pág 26/junio/10

EN PORTADA )

OBSERVATORIOy r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

de recursos humanos

No es lo mismo que nuestros colaboradores nos sigan con pasión a que nos sigan resignados. La diferen-cia, las más de las veces, la marca una conversación, una información compartida, que cuando no fluye se traduce en un grado o más de distancia entre la dirección que quiere llevar la empresa y la dirección en la que trabajan sus equipos. Y cada grado de distancia es una pérdida de resultados.

¿POR qué fALLAN LAs EsTRATEgiAs EmPREsARiALEs?

Oliva González González,

socia-directora myO Company.

COmuNiCACiÓN

pág 27/junio/10OBSERVATORIO

y r e l a c i o n e s l a b o r a l e sde recursos humanos

Es casi milagroso ver cómo planes estratégicos que llevan en el cajón largo tiempo se implantan con éxito y rápidamente gracias a las conversaciones )

En nuestra organización de-cimos que las empresas se crean en las conversaciones. Tanto las que se tienen como las que no se tienen. Las que

se tienen, abren o cierran posibilida-des, y las que no se tienen, general-mente, cierran posibilidades. Todo lo que sucede, sucede a través de las conversaciones. Las conversaciones son el motor de la acción.

Se imagina el sueño y se trans-forma en visión, misión y objetivos y se traza y dibuja el camino para llegar. Muchas veces se emplean re-cursos externos que refuerzan ese dibujo del camino a seguir, la estra-tegia, la táctica. Y en ese dibujo se encuentran las conversaciones. Con uno mismo. Con el equipo directivo. Con los consultores. ¿Con los cola-boradores?

Definida la visión y la misión, definido el camino, la estrategia, hay quien piensa que ya está. Y hay otros que piensan que está todo por hacer. Y en ese todo por hacer se encuentra el echar a andar. Se hace camino al andar, dice la canción. Pero, ¿echamos a andar, sin más? Muchos sí.

Otros no: comunican lo que se va a hacer. Algunos comunican ha-cia dónde se va. Otros no. Algunos comunican cómo se pretende llegar hacia dónde se va. Otros no. Muy pocos se preguntan si sus colabora-dores “compraron” la idea. Si sus colaboradores ven lo mismo que ven ellos. Y de entre esos pocos que se lo preguntan, muy pocos conversan acerca de por qué sus colaboradores no ven lo que ellos ven.

Entre cada uno de estos pasos y en ellos mismos en sí existe un espa-cio enorme para la conversación. Sin embargo, lo habitual es que exista, sólo en algunos casos, comunica-ción. Y comunicación entendida en sentido unidireccional. Y todo ese enorme espacio para la conversa-ción, que no comunicación, supone un enorme espacio para resultados,

que generalmente se obvia y al que no se le saca rendimiento. ¿Cuántos han pensado en ese espacio?

Llegado el plazo en el que se ten-dría que alcanzar la visión, se echa la vista atrás y se miran los resul-tados, y en un 70 por ciento de las ocasiones la visión no se alcanzó; y si se alcanzó fue en un 60 por ciento de lo que debía alcanzarse. Y en-tonces, generalmente presionados por el día a día, no se conversa ni se reflexiona sobre qué pasó, en qué se falló, porque ya estamos inmersos en otra visión y en otra estrategia… que tendrá un éxito semejante. Y por el camino, la mitad de nuestros colaboradores se habrá ido, y la otra mitad, quizá, esté desencantada, o no. ¿Cuántos lo sabemos realmente?

Si nos hacemos la pregunta de cabecera de este artículo, ¿por qué falló mi estrategia?, ¿cuántos con-testarían sin titubear? ¿Cuántos de-signarían claramente tres factores fundamentales de no éxito? ¿Alguno de esos factores tendría que ver con las conversaciones, con ese espacio lleno de posibilidades, generalmen-te sin explorar?

Según los estudios realizados por MyO Company, los factores que ha-cen que las estrategias no se lleven a cabo, por orden de importancia, serían los siguientes:

Q Diseño de la estrategia: 10%.

Q Diseño de la implantación de la estrategia: 10%.

Q Diseño del proceso de compra de la estrategia: 10%.

Q Liderazgo, comunicación y conversa-ción para el proceso de compra: 60%.

Q Seguimiento y retroalimentación: 10%.

Y detrás del éxito o el fracaso de cada uno de esos cinco factores se encuentran las conversaciones. Las conversaciones no mantenidas, que convierten a ese espacio lleno de po-sibilidades en un espacio reactivo, de resistencia al cambio, silencioso pero potente. Las conversaciones mantenidas sin nada que les siga de-trás, que refuerzan esa reactividad de un espacio que podría cambiar el signo de los resultados.

Y pareciendo tan sencillo, ¿qué es lo que nos pasa que no lo hace-mos? ¿Qué es lo que primamos en el día a día sobre todas las cosas? ¿Qué es lo que nos pasa para no conversar con aquellos que están en el mismo barco que nosotros? ¿Qué es lo que nos pasa para no pararnos a pensar y reflexionar un momento: me si-guen con pasión o me obedecen con resignación? ¿Cuántos sabemos lo que pesa la resignación de mis equi-pos en mi cuenta de resultados? ¿Y las conversaciones no mantenidas?

Alguno dirá, no, no pesan. Pero sí, sí pesan. Y mucho. Cada conver-sación no mantenida se traduce en un grado o más de distancia entre la dirección que quiere llevar la em-presa y la dirección en la que tra-bajan sus equipos. Y cada grado de distancia es una pérdida de resulta-dos, de compromiso, de eficiencia, de productividad, de entusiasmo. Y una ganancia de resignación… y de coste.

pág 28/junio/10

EN PORTADA )

OBSERVATORIOy r e l a c i o n e s l a b o r a l e s

de recursos humanos

La realidad vivida por el per-sonal comercial que patea la calle es una realidad que yo no puedo vivir. No de la misma forma y con la misma intensidad. ¿Por qué no estoy teniendo en cuenta esa infor-mación?

