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PN - pol t ica de negociosEDUBP | ADM | o c t a v o c u a t r i m e s t r e


Bienvenido a Poltica de Negocios

presentacin

Los gerentes disfrutan el desafo de evaluar sus habilidades para la solucin de problemas en el mundo real, eso haremos seremos gerentes en el mundo real

Se ha puesto a pensar por qu algunas empresas tienen xito y otras fracasan. Por ejemplo, en la industria de los helados por qu un grande, durante dcadas, como Masera ya no lo es; mientras otros como Fredo siguen teniendo xito.

De igual manera qu hace surgir grupos empresariales como el Exxel con una cartera de negocios tan variada que abarca desde empresas dedicadas a la indumentaria a otras inmersas en la industria minorista como TIA; varias de las cuales estaban al borde de la quiebra antes de ser adquiridas por l. O sea por qu el xito se puede tornar en fracaso o a la inversa.

Ya el tamao de una empresa no es suficiente para garantizar buenos resul-tados, y muchas veces sucede lo contrario. En la actualidad, las empresas grandes no se comen a las chicas, las empresas lentas son devoradas por las rpidas.

Asimismo, qu factores influyen para que ARCOR se diversifique cada vez ms, se expanda al mundo, trascienda las fronteras naturales y establezca negocios en lugares tan lejanos como China.Entender las races del xito no es slo un ejercicio acadmico, nos proporciona un mejor indicio a cerca de las estrategias que pueden aumentar las posibili-dades de lograrlo.

La teora y los conceptos ayudan a revelar lo que esta sucediendo en las compaas y permite evaluar las posibles soluciones para asumir los problemas, cuando analicemos la realidad ser como una labor detectivesca, ya que con el conjunto de herramientas conceptuales analizaremos lo sucedido e introducire-mos evidencia que suministre las soluciones posibles.

Usted ya ha estudiado los conceptos de Administracin Estratgica (Administracin I), luego en materias como Marketing, Recursos Humanos, Produccin y Administracin Financiera se desarrollaron las diversas estrategias y tcticas de forma tal de poder implementar en cada rea la estrategia genrica seleccionada por la empresa. En esta materia integraremos todos los conceptos aprendidos en las asignaturas anteriores aplicndolos en casos reales, por un lado en base al anlisis de casos de empresas conocidas y lo que es ms inte-resante, aplicando nuestros conocimientos a una empresa real. Por ello le pro-ponemos que seleccione una organizacin cercana a Usted, una organizacin a la que pueda acceder a la gerencia o a los mandos altos y le brinden informacin sobre la estrategia y la estructura de la misma. El trabajo que desarrollaremos, con la informacin brindada por la empresa, le ser a sta de gran utilidad y a Usted le proporcionar la habilidad necesaria para relevar informacin dentro de una empresa, y poder analizarla, elaborar informes y por ltimo seleccionar la mejor forma de implementar las acciones seleccionadas. La elaboracin de informes es uno de los aspectos ms relevantes de su futura actividad, ya que se transforman en el elemento tangible con el cual Usted comunica sus servicios, sus propuestas. No olvide que su trabajo profesional consiste en brindar servicios de asesoramiento, ya sea externo a la organizacin o bien, si trabaja dentro de una estructura, sern la forma o el mecanismo que le permitir comunicarse con las dems reas de la empresa, por ello la prctica en


la elaboracin de informes, precisos, correctos y oportunos es una de las princi-pales habilidades que pretendemos desarrollar a lo largo de esta asignatura.

Entonces, a trabajar y seamos gerentes en el mundo real.

programa

Mdulo 1. Estrategia y Ventaja Competitiva

La Estrategia : Revisin de Conceptos- Concepto de Estrategia- Modelo del Proceso de Administracin Estratgica- Dimensiones de la Estrategia- Anlisis de la Estrategia y los Negocios- Misin y Metas

La Formacin de Ventajas Competitivas- El ambiente externo e interno- Modelos de anlisis de situacin- Formacin de la Ventaja competitiva sostenible- Habilidades, recursos y capacidades- Cadena de Valor

Mdulo 2. Estrategias Funcionales y Ambiente Industrial

Formulacin y Seleccin de Estrategias Funcionales y de Negocios- Desarrollo de capacidades Operativas- Estrategias Competitivas Genricas- Estrategia de Bajo Costo- Estrategia de Diferenciacin- Estrategia de Enfoque

Vinculacin de la Estrategia y el Contexto- Aplicacin de Estrategias en sectores fragmentados- Aplicacin de Estrategias en sectores en nacimiento y crecimiento- Aplicacin de Estrategias en sectores maduros- Aplicacin de Estrategias en sectores declinantes

Mdulo 3. La globalizacin

La Estrategia en el ambiente global- El Proceso de Globalizacin y Regionalizacin- La nueva realidad del Contexto- La Internacionalizacin de la Empresa- Seleccin de la Estrategia

Mdulo 4. Maniobras Estratgicas

Maniobras Estratgicas


- Integracin Vertical- Diversificacin- Alianzas Estratgicas- Uniones, Adquisiciones y Fusiones

Mdulo 5. Plan de Negocios

Plan de Negocios- La Estrategia en accin- Estrategias funcionales: de Marketing. Operativas, Financieras, de Recur-sos Humanos.- Las Configuraciones organizacionales adecuadas para cada estrategia- Cambio y Cultural Organizacional- Empresa FamiliarSistemas de Control- Evaluacin Estratgica: Sistemas de Control- Tablero de Comando- Implementacin del sistema de Control


mapa conceptual

macroobjet ivos

Se espera que al finalizar el curso el alumnos sea capaz de:

- Interiorizar los conceptos bsicos del Proceso de Administracin Estratgica asumindolos como una actitud y aptitud necesaria para el ejercicio profesional- Identificar las fortalezas y debilidades que posee una Compaa, anal-izando su evolucin con el objeto de aprovecharlas y superarlas respectiva-mente.- Analizar el ambiente externo que rodea a las organizaciones entendi-


agenda

Representacin de porcentajes en semanas

Porcentaje estimativo por mdulo segn la cantidad y complejidad de con-tenidos y actividades

MODULOS PORCENTAJESESTIMADOS

1 30%2 20%3 10%4 15%5 25%

TOTAL 100%

SEMANAS MODULOS1 2 3 4 5

1 ////////2 ////////3 ////////4 ////////5 ////////6 ////////7 ////////8 ////////9 ////////10 ////////11 ////////12 ////////13 ////////14 ////////15 ////////

MODULOS PORCENTAJESESTIMADOS

1 30%2 20%3 10%4 15%5 25%

TOTAL 100%

SEMANAS MODULOS1 2 3 4 5

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endo la forma en que la afectan, para una lograr un mejor desempeo. - Adquirir habilidades en la evaluacin del anlisis DAFO a fin de elaborar estrategias exitosas.- Adquirir habilidad en el desarrollo de las estrategias en el mbito corpo-rativo y al nivel de negocios, que permitan el logro de los resultados buscados por el Planeamiento Estratgico.- Comprender las distintas posiciones estratgicas que puede adoptar una Empresa y las consecuencias de cada una de ellas con el fin de competir exitosamente en la industria.- Desarrollar habilidades de seleccin e implementacin de estrategias tanto para la insercin en el mercado global, como en el nacional para lograr los metas buscadas por la organizacin.


mater ia l

Material Bsico

Hill; Charles W:L: y JONES, Gareth R. Administracin Estratgica, Un Enfoque Integrado. Colombia, McGraw Hill, 1996.Material Complementario

Hitt-Ireland-Hoskisson. Administracin Estratgica, Competitividad y Conceptos de Globalizacin. Mxico, Thomson, 1999.

Ohmae, Kenichi. La Mente del Estratega. Mxico McGraw Hill. 1983.

Peters, Thomas j. y Waterman, Robert H. En busca de la Excelencia. Colombia. Atlntida, 1982

Porter, Michael. Estrategia Competitiva. Madrid. CECSA, 1982.

Porter, Michael: Ventaja Competitiva. Madrid. CECSA, 1985

Saporosi, Gerardo. Clnica Empresaria. Argentina Ediciones Machi, 1999.

Thompson y Strickland. Direccin y Administracin Estratgicas. Addison Wesley, 1994.

Tugores Ques, Juan. Economa Internacional e Integracin Econmica. Espaa, McGraw Hill, 1997.

evaluacin

evaluacin parcial 1

Para cumplimentar la presente evaluacin, Usted debe enviar las siguientes actividades debidamente resueltas:

a) Actividad 4 del Mdulo 1 b) Actividad 5 del Mdulo 1 c) Actividad 2 del Mdulo 2

Los criterios de evaluacin a aplicar son :

- Aplicacin de procedimientos adecuados al caso planteado- Poder de sntesis y creatividad en la resolucin de las situaciones

planteadas- Justificacin terica a las propuestas realizadas en cada actividad.

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g losar io

Decisiones estratgicas: se refieren a las actividades globales de la organizacin; tienen implicaciones importantes en cuanto a recursos de la organizacin, afectan a las decisiones operacionales dando lugar a un cmulo de decisiones menores e influyen en la orientacin a largo plazo de las organiza-ciones.

Direccin estratgica: agrega a la planificacin estratgica la planificacin de la capacidad de la organizacin y el manejo de la implantacin de la estrategia. Cada organizacin deber realizar un diagnstico particular de sus retos, amen-azas y oportunidades que se le presentarn en el futuro.

Economa global: es aquella en la que se mueven con libertad, a travs de las fronteras geogrficas, elementos tales como bienes, servicios, personas, ideas, habilidades, capacidades.

Economas de localizacin: son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creacin de valor en el sitio ptimo para esa actividad, en cualquier parte del mundo que se pueda realizar.

