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Ponencia IMEF 2007

Capítulo VI

Capital Intelectual

Ing. Antonio Purón Mier y Terán Director de Mckinsey & Company, Inc. México

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Contenido 6.1 Introducción 6.2 El Impacto del Cambio Tecnológico 6.3 El Impacto del Cambio Tecnológico Acelerado 6.4 El Impacto de la Globalización Sobre los Costos Transaccionales 6.5 El Acceso Global a los Consumidores y a los Factores de la Producción 6.6 La Importancia de los Activos Intangibles 6.7 La Valuación de los Activos Intangibles 6.8 Los Activos Intangibles más Importantes: las Personas y el Capital Intelectual 6.9 Alternativas de Solución 6.10 Conclusión

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6.1 Introducción El desarrollo de las actividades económicas en un ambiente de dinamismo y competencia crecientes presenta retos cada vez mayores para quienes las financian. La valuación de la empresa es una actividad crucial para los inversionistas, los acreedores comerciales, las instituciones financieras y los mercados en general. Sin embargo, los registros históricos orientados a valuar los activos tangibles alcanzan a sólo un parte de la empresa, además de adolecer de otras carencias importantes. Este capítulo se centra en describir los retos que enfrentan los actores económicos para tener una apreciación adecuada del valor de sus activos intangibles en un ambiente de alto dinamismo y cambio en el que no es factible predecir el futuro basándose en el pasado. 6.2 El impacto del cambio tecnológico La velocidad con la que cambian las tecnologías hace que muchos productos y servicios se vuelvan obsoletos en muy poco tiempo. Como ejemplo baste analizar como el iPod®, introducido al mercado a fines de 2001, rápidamente fue imitado por su competencia, de forma que solamente mediante el desarrollo de características adicionales y del soporte de una gran inversión en publicidad y posicionamiento de marca ha logrado mantener su preeminencia en participación de mercado. Hoy la “última” iPod® está en su quinta generación y apoya una gran variedad de formatos y plataformas de datos, música y video, además de soportar a la convergencia de las telecomunicaciones y los medios. Apple ha logrado dominar ya el software para administrar los contenidos en las computadoras y para adquirir nuevos contenidos a precios competitivos a través del Internet. El lanzamiento de iTunes® como una extensión del iPod® y, posteriormente, del iPhone® hace apenas unos meses han seguido los siguientes escalones en esta batalla (Figura 1).

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0

Figura 1EVOLUCIÓN DE iPOD®, iTUNES® Y iPHONE®

Fuente: www.en.wikipedia.org/wiki/ipod, www.en.wikipedia.org/wiki/itunes, www.en.wikipedia.org/wiki/iphone

iPod®

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007

V Generación

Música en PCs

4/03

Versión 7.2

En teléfonos(10/05)Video (7/06)

Películas

iTunes®

iPhone®6/07

Nunca como ahora es más cierto el principio que Lewis Carroll postuló en su famosa secuela de Alicia en el País de las Maravillas, “A través del Espejo” (1871), en el cual la Reina de Corazones le dice a Alicia: "Para permanecer en el mismo lugar necesitas correr a todo lo que das. Y si quieres llegar a otro sitio, debes correr por lo menos al doble de velocidad”.1 Esto, en términos evolutivos, quiere decir que para mantenerse viable dentro de un sistema --y sobrevivir--, sus miembros deben co-evolucionar continuamente al menos al mismo ritmo que el promedio del sistema en su conjunto. Mientras más dinámicos sean los sistemas, más rápida debe ser su evolución. Lo cambiante es la norma. La única seguridad que tenemos es que mañana no estaremos utilizando lo que funciona hoy. La extensión de la idea es que para dominar un sistema, alguno de sus miembros debe evolucionar más aceleradamente que el conjunto. Imagine que compite en una carrera de fondo: la única manera de 1 `Now, here, you see, it takes all the running you can do, to keep in the same place. If you want to get somewhere else, you must run at

least twice as fast as that!' Capítulo 2, “El jardín de las flores vivientes” de “A través del Espejo”

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ganarla es correr más rápido que todos los demás. Por otro lado, seguramente no ganaremos la carrera si corremos al promedio de velocidad. La realidad es más difícil: la carrera nunca termina y siempre hay que correr lo más rápido posible. Aun así, llegará un momento en que alguien desbancará a quien domina algún sistema en la actualidad. Nadie es rey para siempre. Los sistemas económicos humanos no cesan de existir, sólo se transforman. Camarón que se duerme (en sus laureles), se lo lleva la corriente.

6.3 El impacto del cambio tecnológico acelerado

Lo descrito en los renglones anteriores no aplica solamente en el ámbito del high-tech globalizado, como los productos electrónicos de consumo ejemplificados por el iPod®, el iTunes® y el iPhone®. Es una realidad de nuestra vida cotidiana hasta en las industrias consideradas de mayor madurez. Considérese lo ocurrido a la industria química, por muchos concebida como uno de los pilares industriales en México desde los cincuenta hasta los noventa. Hacia fines del siglo XIX, se pensaba que la producción de ácido sulfúrico era una medida del poderío económico de las naciones.

En la película El Graduado, que ganó el Oscar en 1967, el Sr. Robinson le aconseja al joven Benjamin Braddock, personificado e interpretado por Dustin Hoffman, que se dedique a “los plásticos”, implicando que eran productos de un avance tecnológico tal que de ellos se obtendrían compensaciones y márgenes económicos extraordinarios.

Algo análogo ocurre actualmente con los avances en la bioquímica orientada al conocimiento y la explotación del genoma humano o al desarrollo de biocombustibles. En el fondo todas estas historias tienen --y tuvieron-- la razón en su momento. Narran cómo alguna tecnología es capaz de dominar sistemas económicos completos. Lo que no cuentan es lo efímero de ese dominio y cómo rápidamente se desvanece, haciendo que lo que hasta hace poco fueran posiciones dominantes en productos de alta tecnología, hoy sean ocupadas por productos de “cualquiera del montón” que se degradaron hasta tener márgenes muy estrechos: el temido rincón de los productos no diferenciados o commodities. Lo verdaderamente relevante y novedoso es que la globalización y el ritmo de descubrimiento e invención están acelerando los procesos de renovación de las carteras de productos y servicios cada vez más. La Figura 2 muestra cómo se ha acelerado el ritmo de indiferenciación de productos químicos alguna vez considerados de punta.