Si tuviera en cuenta esas infor-maciones ampliaría mi forma de entender mi empresa, mi mercado, mi negocio. Y, sin duda, ampliaría la perspectiva de mi visión y mejoraría el diseño de mi estrategia. A veces, incluso, cambiaría el objetivo y la vi-sión. Entonces, ¿por qué no conversar para saber?, ¿por qué no darle impor-tancia a algo y a alguien que la tiene y que puede ayudarme a llegar más alto y mejor? ¿Es que me conformo con ver la mitad, o menos, de mi rea-lidad y de mi negocio? ¿Es eso?

No, no es eso. Es que creo que yo puedo. Que lo que percibo es la totalidad de la realidad, y entonces, dibujo mi visión y diseño el cami-no. Y cuando llega, si llega, al de recepción, el de recepción meneará la cabeza, tristemente, y dirá, una vez más, “no puedo entenderlo”. Y al principio luchará contra esa frus-tración, intentando hacer bien su trabajo. Pero lentamente se sumer-girá en la resistencia pasiva, de la que él/ella posiblemente no se dará ni cuenta. Y al comercial le pasará lo mismo, y al administrativo/a, y al/la de producción. Y nosotros, tan contentos, imaginando que todo va sobre ruedas, mientras la resigna-ción se instala poco a poco en nues-tra cuenta de resultados.

¿Cuál es la mejor alternativa a esta situación? Primero, observar: observar para tomarle el pulso a mi organización. Fijarme en la ac-titud de mis equipos, en sus caras, en su forma de asumir el trabajo. Y después de observar, preguntarme: preguntarme si lo que observo me gusta, si lo que observo es vitalidad, pasión, entusiasmo…o si lo que veo es resignación. Y ahora que me lo he preguntado, me pregunto a mí mis-mo lo que veo: “¿me gusta?”. Por-

res que hemos denominado claves, ya que tradicionalmente se pone el énfasis en el diseño de la estrategia. Se dedican esfuerzos y recursos y se obtiene un buen documento y un buen análisis del sector, de la em-presa, de su posicionamiento y de la línea a seguir. A continuación, se distribuye y, a veces, se comunica. Esto es lo que hay que hacer.

La gran mayoría de las veces se olvida el factor fundamental: que los equipos tienen que comprar y hacer suya esa estrategia. Porque el combustible de la empresa son ellos, y si ese combustible no va al 100 por cien la empresa no llega.

Y nosotros, por mucho que que-ramos, tampoco llegamos. Porque tenemos un tiempo limitado y un radio de acción limitado. ¡Qué dife-rente sería si pensáramos en nuestro equipo como en una extensión de nuestro radio de acción, como una multiplicación de nuestro tiempo disponible!. Yo no puedo vivir la realidad que vive la persona que está en recepción. Pero esa realidad vivida por recepción es importante para mi empresa, para mi mercado, para mi negocio. ¿Para qué no estoy teniendo en cuenta esa información?

La realidad vivida por nuestros equipos es una

realidad que no podemos vivir, pero si tuviéramos en cuenta esas informaciones

ampliaríamos nuestra forma de entender la empresa, el

mercado, el negocio )

Es casi milagroso ver cómo pla-nes estratégicos que llevan en el ca-jón largo tiempo se implantan con éxito y rápidamente gracias a las conversaciones. Y no tiene precio ver la transformación de la cara y la actitud de las personas que lo tienen que llevar a cabo. Y esa actitud y esa cara, transformadas, transforman las demás caras y transforman la cara de la organización.

Quizá a alguno le sorprendan los porcentajes y algunos de los facto-

pág 29/junio/10OBSERVATORIO

y r e l a c i o n e s l a b o r a l e sde recursos humanos

que lo que veo y lo que observo es lo que está reflejado en mi cuenta de resultados. En las ganancias y en los costes. Y si no me gusta, tendré que seguir preguntándome “¿qué puedo hacer para cambiarlo?” Y si me gus-ta, tendré que preguntarme “¿qué puedo hacer para seguir así y/o pa-ra mejorar?”. Y la respuesta a esas dos preguntas seguro que ya saben cuál es: conversar, abrir una puer-ta en ese espacio de posibilidades, empezar a cambiar la resistencia. Y entonces, seguro que me sorpren-do de la cantidad de cosas que mis equipos aportan para la definición de una realidad compleja, la de mi empresa, la de mi mercado, la de mi negocio. Y entonces me daré cuenta de lo alejado que estaba yo de esa realidad, de esa complejidad y de la cantidad de buenas ideas a las que puedo dar forma para definir la visión y los objetivos. Y descubriré los cuellos de botella, los canales

que se me atascaron en el fluir de mi visión, dónde se levantaron muros de granito y dónde fueron de paja. Descubriré el camino más corto para hacer de mi estrategia una realidad.

Una realidad compartida y vivi-da por todos los equipos de la or-ganización. Una realidad viva, con entusiasmo, con pasión, con con-fianza. Y poco a poco, observaré un cambio en las caras, en las actitudes,

¡qué diferente sería si pensáramos en nuestro equipo como en una extensión de nuestro radio de acción, como una multiplicación de nuestro tiempo disponible! )

en la forma de realizar el trabajo. Y la cuenta de resultados mejorará.

¿En cuánto?

¿Usted qué cree?

La empresa es, por tanto, en su mayor parte, una cuestión de con-versación. Y el resultado también. ¿A qué esperamos? El éxito nos es-pera. )