Estrategia a Nivel de Negocios: Hace referencia al tema competitivo general, seleccionado por una empresa para analizar cmo esta se posiciona en el mer-

evaluacin parcial 2

Para cumplimentar la presente evaluacin, Usted debe enviar las siguientes actividades debidamente resueltas:

a) Actividad 3 del Mdulo 3 b) Actividad 3 del Mdulo 4 c) Actividad 2 del Mdulo5

Los criterios de evaluacin a aplicar son :

- Aplicacin de procedimientos adecuados al caso planteado- Poder de sntesis y creatividad en la resolucin de las situaciones

planteadas- Justificacin terica a las propuestas realizadas en cada actividad.

En lo referido a los criterios de acreditacin, o sea a los valores o puntajes a asignar a cada parte de la evaluacin, se otorgaran 33 puntos a cada actividad solicitada, los cuales se dividirn a su vez en partes iguales respecto a la solucin planteada y a la justificacin terica de la misma.

En lo referido a los criterios de acreditacin, o sea a los valores o puntajes a asignar a cada parte de la evaluacin, se otorgaran 33 puntos a cada actividad solicitada, los cuales se dividirn a su vez en partes iguales respecto a la solucin planteada y a la justificacin terica de la misma.

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cado para ganar ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posiciona-miento que se pueden usar en los distintos ambientes industriales.

Estrategia de bajos costos y diferenciacin enfocados: se cubren necesi-dades de un segmento competitivo limitado.

Estrategia de diferenciacin: se ofrecen productos que tienen caractersticas diferentes y valiosas, diferencindose en cualquier dimensin que sea valiosa para algn tipo de clientes.

Estrategia de diversificacin no relacionada: se logra mediante una distribucin eficiente de los recursos o la reestructuracin de los activos de la empresa para colocarlos bajo un riguroso control financiero.

Estrategia de diversificacin relacionada: se crea valor al compartir las activi-dades o transferir ciertas aptitudes centrales, o sea transferir capacidades que se desarrollan en un negocio a otro.

Estrategia de liderazgo en costos: se busca una ventaja competitiva fabri-cando productos estandarizados sin ningn aditamento al cliente tpico de la industria.

Estrategia de negocios: es un conjunto integrado y coordinado de compromi-sos y acciones diseadas para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja competitiva mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en merca-dos de productos especficos.

Estrategia de reestructuracin: implica una reduccin del campo de accin, a partir de la reduccin de la diversificacin de la compaa, o a veces implica una compra apalancada. En general, busca recuperar el control estratgico del negocio.

Estrategia operativa: consiste en el plan de accin para dirigir las unidades clave de la organizacin dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas operativas estratgicamente importantes, tales como compras de material, control de inventarios, manten-imiento, embarques, campaas publicitarias.

Estrategia: es el plan de accin para lograr los objetivos de la organizacin. Es el cmo luchar por la misin de la organizacin y lograr los objetivos deseados.

Estrategias a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una organizacin como produccin, mar-keting, investigacin y desarrollo, recursos humanos.

Estrategias de adquisicin: se realizan adquisiciones por varias razones: aumentar el poder de mercado, superar barreras de entrada, evitar los costos relacionados con el desarrollo interno de nuevos productos, permitir una entrada ms rpida a un mercado, reducir riesgos de entrada.

Factores clave de xito: constituyen la diferencia entre las prdidas y las ganancias y, finalmente, entre el xito y el fracaso competitivo. Un factor clave del xito puede ser una habilidad o un talento, una capacidad competitiva o una condicin que debe lograr una empresa; se puede relacionar con los recursos tecnolgicos, de fabricacin, de distribucin, de comercializacin o de organizacin.

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Filosofa corporativa: Principios, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las deci-siones estratgicas que, adems, orientan la administracin de la organizacin.Formulacin de la estrategia: es la funcin gerencial total en cuanto a fijar la direccin para conceptualizar la misin de una organizacin, establecer los objetivos de resultado y crear una estrategia. El producto final de la formulacin de la estrategia es un plan estratgico.

Globalizacin: fomenta la integracin mundial a travs de la difusin de las inno-vaciones econmicas, aumenta las oportunidades de las organizaciones que compiten en el nuevo panorama competitivo, derivando en la internacionalizacin de los mercados.

Hipercompetitividad: es un trmino que se utiliza para reflejar las caractersti-cas del nuevo panorama competitivo. Surge como consecuencia de las acciones estratgicas realizadas por los competidores, dando lugar a una competencia en aumento acelerado con base en el posicionamiento, para crear nuevas prcticas y generar una ventaja para aquel que acte primero, para proteger los mercados en los que se encuentra o para invadir otros nuevos.

Implantacin de la estrategia: es la gama total de actividades directivas rel-acionadas con poner en prctica la estrategia seleccionada, supervisar su consecucin y lograr los resultados planeados.

Integracin vertical: significa que una empresa produce sus propios insumos o dispone de su propia produccin.

Liderazgo estratgico: comprende la capacidad de anticipar, visualizar, man-tener la flexibilidad y dar poder a otras personas para crear el cambio estratgico. Sus objetivos son: determinar la direccin estratgica de la empresa, aprovechar y conservar las aptitudes centrales, desarrollar el capital humano, mantener una cultura de organizacin eficaz, impulsar las prcticas ticas y establecer con-troles de organizacin equilibrados.

Misin de la organizacin: es una respuesta adaptada de la direccin a la pre-gunta: Cal es nuestro negocio y cul llegar a ser?. Una declaracin de misin define la direccin futura de la organizacin y sirve como concepto gua para lo que sta har y lo que llegar a ser.

Objetivos: Son las metas que quiere lograr la organizacin.

Panorama competitivo: est caracterizado por la existencia de una economa globalizada y una tecnologa globalizada, que actan en forma conjunta con un rpido cambio tecnolgico.Plan estratgico: es una declaracin que define la misin y la direccin futuras de la organizacin, los objetivos de resultado a corto y largo plazo, y la estrate-gia frente a las situaciones interna y externa de ella.

Planificacin a largo plazo: responde a una postura particular sobre el futuro, que se desarrolla bajo algunos supuestos, bsicamente que el futuro puede pre-decirse utilizando la extrapolacin del pasado, o sea partiendo del desarrollo histrico.

Planificacin estratgica: avanza sobre el futuro bajo el supuesto de que el futuro puede ser mejor o peor que el pasado, por eso no puede extrapolarse.

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Por ello, apela a un modelo en el cual realiza un anlisis de las expectativas de la organizacin, identificando las oportunidades, amenazas y sucesos que pueden provocar cambios en las tendencias histricas. Un elemento clave para selec-cionar las nuevas estrategias es que deben concordar con los puntos fuertes del pasado de la empresa, dando lugar al anlisis de puntos fuertes y dbiles.

Proceso de direccin estratgica: es el conjunto de decisiones y acciones que se requieren de la direccin para lograr que la organizacin alcance una ventaja competitiva sostenible y resultados mayores al promedio. Se identifican en l distintos pasos o etapas que contribuyen a realizar un anlisis adecuado al nuevo panorama de las empresas, permitiendo alcanzar con mayor probabilidad un buen resultado final.

Rendimientos superiores al promedio: significa lograr rendimientos sobre la inversin por encima del promedio. Esto implica, para el que invierte, la posibi-lidad de obtener un rendimiento superior al que lograra en otras posibles inver-siones con un riesgo similar.

Ventaja competitiva sostenible: cuando una organizacin selecciona e implanta una estrategia que los competidores consideran difcil o costosa de copiar, cumple con la cualidad de mantenerse por cierto tiempo.

mdulos

m1

microobjetivosm1

Qu tengo que lograr?

Definir el concepto de estrategia, diferenciando los diversos enfoques con el fin de aplicar el ms adecuado frente a la realidad organizacional.

Identificar los principales componentes del proceso de administracin estratgica con el objeto de desarrollar el proceso de planeacin de manera adecuada.

Identificar los variados enfoque que constituyen el contexto organizacional con el fin de formular las estrategias adecuadas.

Analizar el ambiente externo e identificar las amenazas y oportunidades como condicionantes del Planeamiento Estratgico.

Definir e interpretar las habilidades distintivas de una organizacin con el fin de definir la ventaja competitiva y comprender la importancia de su durabilidad.

estrategia y ventaja competitiva

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contenidosm1

De qu se trata?

En este mdulo nos introduciremos al estudio de la administracin estratgica. El primer paso hacia el logro de este objetivo involucra una visin general de los principales elementos del proceso de administracin estratgica, un examen de la manera como se integran y un anlisis de los factores que afectan la calidad de las decisiones estratgicas generadas por el proceso de administracin estratgica.

La exposicin de la misin corporativa es el indicador clave dentro de una organizacin, del enfoque y la orientacin estratgica. Su propsito consiste en establecer el contexto organizacional dentro del cual se realizarn las decisiones estratgicas.

Analizaremos el ambiente industrial donde se mueven las organizaciones, la naturaleza de la evolucin industrial y cmo afecta la globalizacin de la economa mundial a las fuerzas competitivas que funcionan en el ambiente industrial. Luego evaluaremos el impacto del contexto nacional sobre la ventaja competitiva. Todo lo cual nos permitir familiarizarnos con los principales factores que deben tenerse en cuenta al analizar el ambiente externo con el fin de identificar y definir las oportunidades y amenazas de una organizacin.

Por ltimo, examinaremos cmo las empresas buscan establecer la ventaja competitiva al desarrollar habilidades, recursos y capacidades con el fin de crear situaciones superiores de eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de aceptacin del cliente, para lograr la durabilidad de la ventaja competitiva.

Todo lo anterior concluye en la seleccin de las estrategias adecuadas para llevar a cabo la Misin y las metas y objetivos organizacionales.

