Políticas públicas e instrumentos de promoción económica y ... crecimiento y la internacionalización de las pymes, asociada con la I+D+i, la puesta en el mercado de nuevos productos,

Políticas públicas e instrumentos de promoción económica y de la competitividad dirigidos al tejido empresarial

Resumen Ejecutivo

2 de febrero de 2011

A. SÍNTESIS Y PROPUESTAS

B. CONTENIDOS Y DESARROLLO DEL PROYECTO

1. Presentación ……….…………………………............………....

2. La opinión de las empresas …………………..............….…..

3. Experiencias de un panel de empresas ……..........………

4. Análisis benchmarking …………..…………..........………….


¿Por qué hay que ayudar a las empresas guipuzcoanas desde la acción pública?

Gipuzkoa necesita a las empresas industriales y de servicios vinculados a la misma más que nunca. Lasempresas y la industria se encuentran en el corazón del nuevo modelo de crecimiento económicoguipuzcoano y europeo (Estrategia 2020).

Es esencial aumentar la productividad de la cadena de valor de la industria manufacturera y de losservicios vinculados a la misma para apuntalar la recuperación del crecimiento y el empleo. Se necesitaun Plan de Promoción Económica y Empresarial.

Y hay que otorgar la prioridad a las pymes, asumiendo que la gran mayoría de las empresasguipuzcoanas son pymes en el escenario global, apoyando desde la acción pública la creación,crecimiento y la internacionalización de las pymes, asociada con la I+D+i, la puesta en el mercado denuevos productos, la cooperación y el acceso a la financiación.

Este es el reto clave de las políticas públicas en Gipuzkoa. Y es el soporte del crecimiento económico y delempleo, es decir, del bienestar de sus habitantes, ahora y en el futuro.


¿Por qué las ayudas públicas son necesarias para las empresas guipuzcoanas? ¿cómo deben plantearse?

Las ayudas son muy importantes y, en muchos casos determinantes, para abordar los proyectosempresariales, en la opinión de las empresas guipuzcoanas.

Aunque también consideran crucial el disponer de proyectos empresariales bien especificados yrelevantes, como paso previo y condición “sine qua non” para el acceso a las ayudas públicas.

La complejidad de las ayudas y los requisitos de acceso a las ayudas constituyen muchas veces unobstáculo relevante para las empresas, particularmente las de menor tamaño. Precisamente para estasempresas las ayudas son, en general, más determinantes.

La clarificación del mapa de ayudas, la simplificación administrativa para su conocimiento y acceso y elapoyo y asesoramiento a las solicitudes y al seguimiento, junto con la adaptación y flexibilización de lasayudas a la trayectoria, itinerario y necesidades específicas de cada empresa desde un enfoque integral,constituyen los ejes demandados por las empresas guipuzcoanas.


¿En qué áreas prioritarias para la competitividad demandan ayudas las empresas guipuzcoanas?

El acceso al conocimiento como tractor de la competitividad: I+D e Innovación tecnológica y no tecnológica y Formación, áreas más prioritarias para las empresas


Empresas según tamaño

Pequeñas Medianas Grandes

Total empresas

A. Eficiencia y desarrollo

B. Inversión e infraestructuras -

C. I+D e Innovación tecnológica, de marketing y gestión

D. Formación

E. Internacionalización

F. Cooperación y participación Empresas pequeñas: menos de 20 empleos, Medianas: entre 20 y 99 empleos, Grandes: de 100 y más empleos

: prioridad alta , : prioridad media , : prioridad baja , -: no prioritaria

¿Y en que ámbitos de cada área se consideran más prioritarias (prioridad 1) las ayudas para las empresas guipuzcoanas?

Cuatro ámbitos clave: Contratación y flexibilidad de plantillas, I+D e innovación tecnológica, formación continua y aprendizaje permanente y Formación especializada.




Total empresas

A. Eficiencia y desarrollo - Contratación y flexibilidad de plantillas

C. I+D e Innovación - I+D e Innovación tecnológica - Innovación no tecnológica (gestión, comercial, marketing)

D. Formación - Formación continua y aprendizaje permanente - Formación especializada, orientada a las necesidades de la empresa


¿Y en que ámbitos de cada área se consideran también prioritarias (prioridad 2) las ayudas para las empresas guipuzcoanas?

Tres ámbitos complementarios: Nuevos negocios, Internacionalización y Cooperación.




Total empresas

A. Eficiencia y desarrollo - Planificación estratégica, herramientas de gestión integral -

- Desarrollo de nuevas líneas de negocio

B. Inversión e infraestructuras - Inversiones en activos fijos

E. Internacionalización - Consolidación en mercados próximos

- Diversificación, mercados extra-UE - Red global: implantaciones comerciales y/o productivas

F. Cooperación y participación - Cooperación entre las empresas - Cooperación entre agentes (empresas, universidades, centros tecnológicos)


¿Cuáles son las orientaciones estratégicas para las políticas públicas para la promoción económica y la competitividad?

Internacionalización y Cooperación principalmente, además de Innovación y Formación y TIC (yamencionadas como muy prioritarias por las empresas guipuzcoanas). Asimismo eficiencia energética,responsabilidad social y respuesta a los desafíos de nuestra sociedad.

Decálogo para Gipuzkoa en el marco estratégico de la Unión Europea

1. Gipuzkoa necesita a la industria y a los servicios vinculados más que nunca2. La prioridad de las pymes: las empresas guipuzcoanas son pymes en el escenario global3. Cambio radical del entorno empresarial: mercado global. Las pymes deben integrarse

activamente en este escenario global4. Las empresas deben ofrecer respuestas a los desafíos de la sociedad guipuzcoana5. La innovación, más orientada a la comercialización6. Nuevas cualificaciones, formación y uso innovador de las TIC7. Cooperación intersectorial y especialización inteligente8. La globalización como oportunidad: internacionalización de las cadenas de valor9. Eficiencia energética y de recursos: sostenibilidad de los modelos de negocio10. Responsabilidad social: las empresas y el empleo como fuente de valor para el territorio y la

sociedad


¿ Cuáles son las áreas prioritarias para las políticas públicas?: Gipuzkoa I+C+I

1. I+D e Innovación tecnológica y no tecnológica (marketing, gestión): orientada a la comercializaciónrápida, coordinación y cooperación (empresas, educación, investigación, administración).

2. Conocimiento y emprendizaje: formación continua y aprendizaje permanente, formaciónespecializada, uso avanzado de las TIC, nuevos modelos empresariales y organizativos, creación denuevas empresas, promoción del emprendizaje.

3. Internacionalización (de las cadenas de valor y de aprovisionamiento): exportación de las pymes,cooperación y tracción para la internacionalización de las empresas de mayor tamaño,internacionalización de la sociedad guipuzcoana.

En un marco de Cooperación (empresas, universidades y centros educativos, centros de investigación ytecnológicos, administración) en el territorio de Gipuzkoa, como espacio idóneo para las relacionespersonales, profesionales y empresariales. La Administración Foral debe jugar un papel de catalizador(cercanía, confianza, capital relacional) y determinante de esta necesidad de cooperación para lacompetitividad ( e internacionalización), en la sociedad del conocimiento (investigación, formación,innovación).


¿Con qué características generales? ¿Qué modelo de ayudas?

