Política de negocios

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Política de negociosLas opciones estratégicas

Lo que verá a continuación:. Factores crÍticos del éxito.. Proceso de toma de decisiones.. Modelo de apoyo a las decislones.. Paradigmas estratégicos.. Matriz de integración estratégica. Estrateg¡as de crecimiento.. Estrateqias de operaciones,. Estrategias de relacjones,. Renovaciónestratégica.. Conclusión.

0bjetivos de aprendizaje:. ldentificar los factores críticos para el éx¡to de un negocio. lndicar los modelos de apoyo a las decisiones.. Definlr las politicas de creclmiento.. Detallar los enfoques estratégicos genéricos.. Explicar la polÍtica de las relaciones.. Señalar los medios para la reestructuración estratégtca.

-: conocimiento respecto del entorno contextual, transac_::onal o interno, que se obtiene a partir de los diagnósticos:stratégicos externos e internos dela organización suele ser:rorme y complejo. Sin embargo, la creáción de escenarios-on base en ese conocimiento complejo, como vtmos en el-pÍtulo,anterior, permite a Ia orgini)ación escoger las va_::ables clave que se administrarái y que pod.iun asegurar,.iectivamente, su éxito ante esos escenarios. Esos elementos=on los llamados factores crÍticos del éxito o la liave del éxito".ey success fac¿ors-KSF).

Factores crÍticos del éxitoSon los que darán la respuesta para superar las amenazas:el enrorno, no obstanre ias debiiidaderi. fu organización,-'' que permitirán maximizar ras oportunidades derivadas de:-¡s fortalezas.

La eiección de los factores crÍticos de1 éxito para acruar:n cada uno de los escenarios identificados es una decisiónie enorme importancia. cuando se definen atinadamente,:ermiten a la organización concentrarse en Ias actividades:iave de su negocio y alcanzar sus objetlvos de forma soste_

nida. El cyadlo 8.1 presenta una lista de factores que sueienser considerados clave para el éxito.

{ldentificación de

Todo negocio se debe plantear la pregunta siguiente paraidentificar los factores críticos del éxito: ¿Qué deiemos hacer.para tener éxito? En una empresa comercial éxito signiñcaobtener ganancias, Estos factores dependen de los negociosque generan utilidades. Si el negocio es producir ropa, losfactores estarán en las operaciones de bajo costo y elevadovolumen de ventas. Si el negocio es producir ropa Oe lujo, loscostos no serán tan importantes como la buena calidad delos materiales, la magnífica confección y el diseño creativo.

. Una vez escogidos los factores cíticos del éxito, el si-guiente paso del proceso de la planeación estratégica es defi_nir las polÍticas de la organizaiiónque guiarán su acruación

158 | Capítulo 8 Política de negocios

I Cuadro 8.1 Lista de posibles factores crÍticos de éxito para diferentes variables del entorno

iillrr§ia*áilii§rrrrrrrr;:i:.:,., ',

*ir§i(*§sdfl¡ÑrVariables demográficas

Va¡iables econémicas

Factores polÍtico-legales

Variables tecnolégicas

Variables de los recursosnaturales

Varl¡bles soeioautturale§

Fortalezas competitivas

Resistencío: tapacidad de la organización para enfrentar y superar tas perturbaciones externas sin perder

su potencial para administrar los desafíos. La resistencia determina el qrado de defensa o vulnerabilidad

del sistema ante las presiones del entorno externo.

Stewardship: Administración ética y responsable del negocio durante todo su ciclo, desde la creaciÓn y

la operación hasta después de su extinción. Busca minimizar los riesqos potenciales para los grupos de

interés involucrados, asicomo maximizar sus beneficios duraderos

Calídod de la administracíón finonciera:Excelencia en la administraciÓn de los recursos financieros de la

orqaniiación de modo que iprye rorrectamente sus prá,ctiras re§pecto de I rontrol, fa previsión, 1¡ admi-

nistració'n de rissgos, 135 estrategia§ Y tos procesos,

Rentsbitidad y utitidad:Larentabilidad 5e entiende como el re§u'ltadü del rendimiento sobre la inversiÓn

reatizada en la 0rqanizarión. Utilidad se entiende como el resultüdo de la relacién entre el valor de las

gananc¡as y el monto de las ventas,o de otro ind,irador de la actlvldad, En general, 5e lefiere a [a capa-

cidad de la,organización para registrar ingresos superiores a los egresos que n€cesita para gen§rar e5ü5

ingresos.

Ética en las negacios: Corresponde al comportamiento de la organización cuando respeta y actúa sujeta

a leyes, principios morales y reglas de buena conducta aceptadas de modo colectivo. Los valores éticos,

cuando son implementados correctamente, suelen especificar la manera en que la organizaciÓn adminis-

trará los negocios y consolidará las relaciones con proveedores, clientes V otros grupos de interés

Liderazgo en el sector: Capacidad y poder para anticipar, vislumbrar, flexibilizar, orientar y estandarizar

las prácticas de un sector, así como para crear las condiciones del cambio estratégico siempre que sea

necesa rio.

treatlvidad:E: el proces* mediante el cual ie haqe frente a problemas; deficiencias, lagunas o fracturas

en el rono,iimientó; se identifican dificultades y se bu5c¡n soluciones, para ello se prueban una Y otra vez

posibilidades de forma autónoma, original y, a veces, sorprendente'

lnvestigación y desarrallü: Se refiere a a$ividadÉ-s, de largo plazo y/u orierritadas al futuro, relacionadas

con la eienEia o la tecnólggia, que emplean técni(as siimi[arel al método científic0, sin que haya resulte-

d,ós predetetninados, pero si expectativa§ de apll.aciones váliüsas.produttívldal':Represenla la rantidad de bienes o servitios que produce !a organizaciÓn en relaciÓn con

los recursos que emplea qn'el process Éroductivo. Las orgánieationes quB utiiizan menos recursos para

pr,oducir una cantidad especifica de productos son más productivas que las que necesitan más retllreos

para producir É§á misma cantidad.

Acceso o recursos noturales:5e refiere a las cantidades potenciales de recursos a los que tiene acceso la

orqanización, como energía, materlas primas y agua. l\4uchas organizaciones definen ob.ietivos estraté-

gicos que señalan las cantidades relativas de los recursos que deben estar a su disposición.

Responsabilidad socioambíental: Proceso continuo y progresivo de implicación y responsabilidad de la

organización en cuestiones sociales y ambientales que afectan a todos los grupos de interés con los que

interactúa. Mediante este proceso la organizaclón busca proteger y mejorar el bienestar de ia sociedad y

del ambiente, mientras intenta satisfacer sus propios intereses

Cultura orgon¡zocionol:tonjunto complejo de ideologías, símbolos, idiosincrasias, valores y prártitas que

com,parte iéda la organizaiión y que influye en la fo'ima d'e realizar lol negocios y los procesos.iñepufscíéfieín¡Ogen:'§onjünto de creenriá§ respecto de'las cáracteristicas de ünü organización que se

expreia e,n form,a, de un s§r¡timiento o úna actitud favot'able y fümenta la confianza en e[la' '

posicionomiento competit¡va: Representa la posiciÓn de una organizaciÓn y el lugar donde se encuentra

en relación ron sus competidores. Uno de los objetivos organizacionales debe indicar la posiciÓn que la

organización está tratando de alcanzar en relaciÓn con la de sus competidores,

Desarrallo organízocional:5ignifica la calidad con la que las personas desempeñan los procesos de ad-

ministración e incluye l0 que sienten respecto del trabajo y la organización. (El desarrollo organizacional

es un programa administrativo que debe ser dirigido desde la alta gerencia con la finalidad de afrontar

y aprovechar los cambios que la organización deba realizar, buscando que las personas lleven a cabo con

calidad los pro.esos de la empresa.)

competitiva. Se trata de un conjunto integrado de decisiones

que debe ceñirse a su comportamiento.Para poder manejar ese volumen de información y conso-

lidarla a efecto de eiegir 1as polÍticas de la organización es ne-

cesario echar mano de herramientas administrativas que sin-a:

de apoyo a ias decisiones. De lo contrario, se corre el riesgo i.perder el todo de üsta y eso podrÍa comprometer los resultadt'.

que se esperan de las decisiones que se hayan tomado.

Proceso de la toma de decisionesA veces es fácil tomar_una buena decisión, porque la mejoropción para resolver algunos problemas es tan evidente quecasi no es necesario pensar. Sin embargo, en ios negocits,para tomar la mayoría de las decisiorra, ., .r.a.rurio consi_derar, de forma simultánea, varios factores interrelacionadost. también elegir lo que es crítico, aun cuando las conse_cuencias de la decisión impliquen una enorme incertldum_bre y muchos riesgos. Muchás de esas decisiones afectanlos intereses de las personas y las organlzaciones que son

:::L:*d* para acordar si las aceptanin, apoyañny cum_pllran o noPero, ¿cómo se toman decisiones tan complejas? La ex_

oeriencia profesional, 1a intuición y el análisis 3uicioso son 1abase para una buena toma de decisiones, f..o .ro, facroresno basran para garanrizar su calidad e idonáidad. Támbién sedebe escoger un método para tomar ras decisiones, sobre toclosi implican situaciones nuevas, desconocidas y complejas.

Por supuesto que habrá métodos que sean más eficacesque orros, dependiendo de la naturaie)a dela decision quese tomará, pero éstos no son excluyentes y muchas vecescombrnan varias tecnicas.

Toma de deessiones basad§en pr§eedim§er¡tosPodrÍa ser Ia mejor opción cuando se aplica a problemas quesurgen de forma continuada, reiterada y sistemática. Con ejtiempo se pueden definir respuestas eáand,arízad,as, por logeneral, basadas en un conjunto de instrucciones explÍcitas,.lista de verificación o cheih lis¿). Sin d"á;;" es el mejormétodo para decidir las polÍticas dela organización, pero sedebe considerar en la fase de e.;ecucion aJu" pfun esiratégi_.o, porque permite que la manera en que la organtzación id_ministra los problemas comunes recurrentes sea previsible yuniforme y, a sD. yez, esto aumenta su coherencia y enfoque.También permite que varias personas se beneficien dei mejorconocimiento disponible sin tener que repetir los er.o.es"dequienes enfrentaron el mismo problema en el pasado.

EJ T.¡o_. ejemplo de la aplicación de este método es e1

caso de ias decisiones que toma el piloto de un avión en sucochpit, cuando hace uso de u.r.o.,;u.rto de reflejos condi_cionados para reconocer ios diferenies tipos de problemas yreaccionar previa y correctamente, inclusive ante las condi_clones más excepcionales.

Torna de decisiones basada en experienciasCuando se enfrenta un problema diferente o complejo, esdifÍciI saber cuál procedimiento se debe udrizar o si exis-te a1gún procedlmiento apricabre. Lo más adecuado en esoscasos es confiar en la experiencia propia para reconocer lassemejanzas del problema actual con ótros vividos en el pa_sado. Este enfoque de la toma de decisiones ilene mavor

proceso de la toma de decisiones I 1S9

posibilidad de éxito cuando la persona que roma las deci_siones posee una amplia g^-u á. experiencias relevantes yno cuenta con mucho tiempo para decidir. En general, quieítenga mayor experlencia en el tipo de probleáa que se en_frenta tomará las mejores decisiones.

La experiencia como base de la decisiónLa experiencia es la suma de lo que un individuo ha aprendi-do cuando ha abordado problemas y tomado decisiones en eltranscurso de su existencla o de su carrera. Desde ese puntode vista, la experiencia cabe dentro de una de las categoríassiguientes:

1. Recuerdo de datos reales,2, Métodos prácticos, crjterios e intuiciones que represen-

tan las lecciones aprendidas con ia vivencia de esos acon-tecimientos.

Muchas veses, la persona no sabe exactamente por quÉpercibe una situación de determinada manera, aun cuandocree saber cómo manejarra. Ese sentimiento con frecuenciase entiende como intuición, t¡no o instinto,

En general, existe una fuerte correlación entre la expe_riencia y la habilidad. por ejemplo, la habilidad de un piio_to guarda relación con su experiencia medida en horas devuelo. La confianza que se dáposita ., u., .iru¡r.ro en unaintervención quirúrgica está diiectamente reracionada con elnúmero de operaclones similares que haya realizado.Muchos profesionales confÍan en sus experiencias e in_tuició¡ durante ei proceso de la planeación estratégica, aun

cuando la experlencia no siempre es 1a mejor .o.rr..1..u purutomar una decisión, porque:

1. Las experiencias pasadas ta1 vez no sean aplicables a ladecisión actual. Algo que al principio pod.L parecer unproblema quizá sea muy difárent.t. á,.o anre,or cuar-quiera.