Ahora bien, podemos definir estrategia como La determinacin de las metas y objetivos bsicos a largo plazo de una empresa, junto con la adopcin de cursos de accin y la distribucin de recursos necesarios para lograr estos propsitos. Vemos que en esta definicin est implcita la idea de planeacin racional.

Empero, existe otra visin respecto de las estrategias, la misma supone que las estrategias son a menudo la respuesta emergente a circunstancias no previstas.

Este enfoque, expuesto por Mintzberg, define a la estrategia como un modelo en una corriente de decisiones o acciones. Esto es, el modelo se constituye en un producto de cualquier estrategia intentada (planeada), en realidad llevada a cabo, y de cualquier estrategia emergente (no planeada).

Estrategia Deliberada

Estrategia Estrategiano realizada emergente

Estrategiaintentada

Estrategiarealizada


En la prctica las estrategias son una combinacin de ambas, lo relevante para la administracin, es tener la capacidad de juzgar el valor de las estrategias emergentes, desechando las malas, pero teniendo en cuenta las potencialmente buenas. Esto supone tener capacidad de pensar de manera estratgica.

actividadesm1

m1 | actividad 1

Qu es estrategia?

Imagine la siguiente situacin. Usted se encuentra de viaje por Europa y al llegar al aeropuerto de Frankfurt, en donde debe esperar cuatro horas para tomar otro vuelo, desea comer una salchicha con chucrut, comida caracterstica del lugar.Usted no habla el idioma, pero su escaso ingls le permite llegar hasta lo que parece un patio de comidas en el aeropuerto. En ese lugar muy bullicioso y lleno de personas. Se le presentan varias opciones para llegar a su objetivo comer una salchicha con chutcrut.

Situacin I: Luego de sortear algunos obstculos como dejar su equipaje a res-guardo logra ver una mquina expendedora que de acuerdo a las fotografas expende salchichas con chutcrut. Al acercarse a la mquina observa que no tiene ranura para incertar la moneda. Qu hara Usted?

materialm1

Qu materiales voy autilizar?

Material Bsico

Hill; Charles W:L: y JONES, Gareth R. Administracin Estratgica, Un Enfoque Integrado. Colombia, McGraw Hill, 1996. Cap. 1, 2, 3 y 4.

Material Complementario

Peters, Thomas j. y Waterman, Robert H. En busca de la Excelencia. Colombia. Atlntida, 1982

Saporosi, Gerardo. Clinica Empresaria. Argentina Ediciones Machi, 1999.

Thompson y Strickland. Direccin y Administracin Estratgicas. Addison Wesley, 1994.


m1 |actividad 1 | AA

a s i s t e n t e a c a d m i c o 1

Estrategia

Al listar una serie de alternativas para lograr su objetivo comer salchichas con chucrut, Usted ha planteado posibles cursos de accin. Pero, quizs sin perc-ibirlo ha tenido en cuenta algunos factores que condicionan esos cursos de accin, factores tales como la dificultad con el idioma,.

En general al plantear las diversas alternativas de solucin de un determinado problema, siempre tenemos en cuenta factores externos e internos que condi-cionan nuestro accionar.

Asimismo cuando avanzamos en el desarrollo de la actividad, y optamos por una de las alternativas propuestas, no estamos exentos de que ocurra algn hecho ajeno a nosotros que modifique, al menos en parte, las condiciones existentes al momento de elegir la alternativa. Ante esta situacin, tenemos al menos dos caminos a seguir, o insistimos en la alternativa seleccionada, o bien, cambiamos por otra que se adapte mejor a las actuales circunstancias.

Analice aqu si Ud. prefiere continuar con su estrategia planeada o bien sera el momento de cambiar hacia una estrategia emergente. (Recuerde lo planteado por Mintzberg en su modelo de Estrategias Emergentes).

Situacin II. Luego de sortear algunos obstculos como dejar su equipaje a res-guardo, observa que uno de los negocios tiene grandes dibujos de salchichas con chucrut, pero Ud. no cuenta con el dinero corriente, lo cual le dificulta la compra. Qu hara Usted?

Situacin III: Luego de sortear algunos obstculos como dejar su equipaje a res-guardo, ve que en el lugar hay un McDonalds, y piensa en la posibilidad de abandonar su objetivo de comer salchichas con chucrut y adquirir un Big Mac, lo cual le resultara mucho ms fcil dado que ya conoce el men y adems puede pagar en dlares.

Liste los posibles cursos de accin a seguir en cada alternativa.

Analcelos, teniendo presente su objetivo principal, o desea cambiarlo?

Algunos consejos en el A 1

m1 | actividad 2

Lea atentamente el artculo Planeacin Estratgica en Royal Durch/Shell IC . Elabore un informe a partir del anlisis de casos A 1


m1 |actividad 2 | IC

i n f o rm a c i n c omp l em e n t a r i a 1

Planeacin estratgica en Royal Dutch/Shell

Royal Dutch/Shell Group, la compaa petrolera ms grande del mundo, es bien conocida por su fuerte tendencia hacia la planeacin estratgica. A pesar de que en la actualidad muchos gures y funcionarios CEO de la administracin con-sideran la planeacin estratgica como un anacronismo, Shell est convencida de que la planeacin estratgica a largo plazo definitivamente ha servido a la compaa. El xito, en parte, se debe a que en esta empresa la planeacin no adopta la forma de planes complejos e inflexibles a diez aos, generados por un equipo de estrategas corporativos apartados de las realidades operativas. Ms bien, la planeacin involucra la generacin de una serie de escenarios Qu pas-ara si..:,cuya funcin consiste en tratar de contar con gerentes generales en todos los niveles de la corporacin que reflexionen en forma estratgica acerca del ambiente donde realizan los negocios.La fortaleza del sistema de planeacin de Shell con base en escenarios quiz fue ms perceptible durante los primeros aos de la dcada de 1980. En ese enton-ces, el precio de un barril de petrleo fluctuaba entre las cifras aproximadas a los US$30. Al haber costos de exploracin y de desarrollo que avanzaban a un promedio industrial de casi US$11 por barril, la mayor parte de las compaas petroleras registraron rcords de utilidades. Adems, los analistas industriales por lo general estaban optimistas; gran cantidad de ellos pronosticaban que los precios del petrleo se incrementaran aproximadamente a US$50 por barril en 1990. Sin embargo, Shell reflexion acerca de unos cuantos escenarios futuros, uno que incluyera la posibilidad de ruptura del acuerdo del cartel petrolero de la OPEP a fin de restringir el suministro, la saturacin de petrleo y la cada de sus precios hasta US$15 por barril. En 1984, Shell orden a los gerentes de sus compaas operativas que indicaran cmo responderan a un precio mundial de US$15 por barril. Este juego gener cierta misin delicada en Shell al explorar el cuestionamiento: Qu hacer si llegara a suceder?.A comienzos de 198& las consecuencias de este juego incluyeron esfuerzos para disminuir los costos de exploracin generados por avanzadas tecnologas pioneras en este campo, grandes inversiones en instalaciones de refinera efi-cientes en costos y un proceso de cierre de las estaciones de servicio menos rentables. Toda esta planeacin ocurra cuando la mayora de las compaas petroleras se ocupaban en diversificar fuera de los negocios petroleros en lugar de tratar de mejorar la eficacia de sus principales operaciones. Como sucedi, el precio del petrleo todava estaba en US$27 por barril a comienzos de enero de 1986. No obstante, el fracaso del cartel de la OPEP por establecer nuevos topes de produccin en 1985, la nueva produccin del Mar del Norte y Alaska y la cada en la demanda debido a crecientes esfuerzos de conservacin haban creado una creciente saturacin de petrleo. A finales de enero la situacin sobrepas los lmites. Para febrero 1 el petrleo estaba a US$17 por barril y en abril lleg a US$10.Debido a que Shell ya haba previsto los US$15 por barril a nivel mundial, logr llegar a un lugar importante sobre sus rivales en su esfuerzo por reducir costos. Como resultado, hacia 1989 el promedio en los costos de exploracin de petrleo y gas de la compaa fue inferior a los US$2 por barril, en comparacin con el promedio industrial de US$4 por barril. Adems, en el importante sector de refinamiento y marketing, Shell obtuvo un rendimiento neto sobre los activos del 8.4% en 1988, ms del doble del promedio de 3.8% de otras importantes compaas petroleras: Exxon, BP, Chevron, Mobil y Texaco.




Qu es un anlisis de estudio de casos

Un anlisis de estudio de casos es parte integral de un curso de administracin estratgica. Su propsito consiste en proporcionar a los estudiantes experien-cias sobre los problemas de este tipo que enfrentan las organizaciones reales. Se registra una crnica de los acontecimientos que debieron enfrentar los geren-tes, como los cambios en el ambiente competitivo, y muestra la respuesta, que a menudo implica cambiar la estrategia a nivel de negocios o corporativo.

El anlisis de casos es valioso por varias razones. En primer lugar, proporcio-nan el conocimiento de los problemas organizacionales para quienes probable-mente no hayan tenido la oportunidad de experimentarlos en forma directa. En un perodo relativamente corto, se tendr la oportunidad de apreciar y analizar los problemas que enfrentaron distintas empresas y de entender cmo trataron de afrontarlos los gerentes.En segunda instancia, los casos ilustran la teora y contenido de la administracin estratgica. La teora y los conceptos ayudan a revelar lo que est sucediendo en las organizaciones estudiadas y nos permiten evaluar las soluciones adopta-das por las empresas para asumir sus problemas. Empero, de ms esta decir que nadie tiene la ltima respuesta, lo que los gerentes pueden hacer es el mejor pronstico. La administracin estratgica constituye un juego incierto, y la utilizacin de casos para ver cmo se puede poner en prctica la teora es una forma de mejorar las habilidades de investigacin diagnstica. Por ltimo, los estudios de casos brindan la oportunidad de participar y ganar experiencia al exponer ideas a los dems, tal es as que cada parte interesada tendr que organizar sus anlisis y conclusiones de manera que las pueda pre-sentar en forma clara y comprensible a los dems interesados, ya que estos pueden analizar los problemas en forma diferente y todos debern sustentar sus puntos antes de aceptar conclusiones definitivas, por lo cual es mejor estar pre-parado para un debate. As se toman las decisiones en el mundo real de los negocios.

