Poltica de EmpresaAPUNTES v.1.4Curso 2010-11DADE y LADE (Grupos tarde 33+34)

POSICIN ESTRATGICA para la VENTAJA COMPETITIVABLOQUE I:ASPECTOS DINMICOS en la FORMULACIN de ESTRATEGIASTEMA 1:Lectura Recomendada: D. Besanko, D. Dranove y M. Shanley Economics of Strategy. Cap.12.

1.1- INTRODUCCINEl objetivo es el clsico: mx. Rtdos, y estos dependen de:ENTORNO ESPECFICO (Metodologa Ncleo Competitivo de M. Porter):Grado de RivalidadPdtos. SustitutivosProveed. y Cltes.Potenciales Entrantes

DECISIONES de Ea :ESTRATEGIAS (capacidad crear valor) genricas basadas en:Estas vbles NO PODEMOS CONTROLARLASENTORNO GENERAL:Factores Poltico-Legales,Econmicos,Sociales-Demogrficos y Tcnicos

Formas de Competir\ Mercado AMPLIOREDUCIDOCOSTESLiderazgo en COSTESConcentracin en COSTESDIFERENCIACION (VALOR)DiferenciacinConcentracin en VALOR Diferenciacin

El Resultado estar condicionado por la estructura de la industria y el comportamiento de la propia e y sus rivales: (se vern con detalle las distintas combinaciones posibles en el T5)

1.1- INTRODUCCIN

Recordatorio de tipologas de Alcance/Crecimiento1.1- INTRODUCCINDIVERSIFICACINCONCENTRICA

Misiones \ ProductosActualNuevoActualPenetracin en los Mdos.Desarrollo de ProductosNuevaDesarrollo de MercadosDiversificacin(vector de crecimiento: diversidad de pdtos. que puede lanzar a qu tipo de clientes)

Clientes \ ProductosTecnologa RelacionadaTecnologa NO RelacionadaMismo TipoDIVERSIFICACION HORIZONTALE propio clienteINTEGRACIN VERTICALTipo SimilarRelacin Tecnolgica y Cial. Relacin Comercial Relacin Tecnolgica Diversificacin en ConglomeradoNuevos

Algunas CUESTIONES CLAVE

Porqu algunas eas son + rentables?Qu factores explican la rentabilidad, precios, en cada industria/empresa?Cmo influye la inversin en innovacin? Cmo puede sostenerse en el tiempo la ventaja competitiva?Qu forma de competir adoptar: COSTES o DIFERENCIACIN?A qu MERCADO OBJETIVO dirigirnos: amplio, reducido, ...?Es fundamental la bsqueda de la eficiencia?

1.1- INTRODUCCIN

Excedente del Consumidor (EC) = Bo Percibido PrecioSiendo Bo PERCIBIDO (valor monetario que perciben los consumidores al comprar un pdto.) = Bo Bruto Costes de Uso Costes de transaccin.El Bo bruto es funcin de: imagen, calidad, diseo, durabilidad, del productoLos Costes de Uso son funcin de la instalacin, mantenimiento, aprendizaje, Los C. de Transaccin son los referidos a informacin, transporte...

El consumidor solo consume un pdto. si EC>0 y, entre varios, el de mayor EC

Valor Creado = Bo Percibido Coste =B0P P + P C = Excdte. del Consumidor (EC) + Excdte. Ea (EE)

Diremos que una e tiene Ventaja Competitiva si:

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y CREACION de VALOR VC (ei) > 0 VC (ei) > VC (eJ) para TODO j

Para visualizar el EC es til definir un MAPA de VALOR poniendo en un eje el Bo percibido y en el otro el precioLas curvas de indiferencia nos mostraran las combinaciones posibles de ambas variables para un valor igual de EC.1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y CREACION de VALORCurvas ms hacia la derecha sern mejores para el consumidor al aportar ms EC.Las curvas sern crecientes y convexasUna ea estar mejor posicionada cuanto ms avance en la direccin de la flecha marcada (hacia abajo y a la dcha.)Calidad

La forma de estas curvas, que puede ser ms o menos apuntadas (+- pendiente), tiene implicaciones para la estrategia:

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y CREACION de VALORBoP pequeo P GrandeLas eas tendrn incentivo para aumentar el BoP para poder elevar el precio bastante ms. Parece que ser preferible una estrategia de diferenciacin BoP Grande P PequeoEn este tipo de pdtos. los consumidores son + sensibles al precio que a las caractersticas del pdto. Una ea tendra incentivo para competir en COSTES

VALOR CREADO = Excdte. Consumidor + Rtdos. empresariales

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y CREACION de VALORVENTAJA COMPETITIVA significa crear valor (VC>0) y por encima del creado por los rivales (VC > VCrival+importante ) Bo Percibido Coste = (Bo Percibido Precio) + (Precio Coste)

Al analizar cmo se crea valor en la empresa debemos hacer hincapi en varias cuestiones capitales:1.- Cmo se reparte la riqueza que crea la empresa2.- Cules son y Cmo se configuran las distintas actividades de la empresa para crear valor (cadena de valor)3.- Qu Recursos y Capacidades de la empresa crean valor

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y CREACION de VALORCmo se reparte la RIQUEZA CREADA (VC)?Distincin entre RIQUEZA PRIVADA (o directa) y COLECTIVA (o indirecta) = RIQUEZA DIRECTA + RIQUEZA INDIRECTACorresponde a los interesados directos en la produccin y consumo de bienes y servicios TRABAJADORES CONSUMIDORES PROVEEDORES INVERSORES SOCIOSCorresponde a los interesados indirectos de la produccin y consumo COMUNIDAD LOCAL MEDIO AMBIENTE SOCIEDADRQZA. CREADA

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y CREACION de VALORRiqueza CREADA(Valor Coste Oportunidad)ACREEDORESACCIONISTASRiqueza DIRECTARiqueza INDIRECTAExcedente INVERSOR++(Efectos Externos) Empleo Riqueza Entorno Medio Ambiente, (Pagos a accionistas Cte. Oport.)(Pagos a acreedores Cte. Oport.)

CADENA de CREACIN de VALOR: ACTIVIDADES: El valor creado por la e se genera como resultado de las distintas actividades que realiza, por lo que es importante analizar la cadena de actividades (segn M. Porter):

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y CREACION de VALORPRIMARIASLogstica interna y externaRecepcinAlmacenamientoDistribucinOperaciones (produccin)MercadotecniaPromocinFuerza de ventasServicio al cliente DE APOYOInfraestructura (gestin)ContabilidadFinanciacin, ...RRHHSeleccinFormacin, ...Desarrollo de TecnologaComunicacinAutomatizacin, ...

1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y CREACION de VALOR

La VC es tambin funcin de los RECURSOS y CAPACIDADES1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y CREACION de VALORCapacidad: Actividades que se realizan mejor que los rivales. Tb. puede ser una combinacin de ellas, hacerlas + rpido, (ver lectura Porter y Casadess)Efectos +:Pueden extenderse a otras activ. (sinergias)Forman parte de las rutinas organizativas de la e (aunque se vayan los empleados del equipo la capacidad se mantiene)Suelen ser Tcitas y de difcil imitacin (+ en caso de sumar varias): suelen ser fruto de la experiencia y con tal complejidad que ni la propia e puede objetivarlas Recursos ofrecen VC s: son escasos, exclusivos y/o difciles de imitar/sustituir. Tipos:Financieros (ff. Propios, ajenos, ...)Fsicos (instalaciones, mq., ...)Humanos (salarios, formacin, ...)Organizacionales (sistema de ctrol., planificacin, ...)Tcnicos (de produccin, de I+D, de comercializacin, ... Tangibles e intangibles)

Los RECURSOS FINANCIEROS se convierten en FISICOS, HUMANOS y ORGANIZACIONALES y la combinacin de stos en TECNICOS (coste, calidad, imagen, prestigio, Capital Humano, ec. escala y experiencia, I+D) son los INTANGIBLES de la empresa, los que realmente la DIFERENCIAN, son el origen de la VC. stos recursos Tcnicos se plasman en el mercado en bienes y servicios concretos.CICLO de CONVERSION de los RECURSOS1.2.- VENTAJA COMPETITIVA y CREACION de VALOR

Volviendo a la Creacin de Valor, una ea tratara de lograr Ventaja Competitiva aumentando el limte superior e inferior del grfico:

Opciones para VC (hay + situaciones intermedias):

Lograr MENOR C (a igualdad de EC), es decir, VENTAJA en COSTESPor ejemplo, gracias a:Mejor tecnologaMayor escala, ...

Lograr MAYOR EC (a igualdad de C). VENTAJA en VALOR, DIFERENCIACION

1.3.- POSICIONAMENTOESTRATGICOPOSICIONAMIENTO ESTRATEGICO sera la eleccin entre las dos alternativas genricas anteriores.

GRFICO: MAGNITUD de RIQUEZA POTENCIALMenos sustitutosMs ComplementosCrecimiento de renta y poblacinInnovaciones de ProductoCosteCantidad ProducidaValor y CosteValorRIQUEZA CREADAMenos precios de los InputsInnovaciones de ProcesoMs eficiencia productivaQ*1.3.- POSICIONAMENTO ESTRATGICO

Algunas conclusiones del Grfico:No tiene sentido fabricar una unidad + de Q*, puesto que el valor atribuido por los consumidores sera inferior al coste de op. de los recursos empleados para fabricarlo.Los casos de competencia perfecta y monopolio con inf. perfecta suponen mxima eficiencia pero son antagnicos en cuanto la equidad: en el primero (p=c), la riqueza creada es mxima y toda es EC. Las eas ingresan lo justo para compensar los costes (incluido remuneracin normal del capital) y su Bo extraordinario es 0; mientras que en el monopolio (supuesto informacin perfecta+imposibilidad de reventa) si fuera posible vender cada ud. al precio que esta dispuesto a pagar cada consumidor, EC=0 y toda la riqueza sera EE. Dado que es imposible el supuesto de informacin perfecta (los costes de transaccin seran demasiado elevados), el monopolista fija un p que maximiza su Bo y que es < que Q*. En este caso hay EE y EC, pero se pierde eficiencia total (el rea del triangulo a la dcha de Q).En mdos con competencia imperfecta el anlisis de dos eas con costes nos permite descubrir que dado que el menor precio posible es el coste de produccin de la + ineficiente (manteniendo la igualdad en EC que permitira un equilibrio), la + eficiente obtiene un Bo = a la riqueza que crea menos la que crea el cptidor ineficiente, es decir, su Bo es el rtdo de su ventaja en creacin de riqueza. La bsqueda del Bo har que traten de la riqueza creada; el Bo es el fin pero el medio es el aumento de valor (innovando en producto hacindolos + deseables o sus costes de produccin), por lo que es posible afirmar que la competencia alinea los intereses privados y sociales. Adems, para conocer el Bo de una ea no basta solo con valor y coste de sus pdtos, hay que ponerlos en relacin con los de la competencia.1.3.- POSICIONAMENTO ESTRATGICO