3. De la motivación a la acción…

4. Red de empresas

5. Mejora de los procesos

Itinerario: ¿qué necesita cada empresa en cada momento?

De las medidas generalistas a las que resuelvan la necesidad de cada empresa encada momento. Factor clave: reflexión previa desde la empresa.

Acompañar: aconsejar, motivar, incentivar ¿cómo le asesoro?

Es necesario realizar una mayor labor para movilizar a quién no quiere o no tieneinterés o, incluso tiene un mercado/facturación más o menos cómoda.

Cooperación: sinergias, dimensión ¿cómo cooperamos?

Pymes en un mundo global: canalizar los esfuerzos, el conocimiento,..Aprovechar la red de proximidad como base del conocimiento existente.

Gestión: mejora integral ¿cómo avanzamos?

Simplificación de la documentación, clarificación de los plazos y lascompatibilidades, mayor rapidez en las resoluciones y en el abono de las cuantíasy coordinación entre las instituciones.

2. De las ayudas a las empresas a la “ayuda para

cada empresa”

Claridad, simplificación: ¿en qué puedo ayudarle?

Plataforma única para la difusión de las ayudas, con independencia de quién seael gestor y/o responsable de cada una de ellas.

1. Plataforma única para la difusión de las

ayudas


Y, ¿qué propuestas?

Servicio integral a las empresas guipuzcoanas (on line y presencial) que incluya:

• PlataformaÁreas de intervención: necesidades de la empresa (internacionalización, innovación, conocimiento, …)Asesoramiento: orientación en el itinerario (test, oferta de conexión a asesores, redes, expertos)Información: todas las ayudas posibles para las empresas guipuzcoanasHub administrativo: compilador de documentación de la empresa (simplificación)

• Servicio / Red de asesoramientoEspecialización: red de contactosProfesionalización: red de expertos

• Network. Promoción y gestión de:Foros, agendas de trabajo, grupos de sinergiaJornadas de trabajo, de difusión de medidas, de formaciónBuenas prácticasRecomendaciones: propuestas de mejora, de nuevas acciones

• GestiónProcedimientosTramitaciónGestión integral

Servicio Integral que rentabilice el uso de las empresas guipuzcoanas del panel de medidas de apoyo a las que pueden acceder y promueva la cooperación e entre los agentes públicos y privados


Y avanzando hacia un modelo de gestión innovador

Avanzando hacia la configuración de un servicio público más centrado en la atención a las empresas en elmarco de los objetivos estratégicos del territorio, con un gobierno focalizado en el ámbito político y en eldesarrollo de las directrices generales, y delegando en distintas fórmulas organizativas el ámbito de laadministración (responsabilidad gerencial pública), en consonancia con los planteamientos másinnovadores de los servicios públicos.

Con la adopción de procesos internos y externos menos complejos, centrado en atender, acompañar ydar respuesta rápida y eficaz a las demandas empresariales y a las necesidades de la sociedadguipuzcoana, en un marco de colaboración y coordinación interna y externa.

Adoptando el grado de flexibilidad necesario para conjugar la adecuada gestión y evaluación públicacon un servicio y apoyo a las empresas más eficiente.




1. Presentación ……….…………………………............………....

2. La opinión de las empresas …………………..............….…..

3. Experiencias de un panel de empresas ……..........………

4. Análisis benchmarking …………..…………..........………….

1. PRESENTACIÓN

Presentación

Mapa de contenidos y Metodología


En el marco europeo y guipuzcoano las políticas de apoyo a las empresas incluyen de forma generalizada las acciones orientadas a lainternacionalización, innovación y cooperación empresarial, definidos como los factores clave de la competitividad.

El objetivo de este proyecto es, precisamente, contribuir a la mejora de los sistemas de apoyo disponibles para la empresa guipuzcoana.

El punto de partida es la opinión de las empresas, canalizada a través de una encuesta que aborda los siguientes contenidos:

• Establecer cuáles son los factores de competitividad de la empresa, centrando los objetivos a los que habrían de dirigirse las políticas públicas.

• Valoración global de las áreas de apoyo hacia la empresa que están actualmente disponibles.• Establecer la relevancia de se otorga a un panel de iniciativas propuesto orientadas a mejorar la oferta actual de ayudas• Y conocer qué es lo que necesitan las empresas para conseguir un mejor acceso y uso de las medidas de apoyo públicas.

Los resultados de la encuesta se complementan con la realización de un panel de entrevistas que facilitan la elaboración del discursoempresarial con relación a sus necesidades, carencias actuales de las medidas de apoyo, etc….

La opinión de las empresas orienta el benchmarking entre países y regiones principalmente europeas: se trata de conocer aquellasmodalidades de gestión y de medidas de apoyo que sean interesantes y aplicable a las necesidades señaladas por las empresasguipuzcoanas.

Este procedimiento de trabajo permite la delimitación de un panel de recomendaciones relativas a la política de promoción económicapara el fomento de la actividad empresarial y de su competitividad.

Presentación

1. Presentación

Mapa de contenidos y metodología

Competitividad de las empresas

Cuáles son las áreas a las que orientar el apoyo necesitan

Cómo se puede mejorar la oferta actual

Qué necesitan las empresas para la

mejora del uso de la oferta actual

Cómo valoran la oferta actual, con relación a la

información, gestión, resultado…

PROPUESTAS para la mejora de la

competitividad empresarial y de

Gipuzkoa

Revisión documentalMarco de referencia

ENCUESTAPANEL DE EMPRESAS

BENCHMARKINGIniciativas interesantes

CONTRASTE VALIDACIÓN


1. Presentación

2. La opinión de las empresas

Caracterización de las empresas consultadas /I

Importancia de los factores de competitividad

Valoración de las áreas de apoyo a las empresas

Valoración de la oferta actual de ayudas

Conocimiento y uso de las ayudas disponibles

Canales de información de la oferta de ayudas a las empresas

Propuestas > Cómo mejorar la oferta actual de ayudas

Propuestas > Qué necesitan las empresas para la mejora del

conocimiento y uso de las ayudas

Las empresas * que han participado en esta consulta:

• Cuentan con un cierto tamaño (68% más de 20 empleos)

• Vinculadas a la actividad industrial (62%), sector que es claramentetractor del resto de las actividades, que se completa con otrasactividades significativas como servicios a las empresas (13%).

• Una cuarta parte participa en un grupo (27%), si bien tres de cadacuatro son empresas individuales.

