Política de Gerencia Pública Activa - · PDF fileTIC´s para la Gerencia de la Seguridad ... Social y Empresarial de la Defensa ... do de pertenencia y compromiso con Colombia que

Política de Gerencia Pública Activa-Sector Defensa-Iniciativa ministerial que apunta al mejoramiento gerencial en el Sector Defensa

Ministerio de Defensa Nacional

Coordinación GeneralRicardo Garzón VillegasJefe Oficina Control Interno

Cr. William Tamayo RojasCoordinador Grupo Desarrollo Organizacional

Oscar Iván Barbosa LinaresCoordinador Grupo Gerencia Información y Análisis

Salvador Enrique Benavides Rojas Coordinador Grupo Evaluación

Gloria Esperanza Calderón FuentesCoordinador Grupo Seguimiento

Diseño y DiagramaciónAdriana Marcela Ruiz G.Dirección de Comunicación Sectorial

ImpresiónImprenta Nacional

Agosto 2008


Juan Manuel Santos Calderón - Ministro de Defensa NacionalJuan Carlos Pinzón - Viceministro para la Estrategia y Planeación

Sergio Jaramillo Caro - Viceministro para las Políticas y Asuntos InternacionalesLuis Manuel Neira Núñez - Secretario General Ministerio de Defensa

Fuerzas Militares

General Fredy Padilla de León - Comandante General de las Fuerzas MilitaresGeneral Mario Montoya Uribe - Comandante Ejército Nacional

Almirante Guillermo Barrera Hurtado - Comandante Armada NacionalGeneral Jorge Ballesteros Rodríguez - Comandante Fuerza Aérea Colombiana

Policía Nacional

General Oscar Naranjo - Director General Policía Nacional

CContenido

PRESENTACIÓN ............................................................................................... 9

POLÍTICA DE GERENCIA PÚBLICA ACTIVA, Sector Defensa .............................. 11

1. BASES PARA UN MODELO MODERNO DE GERENCIA PÚBLICA .................... 15

Un Concepto de lo Público .............................................................................. 16

Las Políticas Públicas y los Gerentes Públicos ................................................... 17

El Gerente Público: Comandante Militar y Policial ............................................ 19

Competencias Gerenciales Insumo Clave .......................................................... 21

Por una Cultura de Mejoramiento Gerencial ..................................................... 23

2. DECÁLOGO DE VALORES DEL SERVIDOR PÚBLICO DEL MDN ..................... 25

3. POLÍTICAS PARA EL MEJORAMIENTO GERENCIAL ...................................... 26

Cultura de Probidad y Rendición de Cuentas .................................................... 26

Servidores Públicos a la Medida ...................................................................... 27

Vida laboral que Desarrolla ............................................................................. 28

Resultado Preciso, en el Momento Oportuno ................................................... .29

Comunicación Pública Activa .......................................................................... 29

TIC´s para la Gerencia de la Seguridad............................................................ 30

Planear para Ganar ....................................................................................... .31

Gerencia de la Seguridad y Defensa Nacional ................................................... 32

Gerente Público Visible ................................................................................... 33

Compromiso por la Vida y los Derechos Ciudadanos ........................................ 34

Un Cambio que está Dejando Huella… ........................................................... .35

GSED, Apoyo para la Fuerza Pública ............................................................... 36


Política de Gerencia Pública ActivaPlan Desarrollo Institucional 2007-2010 9

GPA

El buen gobierno y el manejo gerencial en el Sector Defensa son una de las claves de éxito, de los re-sultados obtenidos por la Fuerza Pública dentro de

la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática. Es imposible negar en las modernas prácticas gerenciales y de administración pública, la inmensa importancia que tiene la debida implementación y ejecución del control interno.

A través del mismo se señalan las pautas de la gestión pública, se verifica la adecuada gestión de todos los com-ponentes de una entidad y se evalúan sus resultados, todo con miras al cumplimiento de la misión institucional y por supuesto, de los más altos propósitos de la política pública.

La Política de Gerencia Pública Activa - GPA, que estamos presentando, la cual ya está en marcha de implemen-tación, ha sido formulada con el fin de crear el marco de política pública interna, necesario para el desarrollo permanente de las mejores prácticas de gerencia de la defensa y la seguridad. Pero de igual forma para pro-mover el uso de herramientas modernas de gestión que permitan gerenciar la estrategia, gerenciar el cambio de la cultura y estimular el surgimiento de una gestión públi-ca orientada hacia los resultados.

Esta política en su concepción teórica y práctica incorpo-ra las diferentes iniciativas que el Gobierno ha direccio-nado en materia de gestión pública, como es el caso del Modelo Estándar de Control Interno – MECI, el Sistema de Gestión de Calidad y el Sistema de Desarrollo Admi-

Presentación

10Política de Gerencia Pública ActivaPlan Desarrollo Institucional 2007-2010

GPA Ministerio de Defensa Nacional

nistrativo – SISTEDA, pero además considera desde su esencia, la importancia de desarrollar una cultura de lo público fundamentada en la responsabilidad y la rendi-ción de cuentas.

Se formularon doce políticas que orientan nuestro Plan de Desarrollo Institucional 2007-2010 y se diseñaron y pusieron en marcha un conjunto de herramientas de tipo gerencial, a través de las cuales se lidera y acompaña el proceso de desarrollo de planes de acción, procesos y procedimientos, indicadores de gestión y administración de riesgo.

Gerentes públicos y servidores públicos del Sector De-fensa, sólo con gerencia efectiva, con planeación estra-tégica, con control gerencial y bajo los principios básicos del buen gobierno, pueden lograrse resultados como los que los colombianos esperan y los cuales ya comienzan a percibir. Por eso debemos trabajar para que la seguri-dad de los colombianos tenga un manejo gerencial, con indicadores y metas medibles, de forma que sus efectos trasciendan al mediano y largo plazo.

Juan Manuel Santos C.Ministro de Defensa Nacional



GPA

Es una iniciativa ministerial que busca mediante la adopción de las mejores prácticas de gerencia, incentivar las transformaciones necesarias en la

cultura de la responsabilidad, la rendición de cuentas “accountability” y la gestión por resultados en el Sector Defensa.

Es una invitación a todos en el Sector Defensa para em-prender el camino de la innovación en la gestión, así como el desarrollo y aplicación de herramientas gerenciales, que en la práctica real sirvan a los gerentes públicos del Sector en el proceso de toma de decisiones.

Se concreta en el marco del Plan de Desarrollo Institucio-nal 2007-2010, donde se formulan doce “políticas para el mejoramiento gerencial”, las cuales expresan el pensa-miento estratégico de la alta dirección y marcan la visión a compartir para fabricar el camino del mejoramiento gerencial en el Sector Defensa.

De igual forma, presenta las herramientas gerenciales ne-cesarias para la implementación y puesta en marcha del proceso de planeación, organización, dirección y control; así como el de la gerencia de la cultura y la gerencia de la estrategia de la organización. Con su implementación se apunta a la integración de los lineamientos de gobierno en estos temas, es el caso de Modelo Estándar de Control Interno, MECI, el Sistema de Gestión de Calidad, y el Sistema de Desarrollo Adminis-trativo SISTEDA.