La diferencia en Costes y B Percibido respecto al mejor rival de la industria nos permite fijar unos lmites mayores o menores para hacer variar el EC y el EE segn el nivel de PRECIO que fijemos

Podemos visualizar as el uso de la vble. precio para conseguir cuota de mercado:Caso de ser lderes en coste, podramos hacer P

1.3.- POSICIONAMENTOESTRATGICOEE2 > 0

Cmo lograr Ventaja en Costes? Por ejemplo, ...Mejor Gestin, organizacin, acceso a recursosInversin estratgicaEconomas de aprendizaje (learning-by-doing), de alcance, ...I+D+i en procesos1.3.- POSICIONAMENTOESTRATGICO

Factores que favorecen adoptar estrategias de Reduccin de CostesVentajas Tecnolgicas y Economas de escala/experiencia no explotadas por competidores. Al q c pElevada elasticidad-precio de la demanda: Si los consumidores son muy sensibles al precio si una ea baja p se llevar una elevada cantidad de consumidores

Productos simples (difciles de diferenciar): el ejemplo clsico es un tornillo vs. un ordenador, pero la experiencia actual en el mdo. de PCs nos ilustra cmo la mayora han tendido hacia la comp. en precios.Pdtos. experimentados (consumidores+propensos a cambio de marca)

1.3.- POSICIONAMENTOESTRATGICO

DIFERENCIACINReduce la Elasticidad-precio de la demandaHace que la ea diferenciada tenga un cierto grado/poder de monopolio: De ah la caracterizacin de competencia monopolstica de muchos mercadosEn general, se logra una situacin en la que no dependemos tanto de los competidoresTIPOSVertical: Hay unanimidad en el ranking, el pdtor. trata de mejorar su calidad para TODOS los consumidoresHorizontal: Sin unanimidad, el pdto. recibe mejoras que suponen mejora para un consumidor y empeora para otro (xej.: envoltorio, venta en un lugar u otro, ...). Los pdtores. no coinciden en los atributos a mejorar. Tpico en pdtos. con muchos atributos deseables y poco consenso en su importancia: cereales, refrescos, coches... Hay poca dif. horizontal en pdtos. simples.

1.3.- POSICIONAMENTOESTRATGICO

Factores que favorecen adoptar estrategias de Diferenciacin de pdto.Economas de escala/experiencia ya explotadasBaja elasticidad-precio de la demandaProductos complejos (oportunidad para diferenciar): desde aparatos con mucha tecnologa hasta los que incluyen un elevado componente de modaPdtos. experimentales (consumidores especficos, + dispuestos a pagar por el avance que incorpora el pdto.) Para conocer su calidad es necesario probarlo y/o fiarse de elementos de reputacin, imagen como la marca.

1.3.- POSICIONAMENTOESTRATGICO

1.3.- POSICIONAMENTOESTRATGICOSon EXCLUYENTES las estrategias de COSTES y DIFERENCIACIN?

Normalmente S debido a que lograr un mayor Bo Percibido suele necesitar incurrir en mayores costes (publicidad, materiales y m.o. mejores, producciones menos estandarizadas, ...). Adems, no concentrarse (quedarse en medio) en una tiene el peligro de que un competidor s lo haga y nos supere.Pero hay EXCEPCIONES, en la realidad casi ninguna ea basa su estrategia totalmente en una de ellas. Es posible en casos como:Diferenciacin exclusiva de marca: El pdto. que vende Kellogs no est diferenciado, pero s la marca. La e fabrica a bajo coste y tiene diferenciacin de marca, con lo que el consumidor est dispuesto a pagar msTareas artesanales con efectos de experiencia acusados: Como la cermica de Muel, basada en la diferenciacin pero con fuertes reducciones de costes por volumenEstrategias como la Calidad Total persigue aumentos de calidad en todas las fases que se pueden traducir en descensos de costes (si disminuye ms el n de no conformidades,...).

1.3.- POSICIONAMENTOESTRATGICOHay adems razones TEORICAS que minimizan la eleccin obligatoria entre una y otra estrategia:Una ea que ofrece pdtos. de alta calidad y que obtiene mayor cuota de mercado obtiene economas de escala y/o de experiencia.La velocidad a la que la ec. de experiencia reduce el coste es mayor para los pdts. de alta calidad que para los de baja.Las ineficiencias ocultan la relacin entre la posicin en costes y la posicin en diferenciacin (un cte. mayor puede que no refleje mayor calidad, solo ineficiencia)

1.3.- POSICIONAMENTOESTRATGICOIMPLICACIONES para las AREAS FUNCIONALES de la Ea

Estrategia deVENTAJA en COSTESEstrategia deDIFERENCIACION PDTO. Producto y MarketingProductos estandarizadosMrgenes reducidosFcil vender/distribuirDiversidad lneas de producto, en f. nec. cltes.Mayores mrgenesRecursos Financieros a Publicidad, Servicioy Garanta Operaciones de ProduccinProduccin en masaIntensiva en capital, ec. escalaInversin en diseo de procesosProduccin flexible, por lotesIntensiva en trabajo (y cualificado)Inversin en diseo de pdto. I+DInversin en capital fsico y humano para ProductividadInversin en capital fsico y humano paramejorar productos RRHHM.O. no cualificadaSupervisin y control en vezde incentivosTareas muy definidasMano de Obra cualificadaTrabajo en equipo. Menos jerarqua.Retribucin de las ideas

1.4.- MDLO COMPTNCIA. ESTRATEGICAcon DIF. VERTICAL y HORIZONTALModelo circular. Supuestos:Consumidores distribuidos uniformemente a lo largo de una circunferencia de longitud 1Hay diferenciacin VERTICAL: cada e tiene un pdto distintoHay diferenciacin HORIZONTAL: espacial, cada e se sita en un lugar.n empresas. Distancia ente empresas =1/n . Equidistantes (tratarn de conseguir la mxima diferenciacin Horizontal). El consumidor soporta un coste de transporte t por unidad de distancia. A igualdad de precios, prefiere comprar en la ms prxima (hacer t=0)Hay informacin perfecta en el mercado. El consumidor consume si EC>0 y a la empresa/punto de venta que le genere mayor excedente. EC= Utilidad Bruta Coste Transaccin (t, solo el coste por desplazarse) Coste de Uso (suponemos nulo) PrecioSi = Utilidad Bruta por unidad de pdto que logra el consumidor al comprar el pdto iS = Utilidad Bruta por unidad de pdto que logra el consumidor en las n-1 variedades pdtoPi = Precio pdto i (punto de venta i)P = Precio en los n-1 restantes ptos. de venta (cualquiera de las n-1 variedades)Ci = Coste por unidad de pdto i. C= Coste de los n-1 pdtos/ptos. de venta.

1.4.- MDLO COMPTNCIA. ESTRATEGICAcon DIF. VERTICAL y HORIZONTALDesarrollo en pizarraeiejConsumidor K, indiferenteDistancia entre i y j1/nDistancia entre i y kXDistancia entre k y j1/n - XCondicin de partida: en k, Eci = Ecjlo que implica que:Si tx pi = S t(1/n) x) p

1.4.- MDLO COMPTNCIA. ESTRATEGICAcon DIF. VERTICAL y HORIZONTALCONCLUSIONES PRINCIPALES MODELO GENERALLa f. de DEMANDA del modelo muestra que se puede vender ms si:aumentamos la calidad (Si)Aumentamos la diferenciacin (Si-S) nuestro precio (Pi), el del resto (P), diferencial de precios (Pi-P)Disminuye el nmero de empresas que compiten (n) y/o el coste de tpte. (t)

El PRECIO ptimo (piN de equ. Nash) mayor si: la calidad (Si), la de los competidoresAumentamos la diferenciacin (S-S)Disminuye el nmero de empresas que compiten (n)Aumentan el coste de tpte. (t) o el coste del producto (Ci, C)

La DEMANDAi para ste piN muestra que aumenta si crea + valor (Si-Ci)=VCi y al revs para el VC por los rivales. si Ci

La f. de BENEFICIOi para DiN en el modelo muestra que se puede ganar ms si:aumentamos la calidad (Si), la diferenciacin (S-S), el nmero de empresas que compiten (n) y/o el coste de tpte. (t)

1.4.- MDLO COMPTNCIA. ESTRATEGICAcon DIF. VERTICAL y HORIZONTALCASOS PARTICULARES:

No hay dif. Vertical (Si=S) + simetra en costes (Ci=C). Solo hay dif. horizontal (t0), vbles. relvts t y n.No hay dif. en precios, solo varia el mrgen (y el B):A mayor t ( diferenciacin), mg.A menor n (mayor distancia y dif), mgSi n= t=0, mg=0, p=C y DiN= 1/n. El cnsmdor puede encontrar todo en cualquier punto no percibe dif., son perfectamente sustitutivos

No hay dif. Vertical (Si=S) + costes inferiores (Cimg Bi > BAs, si una e es capaz de hacer lo mismo a un coste menor (opta por ventaja en costes) obtiene + bos

Hay dif. Vertical (Si > S) + simetra en costes (Ci=C):La e i ofrece + valor percibido, tiene mejor posicionamiento. PiN >P Di>D mgi>mg Bi > B

Hay dif. Vertical (Si > S) + costes (Ci>C): Caso habitual, en general obtendr ventaja si S> P> CCaso de estudio Diferencial en costes mximo que puede soportar sin ser expulsada?Se exige como condicin que DiN. 0 y se despeja el diferencial de Costes (Ci-C):

Cuanto mayor sea la dif en B percibido (calidad, ) en t, ms diferencia en costes se puede soportar.

SEGMENTO grupo de consumidores de un mercado agrupados por alguna/s caracterstica/s comn observable (sexo, edad, ocupacin, lugar residencia, ...). Definen grupos homogneos en su interior pero heterogeneos rpto. al resto de segmentos. Un sgmto debe ser MEDIBLE, ACCESIBLE, RENTABLE y ESTABLE/con EXPECT. de CRECTO.