• Son, sobre todo, empresas interesantes y con vocación de futuro:Más de una de cada dos realizan actividad de I+D (65%), hanmantenido o incrementado su empleo (67%), han exportado (59%)o incluso cuentan con alguna implantación productiva exterior(15%)

Caracterización de las empresas consultadas /I

Empresas según segmento de empleo (%)

Empresas según sector de actividad (%)

La opinión de estas empresas es suficientementeilustrativa de la realidad guipuzcoana, en relación alcolectivo de empresas que son y serán tractoras de laactividad

% empresas que responden afirmativamente con respecto…

*Empresas asociadas a Adegi. Agradecer expresamente su participación que es indispensable para la realización de este proyecto

59,0

67,4

65,4

15,3

0 20 40 60 80

Implantacionesproductivas en el

exterior

Ha exportado

Ha realizadoactividades de I+D+i

Ha mantenido oincrementado su

empleo

Más de 2508,3%

De 100-2499,7%

De 50-9919,4% De 20-49

30,6%

Hasta 2031,9%

Construcción 5,1

Otros serv icios 19,7

Industria 62,0

Serv . Empresas 13,1



Caracterización de las empresas consultadas /II

21,7% pertenece a grupo•41,3% Industria•23,9% Serv. a empresas•24,2% Otros servicios•10,9% Construcción

Estrategia• 50,0% realiza I+D+i• 56,5% mantiene /

incrementa empleo• 30,4% Exporta• 2,2% Impl. exterior

Empresas pequeñas

hasta 20 empleos

Base empresarial cualificada con una estrategia acorde con el tamaño

65,4% pertenece a grupo•65,4% Industria•26,9% Serv. A empresas• 7,7% Construcción

Estrategia• 80,8% realiza I+D+i• 80,8% mantiene/


Empresas grandes

De 100 y más empleos

30,6% pertenece a grupo•73,6% Industria• 9,7% Serv. a empresas•13,9% Otros servicios• 2,8% Construcción

Estrategia• 69,4% realiza I+D+i• 69,4% mantiene /


Empresas medianas

de 20 a 99 empleos

Muestra representativa de Gipuzkoa,con una presencia en los sectores clavey en la que se detecta el mayortamaño medio del componenteindustrial.

El umbral de los 20 empleos (además dela connotación sectorial) marca ladiferencia para tener una presenciaexterior: los dos grupos de mayortamaño manifiestan una actividadexportadora y de implantación exterior.

Esta misma conclusión se aplica a larealización de la actividad de I+D+i.

Existen amplios colectivos de empresasque todavía no abordan la exportacióny/o las actividades de I+D+i.

Siete de cada diez empresas de hasta100 empleos no exporta, proporción quese reduce a dos de cada diez de las demás de 100 empleos.

La mitad de las pequeñas no realizaactividades de I+D+i. Esta proporción esde tres de cada diez entre las medianasy dos de cada diez de las grandes.

Consecuentemente, este resultado visibiliza la existencia de un colectivoempresarial en Gipuzkoa que puede mejorar su posicionamiento internacional y sucompetitividad.



La eficiencia económica (costes, productividad,rentabilidad del negocio y financiación) como elfactor más determinante: el 70% de las empresasconsidera que es muy importante.

En un segundo lugar se apunta a la formación y lasactividades de I+D+i (7/10) que un tercio de lasempresas considera que es muy importante y casi unade cada dos, bastante importante.

Nuevas líneas de negocio e internacionalización sonlos siguientes factores (6,5/10), factores con respuestamenos homogénea y cuya importancia es mayorentre las empresas más grandes.

Finalmente, los factores relativos a Dimensiónempresarial - adecuada a la actividad, los clientes ylos proveedores-, Cooperación -colaboración entrelas empresas para una mayor competitividad- eInversiones -en activos fijos, reciben una menorpuntuación, reflejo de sensibilidades muy diferentes.

Importancia de los factores de competitividadImportancia otorgada a los factores de competitividad

Por lo tanto, las empresas:

• Valoran el impacto de las dificultades derivadas de las crisis actual yconsidera que los aspectos de eficiencia económica son los másimportantes.

• Reconoce la importancia estratégica del conocimiento (formación einnovación).

• Se orienta al mercado (internacionalización, nuevas líneas de negocio)

• Otorga una menor relevancia a la cooperación y dimensión

• Y aplaza a un momento de mejor expectativa del negocio lascuestiones más vinculadas con la inversión .

0,0

2,0

4,0

6,0

8,0

10,0Eficiencia económica

Formación

I+D+i

Internacionalización

Nuevas líneas denegocio

Cooperación

Dimensión empresarial

Inversiones act.fijos

Sostenibilidad



Las empresas han sido consultadas con respecto de 18 áreas de apoyo. El resultado obtenido de su valoración permiteestablecer cuatro grandes áreas de apoyo según la importancia otorgada:

Valoración de las áreas de apoyo a las empresas

Áreas de apoyo de Importancia Alta: Son las áreas orientadas al fomento de la inversión en I+D e innovacióntecnológica, contratación y flexibilidad de plantillas y la formación especializada y orientada a las prioridades dela empresa.

Áreas de apoyo de Importancia Media-Alta: Incluyen a la formación continua y aprendizaje permanente, lainversión en innovación no tecnológica, y acciones que faciliten la cooperación entre agentes y entre empresas*.Las empresas también valoran positivamente la orientación preferente de las ayudas hacia la diversificación de lainternacionalización hacia mercados no comunitarios, y el desarrollo de nuevas líneas de negocio (spin-offs enproductos, procesos..)

Áreas de apoyo de Importancia Media: Son la incentivación de la inversión en activos fijos, el desarrollo de una redglobal y la consolidación de la posición de las empresas en los mercados europeos. Asimismo, la puesta enmarcha de herramientas para la planificación estratégica es valorada con una importancia media.

Áreas de apoyo de Importancia Baja: las áreas de apoyo con menor valoradas incluyen las ayudas a la iniciacióna la exportación, aquellas relacionadas con la participación de los trabajadores en el capital de las empresas, olas que generan las condiciones para los procesos de fusiones/adquisiciones. La inversión en eficiencia energéticay sostenibilidad medioambiental, como la mejora de la oferta de suelo y calidad del espacio industrial-empresarialtambién obtienen una valoración en su importancia baja.

* Paradójicamente, las empresas no valoran a la cooperación como un factor de competitividad de importancia alta (más de 7/10) pero leotorgan esta importancia en términos de ámbito de apoyo. Puede entenderse como un factor coadyuvante con respecto del resto de losfactores que inciden en la competitividad como la innovación, la internacionalización a las personas, que son las claves.



4,8

5,1

5,2

5,3

5,8

5,9

5,9

6,0

6,3

6,4

6,4

6,5

6,6

6,9

7,6

7,6

7,7

4,5

0 2 4 6 8

Oferta de suelo industrial: calidad, revis ió n y rehabilitació n de lo s po lígo no s y parques empresariales

Inversio nes en eficiencia energética, energías reno vables y so stenibilidad medio ambiental

P ro ceso s de fusió n/adquisic ió n de empresas (aseso ramiento , financiació n)

P artic ipació n de trabajado res en la empresa

Inic iació n a la expo rtació n (empresa no expo rtado ra / mercado s UE-27)

Co nso lidació n en mercado s pró ximo s (empresa expo rtado ra / mercado s de la UE-27)

P lanif icació n estratégica, herramientas de gestió n integral

Red glo bal: implantacio nes co merciales y/o pro ductivas

Inversio nes en activo s fijo s

Desarro llo de nuevas líneas de nego cio : spin o ff en pro ducto s, pro ceso s

Co o peració n entre las empresas

Diversificació n de la internacio nalizació n, apertura a mercado s no co munitario s

Co o peració n entre agentes (empresas, universidad, centro s tecno ló gico s)

Inversió n en inno vació n no tecno ló gica (gestió n, co mercial, marketing)

Fo rmació n co ntinua y aprendizaje permanente (co no cimiento general)

Fo rmació n especializada y o rientada a las prio ridades de la empresa

Co ntratació n y f lexibilidad de plantillas

Inversió n en I+D e inno vació n tecno ló gica

A

B

C

D

A: Importancia Alta, B: Importancia Media-Ata, C: Importancia Media, D: Importancia Baja

Valoración de las áreas de apoyo a las empresas > Ranking



Valoración de las áreas de apoyo > Tamaño y presencia internacional

La valoración de las áreas de apoyo difiere según el tamaño empresarial…

…al igual que lo hace si se considera la presencia en los mercados internacionales

Los tres grupos de empresas (según tamaño) comparten el ranking de importancia otorgada a las 18 áreas de apoyo sugeridas y las más importantes son la I+D+i tecnológica, la flexibilidad en la contratación y la formación (tanto la generalista y como la especializada).