2. La experiencia puede ser una fuente de autoestima yautoridad. Muchas veces, para no ceder esa autoridad,el encargado de romar la áecisión ,o ,..áro.. qr. 1,decisión es enteramente nueva en una situación deter_minada.El mundo de los negocios cambia velozmente y la ex-periencia pasada no siempre tiene algo que ver con lassituaciones nuevas. Cuesta traba.lo u*p,á. que algunasexperiencias han perdido su validez debido'a los cam_bios constantes que son la regla .., al ,nr.rdo u.trut.Los recuerdos de las experiencias pasadas podrían noser exactos. Muchos de los datos qu. ,. .a.u..dan conmás claridad no ocurrieron como se recuerdan. lo cual

160 | Capítulo 8 PolÍtica de negocios

provoca que ias conclusiones que se sacan de esas expe-

iiencias puedan estar equivocadas'

La experiencia es una de las bases más importantes para

lu to*u dl br"rru, decisiones siempre y cuando 1a persona

.,*.o",.,""t,edesuslimitacionesytengalahumlldadpara

...o.o.., que nadie puede escapar de 1as debilidades hu-

manas.

{, Información Privilegiada

Decisiones intuitivas

. Observar de forma holÍstica'

. Confiar en los Presentimientos'

. 5er consciente del futuro

. 5er imaginativo Y visionario'

La intuiciÓn,llamada el sexto sentido' es un atributo inhe-

rente a todas las personas No es una cualidad más femenina

que masculina, a pesar de que existe la idea de que las mujeres

son más intuitivas que los hombres

Según Steven D Levitt y Stephen .| Dubner' autores de

Freokoiomics,r tres factores estimulan la intuiciÓn:

1. Hablar de temas que normalmente no son abordados'

estableciendo relaciones inimaginables entre diferentes

asuntos y buscando explicaciones también inusitadas para

identificar la causa de una serie de problemas'

2. Hacer las preguntas correctas sobre lo que se pretende

descubrir, pero que estén totalmente fuera de los patrones

de la sabidurÍa convencional'

3, Partir de una visiÓn del mundo extremadamente realista'

basada en Ias Premisas siguientes:

. Los incentivos son la piedra de toque de la vida moderna'

.Lasabiduriaconvencionalporlogeneralestáequivocada'

. Muchas veces, existen causas distantes' o incluso suti-

les, que provotan efectos drásticos

' Los "especialistas", desde los criminÓlogos hasta los co-

rredores de inmuebles' usan informaciÓn privilegiada en

beneficio ProPio'. Saber qué se debe medir y cÓmo medirlo provoca que el

mundo parezca mucho menos complicado

La combinaciÓn de todos estos elementos' algunos de los

cuales ya han sido destacados por genios del pasado' como Adam

Smith (1723-1790),a o del presente' como Cary Becker'5es lo que

permite que Levitt y Dubner lleguen a conclusiones sorprenden-

tes y que, en no potas ocasiones' se relacionan con temas apa-

renternente tan distantes como Ia reducciÓn de la criminalidad

y la legalizaciÓn del aborto, trapacerÍas de profesores de ense-

ñanza media en Estados Unidos o luchadores de sumo en JapÓn'

Toma de decislome§ b§§§da §n sN anállsis

tAmmfyfírs)Ahora bien, ¿qué se hace para tomar decisiones sobre pro-

ti;;;t .o-pi.¡or, desconocidos y que no siguen un patrÓr'

r STEVEN D LEVITT y SÍEPHEN J DUBNER Freahonorrucs: alado ocul::

, inrrprrodo de tudo o que nos dJetd Río de Janeiro: Elsevier/Campu-'

2005. lExiste versrÓn en castellano: Freahonomics: un economista po"'

,,,o^,,u íncorrecto exploro ellado oculto de lo que nos oJecta- Barcelon:

Edicrones B, 2006.1- Á¡ Áü i nr,rH La rtqueza de Las nacÍones' publicado en l7 7 6.

' CÁov 5. BEtl(ER y I(EVIN M' MURPHY SocialEconomics MarhetB'

havior in a Social Entironm¿nt Boston' Mass': Harvard University Pre:'

2001. Véase también http:/'4xome'uchicago edu/-gbecker/

Todo problema tiene una soluciÓn 5in embarqo' si usted es de las

p.r,ron., que se conforman y acepta el refrán que dice,"lo que no

tiene remedio, remediado está"' su causa estará perdida de ante-

mano, Pero si, por el contrario, cree en el futuro y está dispuesto

a luchar, estableciendo una o varias metas en la vida' entonces

puede contar con el extraño poder de la serendipiLy o íntuiciÓn'

Serendiptty se refiere a tener la capacidad para descubrir

cosas o tener buenas ideas por casualidad o por sagacidad'

Muchas veces, las casualidades son mucho más agradables y

proporcionan más felicidad que las metas previstas' Sin em-

bargo, es necesario estar preparado para no dejar escapar las

oportunidades Las grandes oportunidades pueden venir de lo

inesperado. No avisan cuándo se van a presentar'

La palabra inglesa serendlplty proviene del árabe Sarandib'

que era el nombre de teilán, hoy Sri Lanl<a' pero el sufiio lty

fue creado por Horace Walpole en1754 con base en el cuento

de hadas Los tres principes de Serendip' cuyos héroes siempre

descubrÍanlascosasporcasualidad.Lostrespríncipessaliandesus países para enfrentar lo desconocido' sin destino' pero c0n

el interés de entender a los hombres y de ayudarles

Malcolm Cladwelll afirma que' a efecto de desarrollar la ca-

pacidad para descubrir cosas por sagacidad o intuición' basta

con prestar atención a "dos segundos" preciosos para t0mar

buenasdecisiones'Endossegundos,lapsiquehumanaprodu.ce destellos (falsees) rapidísimos que advierten sobre un peli-

gro, indican una salida para un punto muerto profesional y dan

fir,r, p.r. enfrentar un pleito amoroso 5on sequndos de una

legítima intuiciÓn que ayudan a las personas bien entrenadas a

encontrar soluciones 5egún Gladwell' las impresiones intuiti-

vas pueden ser más valiosas que las decisiones maduradas a lo

largo de muchos meses de investigaciones'

Para el psicoanalista tarl Jung (1875-1951)''7 la intuiciÓn es

unodeloscuatrocaminosqueusaelserhumanoparaenten-der la realidad. Los otros son la sensaciÓn' el pensamiento y

el sentimiento según é1, el ser intuitivo utiliza la psique para

rliscernir los hechos y las personas y se caracteriza por:

r MALCOM GLADWELL Btinh: The Power oJ ThtnhtngWithout Thínhrng.

Nueva York: The Free Press, 200; Ths TippingPoint. How Littk Things can

Mahe aBrgDiuetence' Nueva York: The Free Press' 2000' Véase www

gladwe11. com/b1ink/index html'

' ?ÁnL GUSTAV l u N[ Phénomin es occultes ParÍs: Montaigne' 1939'

Selección de 1os aspectos más importantes del problema.ldentificación de las alternativas para resolver e1 pro-blema.

. Identificación de las consecuencias de cada alternativa.. Evaluación de ios riesgos y 1as incertidumbres que aca-rrearán esas consecuencias.

. Identificación de las aiternativas más adecuadas, y de1os recursos disponibies.

La toma de decisiones basada en eI análisis se utihzacuando se cuenta con información suficiente para generaralternativas de acción y que requiere de criterios paia defi-nir 1o verdadero y 1o falso, 1o que es relevante y 1o que noio es. E1 referido análisis no sóIo corresponde a un análisiscuantitativo, a pesar de que las cifras con frecuencia seanmuy convenientes. La toma de decisiones analÍtica es, en eIfondo, una forma de pensamrento crÍtico que se puede apli-car a todo tipo de problemas, sean cuantitativos o cualita_tivos, profesionaies o personales, que se basa en 1a AnalÍtica'.analy tics en inglés).

definido? En tal caso se necesita de un aná1isis cuidadoso delproblema, y de 1as opciones de acción, que sigue esras etapas:

. Definición del problema.

Analítica (Anolytics)

Analítica es el nombre de la ciencia del análisis que se basaen un conjunto de tecnologÍas, metodologias y procesos yque trabaja en gran medida con datos, análisis estadisticoscuantitativos, modelos explicativos y predictivos para tratarde comprender el desarrollo de los acontec¡mientos y hechosde la realidad, con el propósito de impulsar las decisiones y lasacciones humanas u organizacionales,

Según Davenport y Harris,6 toda organización acumulauna increíble cantidad de datos sobre procesos, resultadosalcanzados, clientes, competidores, etcétera. Estos datos de_ben ser procesados, estructurados (clasificados) y sistemati-zados (dota mining) debidamente por medio de los modelosdescriptivos adecuad0s para que los encargados de tomar lasdecisiones puedan buscar aspectos cualitativos a partir delos datos cuantitativos que implica el proceso. Como mues_tra la figura B.'1, esto permite reducir la incertidumbre. Lasaplicaciones más comunes son los análisis estadísticos paradescubrir patrones históricos a efecto de predecir y mejorar eldesempeño de los negocios en el futuro. En el contexto de lasorganizaciones el término "analytics,, puede denotar la apli-cación de las matemáticas en los negoclos o de la investiga_ción de operaciones, estadísticas y probabilidad, lo cual limita

THO N4AS H. DAVE N P0RT y I EAN N E C. HARR I S. Competing on Analy tics.fhe N¿w Science oJ Winning. Boston, Mass.: Harvard Business press.

2007, p.7.

Proceso de la toma de decisiones I 161

su uso, sobre todo cuando se aplica a la mejoria de la calidado como plataforma para anallzar el pasado o para hacer pre-visiones futuras. En estos casos, la analÍtica predictiva es unaaplicación particular de las "analytics', que produce buenosresultados./

No obstante, Ia toma de decisiones basada en el análisispresenta algunas desventajas, a saber:

1. EI proceso requiere de tiempo para buscar, reunir, orga_nizar y evaluar ia información; por tanto, cuando debetomarse una decisión con rapidez, el enfoque basado enun análisis formal podrÍa no ser Io indicado.

2. La toma de de cisiones basada en el análisis exige contarcon información clave. Sin embargo, como muchas ve_ces no se dispone de esa información, la decisión estarárodeada, de manera ineludible, de muchas incertidum_bres.

3. Muchas veces, el uso inflexible de la toma de decisionesbasada en e1 anáhsis puede producir resultados excesi_vamente académicos y poco prácticos. Otras veces, lasdecisiones son tan técnicas que quienes deberán apo_yarlas y ejecutarlas no las comprenden. por tanto. escomún que la toma de decisiones basada en un análisisfrío se ale.¡e del sentido común de 1as experiencias acu-muladas, la intuición y 1os criterios empleados.

4. La foma de decisiones basada en el análisis no es lo in_dicado cuando la decisión incluye crirerios de juiciosde valor, morales o éticos, porque no responde por quédebe crecer la organrzacíón, pero dirige hacia 1á mejormanera de crecer.

Lo antes expuesto nos permite concluir que 1a elección delas decisiones respecto de las polÍticas organizacionales exigeenfoques creativos que consideren tanto la experiencia comola intuición, pero e1 análisis también desempeña un papel, so_bre todo en un contexto de negocios a.ro.-.-..rt. áir.ra.ni.o,complejo y cambiante. Por un 1ado, 1a experiencia y Ia intui_ción aludan a reconocer patrones y estructuras y ofrecen sali_das inesperadas, de ahÍ su gran valor; por otro ládo, el análisisproporciona elementos básicos para administrar problemascomplejos de forma sistemátlca y gradual, mediante Ia expo-sición y el examen de cada paso, Io cual permite qu. toáo,los.involucrados en e1 proceso de decisión estudien y revisencada paso ¡ asÍ, se disminuya 1a posibilidad de equivocarse.La elección del enfoque corresponde a la persona que toma ladecisión. Ei cuadro 8.2 resume las caracterÍsticas principalesde tres enfoques parala toma de declsiones.