Esta agrupacin debiera tratar de explicar mejor su comportamiento de compra y nos permite disear un TARGETING eficaz, es decir:Seleccionar determinados segmentos del mercadoFijar estrategia para cada segmento1.5.- SEGMENTACIONdel MERCADOSe distinguen dos estrategias genricas (con consecuencias distintas en las polticas de precios): Enfoque amplio: se trata de llegar al mayor n posible de segmentos. Encajara con pdtos. estndar y existencia de VENTAJAS en COSTE: ec. de ALCANCE, ... Enfoque concentrado: especializacin por clientes y mercados. Encaja con polticas de DIFERENCIACINUna ea debe tomar decisiones estratgicas sobre cmo crear valor en sus mercados objetivo (costes, diferenciacin), pero es tb. estrategia decidir a qu mdos. o partes de l se va a dirigir

1.5.- SEGMENTACIONdel MERCADOEjemplos de Enfoque amplio podran ser Gillette o Matutano. Ofrecen pdtos. para todos los segmentos de un mercado con una lnea ms o menos amplia de pdts. relacionados. Tb. es posible aqu el enfoque one-size-fits-all por el que compaas como Microsoft venden el mismo pdto (office) para cualquier cliente (empresa, particular, institucin, ...) o con pequeas diferenciacionesEn el enfoque concentrado/reducido es habitual concentrarse en un pdto, un mdo. o ambos.La concentracin puede ser:de pdto: Cray vende superordenadores iguales a distintos mdos: empresas y universidadesgeogrfica: La Zaragozana vende una variedad de pdtos. en un mdo. geogrfico concretode consumidor: Bershka, Stradivarius, M-D ofrecen una variedad de pdts. a un tipo de consumidor concreto.de nicho: Hasselblad vende un tipo de cmara para un solo segmento de mercado. Algunos productores de pdts. Gourmet realizan este tipo de estrategia.En realidad, un enfoque concentrado tambin busca y encuentra ventajas en coste: concentrarse en un solo tipo de pdto. o cliente puede dar ec. de escala que podra perder si se dirige a varios. En el ejemplo de La Zaragozana, disfruta de elevadas economas de densidad en la distribucin en Zaragoza que no tendra en otras regiones si tratara de expandirse.

Al segmentar es fundamental analizar la demanda en cuanto a las caractersticas de los consumidores. Si, por ejemplo:no hay grupos con significativamente distintas valoraciones de la calidad: sera razonable tratar de adoptar un enfoque amplio con un pdto. estndarHay grupos con valoraciones muy distintas de la calidad Debe razonarse tb. segn el tamao de cada grupo :S2>S1: sera razonable dirigirse a S2 con un pdto. de calidad a precio elevadoS2S1 pero hay elevado competencia en 2, quizs sea mejor entrar en S11.6.- SEGMENTACIONy COMPETENCIA

Su utilidad es visualizar caminos estratgicos al posicionar grupos de este tipo en mapas estratgicos definidos por las vbles. tomadas. Si pensamos en aerolneas podriamos tomar los ejes estrategia de precios y extensin de rutas, en farmaceticas podran ser gasto en I+D y variedad de pdtos. Si vamos situando cada e en el lugar que le corresponda podremos ver que se agrupan en enjambres las de similar estrategiaUn Grupo Estratgico es un conjunto de eas de un mismo sector con similitudes entre ellas y respecto al resto en alguna de sus principales variables estratgicasLa dificultad es qu vbles tomar. Suelen tomarse vbles. como:Organizacin: escala y alcance, canales de don, integracin vertical, diversificacion, ...Carctersticas de pdto. y mk.: imagen, calidad, precio, servicio, liderazgo tcnico, ...Financieras: costes, apalancamiento, ...1.6.- SEGMENTACIONy COMPETENCIA

EJEMPLO: En este caso se han elegido como determinantes en las estrategias para lugares de comidas: si sirven principalmente en plato o tapa en barra y su relacin calidad/precio. Cada circulo da idea del nmero de establecimientos que se sitan en cada cuadrante. A la vista del grfico podra parecer que no esta muy explotada la idea de alta calidad/precio en lugares de comidas orientados al servicio de tapasTapasPlatoAlta Calidad/precioAdecuada Calidad/Precio13421.6.- SEGMENTACIONy COMPETENCIA

EJERCICIOSLectura PORTER y CASADESUSEj 1 a 4, 6

ANLISIS de la POSICIN en COSTES y DIFERENCIACINTEMA 2:BLOQUE I:ASPECTOS DINMICOS en la FORMULACIN de ESTRATEGIASLectura Recomendada: D. Besanko, D. Dranove y M. Shanley Economics of Strategy. Cap.13.

2.1.- INTRODUCCINEl objetivo es tratar de dirigir la ventaja en costes y/o en diferenciacin.En primer lugar trataremos de estimar los principales factores que influyen en ambas.Despus un breve repaso de los mtodos de estimacin ms empleados para cuantificarlos, cuando sea posible.

2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.Suele partirse de una divisin de costes en categoras econmicamente significativas:Atendiendo a su evolucin al variar q: CFIJO vs Cvble.Atendiendo a su imputacin al objeto de coste: Cdirecto vs. Cindirecto Atendiendo a las actividades establecidas por Porter: Costes de Actividades Primarias (Logsticas Interna y Externa, Operaciones, Comercializacin, Post-Venta) y Costes de Actividades de Apoyo (RRHH, Infraestructuras, Es posible definir tantas categoras como necesite y aporte informacin relevante a la empresa: rea, departamento especfico, producto,

2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.Dos formas bsicas de obtener una ventaja en costes:Hacer las actividades mejor/ms barato que los rivales, para lo que podramos: 1 desagregar actividades y ver las que ms influyen en el coste final 2 identificar ahorros potenciales, como:Cambiar de escalaOutsourcingRelocalizacin, ...Cambiar la cadena de valor reconfigurando las actividades. Para esto, la herramienta clave sera la ingeniera de procesos

Factores que inciden en los costes (cost-drivers)ENDGENOS (puede controlarlos la e) vs EXGENOS. Los 1os:Actividad de la e:TamaoAlcanceUso de la capacidadExperienciaMtodos de Gestin y Organizacin Interna (poltica RRHH, departamentacin, ...)Organizacin de las Transacciones, ... y otros2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.

Endgenos: Tamao, ECONOMAS de ESCALA

Lmites al aumento de escala:Contrario a Diferenciacin de pdto.Poca Flexibilidad en caso de cambios en la DemandaPuede que los costes de gestin crezcan con el tamaoLas economas de escala no ocurren en cualquier tecnologaCT (Q1 +Q2) < CT(Q1) + CT(Q2)Con Q1 y Q2 niveles de output del mismo producto.Si estamos en CMe decrecientes, cabe reducir costes y aumentar la VC.2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.

2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.Identificacin (cmo saber si existen), estudiando:

la pendiente del CMe (C Medio decreciente):

la pdte. del C:

la Elasticidad del CT rpcto. a q:

en general, con datos de costes de fabricacin para distintos niveles del mismo producto:

Origen: disminucin proporcional de costes fijos al aumentar el volumen, menor coste de compras al comprar mayor volumen (obtencin precios ms bajos, ), menores costes de ventas al aumentar volumen de ventas, CT (Q1 +Q2) < CT(Q1) + CT(Q2)

Endgenos: ALCANCE (Gama de productos)

Ocurre por un mejor aprovechamiento de los recursos compartidos: ahorros en coste por producir dos +pdtos. diferentes en una misma e que hacerlos por separado ( empresas o plantas)

Favorece la DIVERSIFICACION de la cartera de pdtos.CT (Q1A +Q2B) < CT(Q1A, 0) + CT(Q2B,0)Con Q1 y Q2 niveles de output de distintos productos2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.

Endgenos: USO de la CAPACIDAD PRODUCTIVALa capacidad es FIJA a CPLa infrautilizacin es costosa (CF si la demanda baja)Variaciones en el uso son tb. costosas: cuando a corto plazo la demanda sube: Horas extras + turnos (noche, festivos, ) tiempos estndar, Mantenimiento Averas Calidad COSTES2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.

Cualquiera de las anteriores puede combinarse, por ejemplo muchos fabricantes de coches aprovechan el mismo chasis para fabricar distintos modelos

Pero muchas veces su consecucin no es automtica, los costes de organizacin, instalacin, ... pueden ser discontinuos, escalonados y no tener un reflejo instantneo en los costes medios 2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.

Suele decirse que se disfrutan en el FUTURO. El ahorro en costes fruto de la repeticin de tareas se relaciona con escalas de produccin elevadas (como las Ec. de Escala), pero la clave es la produccin ACUMULADA hasta el momento actual. Su origen puede ser:Progreso Tcnico: productividad que permite output con igual o menor nivel de inputKnow-How (Saber Hacer): habilidades+tcnicas incorporadas en bienes de capital productivo, organizacin, y en las personas. En el caso de las franquicias es el principal activo que se transmite.Produce un incremento general de la competencia: Como en las de escala, si las eas reconocen la posibilidad de costes al su output, elegirn hacerlo para el output futuro de sus competidores (aunque si todas lo hacen, no habra ganancia, solo guerra de precios)Endgenos: ECONOMAS de EXPERIENCIA APRENDIZAJECon qt output en momento tCt coste unitario en tYt output acumulado HASTA el momento tLa curva de aprendizaje ser una funcion Ct = F(Yt) del tipo,por ejemplo Ct=kYt-a con k,a>0Y la f. de costes sera: C(Qt,Yt) = C(Yt)Qt con C

Expresin matemtica:2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.TN= tiempo que se tarda en hacer la tarea por n-sima vez = f Tn/2, es decir, que la e experimenta una reduccin del tiempo cuando ha realizado la tarea el doble de vecesNormalmente 0,7 < f < 0,9 y podemos expresar la funcin como:

TN=T1 x N- y si f=2- con es el factor de aprendizaje (entre 0 y 1), y si S es el coste por unidad de tiempo:S x TN=S x T1 x N- luego el Coste ser: CN=C1 x N- y podemos calcular el CT haciendo su integral respecto a i para luego derivar respecto a N y asegurar que la frmula anterior es la de un coste marginal, decreciente:

Diferencias en la adecuacin del entorno de produccin (+ diferenciacin=+costes por cambio entorno produccin con cada lnea y puede aumentar la divisin de la e)Diferencias en Diseo-Rediseo de Pdto.Poltica de comunicacin y coordinacin + acertadaEficicacia Directiva en cuanto a planificacion, control y supervisin. Ineficiencia directiva e=Coste Real Coste TericoIncentivos (poltica salarios, promociones y despidos)Diferencias en polticas de gastos discrecionalesEndgenos: ORGANIZACIN INTERNA/MTODOS de GESTINAlgunos factores que pueden influir en su eficiencia:2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.

Ex ante: Bsqueda, Negociacin de contratos, fianzas, formalizacin, supervisin, ...Ex post (garantizar cumpimiento): Gestin de disputas, ...El aumento del tamao puede provocar tb. ineficiencias por el aumento de los COSTES de AGENCIAEndgenos: COSTES de TRANSACCINSegn el grado de Integracin vertical. Las actividades pueden tener lugar dentro de la e o en el mercado (externalizacin), con el obj. de minimizar el coste de pdto. y el gestin. Costes en el mercado:Depende mucho del nivel de incertidumbre, especificidades de cada industria y de los activos, frecuencia de las transacciones, ...Una firma con mayor integracin vertical puede reducir estos costes2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.