¿Qué es la política de Gerencia Pública Activa?

Es una invitación a todos en el sector defensa para emprender el camino de la innovación en la gestión, así como el desarro-llo y aplicación de herramientas gerenciales,



El alcance es sectorial y con este se pretende entre-gar al Sector los lineamientos de política interna en materia del desarrollo institucional para los próxi-

mos años. Esta política es el complemento gerencial a la Política de Consolidación de Seguridad Democrática.

Es un mirada hacia adentro, que parte del entendimien-to de cómo estamos gerenciando la consolidación de la defensa y la seguridad en el país hoy día y propone unos grandes temas de trabajo sobre los cuales se invita a toda la organización1 a orientar articuladamente los esfuerzos de gestión pública realizados en el Sector Defensa.

La estrategia apunta a tres elementos:

Llevar a cabo el Programa de Mejoramiento Geren-1. cial definido en la Política de Consolidación de la Se-guridad Democrática

Formular políticas que orienten el desarrollo institu-2. cional del sector Defensa en los próximos años

Articular los mecanismos de planeación y control ge-3. rencial, esto es: Planear el Control y Controlar la Pla-neación

Estos se encuentran en el hecho de transformar la cultura organizacional del Sector en temas puntuales como:

Cultura de lo público.•Cultura de la gerencia del talento humano.•Cultura de la gerencia y la gestión por resultados.•Cultura de la rendición de cuentas.•Cultura de la medición gerencial.•Cultura del control gerencial.•

¿A qué le apunta la estrategia?

1 Entendida como la Gestión General del Ministerio de Defensa Nacional, las Fuerzas Militares, la Policía Nacional y las entidades que comprenden el Grupo Social y Empresarial de la Defensa – GSED.

¿Cuál es su alcance?

¿Dónde están los grandes desafíos de la política?

Es un mirada hacia adentro, que parte del entendimiento de cómo estamos geren-ciando la consolida-ción de la defensa y la seguridad en el país hoy día,



GPA

¿Cuáles son los factores claves de éxito en la implementación?

El talento humano es el motor del cambio cultural, no existe ninguna posibilidad de cambiar la forma como se hacen las cosas en la organización sin que

medie la actitud, el interés y el compromiso de las perso-nas que trabajan en la organización. La mejor forma de hacer gerencia es transformando estructuras y cambian-do esquemas de pensamiento, es decir creando cultura.

La cultura surge y se desarrolla de lo simple a lo comple-jo, esto es lo que permite que se consoliden creencias, mitos, ritos y comportamientos colectivos en un grupo social. Es importante para reemplazar los viejos paradig-mas, proponer y acompañar el proceso de aceptación de nuevos paradigmas. El individuo por definición le teme a lo desconocido, se siente seguro en la medida en que conoce y aprende, para luego entender, aceptar y em-prender las conductas deseadas por la organización.

El proceso de cambio cultural se asegura cuando en la or-ganización no sólo existe la preocupación por comunicar y mantener informados a todos del cambio, sino también en grado sumo, cuando se involucra activamente a todos los miembros de la organización, en la construcción del cambio. Las ideas de todos son importantes, incluso no por lo novedosas que puedan ser estas, sino por el senti-do de pertenencia y compromiso con Colombia que des-pierta en el individuo, ser escuchado y tenido en cuenta en la construcción del destino de la Patria.

Debe entenderse que esta Política de Gerencia Pública Activa, impregnará el alma de todos los comandantes a diferentes niveles, partiendo de los comandantes de escuadra, pelotón y del patrullero que vigila nuestras calles.

Es importante mostrar desde el principio los beneficios del cambio, tanto para la organización, como para los individuos. El individuo siempre se enfrenta al dilema ético de lo público, esto es, agenciar dentro de la or-ganización sus propios intereses, o rendir cuentas de su

El talento humano es el motor del cambio cultural, no existe ninguna posibilidad de cambiar la forma como se hacen las cosas en la organiza-ción sin que medie la actitud, el interés y el compromiso de las personas que trabajan en la organi-zación.



gestión frente a los intereses públicos que representa. Los procesos de transformación en las organizaciones deben estar acompañados de un sistema formal de incentivos positivos y negativos.

Llevar a la práctica herramientas gerenciales que técni-camente sean de entera comprensión por todos y cada una de las personas de la organización, es importante para despertar la pasión de aprender; nadie quiere, ni se compromete, con lo que no conoce, ni entiende. Acom-pañar, enseñar y dar ejemplo, es el camino expedito para asegurar que el proceso aprendizaje sea exitoso en la or-ganización.

“Los gerentes públicos deben no sólo administrar eficaz-mente la labor de sus organizaciones; deben también participar en un proceso más estratégico y político, de gestión de las transformaciones estructurales, en gran escala ocurridas en las redes de organizaciones a través de las cuales se elaboran y aplican las políticas públicas” (Les Metcalfe)

¿Cuáles son los resultados esperados?

Contar en el mediano plazo con una nueva cultura gerencial en el Sector Defensa, que incorpore las mejores practicas de planeación, organización di-

rección y control gerencial, como una de sus capacidades centrales.

Pasar de ser una organización, que opera por funciones, a ser una organización que en la práctica opera por pro-cesos.

Ser una organización pública mucho más visible, respon-sable y con la confianza y credibilidad de la ciudadanía.

Contar en el mediano plazo con un talento humano mo-tivado, orgulloso del servicio a Colombia, mucho más competente y con proyección profesional.

Contar de manera efectiva con la alta dirección del Minis-terio, del Mando Militar y Policial y del grupo de gerentes

“Los gerentes públi-cos deben no sólo administrar eficaz-mente la labor de sus organizaciones; deben también par-ticipar en un proce-so más estratégico y político, de gestión de las transforma-ciones estructura-les, en gran escala ocurridas en las redes de organiza-ciones a través de las cuales se ela-boran y aplican las políticas públicas” (Les Metcalfe)



GPA

públicos del Sector, en el diseño, formulación y puesta en marcha de la estrategia de desarrollo institucional.

Obtener un escrutinio favorable de la opinión pública y los organismos de control, como resultado del mejora-miento gerencial.

Uno de los elementos claves en el desempeño y cumplimiento de la misión de una organización pública, lo constituye el proceso de implementación de las políticas. Contrario a lo que se cree, el proceso más importante de una política

pública no es necesariamente su diseño y formulación, es su ejecución.

Es en esta instancia, donde la política cobra su real proporción y donde se concretan los hechos y los resultados, que fueron planeados por quienes hacen las políticas y visionan la solución a los diferentes problemas públicos.

La organización es por tanto un complejo sistema a través del cual hacen tránsito las políticas, se involucran los servidores públicos y se toman decisiones, que en muchos casos no hacen sentido con el rumbo previsto.

Dicho de otra forma, depende de la organización, de sus modelos y prácticas gerencia-les y del talento humano, que se encuentre el camino que concreta lo planeado.