/ Para saber más acerca de 1a AnalÍtica predictiva consúltese http://www.idanalytics.com,/ http://rwv.w.strategyanalytics.com/ http://wwwsas.com/technologies/analytics/ Véase también: www.google.com/analytics/http ://analytics. ncsu. edu/

162 | Capítulo I PolÍtica de negocr0s

AnalÍtica

lnf ormes

Figura 8.1 lnteligencia de los negocios y analítica 8

Compleiidad de la inteligencia organizacional

Ventala comPetitiva

f'. optimizacion

I . ,oo.,o, predictivos

)rl . erevision (extraPolaciÓn)

l.' nnatisls estadistico

l. ,.0.1., de alerta

l. oro.reinterroqantes

{I . lntormes o, noc

[.''n'o',nu' estandarizados

Ba¡edo en

la experie*cia

Basado en

el análisis

Probléma§ronoridos no

sistemáticos

Problemas

desconocidos

V sin patrÓn

Éxperiencfa

lntuicién

Proceso

analítico

Sensibilidad

Actitudinvestiqadora

Rapidezy §eguridaden la tsmade decisiones

5oluciónestructu rad a,

en la que

particiPan

diversos factores

Neresita de

información clave

Riesgo de

sol ucionespoco prácticas

¿Qué es lo mejor que PodrÍa suceder?

¿Qué sucediÓ justo desPués?

¿Esas tendencias podrian continuar?

¿Por qué está sucediendo?

¿Qué acciones requiere?

¿Dónde está exactamente el problema?

¿tuánto, cuántas veces, dónde?

¿Qué sucediÓ?

Modelo de aPoYo a las decisionesSe pueden usar varios modelos de apoyo, entre ellos 1a ma-

t.i, SWOT, lamatrizde McKinsey, lamatttzBCG y ei análisis

sectorial de Porter (que hemos visto en el capÍtulo 5)' los

cuales destacan por 1a cobertura de su aplicación y porque

constituyen prácticas bastante aceptadas y uti'lizadas en ei

proceso estratégico como apoyo para formular 1as políti'cas

de la organización.

Matriz §WüTLa marrtz SWOT (acrónimo de Strengths = fottalezas''Weah-

nesses = debilidades; Opportunittes = oportunldadesy Threats

= amefiazas) fue creada como metodología para abordar el

entorno externo y e1 interno de la organización en términos

de oportunidades y amenazas exógenas y de fortalezas y de-

bllidades endógenas. (En el capÍtulo 1 se presenta 1a crono-

logía de Ia creación de la matriz SWOT )

Tarapanoff,e para demostrar que el concepto propuesto

por la mátriz SWOT tiene más de tres mi'l años, citó e1 conse-

jo de Sun Tzu: "Concéntrese en los puntos fuertes' reconoz-

ca 1as debiiidades, aproveche las oportunidades y protéjase

contra las amenazas."lo

La aplicación de 1a matriz SWOT se basa en cruzar las

oportunidades y las amenazas externas patala intención es-

8 TH0MAS H. DAVENP0RTyJEANNE C HARRls CompetrngonAnalytics'

op. cit.o ¿. TARAPANOFF (ed.), Intellglncil organizacional e competitfie .Brasllia

UnB, 2001, P. 20910 TSU 5UN. Aarte daguerra- Sáo Paulo: Artenova' 1998'

tratégica de la organización, tomando en cuenta su misión,rrsió¡r, v^alores y objetivos, como se explicó en el capítulo 4,¡on las fortalezas (puntos fuertes) y las debilidades'(punrospor mejorar) de esa organización.

. En la primera etapa se hace una lista de ias oportunida_Ces y las.amenazas presentes en el entorno externo, y se ma_pean o identifican las fortalezas y las debilidades en el entornolnterno de Ia organización, como se muestra en el ejemploEenérico del cuadro 8.3.

Una vez enumerados estos elementos u otros que fuesenrelevantes para el análisis, se puede interpretar la interreia_crón de las fortalezas y las debiiidades y de las oportunidadesr-las amenazas. 41 cruzarlos, se fo.mÁ las cuatro células deia matrlz swor y cada cérura tendrá ra indicación der rum-bo que se debe seguir, como presenra la figura g.2.

Los cuatro espacios sirven como indicádores de la situa_ción. a saber:

1. Cuadrante 1 (superior izquierdo): sugiere las estrategiaspara acciones ofensivas, o sea, el uso de las fortalezi yias competencias de 1a organización para aprovechar lasoportunidades identifi cadas.

2' cuadrante 4 (inferior derecho): revera ra debiridad de laorganización para afrontar las amenazas. indica una fasede crisis o decadencia y sugiere estrategias para unadesinversión o un blindaje.

3. Cuadrante 2 (superior derecho): revela que las debilida_des de la organización impiden o dificuitan que puedaaprovechar 1as oportunidades de1 entorno. Sugiere es_trategias defensivas o para mantener el statu quo.

4. Cuadrante 3 (inferior izquierdo): indica que las forta_lezas de la organización deben crear barreras contra lasamenazas del entorno externo por medio de estrategiasde segmentación.

Lamatriz SWOT ofrece un análisis estratégico que per_mite observar la forma en que la organizacioi puede ma_nejar 1as tendencias, ras oportunidadÁ, ras coacciones v rasamenazas que provienen del entorno externo.

Modelo de apoyo a las decisiones | 1G3

En la práctica, las organizaciones se enfrentan simultá_neamente con todas las situaclones mapeadas en la matrizSWOT. Las personas responsables de 1a planeación son losencargados de elaborar y administrar las estrategias más.ade_cuadas para cada situació_n, procurando que las estrateglasconsideren los facrores clave del ¿xito. ü dificultad paraprepatar una matriz SWOT es que, muchas veces, reconocercuáles son las amenazas o las oportunidades no es un pro_ceso simple y eso puede [evar a maios entendidos o análisisdeficientes o equivocados. Cuando se trata de anarizar lasfortalezas y 1as debilidades de ia organizaciOn tambi¿n sepresenta un amplio margen para equivocaciones u omisio_nes, sobr^e to.do porque, paradójicamente, los planificadorestienen dificultadparareconocerse y evaluarse áe forma obje_tiva e lmparcial. En tal caso, es importante que las organ za_ciones preparenlamaúizswor cán la arrda de consultoresprofesionales externos que estén [amlriarizad,os con los me-canismos y el uso de 1a herramienra, pero a salvo de posiblesanálisrs miopes, y libres de ias ligaduras de Ios paradigmasque atan a las personas del sector.

l'cuadro 8'3 Erjueqo de f as fortalezal ras debilidades, Ias oportunidades y las amenazas

S v¡r¡on tatina

Ejemplo de la matriz SWOT

El cuadro 8.4 muestra el resultado de un ejercicio de la matrizSWOT realizado por una empresa del sector de la exploraciónde mater¡a prima cuando trataba de establecer las estrategiasque dirigirian, en el 2005, sus actividades globales,,l

§datriz ry¡r¡stifaetorial o rxstr¡ude la eartera de s§Ur, "" Td:]o de apoyo a 1as decisiones que aplicó la con_sultorÍa McKinsey por primera yez para nnalrrur los desafÍosestratéglcos de General Electric (GE) en las décadas de 1960

[ompetencias básicas trrtrr .r^ ^-r^^..^ ^- _,en áreas clave.

Falta de enfoque en el negocio' cambio de tambio de hábitos det ronsumidorRecursos nnancieros adecuados ffl:jjff:;ffj::: ,, Iifli',',,,,0., :ntrada

de nuevos comperidores.

Liderazgo e imagen en el básicas. Surqimiento de Aumento de las ventas demercado. - - -: protluttos sustitutivos.

ffi:::ru;:,:::""'' ,,;[Hy$n:xn'Hff ü11:T;L i:H::ffi;***;,,,investigac¡ón y desarrollo. -",",-;

'-'"- ideas.

,.::.]:,.lli:.A..,.,]lili],,]::.:,;i::]]lli]],,]\!,,.¡:.1i::,l],]iilli!],,1ll]l],1.]llll],],,1!:)i\:'

,ii:rr,t')§:;..\,lj¡jrn ¡,.i.1

§ebilidades 0portunidades Amenazas

Sucesién de liderazgo, comerciales'

i rr Véase www.vale.com.br

Crisis en la economíá


Diagnósticoexterno:

0portu nidades

Amenazas

Diagnóstico de la organización:

Fortalezas

Enfoque agresivo:Aprovecha el campo

que domina la

em presa

Enfoque de

segmentación(campo que se podría

a provechar)

Debilidades

Enfoque defensivo

V para mantenerel stotu quo

Enfoque para

des h acerse,d esactiva r

o desinvertir: campode riesgo acentuado

Figura 8.2 Las cuatro zonas de la matriz 5W0T.

I Cuadro 8.4 Eiercicio de la matriz SWOT para el área de extracción de metales no ferrosos de la minera Vale

0portunidadesPaÍses con mucha fertilidad. poca

madurez y alto riesgo

Acceso a tecnologÍa de exploraciónde punta

Precio elevado de los commoditiesminerales

AmenazasLeqislación ambientalCompetencia

Poca calidad de la mano de obra

Ciclo de baja deloscommodities.

Puntos fuertesCapacidad de inversiónActuación global y multicommoditíesMarca Vale

Políticas agresivas

fontratación inmediata de talentosAqilización y adopción de nuevas técnicas de

exploraciónAumentar la agresividad para Ia identificación y

la evaluación de nuevas provincias minerales en

el mundoFormación de alianzas estratégicas

PolÍticas de segmentac¡ónUsar las subsidiarias como mecanismo de absor-

ción de los beneficios locales

Invertir en capital humanoUsar la imagen de Vale romo empresa embien-talmente responsable

Puntos para meiorarFalta de experiencia internacionalProceso de decisión centralizado y falta de

autonom ÍaPoco intercambio tecnológico

Políticas defensivasIompra de páquÉtÉs tecnolégicos para la

solución de problemas específicos

Sacar ventajas temporales de la autonomíaadministrativa de las subsidiariasPrograma de inteligencio de negocios

Políticas de blindajeTransferencia de recursos de áreas muyre strict ivas

Prioridad de proyectos que utilicen tecnolo-gías de uso público

Busca de mejores prácticas

Esfuerzo deliberado para actuar en equipo

y 1970.t2 Para armar la mafrtz multifactorial se deben eva-

luar 1os negocios de Ia organización que, en razón de su ni-vel competitivo y su dimensión, pueden constituir unidadesestratégicas de negocios (UEN) Los mejores negocios son

aquellos en los que se registra una gran actlvidad en el sectory la organización tiene una fuerte presencia competiriva.

I " ARTHUR A. TH0MPSON JR y A J STRItI(LAND lll. Administración r-t tratégíca: tex¿os y cr¿sos. México: McGraw-Hill, 2004, p. 339.

Lamatrtz multifactorial parte de1 portafolio o la cartera

de negocios de 1a organización y considera dos dimensionesbásicas para el análisis estratégico: por un lado, el atractivodel sector y, por otro, 1a posición competltiva potencial de 1a

organización.

l. Actiyidad del sector'. Se evalúa con e1 diagnóstico estra-

tégico externo, descrito en el capÍtu1o 5, y está repre-sentado por indlcadores que incluyen criterios comcel tamaño y crecimiento del sector, la intensidad de la

competencia, el número de competidores en e1 merca_do, el grado de desarrollo industrial, la debilidad de loscompetidores del mercado, ia es¡acionalidad, la estruc_tura de cosros, e1 carácter cÍclico y 1as utilidades his_tóricas, asÍ como las oportunidades y restricciones de1entorno específicas, ei tamaño, 1a legislación laboral y eIgrado de innovactón de1 sector. El atractivo del sector secaiifica como alto, mediano o bajo.

2. Capacidadpotencialpara. competff: Se evalúa con el diag_nóstrco estratégico interno, descrito en el capÍtulo 6, yestá representado por indicadores que incluyen cri¡erioscomo la participación de mercado, la solidez de la posi_ción financiera, 1a capacidad de negociación y rrueque,el elevado nivel de 1a tecnologÍa utilizacla, 1as utilidaáes,los costos de operación, el desempeño de la investiga_ción y e1 desarrollo de procesos, ia calidad de los pio_ductos, el talento de los administradores y ios emplea_dos, el crecimienro de la participación dá mercado, lacapacidad operacional, el hnow_how y 1a reputación dela m,arca. La capacidad potencial purálucompetencia secallfica como alta, medlana o baja.

, Los negocios ubicados en los bloques localizados a 1oiargo de la diagonal, que corre de la izquierda inferior a laderecha superior, son negocios de fuerza media que debeniecibir tnversiones sumamente selectivas. Los negocios en_cima y a la izquierda de 1a diagonal son más fu"e.tes, y 1a

Modelo de apoyo a las decisiones | 185

organización debe invertir en ellos y aludarlos a crecer. Losnegocios en los bloques a la derecha abajo de la diagonal sonlos que tienen menos fuerza general y son candidatos a ladesinversión. Cuanto mayor sea el atractivo del mercado v laposición competitiva del negocio, tanto mejor será el negociode la organización. Cuanto menor sea el atractivo del merca_do y la posición competitiva del negocio, tanto peor será elnegocio dela organización, como se muestra en Iá figura g 3.