Se busca maximizar la eficiencia colectiva a travs del establecimiento de reglas de juego y jerarquas, que permite cierto grado de especializacin en el trabajo y coordinacin junto con la administracin de las relaciones de autoridad y responsabilidad. Pero tambin supone costes:Costes de prdidad de informacin y de agilidad por estructuras muy jerarquizadas en el que el flujo de informacin est muy estructurado.Costes de INFLUENCIA (dedicar tiempo y recursos para condicionar el comportamiento del inmediato superior). Los COSTES de AGENCIA aparecen al delegar por la posible disparidad de objetivos entre el principal y el agente.Aparecen adems siempre Costes de SUPERVISIN y CONTROL + COSTES de INCENTIVOS (positivos pero costes)A mayor coste de transaccin externo, ms ventajoso ser la integracin vertical, aunque tambin hay que tener en cuenta los COSTES de TRANSACCIONES INTERNAS:2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.

COSTES de los INPUTS: materias primas, m.o., suelo, ... (ahorros por relacin con proveedores, grado de sindicalizacin de la empresa, ..)CAMBIO TECNOLGICO (TICS, Transgnicos, ...)Economas de DENSIDAD de la DEMANDADiferencias en polticas del gobierno (+ subvenciones por estar en un lugar)Exgenos: en general, sobre los que no podemos influir, aunque s adaptarnos o no a ellos. Por ejemplo:En general, mientras que los endgenos nos hacen desplazarnos de un punto a otro de la curva de costes medios, los exgenos la desplazan, crean una nueva hacia arriba o hacia abajo para cada volumen de produccin2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.

Relacionar los factores de costes con la cadena de valor (identificar actividades que crean valor)Obtener los costes por actividad y ver as las ms importantes en trminos de costeIdentificar los factores de coste para cada actividad (en una intensiva en capital es fcil que haya ec. de escala y en una intensiva en trabajo que se produzcan + claramente ec. de experienciaDetectar interelaciones entre actividades (costes de una activ. condicionados por los de la anterior, ...)Identificar ahorros potenciales: posibilidad de aprovechar ec. de escala, reordenacin de actividades, reingeniera de procesos, externalizaciones, ...Para controlar y explotar los factores de coste para convertirlos en una VC puede seguirse un proceso de este tipo (D. Besanko):2.2.- EVALUACION de la POSICIN en COSTES de la e.

2.3.- ESTIMACION de los FACTORES de COSTESANALISIS de REGRESIN: Tratamos de explicar una vble. endgena (coste) en funcin diversas explicativas (factores de coste). Se tomarn funciones lineales, cuadrticas, ... la que ms se aproxime a priori a la nube de datos. Tanto para una e como para una industria, suelen emplearse 2 tcnicas:Contables (analizar si el vtas es > coste, los efectos de fusiones, ) Estadsticas: Anlisis de Regresin y Anlisis de la Frontera Eficienteej1. Estimacin existencia EC. ESCALA:- si tomamos una funcin multivariable linealCunitario=0+ 1*Precio Mat. Prima+ 2*salario+ 3*Q+ 4*grado uso capacidad+ 5*grado integracin vertical+otras vbles+U(ruido). La existencia de ec. de escala se pondra de manifiesto si 3

2.3.- ESTIMACION de los FACTORES de COSTESSi b0 no hay dicho efectoEn la realidad, el proceso no se produce de forma continua sino a saltos y, adems para Yt muy grande se evidencia una meseta (plateau) donde los costes se estabilizan y no bajanej2. para la estimacin de la curva de aprendizaje (ec. Experiencia): del tipo Ct = kYt-a con k,a >0, (Ct=coste unitario, Yt=produccin acumulada, q=produccin actual, w=precio de los factores) tendramos que los Costes Totales CT(t) = (kYt-a ) x q(t) con K=f(w,t, ...). La ecuacin a estimar sera:log CT=A+ b*log Y+ c*log q+...+ e*log w + ruido.Siendo A, b, c, d, e los parmetros a estimar, que en esta funcin representan adems las elasticidades-coste. (Adems, b= - a)b sera el % de cambio que se produce en el Coste cuando la produccin acumulada (experiencia) crece un 1%. Si, xej., b=-2, por cada 1% ( 100%) que la prod. acumulada los costes bajan un 0,2% ( un 20%)

2.3.- ESTIMACION de los FACTORES de COSTESpara la estimacin de la presencia de economas de escala, la funcin de costes depende tb. del nivel de output y el precio de los factores:Para una INDUSTRIA:C(q, w1, w2, w3, ) = F(w1, w2, w3, ) * qSi =1 hay rdtos. ctes. a escala.Si 1 decrecientes (f. convexa)Una e con una produccin q1 puede reducir costes produciendo q2 (>q1)ln C = ln F + * ln q

2.3.- ESTIMACION de los FACTORES de COSTESFRONTERA EFICIENTEEs una idea simple, normalmente las tcnicas de regresin anteriores se basan en encontrar la curva que mejor ajusta los datos disponibles de un conjunto de empresas de un sector (costes medios, volumen produccin)Para una INDUSTRIA:Si trazamos la curva que une los pares de (coste, cantidad) ms bajos, cualquier empresa situada por encima es menos eficiente, sus costes son ms elevados que los tericamente posibles. Cuanto ms por encima ms ineficiente

2.4.- Anlisis Fuentes de la VENTAJA en DIFERENCIACINCaractersticas FSICAS del pdto.: Calidad, durabilidad, esttica, prestaciones, facilidad de uso e instalacinCantidad y caractersticas de serv. complementarios (servicios post-venta): reparacin, mantenimiento, garanta, Poltica Comercial (plazo entrega, financiacin, localizacin pto. Vta.)Percepcin del consumidorObjetivas: N Consumidores (base instalada, expectativas basadas en su reputacin, solvencia y estabilidad econmica (importante en pdtos. industriales)Subjetivas: Recompensas psicolgicas que el consumidor recibe al comprar y usar el pdto. Influye tb. la publicidad, packaging, prestigio del vendedor, ...Recordar que:B Percibido = B Bruto Coste de Uso Costes de TransaccinHay diferenciacin cuando Bi > B mejor rival y Ci = Cmejor rival. El xito es encajar la demanda de diferenciacin de los clientes con la capacidad de la e para ofrecerla. El B Percibido sera el mximo precio que el consumidor estara dispuesto a pagar el bien/servicio y depende de:CMO MEDIRLA?

Debe prestarse atencin a que las variables deben ser evaluadas desde la perspectiva del consumidor, no de la empresa. Es habitual que algunas se esfuercen en mejorar atributos de pdto. Importantes para los diseadores y no para sus consumidores (vase el ejemplo del xito de los mp3 tras incontables aos de esfuerzo en mejoras hacia la calidad sonora)Para comparar la diferenciacin de los productos/servicios de los competidores suelen emplearse grficos de Mapas de Percepcin, similar al Mapa de Valor pero en lugar de tomar como ejes precio y una caracterstica diferenciadora de pdto. bsica se toman dos de estas ltimas. Por ejemplo, en lneas areas, podran ser: puntualidad y fiabilidad.2.5.- Mtodos estimacin de los BENEFICIOS PERCIBIDOS

Cmo estimar el BP y sus determinantes?A travs de ENCUESTASPrecios de reserva= precio mx. que el consumidor est dispuesto a pagar por unidad de producto (suele incluirse una pregunta de este tipo en cualquier inv. de mdo. previa a nuevos lanzamientos). Despus suelen analizarse las caractersticas determinantes del BP con las sgts. tcnicas.Valoracin (puntuacin) de Atributos. Tras establecer una lista de caractersticas y su ponderacin global en el pdto., se pide a los encuestados que repartan un n de puntos entre los distintos pdtos a comparar. El BP. relativo de cada pdto. se calcula como la media ponderada del total de puntos asignado a cada uno. Es comn dividir este resultado entre los costes y obtener ratios BP/C, llamados tb. Anlisis de coste-eficiencia, que se aplican entre pdtos. competidores o incluso en polticas pblicas (tratamientos mdicos, ...). Su dificultad estriba en que el BP puede no estar expresado monetariamente.2.5.- Mtodos estimacin de los BENEFICIOS PERCIBIDOS

Estimacin del PRECIO HEDNICOSimilar al Anlisis Conjunto (aunque a diferencia de ste, parte de los datos de venta de mercado de distintos productos con distintas caractersticas y precios), trata de obtener la importancia relativa de cada atributo del producto. Se desagrega el precio en todas las variables que lo determinan y se hace una regresin mltiple (lineal, logartimica, ...)

xej.: precio que se paga por una vivienda depende de sus caractersticas:P = F (superficie, zona, altura, n habitaciones, antigedad, )log P (informacin disponible) = 0 + 1 log S + 3 logZ + 4 log T + 5 log N + Los precios hednicos son los precios en que se desagregan el precio total. Cada uno de ellos influye en el total en mayor o menor medida. Suelen emplearse logaritmos para as aplicar directamente los coeficientes como elasticidades Se emplean mucho para valorar si compensa mejorar un atributo de un producto, comparando con el incremento de coste que supondra hacerla2.5.- Mtodos estimacin de los BENEFICIOS PERCIBIDOS

EJERCICIOSEj 5, 8 y 9

SOSTENERla VENTAJA COMPETITIVATEMA 3:BLOQUE I:ASPECTOS DINMICOS en la FORMULACIN de ESTRATEGIASLectura Recomendada: D. Besanko, D. Dranove y M. Shanley Economics of Strategy. Cap.14.