Pero, para las empresas grandes sólo 6 de las 18 áreas son realmente importantes (puntuación superior a 6/10) frente a las 14áreas que lo son para las empresas pequeñas y medianas.

Así, entre las empresas pequeñas y medianas destaca la mayor importancia otorgada a la cooperación entre empresas y otrosagentes y la innovación no tecnológica, frente a la valoración de la diversificación hacia los mercados no europeos , que esmejor valorada por las empresas medianas y grandes.

Entre las áreas menos valoradas se encuentra el apoyo relacionado con la oferta y calidad del espacio industrial, que essensiblemente más valorado por parte de las empresas pequeñas y medianas frente a las grandes.

Las empresas exportadoras y no exportadoras coinciden en la valoración de las áreas de apoyo hacia I+D+i, la formación y lacontratación y flexibilidad de las plantillas. Asimismo, consideran bastante importante los apoyos con relación a la cooperación(entre empresas, entre agentes).

Paradójicamente, las empresas exportadoras otorgan una mayor importancia a los apoyos relativos a la internacionalización(incluida la iniciación) y a las herramientas para la planificación estratégica frente a la señalada por las empresas noexportadoras.

Las empresas exportadoras muestran claramente la importancia que conceden al posicionamiento en los mercados: consideranque es muy importante la diversificación hacia mercados no UE, la consolidación de los mercados UE y la presencia en la redglobal (implantaciones), en consonancia con su trayectoria. Pero, además, también consideran que es importante el apoyo conrelación a la iniciación a la exportación y la planificación estratégica.



Valoración de las áreas de apoyo > Factores de Competitividad

Factores de competitividad Áreas de apoyo Contratación y flexibilidad de plantillas 7,6 • EFICIENCIA económica: costes, productividad,

rentabilidad del negocio y financiación 9,1 Planificación estratégica, herramientas de gestión integral 5,9 Formación especializada y orientada a las prioridades de la empresa 7,6 • FORMACIÓN: Valorización y cualificación de los

recursos humanos 7,3 Formación continua y aprendizaje permanente (conocimiento general) 6,9 Inversión en I+D e innovación tecnológica 7,7 • I+D+i : conocimiento propio en productos y/o

procesos 7,2 Inversión en innovación no tecnológica (gestión, comercial, marketing) 6,6

• NUEVAS LINEAS DE NEGOCIO: nuevos desarrollos productivos 6,5 Desarrollo de nuevas líneas de negocio: spin off en productos, procesos 6,3

Diversificación de la internacionalización, apertura a mercados no comunitarios 6,4 Consolidación en mercados próximos (empresa exportadora / mercados de la UE-27) 5,8 Red global: implantaciones comerciales y/o productivas 5,9

• INTERNACIONALIZACIÓN: en un sentido amplio, que incluye las áreas productiva, comercial, tecnológica

6,5

Iniciación a la exportación (empresa no exportadora / mercados UE-27) 5,3 Cooperación entre agentes (empresas, universidad, centros tecnológicos) 6,5 • COOPERACIÓN: colaboración entre las

empresas para una mayor competitividad 5,7 Cooperación entre las empresas 6,4 Procesos de fusión/adquisición de empresas (asesoramiento, financiación) 5,1 • Mayor DIMENSIÓN empresarial: adecuada a la

actividad, los clientes y los proveedores 5,5 Participación de trabajadores en la empresa 5,2 Inversiones en activos fijos 6,0

• INVERSIONES en activos fijos 5,3 Oferta de suelo industrial: calidad, revisión y rehabilitación de los polígonos y parques empresariales 4,5

• SOSTENIBILIDAD: Eficiencia energética e impacto medioambiental 4,6 Inversiones en eficiencia energética, energías renovables y sostenibilidad

medioambiental 4,8

Coherencia de los resultados obtenidos: las empresas otorgan mayor importancia a áreas de apoyo conectadas con losfactores de competitividad que también son los más importantes.



Valoración de la oferta actual de ayudas

Las empresas consideran que las ayudas públicasson importantes para poder abordar sus proyectos.Pero éstos tienen que estar muy bien definidosdesde la empresa (qué se quiere abordar y cómo).

Consideran que es imprescindible simplificar lostrámites, ya que se duplica la informaciónsolicitada, es compleja y sobre todo, cabe mejorarel tiempo de respuesta.

Es difícil conocer los procedimientos, los objetivosde las ayudas o el propio mapa de las ayudas.Esta dificultad en claramente mayor entre lasempresas pequeñas.

Está claro que el conocimiento, preparación ytramitación de las ayudas se estandarizan y/osimplifican desde las empresas de mayordimensión, puesto que disponen de los recursos(humanos, técnicos, financieros) para poderhacerlo. No así las empresas de menor dimensión,de ahí que lo consideran más difícil/complejo. 5,0

5,0

5,4

6,0

6,3

6,4

6,5

6,6

7,1

7,2

7,4

7,7

7,9

8,1

4,6

0 1,5 3 4,5 6 7,5

M i empresa no aborda la may oría de las act iv idadespara las que hay apoy o

Las ay udas públicas cont ribuy en a definir el proy ecto:qué, cómo y con qué ritmo

El esfuerzo que hay que hacer (preparación, gest ión,just ificación) no compensa la cuant ía concedida

No conozco a nadie en las administ raciones y creo quelas relaciones son important es para que t e den la

Los plazos de presentación de la documentaciónsuelen ser cortos

Las aplicaciones on line necesitan mejorar (amigables,facilitadoras)

Es difícil conocer a qué y quién se orienta la ay uda, quesuele ser ambigua

Es difícil conocer todas las ay udas públicas a laempresa ex ist entes (ent idades, t ipos de ay udas,

Es difícil conocer los procedimientos, que sondiferentes para cada ay uda (departamento, ent idad)

La documentación es compleja y requiere una grandedicación

Contar con ciertas ay udas públicas es determinantepara que se aborden ciert os proy ect os

Es necesario contar con un equipo y /o personaespecializada en solicitar y t ramitar las subv enciones

Los plazos de resolución de las ay udas son largos

Hay que tener claros los proy ectos y , después, sebuscan las ay udas que pueden facilit arlos

Se pide mucha información repet ida, que y a estádisponible en dist intos depart amentos de la




Las empresas consultadas son relativamenteconocedoras de la existencia de ayudas públicas: lamayoría, además, las solicita y obtiene, siendo unaminoría la que desconoce dicha oferta.

Las empresas saben que hay ayudas, pero no siemprelas piden: una de cada cinco empresas dice que lasconoce pero no las solicita. Y son una de cada tresentre las empresas de menos de 20 empleos.