Esto implica entre otras cosas, definir cual es el arreglo organizacional más adecuado para la ejecución de las políticas impartidas, considerar los recursos con que cuenta la organización para cumplir con su misión y contar con un planeamiento claro de hacia dónde se quiere llegar. Todo esto constituye una cultura organizacional ideal.

Bases para un modelo moderno de gerencia pública 1

Implementación,

clave del éxito

Servidores públicos

comprometidos con el cambio

Gerencia de la Cultura

Organizacional

Gerencia de la

Estrategia

Responsabilidad y gestión por resultados

Gerencia Pública

Implementación,

clave del éxitoImplementación,

clave del éxito

Ideas para la Gestión por Resultados



UN CONCEPTO DE LO PÚBLICO

Lo público es la máxima expresión del interés colectivo en una sociedad. Involucra todos esos temas que a la gran mayoría nos interesan, que a todos nos afectan y de los cuales, de una u otra forma, somos responsables, como ciudadanos y como

servidores públicos.

La seguridad y la defensa son bienes públicos de gran importancia para la preservación de las libertades individuales, del orden social y de las instituciones de nuestro país.

Producir seguridad y defensa es responsabilidad de todos y cada uno los servidores públicos del Sector Defensa, sin importar el cargo que en la organización se ocupe, al final todos somos responsables.

Es una compleja tarea en donde el compromiso ético, la legitimidad, el esfuerzo y de-dicación al trabajo, y la probidad de todos, constituyen la esencia de esta organización. Trabajamos por un propósito común, el de proteger la vida, bienes y libertades funda-mentales de los colombianos, incluso ofrendando las de nuestros hombres y mujeres de las Fuerzas Militares y de Policía.

Con nuestro pensamiento debemos honrar y amar lo público; con nuestras palabras debemos manifestar que realmente nos sentimos orgullosos de ser servidores públicos, y con nuestras acciones debemos expresar que somos responsables, eficientes y trans-parentes.

Esto es lo que realmente nos llevará a sentirnos satisfechos de nuestra gestión y en armonía con nosotros mismos y con el escrutinio de la ciudadanía. Al final es una ges-tión pública admirable, con la legitimidad como eje central y mediante los principios de transparencia y eficiencia, esto es lo que nos llevará a la obtención de la confianza de todos los colombianos.

Lo público, expresión

del interés colectivo

Compromiso éticoY probidad

Nuestra misión,Proteger la vida,

Bienes y libertadesFundamentales deLos colombianos

Bienes públicos responsabilidad

de todos

Un concepto

de lo público




GPA

LAS POLÍTICAS PÚBLICAS Y LOS GERENTES PÚBLICOS

Las políticas públicas son el instrumento público que define el marco de acción de un gerente público. Es a partir de éstas que se da dirección a la acción

pública, se formulan e implementan programas o simple-mente se lleva a cabo una actividad en cumplimiento del servicio público.

Esto quiere decir, que todos los actos de los servidores públicos son precisamente eso, actos de responsabilidad pública con implicaciones para la organización para la cual se trabaja.

Es precisamente este el contexto donde se puede enten-der la importancia que tiene para el gerente público y en general para el servidor público, observar las políticas públicas y asumir con la responsabilidad debida, la ejecu-ción de las directrices trazadas en éstas. Uno de los asuntos más relevantes para entender el com-portamiento de los gerentes públicos y servidores públi-cos, lo constituye la toma de decisiones. Cada decisión y ejecución por parte de los miembros de la Fuerza Pública, tiene una incidencia mayor que contribuye al logro de los objetivos de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática, o en su defecto la obstaculiza y destruye.

La implementación de una política no es otra cosa que la aplicación de un programa de acción a un problema pú-blico, lo cual implica cambiar o afectar la situación nor-mal de la gente en el momento de la intervención. Esta circunstancia trae consigo el surgimiento de un cierto nú-mero de ciudadanos interesados, que verán su ambiente convertido en centro de acción de los ejecutores.

Es por esto que una política pública, busca precisamen-te que en estos entornos afectados, los individuos y los grupos, cambien y respondan de esta forma a las pre-tensiones procedentes de los actores públicos. Es claro entonces que toda política pública encierra una “teoría del cambio social” y que a través de la ejecución, se ma-

Las políticas públi-cas son el instru-mento público que define el marco de acción de un ge-rente público. Es a partir de éstas que se da dirección a la acción pública,



terializan las intenciones de la política y se busca hacer real la solución al problema.

Esto quiere decir que una política pública no se satisfa-ce simplemente con asumir una causalidad al nivel más general, no basta con preocuparse únicamente por sus objetivos o por los indicadores de resultados, sino que se requiere que mediante el proceso de implementación, también se de relevancia a aspectos como la capacidad de los ejecutores para apropiarse de lo dispuesto y actuar consecuentemente; y la incidencia de la gestión en la mi-sión encomendada para el Sector Defensa.

La jerarquía de la autoridad y los intereses particulares de quienes ejecutan, son en muchos casos la causa de variantes significativas en la implementación, hecho que trae resultados diferentes a los previstos. Así mismo, plantean Meny y Thoenig2, que es tal la importancia del proceso de implementación que “Los ejecutores, cuyos comportamientos están, en principio, condicionados por los procedimientos técnicos y administrativos, se los apro-pian discrecionalmente, hasta convertirlos en soporte de su propio poder interno frente a sus jefes o subordinados y clientes externos”.

La ejecución es mucho más que el simple acatamiento de órdenes en medio de un aparato administrativo. El comportamiento organizacional de quienes ejecutan, es un asunto que afecta significativamente la dinámica de la política pública. De hecho las prácticas que surgen en su interior en el proceso de ejecución, son las que en muchos casos hacen la diferencia entre el logro, o no, de los objetivos.

La jerarquía de la autoridad en las organizaciones res-ponsables de ejecutar la política pública, es uno de los elementos fundamentales para cumplir los objetivos de la política. La administración es la columna vertebral del proceso de ejecución y por tanto la estructura a través de la cual fluyen de arriba hacia abajo las órdenes para que los decisores, situados en la cúspide, sean obede-cidos progresivamente hasta llegar a los ejecutores que

2. “El criterio de eficiencia no es la coherencia de la decisión ni el apoyo que recibe entre las élites, sino su factibilidad, los efectos de palanca reales que pueden generar en el momento de la ejecución”.



GPA

actúan en la base. Esto significa que los actores que in-tervienen en esta estructura jerárquica, tienen en su nivel de responsabilidad, tanta influencia como para afectar o distorsionar el proceso de ejecución.

En conclusión, es preciso tener claro que: por una parte el éxito o no de una política pública se define en su fase de implementación, es decir que depende en sumo grado de todos aquellos que de una u otra forma participan en su ejecución; y por otra parte, que las acciones que se derivan de la ejecución de una política pública, siempre estarán sujetas al escrutinio de la sociedad.