Cómo aprovechó la matriz multifactorialGeneral Electricl3

A principios de 200,l la cartera de negocios de Ceneral ElectriccontenÍa más de 250 divisiones de negocios agrupadas en 10categorías:

1. Motores para aviones.2. Aparatos electrodomésticos.3, GE Equity: subsidiaria de CE Capital.4, Sistemas industriales.5, lluminación.

6, Sistemas para tecnologÍa de diagnósticos mÉdicos por ima-gen

7, NBC: cadena de televisión.

Capacidad competitiva de la empresa

Alta

Alta

Actividaddel Mediana

sector

Baja

Mediana

3

Baja

Murho atractivo y altconveniencia de inr

posición del negocio:rsión y crecimiento

Actividad mediana, zonade mantenimiento de

participación de Ia UEN;ninqún crerimiento ni

re d u cciónDesarrollo de las compe-tenrias organizacionales

Poca actiúidad y baja pde transferencia de kdesinversión o blind;

competen[ias (

;irión det neqocior zona¡ecutsos asiqnados o

l, Capacitación de las'ganizacionales

Figura 8.3 La matriz multifactorial de f,eneral Electnc

¡ rr lbid., pp.34I-343


8, Plásticos.

9. Sistemas de energia.

10. Financiamiento de bienes raíces.

Ceneral Electric ha sido reconocida com0 una de las empre-

sas meior administradas del mundo. Cada unidad de negocios

de Ceneral Electric es clasificada dentro de una de las cinc0 ca-

tegorías:

1, Negocios con mucho potenciol de desarrollo:Son la prio-

ridad principal para invertir debldo a su elevado potencial

para obtener resultados.

2. Negocios de base estqble: Requieren reinvertir constante-

mente para mantener su posición en el mercado'

3. Negocios de apoyo: Justifican inversiones para financia-

miento Periódico.4. Negocías para uno reducciÓn o un reiuvenecimienta selec-

tivo; Requieren pocos fondos de inversiÓn para continuar

en el mercado.

5. Negacios de riesgo: Necesitan de una fuerte inversiÓn en

investigaciÓn y desarrollo (lyD) para poder mantenerse

en el mercado.

Para llegar a esto, su ex presidente Jacl< Welch había or-

questado una serie de iniciativas internas para estimular de

manera espectacular la productividad de todos los negocios

de la compañía, reducir la burocracia y crear una organizaciÓn

"sin fronteras", donde las nuevas ideas, la tecnología, la ex-

periencia y otras formas de capltal intelectual se pudiesen

transferir de un negocio de Ceneral Eletric a otr0'

Los proqramas para administrar de manera rentable la

cartera diversificada de negocios globales de Ceneral Eletric

fueron:

1. Énfasis en ser una organizaciÓn de aprendizaje sin fron-

teras.

2. lnstitución del programa de calidad Six Sigma en tod¿s

las divisiones de negocios.

3. Énfasis en las "sesiones de soluciones" en las cuales los

administradores y los empleados se reunieron todo el

tiempo necesario para concentrarse en un problema u

oportu ni dad.

4. Esfuerzo de los administradores y los empleados por

combatir la burocracia.

5. ConversiÓn en una empresa de internet e incremento del

comercio electrÓnico.

6. lntegraciÓn de un equipo de gerentes como verdaderos

qanadores con talento, liderazgo y capacitaciÓn en deci-

siones.

Una alternativa para abordar la mafriz de la cartera es

incluir cÍrculos de diferentes tamaños que representen las

diferentes lÍneas d.e negocios de la organizaciÓn' El tamaño

de cada cÍrculo indica 1a medida proporcional de participa-

ción del respectlvo negocio o UEN entre todos los negocios

de Ia organlzaclón. En cada cÍrcuIo se anota la participaciÓn

proporcional de1 mercado (marhet share) del respectivo ne-

go.io o UEN. Los enfoques para 1as polÍticas especÍficas de

iada negocio se representan con letras (como I = invertir' S

= Seleccionar o D = desinvertir) en cada uno de ios círculos

repanidos por 1a matriz, como se muestra en la ñgura 8'4'

En e1 cuadro 8.5 se ejemplifrcan 1as recomendaciones

propuestas como resultado de1 aná1isis de 1a matriz multi-

iactorial. Así, para cada unidad de negocios trazada en una

célula determinada, se indican estrategias que se ciñen a 1as

poiÍticas que fueron sugeridas en 1a fi.gura 8 'l'

§{adelo de aná!isis §ectaria' de Forter

El modelo del análisis sectorial de Porter indica las fuerzas pri-

marias que determinan la competitividad dentro de un sector e

ilustra ú relación que existe entre las fuerzas, como se estudió

en el capÍtulo 5.Paraformular estrategias organizacionales efi-

caces, la organización debe comprender esas fuerzas y reaccio-

nar a ellas tras evaluar su nivel de competitividad en su sector'

E1 modelo propuesto por Porter permite mejorar la vi-

sión periférica áei negocio y analizat con más profundidad

la si.tuación competitiva dentro de1 sector'

Por tanto, la organizaciÓn puede desarrollar polÍti'cas y

estrategias más eficaces y efectivas.

Según Porter existen tres estrategias genéricas -que es-

tudiaremos más adelante en este capÍtulo- para hacer que

una empresa sea más competitlva: 1a diferenclaciÓn, e1 lide-

Íazgo en costos y Ia focalización.ra

Parad i gmas estratégicosEn 1a presentación del proceso de la toma de decisiones, con

e1 propósito de definir dos factores crÍticos deI éxito aso-

ciaáos-a 1a decisión de 1as po1íticas de la organización, dos

conjuntos de variables determinan la conñguración de las

estrategias que serán formuladas: e1 conjunto de factores ex-

ternos que moldean las configuraclones de Ia organización

del sectór y e1 conjunto de factores i.nternos que moldean 1a

conflguración de los recursos, 1as capacidades y las habilida-

des de la organización.De lo anterior se desprenden dos modelos para concebir

Ias estrategias organizacionales: el modelo estructuralista de

1a organizáción sectorial y eI modelo reconstructivista de los

recursos organizacionales.

L. Modelo estructuralista dela organizaciÓn sectonal (I/O Mo-

del-Industnal Organizatíon Model). Entre las décadas de

i960 y 1980 se pensó que la influencia más fuerte en

las estrategias de una organizaciÓn provenía de 1os fac-

tores sectoriales externos. Este modelo sugiere un flujo

causal entre Ia estructura sectorial y ei mercado, la capa-

I to MITHAEL E. PORTER Estratégld competitiva: técnicds Para analise de in-

I dus¿¿as e da concorrencia RÍo de Janerro: Campus, 1986, pp 22-48'

Paradigmas estratéqicos | 167

Fuerza competitiva de la posición del negocio -___<Alte Mediana Baja

Alta

Actividaddel Mediana

sect0r

Baja

Figura 8.4 La matriz multjfactorial de Ceneral Electricr5I = Invertir en el negocio para que crezca.S = Seleccionar las inversiones en el neqocio,D = Desinvertir, desactivar o blindar el negocio.

f Cuadro 8.S Ejemplo de la matrjz de Ceneral Electric las tres bandas de Ia matriz multlfactoriaf

Actividadesdel sector

Alta Crecer

Buscar el dominio

Maximizar las inversiones

ldentiñcar segmentos encrecim¡ento

lnvertir firmementeMantener pos¡ción en otra parte

Mantener posición en todas laspartes

Buscar flujo de caja

lnvertiren niveles demantenimiento

Evaluar el potencial

ldentifi car debilidades

Construir fortalezas

ldentificar segrnentos en ,

crecimiento

E specia liza r

I nvertir selectivamente

fortar productos superfluosMinimizar inversiones

Renunciar a posición de mercado

Buscar la especialización

Conseguir nichos de mercadoConsiderar adquisiciones

Es pec ia liza r

[onseguÍr nirhos de merradoConsiderar salida

Conñar en la diplomacia del liderde mercado

Cenerar efectivo

Tiempo de salida y renuncia aposición

Medi¿

Baja

cidad competitiva de las organizaciones y el desempeñode una organización de manera aislada. Esta estructuraes resultado de 1a influencia que las condiciones de 1aoferta y 1a demanda ejercen en e1 comportamiento delas organizaclones que actúan en e1 sector, lo cual, a

rt Adaptado de 5. t. tERTO. ModernManagement: Diyersity, euality, Ethics,and Global Environment. Boston: Allyn &"Bu.o.r, lgg4,;. rcg.

su vez, determina el desempeño de éste. Ei paradigmapropuesto por el modelo estructuralista de la organiza_ción sectorial (o de determinismo de1 entomo) conduceal razonamiento estratégico basado en la competencia.Dadas la estructura del sector y 1a del *er.udo, las em-presas deben buscar una poslción defendible contra lacompetencia, 1o que significa tratar de actuar con baseen ventajas competitivas sostenibles.

158 | CapÍtulo 8 PolÍtica de negocios

Más adelante en este capÍtulo, y también en e1 si-

guiente, se explicará con detalle 1a forma en que este

laradigma i.nfluye en las estrate gias otganizacionales en

iuroná"la teoria presentada por Michael Porter'16 en 1a

cual la actuación de una empresa a Io largo de su canal

de valor es vista como un juego de suma cero, donde las

ganancias de una empresa se convierten en 1as pérdidas

de otra.Este razonamiento respecto de 1a estrategia desem-

boca en 1a consideración de que hay sectores atractivos

y no atractivos, en términos de competencia' que 8e-

neran márgenes de utllidad y una evolución sostenible

Una vez qi. e1 *utg.n total dei sector es determinado

de forma exógena por sus factores estructurales' 1a or-

ganizaciÓnse debe posicionar de manera competitiva' y

[u. .tto le permita garanLizar sus ventajas competiLivas

f ,-,.t *uyoi poder de negociaclón o de influencia a 1o

largo del canal de valor de1 sector'

2.Modeloreconstructiyistadelosrecursosorganizacionales(oResource-BasedModel). Este modelo se basa en ei para-

digma de que toda organización es un conjunto único

de recursos, capacidades y habilidades y de que al aplicar ese conjunto se crean las condiciones para un crecl-

miento ..ráóg..to potencial que influye principalmente

en 1as estrategias de 1a organización'

Según el modelo reconstructivista, la estructura

sectorial dei mercado influye en Ia mente y en ias creen-

cias de los planificadores. Para ellos, siempre existe una

gra.t demanda potencial que no ha sido explorada El

lunto cruclal del problema es cómo convertir la deman-

da potencial en demanda real Esto exige que se desvíe

la aiención del lado de 1a oferta hacia e1 lado de la de-

manda, dei enfoque en Ia competencia hacia e1 enfo-

que en la creaciÓn de valor. Con este nuevo enfoque Ia

competencia ocurre más allá de las situaciones actuales

establecidas a 1o largo de1 canal de valor'

Según el modelo reconstructivista, no existe un sector

q.,. ,.á atractivo o no atractivo en sÍ, pues 1a aplicación de

1ás competencias centrales de una organizaciÓn puede alterar

su grado de actividad,lT como hemos visto en el capítulo 4'

Matriz de integración estratégicaEn el cuadro 8.6 presentamos una matriz de integración es-

tratégica que consolida los dos modelos al proponer estrate-

gius á, ganirarionales y estrate gias generales consi derando los

Irr..tá. los factores externos e internos de Ia organizaciÓn'

De1 lado estructuralista de Ia matriz de integración es-

tratégica aparecen cuatro enfoques: agresivo, defensivo' de

16 Ibid, pp 49-58t'/ t. K. ÉÁRLAD . Competindo pelo./uturo RÍo deJanelro: Elsevier/Campus'

2003.

segmentación y desinversión o bllndaje Del lado recons-

tructivista se encuentran 1as estrategias de crecimiento' de

operación y de relaciones, como explicaremos por secuencia'

Estrategias de crec¡mientoCuando la organizaciÓn dispone de recursos para enfrentar

diferentes sitriaciones del entorno de los negocios' debe de-

finir estrategias de crecimiento fundadas en esos recursos'

Las estrategias organizacionales de crecimiento son seis:

liderazgoen costos, diversificación, internacionaiizaciÓn' in-

teriorización, verticalizaciÓn y statu quo'

Liderazgo sn §0§t§

Una de 1as tres estrategias genéricas de Porter,ts e1 liderazgo

en costo, fue una estrategia común en Ia década de 1970 de-

bldo a que se popularizaron 1os conceptos de ia curva de la

experlencia y iu, ..ot o*Ías de escala Consiste en alcanzar

e1 ilderargo en costo total en un sector por medio de un con-

;unto de-polÍticas funcionales orientadas hacia ese objetivo

bari.o. Lá logica es que, si produce productos más baratos

que 1os de loi competidores, Ia empresa podrá ofrecer a sus

ái..rr.t prod,uctos a precio más bajo que ellos y aumentar asl

su particlpación de mercado. Sus caracterÍsticas son:

t. El liderazgo en costos exi.ge la construcción agresiva de

instalaciones a una escala eflciente y 1a reducclón de

costos en razÓn de la exPeriencia'

2. Busca Ia reducción de 1os costos en áreas como la inves-

tigación y e1 d,esarroIlo, Ia asistencia ,Ia fuerza de ventas'

1a publicidad, etcétera.

