PNL y Cambio _ PNLnet

20/1/2016 PNL y cambio | PNLnet

http://www.pnlnet.com/pnl-y-cambio/ 1/5

PNL y cambio

Por José Vicente Losada

Tanto en el ámbito personal como en el institucional o empresarial, todo cambiosignifica un proceso mediante el cual se identifican, organizan, manipulan, procesan yaplican ciertos insumos y recursos para obtener puntos de vista, percepciones,actitudes, creencias, procedimientos, actuaciones, roles y comportamientos nuevos ydiferentes.

Las nociones de novedad y sobre todo de diferencia están siempre asociadas a unproceso de cambio o, como sostuvo hace algún tiempo Stewart (1992), “…el cambiosignifica simplemente que algo es diferente. Esto puede parecer una distinción trivial,pero es exacta. Manejar el cambio es manejar circunstancias diferentes…”. Así,cuando se habla de aprender a “lidiar” con el cambio o aprender a “gerenciar” elcambio, se está diciendo que hay que aprender a manejar o gerenciar diferencias. Ental sentido, se observa muchas veces que las personas y organizaciones fallan a la horade enfrentar una transformación en sus vidas porque carecen justamente de lashabilidades para manejar lo que es diferente.

La consideración cuidadosa de este aspecto puede ser de interés para quienes tienen asu cargo la tarea de asesorar o asistir procesos de cambio en individuos o de promovery liderar transformaciones en organizaciones y empresas. La Programación Neuro-Lingüística (PNL) puede ofrecer una contribución en ese campo al proporcionar algunaherramienta para un manejo más efectivo de tales procesos.

En efecto, con frecuencia en PNL se representa el proceso de cambio con un esquemade fases o etapas que, en forma simplificada, resulta algo parecido a este:



Aquí están expresados los elementos esenciales de un programa de cambio. A la horade asesorarlo o gerenciarlo tales elementos requieren una identificación y unadefinición muy claras.

Los ANTECEDENTES son todos los factores “detonantes” del cambio, sus causas,razones o motivos, atribuibles tanto a la persona como al entorno. De una claradeterminación de ellos dependerá la efectividad con que se lidie con los pasossiguientes. Su identificación no tiene que implicar necesariamente una meticulosainvestigación “arquelógica” del pasado ni un riguroso inventario de la “etiología” delproblema, pero sí requiere asesorar suficientemente a la entidad a la cual va dirigido elcambio para que sea capaz de puntualizar apropiadamente los desencadenantes de lasituación estimada como “problemática”.

El ESTADO ACTUAL o la Situación Presente es la percepción particular que tiene eneste momento la persona o la organización de “lo que hay que cambiar”, laidentificación de la “dificultad” y del conjunto de factores que constituyen el llamado“problema”. Muchas veces esta fase se evidencia mediante una serie de “síntomas”indeseables, que hacen que a este estado se le asigne muy a menudo una connotacióninsatisfactoria o negativa ( – ). Es necesario dedicar tiempo y esfuerzo a la claradeterminación de este estado y a las “ganancias secundarias” que el problema generaen individuos y organizaciones. Una guía para la mejor caracterización de la situaciónpresente podría ser lo que expresan Bolman y Deal (1995), en cuanto a que cualquiercambio genera eventualmente cuatro tipos de problemas: 1. En los recursos humanos,por la sensación consiguiente de incompetencia y falta de poder y de control sobre símismos. 2. En lo estructural, por la alteración de la estabilidad de roles y relaciones,que produce confusión y caos. 3. En lo político, porque el cambio genera conflicto ycrea ganadores y perdedores, y 4. En lo simbólico, ya que muchas veces el cambiogenera sentimientos de pérdida de propósito y significado.



El ESTADO DESEADO o Situación Futura constituye elobjetivo, la meta, el logro que se aspira obtener con elcambio. Es “el resultado” del cambio y lógicamentesupone la diferencia y la novedad con respecto a lasituación anterior. En el modelo mental de la persona oen la cultura de la organización este estado se relacionacon los “propósitos de vida”, con el “proyectopersonal”, con la “misión” o la “visión”, por lo cualsiempre tiene un significado satisfactorio o positivo ( +). En este aspecto, la PNL ayuda a que un “resultadodeseado” no permanezca como un simple “deseo” de lapersona, por ejemplo, y se transforme en una verdaderameta de cambio. Para ello es importante tener en mentealgunas de las condiciones que ofrece este modelo parala formulación efectiva de una meta, tales como: 1. Queese objetivo sea motivante, impulsador, y que searepresentado como un reto. 2. Que sea enunciado enforma afirmativa, positiva. 3. Que se exprese en