EL GERENTE PÚBLICO: Comandante Militar y Policial

Los gerentes públicos tienen un importante significado en el Sector Defensa, en primer lugar por lo que represen-tan para el gobierno y el país y en segundo lugar por lo que deben hacer para cumplir con sus responsabilidades. Desde el Ministro y su gabinete, el Alto Mando, pasando por los comandantes militares en todos sus niveles, hasta comandantes de escuadra, directores, jefes de oficina y coordinadores, son los gerentes públicos del Sector De-fensa. Todos ellos, en el nivel de responsabilidad que le compete en la organización, son quienes toman las deci-siones requeridas en el Sector, para cumplir con la misión y los lineamientos de la Política de Consolidación de la Seguridad Democrática.

Un buen proceso de toma de decisiones es el que arroja los resultados esperados y tiene los efectos e impactos previstos. En tal sentido, son todos los gerentes públicos del Sector los responsables de que en la práctica el pro-ducto final de la toma de decisiones, esté acorde con lo esperado por los ciudadanos y el alto gobierno.

Se debe realizar con rigurosidad el planeamiento que determina los objetivos a cumplir, los medios necesarios para lograr estos objetivos y el curso de acción para lo-grar las metas previstas. Para poder llevar acabo los pla-nes formulados, es necesario organizar los recursos con se cuenta para cumplir la misión, se deben definir los procesos y hacer las cosas según estos.

Un buen proce-so de toma de decisiones es el que arroja los resultados espe-rados y tiene los efectos e impac-tos previstos.



De igual forma es clave la dirección, que en la práctica se manifiesta en la motivación, liderazgo y disciplina que el gerente pueda realizar con sus equipos de trabajo. El ejemplo y la guía, estimulan, desafían y comprometen a las personas a hacer la cosas bien y cada vez mejor.

Por último, hacer control gerencial, es garantía de infor-mación oportuna para saber como se avanza hacia la meta. El gran aporte de esta función, es la posibilidad de valorar y ajustar la marcha de los procesos en ejecución.

Por todo esto, y a pesar de que en la gerencia pública el famoso “día a día” absorbe el tiempo y las energías del gerente, la figura de la delegación de responsabilidades es de gran importancia, aunque lo cierto es que lo que es delegable es la tarea, no la responsabilidad. Por lo cual le resulta necesario mantener el control gerencial de todos estos procesos, ya que finalmente es éste quien responde técnicamente, políticamente y en muchos casos jurídica-mente.

Una última idea en este tema de entender la dinámica del servidor público, la constituye el concepto de burocracia y competencia, conceptos aparentemente distantes y qui-zá asociados deliberadamente a lo público y lo privado respectivamente.

Lo cierto es que en la actualidad y desde hace ya muchos años, el mejoramiento y fortalecimiento de la gestión del

Responsabilidad con lo público

Gerente público Visible y

responsable

RepresentamosLos interesasciudadanos

Rendición decuentas

Políticas y

Gerencia Pública

Política PúblicaMarco de acción

gerencial




GPA

aparato público se insertan, en el discurso de efectividad de lo privado, la cual lleva a emprender acciones que con-duzcan a la organización a prestar los servicios básicos, acordes con las necesidades de los usuarios, buscando garantizar el ejercicio de los derechos ciudadanos.

“. . . estamos a punto de agotar la aplicación provechosa de las prácticas de la administración de empresas en el Sector Estatal y sin embargo sólo hemos conseguido arañar la superficie de lo que es propiamente la gestión pública. Esta no podrá atender las necesidades del Es-tado, si continua siendo poco más que una recopilación de métodos manidos de la administración de empresas” (Les Metcalfe)

COMPETENCIAS GERENCIALES INSUMO CLAVE

En el Sector Público Colombiano, cada vez más se fundamenta la necesidad de definir componentes más gerenciales en los procesos de formación de

los servidores públicos. Esto trae inmersa la premisa de que para lograr consolidar un éxito profesional, para el caso del servicio civil, se requiere algo más que actua-lizar conocimientos técnicos, se demanda desarrollar las competencias personales en alineación con las necesida-des de la comunidad y del entorno organizacional, para lograr integrar la vida profesional y personal.

Sentido de responsabilidadcon lo público

Manejo transparentey eficiente de los

Recursos públicos

Decisión, ejecución y

Control gerencial

Habilidades y Competencias

gerenciales

Renovados, modernos,

competentes, con actitud positiva y

capacidad de liderazgo

Perfil del GerentePúblico


En el sector público colombiano, cada vez más se funda-menta la necesidad de definir compo-nentes más geren-ciales en los proce-sos de formación de los servidores públicos.



Los servidores públicos deben orientar su quehacer pú-blico basados en el principio universal de la sociedad moderna, según el cual el interés general prima sobre el particular. Esta es una condición sine qua non para alcanzar una verdadera ética de la responsabilidad por el ejercicio de lo público, en donde el ciudadano reconozca su legitimidad y probidad.

De allí surge la necesidad de promover el desarrollo de seres humanos íntegros y bien equilibrados, que se res-peten a sí mismos y a los demás, siendo vital que los ser-vidores públicos puedan dimensionar su rol en el servicio público y generen una empatía continua con el mismo.

De igual manera, ante los retos que debe asumir la admi-nistración pública por las nuevas exigencias del siglo XXI, es imperativo proporcionar a los servidores públicos, una sólida fundamentación personal en principios éticos, va-lores morales y altos estándares de disciplina, sobre los cuales basen sus decisiones y comportamientos, respe-tando la naturaleza del mundo interdependiente en que viven y laboran.

Una definición de competencias que más se acerca al entendimiento que la alta dirección quiere entregar a la organización frente a tema de competencias, es el con-cepto de competencia organizacional que hacia los años setenta, surge de trabajos de investigación realizados en la Universidad de Harvard por David McClelland, el cual define el término competencia como:

“Competencias son aquellas características personales que se demuestran a través de comportamientos y de-terminan el desempeño excelente en una determinada actividad profesional, dentro de una estructura, cultura y estrategia fijada.”

Se puede decir, entonces, que las competencias son un conjunto de habilidades, conocimientos o atributos de una persona, necesarios para lograr el éxito en una labor determinada o en un conjunto de actividades.

El análisis de competencias permite profundizar la infor-mación que se obtiene de la descripción de cargos y de los perfiles3, puesto que posibilita una mayor congruencia

Los servidores pú-blicos deben orien-tar su quehacer público basados en el principio univer-sal de la sociedad moderna, según el cual el interés ge-neral prima sobre el particular.



GPA

entre las exigencias propias de un cargo y las habilidades e intereses de una persona.

Las competencias son generalmente definidas como es-tándares de desempeño, pues describen cómo se espera que sea el cumplimiento de una persona. Son elementos que combinan lo afectivo, lo conductual y lo contenido, como facetas del comportamiento. Son mesurables y ob-servables empíricamente.

POR UNA CULTURA DE MEJORAMIENTO GERENCIAL

El mejoramiento gerencial es responsabilidad del Sector Defensa. Se basa en un conjunto de principios y acciones destinados a lograr una gestión gubernamental eficaz, que se pueda medir por sus resultados y que rinda cuen-tas ante la sociedad.