3. La administraciÓn debe prestar atención al control de

costos para alcanzar esos blancos El costo bajo frente a1

de los competidores se convierte en e1 tema central de

toda 1a estrategia, aun cuando 1a calidad y la asistencia

en otras áreas no pueden ser ignoradas'

4. Una posición de costo total ba¡o, cuando se alcanza' casi

slempre exige de una elevada partici'pación de mercado

relativa u otras posiciones ventajosas, como acceso favo-

rable a las materias Primas5. También puede exigir un proyecto de producto, que

simpliñque la producción, el mantenimiento de una vas-

ta lÍnea de productos relacionados, para di'luir los cos-

tos y la ut.rriiótt a todos 1os otros grupos princlpales de

clientes de modo que se pueda expandir el volumen'

6. La po1Ítica de bajo costo puede exigir cuantiosas in-

u.riio.r", de capital en equipamiento actualizado' e'

establecimiento agresivo de1 precio y las pérdidas inl-

ciales para consolidar Ia participación de mercado Un¿'

participación grande de mercado permite economÍas

en 1a compra, 1o cual reduce incluso más 1os costos t

i r8 MICHAEL E. PCRTER. Estrategia competiLiya, 'p til'

I Cuadro 8.6 I\4atriz Chiavenato/Sapiro de integración estratégita

Liderazgo tecnológico

Diferenciación

Terciarización

Autsaurcing

Seguidora

Complementaria

Estrateqias de crecimiento | 159

lnnovación

Enfúque

Alianzas

Resstructuración

Venta

Modeloestru,Cturalistade organizaciónsectori¡l

{tlü Model-lndustriqlOrganizationModel|

Enfoque

Agresivo

Segmentación

Defensivo

Desinversión o

blindaie

Politicas de crecimiento(ap.r.tlio. la aplicaclón de

los recursoE organizacionales)

Liderazgo en costos

Diversificación

I nternacionalización

I nteriorización

Verticalización

Statu quo

proporciona márgenes elevados que es posible reinver-tir en nuevo equipamiento y en instalaclones más mo-

dernas a efecto de mantener el liderazgo en costos. Esta

reinversión es un requisito para sostener una posiciónde costo bajo.

Divansificaci§nLas organizaciones que son admiradas en todo el mundo,como General Electric y otras, no sólo son más grandes que

oiras empresas existentes hasta hoy, sino que saben combi-nar tipos diferentes de negocios en una única propiedad. La

revolución industrial en Occidente se debió, en gran parte,

a empresas aisladas que concenlraban su actividad e innova-ción en un solo campo de operaciones. Fue hasta el siglo rx,a partlr de la década de 1950, que surgió el conglomeradoenormemente dlversifi cado.

Alrededor de 1a década de 1990, la mayorÍa de las gran-

des corporaciones de las economÍas avanzadas se habÍa di-i-ersificado. La tendencia a Ia diversifrcación refleja Ia crea-

ción de un imperio administrativo, generado por su facilidadpeculiar para 1as fusiones y las adquislciones en los merca-

dos financieros. La diversificación es un desarrollo iógicoque garantiza el uso racional y eficiente de los recursos, 1o

cual propicia las economÍas de escala. En realidad, es e1 re-

sultado de decisiones estratégicas racionales. En la práctica,

io que lleva a 1a diversificación es la confianza compartida en

la economÍa de costos.

En otras palabras, Ia diversificación no es buena ni mala.

Se explica enrazón de1 impulso que factores sociales e insti-tuclonaies pecuhares, sobre todo el desarroilo de ios merca-

dos de capital, dieron a la idea de que montar y desmontar

grandes operaciones eran tareas fáciles y rápidas para ganar

dinero. E1 origen de los grandes conglomerados también

se debe a los consultores y 1os bancos de inversión, que se

ocupan de las negociaciones y ganan con ellas. En 1a ñgura

8.5 se muestran 1as opciones estratégicas para una empresa

diversifi.cada.

Análisis estratégico de empresas diversificadasle

La estrategia corporativa surge paulatinamente a medida

que se van desarrollando los acontecimientos internos y ex-

ternos, Resulta de sondear el futuro, experimentar, detectar

problemas, crear conciencia de las distintas opciones, vis-

lumbrar nuevas oportunidades, conseguir consensos y ad-

quirir sensibilidad, El análisis estratégic0 implica:

1. ldentificar con claridad la estrategia actual.

2. Evaluar el atractivo a largo plazo de la industria en la que

se ha diversificado la empresa,

3, Evaluar la fuerza competitiva relativa de cada una de las

unidades de negocios de la empresa.

4. Localizar las relaciones de Ia cadena de valory la coinci-

dencia estratéqica entre los negocios.

5. Determinar si las fuerzas de los recursos de la empresa

son compatibles con los que necesita su actual grupo de

neqocios.

5. Clasificar las diferentes unidades de negocios con base

en el desempeño pasado y en las perspectivas futuras.

rq DAVID l. C0LLINS y tYNTHIA A. lV0ll l[0]\lERY. "Creating lorporateadvantage", Hat'vardBusiness Review, 7ó, nirm. 6, mayo-junio de 1998,

pp. 70-83

17O I Capítulo 8 PolÍtica de negocios

7. Decidir las prioridades de la asignaciÓn de recursos y si el

rumbo general estratégico de cada unidad de negocios

debe ser la expansiÓn dinámica; fortalecer y defender'

reestrutturar y reposicionar o c0rtar o desinvertir'

8. Usar el análisis anterior para definir una serie de me-

didas que mejoren el desempeño corporativo general'

como: realizar nuevas adquisiciones, nuevos negocios'

nuevas ali¿nzas estratégicas, vender negocios margi-

nales o que n0 se ciñen a la estrategia de la empresa'

fortalecer las posiciones competitivas, aprovechar las

coincidencias estratéqicas o de recursos y convertirlas

en ventaja corirpetitiva, o incluso transferir recursos de

áreas que ofrecen poca oportunidad a otras que guardan

muchas oportunidades. En la figura 8 5 se presentan las

opciones estratég¡cas para una empresa que pretende

diversifica rse.

Internae ionaI§xacién

La internacionalizaci.ón representa Ia entrada dela organiza-

ción en mercados extranjeros y refleja 1a mlsma lÓgica que

la diversificación. Signiñca una ampliación de mercados y

busca nuevas oportunidades para colocar sus productos y

servicios, para aprovechar la globaltzacíón y sus caracterÍs-

Opcionesestratégicas

(para una empresadiversificada)

ticas. Es e1 camino para Ia diversiñcación de mercados La

integración de actividades sirve para maximizar ia eflciencia

y, .. "ra

sentido, la estrategia internacional busca mante-

ner rrenta¡as de costos. En ocasiones, se debe sacrificar Ia

eficiencia con Ia intención de tener capacidad para aplicar

represalias. En 1a estrategia de internacionalización, suponer

qr. todo, Ios competidores están iuchando en un terreno de

juego uniforme puede ser un error fatal' Cada país tiene su

p.oplu cultura, lengua y uso horario. Sln embargo, no cabe

drdu q.,. la internaclonalización es una excelente alternativa

para expandir mercados.

lnteriorixaciúnEs la estrategia de utilizar proyectos y acciones con e1 propósi-

to de tratar de interi.orizar las operaciones de 1a organizaciÓn,

para satisfacer las peculiaridades de diversas regiones distan-

ies. En un paÍs de gran extensiÓn territorial, aigunas organi-

zaci.ones tratan de desarrollarse y de aplicar sus recursos y

competencias en zonas gradualmente más amplias y distantes'

lntegraciSH vsrt§cal

Es 1a estrategia de negocios que lleva a la organización a ha-

cer todo, o casi todo, J.o que necesita para operar' Fue un

enfoque que predominó a principios del si.glo xx, cuando las

Reatizar nuevas adquisiciones o constituir asociaciones

estratégicas adicionales:

Para crear posiciones en nuevas industrias

Para fcrtalecer la posición de las UEN en industrias en las

que la organizaciÓn está interesada

Vender algunos de los negocios existentes de la empresa:

. Para reducir la base de negocios y el alcance de las

operaciones de la emPresa. Para eliminar neqocios débiles de la cartera. Para eliminar negocios que ya no encajan

Reestructurar la cartera de negocios de la empresa:

. Por medio de la venta de UEN con desempeño deficiente

. Por medio del uso de capital proveniente de las

desinversiones sin utilizarlo para nuevas adquisiciones

Transformar una empresa multinacional en mr,rltiples Industriasr

. Para triunfar en negocios competitivos globalmente

. Para obtener beneficios de la convergencia estratégitay adquirir una ventaja competitiva por medio de la

diversificaciÓn

FiguraS'5OpcionesestratégicasparaUnaorganizaciÓndiversificada'20

:'o ARTHUR A THOMPSON JR y A J STR|[|(LAND lll AdmmístrdciÓnes-

l, tratégrca: rertos) c¿lsos, op. cit.,p.298.

Opcionesestratégices

(para una empresa quepretende diversifi carse)

Estrateglas de operaciones I 171

Diversificarse en negocios relacionadss:. frear valor para los arcionistas captando las coincidencrasestratégicas entre negocios: uv'r¡rrusrr --

- Transferir habilidades y competencias de un negocio a

- ,C,11nrrtir

instalaciones o recursos para reducir costos- ñdLer uso e¡caz de una marta común-

-C:I_b]Ta recursos para crear nruum fr.rr., y

competencias distintivas

Oiyersiñcarse en negocios no relacionados:Dividir ei riesgo entre diversos negociosLrear valor para los accionistas mediante la selección denegocios y la administración de todo .,

"rr-" ,. ,.ó..i.,

de la cartera de la empresa

Diversificarse en negocios relacionados y no relarionados:. Para reunir todas las ventajas competilivas antesmencionadas

Figura 8'5 0pcrones estratéqicas para una empresa que pretende diversificarse,2r

irandes.empresas producÍan todo lo que necesitaban parasus productos finales. En aquella epoca, 1as organtzaciones- preocupaban por mantener un control absoluto sobre las:naterias primas o los componentes que utilizaban en susrperaciones de producción. Con esta estrategia podían do_rinar las tecnologÍas del proceso, de los p.ojuctos y de los:egocios, así como conservar secretos industriales. Sin em_:argo, la variedad de las numerosas actividades que se rea_-r-aban internamente ocasionó problemas como ei aumento;e1 tamaño de la empresa y e1 enfoque .., u.riurára.s que no:staban dlrectamente relacionadas co" .t ..gooo principal.?or ranro, hubo una pérdida de eficiencia fir_, ur_.rro .n.os costos de producción.

§t¡lantensnrsemto de! sfcfei quoEs más un blinda.¡e que una estrategia de crecimiento. Sirvepara mantener la situación actual, o incluso para deshacersede negocios, con intención eminentemente difensiva. Impli_ca aumentar 1a eficiencia del uso de los recursos y las com_petencias a efecto de asegurar el dominio actual, proreger sumercado y conservar el cliente. Debido u ,u ul,o grado depasiüdad en relación con_ los competidores, eru .rt.ut.giasuele conducir a la retirada de1 nejocio,

"-;;, que la or_ganización salga del mercado por fa-lta de una estrategia másofensiva frente a los competidtres.

.,.,,,'3,1"1""'i1*,*ilH:'?::L',,^tr::5fifi:':,l.'ÍlH" Estrategias de operac¡onesLaverticalización ofrece varias ventajas, a saber: Cuando laorgantzación dispone de gran capacidad adminis-

' Permite una mayor autonomÍa de organización. ::t::-" tecnológica para enfrentar las diferenter *rr.to.r.,

: 3*:::j:i;ffr3;:'#f:i'":*'"'v p;;;;;;' ::Til:T}ff#ffiu':;;Í.'l;j:0"" ""^"g'tu' á' op..