VC SOSTENIBLE, CONCEPTOUna e tiene VC si: VCempresa > VCcompetidoresY ser SOSTENIBLE slo si logra mantenerlo en el tiempo a pesar de los esfuerzos de los competidoresDos factores influirn sobre todo:Poder negociador de clientes y proveedores (presionarn el precio y los costes estrechando el margen)Carctersticas del sector, en el que ser fundamental para mantener la VC la existencia de BARRERASa la ENTRADAa la IMITACION

3.1.y 2- INTRODUCCIN+DIFICULTAD en la SOSTENIBILIDAD de la VC

Qu ocurre cuando hay Competencia Perfecta? En estos casos (multitud eS pequeas, con = tecnologa, pdto. Homogneo, informacin perfecta y sin barreras de E/S) si una e tiene B>0 entrarn ms hasta que B=OQu pasara si hay Diferenciacion Vertical? (y sin barreras pero no tienen porqu cumplirse el resto de condiciones: pocas eas, tecnologa) Frontera eficiente (produccin): Tangente de gustos y productos con eficiencia mxima: todas las empresas tendern a acercarse a este punto, con la misma relacin calidad/precio. Si estando todas en an hubiera B>0, entraran ms hasta hacer B=03.2.- DIFICULTAD en la SOSTENIBILIDAD de la VCIoI1I2

Si no hay barreras, lo normal sera que entrara un e C que haga pantalones GRISES y le robe mdo. A ambas, entrando en nichos no satisfechos: Cada vez apareceran ms y ms dirigidas a segmentos menores hasta hacer B=0,

Parece claro pues que la AUSENCIA de BARRERAS a la ENTRADA y la IMITACINes la CLAVE en la prdida de la Ventaja CompetitivaQu ocurre cuando hay Diferenciacin HORIZONTAL?Inicialmente se parte de una situacin similar al monopolio, las eas hacen pdtos. diferentes: Suponemos que los consumidores se distribuyen a lo largo de la lneaNegrosBlancosE BE AE C3.2.- DIFICULTAD en la SOSTENIBILIDAD de la VC

Existan barreras a la entrada y a la imitacin, pero an as se reducen las diferencias a lo largo del tiempo (aunque no se igualan): la VC disminuye pero no se pierde, se mantiene.

Qu barreras impiden que se pierda la VC?La media del BDI es del 6%. Estudia la evolucin de dos grupos: las que lo tenan mayor del 12% y las que lo tenan de 0% (desecha el resto) Qu ventaja competitiva tienen?EVIDENCIA EMPRICAResultados prales. de una investigacin de Meller sobre la evolucin de los Bos en 600 empresas manufactureras en USA entre 1977 y 1986:3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE

ORIGEN de las BARRERAS: 1.- TEORIA de RECURSOSRecursos (escasos) como Activos Especficos, Marca, RRHH, y Capacidades, lo que saben hacer mejor que sus competidores y que suelen aparecer con la experiencia en emplear los Recursos de que disponeLas eas pueden mantener su VC en el tiempo porque los mdos. son IMPERFECTOS (los competidores no pueden conseguir acceso a los mismos recursos y capacidades) y se caracterizan por ASIMETRIAS PERSISTENTES.ORIGEN de las BARRERAS: 2.- MECANISMOS AISLADOSSegn Rumelt son las fuerzas ec. que limitan las posibilidades de que una e pierda su VC como consecuencia de la creacin de recursos por parte de sus competidores. Tipos:

3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE

Barreras a la IMITACIN:TANGIBLESRestricciones legalesAccesos tanto a INPUTS como CONSUMIDORESTamao de mercado respecto a tamao EficienteINTANGIBLESAmbigedad CausalDependencia HistricaComplejidad SocialVentajas de SER el PRIMEROEconomas de Escala y AprendizajeExternalidades por tamao de mercadoReputacinCostes de cambio, buen conocimiento del consumidor por parte de la e, tb. del pdto. por parte del consumidor3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE: MECANISMOS AISLADOS

Las Barreras a la IMITACIN limitan la posibilidad de imitar por parte de los competidores nuestra VC.Las Ventajas de SER EL PRIMERO no impiden que el competidor aumente el valor creado al consumidor, pero si la primera empresa mantiene un ritmo de creacin sostenido, parte y puede mantener niveles ms altos.TCalidadPrecioABarreras ImitacinLa ea T quiere llegar a la posicin de A pero no puede, pasado tiempo, las posiciones siguen siendo similaresTCalidadPrecioAVentaja ser el PRIMEROTALa ea T llega hasta T pero A tb. lo hace hasta A . La VC de A ser siempre mayor que la de T, g > ggg3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE: MECANISMOS AISLADOS

Las RESTRICCIONES LEGALES pueden ser:Patentes: uso exclusivo de un pdto./procedimientoLicencias: limitan la competenciaMarcas Registradas: exclusividad de un nombre comercialDerechos de Autor: impiden la imitacin a partir de copyrightsAunque son recursos escasos, pueden comprarse, son comercializables.Pero si todas la eas pueden obtener el mismo rdto. de ellos, todas pagarn el mximo posible y el bo para la 1a nuevas poseedoras ser nulo. Por esto, para que una ea quiera comprarlos tiene que ser posible que obtenga un bo mayor que el que obtendran sus competidores y para ello sern decisivas las COMPLEMENTARIEDADES entre los recursos y capacidades que ya tiene la ea y los nuevos3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE: MECANISMOS AISLADOS1.- Barreras Imitacin TANGIBLES:.

El ACCESO a los INPUTS y CONSUMIDORES se da:Cuando una e puede conseguir inputs de ms calidad o productividad y/o en condiciones + favorables que su competencia.Cuando se consiguen mejores condiciones en los canales de don, mejores posiciones en ptos. de venta, El TAMAO de MERCADO tiene importancia en funcin del nivel que ya tiene asegurada una empresa y su escala eficiente. Por ejemplo:qCostes prdcc.Precio y CosteDemanda6.0004.0005.0001.000810165Hay una ea instalada con capacidad de 5.000 uds. Su escala eficiente es de 4.000. El mdo. tiene un tamao de 6.000 uds.Si produce hoy 4.000 uds, el Pvta es 16 y su cte. 5Entra una nueva ea y produce 1.000 uds (=tecnologa)Ahora el Pvta baja a 10 (se producen 4.000+1000). La grande tiene Ventaja Comp. (en costes), as que aumentar su produccin a 5.000. Si lo hace, la pequea no puede aumentar + su produccin y adems el Pvta. esta ya por debajo de su coste3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE: MECANISMOS AISLADOS

TAMAO de MERCADO, caso II:3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE: MECANISMOS AISLADOSCostes prdcc.qPrecio y CosteDemanda6.0004.0005.0001.00081658.0003.0006

La AMBIGEDAD CAUSAL supone, segn Rumelt, que las causas de la VC de la que disfruta la empresa son oscuras, se conocen de forma imperfecta.Porqu puede ocurrir? A veces, simplemente porque la mejora es fruto de un proceso de prueba y error basado en la experiencia y no queda recogido en ningn lugar. Si se le suma la complejidad de la organizacin y las sinergias que se puedan producir, puede ser muy dificil identificar el verdadero origen de la VC.Problema para la propia empresa: puede querer crecer y no ser capaz de replicar la Ventaja Competitiva en sus nuevas unidades.1.- Barreras Imitacin INTANGIBLES:.3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE: MECANISMOS AISLADOS

La DEPENDENCIA HISTRICA supone, que las competencias distintivas de una ea pueden derivar de su experiencia nica, de su entorno y de su adaptacin evolutiva. Esto har que:El competidor tenga dificultades para imitar su VCPuede generar problemas para la propia empresa:Si quiere entrar en el entorno del competidorSi el entorno propio cambia tanto o de forma que no sirva la experiencia anterior3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE: MECANISMOS AISLADOS

La COMPLEJIDAD SOCIAL introduce como factor las RELACIONES INTERPERSONALES. Esto har que:

Deba tenerse en cuenta las relaciones entre los directivos, entre ellos y los clientes y, tambin, con los proveedores.Tambin habr que considerar las relaciones entre empleados y entre ellos y los directivos Ejemplo de su importancia: contrataciones de directivos clave por la competencia, arrastre de equipos y fracasos de organizaciones enterasEs importante, en general, que las RI se adecuen (o, al menos, no interfieran) con las metas que la organizacin quiere conseguir.3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE: MECANISMOS AISLADOS

ECONOMAS de APRENDIZAJE: Ventajas en Costes originadas por la experiencia acumulada, el Know-How que logra toda la organizacin a travs de lo que sus individuos aprenden haciendo. ECONOMAS de ESCALA: Si la inversin es especfica, el 1 decide en funcin de la demanda de mercado y la escala eficiente. La 1 empresa se convertir en lder y las siguientes en seguidoras (con mayor dificultad, tendrn que estimar lo anterior + el comprtmto. del lder)Las ec. de ESCALA se disfrutan HOY y las de APRENDIZAJE MAANA2.- VENTAJAS de SER el PRIMERO:3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE: MECANISMOS AISLADOS

EXTERNALIDADES por TAMAO de MDO.: Se producen cuando los consumidores obtienen mayor valor cuanto mayor es la base instalada, el no de clientes de la empresa. Ejemplos como la lucha por ser el estndar en los nuevos formatos de DVD, o el xito de la PS3 sobre otras pueden ilustrarlo.REPUTACIN: Tiene un papel especialmente importante en productos experimentales (necesitan ser probados para conocer su calidad). Si la 1 empresa se crea una buena reputacin, dispone de una VC.3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE: MECANISMOS AISLADOS

COSTES de CAMBIO: Aquellos en los que se incurre al cambiar de producto o proveedor.

CONOCIMIENTO del CONSUMIDOR por parte de la ea : En algunos negocios la proximidad al cliente hace que las eas tengan informacin pormenorizada de sus clientes. Este conocimiento es un activo muy valioso y difcil de replicar por un competidor. Muy importante en servicios especializados como gestoras, auditorias o incluso bancaCONOCIMIENTO de la ea/pdto. por el CONSUMIDOR: Un cliente habituado a un pdto. es tb. un activo valioso difcil de replicar. Como ocurre con muchos usuarios de programas concretos de ordenador. 3.3.- Ventaja Competitiva SOSTENIBLE: MECANISMOS AISLADOS

EJERCICIOS10 y 11

ORIGENde la VENTAJA COMPETITIVATEMA 4:BLOQUE I:ASPECTOS DINMICOS en la FORMULACIN de ESTRATEGIASLectura Recomendada: D. Besanko, D. Dranove y M. Shanley Economics of Strategy. Cap.15.