Es precisamente por la responsabilidad que tenemos con lo público y su destino, que debemos incorporar a nues-tra cultura organizacional prácticas de gerencia pública que nos permitan entrar en la dinámica del mejoramiento continuo.

3. Un insumo importante en el manejo del recurso humano lo comprende la definición del perfil profesional, el cual está constituido principalmente por competencias personales, básicas y técnicas, educación, capacitación, experiencia y trayectoria organizacional. El uso del perfil basado en competencias representa las bases para comparar distintos candidatos durante un proceso de selección o evaluación, y sirve para identificar áreas que deben ser mejo-radas durante el desempeño de la persona, una vez ingresa a la organización.

Toma de decisiones

Rendición de cuentas

Gobernabilidad ydemocracia

Políticas públicas

Comunicación

Prácticas gerenciales

Liderazgo

Negociación y resolución De conflictos

Competencias del Gerente

Público




Para esto es necesario, entender, interiorizar y practicar los principios y valores rectores de nuestra gestión. Nues-tras actuaciones deben ser legítimas, eficientes y transpa-rentes, sólo de esta manera procuraremos de la confian-za de la sociedad.

Es nuestro deber construir un gobierno de gran profe-sionalismo, nuestro talento humano debe ser motivado, desarrollado y disciplinado, para que cumpla con sufi-ciencia la tarea de gestionar lo público.

Nuestro servicio público debe ser de calidad, somos los responsables de producir defensa y seguridad, bienes públicos esenciales para garantizar el orden social y la estabilidad de las instituciones. La calidad se debe practi-car siempre, por todos los servidores públicos, en todos los lugares del país y en todos los cargos del Sector. Te-nemos que garantizar igualmente la calidad de nuestras decisiones, actuando en forma rápida, apresurada, asu-miendo el riesgo o el compromiso requerido.

Debemos hacer que nuestra gestión pública sea menos costosa, la asignación de los recursos del Sector debe realizarse en condiciones de eficiencia, hay que hacer más con menos.

Finalmente, en la tarea de crear las mejores practicas gerenciales, se deben considerar dos temas esenciales, el Gobierno en Línea como mecanismo de rendición de cuentas permanente y canal de acercamiento con la ciudadanía y los mecanismos de facilitación de trámites al ciudadano que por alguna razón deben acercarse a nuestro Sector.

Legitimidad, Transparencia y

eficiencia

Visibilidad ante la ciudadanía

Cultura deMejoramiento

Gerencial

Probidad del servidor público

Profesionalismo, Calidad, motivación,servicio ciudadano

Ganar la confianza de la ciudadanía

Nuestro servicio público debe ser de calidad, somos los responsables de producir defensa y seguridad




GPA

Conocer y cumplir con empeño, profesionalismo y senti-do de pertenencia los deberes y obligaciones. Debemos respetar lo público.

El servidor público es responsable por lo público, ante la ciudadanía. Debemos asumir y aceptar las consecuencias de nuestros actos libres y conscientes.

El servidor público debe actuar con rectitud, sinceridad, transparencia y legalidad. Sin acudir a la utilización indis-criminada e irracional de la presión o la violencia.

Dar a cada quién lo que le corresponde, por sus méritos y actos.

Tratar a los demás con la deferencia y consideración que desearías que te dispensaran a ti, reconociendo su digni-dad, creencias, tradiciones, costumbres y derechos.

Satisfacer las necesidades de la comunidad en los fines que la Constitución y la Ley nos ha confiado.

Guardar fidelidad a los principios y valores institucionales.

Cumplir las normas establecidas y reconocer la autoridad.

DECÁLOGO DE VALORES DEL SERVIDOR PÚBLICO DEL MDN 2

Compromiso

RESPONSABILIDAD

HONESTIDAD

JUSTICIA

RESPETO

SERVICIO

LEALTAD

DISCIPLINA



políticas para el mejoramiento gerencial 3

Responder con acciones humanitarias ante situaciones que pongan en peligro la vida, la paz, el orden y la segu-ridad de los demás.

Actuar con coraje, arrojo, intrepidez y prudencia en cada situación que sea necesaria para defender el bienestar de la nación.

El servidor público debe además ser ejemplo en su actuar, como señal de liderazgo y de respeto por las personas y por lo público. Debe establecer una adecuada comunicación a nivel organizacional, que le permita convertirse en un servidor público visible ante la alta dirección y ante la ciudadanía.

Cultura de probidad y rendiCión de Cuentas

Fomentar la formación de hombres y mujeres probos, que tengan el más alto estándar ético público.

Objetivo: Construir una cultura organizacional en el Sector Defensa que gire alrededor de los principios de respeto y de admi-ración por lo público y que haga de ésta, la ideología que tenemos que defender y la razón de nuestra existencia como organización y como servidores públicos.

Alcance:Lo público es la máxima expresión del interés colectivo representado por cada uno de los ciudadanos que con-forman nuestro Estado. Ser conscientes de esto, es serlo también de la responsabilidad que nos asiste como ciuda-danos y además que entraña el hecho de tener el honor de ser servidores públicos en el Sector Defensa.

Se necesitan hombres y mujeres probos y del más alto estándar ético público. Servidores públicos honrados, íntegros, transparentes, que asuman con agrado y con amor su trabajo por lo público, pero que además tengan

SOLIDARIDAD

VALOR

1



GPA

clara la responsabilidad que implica el desarrollo de las tareas encomendadas.

Promulgar y practicar el respeto por lo público y cons-truir una actitud de responsabilidad de su gestión ante la institución y la ciudadanía.

Prestar un servicio público con valor agregado para to-dos los hombres y mujeres que diariamente se juegan sus vidas por defender las nuestras y para las familias colombianas, que esperan disfrutar del bienestar público de la seguridad y la defensa nacional.

servidores públiCos a la medida

Orientar al servidor público hacia la prestación de ex-celentes servicios, tanto a nuestros hombres y mujeres, como a la ciudadanía.

Objetivo: Avanzar en la consolidación de una cultura organizacional que incorpore altos estándares de calidad en la gestión, que emplee las mejores prácticas de la administración pública y que desarrolle permanentemente las compe-tencias laborales y gerenciales de los servidores públicos del Sector Defensa.

Alcance:Orientar la organización hacia la prestación de excelen-tes servicios, tanto a nuestros clientes internos como a la ciudadanía, es la iniciativa que debe movilizar la dinámica del mejoramiento continuo de nuestra organización.

En éste desafío nuestros gerentes públicos juegan un rol preponderante, pues no sólo deben administrar eficaz-mente los recursos y tareas bajo su responsabilidad, sino que también debe participar activamente en el proceso estratégico y político de la gestión sectorial.

La legitimidad de las Fuerzas Armadas también se refleja en la excelencia de nuestro trabajo.