. Brinda mayor dominio sobre la tecnologÍa propia ,,0..r.ff".',,.T1.r1ffi:Ti:[I#li:,f ;i..,:H:,:"r"¿r.ff:-^,^^t1-t"ttttalización,

por otra parte, también tiene desven- cin$, ságuimiento"y complementación o sinergia.:aJas, como:

. Fxige mayor inversión de recursos y competencias.. Disminuye la flexibiiidad de la orgÁnizu.'r*-po.qr. ,,envergadura provoca que se pierda enloque.. impone un aumento de ia esiruciu ra organizacional.

11.1!ro A. THOMpS0N jR y A I STRTTKLAND |1. Administración es_trdtégica: textos y casos, op. cit., p. 375.

§iferene sacsón

La segunda estrategia genérica de porter22 consiste en dife_renciar el producto o servicio que ofrece la organización me_diante la creación de algo que se considere único en el ámbi_to del sector. Las estrategras para esa diferenciación pueden

I " Mf THAEL E P0RTER. Estratégiacompetitiyd, op. cit.

172 | Capítulo I Política de negoctos

adoptar muchas formas, como Ias de proyecto o rmagen de 1a

*ur.u, tecnologÍa, peculiaridades' especialidades' servicios

;;;;;g", tJa a. proveedores u otras dimensiones sus

características son:

1. La organlzación se d'iferencra en varias dimensiones'

Cabe lenalar que Ia estrategia de diferenciación no per-

mrte que la organización ignore los costos' pero éstos no

representan ei blanco estratégico primario'

2. Eri ocasiones, 1a diferenciaciÓn puede impedir que se

obtenga una participacion grande de mercado'

3. Requilre d. ,,t stt'tl-lento de exclusividad' el cual es

incompatlbie con una participación grande de merca-

do. Es muy común que la diferenciación se consiga por

medi.o de ún cambio'con la posición de costo (trade 0t'fl '

que implica escoger t'"tt opt'o"es excluyentes' si las

actividades necesarias para crearla son inherentemente

d.ispendiosas, como mucha investigación' e1 proyecto

deiproducto, los materiales de alta calidad y un enorme

aPol'o al consumidor'

a Aun cuando 1os consumidores de ese ámbito del sector

reconozcan ia superiorid'ad de la organización' no todos

1os clientes estarán dispuestos ^pag t 1os elevados pre-

cios requendo, o t"u'á'-' en condiciones para hacerlo'

En otros negocios, 1a diferenciaciÓn podrÍa no ser in-

compatibie .o" to'to' relativamente bajos y con precios

comparables a los de 1a competencia'

Yereia rl aaeié¡r {rx§s§§rrrfr§§}Es Ia estrategia de transferir a terceros la mayor cantidad po-

sible de act;idades y procesos que constituyen e1 producto

fina1 o los servicios que ofrece Ia organización'

La también llamada horizontalización u outsourclng (del

inglés out = fuera y sourcing= fuente) emplea recursos y com-

petencias externos p"u 1üua' a cabo actividades que tradi-

aior-rul-.r,.t. se realizaban con recursos y competencias in-

,.r.,or. En general, La palabra terciarización implica fuentes

externas ubicadas en e1 propio paÍs' mientras que outsourclng

se reñere a fuentes externas ubicadas fuera del paÍs'

Enrealidad.iasactividadesquenosonesencialesyqueno forman parte de 1a médula d'ela organizaciÓn son las que

normalmente se terciarizan y se transfieren a otras organtza-

ciones que saben hacerlas me.ior y más barato' Esto dismi-

"ry. f. cantid.acL de recursos y activos fijos que necesita Ia

organizaci.ón y transforma eI outsourcingen costos variables

Sii embargo, io, p'ott'ot fundamentales todavía no son ter-

ci^tirudo, á.t general, porque forman parte dei negocío central

f po, .u.rtioi., d. 'áttuto

tecnologico' calidad y responsa-

f,ir¿r¿ respecto del producto/servicro-finai Esto permrte que

la organizaciór, ," .or"t"tte en aquello que sabe hacer bien'

Algunas ventaias de Ia terciarizaciÓn son:

. Acceso a diferentes recursos Y competencias'

' Mayor visibiliclad y reducciÓn de costos de operaci'ones

' Erríoqre en las competencias esenciales del negocio'

. Flexibilidad para determinar e1 voiumen de producciÓn'

. Obtener ingenierÍa simultánea' es decir' ellmow-how de

1os proveedores.. Tiansferencia dei riesgo a terceros'

No obstante, sus desventajas podrían ser:

. Falta de control tecnológico sobre los proveedores'

. lnsatlsfacción por ios resultados obtenidos'

. Tiansferencia áe ganancias a 1os proveedores'

. Costos más altos de 1o Previsto

. ó.p.rld.r-t.i.a de terceros poco comprometidos con e1

negocio.. grl"r., fase lnicial, desinversiÓn en recursos y despido de

empleados.

§egulirx§ento ación srgue,

Se trata de una estrategi'a defensiva La otganrz

,*rru y copia a las organizaciones lÍderes del mercado Cuando

;;;;'rgJrr.rón seiuelve imitadora' envÍa a1 mercado la se-

oria.'qr. es una seguidora y no una lÍder o rnnovadora lmi-

tar la estrategia de un competidor significa que la organizaciÓn

está emulando acciones, procesos, productos y competenclas

de un competldor o un grupo de competldores Una orgamza-

clón escoge esa estrategia por las razones siguientes:

L Tal vez no tenga capacidad para innovar' sino só1o para

coPiar.

2. Piensa que puede superar e1 desempeño de los competi-

dores y obtener una ventaja competi'tiva en costos' ser-

vicio, velocidad o calidad'

3. Se puede contentar con alcanzar la paridad con 1a com-

petencia.

4. Pretende asumir Pocos riesgos

5. La elecciÓn puede set más conveniente o adecuada'

6. El deseo a permanecer a 1a sombra de otros'

Uno de los mejores caminos para 1a imitaci'ón es aplicar

el b enchmarhing par a imp ortar las mej ores prácticas y proce -

sos de1 *.r.uJo. No oústante, ia imitación ofrece poca dr-

férenciación y poca ventaja competitiva en relaclón con 1os

.o*p.tiaor.á. Lr, .1 mejor de los casos' a1 imitar unbench'

*orirng,la empresa pr.dt pottttse a la par de 1os competi-

dores. Pero si el competrdoi es agil e innovador' esa pari'dad

,* puru¡.ru. En camblo, 1os costos de la imitaciÓn son rela-

tivamente Pequeños.Las ventajas de la imitaciÓn son:

l. Si otras empresas ya han intentado algo' entonces la po-

lÍtica es viable Y comProbada'

2. Otros hacen Ia *uyoi putt" d'e 1as inversiones en desa-

rro11o y experimentación, por 1o cual 1a imitaclón es más

barata Pala Ia organización'

3. La imiüción va de 1a mano con inversrones pequeñas si

se compara con 1as inversiones de riesgo y de esfuerzt'

en la innol'acrÓn, en la ventaja por medio cie ta innova-

ción de los procesos y en ia excelencia operacional'

$ n".one sobre ta competencia

lmitación

La imitación es una estrategia común en los sectores de los

servicios financieros, la consultoría organizacional y conta-ble, en servicios de restaurantes y supermercados. La com-petencia clásica entre Ioca-[ola y Pepsi-tola, en el caso de

los fabricantes de bebidas, es un ejemplo de esa elección.

Connplernentaei&n o sinergiaSe trata de una estrategia de operación y defensa. La orga-nización procura complementar 1os productos/servlcios delas empresas lÍderes del mercado con productos/servicioscomplementarios o accesorios. E1 iPod y e1 iphone de Appleprovocaron que en el mercado surgiera una enorme cantidadde accesorios. Cuando una organización escoge esa po1ítica,envÍa Ia señal de que desea una coexistencia pacífica con losprincipales competidores. Muchas veces, una organizaciónpuede aumentar, extender y completar las competenciasesenciales, 1os procesos, ios mercados y los productos de laslÍderes de1 mercado. lJna organizacrón escoge la estrategia de1a complementación por 1as razones siguientes:

1. Desea coexistir con las líderes del mercado.2. No pretende desafiar directamente, competir ni mover-

se contra las competencias esenciales, 1os productos, losclientes y los mercados de las empresas 1íderes.

3. Ofrece productos y servicios que son complementariosy que suman valor a las empresas líderes.

4. Desea una función en una variedad de posiciones, in-clusive trabajar frente o detrás de las 1Íderes.

5. Por 1o general, sigue 1as iniciativas y 1os movimientos delas lÍderes y ofrece 1a retaguardia para 1as necesidades c1e

los clientes que no han satisfecho 1as empresas lÍderes.

$ necorte sobre la competencia

Complementación o sinergia

Esta forma de competenc¡a estratégica entre las organiza-ciones se presenta en los negocios de tecnología avanzada ysoftware, en el sector de productos deportivos (calzado, tenisy equipamientos) y en los mercados de automóviles y mo-tocicletas. Las estrategias de complementación también in-cluyen la terciarización (outsourcing) selectiva o completa defunciones, como el diseño de productos, la Tl, el transporte,la administración de inventarios y el servicio al cliente.

Estrategias de relacionesCuando 1a organización cuenta con capacitación para afron-tar diferentes situaciones del entorno de 1os negocios, debe

Estrategias de relaciones | '173

definir estrategias de relaciones con base en esa capacitacióncentrada en el desempeño de su personal.

Una relación ciara está constituida por una serie conti-nua de interacciones de colaboración. Se presenta a lo iargodel tiempo y crea un contexto en el cual los integrantes, laorganizaclón y el cliente participan por medio de interaccio,nes sucesivas. Cada re1aclón es diferente e inherentementeslngular. La estrategia de relaciones se ha convertido en algopráctico y accesible a gran escaia en fecha reciente gracias a1a reducclón de los costos de los recursos de la TI.

La tecnologÍa del banco de datos, como el Customer Re-lattonship Management (CRM), permite que 1a organizaciónacompañe de cerca a sus clientes de forma individual. Laestrategia de relaciones también tiene efectos en el mante-nimiento de las relaciones y 1a construcción de asociacionescon revendedores, proveedores y otros grupos de interés. Decada interacción surge una nueva personalización; cada vezque la empresa y e1 chente invierten en la relación, la orga,nlzación es capaz de adecuar sus productos y servicios unpoco mejor a las necesidades de ese cliente. En realidad, larelacrón se va volviendo más y más inteligente, y sarisfacecada vez más las necesidades de cada cliente en particular.En efecto, 1o que se presenta es una relación de aprendiza¡e.

Antes de determinar cuál es Ia amplitud correcta de losesfuerzos para implementar la estrategia de relaciones es ne-cesarlo entender el razonamiento para tomar la iniciativa y1os componentes básicos de la política que está fundada enia idea de establecer relaciones y aprender con cada cliente,proveedor, rei.,endedor o algún otro grupo de interés. La re-laclón de aprendizaje resulta más inteiigente a partir de cadainteracción. EI cliente informa de alguna necesrdad y la orga-nización personaliza su producto o servicio a la medlda parasatisfacer a ese cliente. Cada interacción y modificación me-joran su habilidad para coiocar el producto de ese cliente enparticular. Aun cuando un competidor ofrezcael mismo tipode personalización e interacción, e1 cliente no podrá apreciarel mismo nivel de conveniencia, a menos que pueda enseñara su competidor las lecciones que su empresa ha aprendido.

Las estrategias organizacionales de relaciones son cinco:lnnovación, enfoque, alianzas, reestructuración y venta.

§r¡movae I*m

La innovación deberÍa estar en el centro de toda esrrategia.Con ta1 concepción, la lnnovación efectiva proviene de labúsqueda de las necesidades que existen en el mercado ydel rntento por satisfacerlas con ofertas de los productos yservicios adecuados.

Una organización innovadora debe estudiar constan-temente los horizontes en busca de nuevas oportunidadespara satisfacer a los clientes. Para innovar con éxito, debeconquistar a los clientes y satisfacerlos. La investigación ydesarrollo (lyD) debe estar integrada y subordinada a los es-fuerzos de marheting. Hoy en dÍa, 1a vieja idea del cientÍficoaislado en una torre de marfil, esperando que le llegue la ins-


pi.ración, es un anacronismo. Por otro 1ado, la satisfacciÓn de

ias necesidades del cliente no será completa si la innovación

se reduce a enfocarse en la preocupación ciásica de aumentar

1as ganancias.