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Figura 2RITMO DE COMMODITIZATION DE LA INDUSTRIA QUÍMICA

Fuente: Innovation and Competition, R. Stonbaugh, McKinsey

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1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010

Para-xileno

Monómero de Estireno

MetanolFenol

Cinco plásticos de ingeniería

Efecto 9/11 y precio crudo

6.4 El impacto de la globalización sobre los costos transaccionales

Un proceso similar se da en el campo del intercambio económico. En gran medida la interacción humana se realiza a través de la comunicación de ideas y de información, así como del libre intercambio de bienes, productos y servicios que, como indica el gran economista Ludwig von Mises, es la base de la acción humana en la que impera la división del trabajo y que ha dado lugar al progreso económico. 2 El intercambio o transacción sucede cuando coinciden dos condiciones simultáneamente:

a) Cuando conviene a las dos partes, es decir, cuando ambas obtienen mayor valor de ella que su costo percibido y

2 “The market is not a place, a thing, or a collective entity. The market is a process, actuated by the interplay of the actions of the various

individuals cooperating under the division of labor. The forces determining the --continually changing--state of the market are the value judgments of these individuals and their actions as directed by these value judgments.” XV. THE MARKET 1. The Characteristics of the Market Economy. Human Action. http://www.mises.org/resources/3250

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b) Cuando el costo de realizarla --denominado costo transaccional-- es suficientemente bajo para no inhibirla.

En otras palabras, las transacciones libres ocurren cuando el acceso al valor que las partes derivan de la transacción es positivo y no lo impide lo impráctico de llevarla a cabo o lo elevado de su costo --en términos de efectivo, de tiempo o de oportunidad. La sociedad y la tecnología modernas están reduciendo aceleradamente los “costos transaccionales”. En el inicio de la civilización, las sociedades enfrentaban costos transaccionales muy elevados, por lo que comerciaban poco entre sí. Muchos factores dificultaban las transacciones: los medios de transporte primitivos, la indefensión ante los elementos, las restricciones artificiales al comercio que imponían los soberanos de la época (v. gr., alcabalas, peajes, prohibiciones explícitas), sin mencionar la inexistencia de monedas en las que se pudiese depositar el valor y que condenaban al comercio a depender del trueque. Debido a esto, las sociedades constituían autarquías que operaban como sistemas económicos aislados unos de otros. La revolución industrial permitió que el intercambio de materias primas y productos se realizara con mayor eficiencia, creando los primeros proto-mercados regionales y globales, aunque todavía con costos transaccionales muy elevados. Recuérdese, por ejemplo, la Casa de Contratación de Indias,3 la East India Company,4 y la Hudson’s Bay Company,5 que monopolizaban el comercio entre la metrópoli y sus colonias. En el siglo XIX continuaron reduciéndose los costos de transporte con la utilización del buque de vapor y el ferrocarril, y con la apertura del canal de Suez en 1869. El inicio de las telecomunicaciones en el mismo siglo, con la invención del telégrafo, la radio y la telefonía disminuyeron los costos transaccionales también al superar ampliamente al correo y los mensajeros.

3 En 1503 se estableció por decreto real la Casa de Contratación de Indias en Sevilla, creada para fomentar y regular el comercio y la

navegación con el Nuevo Mundo. Su denominación oficial era Casa y Audiencia de Indias y estableció un asiento que dio como fruto un monopolio de comercio con las Indias en Sevilla. Entre sus finalidades se especificaban las de "recoger y tener en ella, todo el tiempo necesario, cuantas mercaderías, mantenimientos y otros aparejos fuesen menester para proveer todas las cosas necesarias para la contratación de las Indias; para enviar allá todo lo que conviniera; para recibir todas las mercaderías y otras cosas que de allí se vendiese, de ello todo lo que hubiese que vender o se enviase a vender e contratar a otras parte donde fuese necesario". http://es.wikipedia.org/wiki/Casa_de_Contrataci%C3%B3n

4 It was the largest single commercial enterprise the world had ever seen, with revenues derived not only from trade but also through tax-collecting. It became the administrative arm of the British Empire. http://nostalgia.wikipedia.org/wiki/East_India_Company

5 The Hudson's Bay Company is the oldest corporation in Canada and is one of the oldest in the world. It was formed as an English corporation on May 2, 1670 and was given a Royal Charter by King Charles II. The Charter granted it a monopoly over trade in the region watered by all rivers and streams flowing into Hudson Bay in northern Canada (an area known as Rupert's Land). http://nostalgia.wikipedia.org/wiki/Hudsons_Bay_Company

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La segunda mitad del siglo XX atestiguó la explosión de tecnologías que reducen aún más los costos transaccionales:

• En el transporte, por ejemplo, el desarrollo de buques post-Panamax --tanqueros de petróleo que decuplicaron su capacidad en 40 años al pasar de 45 mil toneladas dictada por el Canal de Suez en 1967 a más de 440 mil toneladas de la clase V Plus hoy en día (un supertanquero podría abastecer la demanda diaria de petróleo de México)--, contenedores, terminales especializadas de carga, tecnología de transshipment, etc.

• Tecnologías que reducen los costos de telecomunicación, como el Internet, la banda ancha, la digitalización de la información, la compresión de datos, entre otras.

• Establecimiento de estándares de comunicación y presentación de la información que también reducen los costos, siendo quizá las más importantes la emergencia del idioma inglés como lengua universal de negocios, entretenimiento y cultura de consumo; los protocolos de comunicación entre máquinas y los estándares normativos y contables universalmente aceptados.