Anlisis de un estudio de casos

Con el fin de analizar un estudio de casos es imprescindible examinar minucio-samente los obstculos que enfrentan las organizaciones. Por lo tanto es nec-esario leer el caso varias veces: la primera para tener una idea general de lo que sucede en la empresa y luego varias veces ms para descubrir y entender los problemas especficos.Por lo general, el anlisis detallado de un caso debe incluir ocho reas :

1- La historia, desarrollo y crecimiento de la organizacin con el paso del tiempo2- La identificacin de las fortalezas y debilidades internas a la organizacin3- La naturaleza del ambiente externo que rodea a la compaa4- Un anlisis DAFO5- El tipo de estrategia a nivel corporativo seguido por la empresa6- La naturaleza de su estrategia a nivel de negocios


7- La estructura y sistemas de control de la firma y cmo ajustan su estrate-gia8- Recomendaciones

Con el fin de analizar un caso, es necesario aplicar los conceptos de la materia ( y de las vistas anteriormente) para cada una de estas reas.Con el fin de auxiliar mejor este proceso, a continuacin se ofrece una breve gua de algunos de los principales conceptos de administracin estratgica:

1- Anlisis de la Historia, el desarrollo y el crecimiento de la Compaa: Una manera conveniente de investigar cmo la antigua estrategia y estructura afectan a la empresa en el presente, es mostrar los acontecimientos crticos de su historia, o sea los sucesos ms importantes. Algunos de estos hechos tienen que ver con su fundacin, sus productos iniciales, desarrollo y seleccin de habilidades funcionales, etc.. Su ingreso en los nuevos negocios es otro de los acontecimientos para analizar2- Identificar las fortalezas y debilidades internas de la organizacin: Luego de plantear su historia, podemos comenzar a realizar un anlisis DAFO. Es con-veniente tener en cuenta todos los incidentes expuestos y utilizarlos para realizar un informe cronolgico de las fortalezas y debilidades de la empresa. Es necesa-rio elaborar una lista de las fortalezas y debilidades. ( Va tabla de verificacin DAFO)3- Analizar el ambiente externo: El siguiente paso consiste en identificar las oportunidades y las amenazas ambientales. En esta parte se debe aplicar todos los conceptos del capitulo 3, sobre la industria y los macroambientes, con el fin de analizar el ambiente que afronta la organizacin. A nivel industrial es de par-ticular importancia el modelo de cinco fuerzas de Porter y las etapas del modelo del ciclo de la vida. Los factores sobresalientes en el macroambiente depend-ern de la compaa especifica analizada. No obstante, se debe utilizar cada concepto a su turno, por ejemplo, los factores demogrficos para ver si es revel-ante para la compaa estudiada. Con esta parte, se habr generado un anlisis del ambiente de la empresa y una lista de oportunidades y amenaza. La tabla tambin muestra algunas oportunidades y amenazas ambintales comunes que se podran buscar, pero la lista que se realice deber ser especifica para la compaa.4- Evaluar el anlisis DOFA: despus de identificar las oportunidades y amenazas externas de la empresa, al igual que sus fortalezas y sus debilidades frente a las oportunidades y las amenazas.La compaa se encuentra en una fuerte posicin competitiva general??Puede continuar e forma re4ntable su actual estrategia a nivel de negocios o a nivel corporativo? Que puede hacer la empresa para trasformas las debilidades en fortalezas las amenazas en opor-tunidades? Puede desarrollar nuevas estrategias a nivel funciona, de negocios o corporativo con el fin de lograr este cambio? El anlisis Dofa nunca se debe realizar solo y luego aislarlo. Puesto que este suministra un resumen breve de la condicin de la compaa, un buen anlisis Dofa es la clave para todos los estudios que siguen.5- Analizar la estrategia a nivel corporativo: Para analizar la estrategia a nivel corporativo de la compaa, en primer lugar es necesario definir su misin y metas. Algunas veces , la misin y metas estn explicitas en el caso; en otras ocasiones habr que deducirlas a partir de la informacin disponible. La informacin por compilar para hallar la estrategia corporativa incluye factores como su lnea de actividades y la naturaleza de sus subsidiarias y adquisiciones. Es importante analizar la relacin existente entre los negocios de la compaa. Intercambian o comercian recursos? Existen beneficios a partir de la sinergia? O la compaa maneja solo un portafolio de inversiones? Este anlisis permite definir la estrategia corporativa de la organizacin (por ejemplo, diversificacio-


nes relacionada, o una combinacin de los dos) y concluir si la firma opera en un solo negocio principal. Luego, se debe tomar el anlisis DOFA y discutir los meritos de la estrategia. Es apropiada, dado el ambiente donde se encuentra la compaa? Un cambio en la estrategia corporativa podra proporcionarles nuevas oportunidades o transformar una debilidad en una fortaleza? Por ejemplo , debe diversificar a partir de su negocio principal a nuevas actividades?6- Analizar la estrategia a nivel de negocios: Una vez conocida la estrategia a nivel corporativo de la empresa y realizado el anlisis DOFA, el siguiente paso consiste en identificar su estrategia a nivel de negocios. Si la firma no es diver-sificada, entonces su estrategia a nivel de negocios es idntica a su estrategia a nivel corporativo. Si se encuentra en varias actividades, entonces cada una tendr su propia estrategia a nivel de negocios. Se debe identificar la estrategia genrica competitiva de la firma (diferenciacin, bajo costo o concentracin) y su estrategia de inversin, dada su relativa posicin competitiva y la etapa de ciclo de vida. Esta tambin puede comercializar diferentes productos utilizando distintas estrategias a nivel de negocios. Por ejemplo, puede ofrecer una varie-dad de productos de bajo costo y una lnea diferenciados. Se debe estar seguro de proporcionar un completo informe sobre la estrategia a nivel de negocios de la empresa con el fin de mostrar como compiten.Es muy importante identificar las estrategias funcionales que sigue una empresa tanto para generar ventaja competitiva a travs de niveles superiores de eficien-cia, calidad, capacidad de satisfacer al cliente a innovaciones como para lograr su estrategia a nivel de negocios. El anlisis DOFA proporcionara informacin sobre la habilidades funcionales de la empresa. Adicionalmente se debe inves-tigar la estrategia de produccin, marketing o investigacin y desarrollo para obtener la descripcin de la direccin que sigue la compaa. Por ejemplo, seguir en forma exitosa una estrategia de bajo costo o de diferenciacin requi-ere un conjunto muy distinto de habilidades. La compaa ha desarrollado las habilidades apropiadas? Si es as, cmo puede explotarlas posteriormente? Puede seguir en forma simultanea una estrategia de bajo costo y una de diferenciacin?El anlisis DOFA es especialmente importante en ese punto si el anlisis indus-trial, en particular al modelo de Porter, revela las amenazas del ambiente para la compaa.La firma puede contrarrestarlas? Como debe cambiar su estrategia a nivel de negocios de una empresa, en primer lugar se fin de evaluar el poten-cial de la estrategia a nivel de negocios de una empresa, en primer lugar se debe desarrollar una anlisis DOFA completo que recoja la esencia de su problemas.Una vez terminado este anlisis, se tendr una completa ilustracin de la forma como la compaa opera y se estar en capacidad de avaluar el potencial de su estrategia. As, se podr realizar las recomendaciones concernientes al modelo de sus futuras acciones. Pero, en primer lugar es imprescindible estudiar la implementacin de la estrategia, la manera como la firma trata de lgrala.

7. Anlisis de la estructura y los sistemas de control: El objetivo del anlisis en este punto consiste en identificar la estructura y sistemas de control que utiliza la compaa para implementar su estrategia y evaluar si es apropiada la estructura. Las distintas estrategias corporativas y de negocios requieren estructuras dife-rentes. Por ejemplo la firma posee el correcto nivel de diferenciacin vertical o de diferenciacin horizontal?. De igual manera La empresa utiliza la integracin o los sistemas de control apropiados para manejar sus operaciones?, o bien existen correctos sistemas de remuneraciones para motivar la cooperacin entre las divisiones?. Estos son los aspectos a analizar.

8. Hacer recomendaciones: La ltima parte del proceso implica hacer recomen-daciones fundamentadas en este anlisis. La calidad de las recomendaciones es un resultado directo de la minuciosidad con la cual se prepara el anlisis.


Las recomendaciones van dirigidas a cualquier problema estratgico que enfr-ente la organizacin y a incrementar su rentabilidad futura. Generalmente deben concentrarse en las formas especficas de cambiar la estrategia funcional, de negocios y corporativa, y al estructura y control organizacionales para mejorar el desempeo del negocio.

Despus de seguir todas estas etapas se habr desarrollado un completo anli-sis del caso y se estar en capacidad de presentar los anlisis y propuestas desarrolladas, con los suficientes fundamentos para poder ejercer una defensa correcta de las mismas.

ORIENTACIN CASO SHELL.

- Cul es el enfoque de Planeacin Estratgica aplicado por Shell?

- Comente la siguiente afirmacin: La empresa Shell previ los diversos escenarios futuros basndose en la capacidad de sus estrategas, aplicando una planeacin tipo Torre de Marfil.

- Qu impuls a Shell a consultar a sus gerentes operativos cmo enfren-taran una reduccin en el precio de venta del barril?