Las empresas grandes son las que en mayor medidareconocen haber recibido más ayudas en el últimoaño. Luego, el mayor conocimiento de las ayudas (ysus recursos) las hace beneficiarias en mayor medida.

Las ayudas recibidas son fundamentales para abordarlos proyectos: tres de cada cuatro empresas necesitandicha ayuda para abordar el proyecto y sólo una decada cuatro lo hubiera hecho sin ayuda.

La incidencia del apoyo varía, pero se puedeconsiderar que los apoyos recibidos sonmayoritariamente facilitadores (39,5%), y en menormedida determinante (25,2%) o acelerador delproyecto (9,2%).

El proyecto se hubiera realizado

sin ayuda26,1%

Ha acelerado la puesta en marcha

del proyecto9,2%

Han ayudado en la realización del

proyecto/actuación (menor

coste)39,5%

Determinante para realizar el

proyecto /actuación

25,2%

Incidencia de las ayudas en la ejecución del proyecto (%)

Opinión de las empresas con relación al proceso de gestión

Empresas según tamaño (empleo)


Total empresas

Ha recibido varias (más de 3) ayudas públicas 8,7 19,7 42,3 20 ,3 Ha recibido alguna (hasta 3) ayuda pública 47,8 50,7 38,5 47 ,6 Ha solicitado ayudas públicas, pero no ha recibido ninguna 4,3 11,3 3,8 7 ,7 No ha solicitado ayuda alguna, pero las conoce 32,6 15,5 3,8 18 ,9 No ha solicitado ayudas porque no las conoce 6,5 2,8 11,5 5 ,6 Total empresas consultadas 100,0 100,0 100,0 100 ,0



Canales de información de la oferta de ayudas a las empresas

Una de cada dos empresas se informa preferentemente a través de cada institución y/o Adegi. Estos son los doscanales principales, que se completan con la gestión interna que hace cada empresa, bien porque ya cuentacon experiencia anterior o porque dispone de personal propio.

Claramente, la importancia de Adegi como canal prescripctor es evidente entre las empresas de menos de 100empleos. Y, por otra parte, el personal experto propio es determinante entre las empresas más grandes.

17,5

19,6

23,1

26,6

44,8

52,4

55,9

56,6

11,2

0 10 20 30 40 50 60

Agencia de Desarro lloComarcal

Otros agentes (C.T.,universidad)

Por o tras empresas oconocidos

Cámara de Gipuzkoa

Asociación sectorial/clúster

Asesor externo/consultorayudas

Personal propio /Experiencia

ADEGI

Cada institución pública

Donde se informan las empresas. Porcentaje de empresas que menciona cada opción de información dentro de los tres primeros puestos



Propuestas > Cómo mejorar la oferta actual de ayudas

Las dificultades y los obstáculos señalados apuntan hacia lasáreas de mejora a desarrollar con relación al apoyo públicodirigido a las empresas.

Las dificultades relativas al conocimiento del mapa de lasayudas, sus objetivos y procedimientos muestra la necesidadde mejorar esta oferta desde el acceso a las mismas(ventanilla y/o canal único).

Este resultado se desprende de la valoración realizada porlas empresas. Pero, ahondando en acciones concretassugeridas en la encuesta, las empresas:

• Se valoran como muy importante todas las mejoraspropuestas en la encuesta con relación a la oferta deayudas públicas, entre las que se hace hincapié en lasimplificación de las medidas.

• También resulta necesario clarificar el mapa actual y lapropia gestión de las ayudas disponibles. Solicitar unaayuda sigue siendo un proceso burocratizado.

Por lo tanto, las empresas consideran que simplificar, facilitary coordinar la información ofrecida y requerida y la gestiónde las ayudas son las claves para la mejora de suconocimiento y uso.

grafico

Valoración de las propuestas de mejora de las ayudas a las empresas

8,2

8,5

8,5

8,5

8,6

8,7

8,7

9,0

8,2

7,5 8 8,5 9 9,5 10

Hacer constarincompatibilidades

Ventanilla abierta: plazo abierta todo el año

Agilizar / acortar los plazostramitación-resolución

:Plataforma ágil y completacanal de todas las ayudas

Transparencia: claridadcriterios de concesión y/o

denegación

S implificar/coordinar/unificarlas ayudas existentes

/Ventanilla única: solicitud acceso a cualquier ayuda

Mejorar y agilizar abonocuant ías y just ificación

S implificacióndocumentación

)coordinación interna AA.PP(



Propuestas > Qué necesitan las empresas para la mejora del conocimiento y uso de las ayudas

Una parte importante del aumento en el conocimiento y uso de lasayudas públicas recae en la mejora de la oferta: son las propuestasrelativas a las simplificación, agilización etc… .

Pero, por otra parte, existe un componente de mejora que nace de lademanda, de las propias empresas como solicitantes.

En este sentido, las empresas demandan a los organizadores y gestoresde las ayudas el esfuerzo de reconocer la heterogeneidad del tejidoempresarial, de forma que el mapa de ayudas tenga potencial para lapersonalización.

Así,• El primer bloque de necesidades identificadas por las empresas

consultadas se centra en conectar el mapa de ayudas con cadauna de las empresas, es decir, poder adecuar en la medida de loposible la oferta disponible con la trayectoria y las necesidadesde cada empresa

• El segundo grupo de actuaciones mantiene el mismo marchamode la personalización, de la cercanía en la gestión y elasesoramiento, pudiendo pasar de la solución general a laadaptada.

• Y el tercero de los bloques abre el espacio a compartir laexperiencia y reforzar el networking, generando los espacios quefaciliten el contactos empresarial, escuchar y aprender de losdemás, etc..

grafico

6,1

6,5

6,6

6,6

6,8

7,7

7,7

5,1

4,0 5,0 6,0 7,0 8,0

Fo ro s reflexió nco mpartida/o tras

empresas

Experiencias/difusió nde buenas prácticas

A tenció nperso nalizada:

aseso ramiento yaco mpañamiento

M ejo rar tramitació n:meto do lo gía,

pro ceso s

A seso ramientoexterno :

aco mpañamiento ygestió n

Reflexió n internaprevia: definir

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segmentada

Co no cer la ayudaajustada a la

empresa

Que necesitan las empresas. Mejorar el conocimiento y uso de ayudas



32

3. Experiencias de un panel de empresas

Panel de empresas y metodología empleada

Factores de competitividad


Obstáculos y dificultades. Valoración de las ayudas

Presentación del panel y metodología empleada

Lógicamente, este resultado no pretende ser representativo de la realidad empresarial de Gipuzkoa, en la que el peso de laspequeñas empresas es muy superior, pero resulta ser ilustrativo de cómo se hacen y/o se deberían ir haciendo las cosas, elesfuerzo y los recursos que implican. Es decir, como transmisor de su experiencia y recomendaciones.

En este sentido, a través de las entrevistas mantenidas se ha procedido a recoger la información relativa a:

Con objeto de poder complementar la información obtenida a través de la encuesta, se han realizado una serie de entrevistascon un panel de empresas seleccionadas.

Este panel lo componen un total de 12 empresas, representativas de distintos tipos de empresas presentes en Gipuzkoa, y con lacapacidad de realizar una aportación relevante por su trayectoria empresarial y su conocimiento y uso de medidas de apoyopúblicas.