2

Encuentro de las partes

• Mercados institucionales• Foros/revistas de industria• Telecomunicaciones• Internet/buscadores (Google)• Idioma de comunicación• Costos de transporte de

negociadores

Figura 3DETERMINANTES DE LOS COSTOS TRANSACCIONALES

Información sobre la transacción

• Estándares de productos• Reglas de operación de mercados• Transporte eficiente del

producto/servicio• Tarifas y aranceles• Telecomunicaciones/protocolos de

comunicación

Negociación/regateo hasta acuerdo

• Habilidades de análisis• Acceso a información sobre el

ambiente alrededor de la transacción

• Proyecciones del futuro• Mercados de hedging de riesgos• Monedas con mercados profundos

Seguridad en el cumplimiento

• Derecho internacional generalmente aceptado

• Tercerías• Cortes internacionales• Certificaciones• Seguridad en puertos, vías de

navegación y transporte

9

10

5

Figura 6EVOLUCIÓN DE ESTÁNDARES Y PLATAFORMAS DE COMUNICACIÓN

ISO 9000

MP3

MBA, Ph.D.

GSM

HTML, XML

PC, Windows

$, €

Basilea II

Inglés

Por último, la reducción de los costos transaccionales acaba de afianzarse con la reducción de tarifas y aranceles que están interconectando a las economías del mundo de una manera cada vez más eficiente y libres de distorsiones. Ya no hay una diferencia importante en la oferta de bienes y servicios disponibles a los consumidores en la gran mayoría de los mercados. El surgimiento del “consumidor global” es ahora una realidad, con la implicación inmediata sobre las economías de escala disponibles a los productores que se orienten a servirlos. Los productores que se enfocan a segmentos de mercado más estrechos y limitados a una nacionalidad o un país específicos, no podrán lograr las enormes ventajas de aumentar la producción a un consumo uno o dos órdenes de magnitud superior.

11

6

Figura 7REDUCCIÓN DE LAS BARRERAS A LAS INTERACCIONES

Fuente: OCDE, WTO, McKinsey

Incremento en Membresía en la WTONúmero de países miembros

3459

82 90114

146

1953 63 73 83 93 2003

1121 22

55 61

SADC(África)

Merco-sur

Asean (Asia)

NAFTA(Norte América)

UE(Europa)

Incremento en áreas de libre comercioExportaciones intra-regionales, 2001, por ciento

DesregulaciónCuotas públicas en países de la UE, por ciento

60 59 5649 48 43

53 47 4129

4335

ES BEL HOL IRL DIN

Promedio = -21%

1980

2000

ING

Aranceles decrecientesPor ciento

40

3025 23

1510

6 4 < 4

1948 49 50 56 61 67 79 94 2001

TACC = -5%

6.5 El acceso global a los consumidores y a los factores de la producción

La reducción de los costos transaccionales nos enfrenta, por primera vez en la historia de la humanidad, a un mundo auténticamente globalizado. Una fracción creciente de los productores y consumidores del mundo tienen acceso a los factores de la producción en condiciones que se asemejan a un “mundo plano”, como famosamente lo plantea Thomas Friedman en su libro The World Is Flat.

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Los agentes económicos que compiten entre sí tendrán oportunidades de acceso a clientes y consumidores cada vez más iguales. En efecto, los factores de la producción más importantes son hoy asequibles en condiciones similares a cualquier competidor en casi cualquier parte del mundo. El diferencial en costos de acceso, que se reduce rápidamente, se deriva de costos logísticos (que, como ya se apuntó, tenderán a disminuir aún más) y de los riesgos percibidos en las geografías de operación de las empresas, también en rápida reducción conforme los gobiernos adoptan posiciones más ortodoxas de manejo económico, salvo contadas excepciones. Tal pareciera que el vilipendiado “consenso de Washington” se ha vuelto la norma de facto en el comportamiento de la mayor parte de los gobiernos, incluyendo a China y a otros que estaban en la órbita comunista hasta hace poco.

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Figura 8CONVERGENCIA GLOBAL DE TASAS DE INTERÉS

Tasas de interés de papel gubernamental de largo plazoPor ciento

EUA FRA ALE ITA ESP MEXING CHIN BRA

1

1

1

199520002006

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Figura 10 ELEMENTOS DEL CONSENSO DE WASHINGTON

1. Disciplina fiscal2. Redireccionamiento del gasto

a áreas de alto impacto económico y redistributivo

3. Reforma fiscal (menores tasas marginales y ampliación de la base)

4. Liberalización de tasas de interés

5. Tipo de cambio de mercado6. Liberalización de comercio

externo7. Liberalización de IED8. Privatización9. Desregulación generalizada

para eliminar barreras de entrada y salida

10. Aseguramiento de derechos de propiedad

China India

Russia Brazil

0.0

0.5

1.0

1.5

2.0

2.5

3.0

Figura 9REDUCCIÓN DE RIESGOS PAÍS

Spread de papel gubernamental de largo plazo vs. T-Bill EUAPor ciento

FILIP INDIA MEX HUNG MALAS ITALIAR.CHEC CHILE GRECIA

1

1

1

199520002007

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De esta forma, las empresas y los agentes económicos pueden hacerse de los factores de la producción (i.e., materias primas, tecnología, equipamiento, insumos, financiamiento --capital y deuda-- y otros) bajo condiciones de disponibilidad global. Por tanto, la supervivencia de las empresas depende, entonces, del grado en el que el comportamiento individual del agente económico esté aislado de la economía globalizada y/o de su estrategia específica para competir en un mundo global. 6.6 La importancia de los activos intangibles En este contexto, el acceso a activos intangibles, y difíciles de valuar, se vuelve crítico. En particular debemos considerar explícitamente como se puede:

• Disponer de gente capaz de operar en mercados específicos y de comprender y conectarse a la vez con el mundo globalizado, tanto en lo cultural como en lo relativo al conocimiento industrial específico.

• Tener acceso a conocimiento útil local y global.

• Crear reputaciones que sean sostenibles en los ambientes locales/regionales y a nivel global.

