. Monitoreo Progresivo de un Proyecto Iterativo.

4.6 Comparacion RUP/PMBOK Aquí UD podrá observar varias áreas de la Gerencia que caen fuera del alcance de la

Disciplina RUP, pero que son cubiertas por las prácticas del PMBoak:

Manejo de las Personas: El emplear, entrenar, entrenando (mapas para el área de

conocimiento de la gerencia de recurso humano del proyecto de PMBOK).

Manejo del Presupuesto: Definir, asignar, y así sucesivamente (mapas para el área del

conocimiento de la gerencia del coste del proyecto de PMBOK).

Manejo de Contratos: Con los proveedores y los clientes (mapas para el área del

conocimiento de la gerencia de la consecución del proyecto de PMBOK).

4.7 Dimensiones Del PMBOK El PMBOK presenta La Gerencia de Proyectos en agrupaciones lógicas. Una

dimensión describe las “áreas del conocimiento” mientras que otra dimensión describe

la Gerencia de Proyectos dividido en 5 grupos de procesos.



Grupos de Procesos

Inicio Planeamiento Ejecución Control Cierre

Gerencia de la Integración del

Proyecto

Desarrollo del Plan del Proyecto

Ejecución del plan del Proyecto

Control Integrado del Cambio

Gerencia del Alcance del Proyecto

Iniciación Planeamiento del alcance

Verificación del alcance

Definición del alcance

Control del alcance del cambio

Gerencia del Tiempo del Proyecto

Definición de actividades

Control de Horario

Secuencia de actividades

Gerencia del Costo del Proyecto

Estimación de duración de actividades

Control del Costo

Plantación de recursos

Estimación de Costos

Desarrollo del Presupuesto

Gerencia de Calidad del Proyecto

Planeamiento de la calidad

Aseguramiento de la calidad

Control de Calidad

Gerencia de los Recursos Humanos

del Proyecto

Planeamiento Organizacional

Desarrollo de Equipo

Adquisición de Personal

gerencia de Comunicación del

Proyecto

Planeamiento de la

comunicación

Distribución de la Información

Divulgación de reportes

Gerencia de Riesgos del Proyecto

Planeamiento del manejo de

riesgos

Monitoreo y control de riesgos

Identificación de riesgos

Análisis de riesgos

cualitativos

Análisis de riesgos

cuantitativos

Áreas de Conocimiento

Responsabilidad de riesgos



4.8 Principales Caracteristicas Del PMBOK Y EL RUP PMBOK RUP Cualquier tipo de proyecto Proyecto especifico de Software Solamente Prácticas de manejo de proyectos.

Manejo de Proyecto y otras practicas de desarrollo de software.

Cubre todos los aspectos del manejo de proyectos

Cubre algunos aspectos de la Gerencia de Proyectos

Descriptivo Prescriptito Las fases son dependientes del dominio de uso

Las fases e iteraciones están especificando el desarrollo del software

5 MPG: PMI EN SUNAT

5.1 Introducción La Metodología de Gestión de Proyectos versión 2.0, denominada MGP versión 2.0,

es una metodología que describe las etapas, actividades y formatos requeridos para

ejecutar un proyecto de inicio a fin. Esta metodología explica como se inicia, planifica,

ejecuta, controla y finalmente como se cierra un proyecto.

5.2 Objetivo La MGP versión 2.0 tiene como objetivo crear un entorno propicio que permita a los

participantes de un proyecto, gestionar adecuadamente los proyectos, contribuyendo

con el cumplimento de los objetivos estratégicos institucionales.

Costo Tiempo

Alcance

Calidad

Triple restricción de la gestión de proyectos



5.3 Simplificando el PMBook



5.4 Gestión Organizacional de Proyectos (GOP)



5.5 Etapas del Ciclo de Vida de la MGP 2.0

5.6 Etapa de Inicio



5.6.1 Acta de Constitución del Proyecto

5.7 Etapa de Planificación

5.7.1 Formato F1

Definición del Alcance del Proyecto

Desarrollo del Cronograma de

Trabajo

Planificación de los Recursos Humanos

Planificación de las

Comunicaciones

Planificación de los Riesgos

Planificación de las Compras y Adquisiciones

Plan de Gestión del Proyecto Formato: F1

Plan de Gestión del Proyecto Formato: F1

Desarrollo del Presupuesto

• Acta de Consti tución del Proyecto (F0)