La celebración de estas entrevistas ha posibilitado contar con un espacio para la participación de las empresas más abierta, sinla limitación de las preguntas cerradas, de forma que se facilite la elaboración del discurso empresarial con relación a susnecesidades, carencias actuales de las medidas de apoyo, etc…

• Qué es lo importante para las empresa, delimitando cuáles son los factores de competitividad.

• Cuál es la situación de las empresas entrevistadas ante las ayudas, cómo las abordan.

• Obstáculos y dificultades. Valoración de las ayudas, su utilidad y procedimientos.

• Recomendaciones desde la experiencia de cada una de las empresas, hacia dónde orientarse, cómo mejorar suefectividad para las empresas.



Factores de competitividad (1/2)

Innovación, internacionalización y personas•Las empresas entrevistadas coinciden en su importancia y un planteamiento competitivo requiere trabajar

conjuntamente en los tres, innovación, internacionalización y personas.

•Se le otorga a la persona un papel central, desde la perspectiva de contar con suficiente dotación (dimensión de laplantilla) y adecuación (formación, experiencia).

•La internacionalización es la herramienta que permite compensar los riesgos de la exposición a un número reducido demercados. Las empresas de menor dimensión están más condicionadas por su mercado principal (quemayoritariamente es España) y su situación es sensiblemente más frágil. Pero, además, el crecimiento económico está enlos mercados exteriores.

•La tecnología es el único factor que permite la diferenciación. Las empresas guipuzcoanas, aunque inicialmente secentraron en los aspectos de desarrollo, a día de hoy manifiestan que hay que abordar I+D básica, puesto que es la quepermite generar oportunidades de producto realmente diferenciadoras, orientadas al mercado (retorno esperado) yque se anticipen a los competidores.

Orientación al mercado

•Las empresas entrevistadas señalan necesario la búsqueda del equilibrio entre las dos componentes: Investigación ydesarrollo. Ambos son imprescindibles en la orientación al mercado.

•La base tecnológica de la empresa es determinante: es lo que le permite establecer la secuencia de su orientación eshacia nuevos productos y/o nuevos mercados.

•Por lo tanto, es importante subrayar que la orientación al mercado es la clave: la internacionalización y la innovación sonlas que sustentan una presencia multimercado, rentable y competitiva.



Nuevos modelos empresariales

•Paulatinamente y de forma no muy explícita, se van incorporando nuevos modelos empresariales: el desarrollo del modeloempresarial no se puede plantear en un sentido jerárquico sino que debe estar abierto a la participación de todos los agentes

•Para ello, el flujo de la comunicación en toda la organización es indispensable, se facilite la interacción entre las áreas de laempresa y los objetivos se construyan de forma compartida.

•El papel del liderazgo se basa, más que nunca, en la capacidad de concitar las adhesiones de las personas y no en la aplicaciónde modelos coercitivos. En este sentido, el modelo empresarial de éxito no depende tanto del tamaño sino de las personas que lointegran.

Mayor conciencia de la importancia de la innovación y su planificación •La innovación, la apuesta por la I+D, está interiorizada incluso entre las empresas que no la abordan. Se asocia al producto. Se

reconoce la utilización de algún tipo de protocolo que ordene la puesta en marcha de la innovación y/o las nuevas áreas denegocio.

•Pero, las empresas no cuentan con el mismo nivel de reflexión ni de planificación con relación al abordaje de los mercados o lagestión de la formación de las personas. Eso sí, a medida que aumenta el tamaño empresarial, las empresas muestran una posiciónmás proactiva en estos ámbitos.

•Señalan la necesidad de herramientas de estas características que ordenen lo qué quiere hacer un determinado ámbito, antes debuscar las ayudas . Es decir, es necesario definir, en primer lugar, el proyecto y para después buscar la ayuda.

Planificación de las acciones•Las empresas reflexionan y planifican sus actuaciones, con la implicación de recursos de la empresa (humanos, económicos). Las

herramientas de planificación son indispensables, se incorporan y sofistican a medida que aumenta el empleo, por lo que siguenestando menos presentes entre las empresas de menor dimensión –que incluso a veces no son conscientes de su importancia-.

•Se entiende que, y sobre todo con relación a las empresas de menor dimensión, iniciarse y/o desarrollar las actividades deinnovación o de internacionalización es algo complejo. Y se subraya que, en primer lugar, hay que entender y transmitir con claridadqué es innovación o internacionalización con relación a cada empresa.



Factores de competitividad (2/2)

Conocimiento y Uso de las ayudas disponibles

Perfiles distintos ante las ayudas

Características de las empresas que conocen el mapa de ayudas

Se observan tres grandes tipos con relación a las ayudas conocidas y/o solicitadas.

• Las empresas que no han pedido ayudas o lo han hecho puntualmente. Razones: búsqueda de la no visibilidad de la empresa,no haber hecho la actividad para la que existe ayuda, y finalmente, habiéndola hecho, desconocimiento de la existencia de laayuda (o no haberla recibido).

• Las empresas con trayectoria consolidada en la solicitud de ayudas en una determinada área (especialmente en innovación eI+D). Son empresas muy centradas en esta actividad, por lo que su objetivo está alineado con estos paneles de ayudas. En lamedida en que se sofistican los proyectos, suben el nivel de la ayuda.

• Las empresas con un proceso interno perfectamente ordenado que les permite conocer exhaustivamente el mapa de ayudas,en todos los ámbitos, por lo que su posición es de expertos.

Las empresas entrevistadas que pertenecen a los dos últimos grupos cuentan con una trayectoria y procedimiento concreto conrelación a las ayudas públicas:

•Son empresas conocedoras de la red de ayudas y habitualmente tienen personal dedicado a ello.

•A menudo cuentan con un colaborador externo que rastrea nuevas opciones de ayuda y sobre todo haciendo un pre-test sobre si les interesa a ellos o no (compatibilidades, etc…).

•No obstante, reconocen que hay que estar directamente implicado en la búsqueda y conocer la oferta de ayudas, y esto tiene un coste de aprendizaje.



Obstáculos y dificultades. Valoración de las ayudas (1/2)

Sobre los objetivos de las ayudas disponibles en la actualidad

Sobre los plazos y el procedimiento

•Complejidad del Mapa actual de ayudas. A medida que disminuye su tamaño conocer el mapa de ayudas puede ser muy complicado para las empresas. Se reconoce que hay asumir este coste de aprendizaje como importante e inevitable (cada empresatiene que conocer las ayudas que hay).

•Encaje del proyecto en el objetivo de la ayuda. En ocasiones, es difícil entender el objetivo de una ayuda por lo que no se entiende (o se entiende mal) las razones de haber sido denegado, sobre todo entre las empresas menos habituadas a solicitarlas.

•Exceso burocrático y duplicidad de la documentación requerida. Se reconoce un cierto exceso burocrático, con una exigencia de documentación a menudo duplicada, por lo que se demanda un esfuerzo importante en abordar esta simplificación.

•Justificación y conocimiento del proyecto. Se reconoce que hay que generar una documentación robusta que justifique los objetivos y la idoneidad del proyecto para la ayuda a la que se presenta.