• Por último, tener accesos y relaciones privilegiadas con los agentes económicos de mayor importancia

Figura 11 FACTORES CRÍTICOS DE COMPETENCIA

Gente capaz de acciónlocal y global

Balance Local y Global

Reputación sostenible

local y global

Acceso y relaciones privilegiadas

Conocimiento útil local y

global

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Como lo indican las investigaciones realizadas por McKinsey, los mercados de valores y de acciones --en aquellos países y sistemas económicos en los cuales funcionan sin distorsiones-- valúan a las empresas de acuerdo con cuatro factores fundamentales:

• El valor presente neto de los flujos esperados que se derivan de los activos “legados” a la empresa.

• El valor de las oportunidades de crecimiento disponibles para la empresa.

• El valor que se le atribuye a la empresa para generar nuevas oportunidades.

• El valor de la opción que la empresa tiene por su flexibilidad de cambiar su estructura tanto financiera como de propiedad.

Las últimas tres variables proveen una parte importante de las oportunidades para cambiar las expectativas de los mercados y para incrementar el valor a los accionistas. La generación de riqueza proviene, cada vez más, directamente de la innovación y no de la optimización de activos ya existentes. Esto hace que el balance formal de las empresas, consistente en activos tangibles y en su financiamiento formal, represente solamente una parte del total de su situación. El diferencial, que frecuentemente es valuado con multiplicadores elevados por los mercados, representa los activos intangibles:

• Calidad del personal (i.e., capacitación, grado de globalización, experiencia, cultura, valores y actitudes).

• Calidad de la gestión empresarial.

• Conocimientos y habilidades institucionales (i.e., tecnologías, clientes, mercados, proveedores).

• Marcas y acceso a consumidores/clientes.

• Acceso privilegiado a palancas determinantes del desempeño (v.gr., reguladores, reservas, talento humano).

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Figura 12RELACIÓN DE VALOR DE MERCADO A VALOR EN LIBROS

0

1

2

3

4

5

6

1969

1972

1975

1978

1981

1984

1987

1990

1993

1996

1999

2002

2005

Cociente

S&P 500

Intangibles BMV

Act

ivos

Inta

ngib

les

de la

O

rgan

izac

ión

Habilidades deInnovación

• I&D• Desarrollo de

Productos• Capacidad de

Desarrollo de Negocios

Habilidades paraLlegar al mercado

• Marcas• Relaciones con

Clientes• Marketing• Fuerza de

Ventas/ Manejo de Canales

Operaciones

• Supply chain• Producción• Servicio

Activos Intangibles del negocio

Personas y redes

de contactos

• 2.1 Competencias de los individuos• 2.2 Habilidades de la organización• 2.3 Conexiones externas• 2.4 Conexiones internas

Liderazgo• 1.1 Estrategia explícita y enfoque estratégico• 1.2 Compromiso de la alta dirección y de los accionistas• 1.3 Cultura de desempeño y evaluación

Procesos e Infraes-tructura

• 3.1 Procesos• 3.2 Conocimiento y • 3.3 Sistemas

Figura 13CATEGORIZACIÓN DE ACTIVOS INTANGIBLES

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13Fuente: Fortune Magazine; press clippings

Conforme los activos intangibles crecen en magnitud e importancia, más y más personas se cuestionan si el verdadero valor, y las palancas de valor se reflejan oportunamente en la información pública disponible”

– Arthur Levitt, Anterior Chairman SEC

“La contabilidad es muy mala en su habilidad para describir a los activos más importantes de la actualidad: el capital intelectual y el conocimiento de prácticas operativas

– Rajat Gupta, McKinsey&Co.

“Las inversiones en los activos derivados del conocimiento no se contabilizan formalmente. Por esto van a haber muchos problemas en el futuro”.

– Alan Greenspan, Chairman Federal Reserve Board

“Los sistemas contables corporativos son inadecua-dos para el actual ambiente de competencia”

– H. Thomas Johnson and Robert S. Kaplan,“RelevanceLost: The Rise and Fall of Management Accounting”

Figura 14OPINIONES SOBRE LA IMPORTANCIA DE LA VALUACIÓN DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES

6.7 La valuación de los activos intangibles La valuación de los activos intangibles es compleja, pero permite reducir los requerimientos de financiamiento de los activos “formales” de la empresa al apalancar los activos intangibles. El IMEF, en conjunto con el ITAM y PriceWaterhouseCoopers, ha realizado una excelente y extensa investigación de estos métodos de valuación de activos intangibles, misma que fue publicada en 2005 en el libro Valuación y reconocimiento de activos intangibles, del cual se hace referencia en este capítulo. Sin embargo, es la opinión generalizada de líderes de negocio y formadores de opinión que aún hay mucho que hacer al respecto.

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14* Lista no exhaustiva

Método * Descripción

Multiplicador M/L • Valor de mercado dividido entre el valor en libros

Q de Tobin • Valor de mercado dividido entre el costo total de reemplazar los activos de la empresa

Valor Intangible Calculado (CIV)

• Utilidad antes de impuestos promedio dividida entre los activos tangibles promedio

Valor Exhaustivo de Baruch Lev

• Basado en la “función de producción”, en la que el desempeño de la empresa se origina en 3 clases de activos – físicos, financieros e intangibles

Métodos exclusivos propiedad de firmas de contabilidad

• Cap Gemini E&Y (Índice de creación de valor y modelo de madurez del conocimiento)

• PWC (valuación de activos intangibles)• Anderson (modelo de dinámica de valuación)• Deloitte & Touche (valuación de activos

intangibles)• KPMG (value path)

Figura 15RESUMEN DE MÉTODOS DE VALUACIÓN DE ACTIVOS INTANGIBLES

Si bien ninguno es perfecto, cualquiera de ellos proporciona resultados direccionales

Valor en Libros

Valor de Mercado

Talento Redes y Conexio-nes

Propiedad Intelectual

Know-how

Valor de Franquicia y Marcas

Figura 16EL TALENTO ES UN COMPONENTE FUNDAMENTAL DE LOS ACTIVOS INTANGIBLES

Capital Intangible

19

6.7. Los activos intangibles más importantes: las personas y el capital intelectual

6.8 Las personas

En última instancia, los activos intangibles de las empresas e instituciones se centran en un factor determinante sin el cual no podrían existir productivamente: la calidad de las personas que participan activamente en ellas, ya sean accionistas, directivos o empleados. Es en las personas en donde residen las capacidades fundamentales de la empresa para:

• Proveer liderazgo. • Mantener la reputación institucional. • Desarrollar conocimiento profundo que sea relevante para el quehacer de la empresa –por

ejemplo, sobre el consumidor, de las materias primas o de los procesos de agregación de valor.