Aprobado Aprobación del Plan del Proyecto EDT (WBS) Líneas Base

Primarias: • Alcan ce • Tiempo • Costo

Plan de Gestión del Proyecto

• Solicitud de Cambio aprobada (Formato F4)

Replanificación

Del Inicio del proyecto

Si

No [ CP, ET ]

[ CP, ET ]

[ CP, ET ]

[ EP ]

Roles: CP : Coordinador del Proyecto EP : Ejecutivo del Proyecto ET : Equipo de Trabajo



5.8 Etapa de Ejecución

5.8.1 Formato F3

Durante la Ejecución del proyecto

Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto

[ CP ]

Actas de Coordinación distribuida Formato: F3

Actas de Coordinación distribuida Formato: F3

Distribución de la Información

[ CP ]

Rol: CP : Coordinador del Proyecto

Actas de Coordinación Formato: F3

Actas de Coordinación Formato: F3





6 Etapa de Seguimiento

[ IP ]

Durante la Ejecución del proyecto

Registro de Información de Avance del Proyecto

[ CP ]

Se necesitan cambios

Elaboración del Requerimiento de Cambio

Informe de Estado del Proyecto Formato: F6

Informe de Estado del Proyecto Formato: F6

Fin

[ CP ] Si

No

Elaboración del Informe de Estado

Control Integrado de Cambios

Roles: IP : Interesado en e l Proyecto (Stakeholders) CG : Comité de Gestión de l Proyecto CP : Coordinador del Proyecto

Elaboración del Informe de Estado del Proyecto

Solicitud de Cambio Formato: F4

Solicitud de Cambio Formato: F4

Análisis de Variaciones

Fin Cambios Aprobados

Solicitud de Cambio Aprobada Formato: F4

Solicitud de Cambio Aprobada Formato: F4

Fin

Replanificación del Plan de Gestión de l Proyecto

Solicitud de Cambio

Rechazada Formato: F4

Solicitud de Cambio

Rechazada Formato: F4

Evaluación del Requerimiento de Cambio

[ CG ]

[ CP ]

Requiere Solicitud Cambio

Si Aprobación:

Acc. Correctivas Acc. Preventivas

No Acc. Correctivas Acc. Preventivas Acc. Correctivas Acc. Preventivas Fin

Dirigir y gestionar la ejecución del proyecto



7 RECURSOS PARA EL ESTUDIO DEL PMI Actualmente en el Perú existen instituciones que las cuales son centros de formación y

entrenamiento en lo que respecta a la gestión de proyectos, las cuales podemos

mencionar: PMI Registered Provider (REP)

• Instituto para la Calidad PUCP

• PMI Perú Chapter No PMI Registered Provider (No REP)

• Cosapi Soft

• Escuela de Gerencia Continental

• Global Project Management

• ISIL Instituto San Ignacio de Loyola

• New Horizons

• PM4Lat Project Management for Latin America

• Proyectics

• Tecsup

• UPC Escuela de Post Grado

• PM Certifica

• Dharma Consulting

Otros estándares del PMI Extensiones del PMBOK

1Construcción (2000)

2Departamento de Defensa (DoDUSA) (2000)

3Gobierno (USA) (3ra. edición) OPM3

Organizational Project Management Maturity Model

(Modelo Organizativo de Madurez en Gerencia de Proyectos)

Incluye un sistema de evaluación e implementación de mejoras en las

metodologías de Gerencia de Proyectos, anteriormente basado en CDROM y

actualmente disponible online. WBS(EDT)

Practice Standard for Work Breakdown Structures

(Estándar para realizar Estructuras Desagregadas de Trabajo) PMCD



Project Management Competency Development Framework

(Marco referencial de competencias en Gerencia de Proyectos EVM

Practice Standard for Earned Value Management(EVM)

(Estándar de Prácticas de Gestión del Valor Ganado) Gerencia de Portafolios de Proyectos

The Standard for Portfolio Management

(Para aquellas organizaciones que desean organizarse a nivel estratégico con

este sistema de Gerencia) Gerencia de Programas (multiproyectos con un fin común)

The Standard for Program Management

(Para aquellas organizaciones que desarrollan Programas más que Proyectos

individuales) Gerencia de tiempos en Proyectos

Practice Standard for Scheduling Gerencia de Configuración de Proyectos

Practice Standard for Configuration Management Proyectos de futuros estándares del PMI

Actualizaciones de las extensiones del PMBOK de Construcción y DoDa la

versión 3ra. edición .