•Múltiples gestores de ayudas cada vez más complejas. La valoración de ayudas es difícil porque cada gestor tiene que conocer la temática/proyecto y la trayectoria de la empresa, de ahí el exceso de documentación exigida.

•Plazos más cortos, pero en la resolución. Es preciso entender que la ayuda debería llegar a un proyecto o una línea de trabajo que la empresa tiene en marcha, o relativamente articulado, por lo que no sería tan cierta la necesidad de ampliar plazos (de solicitud). De hecho, lo que se demanda es acortar los de resolución y. sobre todo, de pagos.

Sobre la resolución de las ayudas•Mayor claridad de los criterios de concesión de las ayudas pero, también, mejorar el conocimiento real de las mismas. En

(contadas) ocasiones se ha señalado la falta de criterios en la resolución o en su transmisión (sobre todo, en la denegación). Esimportante mejorar en este aspecto, pero también en que las empresas conozcan bien los programas para no hacer un esfuerzoinadecuado en procedimientos u objetivos que implican, precisamente, su denegación.



Obstáculos y dificultades. Valoración de las ayudas (2/2)

Sobre áreas de ayudas concretas

Valoración global de las ayudas disponibles

•Internacionalización: las empresas entrevistadas señalan su relevancia derivada de la necesidad de estar presentes y conocer losmercados. Todas ellas señalan la utilidad de este tipo de ayudas. Hay que dinamizar la presencia internacional de las empresas,con la asistencia a ferias, misiones y eventos similares, como expositores y como visitantes, y, sobre todo, promocionar laasistencia a eventos de otros sectores.

•I+D+i: Existe un consenso de complejidad asumida, pero también de utilidad reconocida. La Agenda de Innovación enocasiones resulta demasiado básica para algunas empresas, y compleja para otras. Hay que incidir en mayor medida en laadecuación del producto a cada empresa.

•Formación: tienen perfectamente interiorizado el proceso de aprendizaje. No obstante, considera que internamente a laempresa hay distintos tipos de factores que condicionan la trayectoria del aprendizaje: grupos limitados, formaciónespecializada… Coinciden que, sobre las ayudas a la formación falta de homogeneidad en la clasificación y en la escala decoste horario, falta de claridad en los criterios…

Son necesarias

Existen suficientes

El mapa de ayudas actual es complejo

Dificultad de la detección de ayuda adecuada

Falta de claridad en los criterios empleados

El procedimiento de solicitud tienen un efecto formador

Es necesaria una mayor simplificación en el procedimiento

Falta de customización de las ayudas

Mayor cuantía de las ayudas (incrementar la dotación económica)

Mayor rapidez en el abono de los recursos económicos asignados




4. Análisis Benchmarking

Por qué un análisis benchmarking

Cómo se han seleccionado los casos interesantes para Gipuzkoa

Ejemplos interesantes para Gipuzkoa

Con objeto de facilitar la elaboración de las recomendaciones con respecto de las medidas que ya existen en Gipuzkoa, seha procedido a realizar un análisis benchmarking, o análisis comparativo, de políticas e instrumentos de promoción de lacompetitividad empresarial, con respecto de:

El punto de partida para la búsqueda de iniciativas que sean interesantes son las opiniones recibidas desde la encuesta y lasempresas entrevistadas. Se detectan tres grandes apartados sobre los que se ha realizado la búsqueda y como espacios demejora:

• Plataformas globales de apoyo a la empresa, que permitan conocer y orientar a la empresa con respecto de susituación y del tipo de ayuda que mejor se ajusta a sus características y objetivos.

• Ventanillas únicas o portales agregadores de información que faciliten el conocimiento de la oferta de programas deayudas y otras iniciativas de apoyo disponibles para las empresas: características, objetivo y plazos.

• Programas y planes de ayudas específicos que permitan a las empresas contar con el apoyo necesario paradesarrollar una actividad específica con relación a la formación, contratación, puesta en marcha de negocio,internacionalización…

• Modalidades de gestión profesionalizada. La realidad económico-empresarial es cada vez más compleja, requiriendoun especialización creciente así como rapidez en la respuesta. Este binomio, especialidad-rapidez, precisa de unagestión profesionalizada que pueda resolver con agilidad y garantice el cumplimiento de los objetivos (públicos) de lasayudas puestas en marcha.

Por qué un análisis benchmarking

(1) En general las actuaciones no son regionales (o administraciones regionales), sino de ámbito de país.

regiones/países europeos(1), de referencia con relación aGipuzkoa

regiones españolas Catalunya, Islas Baleares, Andalucía,Navarra, Álava , Bizkaia

Sajonia (Alemania), Francia, Suecia, Limburgo(Bélgica), Reino Unido, Noruega, Finlandia

otros países Canadá, EEUU



Así, y para cada una de estos grupos de iniciativas se han identificado una serie de casos prácticos/reales con objeto de quesirvan de modelo o base para el desarrollo de experiencias similares a ofrecer a los agentes de Gipuzkoa.

La selección de iniciativas responde a:

a) Necesidad: son iniciativas que conectan con las necesidades señaladas por las empresas

b) Idoneidad: plantean oportunidades de mejora con respecto de la oferta actual a la que acceden las empresas desdeGipuzkoa

c) Rentabilización de la oferta de ayudas: todos los ámbitos se abordan el mismo tipo de medidas de apoyo a la empresa;la mejora fundamental se debe, sobre todo, a la forma que se comunica, se accede o se tramita.

d) Adecuación: Y, además, en el procedimiento de estas iniciativas, se incorporan procesos de tests o de calibrado de lasituación de la empresa respecto de sus necesidades, lo que supone el establecimiento de itinerarios personalizados.

e) Factibilidad: se trata de iniciativas que en principio son implantables en el marco de Gipuzkoa

f) Conectividad: en general se trata de iniciativas que se apoyan en una herramienta web por lo que cumplen dosobjetivos: de una parte, la rapidez en la accesibilidad (información, procedimiento, resolución, etc., y de otra,contribuyen a la incorporación del tejido empresarial y de la Administración pública a la Sociedad de la Información.

Cómo se han seleccionado los casos interesantes para Gipuzkoa



Plataformas globales de apoyo a la empresa

• Business Link (Reino Unido): Plan de asesoramiento empresarial y servicio de soporte a las empresas del Reino Unidoofrecido por el gobierno británico.(+)

• Le portail de l’Administration pour les pme (Francia): Portal web para la simplificación en el conocimiento y acceso a lostrámites cotidianos de los trabajadores autónomos y las pequeñas y medianas empresas francesas. (+)

• OSEO, Servicio de Acompañamiento a la innovación y el crecimiento de las pymes (Francia): Servicio deacompañamiento y soporte a las pymes francesas en cada una de las fases de su negocio: creación, innovación,internacionalización, formación, acceso a la financiación, trasmisión de negocios… (+)

• UKTI Services for Exporters (Reino Unido): Red de asesoramiento experto en comercio internacional y apoyo práctico aaquellas empresas con sede en Reino Unido que desean ofrecer sus servicios y productos en el extranjero. (+)

• ACC1Ó (Catalunya): Oficina de asesoramiento para la mejora e impulso de la competitividad de las empresascatalanas. (+)