{t lnformación privilegiada

lnnovación I

Existen dos lÍneas filosÓficas para entender la funciÓn de la

innovación en las organizaciones. Schumpeter sostiene' al

iqual que l(arl N/arx, que la utilidad y el control son subpro-

ductos de las estrateqias de innovaciÓn El enfoque de la

tradición clásica de Schumpeter se dirige hacia el papel de

Ia innovación para suprimir la competencia y dominar a los

clientes en razÓn de que maximiza las utilidades La utilidad

proviene del dominio de los clientes y no de su sumisiÓn Por

otra parte, el enfoque marxista subraya que las nuevas tec-

nologías aumentan el control administrativo y reducen el cos-

to de la mano de obra.

de los viejos artesanos. Durante el siglo xx se introdujeron

nuevas tecnologÍas para descalificar a los grupos poderosos

de trabajadores, 5e desarrollaron herramientas para las opera-

ciones, controladas numéricamente, con el apoyo de la fuerza

aérea estadounidense para reducir el poder de los obreros sin-

dicalizados que podían afectar Ia producción de Boeing o f,e-

neral Electric durante la guerra fría. Se proyettaron complejos

controles numéricos y secuencias de las máquinas que f ueron

guardados en archivos en los despachos de proyectos de las or-

ganizaciones, en lugar de deiarlos en las mentes de los obreros

calificados en las oficinas.

§nfoque, nicho 0 §§g§"§'!enteeiÓn

Según Porter,23 1a tercera estralegia genérica es la estrate-

gia ae1 enfoque o nicho, la cual consi.ste en ocuparse de un

[rupo .o*ptador determinado, un segmento de 1a lÍnea de

proár.tot o un mercado geográñco. Aun cuando las estra-

iegias de liderazgo en costos y de diferenclación busquen

allan ar sus objetivos en el ámbj.to de todo e1 sector, la es-

trategia dei enfoque pretende llegar a una meta determinada

o nicho.Las caracterÍsticas del enfoque, nicho o segmentación son:

1. La estrategla de1 enfoque parte de la premisa de que la

organlzación puede alcanzar su blanco estralégico con

más efectividad o eñcienci.a que ios competidores que

no están compiti.endo de forma amplia Por tanto, 1a

empresa se diferenci.a porque satisface mejor 1as necesi-

dades de su blanco particular o por sus costos más bajos

paraalcanzar ese blanco, o las dos cosas. Aun cuando la

politica del enfoque no persigue el costo bajo, ni ia di-

ferenciación desde eI punto de vista del mercado como

un todo, en realidad consigue una u otra posición frente

a su blanco estrategico.

2. La estrategia de1 nicho de mercado o Ia concentración

en un sector limitado del mercado total es interesante

para 1as empresas pequeñas o medianas, que operan en

mercados dominados por empresas grandes. Es bastante

adecuada para situaciones donde existen espacios de-

finidos y rentables dentro de1 mercado tota1, pero que

no están bien atendidos y en los cuales 1a empresa tiene

una ventaja diferencial teal para atender ese espaclo o

donde puede crear esa ventaja.

3. Una caracterÍstica de1 explorador de nlchos exitoso es su

capacidad para segmentar el mercado de forma creativa'

con 1a intención de identificar nichos nuevos y poten-

ciales que aún no han sido detectados por 1os principa-

les competidores.4. La esencia de la estrategia de nichos o segmentaciÓn

consiste en que 1a empresa enfoque su actividad en los

l)) fuid.,p 23.

AsÍ como los emprendedores que adquieren poder, la

innovación o su slmple amenaza puede utilizarse por quie-

nes se interesan en derrotar a 1os retadores en potencia' Ese

fue el papel del famoso factor "fud" ffear =miedo,uncertain-

ty = irrceitidumbre y doubt = duda) que IBM infundió en ios

ili.nt., con los cambios graduales en Ia seri'e dominante de

computadoras de gran tamaño en 1a década de 1970' Los ac-

tuales gigantes del sector de las computadoras han refinado

esa técnica mediante el desarrollo del lLamado vaponvare, o

1a promesa de nuevos productos que nunca liegan, pero que

son suficientes para dejar atrás ala competencia'

{, lnformación privilegiada

lnnovación ll

Repetimos, la innovaciÓn no consiste tanto en mejorar Ia

competencia como en evitarla. Si bien el enfoque de Schum-

peter subraya el control de mercados, el enfoque marxista

se enfoca en el dominio de la mano de obra. Según Marx, el

desaf Ío de los primeros cap¡talistas f ue romper el control que

los trabajadores artesanos tenÍan sobre la producciÓn tradi-

cional. Esos trabajadores, organizados en qremios secretos'

podÍan imponerse al ritmo, a la organizaciÓn y a la calidad de

su trabajo, lnmunes a la intervenciÓn del capitalista prove-

niente de fuera, su control se basaba tanto en el conocimien-

to exclusivo de los procesos necesarios, tomo en Ia posesiÓn

de las herramientas de producción.

Para Marx, el punto clave de las tecnoloqías capitalistas' a

partir de la RevoluciÓn industrial, fue su capacidad para suplan-

tar las habilidades exclusivas y las herramientas tradicionales

blancos seieccionados y en no permitir que corra a cie_gas rras la obtención de un cliente más. El desarrollo deura estrategia de nicho exige disciplina para concentrare1 esfuerzo en los blancos escogidos.

Al ia nxas estratrsgieasEs una estrategia de relaciones y cooperación. Hoy en día,ninguna organización puede poseer y mantener actualizadastodas las competenclas_necesarias para su éxito en los nego_cros. La compiejidad ahora es tanta que las organizacionesestán persiguiendo una actividad conjunta como soluciónque involucra una enorme variedad de competencias distin_tivas. Por talrazón, la estrategia enfocada en las asociacioneso las_alianzas estratégicas uho., ., bastante común. Cadauna de las organizaciones invoiucradas en la alianza aporlasus competencias y, en conjunto, la alianza resulta muchomás que una suma de actividades conjuntas.

La coiaboración se presenta cuando dos o más organiza_ciones trabajanjuntas por un propósito o proyecto especÍfi_co. La colaboración es compleja y, pu., ,..,.. exlto, implica Iaconfianza y la coordinación de todis las partes involucradas.Cuando una organización opta por est; estrategia, se pre_senta como un asociado o el miembro de un equipo duránteun periodo especÍfico, para un proyecro.rp..ifi.o y, por loqenerai, también con responsabilidádes especificas.

Una empresa elegirá esa estrategia porque:

l. Es confiable cuando asume ia coparticipación y ia res-

^ ponsabilidad por ej éxito o el fracáso dei negocro.2. Dedica los recursos y las competencias que se necesitan

para asegurar eI éxlto del esfuerzo en colaboración.3. Ofrece valor agregado y aspectos básicos para la expe_

riencia práctica (expertise) y servicios que'complemen_tan o reubican a los de la otra parte.

4. Puede desempeñar procesos complejos y alcanzar losrendimientos deseados con mayor prácision, bajo costoy alto valor en relación con 1a otra parte.

i. Señala cómo desea asumir todos 1oi riesgos, o una partede eilos, en un aspecto particular o .. irru fracción deun proceso o función.

Tal como 1a estrategia de complementación, la de alian-:as e.n colaboración puede rncluir Ia terciarización (outsou_,cing) e involucrar varias formas de coiaboración, comosucede en el sector del entretenimiento (cine y música), elautomovilÍstico y e1 de la aviación

Las alíanzas o asociaciones pueden ofrecer 1as ventajassiguientes:

1. Involucrar a asoclados reievantes y que agreguen valoral negocio.

2. Flexibilidad en el trabajo conjunro.3. Relaciones de largo piazo.4. Objetivos conjuntos y claros.5. Franqueza y confianzarecÍprocas.

Estrategias de relaciones I l,7S

{t tnformación privitegiada

El paradigma excluyente de Michael porter

En la década de 19g0, porter presentó tres estrategias genéricasinternamente consistentes que, como se explica en este rapitulo,se pueden emplear de forma aislada o en combinación para crearuna posición defendlble a Iargo plazo y para superar a los compe_tidores dentro de un sector. La noción que fundamenta el con_cepto "estrategias genéricas', es que la ventaja competitiva estáen la amenaza que representa una estrategia y para obtenerla esnecesario que la organización elija el tipo de ventaja competitivaque desea, asi como el marco dentro del cual buscará alcanzarla.

Los tlpos básicos de venta.ja competitiva son dos:

l. El atractivo del sector en términos de rentabilidad a largoplazo y la definición de otros factores que determinan eseatract¡vo,

2, El posicionamiento competitivo dentro de un sector,

Las tres estrategias competitivas genéricas van de lamano con el alcance de las actividades en las que la organiza_ción pretende obtener su ventaja compet¡tiva, para registrar undesempeño por encima de la media en un sector, como se haexplicado en páginas anteriores, son: el l¡derazgo en costos, ladiferenciación y el enfoque. La estrategia del enloque t¡ene dosvariantes: el enfoque en el costo y el enfoque en la diferencia_ción. Mientras que la estrategia de liderazgo en el rosto y la dediferenciación buscan la ventaja competitúa en un marco am-plio de segmentos, la del enfoque busca la ventaja en costos ola diferenciación en un segmento estrecho o específico.

En ocasiones, la organización puede aplicar con éxito másde un enfoque como blanco primario, aun cuando rara vez seaposible, como explicamos a continuación. La aplicación de unade esas estrategias genéricas exige todo el compromiso y losmecanismos organizacionales de apoyo, los cuales se diluyensi existe más de un blanco primario, Las estrategias genéricasson métodos para superar a los competidores y permiten a lasorganizaciones obtener grandes rendimientos. Sin embargo, enalgunos sectores, la estrategia genérica quizá sea necesar¡a tansólo para obtener rend¡mientos apenas aceptables.

La implementación y la ejecución exitosa de las estrate-gias genéricas requreren de diferentes recursos y habiridades.Estas estrategias implican diferentes arreglos orqanizaciona_les, procedimientos de contror y sistemas creativos por tanto,para tener éxito, es indispensabÍe el compromiso continuo conuna de las estrateg¡as como blanco primario. Las estrategiasgenéricas también necesitan estilos diferentes de liderazgo yse,traducen en entornos y culturas organizacionales bastantediferentes. por tanto, la estrategia adoptada atraerá a diversostipos de personas.

El término medio,, Las tres estrategias genéricas son mé_todos alternatjvos viables para lidiar con las fuerzas de la com-petencia. 5in embargo, si la organización no pudiese desarrollaruna estrategia en una de las tres dimensiones cuando menos,entonces se colocará en un término medio, o en una situación

176 | CapÍtulo 8 PolÍtica de negocios

estratégica extremadamente débil A esa organizaciÓn le falta-

rá participaciÓn de mercado e inversiÓn de capital La organiza-

ción que se coloque en el término medio se tendrá que confor-

mar c0n una baia rentabilidad' perderá a los clientes de grandes

volúmenes que exiqen precios bajos' o incluso se verá obligada

a renunciar a sus ganancias para colocar su negocio fuera del

alcance de las empresas de bajo costo Asimismo' perderá el

negocio con márgenes altos' que son la mayoria de las organi-

;;;;;t qr. ,. ñ'n enfocado en blancos con altos márqenes o

que han logrado un patrÓn de diferenci¿ciÓn qlobal La orqaniza-

ciÓncolocadaeneltérminomedioprobablementetambiénpa-decerá una cultura empresarial indefinida y un coniunto proble-

mático de arreglos organizacionales y sistemas de motivaciÓn'

Riesgos de las estrltegias genéricos: En general seguir las

estrategias genéricas entraña dos riesgos El primero es no p0-

der mantener o sostener la estrategia El segundo es que el va-

lor de las ventajas estratégicas que proporcionan se va desqas-

tandoconlaevoluciÓndelsector'EspecÍficamente,losriesgosde las estrategias genéricas son:

1. Riesgos del tiderazgo en el costo tota/: El liderazqo en el

costo lmpone g"nÉt' gastos a la o,rganizaciÓn para poder

preservar su posiciÓn' É cual significt !1t-OtOt

reinvertir

en equipamiento moderno' deshacerse sin pena de los arti-

culos obsoletos, evitar la proliferaciÓn en la lÍnea de produc-

tos V estar atenta al perfeccionamiento tecnolÓqico El lide-

razgo en costos es vulnerable cuando se basa en la escala

o la experiencia como barrera de entrada Alqunos de esos

riesgos son; el cambio tecnolÓglco que anula la inversiÓn o

el aprendizale anterior; las nuevas empresas' la ciencia y la

industria que aprenden a bajo costo; los seguidores basa-

dosenlaimitaciÓnoensucapacidadparainvertirenins-talaciones modernas; la incapacidad para ver los cambios

que necesita el producto o su morketinq en virtud de que

laatenciÓnsehadirigidoalcosto,lainflaciÓnyloscostos,loscualesestrechanlacapacidaddelaorganizaciÓnparamantener un diferencial de precio suficiente para compen-

sar la imagen de marca del producto frente al precio de los

competidores o de otras formas de diferenciaciÓn'