• Actualización de la norma para WBS (2da. Edición). Ya disponible online para

miembros del PMI.

• Practice Standard for Risk Management(gestión de riesgos).

• Actualización de la norma OPM3 (2008) y PMCD.

7.1 Membresía Accediendo al sitio web del PMI www.pmi.org

1. Hay tres tipos de miembros:

• Individuales (la mayoría)

• Estudiantes

• Personas en situación de retiro.



2. En el sitio web. Area de contenido izquierda. Become a PMI Member. Join

Now.

3. Existen varios métodos de pago. Favor leer las instrucciones.

Que ventajas trae ser miembro del PMI miembro del PMI

Subscripciones a las revistas del PMI:

• PM Network®(mensual)

• PMI TodayTM(mensual)

• Project Management Journal®(trimestral)

• PMI Leadershipin Project Management Annual(anual)

Derecho a acceso online para descargar gratuitamente el PMBOK 3ra. edición

(imprimible)

Tener acceso a otros estándares (algunos pueden imprimirse y otros solo

pueden consultarse en pantalla)

Tener acceso al “James R. Snyder Center for Project Management Knowledge

& Wisdom”, repleto de información y artículos sobre diferentes tópicos de

Gerencia de Proyectos que se pueden adquirir y/o consultar.

Acceso a programas de seguros profesionales.

Acceder a las actividades, estandarización y publicaciones en los SIG en los

que se inscriba.

Consultar publicaciones en temas de investigación de estrategia de proyectos.

Bolsa de trabajo a través del PMI CareerHeadquarters.

• Recibir descuentos sustanciales en servicios y publicaciones tales como:

• Aplicación para los exámenes de las certificaciones PMP®y CAPM®

• Participación en los “Global Congress”, “”ResearchConferences”y otros eventos

del PMI®

• Compra de libros y otras publicaciones en la librería del PMI®

• Inscripción en cursos de adiestramiento (SeminarsWorld®)

• Otros descuentos



7.2 Certificaciones • Project Management Professional

(Profesional de Gerencia de Proyectos)

PMP®

• Certified Associatein Project Management

(Asociado Certificado en Gerencia de Proyectos)

CAPM®

• Programa de certificación para OPM3® ProductSuite

• Program Management Professional

(Profesional de Gerencia de Programas)

PrMPSM

Tendencia de la Tendencia de la certificacion PMP



En el gráfico anterior se observa el fuerte crecimiento por la demanda de la

certificación PMP.

Esta tendencia es mucho mayor que la de membresía, debido principalmente al

reconocimiento creciente de la misma y a los requerimientos de la empresas

para que sus profesionales de proyectos estén certificados.

Hace cinco años el porcentaje de PMP vs miembros era poco más del 40%.

Hoy este porcentaje es de 85%.

Es de esperar una tasa de crecimiento superior en la nueva certificación

CAPM. A quienes están dirigidas n dirigidas las certificaciones PMP las certificaciones PMP® y CAPM

La certificación de CAPM:

• Dirigida a los integrantes del equipo de proyectos, practicantes de gerencia de

proyectos con poca experiencia y a estudiantes de grado o de postgrado.

La certificación PMP

• Dirigida principalmente a gerentes de proyectos o practicantes de gerencia de

proyectos que supervisen un grupo o equipo de trabajo y que tengan un

mínimo de experiencia (ver información en las láminas a continuación).

• Los GP son responsables de todos los aspectos del proyecto a lo largo de su

ciclo de vida y dirigen los equipos de trabajo que realizan las diferentes

funciones del proyecto.



• Son capaces de demostrar el conocimiento suficiente y la experiencia en

metodologías de gerencia de proyectos.

• Es necesario aclarar que un candidato a PMP no necesariamente debe de

tener el título de Gerente de Proyecto.

• Un cargo de líder o coordinador de proyectos son ejemplos válidos si cumple

con los requisitos de la certificación.