- Considera Ud. que la planeacin llevada adelante por Shell contribuy a establecer y mantener una ventaja competitiva para esta empresa.

m1 | actividad 3

Golosinas y mucho ms

Por fin consigui su primer trabajo como consultor, se trata de una empresa pequea, dedicada al rubro de las golosinas, su producto principal es una cara-melo de leche, muy conocido en el mercado argentino, con un excelente posic-ionamiento. Esta empresa sin embargo, a pesar de contar con ste, su producto estrella, no logra un buen desempeo con los restantes producto de su lnea, ya que se enfrenta a un competidor muy fuerte e importante como es Arcor.Su primer reunin formal con el dueo de la empresa es la semana prxima, hasta ahora slo ha mantenido conversaciones informales con algunos de los gerentes, pero hay algo que tiene claro, para esa reunin, de la cual depende su futuro como consultor de esta empresa, Usted debe conocer en profundidad el sector de las golosinas, saber a qu competidores se enfrenta, cual es el posic-ionamiento de cada uno de ellos, identificar al principal competidor y analizar en qu se basa su ventaja competitiva, etc.Con todo esto en mente comienza a trabajar, sabe que el tiempo no es mucho, pero en una semana debe poder contar con informacin suficiente como para desarrollar un pequeo informe sobre el sector.Encara su investigacin recolectando informacin de distintas fuentes, libros, revistas especializadas en negocios, diario, pginas web, etc, al cabo de cuatro das tiene suficiente informacin como para comenzar a analizarla y armar el bosquejo del informe. A 1




Esta actividad requiere analizar el ambiente externo de la industria donde est ubicada la empresa, en este caso particular la industria de golosinas. Con toda la informacin por Usted recolectada, procede al anlisis de la misma, a modo de gua para desarrollar el informe podemos utilizar las siguientes preguntas

- Aplique el modelo de las cinco fuerzas a la industria. Qu indica este modelo sobre la naturaleza competitiva en este medio?

- Se registran cambios en el macroambiente que puedan tener un impacto, positivo o negativo, en la industria, cules son y cmo afectarn este mbito industrial?

- Identifique posibles grupos estratgicos en la industria y analice la inten-sidad de la competencia en cada grupo.

- Qu tan dinmico es este medio? La innovacin ha impactado en el ambiente competitivo en los ltimos tiempos?

- En qu etapa del ciclo de vida se encuentra la industria, y qu implican-cias tiene este factor en la intensidad competitiva ahora y en el futuro?

- Cules son las implicancias de la globalizacin en la intensidad com-petitiva del ambiente industrial?- Incluya todos aquellos aspectos que considere relevantes del entorno que no se hayan incluido anteriormente.

Asimismo y centrando la atencin en el principal competidor, Arcor, tenga pre-sente las siguientes tareas e interrogantes: (visite www.arcor.com.ar )

- Identifique si la empresa (en este caso su principal competidor) posee una ventaja o desventaja competitiva en su industria

- Evale la organizacin frente a los cuatro bloques genricos de formacin de ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.

- Cules son sus habilidades distintivas?

- Las estrategias utilizadas con regularidad se basan en sus habilidades distintivas?

- Cules son las barreras para la imitacin de sus habilidades distinti-vas?

- Puede identificar evidencia respecto a si a esta empresa se le dificulta adaptarse a las cambiantes condiciones de la industria.

- Incluya todos aquellos aspectos que considere relevantes referidos a su potencial competidor, que no se hayan mencionado anteriormente.


m1 | actividad 4

Su primer consultora. SUERTE !!

En la presentacin de la materia le planteamos el desafo de ser gerentes en el mundo real, bueno ha llegado la hora, los pasos a seguir se centrarn en escoger una compaa u organizacin real, objeto de estudio, para ello le pedimos que busque a su alrededor, ya sea en la empresa donde Usted trabaja, o donde trabaja un amigo o un conocido, o bien en cualquier organizacin en donde pueda obtener suficiente informacin. Tenga presente, que la empresa por Usted seleccionada, lo acompaar a lo largo del desarrollo de toda la materia y a su vez los anlisis e informes que elabore sern la base de los parciales y del examen final, por ello no escatime esfuerzos en su bsqueda y tenga presente que el acceso a la informacin es fundamental para poder desarrollar las actividades requeridas.

El objetivo que perseguimos es desarrollar a lo largo de la materia un anlisis integral de la empresa, comenzando por conocer su historia, el entorno que la rodea, la industria en la que acta, su estructura actual, su estrategia, para luego realizar una Planificacin Estratgica adecuada tanto a los requerimientos del mercado como a los recursos de la organizacin.

Comenzaremos por conocer a la organizacin ya que no podemos planificar sin contar con una visin integral de lo que ocurre dentro y fuera de la empresa, para ello desarrollaremos lo que se conoce como el diagnstico inicial de la situacin de la organizacin y lo plasmaremos en el primer informe que desarrollaremos. A 1



Una vez que haya seleccionado la organizacin, mantenga con los directivos de la misma una entrevista en profundidad a fin de recabar la informacin necesaria para poder comenzar a conocer la empresa, los siguientes puntos le servirn como gua para el desarrollo del primer informe:

- Elabore un breve historial de la organizacin, indique la evolucin de su estrategia con el paso del tiempo, analizando si dicha evolucin es producto de estrategias intentadas, emergentes o una combinacin de ellas.

- Identifique la misin y las metas principales de la organizacin.

- Analice sus fortalezas y debilidades como as tambin las amenazas y oportunidades que enfrenta y en base a ello identifique las estrate-gias que debera seguir la firma (posteriormente se profundizar en este anlisis)

- Quin es el gerente o la persona que est al frente de la organizacin, evale su capacidad de liderazgo.


m1 | actividad 5

Ahora, conozcamos la industria

La presentacin del diagnstico inicial sobre la situacin de la organizacin a sus directivos fue todo un xito, quedaron muy impactados por el anlisis que ha realizado y estn ansiosos para que usted comience a hacer recomendaciones y cambios dentro de la organizacin.La ansiedad de los directivos se mezcla con la suya, pero no hay que ir tan de prisa, es preferible ir paso a paso, no queremos cometer errores y todava nos faltan varios aspectos para relevar y analizar antes de comenzar a ver que accio-nes se podran encarar para mejorar el desempeo general de la organizacin.

Por ejemplo conocemos poco sobre el ambiente en el que acta la organizacin, su posicin frente a los competidores, a los clientes, a los proveedores, etc.

Asimismo, debemos tener en claro en que basa la empresa su ventaja frente a la competencia, si es que tiene una ventaja, cules son sus fortalezas nicas y cules sus habilidades distintivas que le permiten coordinar recursos y destinar-los a un uso productivo, en general tenemos que conocer ms a la organizacin tanto en su desempeo en el medio como en sus capacidades distintivas.

Para ello vamos a profundizar el relevamiento inicial y a realizar un segundo informe con el objetivo de estar en mejores condiciones para realizar una propu-esta coherente. A 1

- Investigue si la empresa u organizacin posee una exposicin formal de la misin, sta define las actividades, identifica las metas princi-pales y articula la filosofa de la organizacin?

- Si la empresa no cuenta con una exposicin de la misin, cul debera ser?

- Identifique los principales grupos de inters, cules son sus exigen-cias, cmo se trata de satisfacerlos?



Para poder desarrollar esta segunda instancia de relevamiento, deberamos contar con mayor informacin, para ello entrevstese con otros miembros de la organizacin, tales como gerentes de diversas rea, empleados, etc. y tambin sera muy importante que se entreviste con clientes y proveedores, ya que sus opiniones son ms que trascendentes a fin de conocer la posicin que ocupa la empresa en el medio.Los siguientes tems le servirn de gua para el desarrollo de este segundo informe, que tambin debe ser presentado a la gerencia general:


glosariom1

Decisiones estratgicas: se refieren a las actividades globales de la organizacin; tienen implicaciones importantes en cuanto a recursos de la organizacin, afectan a las decisiones operacionales dando lugar a un cmulo de decisiones menores e influyen en la orientacin a largo plazo de las organiza-ciones.

Direccin estratgica: agrega a la planificacin estratgica la planificacin de la capacidad de la organizacin y el manejo de la implantacin de la estrategia. Cada organizacin deber realizar un diagnstico particular de sus retos, amen-azas y oportunidades que se le presentarn en el futuro.

Estrategia a Nivel de Negocios: Hace referencia al tema competitivo general, seleccionado por una empresa para analizar cmo esta se posiciona en el mer-cado para ganar ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posiciona-miento que se pueden usar en los distintos ambientes industriales.


Estrategia de diversificacin no relacionada: se logra mediante una distribucin eficiente de los recursos o la reestructuracin de los activos de la empresa para

- Aplique el modelo de las cinco fuerzas a la industria dendo opera la organizacin, qu indica este modelo sobre la naturaleza competitiva en ese medio.

- Se registran cambios en el macroambiente que puedan tener un impacto en la industria donde est localizada la firma, cules son estos cambio y cmo afectarn el mbito industrial.

- En qu etapa del ciclo de vida se encuentra la industria donde se desempea la compaa, qu implicancias tiene este factor en la inten-sidad competitiva actual y futura.

- Identifique si la empresa posee una ventaja o desventaja competitiva.

- Evale a la organizacin frente a los cuatro bloques genricos de formacin de la ventaja competitiva: eficiencia, calidad, innovacin y capacidad de satisfacer al cliente.

- Cules son sus habilidades distintivas

- Las estrategias utilizadas con regularidad se forman con base en sus habilidades distintivas

- Cules son las barreras para la imitacin de sus habilidades distintivas

- Hay evidencia de que a la organizacin se le dificulta adaptarse a las cambiantes condiciones de la industria, por qu?.


colocarlos bajo un riguroso control financiero.

Estrategia de diversificacin relacionada: se crea valor al compartir las activi-dades o transferir ciertas aptitudes centrales, o sea transferir capacidades que se desarrollan en un negocio a otro.