términos de acciones específicas. 4. Que esté razonablemente bajo el control de lapersona que lo formula. 5. Que se establezcan evidencias observables y concretas dellogro del objetivo. 6. Que se identifiquen claramente los recursos con que se cuentapara alcanzarlo. 7. Que sea formulado con realismo, en cuanto a la proporción y lamagnitud del objetivo. 8. Que en lo posible establezca los parámetros de tiempo parasu logro (cuándo, durante cuánto tiempo, hasta cuándo…) y 9. Que considere laverificación ecológica, es decir las consecuencias del alcance de la meta sobre elentorno.

Los EFECTOS son las consecuencias o el impacto a corto, mediano y largo plazo quearroja el proceso una vez ejecutado, y la forma cómo el cambio o la transformaciónafecta tanto a la persona o a la organización como a sus entornos sociales einterpersonales. (Esto último constituye el “qué más” o “quién más” que sugiere Dilts-1996-, cuando habla de las dimensiones del cambio, es decir, la “verificaciónecológica”). La exploración cuidadosa de estos efectos y la conciencia clara de laimportancia de los mismos es un delicado paso en el manejo del cambio, ya que elloconduce muchas veces a que las metas del proceso se reformulen, o a que éste sereestructure, modifique su estrategia o sus alcances, se acelere, se posponga, sedetenga o se asuma responsablemente su prosecusión. El examen de estos efectostambién hará explícita la necesidad de considerar los nuevos cambios que se abran, yaque probablemente cada cambio que se “cierra” no es más que la apertura de un nuevociclo de transformaciones, haciendo así evidente la incesante continuidad delfenómeno. Por ello, en esta fase debe contemplarse además el seguimiento y la



evaluación del proceso.

Entre aquellos dos estados o situaciones está ubicado justamente el cambio o latransformación. El cambio es la navegación o el pasaje entre esos dos estados, eimplica por lo tanto una precisa identificación de los RECURSOS que ese tránsito exigey de las INTERFERENCIAS que pueden afectarlo. Aquí se encuentran losprocedimientos, las tácticas, técnicas, estrategias, instrumentos y acciones que seimplementan para la realización del cambio; las alianzas que se realizan con lasfuerzas impulsadoras del cambio para reforzarlas y las maniobras para neutralizar odebilitar los factores restrictivos que afectan negativamente el proceso en unmomento dado. Esto supone también el manejo adecuado de la resistencia al cambio(*). Asimismo, es útil explorar los recursos usados por la persona o la organización enocasiones anteriores al enfrentar en forma efectiva otras experiencias de cambio, o laslimitaciones o carencias que sufrieron en momentos en que no pudieron lidiaradecuadamente con eventos de cambio. Esta etapa comprende, pues, entre otrascosas, la “logística” y ejecución del programa de cambio y su puesta en marcha. De lanavegación adecuada a través de las aguas de esta fase, con un inventario preciso derecursos y limitaciones, de fortalezas y debilidades, dependerá grandemente la eficaciao el éxito del programa.

Los asesores, promotores y líderes de procesos de cambio deben sentir todo esto comoun verdadero desafío a su competencia para ayudar a quienes están involucrados enprocesos de cambio a hacer ese recorrido, desde los antecedentes a los efectos delcambio, en la forma menos traumática posible. Así podrán contribuir a que laspersonas y organizaciones afectadas por una transformación aprendan a manejar o agerenciar la diferencia que siempre está implícita en ese proceso. La exigenciafundamental para enfrentar cabalmente ese desafío es la flexibilidad que posean ymodelen esos profesionales durante todo el proceso, es decir, su habilidad paragenerar respuestas novedosas y creativas ante situaciones imprevistas y cambiantes.

(*) Veáse en el artículo “La resistencia al cambio y la PNL”, de José Vicente Losada S.

R E F E R E N C I A S BOLMAN, L. Q. y DEAL, T. E. (1995). Organización y liderazgo. Addison Wesley Iberoamericana. DILTS, R. B. (1996). Visionary leadership skills. California: Meta Publications. STEWART, J. (1992). Gerencia para el cambio. Bogotá: Legis Editores, S. A.

Links



Documents

PNL y Cambio _ PNLnet