Se trata de su activo concurso en las transformaciones estructurales que requiere la organización y que apuntan a la consolidación de una organización moderna en toda

2



su dimensión, con una cultura organizacional embebida de prácticas gerenciales como la esencia de su gestión y con gerentes del cambio y de la gestión de los diferentes grupos de interés que giran alrededor de nuestra orga-nización.

vida laboral que desarrolla

Construir un ambiente laboral, amable y estable, en el que medie un sistema formal de incentivos y en el que se establezcan reglas que permitan al servidor público visualizar y llevar a cabo su propio proceso de desarrollo y crecimiento en la organización.

Objetivo: Impulsar políticas internas para que la gerencia del talen-to humano en el Sector, de prioridad al desarrollo integral de los servidores públicos, a la promoción de la merito-cracia y al desarrollo e implantación de un sistema formal de incentivos.

Alcance:El mayor activo de una organización es su gente. El talen-to humano es la chispa creativa de la organización, son los encargados de diseñar y prestar los servicios, contro-lar la calidad, asignar los recursos financieros, tecnológi-cos y en general el gran número de recursos inmersos en la gestión diaria de la organización, en suma, son los que mueven la organización y hacen posible el que se cumpla con la misión a cabalidad, o en su defecto, que esto no sea posible.

Se debe construir un ambiente laboral amable y estable, en el que medie un sistema formal y transparente de in-centivos y en el que se establezcan reglas generales que permitan al servidor público del Sector Defensa, visua-lizar y llevar a cabo su propio proceso de desarrollo y crecimiento en la organización.

Normalmente estas situaciones son determinantes de la motivación y del compromiso con que las personas asu-men sus responsabilidades laborales, es por esto que de-bemos fundamentar las relaciones de nuestros servidores públicos, sobre la base del reconocimiento de sus logros, de la dignificación de su labor y de la aplicación de me-canismos transparentes, equitativos y justos, asociados al merito individual y de equipo.

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GPA

resultado preCiso, en el momento oportuno

Fortalecer los mecanismos de planeación y de control ge-rencial en los temas logísticos - administrativos.

Objetivo: Implementar las mejores prácticas gerenciales en los procesos logísticos – administrativos, asociados con la adquisición y suministro, mantenimiento y reposición de materiales, bienes, servicios y gestión documental pro-pias del Sector Defensa.

Alcance: Los procesos logísticos – administrativos, son para nues-tra organización de vital importancia. El ritmo al cual se mueve el Sector Defensa en el cumplimiento de sus responsabilidades misionales, depende en gran medida, de lo efectiva que sea la formulación y aplicación de su estrategia.

Es por esto que planear su desarrollo y ejecución y ge-renciar estratégicamente la adquisición, el movimiento, el almacenamiento de productos y el control de inventarios, así como todo el flujo de información asociado al ciclo logístico, es un desafío de gestión para la organización.

La logística es por lo tanto un complejo modelo de ges-tión, apoyado por un mecanismo de planificación y control gerencial y una manera de pensar que apunta a cumplirle al cliente con el requerimiento preciso, en el momento oportuno.

ComuniCaCión públiCa aCtiva

Desarrollar una cultura de comunicación activa en el Sec-tor Defensa, que permita gerenciar y divulgar oportuna-mente la información pública y de interés de la organi-zación.

Objetivo: Fomentar el diseño de políticas y mecanismos institucio-nales de comunicación externa e interna, que apunten a una efectiva y oportuna gerencia de la información del Sector Defensa.

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Alcance:La comunicación es un proceso determinante en el direc-cionamiento estratégico de la organización y en el logro de los objetivos trazados por la misma.

La información producida por el Sector es un activo con que cuenta la organización y por lo tanto, debe ser ge-renciada efectivamente. Su divulgación oportuna y masi-va a nivel interno es de vital importancia para que todos los servidores públicos comprendan la importancia de su rol en la organización, conozcan mucho más en detalle su entorno laboral y consecuentemente se comprometan a entregar su mejor gestión pública.

En el ámbito externo, es nuestra responsabilidad enviar mensajes a la opinión pública, no sólo de las responsabi-lidades y planes adelantados, sino también de los avances y resultados de la gestión pública adelantada por la orga-nización y sus gerentes públicos.

Así las cosas, entre más nos comuniquemos, más cono-ceremos la organización, más entenderemos sus respon-sabilidades, más sabremos de los proyectos prioritarios, más nos conoceremos como personas y más amaremos la institución y el trabajo por lo público. Al fin y al cabo, es precisamente con el trabajo de todos nosotros, que contribuimos a producir el bienestar colectivo de todo un país que demanda seguridad y defensa.

tiC´s para la gerenCia de la seguridad

Construir una visión integral de tecnologías de informa-ción y comunicaciones y promover el desarrollo de pla-nes y proyectos de inversión en ciencia y tecnología de interés para el Sector.

Objetivo: Formular un plan maestro Sectorial de Tecnologías de In-formación y Comunicaciones, que oriente a la organiza-ción hacia el desarrollo de programas de estandarización y a la adopción de las mejores prácticas de gerencia de la información, de desarrollo y crecimiento de la platafor-ma informática, de desarrollo e implementación de solu-ciones informáticas requeridas por la organización y de desarrollo e implementación de proyectos de inversión en ciencia y tecnología.

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GPA

Alcance:Como complemento ideal a las políticas de comunicación de la organización, las tecnologías de información y co-municaciones, se constituyen en pieza clave para la tarea de comunicar y comunicarse.

La disminución de tiempos y espacios entre las personas que requieren interactuar, es una de las condiciones que las organizaciones modernas requieren para alcanzar ni-veles de eficiencia y productividad deseables.

Esta es una razón de fondo para pensar que en la ges-tión adelantada por nuestro Sector, se de espacio a una política que defina la línea de avance para una buena gerencia sectorial de estos recursos tecnológicos. Se trata de avanzar en la estandarización de las tecnologías de información y comunicaciones del Sector y en la cons-trucción de una visión de largo plazo para el desarrollo de la plataforma tecnológica sectorial.

Por su puesto el desarrollo y crecimiento debe ser acor-de, en lo posible, con los avances de la tecnología, pero en cualquier caso, no debe dejar de ser un proceso armó-nico y planeado sectorialmente, que consulte con las ne-cesidades derivadas de los planes estratégicos sectoriales y los planes de desarrollo institucional.

De igual forma, el avance en los procesos de investiga-ción y desarrollo de tecnologías, es hoy una oportunidad para que el Sector Defensa fortalezca el proceso de es-tructuración de fuerza y desarrolle prácticas que amplíen la creación de conocimiento y experiencias.

planear para ganar

Impulsar la práctica de la planeación estratégica y la pro-gramación presupuestal sectorial, con fundamento en el desarrollo y fortalecimiento de la estructura de fuerza.

Objetivo: Avanzar en la consolidación de un sistema de planeación estratégica y programación presupuestal sectorial, que parta de la valoración de la amenaza, defina la estructura de fuerza necesaria y concrete los requerimientos presu-puestales.