• Cambra de Comerc de Barcelona (Barcelona): soporte empresarial a las empresas de la provincia de Barcelona. Coneste objetivo ofrece una amplia gama de servicios relacionados con distintos ámbitos del mundo empresarial y los ponea disposición de las empresas en respuesta a sus necesidades y con el fin de dotarlas de un mayor grado decompetitividad. (+)

• IDI, Institut d’Information Empresarial de les Illes Balears (Baleares): oficina para impulsar el desarrollo empresarial en lasIslas Baleares, informando y facilitando a sus empresas los medios adecuados para mejorar la gestión, aumentar lacompetitividad y potenciar la innovación, el diseño y la calidad.(+)Servicios de asesoramiento personalizadoDisponibilidad de guías/diagnósticos interactivasVariedad de herramientas de apoyo empresarialOferta de servicios en base a las etapas/acciones empresarialesCombinación de asesoramiento off-line + on-line

Utilización intensivo del canal telemáticoCasos de éxito y ejemplos realesBuscadores de ayudas/subvencionesBuscadores de contactos y expertos…


B. CONTENIDOS Y DESARROLLO DEL PROYECTO 4. Análisis Benchmarking

Ventanillas únicas o portales agregadores de información

• euGO, Ventanillas Únicas europeas (Europa): portal web de la Comisión Europea para facilitar el acceso a lasventanillas únicas de cada uno de los Estados miembros, posibilitando la obtención de todo tipo de información sobrelos procedimientos necesarios para la prestación de servicios en cada uno de los países europeos. (+)

• ALTINN, portal para la simplificación de los trámites empresariales (Noruega): portal web para la simplificación de lascomunicaciones electrónicas a realizar por parte de las empresas noruegas y dirigidas a la Administración. (+)

• Ventanilla Única Empresarial Online (España): Servicio de asesoramiento para la creación de empresas y apoyo aemprendedores. Ofrece al emprendedor y al empresario desde un único portal, todos los recursos ofrecidos enInternet por las diferentes administraciones públicas españolas y la red cameral, para facilitar la creación deempresas. (+)

• LISE, Limousin Information Service Enterprise (Limousin): Portal de información práctica y servicios para las empresas dela región francesa de Limousin. Servicio de acompañamiento en las distintas etapas de la vida de las empresas de laregión. (+)


Soluciones tecnológicasHerramientas de guiado interactivoMapa de la oferta de ayudas disponible, con independencia del órgano gestorSistemas para la simplificación de documentación requerida a las empresasAgregadores de microsites temáticos (redireccionamiento a webs y otros servicios)Combinación de asesoramiento on-line + off-line…



Programas y planes de ayudas específicos

• Programa de ayudas para la contratación de asistentes de Innovación en las pymes de a región de Sajonia (Alemania):Programa de ayuda para la creación de puestos de “asistentes de innovación” en las pymes de la región. (+)

• Plan Ara + que Mai (Cámara de Barcelona): Plan especial de apoyo a las pymes, denominado Ara + que mai (Ahoramás que nunca, en castellano); consistente en un conjunto de productos, herramientas, instrumentos y actuacionescon las que se pretende acelerar el crecimiento de las empresas y mejorar su competitividad en la coyuntura actual decrisis global. (+)

• Plan DeiKa para la Diversificación Económica de la Industria clave (k) de Álava: Plan foral para la diversificación deltejido empresarial alavés hacia nuevos espacios de oportunidad, la cooperación interempresarial, la identificación denuevas oportunidades de negocio y el desarrollo de procesos de hibridación entre los sectores clave de la economíaalavesa. (+)

• Forum Moderna de Inversores (Gobierno Foral de Navarra): Instrumento de financiación enmarcado en el Plan Modernadel Gobierno de Navarra, cuyo objetivo es poner en contacto a emprendedores e inversores. (+)

• PIEN (Gobierno Foral de Navarra): Servicio de apoyo a las empresas de Navarra en sus procesos de internacionalización,así como la atracción de inversiones de alto valor añadido a Navarra (iniciativa desarrollada en el merco del plan deInternacionalización de Navarra) (+)

• Bizkai:xede (Diputación Foral de Bizkaia): Iniciativa promovida en colaboración con un grupo de destacadas empresasy universidades radicadas en Bizkaia, y cuya misión es impulsar y favorecer las condiciones y procesos de retención,atracción y vinculación de personas altamente cualificadas, fomentando las áreas de innovación y conocimientoavanzado de las organizaciones de Bizkaia. (+)


Figura del asistente de innovaciónFormación específica: capacidades empresariales, pack Anti-crisis, Pack InternacionalizaciónOferta conjunta de servicios: forfait internacional, herramientas para la eficiencia empresarial…“Rentabilización” de la oferta de ayudas y servicios ya disponible (creatividad)Instrumentos para la diversificación empresarial, y la colaboración empresarialApoyo a Emprendedores: herramientas para la puesta en contacto del emprendedor con el inversorHerramientas de apoyo a la contratación de talento…



Ejemplos interesantes para GipuzkoaModelos de gestión de servicios públicos profesionalizados

• Special Operating Agencies - SOAs (Canadá). Organizaciones orientadas a alcanzar objetivos públicos animando a lainiciativa privada y la innovación. Marco legislativo estable pero con posibilidades de gestión independiente. Variosejemplos ya operativos: Industrial Tecnologies Office (+), Passport Agency (+), École de la fonction publique du Canada(+),…

• Acuerdos colaborativos publico-privados (Canadá y Estados Unidos). Marcos de colaboración público-privado, conobjetivos públicos en los que se establece el papel de cada socio, los recursos implicados. Canada Public-privatepartnership Office (3Ps) (+), Oregon´s Office of Innovative Partnerships and Alternative Funding (+)

• Alianzas Regionales (Estados Unidos) La Alianza Regional de Pittsburgh está constituida por más de 50 líderes del sectorpúblico y privado y por especialistas en desarrollo económico y empresarial, como social. Trabajan de forma conjuntacon socios del sector público y privado para fomentar el crecimiento y mejorar la calidad de vida de la región o país,tanto de las empresas, como de la ciudadanía. Tienen un objetivo transversal, unido al territorio (+)

• ACC1Ó (Catalunya): Agencia dependiente de la Generalitat de Catalunya (Dpto. de Universidades y Empresa),orientada a la promoción económica y y de la competitividad de las empresas catalanas. (+)

• Business Link (Reino Unido): Plan de asesoramiento empresarial y servicio de soporte a las empresas del Reino Unidoofrecido por el gobierno británico, que para su gestión cuenta con la colaboración de toda una red compuesta por lasagencias de desarrollo regional, el propio gobierno británico, a través de los distintos departamentos participantes,autoridades locales, y expertos externos.(+)

Formatos que combinan objetivos públicos con gestión privadaDiversidad de objetivos: temático/cliente y/o territorial/transversal No sujetos a la dinámica políticaProfesionalización de los serviciosFlexibilidad en las contratacionesFlexibilidad en las actuacionesTransparencia en la gestión/reporte a la Administración/Departamento correpondiente…



Informe elaborado para ADEGI por

Marzo de 2011

Políticas públicas e instrumentos de promoción económica y de la competitividad dirigidos al tejido empresarial

2 de febrero de 2011

Documents

Políticas públicas e instrumentos de promoción económica y ... crecimiento y la internacionalización de las pymes, asociada con la I+D+i, la puesta en el mercado de nuevos productos,