4.1-INTRODUCCINObtener una Ventaja Competitiva es COMPLEJO y, obviamente, tiene un origen anterior al momento en que empezamos a beneficiarnos de ellaLos pasos lgicos para CONSEGUIRLA seran:Detectar necesidades INARTICULADAS (insatisfechas+futuras) de los consumidoresElegir la tecnologa con la que la satisfaremos (externa, propia, ...)Invertir en Investigacin de producto y desarrollarlo con xitoComercializarloSer el primero en hacer todo el proceso anterior

Las ideas clave seran anticipar necesidades futuras, explorar oportunidades que otros no han visto y ser el primero. El responsable es el empresario pero necesita la colaboracin de los trabajadores, aunque puede que no estn predispuestos a colaborar dado que la incertidumbre y el cambio generan reestructuraciones

4.2-DESTRUCCIN CREATIVASchumpeter (1883-1950) destacaba la figura del eo como dinamizador, anticipador del futuro, difusor de innovaciones, motivador de los trabajadores y coordinador del proceso. El capitalismo era para l un proceso sin un patrn claro, su caracterstica esencial es que es un proceso evolutivo, y que presenta periodos de calma seguidos de shocks o discontinuidades marcados por la evolucin (tcnica, ...)La Ventaja Competitiva puede tambin PERDERSEProceso Generacin de Ventaja CompetitivaProceso Mantenimiento de Ventaja CompetitivaPosible PrdidaTiempoRentabilidad

PROCESO de DESTRUCCIN CREATIVA (Schumpeter): Las eas que se anticipen al cambio y lo exploten en su propio bo conseguirn desplazar a las instaladas, incluso a las mejor posicionadas. En el siguiente perodo se aprovecharn de su VC frente al resto.Lo ideal es que este proceso lo haga la propia ea en lugar de ser sustituidaCAUSAS de PERDIDA de la VENTAJA COMPETITIVAImitacinDesarrollo de nuevos productosDesarrollo de nuevas tecnologasCambio en las necesidades de los consumidoresAparicin de nuevos atributos que generen valor al consumidor4.2-DESTRUCCIN CREATIVA

IMPLICACIONES del proceso de DESTRUCCIN CREATIVALa eficiencia a corto plazo es menos importante que eficiencia dinmica (asign. ptima en un instante) a largo plazo (incluye expectativas de crcto.)La estrategia empresarial debe incorporar el proceso de Destruccin CreativaLos mecanismos aislados desaparecen en pocas de grandes cambios en mercadosSchumpeter indicaba que las estrategias de precios son las menos importantes, aconseja fijarse en estrategias de nuevos pdtos., procesos, ...2 e1 es4.2-DESTRUCCIN CREATIVA

4.2-DESTRUCCION CREATIVASituacin ACTUAL (segn DAveni)

Entornos ms competitivos hacen que los perodos de tranquilidad sean cada vez menores. Las empresas que no busquen nuevas fuentes de VC vern que cada vez tienen menos tiempo antes de verse adelantadas por nuevos competidores ms dinmicos.Debe ser la propia empresa la que provoque el cambio destructivo, sustituyendo sus VC sin esperar a que otros lo hagan, solo por la certeza de que va a ocurrir y que es mejor liderar el proceso.VentajaIVentajaIIVentajaIII

4.3.-INCENTIVOS a la INNOVACIONINCENTIVOS a la INNOVACIN

En general, las grandes tienen menos incentivos a innovar que las pequeas, quizs por:E pequea: + flexible, + gil y burocraciaE grande: mayores costes de agencia y ms costes hundidos si tienen inversiones muy especficas.Los accionistas son +neutros al riesgo que los directivos, (que suelen ser aversos) lo que puede generar conflictos de intereses: xej. una inversin deseable para los accionistas por el previsible del b que genere puede ser rechazada por el directivo por los costes de cambio que le supongan reestructurar tareas, contratar nueva m.o. y despedir a otra. Esto puede ocurrir tb. con proyectos de I+D, que entraan muchas veces altos riesgos.

4.3.-INCENTIVOS a la INNOVACIONEFECTOS a CONSIDERAR en la INNOVACIN

Los motivos anteriores pueden complementarse con motivos racionales? La reluctancia de las grandes hacia la innovacin (adquisicin nueva tecnologa, ...) quizs pueda ser fruto de un comportamiento racional. Deben tenerse en cuenta tres efectos:

Costes Hundidos (Sunk Costs): La e entrante estar + dispuesta a adquirir nueva tecnologa que la establecida, que ser +exigente con la nueva tecnologaEfecto Sustitucin: Solo una puede acceder a la nueva tecnologa (suponemos una establecida monopolstica y una entrante). Como el anterior, desincentiva la inversin de la establecida y favorece el de la entranteEfecto Eficiencia: Todas o varias pueden innovar. En este caso, al revs que los anteriores, la amenaza de entrada estimula al establecido a innovar.

4.3.-INCENTIVOS a la INNOVACIONEFECTO COSTES HUNDIDOS:Concepto: son aquellos costes irrecuperables, no liquidables ahora. Incurrimos en ellos por una decisin previa y ahora no debieran condicionarnos para decisiones actuales, aunque lo hacenEjemplo: La decisin de irnos o no del cine la ver que la pelcula no nos gusta esta condicionada por haber pagado la entrada, y es un error, nos est haciendo incurrir en mayores prdidas. En la ea podran ser Inv. en reputacin, en tecnologa, ... Aparecen al haber barreras de entrada, se pierden si nos vamos. Grandes inversiones (EADS, Boeing, ...), ec. escala (requerir fuerte inversin en publicidad), diferenciacin de pdto, acceso a canales don, administrativas y legales, ventajas en costes absolutas (ser el 1, ec. experiencia, acceso a mp, ...)

4.3.-INCENTIVOS a la INNOVACIONSu presencia favorece que la e entrante est + dispuesta a adquirir nuevas tecnologas que la establecida:Sea una nueva Tecnologa (TN) que supone una mayor inversin en activos y Know-How (IN) pero reduce costes operativos (VCN ser el valor actual de los cts. operativos) frente a la Tecnologa actual (T0). Se supone que los ingresos no se ven afectados. Una empresa entrante adoptar la nueva tecnologa si:IN+VCN gasto inversinLa establecida tiene la inversin en T0 hundida (no recuperara nada) y se beneficia adems de Ec. de Experiencia (VC0 vale xVC0 con (0,1). La establecida adopta TN si:IN+VCN

Ejercicio:Analizar las decisiones de la empresa establecida en el caso de costes hundidos si hay valor residual de la tecnologa actualPartimos de la frmula gral. vista y aadimos el ingreso por valor residual: 4.3.-INCENTIVOS a la INNOVACIONIN+ VCN VR I0 + VC0 El primer sumando sigue expresando los costes por perder las economas de experiencia pero ahora el segundo sumando, los costes por la inversin hundida, se ven disminuidos por la parte que recupera VR de la tecnologa actualcomo Io = 0IN+ VCN VC0 + VRRestamos Io en ambos ladosIN- I0 -I0 + VC0 + VR - VCNy + -VC0 en la dcha:IN- I0 VC0 - VCN + VC0 - VC0 -I0 + VR I VC [ VC0 (1-) + (I0 VR) ]

Efecto SUSTITUCIN (Kenneth Arrow):Concepto: Si slo hay 2 eas (suponemos una establecida monopolstica y una entrante) y slo una puede acceder a una nueva tecnologa. Como el anterior, desincentiva la inversin de la establecida y favorece el de la entranteConsideraciones:La ENTRANTE tiene un Bo =0 si est fuera, si entra expulsa a la establecidaLa ESTABLECIDA parte un Bo de monopolio, adoptar la nueva TN si: , lo que nos lleva de nuevo al efecto Cts. Hundidos4.3.-INCENTIVOS a la INNOVACIONIN+VCN I0+VC0 Resumiendo: si la innovacin solo puede lograrla uno de los actores, un entrante puede reemplazar a un monopolista, pero el monopolista slo puede reemplazarse a s mismo, as que el entrante est dispuesto a gastar ms, tiene ms que ganar

Ilustracin del efecto:4.3.-INCENTIVOS a la INNOVACIONSituacin partida monopolista: con To (Co), equ. en P0 y Qo, su B es:- Si innovay consigue T1 (C1), equ. en P1 y Q1, su nuevo B :y su B INCREMENTAL ser, pues:Situacin partida en comp. perfecta: con To (Co), equ. en Qoc, y Pc0=C0su B es 0Si innova y consigue T1 (C1),equ. en P1m y Q1, (suponemos que mantiene P, o lo baja infinitesimalmente para echar al resto) su nuevo B (todo incremental, el ahorro en costes ntegro) ser:Ime=DmdaIPoC0C1Q0Q1P1QocPc0= P1mSUPERIOR al INCENTIVO del MONOPOLISTA

Efecto Eficiencia estmulo del monopolista a innovar (Jean Tirole):Concepto: Varias pueden acceder a una nueva tecnologa. Si hay amenaza de que un entrante pueda incorporar nueva tecn., la establecida tiene incentivos por Innovar.Consideraciones:La ENTRANTE tiene un B=0 si est fuera, tras entrar depender de la decisin de la establecida, pero siempre sera +. Obviamente, decidir entrar.La ESTABLECIDA puede ADOPTAR TN NO. Si no: pasa de B monopolista a tener Tobsoleta y ser expulsado (B=0)Si la adquiere pasa de monopolista a duopolio (la otra entra y con la misma TN)La causa es que la prdida de B del monopolista respecto no estar > respecto a pasar a situacin de duopolista. El monopolista, que tiene + que perder, tiene incentivo en innovar para mantenerse, aunque pase a duopolio.J. Tirole: Puesto que la competencia destroza los Bos de una industria, un establecido tiene + incentivo a desincentivar la entrada que un entrante a entrar. 4.3.-INCENTIVOS a la INNOVACION

Qu efecto de los anteriores prevalecer? Depender de la probabilidad de innovacin del entranteSi es ALTA:Que la establecida pueda innovar: EFECTO EFICIENCIAO que no pueda innovar: EFECTO SUSTITUCINSi es PEQUEA:EFECTO COSTES HUNDIDOS EFECTO SUSTITUCION que se superponen y desaniman la innovacin por parte del establecido4.3.-INCENTIVOS a la INNOVACIONEs importante considerar adems que la inversin no garantiza el xito, otro factor muy importante es LLEGAR el PRIMERO (superiores B, patentes, )

Adems de la actitud individual de cada e hacia la innovacin, deben considerarse los esfuerzos de los rivales. Se ha acuado el trmino de CARRERA de PATENTES para expresar la competencia entre eas por desarrollar primero una innovacin determinada que le proporcione una Ventaja Competitiva. La que lo consigue obtiene un doble beneficio:Ser el 1, con todas las ventajas ya vistasProteccin de la innovacin va patentesHay dos modelos para estudiar y describir esta carrera: Modelos DETERMINISTAS: En ellos la cuanta de la inversin en I+D es clave, gana la empresa que + invierte Modelos PROBABILSTICOS: No est garantizado el xito, puede darse el caso de que una empresa invierta mucho y no obtenga resultados. O no llegue el 14.4.- COMPETENCIAen INNOVACION

Modelos DETERMINISTASSuponemos que hay n eas y que el tiempo necesario para innovar al la inversin en I+D. Si dos invierten igual, lo obtendrn a la vez. El mximo que estaran dispuestas a invertir ser lo que esperan obtener.