• Contar con habilidades especializadas que permitan mayor productividad y competitividad, ya sean operativas, de innovación, de relación con consumidores, etc.

• Entender el contexto específico de actuación de la empresa. • Mantener redes de relaciones.

De forma que, en un mundo globalizado y cada vez más competido y dinámico, el reto principal que enfrentan las empresas de una manera creciente consiste en asegurar su capacidad de atraer y desarrollar recursos humanos que superen en esas habilidades a los competidores, garantizándoles con ello una mayor productividad. El acceso a recursos humanos superiores es determinante en todos los niveles y es una combinación de las características del individuo y de la cultura y características específicas de la empresa.

20

Figura 17EL TALENTO ES IMPORTANTE EN TODOS LOS NIVELES DE LA EMPRESA

Pool de talento

• Crítico para la creación de valor• Visión y liderazgo

• Altamente apalancables• Reputación y redes de relaciones

• Habilidades de clase mundial fungibles geográficamente

• Originadores/constructores de negocios

• Profesionales de alta capacidad con habilidades especializadas

Activos humanos totales

ExperienciaPersonal

MedioAmbienteCultural

Corporativo

Capacidades Intrínsecas

del individuo

• Iniciativa• Conexiones• Capacidad de aplicar experiencia

Figura 18LA EFECTIVIDAD DEL TALENTO DEPENDE DEL INDIVIDUO Y DE LA EMPRESA

• Como funcionan las cosas en la empresa

• Movilidad• Experiencias de vida

• Valores• Reglas• Movilidad a través de culturas

21

Figura 19ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

1. Ajustes al Marco Normativo

2. Ambiente educativo

3. Mejoras en prestadores de servicio educativo

• Revisar legislación de salarios mínimos• Reducir control monopolístico de la oferta laboral• Asegurar portabilidad de beneficios sociales• Separar derechos laborales de derechos de salud• Mayor gama de productos de seguridad social

• Definir capacitación como mejora continua• Concebir capacitación como costo permanente• Estándares internacionales

• Filosofía de competitividad desde educación básica• Conocimientos útiles en globalización• Meritocracia en acceso a niveles superiores de educación• Información útil al usuario de la educación• Flexibilizar decisiones de cambio de escuela

Figura 19 (Continuación)ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

4. Promover atractores (clusters) globales

5. Reducir costos de apertura y cierre de empresas

• Infraestructura de telecomunicaciones y transporte• Condiciones de vida atractivas• Enfoque en servicios de alto valor agregado

• Reducir requisitos y trámites• Proteger al trabajador, no al empleo• Revisar ley de quiebras

22

El capital intelectual

El segundo grupo de activos intangibles incluye disponer de capital intelectual que permita distinguir a la empresa de sus competidores. En este rubro el mundo global interconectado por un lado obliga --y por otro permite-- desarrollarlo, administrarlo y capitalizarlo agresivamente (Figura 20). La evidencia sugiere que, ante consumidores cada vez mejor informados, la innovación es una palanca determinante del éxito. Esta fuente de competitividad debe gestionarse explícitamente como otros insumos de la cadena productiva. En particular, hay que considerar que frecuentemente la fuente original de ideas innovadoras se encuentra fuera de la propia empresa. Las ideas innovadoras pueden referirse al producto o servicio ofertado en sí mismo (ver por ejemplo la aceptación de automóviles en Europa), a su proceso de manufactura, a la manera en que se entrega al cliente o como se mercadea. (Figuras 21 y 22) El proceso de gestión del capital intelectual incluye manejar sus fuentes externas, coordinándose con proveedores externos de ideas y componentes. En investigaciones realizadas por McKinsey hemos podido concluir que:

• Las empresas que activamente trasfieren capital intelectual tienden a competir mejor y a tener mejores resultados financieros. (Figuras 23 y 24)

• El capital intelectual transferible se encuentra a todo lo largo de la cadena de valor. Gestionar el suministro del capital intelectual, es decir, de ideas innovadoras, genera más valor que administrarlo internamente. (Figuras 25, 26 y 27)

• Para transferir capital intelectual con éxito, debe modificarse la forma de pensar, descomponiendo la innovación en tres grandes pasos: generación de ideas, incorporación a los procesos de la empresa, e implantación dentro del negocio. (Figuras 28, 29 y 30)

• Los programas que han logrado incrementar el ritmo de transferencia de capital intelectual comienzan por fijar aspiraciones elevadas, acompañadas por un proceso riguroso de gestión. (Figuras 31,32 y 33)

• Existen herramientas de gestión que han demostrado tener éxito para allegarse de ideas innovadoras. (Figuras 34 y 35)

23

Figura 20¿SABÍA USTED QUE…?