2. Riesgos de Io diferenciocíÓn:La diferenciaciÓn puede acarrear

una serie de riesgos' El diferencial del costo entre los com-

petidores de balo costo y la empresa diferenciada se vuelve

demasiado g"ndt p"t poder mantener la lealtad a la mar-

ca.LanecesidaddeIoscompradoresreSpettodelfactordeladiferenciaciÓndisminuyeamedidadequesevuelvenmássofisticados'LaimitaciÓndisminuyeladiferenciaciÓnperci-bida, un caso comÚn es cuando el sector madura'

3. Riesgos del enfoque El enfoque puede .acarrear

otro c0n-

junto de riesgás Las diferencias de costos entre los com-

petidores que actúan en el mercado y las empresas que

adoptan los enfoques particulares se amplian de modo

que eliminan las ventajas de costos por satisfacer un blan-

co estrecho o 'n'ltn

la diferenciaciÓn que ha consequido el

enfoque Otro riesgo es que los competidores encuentren

submercados dent-ro del blanco estratégico y se orienten

hacia ellos, dispersando la fuerza del nicho

Renovación estratégicaLas organizaciones siempre deben consiaerl

-t1 posibilidad

de promover rnu,a"o'utión estratégica como respuesta fren-

te a los cambros disruptwos en el enárno de los negocios y las

orsanizaciones Por e.lemplo' como consecuencia de una com-

:.iffi;';;;;' lo, ¿i""'i' o' v los emprendedores de todo elt#;il;;];.;;;" po"ui'" 1a trampa de la competencia

basada en el precio, to'u ttudu fáci1 cuando los productos y los

ser¡rcios se van volvien d'o commodtttes Gracias a la tecnologÍa

digiml de 1a informacion y al interner ahora es posible saiir

de esa tramp a. En vez de vender a 1os mercados' la idea es

;;;t qu. .1 .li.tttt tenga una mayor.participación; eflvez

de ofrecer descuentos pim ur-..rur los ingresos, se crean

vÍnculos más luertes to"' io' cllentes' mediante e1 desarrollo

de 1a fidelidad de los mis valiosos y ei aumento de la utilidad'

t*.;;i ;;", buena base para renovar la.estrategta''" -

;;;" ."tonces, ia oiganización debe pensar en actua-

lizar las estrategias slstemáticamente para cambiar y obte-

ner una ven[aja competitlva frente a sus competidores AsÍ'

Comosemuestra.',.1.,ud,o8.7,puedeevaluarseiselec..r""., Urrt.us para Ia renovación estratégica' a saber:24

1. Provocar que 1a competencia resulte irrelevante'

2. lnnovar las regias de la competencla'

3. Reinventarse'

4. Sustituirse a sÍ mlsma en 1a competencla'

5. Colaborar con Ia comPetencia'

6. Abandonar la comPetencia

La organizaclón adopta una de esas eiecctones' o una

combinaciÓndeeilas,considerandoungrannúmerodefac-tores internos y t"tt* Entre los primeros se cuentan ios

recursos de la organizacrón' Ias competencias esenciales' la

irl.ra nr_ru.r.iera,1a posicion de1 marlteting de ia empresa en

relación con los competidores Entre los factores externos se

cuentan las necesidaJe' y 1o' "qt'"'lios

de 1os clientes' 1as di-

;;;;t sectoriales, la veiocidad iequerida paruapoyaT el cam-

Ui" y a ni.vel de incertidumbre que afronta ia organización'

Algunas de las impllcacionls de cada una de estas elec-

ciones estratégicas son:

Provocar que la competencia sea irrelevante La organrza'

.tu" or. áo*pir. cán base en esta estrategia establece el

#,i;';;ilu.io"'r de ser la líder en términos de 1a

...u.lor, dJvalor. Como tal' genera elevadostendimien-

io, a. tut nuevos productos y servicios .Tambten genera

elevadas efici.encj'as y rendiáientos de 1os nuevos dise-

lo, a. procesos. Como resultado' es capaz de-dominar

sus mercados. Empresas como Intel' Ci'rque du So1ei1'

Wut-futu.t,, Southwest Airlines y Amazon'com crearon

una fuerte presiÓn competitiva cuando se anticiparon )

" Adaptado de MICHAEL A

P er J ormanc e O r ganization'

pP. 30-37.

MlStHE. StrdtegLc

Upper Saddle River

Renewal Becoming a Higl''

NY: Prentrce-Ha1l, 2001'

Renovación estratégica | 177

h Cuadro 8.7 Las cinco elecciones para la renovación estratégira

Más agresiva

Plr,ovo&f,qs§,,1a r,,,ir', r'r

i§m n§tenct§riielsllteirf*táUantá,rirliiiltiiiiiii,,,.....,)i

Más pasiva

. Riesgo elevado

. Rendimiento elevado

. Crea nuevas reglas

. 0bliga a los competidoresa cambiar

. Define la posición en elmercado

. Irea o sustenta la ventaja

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I as.G .§a¡aiómpetii. Crea o capta

participación demerrado

. Apalanca los activos ylos canales existentes

. 0bliga a loscompetidores a

rambiar

n§ii§v§r¡te tirt,,. ;:-r¡,.r,rr,lllrl

. Crea asociaciones

. Proporcionacontenido y valorad icional

. Comparte los riesqos

. Requiere confianza

. Requierecompromiso

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. lsexiEtencia pacífica- ComFlementa los

pmducto§ y los i

servicios de los lideres. 0frece una retaguardia

para las necesidades ylos requlsitos

. Disminuye la amenazade las lrderes

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. Sale de la competencia

. Falla en la actuarión

. Dirección o necesidadconfu sa

. Adquiere recursosnece sa rio s

. Espera a una señalmás clara

colocaron en ventaja. Esto provocó que otras empresastambién invlrtieran en recursos para imitar o sustituir-1as, para poder mantenerse en la carrera, o incluso parainnovar y poder liderarla.

2. lnnoyar las reglas para competir: Mientras que muchas or-ganizaciones se preocupan por racionallzar su cadena desuministro y ftatan de expandir sus lÍneas de productospor medio de extensiones y desarrollos, 1as organizacio-nes de vanguardia se concentran en 1a creación de ca-tegorías enteramente nuevas de productos y conceptos.Las empresas exltosas sobrepasan el desempeño de susrivales y crean nuevas reglas de competencia mediantela concentración de sus recursos y energÍas en la innova-ción. La innovación de las reglas de ia competencra repre-senta la elecclón estratégica más emocronante y exigente.Es arrlesgada y requiere de una cultura de aprendizaje e

iniciativas emprendedoras. Las organizaciones que selec-clonan y practican esta elección estratégica dicen que re-definen e impulsan las reglas para 1as demás. En este pro-ceso, obligan a los competidores a imitarlas, sustituirlas,complementarlas o abandonar el mercado. La innovaciónen esos términos impllca una renovación estratégica sis-temática en e1 ámbito organizacronal, cultural y opera-cional de 1a compañÍa. Támbién requrere de inversionessustantivas en capacitación en 1a infraestructura técnica,penetración en nuevos mercados, costos adlcionales yasunción de riesgos. Pero también implica, potencial-mente, grandes rendimrentos financieros y de imagen.

S n¿al»tar§*'t;tn)[a§áí§¡;

Romper reglas: riesgos y oportunidades

En general, esta estrategia atrae la atención y provoca la reac-ción inmediata de los grandes competidores y los líderes delmercado. Las contramedidas pueden ser violentas y desataruna guerra de roces basada en estrategias de precios e in-versiones elevadas en publicidad. Las organizaciones queadoptan esta elección deben contar con poder y capital para

alcanzar el éxito. Es el caso de la competencia en el sector dela comida rápida para conquistar las preferencias del consu-midor entre hamburguesas, tacos y pizzas, mientras que el

sector de las bebidas se disputa entre las de cola y las que noson de cola. Entre las armadoras hay una batalla incesante desustitución entre vehiculos de pasajeros, minivans y utilitariosdeportivos. l(odak está aprendiendo con sus cámaras digitalesy reeducando y reorientando totalmente a sus consumidores.

3. Reinyentarse: Esta estrategia es tÍpica de las organizacio-nes de aprendlzaje que, de forma consistente y relevan-te, siempre están reinventando su cultura corporativa,su estructura organizacional, sus precios internos y suenfoque en el cliente y el mercado. Se trata de aplicarconstantemente ajustes y reajustes ante las exigenciasdel contexto del entorno y de 1os grupos de interés.

4. Sustituirse a sí misma enla competencia: Esta estrategiaes directa, amenazadora y confrontadora. Cuando unaorganización selecciona Ia estrategia de la sustitución,envÍa Ia señal de que competirá en un frente amplioutilizando varios factores, como precio, calidad, servi-cio, distribución, proceso y capacidad de cambio. Lasorganizacrones que escogen este camino compiten pornuevas participaciones de mercado o crean nuevos seg-mentos para productos y servicios dentro de un mer-cado o sector existente. En el fondo, la organizacióncompite consigo misma, confrontando nuevos produc-tos/servicios con los productos/servicios lanzados ante-riormente.

"{,lm»«r§¡§¡§g¡X¡.r.....ll¡.¡¡.¡..fVentajas de sustituirse en la competencia

Las organizaciones procuran competir consigo mismas antesde hacerlo con sus competidoras. Así:


. frean un segmento enteramente nuevo dentro de un

mercado o sector.

' Apalancan todos los recursos globales de una organizaciÓn'

. 0bligan a los competidores a adoptar acciones compen-

satori a s.

. 0frecen una sustituciÓn selectiva basada en Ias fuerzas

y las competencias de la organizaciÓn'

5. Colaborar conla competencia" Cor. esta estrategia segul-

dora, la organizactÓn trata de apoyar a las empresas 1Í-

deres con la oferta de productos/servicios accesorios o

complementarios. En reaiidad, \a otganización ofrece

productos/servicios que completan los. productos/ser-

ulcios de ias organizaciones lÍderes del mercado para

aprovechar la fuetzade 1a marca o el ciclo de vida de 1os

productos/servicios de las lÍderes'

6. Ábandonar la competencia: Es la más pasiva de 1as estra-

tegias presentadai La organización sale de1 ruedo y se

t..-tiru á.t mercado o simplemente retira sus productos y

servicios del mercado, y espera a que llegue un momen-

to más oportuno para regresar' El cuadro 8 7 resume las

elecciones de ia renovación estratégica'

ConclusiónEn un entorno que se caractetizapor cambios rápidos e ince-

santes, muchas organizaciones suelen demorar 1as medidas

necesarias para cambiar sus estrateglas, hasta que se encuen-

tran dentro de una crisls grave' Todo proceso de decisión

es, en realidad, un proceso de aprendizaje' Por tanto' Ias

decisiones no se pueden seguir tomando de 1a manera auto-

ritaria y conservadora de antes. Requieren de 1a interacción'

1a reflexión intuitiva y e1 desarrollo cooperativo de nuevos

modelos mentales. La forma de aumentar 1a velocidad y la

corrección de 1a toma de decisiones se basa en Ia capaci-

dad para aprender. Cuanto más profunda seala simulaclón

y .ru.tro más se juegue con 1as posibilidades, tanto más se

estimulará 1a imaginación y e1 aprendizaje'

E1 proceso d"e 1a planeación estratégica requiere que 1a

organización aptenda a construir modelos parallegat aLa

faJ. ¿" la toma áe decisiones. Después de elaborar escenarios

futuros plausibles, debe decidir qué representa Úr'a arnefiaza

o una oportunidad y debe cruzar esas decisiones para eva-

luar cuáies son sus puntos fuertes y deblles' Otra decisiÓn

importante en esa fase consiste en ldentificar 1os factores crÍ-

ticos o determinantes de1 éxito Los factores crÍticos del éxito

son las actiüdades clave de1 negocio que se deben realizar

debidamente para que 1a organización pueda alcanzar sus

objetlvos. Sin ellos es imposible alcanzar-los ob¡etivos'

Los factores crÍticos de1 éxito son 1os que determinan

el éxito y se pueden caracterizat en forma de directrices u

objetivoi estratégicos. Las organizaciones deben planear e1

al.anc. de d.iverios objetivos estratégicos en lugar de uno

solo y 1os deben especificar correctamente para que involu-

cren a todas las áreas importantes para el funci'onamiento )'

1a sustentación de 1a organización'

A1 adoptar diferentes estrategias de negocios, la organi-

zación tenárá que considerar la posibilidad de sistemati'za¡

renovaciones estratégicas para cambiar y obtener una ventaja

competitiva sobre sus competidores Todo esto forma parte

integral de Ia estrategia de negocios de Ia organlzación'

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Política de negocios