Estrategia de liderazgo en costos: se busca una ventaja competitiva fabri-cando productos estandarizados sin ningn aditamento al cliente tpico de la industria.

Estrategia de negocios: es un conjunto integrado y coordinado de compromi-sos y acciones diseadas para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja competitiva mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en merca-dos de productos especficos.


Estrategia operativa: consiste en el plan de accin para dirigir las unidades clave de la organizacin dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas operativas estratgicamente importantes, tales como compras de material, control de inventarios, manten-imiento, embarques, campaas publicitarias.


Estrategias a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una organizacin como produccin, mar-keting, investigacin y desarrollo, recursos humanos.

Formulacin de la estrategia: es la funcin gerencial total en cuanto a fijar la direccin para conceptualizar la misin de una organizacin, establecer los objetivos de resultado y crear una estrategia. El producto final de la formulacin de la estrategia es un plan estratgico.

m2

microobjetivosm2


Definir el rol que desempean las estrategias a nivel funcional para el logro de la ventaja competitiva

Identificar los pasos necesarios para la obtencin de eficiencia, innovacin, cali-dad y capacidad de satisfaccin al cliente para la creacin de ventaja competi-tiva.

estrategias funcionales y ambiente industrial


Comprender la importancia de la seleccin de una estrategia a nivel de negocios para determinar la estrategia genrica competitiva.

Analizar los factores que debe considerar una empresa para desarrollar una estrategia a nivel de negocios que le permita competir efectivamente en el mer-cado

Comprender la influencia de los diferentes ambientes industriales con el fin de lograr la ventaja competitiva y la rentabilidad.

Identificar las formas de sostener una ventaja competitiva en el tiempo frente a diferentes ambientes industriales.

contenidosm2

De qu se trata?

En este mdulo comenzamos destacando la importancia del rol que desempean las estrategias a nivel funcional en el logro de la eficiencia, innovacin, calidad y capacidad de satisfaccin al cliente. Este enfoque se basa principalmente en los siguientes puntos importantes:

- Para ganar ventaja competitiva, una compaa debe desempear funciones de creacin de valor a un costo menor que el de sus rivales o manejarlas de una forma que genere diferenciacin

- Una empresa puede incrementar la eficiencia mediante varios pasos. stos incluyen explotar las economas de costos con base a la experiencia, adoptar tecnologas de fabricacin flexibles, reducir los ndices de desercin de clientes, implementar sistemas justo a tiempo, hacer que la funcin de Investigacin y Desarrollo disee productos que sean fciles de fabricar, mejorar las habilidades de los empleados mediante capacitacin, introducir equipos autogestionados, vincular el pago con el desempeo, generar un compromiso con la eficiencia en toda la empresa a travs de un fuerte liderazgo y disear estructuras que faciliten la cooperacin entre las diferentes funciones en la bsqueda de metas de eficiencia.

- Lograr calidad superior exige que toda una organizacin se comprometa con la calidad y con una clara concentracin en el cliente.

- Para lograr innovacin superior, la empresa debe formar habilidades en investigacin bsica y aplicada; integrar estrechamente Investigacin y Desarrollo con marketing; generar una cercana integracin entre I&D y fabricacin; minimizar el tiempo de lanzamiento al mercado; y asegurar una buena administracin de proyectos.

- Para lograr capacidad superior de satisfacer al cliente una compaa debe proporcionarle lo que necesita en el momento que lo requiere. Debe asegurar una fuerte concentracin en ste, y se puede lograr a travs del liderazgo, capacitar a los empleados de tal modo que se consideren cliente y llevar los consumidores a la compaa a travs de una correcta investigacin de mercado, personalizar el producto de acuerdo con las necesidades individuales de los clientes o grupos de clientes, y responder rpidamente a sus exigencias.

Luego de haber sentado las bases para la correcta definicin de la ventaja


competitiva, centraremos nuestra atencin en examinar los factores que debe considerar toda empresa si desea desarrollar una estrategia a nivel de negocios que le permita competir en forma efectiva en el mercado. La formulacin de la estrategia a nivel de negocios implica la adecuacin de oportunidades y amenazas existentes en el ambiente a las fortalezas y debilidades de la firma al tomar decisiones sobre productos, mercados, tecnologa, y las inversiones necesarias para lograr el xito pretendido. Todas las empresas, desde las funciones realizadas por una sola persona hasta las Unidades Estratgicas de Negocios de grandes corporaciones, deben desarrollar una estrategia de negocios si desean competir de manera efectiva y maximizar su rentabilidad a largo plazo. Entonces las empresas deben tener presente los siguientes tems:

- Seleccionar una estrategia a nivel de negocios, lo que implica escoger una estrategia genrica competitiva

- El ncleo central de una estrategia genrica competitiva se basa en la diferenciacin de producto, la segmentacin del mercado y las habilidades distintivas.

- Las tres estrategias genricas competitivas son liderazgo en costos, diferenciacin y concentracin. Cada una tiene ventajas y desventajas. Una empresa debe administrar constantemente su estrategia; de otra manera, se arriesga a quedarse estancada en el medio.

Por ltimo, debemos tener presente que la importancia en la eleccin de una estrategia a nivel de negocios es vital para la salud futura de la empresa y para su posterior crecimiento en el mercado.

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Qu materiales voy a utilizar?

Material Bsico

Hill; Charles W:L: y JONES, Gareth R. Administracin Estratgica, Un Enfoque Integrado. Colombia, McGraw Hill, 1996. Cap. 5, 6 y 7.


Porter, Michael. Estrategia Competitiva. Madrid. CECSA, 1982.

Porter, Michael: Ventaja Competitiva. Madrid. CECSA, 1985

Thompson y Strickland. Direccin y Administracin Estratgicas. Addison Wesley,

1994.


actividadesm2

m2 | actividad 1

Vinculacin de la estrategia y el contexto

El ambiente industrial que enfrentamos en un importante condicionamiento de la correcta seleccin de la estrategia genrica a seguir por nuestra empresa. En base a esto, las compaas enfrentan diferentes tipos de industrias, teles como industrias fragmentadas, industrias embrionarias y en crecimiento, industrias maduras e industrias en decadencias. Dada las diversas formas en que las empresas pueden desarrollar sus estrategias en tales tipos de industrias, se solicita elabore un cuadro comparativo de los diferentes escenarios que podemos enfrentar y la naturaleza de las relaciones competitivas en cada uno de ellos.Este ejercicio nos posibilita contar con un esquema de anlisis muy prctico a los fines de seleccionar las acciones a seguir frente a cada escenario posible, en un contexto cambiante y complejo como el actual.

m2 | actividad 2

Cal es el negocio principal de la empresa?

Las presentaciones anteriores ante los directivos de la empresa fueron muy enriquecedoras, ya que al dialogar con ellos vamos recabando cada vez ms informacin a cerca de los negocios actuales de la empresa y de cmo fue el proceso de evolucin hacia ellos.Sabemos que, muchas veces las empresas no se dedican a un solo negocio, sino que adems del negocio original suelen incursionar, a lo largo del tiempo, en diferentes mercados. Hasta ahora hemos tratado a la organizacin es sus aspectos ms globales, es hora de que profundicemos nuestro anlisis y nos aboquemos a establecer qu estrategia a nivel de negocios sigue la empresa, en estos casos es necesario concentrarse en su negocio principal o en el de mayor importancia o bien en las actividades ms relevantes.Para ello debemos establecer qu tan diferenciados son los productos o servi-cios de la compaa, cul es la estrategia de segmentacin utilizada, etc..Tmese un tiempo para analizar estos aspectos y luego elabore un informe con las conclusiones a las que arriba. A 1



Esta parte del proceso se centra en la naturaleza de la estrategia a nivel de negocios de la organizacin elegida. Si la empresa opera en ms de un negocio es importante enfocar la atencin en el negocio principal, o en el ms importante.


Utilice los siguientes puntos como gua para el desarrollo de anlisis requerido:

1) Qu tan diferenciados estn los productos de la empresa? cul es la base de su atractivo diferenciador?

2) Cul es la estrategia de la empresa hacia la segmentacin de mercado? Si segmenta su mercado, en qu se fundamenta?

3) Cules son sus habilidades distintivas? (recuerde el contenido del mdulo anterior). La fuerza impulsora de la empresa es la eficiencia, la calidad, la capacidad de satisfacer al cliente, la innovacin o una combinacin de stos factores?.

4) Teniendo como base el producto, el mercado y las habilidades distintivas qu estrategia genrica a nivel de negocios sigue la organizacin?

5) Indique las ventajas y desventajas para la empresa de la estrategia a nivel de negocios seleccionada.

6) Cmo se podra mejorar la estrategia a nivel de negocios con el fin de fortalecer su ventaja competitiva?