Requisitos mínimos para optar a la certificacion PMP

Requisitos mínimos para optar a la certificación CAPM

Para mantenerse como PMP Para mantenerse como PMP®

Una vez obtengo la certificación PMP, ¿Quéhago?:



El certificado PMP debe mantenerse cada ciclo CCR, demostrando haber obtenido 60

PDU(Professional Development Units–o Unidades de Desarrollo Profesional).

Un ciclo CCR(ContinuingCredentialRequirements) dura tres años.

Si una persona pierde la condición de PMP, ya no tiene derecho a usar el título de la

certificación. Esa persona ya no es un PMP.

Para recuperar la certificación, debe presentar de nuevo el examen para certificarse,

pagando una tarifa especial para tal fin.

Las empresas pueden comprobar el status PMP de cualquier persona, a través del

“PMP Online Registry”en el sitio web del PMI. Hace falta solamente entrar el nombre:

https://secure.pmi.org/certregistry/

No es necesario hacer nada para mantenerse como CAPM® Cómo obtener PDUs para renovar la certificación PMP

Asistir a cursos de Gerencia de Proyectos (GP), Temas de Negocios y Programas

Académicos reconocidos. La educación académica también es válida. Una hora de

curso es aproximadamente equivalente a un PDU.

El PMI acepta todo tipo de cursos que influyan en la carrera de gerencia de proyectos,

pero tiene preferencia por los cursos de los RegisteredEducationalProviders(REP).

Ser instructor o facilitador de cursos de GP.

Dar una conferencia o charla relacionada con GP.

Leer libros, artículos o “webinars”con PDUs asignados de antemano.

Participar en congresos, coloquios u otros eventos del PMI o suscapítulos.

Participar en actividades gremiales y de voluntariado del PMI tales como colaborar con

un capítulo, un SIG o ser voluntario para una investigación o programa de publicación

de un estándar.



7.3 PMP en el Perú

7.4 Cuanto es el Valor de una Certificación



7.5 Requerimientos para la Certificación



7.6 Mantenimiento de la Certificación

7.7 Quienes Solicitan PMP



8 BIBLIOGRAFÍA

• CONGRESO NACIONAL DE GERENCIA DE PROYECTOS PMI 2007 Realizado el 30 de Agosto del 2007.

• PMBOK 2000. ( You should be able to get this free CD when you become a PMI member.).

http://www.pmibookstore.org Visitado en 22092007

• PMINotes v4.doc PMI Notes (collective work) Excellent jobSerge !!!! http://groups.yahoo.com/group/PMPCert/files/ Visitado en 22092007

• Trandumper V 2.1 (Down load this file) http://www.mcsebraindumps.com Visitado en 22092007

• The 220 and the 680 questions text files for Trandumper from the PMP Cert. Yahoo group site

http://groups.yahoo.com/group/PMPCert/files Folder named Trandumper Test (place Trandumper tests here) and also the file named QA_1_220.txt These files are in text format for Trandumper. Visitado en 22092007

• The seventy Questions from PMI Dallas Chapter. (Down load thisfile) http://www.pmidallas.org Visitado en 22092007

• The 120 Questions Demo from ICertify. (Down load this file and unzip it) http://www.pminfo.com/certdown.htm

Visitado en 22092007

• The various 100150 or so questions and study material from Yancy and PM boulevard site. (Down load this file)

http://www.yancy.org/research/project_management/index.html Visitado en 22092007

• Become a member and get the free PMP Preparation tutorial, which includes the questions from

http://www.pmboulevard.com/ Visitado en 22092007

• The 240 questions from PMP cert. site titled PMP sample ques.–Self compiled.doc (Down load this file)

http://groups.yahoo.com/group/PMPCert/files Visitado en 22092007

• Certification HABDBOOK: http://www.pmi.org Visitado en 22092007



• More sites links for preparing for the PMP. http://www.wisechat.com/carl/pmpprep.htm Visitado en 22092007

• Some generic Lecture Notes for IT professional based on PMBOK. Also includes good sample questions Developed by the author of Boson test # 2 http://www.augsburg.edu/ppages/~schwalbe/lecture_notes.htm Visitado en 22092007

Documents

PMI-RUP 1