ESCENARIOS POSIBLESCompetencia Perfecta: todas esperan ganar lo mismo, todas invierten igual, y ninguna gana al final. No hay incentivos a innovar Hay Asimetras en el Mercado: hay eas que estn ganando+, estar dispuesta a invertir+, gana la carrera de patentes y obtiene VC. Habra dos opciones:Hay informacin en el mercado: el resto no invertirn, No hay informacin: todas invierten hasta su mxima capacidad4.4.- COMPETENCIAen INNOVACION

4.4.- COMPETENCIAen INNOVACIONModelos PROBABILSTICOSSuponemos que hay n eas y ahora es el tiempo esperado para innovar el que al la inversin en I+D, pero sin garanta de xito.

E[T] = f (I+D) con T=tiempo. Si llamamos X al esfuerzo que realiza la e (inversin en I+D, ...) y (x) a la eficacia del esfuerzo, cuanto + esfuerzo hagamos+ eficacia se obtendr:

El tiempo esperado para alcanzar una innovacin ser:Si slo hay 1 e: Tesperado = 1/(x) es decir, f. inversa de la eficacia del esfuerzoSi hay N eas: Tesperado = , si todas hacen = esfuerzo y son aditivos

Supongamos que la e Yi realiza un esfuerzo Xi y el resto un esfuerzo X. La probabilidad de ganari ser el rtdo. de comparar la eficacia de su esfuerzo respecto realizado por el total de las eas (incluido el de la ei):

4.4.- COMPETENCIAen INNOVACIONLa probabilidad que tiene una e de ganar la carrera de patentes depende tanto del esfuerzo que realice ella misma como el que hagan sus competidores(Valor 1 si la eficacia del resto fuera 0 si solo hay una e)

4.4.- COMPETENCIAen INNOVACIONEjemplo Modelo ProbabilsticoCalcular para cada empresa el tiempo esperado para tener xito en la innovacin y la probabilidad de ganar la carrera en cada una de los siguientes escenarios. La funcin de esfuerzo es: (x) =. Escenario 14 eas, cada una invierte 1 milln1 invierte 2m. y 3 invierten 1 cada una1 invierte 2m. y 3 invierten 1,5 cada unaEscenario 24 eas, cada una invierte 9 millones1 invierte 10m. y 3 invierten 9m. cada unaEscenario 38 eas, cada una invierte 0,5m.1 invierte 1,5m. y 7 invierten 0,5m. cada una1 invierte 10m. y 7 invierten 0,5 cada una

Cuando las eas pueden escoger entre varios proyctos, decidirn en funcin de:

4.4.- COMPETENCIAen INNOVACIONEn la prctica puede haber cooperacin entre eas para aprovechar este ltimo efecto pero tiene el inconveniente de que dificulta la diferenciacin posterior, as que, si hay pyctos. independientes, suelen preferirse pyctos. distintos El riesgo de cada uno (medido en funcin del Tesperado para desarrollarlo) y el B0 esperado (si es cuantificable) El grado de correlacin entre proyectosEl grado de correlacin es importante porque invertir en un pycto. genera informacin para otros pyctos., beneficia en parte a los competidores. Existen efectos sinrgicos entre eas al innovar.

4.5- El ENFOQUE de lasCAPACIDADES DINMICAS Rutinas: Patrones de actividades que la ea sabe hacer bien . Desde mtodos de produccin, procesado de pedidos, ... hasta mtodos de reclutamiento de personal., polticas de comunicacin y publicidad, ... Capacidad Dinmica: habilidad de la ea para adaptar sus recursos, capacidades, exp. e historia a las nuevas oportunidades del entorno(Concepto muy relacionado con el visto de DESTRUCCIN CREATIVA)La capacidad de futura innovacin de una ea depende de su posicin actual y de su trayectoria anterior. Tiene incentivos a innovar que dependen de los recursos, capacidades y su historia y experiencia. Las inversiones previas y las rutinas determinan su comportamiento futuro

4.5- El ENFOQUE de lasCAPACIDADES DINMICASla INNOVACIN INCREMENTAL: La innovacin se realiza en la ea de forma incremental, no discontinua. Cualquier nueva va de mejora esta condicionada por lo que hizo en el pasado. Si surge una innovacin totalmente nueva respecto a su base de recursos y capacidades, la ea puede no saber adaptarse a ella y quedar fuera del mercado. Su nica opcin vendra de fusiones o adquisiciones de eas con los recursos y capacidades necesarios para la nueva TNEjemplos: cualquier salto adelante tecnolgico importante, como el que supuso para multitud de empresas de edicin/fotocomposicin la aparicin de la edicin electrnica. La mayor parte cerraron. O cmo Apple se le adelant a SONY, inventora del Walkman con su iPod. El sector farmacutico es paradigmtico en innovacin incremental.Existen dos RESTRICCIONES a considerar:

4.5- El ENFOQUE de lasCAPACIDADES DINMICASlos ACTIVOS COMPLEMENTARIOS: Algunos activos capitales de muchas empresas innovadoras solo tienen valor para determinados productos/tecnologas o forma de hacer, como las inversiones ligadas a una tecnologa base. Si hay un cambio importante de TN pueden perder todo su valor (o salir reforzados si la propia e lo ha desarrollado). Si una nueva TN puede hacer peligrar su valor, una e ser ms reacia a su adopcin

Ejemplos: habitual en informtica. La base instalada de DOS fue til para Microsoft al lanzar Windows, pero cambios radicales han supuesto el fin de muchas empresas en mltiples sectores. El MS-Office, paquete complementario de Windows, le genera hoy el pral. B a Microsoft, ms que Windows. Qu riesgos tiene hoy Microsoft ante esta situacin? Le puede condicionar a la hora de orientar sus esfuerzos de innovacin?

RIVALIDAD y RTDOS. en la IndustriaTEMA 5:BLOQUE I:ASPECTOS DINMICOS en la FORMULACIN de ESTRATEGIASLectura Recomendada: D. Besanko, D. Dranove y M. Shanley Economics of Strategy. Cap. 8 y 10.

TEMA 5Por apuntesEjercicios 13, 14, 15 y 18

COMPETENCIA POTENCIALTEMA 6:BLOQUE I:ASPECTOS DINMICOS en la FORMULACIN de ESTRATEGIASLectura Recomendada: D. Besanko, D. Dranove y M. Shanley Economics of Strategy. Cap.11.

Competencia Potencial es la posible entrada de nuevos competidores en la industriaLa atraccin del sector que ejerza sobre posibles entrantes depender de que haya:Rentabilidad elevadaExpectativas de crecimiento de la demanda

A su vez la entrada o no depender tambin de la existencia o no de BARRERAS de ENTRADA, que podemos reconocer su presencia en una industria cuando:Existe un coste en el que deben incurrir las es entrantes pero no las establecidas (G.Stigler)Las es que operan dentro obtienen Bs extraordinarios de forma sostenible (W. Bain)

Ni Stigler ni Bain entran en su definicin, se fijan en efectos medibles que ocurren cuando existen: antes de entrar, como un coste a pagar para Stigler y a posteriori, un B extraordinario para Bain.6.1- INTRODUCCIN

Cunta entrada se producir en ausencia de barreras?Segn el Teorema de Exceso a la Entrada/Exceso de Capacidad, si hubiera:Libertad de entrada y Diferenciacin de pdto. de modo que hay comp. Imperfecta (Precio > C)Entonces en el equilibrio:Hay ms empresas de las que sera socialmente ptimo (exceso de entrada)Las empresas producen menos de lo socialmente ptimo (exceso de capacidad)6.1- INTRODUCCINObviamente, si hay LIBERTAD de ENTRADA (iguales posibilidades de competencia entre establecidas y nuevas entrantes), habr entrada hasta que el B=0, situacin que se produce, bajo supuestos de competencia perfecta con P=C

Bain caracteriza tres tipos de situaciones que pueden darse en un sector :Entrada BLOQUEADA: las barreras estructurales propias del sector impiden la entrada de nuevas. Entrada ACOMODADA: las b. estructurales son inexistentes o poco eficaces y las estratgicas son tb. ineficaces

En los dos casos anteriores las es establecidas no tienen incentivo para realizarninguna accin disuasoria ante posibles nuevos competidores.

Entrada DESALENTADA: las establecidas estn dispuestas a evitar la entrada y pueden conseguirlo. En este caso el B esperado por evitar la entrada deber ser mayor que el coste de las acciones a tomar para disuadir la entrada.Las BARRERAS a la ENTRADA pueden ser:Propias del sector (Barreras ESTRUCTURALES, en cierto modo, dadas)Reaccin de las empresas establecidas ante la entrada de competidores (Barreras ESTRATGICAS, creadas por las propias es establecidas)6.2- DECISIONES de E/S, conceptos bsicos

6.2- DECISIONES de E/S, conceptos bsicosBARRERAS ESTRUCTURALES a la ENTRADARestricciones legales (que limiten el n de empresas que operan por debajo del n en condiciones de competencia perfecta. Las justificaciones pueden ser variadas: monopolio natural o legal, grupos de inters y captura del regulador, ). Asimetras en la informacin entre empresa establecida y entrante (por ejemplo podra darse el caso de percibir distintas demandas y optar la entrante por una posicin de seguidora)Economas de Escala: Si la establecida trabaja ya a escala eficiente la entrante tendr que trabajar con un volumen similar (a = tecnologa), lo que puede provocarle mayores costes por inventarios no vendidos trabajar a menor escala pero asumiendo mayores costes que quizs incluso esten por encima del precio de mercado.Economas de Alcance: su existencia obligara a la entrante a entrar con el mismo grado de diversificacin que la establecida para lograr los mismos costes.

6.2- DECISIONES de E/S, conceptos bsicosDiferenciacin: la establecida cuenta con cierta lealtad de los consumidores plasmada en un nombre comercial o imagen que la identifica (en casos extremos se lega a identificar el pdto. con la marca, como los Kleenex). Para la entrante sera muy costoso lograr un grado de conocimiento similar y la establecida consigue adems un efecto paragas que le permite tener menos costes y riesgos al lanzar nuevos pdtos.Coste de capital: mas dificil acceso a financiacin y ms cara para las nuevas.Existen canales de distribucin especficos y el entrante deber crear su propia red u ofrecer mayores mrgenes (y lograr ser aceptado por el distribuidor), siempre sern mayores costesInversiones especficas muy elevadas en el sector (qumico, semiconductores, ...)