… Audi tercerizó la ingeniería del Audi TT despues de problemas de diseño

… 54% de los ingresos farmacéuticos de J&J provienen de productos desarrollados externamente (promedio de la industria 34%)

… Intel desarrollo el procesador Itanium totalmente a través de desarrollo externo y compra de licencias

… P&G usa sus fuerza de compras para encontrar nuevas ideas de productos

… Grandes compañías farmacéuticas dedican 21% de su presupuesto de I&D a colaboraciones externas

… IBM incrementó sus patentes de 622 en 1990 a 3,411 en 2000 recibiendo deducciones fiscales de 38 y 22 milones de doláres respectivamente

… DOW chemicals ahorro USD 40 millones en 5 años

… IBM generó USD 1.7 billones por ingresos de licencias en el año 2000

… Texas Instruments obtuvo mas de USD 2.5 billones en regalías en 5 años

… DOW chemicals incrementó su ingreso por licencias de USD 25 a 125 millones en menos de 5 añosFuente: McKinsey TIC-Team

AbastoAbasto

Elem

ento

s de

tran

sfer

enci

aEl

emen

tos

de tr

ansf

eren

cia

AdministraciónAdministración

CapitalizaciónCapitalización

Figura 21LA INNOVACIÓN ES EL PRINCIPAL MOTOR DEL CRECIMIENTO

Automotriz Quimicos Farma Acero Tecnología Bienes Consumo …

Popularidad de la marca* %

Gasto en publicidadDM millones

0

10

20

30

40

50

60

0 100 200 300 400

VW

PeugeotOpel

Renault

MercedesAudi

BMW

Ford

Popularidad de la marca* %

0

20

40

60

0 20 40 60

BMW

MercedesAudi

Porsche

VW

Opel

Ford

PeugeotRenault

Innovación**%

24

• Las compañías que abren su proceso de innovación a terceros tienden a tener un mayor retorno a accionistas

Figura 23APERTURA A PROCESOS DE INOVACIÓN EXTERNOS Y RETORNO A ACCIONISTAS (RA) DE DISTINTAS INDUSTRIAS

* En términos de apertura a procesos de innovación a terceros** Calculado como promedio simple

*** Únicamente compañías europeas y de Estados Unidos**** 1990 - 2000

Fuente: Datastream, análisis McKinsey, McKinsey TIC-Team

Promedio de “seguidores”'*Ganancia adicional de“Líderes”'*

RA promedio** (normalizado)1991 - 2001, porcentaje

Industria farmaceutica

Industria química***

Industria de software

Industria de semiconductores****

Industria automotriz

116

181

161

191

325

100% = RA promedio de “seguidores”

Promedio industrias

195

Figura 22PRESIÓN A INNOVAR Y APERTURA AL MERCADO DE DISTINTAS INDUSTRIAS

Porcentaje de I&D tercerizado (%)1 100

Bajo AltoApertura al mercado

Cic

lo d

e vi

da d

el p

rodu

cto

(año

s)

Pres

ión

a in

ovar

*B

ajo

Alto

20

0

Las empresas que presentan alta presión para innovar deben buscar proveedores externos para potenciar sus innovaciones

* Definido como el período entre dos generaciones de productos o entre la entrada y retiro del mercado de un producto (lo que ocurra primero)Fuente: McKinsey TIC-Team

10

Aeroespacial

HORIZONTE 1

HORIZONTE 2

HORIZONTE 3

Chips

Hardware

Automo-trizAlimentos

Juegos devideo

Químicos

Acero Farma

Electro-nicos

25

Figura 24COMPAÑÍAS CON MEJOR DESEMPEÑO QUE SUS INDUSTRIAS

Farmaceútica

TACC** (normalizada)Porcentaje, 1995 - 2000

• Más de 450 colabroaciones con otras compañías en todas las etapas del desarrollo de fármacos

• 66 fármacos con licencia (vs. promedio de la industria de 40)***

• Experiencia probada en comercialización (los ingresos por alianzas aumentaron 75% en 2000)

• Más de 10 alianzas estratégicas para I&D• Creación de fondo de USD 25 millones para

investigación universitaria en DSP• Creación de un fondo de USD 100 millones para

promover el crecimiento de DSP• Adquisición de 21 compañías (1996 - 2001)• ~ 10 acuerdos de licencias compartidas

• Desarrollo de un sistema abierto de redes externas• Definir meta de crecimiento de valor de un nuevo

negocio de desarrollo y adquisición • Conducir 19 adquisiciones entre 1999 - 2001• Más de la mitad de los proyectos nuevos tiene algún

tipo de involucramiento externo

Química

Semiconductores

132

148

111

146

179

Ventas

TRS

Ventas*

RA*

RA

Ventas

100% promedio de mercado

N/A

PromedioGanancia adicional

Ejemplos de compañías con orientación hacia fuera Pruebas de buena administración del abasto

* 1990 - 2000** TACC de la industria considerado como promedio

*** 20 Principales compañías farmaceúticas en términos de fármacos Fuente: Notas periodísticas, Bloomberg, datastream, global vantage, Gartner, McKinsey TIC-Team

26

Figura 25ELEMENTOS DEL CAPITAL INTELECTUAL

Fuente: McKinsey TIC-Team

Activos intangibles = Capital intelectual

Activos tangibles

Activos financieros

Activos totales

Activosconside-radosen el balance

Capital humano yorganiza-cional

Financialassets

Capital intelectual

Activos intelectua-les

Propiedadintelectual

• No codificados (ejemplos)– Conocimiento corporativo– Cultura organizacional– Habilidades y conocimiento

individuales– Know-how– Relación con clientes y proveedores

• Codificados– Planos– Bases de datos– Fórmulas– Secretos industriales

• Codificados y protegidos legalmente– Patentes– Marcas– Derechos de autor

Descripción

Figura 26EL CAPITAL INTELECTUAL (CI) TRANSFERIBLE ES MAS IMPORTANTE DE LO QUE NORMALMENTE SE CONSIDERA

El CI transferible es mas que patentes …

Propiedad intelectual• Patentes, marcas, derechos

de autor

Otros activos intelectuales• Planos, dibujos técnicos, etc.• Manuales de proceso

Capital humano y organizacional• Habilidades y conocimiento• Reputación y relaciones

… y no se encuentra únicamente en el departamento de investigaciónRelacionados con producto• I&D

Relacionados con el proceso• Producción• Logística, cadena de

distribución • Abasto

Organizacional• Mercadotecnia, desarrollo de

negocio

27

Figura 28FUTURO DEL PROCESO DE INNOVACIÓN

Evolución*Caldo primordial EcosistemaNueva mentalidad

Generación de idea Conversión de la innovación

Implementación en el negocio

* Visión dinámica, v.gr., innovaciones pequeñas que no sobreviran por si solas pueden ser cruciales para el éxito del concepto Fuente:McKinsey TIC-Team

¿Cómo se ve la interacción?