7) Cmo se adecua su estrategia genrica con la etapa del ciclo de vida de la industria?

m2 | actividad 3

Caso JACUZZI

Esta actividad pretende integrar lo aprendido en los Mdulos 1 y 2. El anlisis de casos de empresas conocidas nos posibilita aprender de sus aciertos y tambin de sus errores, y nos permite adquirir destreza en el anlisis de distintos mercados y sectores, muy til para enfrentar el cambiante mundo de los negocios. Lea detenidamente el caso y desarrolle en base a l todos los contenidos estudiados hasta el momento, se le sugiere utilizar como gua el Asistente acadmico de la Actividad 2 del Mdulo 1. A 1

Caso JACUZZIDescripcinPara ser una persona cuyo nombre est asociado con burbujas, vahos y desnudez, el aspecto de Roy Jacuzzi es sorprendentemente sobrio, con su prolijo traje gris y sus canas. El empresario californiano de 55 aos vive apaciblemente en su casa de nueve baos en el distrito de Contra Costa. Todas las maanas sigue las noticias en su baera modelo Allure, con televisin incorporada. Luego, maneja hasta la sede de Jacuzzi Inc. en Walnut Creek, donde dirige un imperio internacional del bao fundado por sus antepasados inmigrantes.El negocio del bao con remolinos, lejos de haberse secado junto con la cultura grupal de los aos 70, nunca anduvo mejor. Y Roy Jacuzzi, que fue el primero en vender remolinos hidrulicos para usos hednicos, sigue en la cresta de la


ola.Los Jacuzzi vienen realizando innovaciones desde comienzos de siglo, cuando el abuelo de Roy, Joseph, lleg a Amrica desde Italia, junto con seis hermanos. Los hermanos apenas tenan educacin formal, pero su compaa, Jacuzzi Bros., revolucion la aeronutica al construir el primer monoplano cerrado.Tras un trgico accidente areo que en 1918 le cost la vida a uno de los Jacuzzi y llev a la empresa a la quiebra, los hermanos reorientaron sus habilidades ingenieriles hacia los sistemas de riego, un negocio que todava conserva Jacuzzi Inc.Para la poca en que el joven Roy se uni a la compaa a mediados de los 60 y recin egresado de Berkeley, donde estudi ingeniera y diseo industrial -, Jacuz zi Bros. ya haba comenzado a diversificarse. Fabricaba motores para piletas y haca un motor mvil de hidroterapia para baeras, originariamente desarrollada para aliviar a un familiar que padeca artritis reumatoidea. Pero la agricultura segua siendo su principal negocio.Mi abuelo y sus hermanos me consideraron un poco extravagante cuando propuse la idea de instalar chorros hidrulicos en las baaderas, recuerda Jacuzzi. En 1968, comenz a promover su primer modelo, el Bao Romano. La actriz Suzanne Somers pos para los primeros avisos.Actualmente, Jacuzzi Inc. es una subsidiaria de U. S. Industries, un conglomerado de bienes de consumo que cotiza en bolsa. Jacuzzi, que vende sus productos en ms de cien pases espera superar este ao los 650 millones de facturacin, y est comprando agresivamente a competidores de los EE.UU. y del extranjero.Roy es un muy inteligente estratega de marketing. Comprendi que el mercado se orientaba al placer, al deseo de estar en forma y al estilo, comenta Eliot Sefrin, editor de la revista Kitchen and Bath Design News. Pero lo ms admirable es que llev su producto a todos lados, a todas las exposiciones que pudo. Realmente crea en l, dice Sefrin. Para impulsar su producto inusual, Jacuzzi, adems, propona buenas condiciones a los constructores.

Ahora, las baeras con hidromasaje son un componente estndar en las casas de alto precio. Pero el rubro tambin est creciendo muy rpido en las grandes superficies, un segmento en el que Jacuzzi entr hace apenas seis aos. En supermercados como Home Depot se venden variantes de menos de 1.000. dlares.En total, este ao los estadounidenses instalarn 427.000 baeras a chorro en hogares nuevos y 405.000 en baos remodelados, segn la Asociacin Nacional de Baos y Cocinas. Y los baos a chorros exteriores, conocidos corno spas, que son una parte menor del negocio, tambin avanzan a pasos agigantados.De hecho, en estos das, el mayor problema de Jacuzzi Inc. es poder cumplir con la demanda. Para aadir capacidad, el mes pasado compr Gatsby Spa. Sumados Gatsby y Sundance Spas (el segundo mayor fabricante del rubro, adquirido en el 98), Jacuzzi posee ahora casi la mitad de las ventas de spas en los EE.UU.El bao es un mundoPero Jacuzzi no se contenta con el negocio de los hidromasajes. Gracias al dinero lquido que le proporciona la empresa paterna, est tramando apoderarse de todo el negocio del bao y sus alrededores.En 1996, Jacuzzi compr una compaa canadiense de piscinas, Haugh Products. Con eso, se convirti de inmediato en el mayor fabricante del pas de piscinas construidas sobre terreno.Dos aos despus, Jacuzzi puso 745 millones para adquirir Zurn Industries, fabricantes de cocinas, inodoros, lavabos, grifera y desages, rubros que Jacuzzi nunca haba comercializado.Dado que las casas promedio se construyen con dos baos completos y un toilette, si slo se vende un hidromasaje para la suite principal, quedaba un


bao y medio con el que no tenemos nada que hacer, explic Jacuzzi.Las duchas son otro rubro importante, puesto que muchas personas las prefieren al bao de inmersin. Jacuzzi est gastando fuerte en desarrollo de sistemas que combinan duchas y baeras. Por ejemplo, el modelo para dos personas J-Allure viene con dos flores de ducha, seis chorros laterales que arrojan agua sobre el cuerpo, vapor y una baera con hidromasaje, televisin, video, reproductor de CD, radio y cuatro parlantes. El chiche se vende a entre 8.000 y 10.000 dlares por unidad.Fuera de los EE.UU., Jacuzzi tiene fbricas en Europa, Sudamrica y Singapur. Jacuzzi afirm que los ingresos de la compaa en 1999 sern ms altos que los 650 millones estimados por los analistas, y que con varias adquisiciones se encaminaba a convertirse en una compaa de mil millones de dlares.Los fabricantes rivales han lanzado baeras que crean miles de diminutas burbujas en lugar de abofetear con chorros de agua. Y estn llegando al mercado otras novedades como la iluminacin subacutica que cambia de color y la terapia que combina olas y sonidos.Jacuzzi tambin asegura que su empresa prepara montones de innovaciones, que van desde la aromaterapia al bronceado ultravioleta y un dispositivo de aire caliente que puede secarlo a uno como un viento del desierto despus de la ducha o el bao de inmersin.

Clarn 07/99. Sector Econmico



Dirjase a la pgina 15 para leer el contenido de este asistente acadmico.

Decisiones estratgicas: se refieren a las actividades globales de la organizacin; tienen implicaciones importantes en cuanto a recursos de la organizacin, afectan a las decisiones operacionales dando lugar a un cmulo de decisiones menores e influyen en la orientacin a largo plazo de las organizaciones.

Direccin estratgica: agrega a la planificacin estratgica la planificacin de la capacidad de la organizacin y el manejo de la implantacin de la estrategia. Cada organizacin deber realizar un diagnstico particular de sus retos, amenazas y oportunidades que se le presentarn en el futuro.

Economa global: es aquella en la que se mueven con libertad, a travs de las fronteras geogrficas, elementos tales como bienes, servicios, personas, ideas, habilidades, capacidades.

Economas de localizacin: son aquellas que surgen del desarrollo de una actividad de creacin de valor en el sitio ptimo para esa actividad, en cualquier parte del mundo que se pueda realizar.

glosariom2


Estrategia a Nivel de Negocios: Hace referencia al tema competitivo general, seleccionado por una empresa para analizar cmo esta se posiciona en el mercado para ganar ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que se pueden usar en los distintos ambientes industriales.

Estrategia de bajos costos y diferenciacin enfocados: se cubren necesidades de un segmento competitivo limitado.


Estrategia de diversificacin no relacionada: se logra mediante una distribucin eficiente de los recursos o la reestructuracin de los activos de la empresa para colocarlos bajo un riguroso control financiero.

Estrategia de diversificacin relacionada: se crea valor al compartir las actividades o transferir ciertas aptitudes centrales, o sea transferir capacidades que se desarrollan en un negocio a otro.

Estrategia de liderazgo en costos: se busca una ventaja competitiva fabricando productos estandarizados sin ningn aditamento al cliente tpico de la industria.

Estrategia de negocios: es un conjunto integrado y coordinado de compromisos y acciones diseadas para ofrecer valor a los clientes y obtener una ventaja competitiva mediante el aprovechamiento de las aptitudes centrales en mercados de productos especficos.


Estrategia operativa: consiste en el plan de accin para dirigir las unidades clave de la organizacin dentro de un negocio (plantas, distritos de ventas, centros de distribucin) y para manejar las tareas operativas estratgicamente importantes, tales como compras de material, control de inventarios, mantenimiento, embarques, campaas publicitarias.


Estrategias a nivel funcional: son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones funcionales dentro de una organizacin como produccin, marketing, investigacin y desarrollo, recursos humanos.

Estrategias de adquisicin: se realizan adquisiciones por varias razones: aumentar el poder de mercado, superar barreras de entrada, evitar los costos relacionados con el desarrollo interno de nuevos productos, permitir una entrada ms rpida a un mercado, reducir riesgos de entrada.

Factores clave de xito: constituyen la diferencia entre las prdidas y las ganancias y, finalmente, entre el xito y el fracaso competitivo. Un factor clave del xito puede ser una habilidad o un talento, una capacidad competitiva o una condicin que debe lograr una empresa; se puede relacionar con los recursos tecnolgicos, de fabricacin, de distribucin, de comercializacin o de


organizacin.

Filosofa corporativa: Principios, valores, aspiraciones y prioridades filosficas fundamentales, ideales con los cuales se comprometen quienes toman las decisiones estratgicas que, adems, orientan la administracin de la organizacin.

Formulacin de la estrategia: es la funcin gerencial total en cuanto a fijar la direccin para conceptualizar la misin de una organizacin, establecer los objetivos de resultado y crear una estrategia. El producto final de la formulacin de la estrategia es un plan estratgico.

Globalizacin: fomenta la integracin mundial a travs de la difusin de las innovaciones econmicas, aumenta las oportunidades de las organizaciones que compiten en el nuevo panorama competitivo, derivando en la internacionalizacin de los mercados.

Hipercompetitividad: es un trmino que se utiliza para reflejar las caractersticas del nuevo panorama competitivo. Surge como consecuencia de las acciones estratgicas realizadas por los competidores, dando lugar a una competencia en aumento acelerado con base en el posicionamiento, para crear nuevas prcticas y generar una ventaja para aquel que acte primero, para proteger los mercados en los que se encuentra o para invadir otros nuevos.