BARRERAS ESTRUCTURALES a la ENTRADA

Otras ventajas absolutas en costes (independientes de la produccin):Saber Hacer (Know-How): la entrante no tiene an el ahorro en costes fruto de la experienciaPatentes: la entrante tendr que invertir en I+D o comprar la tcnica de la que ya dispone la establecidaInput clave para obtener el Output es escaso o esta controlado por el establecido (si puede obtenerlo el entrante ser seguramente a un precio superior)

6.2- DECISIONES de E/S, conceptos bsicosBARRERAS ESTRUCTURALES a la ENTRADA

Barreras a la salida: cuando se sale de un mercado, normalmente se para la produccin y se ponen en venta los activos. Si hay dificultades para hacerlo, su existencia puede tener un efecto disuasorio para futuros entrante. Pueden apuntarse varas:Costes Hundidos importantes por inversin en activos muy especficosMano de obra muy especializada con contratos blindados que hagan muy caro su despidoCompromisos difciles de romper con proveedores (contrato LP, sdades. compartidas, ...)Restricciones legales a la salida: el Estado puede considerar que el pdto. servicio es estratgico y que debe seguirse prestando aunque tenga prdidas

6.2- DECISIONES de E/S, conceptos bsicosBARRERAS ESTRUCTURALES a la ENTRADA

Hemos llamado as a las acciones que las empresas establecidas pueden realizar para disuadir la entrada de posibles rivales:

Las condiciones que una e incumbente (=establecida. Y en la mayor parte de supuestos, en monopolio) debe tener para levantar barreras estratgicas a la entrada aunque le supongan un coste son:Mercado NO CONTESTABLE ( no desafiable): una vez que el incumbente ha desalentado la entrada puede volver a subir el precio. (si fuera desafiable, al volver a subirlo el desalentado volvera a entrar y le quitara parte del mercado)Debe existir INCERTIDUMBRE, deben poder cambiarse las expectativas del entrante en cuanto a la competencia que habr en el mercado tras su entrada.6.3- Estrategias de Disuasin de la EntradaBARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA

Las acciones estratgicas que vamos a estudiar sern:

Fijacin de PRECIO LMITEFijacin de PRECIOS PREDATORIOSFijacin de EXCESO en CAPACIDAD

6.3- Estrategias de Disuasin de la EntradaLas dos primeras, basadas en Precios, son DECISIONES REVERSIBLES, con el problema de que son DIFICILES de SOSTENER a LP. La ltima, basada en un Coste Hundido, es una DECISIN IRREVERSIBLE y se diferencia de las anteriores en el COMPROMISO que transmite, bastante mayor que si tomamos una decisin en precio que despus puede ser alterada.BARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA

Las e establecida (incumbente) fija un precio por debajo del que podra fijar en las condiciones de mercado (normalmente supuesto de monopolio) con el objetivo de evitar la entrada de rivales en el perodo siguienteLa entrante observa el precio y anticipa que, probablemente, en el perodo siguiente el precio an sera ms bajo.Su decisin sera NO ENTRAR

6.3- Estrategias de Disuasin de la EntradaPuesto que la e incumbente tambin tendra la opcin de ACOMODARSE a la entrada del rival, debe comprobarse que el beneficio total de la incumbente desalentando (obtenido en los dos perodos que suelen considerarse) es superior al B que obtendra acomodando la entradaBARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA: 1.- PRECIO LMITE

Se puede comprobar que esta estrategia es irracional cuando hay certidumbre, en trminos de Ta de juegos, el equilibrio es acomodar: la incumbente acomoda (solucin Cournot) y se puede comprobar que ambas empresas obtienen ms B que con la solucin anterior.Esta prctica de Precio Lmite solo funciona si hay INCERTIDUMBRE en 3 reas:

El entrante tiene incertidumbre sobre el precio que habr tras la entrada (si la incumbente conoce el Cde la entrante podra fijar como PL ste y as B entrante=0 y no entrara)El entrante tiene incertidumbre sobre los costes de la establecida (la establecida puede tratar de disuadir a la entrante hacindole creer que tiene unos costes inferiores a los que realmente tiene)La entrante tiene incertidumbre sobre la demanda (en este caso se produce un equilibrio Stackelberg de tipo lder-seguidor)

6.3- Estrategias de Disuasin de la EntradaBARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA: 1.- PRECIO LMITE

Se trata de fijar un precio por debajo del coste unitario de forma que se obtenga un doble beneficio:Disuadir entradaEliminar rivales del mercadoDado que estas prcticas suponen prdidas, la condicin para llevarla a cabo ser que sean inferiores a los beneficios futuros esperados.

Hay muchos inconvenientes para llevarlas a cabo, entre otros:Ilegalidad: la legislacin mercantil impide este tipo de actuaciones desleales, aunque muchas veces en la prctica es difcil demostrarlasInutilidad: como pone de manifiesto la paradoja de los grandes almacenes, si el horizonte temporal es finito y no hay incertidumbre, la mejor solucin es acomodar la entrada. Adems el no de entrantes potenciales puede ser enorme a cuntos rivales sera necesario desalentar? 6.3- Estrategias de Disuasin de la EntradaBARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA: 2.- PRECIOS PREDATORIOS

Con mejores o peores resultados, la realidad demuestra que algunas empresas se han ganado reputacin de utilizar este tipo de prcticas.

Incluso en condiciones de certidumbre podran funcionar, segn:

La Reputacin y Dureza de la establecida (por ejemplo, Procter & Gamble), que puede objetivarse a travs de su actuacn histrica y la forma de remunerar a sus directivos (por ejemplo, parte variable ligada a la cuota de mercado de la empresa)

Grado de Diversificacin de la empresa: Si mantiene negocios con supervit puede resultarle + fcil fijar precios predatorios en otros mercados.6.3- Estrategias de Disuasin de la EntradaBARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA: 2.- PRECIOS PREDATORIOS

Se trata de mantener un exceso de capacidad de forma que se produce una cantidad (Q) inferior a la que se podra (K), de forma que cuando exista amenaza de entrantes se fabrique la capacidad mxima

La idea es que, cuando lo haga, el Bo estimado por la entrante =0 (y, por supuesto, Bincumbente desalentando > Bincumbente acomodando)

En la prctica este mtodo puede funcionar incluso en condiciones de CERTIDUMBRE, pero slo cuando la inversin es especfica (costes hundidos). Se trata de una decisin irreversible, de ms compromiso que las anteriores, que puede basarse tambin en que una inversin en Costes Fijos debera conllevar una disminucin de los Costes Variables. Si esta ventaja se trasladada al precio de equilibrio, el Bo esperado para los entrantes sera menor y tendran menos incentivos a la entrada 6.3- Estrategias de Disuasin de la EntradaBARRERAS ESTRATGICAS a la ENTRADA: 3.- EXCESO de CAPACIDAD

Hay varias, las principales:La ya vista de que la solucin de equilibrio segn la Ta de Juegos es acomodar la entrada.Quizs sea posible disuadir a un entrante, pero es posible disuadir a todos?La ilegalidad de algunas de las prcticas vistasLa certidumbre o incertidumbre de muchos supuestos necesaria para el cumplimiento de los modelos.La Escuela de Chicago advierte que las nicas barreras de entrada relevantes en la prctica en la mayora de mercados son las de naturaleza legal.6.3- Estrategias de Disuasin de la EntradaCRTICAS a las estrategias de Disuasin a la Entrada

Condiciones que deben cumplirse para desalentar la entradaDebe cumplirse que:

B Entrante = 0 ( < 0)BIncumbente desalentar > BIncumbente acomodar

6.3- Estrategias de Disuasin de la EntradaPAUTAS al HACER EJERCICIOSCondiciones para que un acuerdo sea autovinculante: B Cumplir > B No Cumplir (para todas la empresas implicadas)(y recordar que un Equilibrio Nash no es un acuerdo)

6.3- Estrategias de Disuasin de la EntradaPAUTAS al HACER EJERCICIOSSegn sea el grado de incertidumbre en el entorno y la especificidad de los activos debemos considerar distintas situaciones, a saber:

Hay CERTIDUMBRE? El entrante entrar si tiene resultados positivos y el incumbente acomodar entrada: solucin CournotHay INCERTIDUMBRE? Entonces la competencia en el perodo II depender del grado de especificidad de los activos:Si hay coste hundidos (elevada especificidad): solucin lder-seguidorSi NO hay costes hundidos (poca especificidad activos): solucin CournotLa vble. fdamental. al hacer pbs. ser si los activos son especficos o no

En la solucin lder-seguidor (Stakelberg), deben darse dos supuestos:

La establecida decide primero (y maximizar la cantidad a lanzar en una solucin tpica de monopolio)Decisin de la primera inamovible (independientemente de que el entrante decida entrar) + inversin en activos especficos (costes hundidos). La seguidora maximizar su beneficio tomando como dato lo lanzado por la establecida en condicin de monopolio, atender una demanda residual que consigue con el nuevo precio que se fija en el mercado, inferior al de solucin de monopolio.

6.3- Estrategias de Disuasin de la EntradaPAUTAS al HACER EJERCICIOS

EJERCICIOS tema 6Ej 16, 17, 20 y 21

********Curvas de Indiferencia (Igual valor EC)PrecioBB1B2**Modelo actual: VC Sostenible (La concepcin de Porter):

Posicin competitiva singularActividades adaptadas a estrategiaRenuncias y opciones claras en funcin de los competidoresVC surge del encaje entre actividades diversasLa sostenibilidad descansa en el sistema de actividades, no en partesSe da por descontada la eficiencia

Ramon Casadesus (Harvard Business School + IESE):Segn Porter el obejtivos de la estrategia aumentar la dif entre el valor del pdto. para el cliente y el costo y establecer una VC. Sin embargo la competencia en Modelos de Negocio busca construir Circulos Virtuosos y debilitar a los de los competidores. Un Modelo de Negocio es un cojunto de Activos (tang. e intang: siste ma inf walmart, customizacin de Dell.)+Actividades+Estructura de Gobierno de los Activos

****Hablar YA de ESTRATEGIA:Modelo 90SSolo hay una posicin ideal posible en el sectorOptimizacin de las prcticas tras evaluacin comparativaEficiencia a base de subcontrataciones+asociacinLa VC reside en pocos factores clave, recursos crticos y competenciasRespuesta rpida y flexibilidad a cambios en el mercado

Modelo actual: VC Sostenible (La concepcin de Porter):

Posicin competitiva singularActividades adaptadas a estrategiaRenuncias y opciones claras en funcin de los competidoresVC surge del encaje entre actividades diversasLa sostenibilidad descansa en el sistema de actividades, no en partesSe da por descontada la eficiencia

Ramon Casadesus (Harvard Business School + IESE):Segn Porter el obejtivos de la estrategia aumentar la dif entre el valor del pdto. para el cliente y el costo y establecer una VC. Sin embargo la competencia en Modelos de Negocio busca construir Circulos Virtuosos y debilitar a los de los competidores. Un Modelo de Negocio es un cojunto de Activos (tang. e intang: siste ma inf walmart, customizacin de Dell.)+Actividades+Estructura de Gobierno de los Activos

*****************************************************************************************************************