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Alcance:

Uno de los elementos claves para el buen desarrollo de las políticas públicas, es sin duda el proceso de planea-miento previo a su puesta en marcha. De éste dependen la eficiencia y la efectividad con que la organización reali-za la asignación de sus recursos humanos, físicos, finan-cieros y de tecnología; y dependen las posibilidades de contar con información para realizar el posterior control gerencial.

La gran responsabilidad que tiene el Sector Defensa en la administración transparente de los recursos públicos, hace de la planeación, no sólo una práctica gerencial necesaria, sino también una alternativa efectiva a través de la cual la organización pueda avanzar en su rendición de cuentas.

Por lo tanto, debemos integrar aun más los esfuerzos sectoriales en el desarrollo y extensión de las prácticas de planeación estratégica y programación presupuestal, que reflejen la política de Defensa y Seguridad Nacional.

gerenCia de la seguridad y defensa naCional

Movilizar a todos en la organización para avanzar en la consolidación de una cultura de transformación organi-zacional permanente, que contribuya al desarrollo de las capacidades militares y de policía, y que haga de la ge-rencia pública, la herramienta fundamental para la Segu-ridad y Defensa Nacional.

Objetivo:Fomentar en el Sector Defensa la Cultura Gerencial, la formulación de modelos de gerencia y la implementación de herramientas gerenciales que lleven a nuestra organi-zación a la adopción de las mejores prácticas en planea-ción, organización, dirección y control gerencial de los procesos organizacionales.

Alcance:Una Cultura Gerencial es un desafío para todos en el Sec-tor Defensa. Es una invitación a revisar la forma como hacemos nuestra tareas y a reflexionar si las podemos hacer mejor. Es estar dispuestos a participar activamente

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GPA

en la transformación de los esquemas habituales de la gestión pública.

Para esto es imperioso estructurar una organización que cuente con un talento humano profesional, atraído y motivado por el servicio público y dispuesto a satisfacer con calidad y oportunidad las expectativas de los clientes y ciudadanos, en materia de Seguridad y Defensa Nacional.

gerente públiCo visible

Todo Gerente Público debe ser visible.

Objetivo: Adoptar prácticas de control gerencial que contribuyan al efectivo y oportuno seguimiento y evaluación de las po-líticas públicas sectoriales, de la ejecución presupuestal, de los planes de acción institucionales, de la gestión con-tractual y de los procesos contables y fiscales del Sector Defensa.

Alcance:La rendición de cuentas no es responsabilidad exclusiva de la alta dirección, ni tampoco sus alcances se limitan a presentar el avance de las cifras financieras de la entidad pública o el avance de las políticas. Su alcance se extiende a todos y cada uno de los servidores públicos y se en-cuentra contenido en todos sus actos públicos.

Es nuestro deber rendir cuentas morales y responsabili-zarse para bien o para mal, de los resultados de su acción y gestión.

Hacer esto implica para todos los servidores públicos te-ner claro que nuestra responsabilidad es con lo público y con su destino y que por tanto, los esfuerzos que se reali-cen por lograr una mejor gerencia deben ser reconocidos por la organización y por la ciudadanía.

En consecuencia es nuestro deber realizar las acciones que sean necesarias para articular los mecanismos de planeación y de control gerencial, de tal manera que sea un hecho para la organización, planear el control y con-trolar la planeación.

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Compromiso por la vida y los dereChos Ciudadanos

Consolidar la confianza y la solidaridad de la ciudadanía, y la credibilidad de la comunidad internacional, partiendo de la base de la legitimidad como eje central, mediante los principios de transparencia y eficiencia y de la capa-cidad del Estado Colombiano para enfrentar la agresión narcoterrorista.

Objetivo:Impulsar el avance y la efectividad de las políticas sec-toriales en materia de Derechos Humanos, Derecho In-ternacional Humanitario, privilegiar las desmovilizaciones sobre capturas y estas sobre las bajas, cooperación inter-nacional, relaciones internacionales, fomentar la coope-ración ciudadana con la Fuerza Pública y la protección a la población.

Alcance:Los temas humanitarios y de cooperación internacional son políticas de vital importancia en la gestión del Sec-tor Defensa. Además de dar cumplimiento constitucional sobre la materia, su cumplimiento es una regla esencial para la Fuerza Pública; de hecho la práctica militar y poli-cial prevé su cumplimiento en todo momento y lugar.

“El cumplimiento de una política de defensa de los dere-chos humanos por parte de Colombia, se ha convertido en una condición para la apertura de mercados, posibili-dades de inversión y acceso a materiales estratégicos”

Así las cosas, el desarrollo de las políticas sobre Dere-chos Humanos y Derecho Internacional Humanitario, representa para el Sector Defensa, un aspecto clave en la búsqueda de la Paz y del logro de una convivencia civilizada.

Por otra parte, ante el carácter trasnacional de los pro-blemas que hoy día enfrenta el país y bajo el principio de corresponsabilidad en temas como narcotráfico, resulta de gran beneficio el avance de políticas sectoriales que ayuden a consolidar la solidaridad y el apoyo de la comu-nidad internacional con Colombia.

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GPA

un Cambio que está dejando huella

Fortalecer el sistema de administración de Justicia Penal Militar, recuperando la credibilidad y la confianza de los Colombianos, de los integrantes de la Fuerza Pública y de la Comunidad Internacional.

Objetivo: Responder a la demanda de administración de Justicia Penal Militar de los miembros de la Fuerza Pública, con Independencia, autonomía, transparencia y eficacia.

Alcance:Es el momento de emprender un verdadero cambio en-caminado a recuperar la credibilidad y la confianza de los colombianos, de los integrantes de la Fuerza Pública y de la Comunidad Internacional.

El Alto Gobierno de manera decisiva ha optado por el camino de fortalecer la Justicia Penal Militar, en el marco de la Política de Defensa y Seguridad Democrática, y tiene el claro propósito de que la Dirección Ejecutiva siga fomentando al interior de la justicia castrense la cultura del mejoramiento continuo, lo cual implica articular la ri-gurosidad técnica de los temas jurídicos, con el quehacer gerencial de lo público.

La situación exige liderar una reforma tendiente a que la Justicia Penal Militar, sea un Sistema de Administración de Justicia, adecuado a la creciente demanda de justicia prove-niente de los militares de la policía y de la sociedad.

Los magistrados, fiscales, jueces de instancia y jueces de instrucción, sin importar la etapa del proceso, tienen el reto y la responsabilidad de edificar respuestas satisfacto-rias y adecuadas a la realidad social y al rol de la Fuerza Pública en la sociedad.

Se requiere consolidar el equipo de trabajo y su nivel de compromiso con el cambio. La Justicia Penal Militar requiere de varias reformas estructurales, proceso en el que el concurso de todos es crucial, se requiere de la experiencia de sus servidores públicos, pero también de la firme convicción de la responsabilidad pública que en-traña la administración de Justicia Penal Militar.

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gsed, apoyo para la fuerza públiCa

Convertir al GSED en un sistema de apoyo para la Fuerza Pública.