Implantacin de la estrategia: es la gama total de actividades directivas relacionadas con poner en prctica la estrategia seleccionada, supervisar su consecucin y lograr los resultados planeados.

Integracin vertical: significa que una empresa produce sus propios insumos o dispone de su propia produccin.

Liderazgo estratgico: comprende la capacidad de anticipar, visualizar, mantener la flexibilidad y dar poder a otras personas para crear el cambio estratgico. Sus objetivos son: determinar la direccin estratgica de la empresa, aprovechar y conservar las aptitudes centrales, desarrollar el capital humano, mantener una cultura de organizacin eficaz, impulsar las prcticas ticas y establecer controles de organizacin equilibrados.

Misin de la organizacin: es una respuesta adaptada de la direccin a la pregunta: Cal es nuestro negocio y cul llegar a ser?. Una declaracin de misin define la direccin futura de la organizacin y sirve como concepto gua para lo que sta har y lo que llegar a ser.

Objetivos: Son las metas que quiere lograr la organizacin.

Panorama competitivo: est caracterizado por la existencia de una economa globalizada y una tecnologa globalizada, que actan en forma conjunta con un rpido cambio tecnolgico.Plan estratgico: es una declaracin que define la misin y la direccin futuras de la organizacin, los objetivos de resultado a corto y largo plazo, y la estrategia frente a las situaciones interna y externa de ella.

Planificacin a largo plazo: responde a una postura particular sobre el futuro, que se desarrolla bajo algunos supuestos, bsicamente que el futuro puede predecirse utilizando la extrapolacin del pasado, o sea partiendo del desarrollo histrico.


Planificacin estratgica: avanza sobre el futuro bajo el supuesto de que el futuro puede ser mejor o peor que el pasado, por eso no puede extrapolarse. Por ello, apela a un modelo en el cual realiza un anlisis de las expectativas de la organizacin, identificando las oportunidades, amenazas y sucesos que pueden provocar cambios en las tendencias histricas. Un elemento clave para seleccionar las nuevas estrategias es que deben concordar con los puntos fuertes del pasado de la empresa, dando lugar al anlisis de puntos fuertes y dbiles.

Proceso de direccin estratgica: es el conjunto de decisiones y acciones que se requieren de la direccin para lograr que la organizacin alcance una ventaja competitiva sostenible y resultados mayores al promedio. Se identifican en l distintos pasos o etapas que contribuyen a realizar un anlisis adecuado al nuevo panorama de las empresas, permitiendo alcanzar con mayor probabilidad un buen resultado final.

Rendimientos superiores al promedio: significa lograr rendimientos sobre la inversin por encima del promedio. Esto implica, para el que invierte, la posibilidad de obtener un rendimiento superior al que lograra en otras posibles inversiones con un riesgo similar.

Ventaja competitiva sostenible: cuando una organizacin selecciona e implanta una estrategia que los competidores consideran difcil o costosa de copiar, cumple con la cualidad de mantenerse por cierto tiempo.

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Comprender la contribucin de la estrategia global al proceso de generacin y sostenimiento de la ventaja competitiva con el fin de lograr la maximizacin de la rentabilidad

Definir e interpretar las formas mediante las cuales las compaas pueden obtener utilidades a partir de la expansin global

Conocer los diversos modos que emplean las empresas para ingresar a los mercados extranjeros a fin de identificar el ms conveniente en relacin a la inversin requerida y al grado de control deseado.

Distinguir modos de expansin global con el fin de generar mayores utilidades para la corporacin.

Adquirir habilidad en el anlisis de los costos y beneficios de realizar alianzas estratgicas con competidores globales a fin de lograr una optimizacin de recursos conjuntamente con una sinergia operativa.

la globalizacin


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De qu se trata?

La economa internacional adquiere, por estos das, un renovado auge. Por un lado el comercio internacional representa un porcentaje creciente de la actividad de casi todos los pases. El comercio mundial crece ms rpido que la renta mundial. Los diversos indicadores de apertura de las economas nacionales (asociados bsicamente al porcentaje de las exportaciones y/o las importaciones respecto al nivel de actividad econmica) han aumentado de forma sostenida y notable.Tambin en el mbito financiero la internacionalizacin ha sido muy importante. La globalizacin e integracin de los mercados financieros internacionales y la liberalizacin de los movimientos internacionales de capital ha adquirido niveles espectaculares Adems se ha avanzado en la globalizacin de la produccin mundial no slo por la consideracin supranacional de los mercados, sino por el flujo de inversiones extranjeras y las estrategias de las empresas multinacionales.En este escenario de crecientes interdependencias, asociado a menudo a la denominacin de globalizacin, se estn adems produciendo unos cambios en la divisin internacional del trabajo, consecuencia de esos rpidos cambios en la estructura del comercio, de un grado sin precedentes de movilidad internacional de capitales y de difusin de tecnologas cada vez ms sofisticadas, en un marco de gran agilizacin en las comunicaciones y telecomunicaciones. La aparicin en el comercio internacional de nuevos agentes (pases y bloques) que emergen con fuerza, as como la transnacionalizacin de la actividad econmica y en ocasiones su relocalizacin de territorios a otros, estn configurando una nueva divisin internacional del trabajoFrente a este contexto, las empresas pueden obtener utilidades de la expansin global adoptando diversas estrategias de insercin y seleccionando el modo de ingreso ms adecuado para atender un mercado extranjero.Profundizaremos los siguientes puntos :

- Para algunas empresas, la expansin internacional representa una forma de obtener grandes rendimientos al transferir las ofertas de habilidades y productos derivados de sus habilidades distintivas a mercados donde los competidores nativos carecen de ellas.

- Debido a las diferencias nacionales, a las empresas les conviene desarrollar cada actividad de creacin de valor en el sitio donde las condiciones de los factores son ms propicias para ejecutar esa actividad. Esta estrategia se concentra en el logro de economas de localizacin.

- La mejor estrategia que puede seguir una empresa depende del tipo de presiones que debe afrontar: presiones para el logro de reducciones en costos o para alcanzar un nivel de capacidad de aceptacin local. Las presiones para lograr reducciones en costos son mayores en industrias que producen bienes tipo popular, donde el precio constituye la principal arma competitiva. Las presiones para alcanzar capacidad de aceptacin local se generan a partir de las diferencias en los gustos y preferencias de los consumidores, como tambin de la infraestructura nacional y practicas tradicionales, canales de distribucin y exigencias de gobiernos anfitriones

- Las empresas que siguen una estrategia internacional transfieren las habilidades y productos derivados de las habilidades distintivas a


mercados extranjeros, mientras sumen una limitada adaptacin local.- Las compaas que emplean una estrategia multidomstica, ajustan

su oferta de producto, estrategia de marketing y de negocios a las condiciones nacionales.

- Las firmas que utilizan una estrategia global se concentran en obtener reducciones en costos que provienen de los efectos de la curva de experiencia y de las economas de localizacin.

- Muchas industrias ahora son tan competitivas que las organizaciones deben adoptar una estrategia transnacional. Esto implica una concentracin simultnea en reduccin de costos, transferencias de habilidades y productos, y alcanzar un nivel de capacidad de aceptacin local. Sin embargo, implementar tal estrategia puede ser muy complicado.

- Existen cinco formas diferentes de ingresar a un mercado extranjero: exportacin, licenciamiento, franquicia, concertar un joint venture y establecer una subsidiaria propia. La seleccin ptima entre los modos de ingreso depende de la estrategia de la compaa y del grado de control que este dispuesta a ceder, como as tambin del nivel de inversin disponible en cada alternativa.

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Globalizacin y regionalizacin

El proceso de globalizacin de la economa mundial ha afectado tanto la poltica

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Qu materiales voy a utilizar?

Material Bsico

Hill; Charles W:L: y JONES, Gareth R. Administracin Estratgica, Un Enfoque Integrado. Colombia, McGraw Hill, 1996. Cap. 8.


TUGORES QUES, Juan. Economa Internacional e Integracin Econmica. Espaa, McGraw Hill, 1997.


econmica de los pases como las polticas estratgicas de las empresas. Frente a este proceso de dimensiones nunca vistas, es necesario conocer las causas de su crecimiento acelerado y las posibles consecuencias para nuestro pas y tambin para las empresas, que nos contaran como lderes el da de maana.

A menudo escuchamos en medios de comunicacin voces a favor y en contra de este proceso, a pesar de ello hay algo que es inevitable, el fenmeno existe y nos guste o no afecta las decisiones empresariales en gran medida, todo esto sin importar el tamao o las caractersticas de la empresa que estemos analizando y mucho menos el sector industrial en el que se desenvuelve. Por todo ello no podemos estar ausentes ni desconocer esta realidad y es de suma importancia que profundicemos en su anlisis, ya que conociendo ms sobre ella vamos a estar en mejor posicin al momento de tomar decisiones o bien al momento de asesorar a otros sobre estrategias o acciones a seguir.

Para conocer ms sobre este fenmeno, busque informacin en libros, artcu-los periodsticos, pginas web, etc y elabore un artculo analizando las causas del proceso de globalizacin, las consecuencias tanto a nivel macroeconmico como a nivel de polticas empresariales e incluya un comentario personal a cerca de las perspectivas que cree conlleva este fenmeno para las PYMES de nuestro pas.

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Al pie de la vaca

La empresa La vaquita Coop. Ltda. Es una cooperativa con sede en la cuenca lechera del interior del pas. Se dedica a la produccin y comercializacin de productos lcteos, teniendo como lnea estrella dentro de su mezcla de pro-ductos a los quesos artesanales. Actualmente coloca la mayor parte de su produccin en la zona central del pas, ya que cuenta con precios elevado

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