CooperarEscuchar Coordinar

Figura 27IMPACTO DE LA INNOVACIÓN

* Promedio de las empresas farmacéuticas, químicas y de semiconductores ** Distribuido conforme a la estimación de generación adicional de EBIT

Fuente: Datastream, análisis McKinsey, McKinsey TIC-Team

Promedio de las industrias*

195

Promedio RA (normalizado)1991 - 2001

Porcentaje “Apalancar el valor de la innovación a través del fortalecimiento de sistemas de que generen un mayor impacto para el desarrollo de nuevas licencias”

23

57

20

100

Palancas de exceso de RA**Porcentaje

Total Abasto Adminis-tración

Capitaliza-ción

Elementos de transferenciaElementos de transferencia

RA adicional para líderes de tranferencia de CI

Seguidores de transferencia de CI

100%

28

• Desarrollo sensores• Medición

capacitadores• Multiplex• Reconstrucción

imagen

Requisitos

Figura 30¿CÓMO PUEDE UN NUEVO PROCESO DE INNOVACIÓN AYUDAR A LA TRANSFERENCIA DE CONVERSIÓN DE LA INNOVACIÓN?

Generación de ideas Conversión de la innovación Implementación

MetaMedir la distribución de gas/ líquido en reactores químicos

Ejemplo: Desarrollo de tomografía para reactores químicos

Pregunta:Queremos usar tomografía–¿qué opciones tenemos?

• Fuerza de ventas• Contactos cliente• Manufacturing partner

Involucra

Pregunta:¿Cómo podemos hacerlo funcionar técnicamente?

Mejor opción

Pregunta:¿Como lo fabricamos?

PrototipoSelección

producción

• Rayos X• Resonancia

magnética• Emisión de

positronesProducto

¿Cómo se puede ver el futuro?

• Acceso más amplio a propiedad intelectual

• Auto selección a través de red de distribución

• Conocimiento detallado de precios y perfiles

Idea Napster

• Ideas alrededor de ideas centrales

• Apalancar sistemas para la siguiente generación de espacios de colaboración

• Lanzar grupos temáticos de interés

• Evolucionar la innovación a través de conversión de ideas

Modelo Linux

• Oferta amplia de ideas e innovaciones alrededor de innovaciones centrales

• Crear grupos internos y externos que suporten transversalmente distintos casos de negocio

• Crear soporte alterno para la creación de negocios

Modelo Palm

Figura 29FUTURO DEL PROCESO DE INNOVACIÓN

Generación de idea Conversión de la innovación

Implementación en el negocio

EvoluciónCaldo primordial EcosistemaNueva mentalidad

29

Scorecard - Capitalización de la innovaciónScorecard - Capitalización de la innovación

Scorecard – Administración de la innovaciónScorecard – Administración de la innovación

Scorecard – Innovación del abastoScorecard – Innovación del abasto

Figura 32SCORECARD DEL DIAGNÓSTICO DE INNOVACIÓN

• Nivel de entendimiento del equipo directivo en el Proceso de Abasto de Innovación (PAI)

• Nivel de involucramiento del equipo directivo en el PAI

• Abasto de innovación es parte de la estrategia de I&D

Estrategia

• ¿Existe un equipo dedicado?• ¿Se tiene acceso a una red externa de

innovación?

Estructura

Bajo

Débil

No

No

Experto

Fuerte

SI

Evaluación de hechos para determinar la

disponibilidad al cambioSource: McKinsey TIC-Team

• ¿La compañía tiene un PAI formalizado?

• ¿Existe entendimiento sobre tendencias tecnológicas?

• Evaluación de la efectividad del PAI

No

Limitado

No efectivo

Si

Profundo

Muy efectivo

Proceso

Figura 31ARQUITECTURA DE PROGRAMAS DE INNOVACIÓN

Logística Producción VentasI&D

Capital

Abasto

Adminis-tración

Elem

ento

s de

Tra

nsfe

renc

ia

QuickwinProyectos que resuelven una necesidad inminente y cierran brechas de innovación

Programa Funcional de Mejora en la Innovación Un programa para meorar la innovación y capturar más efectivamente su valor dentro de una función específica

• Funciones del negocio (I&D, PSM, MFG, and S&M) son las palancas del programa de innovación ya que existen sinergias claras entre las funciones

• Cada programa funcional tiene un subprograma para cada elemento de transferencia

Punta a PuntaMejora de la innovación en toda la organización

Fijar aspiracionesFijar aspiracionesDefinición de benchmarks y metas ambiciosas

30

Figura 34ADMINISTRANDO EL CAPITAL INTELECTUAL – HERRAMIENTAS DE ABASTO

• Asociaciones corporativas

• Proyectos de capital

Soporte Técnico

Capitalizar

AbastoAbasto

Adminis-tración

Elem

ento

s de

Tra

nsfe

renc

iaEl

emen

tos

de T

rans

fere

ncia

• Construcción de escenarios

• Evaluación del pipeline

• Definición de necesidades

• Administración de riesgos

• Mapa de valor• Precios por

desempeño• Herramientas de

servicio• Equipos trans-

funcionales

• Costo Total de Innovación (TCI)• Presupuesto de innovación• Validación de proveedores • Negociación

Generación de idea Conversión de la innovación

Implementación en el negocio

31

Figura 35HERRAMIENTA – COSTO TOTAL DE INNOVACIÓN

* No se considera el valor del dinero en el tiempo** Tasa de éxito técnico considerada – 0.57

*** Ciclo de vida considerado - 30 añosFuente: Entrevistas con expertos

Valor de la innovación

= VPNVentai

unitariaRiesgoi Costo

estandarunitario

x unidadesix -

48

3

100

4

97

48Costo de adquisición xriesgo técnico**

Selección y negociación

Costo de desarrollo xriesgo técnico**

Otros

Costo Total deinnovación

Ahorros en costos

Costo Neto de innovación

Costo unitario (%)* Capacidades

• Capacidad para negociar y diseñar contratos • Red amplia de contactos, capacidad para filtrar y

seleccionar, análisis de la etapa de desarrollo y capacidad de evaluar proyectos

• Habilidad para proyectar con precisión el tiempo de desarrollo e inversión

• Habilidad para proyectar el impacto de la innovación a lo ancho de distintas actividades del negocio