Objetivo: Contribuir de manera eficaz y medible a consolidar la seguridad y la paz en Colombia a través del suministro oportuno de bienes y servicios que apoyen la Defensa Nacional.

Alcance:En desarrollo del modelo de Gobierno Corporativo para el GSED se definieron tres “Clusters Empresariales”, cada uno de los cuales agrupan entidades con propósitos mi-sionales complementarios y orienta estratégicamente al desarrollo de sinergias y de economías que favorezcan la dinámica empresarial de cada una de ellas y por esta vía servir y apoyar la gestión de la Fuerza Pública.

Clusters de Apoyo Logístico: Proveer a la Fuerza Públi-ca de una logística efectiva centrada en el suministro adecuado de bienes y servicios y promover el desarrollo Científico y Tecnológico en el Sector.

Clusters de Bienestar: Garantizar el bienestar del personal de las Fuerzas Militares, la Policía Nacional y el personal civil, concentrados en mejorar la salud, la educación, la vivienda, la recreación y la seguridad social.

Cluster de Apoyo a la seguridad: Promover permanente-mente el apoyo ciudadano a la política de seguridad.

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GPA

POLÍTICA OBJETIVO

1 CULTURA DE PROBIDAD Y RESPONSABILI-DAD

Fomentar la formación de hombres y mujeres probos, que tengan el más alto estándar ético público.

Construir una cultura organizacional en el Sector Defensa, que gire alrededor de los principios de respeto y de admiración por lo público, y que haga de ésta, la ideología que tenemos que defender y la razón de nuestra existencia como organización y como servido-res públicos.

2 SERVIDORES PÚBLICOS A LA MEDIDA

Orientar al servidos público hacia la presta-ción de excelentes servicios, tanto a nuestros clientes internos, como a la ciudadanía.

Avanzar en la consolidación de una cultura organizacional que incorpore altos estándares de calidad en la gestión, que emplee las me-jores prácticas de la administración pública y que desarrolle permanentemente las compe-tencias laborales y gerenciales de los servido-res públicos del Sector Defensa.

3 VIDA LABORAL QUE DESARROLLA

Construir un ambiente laboral, amable y es-table, en el que medie un sistema formal de incentivos y en el que se establezcan reglas que permitan al servidor público visualizar y llevar a cabo su propio proceso de desarrollo y crecimiento en la organización.

Impulsar políticas internas para que la geren-cia del talento humano en el Sector, de prio-ridad al desarrollo integral de los servidores públicos, a la promoción de la meritocracia, y al desarrollo e implantación de un sistema formal de incentivos.

4 RESULTADO PRECISO, EN EL MOMENTO OPORTUNO

Fortalecer los mecanismos de planeación y de control gerencial en los temas logístico admi-nistrativos.

Implementar las mejores prácticas gerenciales en los procesos logísticos administrativos aso-ciados con la adquisición, suministro, mante-nimiento y reposición de materiales, bienes, servicios y gestión documental propias del Sector Defensa.

5 COMUNICACIÓN PÚBLICA ACTIVA

Desarrollar una cultura de comunicación ac-tiva en el Sector Defensa, que permita geren-ciar y divulgar oportunamente la información pública y de interés de la organización.

Fomentar el diseño de políticas y mecanismos institucionales de comunicación externa e in-terna, que apunten a una efectiva y oportuna gerencia de la información del Sector Defen-sa.

6 TIC`s PARA LA GERENCIA DE LA SEGURI-DAD

Construir una visión integral de tecnologías de información y comunicaciones y promover el desarrollo de planes y proyectos de inver-sión en ciencia y tecnología de interés para el sector.

Formular un plan maestro sectorial de Tecno-logías de Información y Comunicaciones, que oriente a la organización hacia el desarrollo de programas de estandarización y a la adopción de las mejores prácticas de gerencia de la in-formación, de desarrollo y crecimiento de la plataforma informática, de desarrollo e imple-mentación de soluciones informáticas reque-ridas por la organización, y de desarrollo e implementación de proyectos de inversión en ciencia y tecnología



7 PLANEAR PARA GANAR

Impulsar la práctica de la planeación estra-tégica y la programación presupuestal secto-rial, con fundamento en el desarrollo y forta-lecimiento de la estructura de fuerza.

Avanzar en la consolidación de un sistema de planeación estratégica y programación presu-puestal sectorial, que parta de la valoración de la amenaza, defina la estructura de fuerza necesaria y concrete los requerimientos pre-supuestales.

8 GERENCIA DE LA SEGURIDAD Y DEFENSA NACIONAL

Movilizar a todos en la organización para avanzar en la consolidación de una cultura de transformación organizacional permanente, que contribuya al desarrollo de las capacida-des militares y de policia, y que haga de la gerencia pública, la herramienta fundamental para la Seguridad y Defensa Nacional.

Fomentar en el Sector Defensa, la Cultura Gerencial, la formulación de modelos de ge-rencia, y la implementación de herramientas gerenciales que lleven a nuestra organización a la adopción de las mejores prácticas en pla-neación, organización, dirección y control ge-rencial de los procesos organizacionales.

9 GERENTE PÚBLICO VISIBLE

Todo Gerente Público debe ser visible.

Adoptar prácticas de control gerencial que contribuyan al efectivo y oportuno seguimien-to y evaluación de las políticas públicas sec-toriales, de la ejecución presupuestal, de los planes de acción institucionales, de la gestión contractual y de los procesos contables y fis-cales del Sector Defensa.

10 COMPROMISO POR LA VIDA Y LOS DERE-CHOS CIUDADANOS

Consolidar la confianza y la solidaridad de la ciudadanía, y la credibilidad de la comu-nidad internacional, partiendo de la base de la legitimidad como eje central, mediante los principios de transparencia y eficiencia, y de la capacidad del Estado Colombiano para en-frentar la agresión narcoterrorista.

Impulsar el avance y la efectividad de las po-líticas sectoriales en materia de Derechos Hu-manos, Derecho Internacional Humanitario, privilegiar las desmovilizaciones sobre captu-ras y estas sobre las bajas, cooperación inter-nacional, relaciones internacionales, fomentar la cooperación ciudadana con la Fuerza Públi-ca y la protección a la población.

11 UN CAMBIO QUE ESTÁ DEJANDO HUELLA

Fortalecer el sistema de administración de Justicia Penal Militar, recuperando la credibi-lidad y la confianza de los Colombianos, de los integrantes de la Fuerza Pública y de la comunidad internacional.

Responder a la demanda de administración de Justicia Penal Militar de los miembros de la Fuerza Pública con independencia, autono-mía, transparencia y eficacia.

12 GSED APOYO PARA LA FUERZA PÚBLICA

Convertir al GSED en un sistema de apoyo para la Fuerza Pública.

Contribuir de manera eficaz y medible a con-solidar la seguridad y la paz en Colombia a través del suministro oportuno de bienes y servicios que apoyen la Defensa Nacional.

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Política de Gerencia Pública Activa - · PDF fileTIC´s para la Gerencia de la Seguridad ... Social y Empresarial de la Defensa ... do de pertenencia y compromiso con Colombia que