N/A

TCIiporunidad

-

Esencial incluir curvas de aprendizaje

6.9 Alternativas de solución En el largo plazo, la abundancia de personas que sean competitivas, global o regionalmente dentro de un mercado específico, por ejemplo en México, está ligada a la solidez de nuestras instituciones, contrato social y sistema educativo, entre otros factores. Aunque hay mucho quehacer al respecto, éste no es el enfoque de la Ponencia IMEF y queda para otros foros y momentos. A continuación se propone una serie de medidas y políticas que permitirían incrementar la oferta laboral de personas que tengan esta orientación, manteniendo el contrato social y el sistema institucional vigente, dentro de las que destacan:

1. Ajustes al marco normativo que permita liberar el movimiento de las personas, para que se dediquen a aquellas actividades de mayor productividad, reduciendo las rigideces que hoy existen para poderlo hacer. Se trata de aminorar, hasta donde sea posible, el costo transaccional para el trabajador y para el empleador de tomar una decisión de reenfocar la orientación laboral, ya sea por cambio de actividad, de empresa o de régimen contributivo (v.gr., de asalariado a independiente):

32

a) Revisar la legislación relativa a los salarios mínimos y a la flexibilidad de contratación temporal sin sufrir consecuencias sobre incentivos de seguridad social.

b) Reducir el control monopsónico de agentes sobre la oferta laboral, principalmente de los sindicatos, eliminando controles a la contratación y compensación, para que se igualen la oferta y la demanda en actividades y profesiones en las que existe un empleador con poder de mercado (v.gr., médicos, petroleros, maestros, servidores públicos).

c) Asegurar la portabilidad de beneficios laborales, por ejemplo el movimiento del IMSS al ISSSTE y viceversa, de salida de empleado de empresa a “por cuenta propia”.

d) Separar los derechos de salud de los derechos de pensión o de cesantía. En este sentido considerar la diferenciación de los prestadores del servicio o del asegurador en instituciones distintas.

e) Ofrecer una mayor gama de productos de seguridad social que el uniproducto ofrecido por la ley actual, particularmente en seguros de salud, de forma que cada trabajador elija aquel seguro que se adapte mejor a sus condiciones actuales y a sus expectativas futuras. Es esperable que cada quien sea el mejor juez de sus propias condiciones.

2. Mejorar radicalmente el ambiente educativo y de capacitación dentro de las empresas:

a) Definir la capacitación como un proceso de mejora continua institucional.

b) Concebir a la capacitación para la productividad como un costo inherente al negocio y permanente en sí mismo. Nunca acabamos de mejorar. La empresa debe tener una estrategia integral de capacitación y aprendizaje para todos sus niveles que esté claramente ligada a los objetivos de productividad y a la compensación.

c) Promover estándares internacionales de capacitación, con un alto grado de interacción hacia los competidores y clientes internacionales.

3. Mejorar el desempeño de los prestadores del servicio educativo en el país:

a) Imbuir en los programas de estudio, desde los niveles más básicos, una filosofía de competitividad internacional.

b) Dar relevancia a conocimientos y habilidades que permitan a los alumnos la comunicación eficiente en un ambiente globalizado: computación, idioma inglés, conocimientos básicos del comportamiento macroeconómico, acceso a Internet, etc.

c) Asegurar que exista una verdadera “meritocracia” en el acceso a niveles superiores de educación, evitando la existencia de monopsonios de facto que restringen el acceso a

33

instituciones públicas. Esto debe instrumentarse mediante la aplicación de exámenes universales como requisito para promover a los alumnos entre niveles educativos (primaria, secundaria, bachillerato, universidad).

d) Dotar a los alumnos y padres de familia con información que les permita tomar decisiones informadas sobre la calidad educativa que están recibiendo, para que con ella puedan presionar a los maestros, a los directores de escuela y a las autoridades.

e) Dotar a los alumnos y padres de familia con una mayor flexibilidad para cambio de escuela. En otras palabras, reducir el costo transaccional de acudir a un sitio diferente al asignado actualmente para recibir una mejor educación pública.

4. Crear las condiciones para que México se inserte en la red de sitios (clusters) de “atractores” globales de actividades económicas de alto valor agregado, en donde existen economías de aglomeración y de escala derivadas de mejor y más eficiente interconectividad:

a) Invertir en infraestructura que sea competitiva y de costo accesible a los actores económicos, tanto para transporte físico (de materias primas, productos y personas), como para telecomunicaciones.

b) Crear condiciones de vida atractivas para recursos humanos que tengan una perspectiva global: ambiente cosmopolita, seguridad, medio ambiente, desarrollo familiar, entre otros.

c) Atraer empresas de servicios sofisticados de alto valor agregado.

5. Disminuir los costos de apertura de empresas, así como facilitar el cierre y quiebre de aquéllas que ya no son competitivas:

a) Reducir los requisitos de apertura a niveles competitivos con nuestros principales competidores internacionales.

b) Proteger al trabajador, no al empleo.

34

6.10 Conclusión

En un ambiente inexorablemente globalizado en el que la competencia será cada vez más intensa, la competitividad de las empresas --y por ende su supervivencia-- estará determinada en mayor grado por su capacidad de atraer y desarrollar a recursos humanos mejores que los de sus competidores. Hasta ahora las empresas han resuelto este reto adoptando medidas internas. Sin embargo, de cara al futuro, será crucial establecer arreglos institucionales --y de la sociedad-- que permitan el establecimiento y la operación de un mercado laboral significativamente más competido y flexible que el existente, de manera que se reduzcan las rigideces y costos transaccionales que evitan que un gran número de mexicanos laboren en las actividades en las que tendrían mayor productividad. El acceso a estos activos intangibles y de capital intelectual, y su desarrollo y aplicación al crecimiento de la competitividad institucional, significará el éxito o el fracaso de nuestra sociedad.