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Por: Wilson Alejandro Garzón M. Asesor Empresarial
Taller de Comunicación y
Liderazgo Gerencial
OBJETIVO DE LA CONFERENCIA
Brindarle a las personas con responsabilidades
directivas las herramientas para obtener mejores
resultados de su personal.
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
“ES UN PROCESO DE CAMBIO PLANIFICADO EN LA CULTURA DE UNA ORGANIZACIÓN MEDIANTE LA UTILIZACIÓN DE LAS TECNOLOGÍAS DE LAS CIENCIAS DE LA CONDUCTA, LA INVESTIGACIÓN Y LA TEORÍA”.
BURKE
CAMBIO Y CRISIS = DESARROLLO DE LA
ORGANIZACIÓN
El entorno de las El entorno de las organizacionesorganizaciones
• El microambiente– Estructura de la organización– Recursos físicos– Recursos Económicos– El equipos humanos
• accionistas y empleados• Proveedores e intermediarios• Grupos de presión
• El macroambiente– Tecnología– Economía– Demografía– Cultura– Estado– Ética– Competencia– El sector internacional
El entorno de las El entorno de las organizacionesorganizaciones
Se visualiza como un organismo social que tiene vida y cultura propia, donde se desarrollan estilos de
administración y sistemas de organización para tratar a las personas.
MIRAR LA ORGANIZACIÓN
ES NECESARIO MIRAR EL TODO Y MIRAR SUS PARTES CON SUS POSICIONES, FUNCIONES E INTERDEPENDENCIAS.
División del trabajo
Autoridad y responsabilidad
Número de niveles jerárquicos
Tipos de departamentalización
Control
VISIÓNDE LA ESTRUCTURA
Lo común es que una estructura sea vertical, lo utópico es que sea plana
VERTICAL PLANA
Trabajo por proyectos y/o por procesosTrabajo por tareas
VISIÓN DE LA ESTRUCTURA
Estática, Dinámica,
Enfoque por área,
Basada en órdenes,
Enfoque sistémico,
Basada en necesidades y expectativas,
Valores definidos por la dirección,
Valores de principios compartidos,
Dirige: Gerente y Directivos Dirige el cliente,
Estructura rígida, cerrada, Estructura flexible, abierta,
Objetivos particulares Objetivos organizacionales,
De todas maneras
Visión de la alta dirección Visión compartida
Ambiente organizacional tenso, de conformismo
Ambiente de apoyo y respeto por la diferencia
VERTICAL
Control Autocontrol
PLANA
Jefes Líderes
Poder Participación
Lo urgente Lo importante
Funciones Responsabilidad
Basado en el HACER Basada en el conocimiento
Conocimiento y habilidades Competencias
Información y comunicación cerrada
Información y comuniación abierta y participativa
Recursividad Creatividad
Individualismo, competencia Trabajo en equipo
Desconfianza Confiabilidad
Represión de conflictos Solución de conflictos
No se conocen la habilidad Conocimiento de habilidades
• Normas que determinan el ambiente de una organización.
• La calidad de las comunicaciones humanas.
• La manera como los problemas son visualizados y resueltos.
• Los valores y métodos de la organización.
• La manera como son ejercidos el liderazgo y la autoridad.
• La competencia y la cooperación entre grupos.
VISIÓN DE LA CULTURA
CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
ESTRUCTURAESTILOS DEDIRECCIÓN
DIRECCIONAMIENTOESTRATÉGICO
TALENTO HUMANO
COMUNICACIÓN
SISTEMAS DE RECONOCIMIENTO,RECOMPENSA Y SANCIONES
PRINCIPIOS, VALORES Y CREENCIAS COMPARTIDAS
ESTÍMULO ALRIESGO
AUTONOMIAINDIVIDUALEMPOWERMENT
CONJUNTO DE MITOS, RITOS Y
CEREMONIAS, ACTITUDES, REGLAS Y
PROCEDIMIENTOS
COMPARTIDOS QUE REFLEJAN LA
VIDA DE UNA ORGANIZACIÓN.
Un modo de vida.
Un sistema de creencias y valores
Una forma aceptada de interaccion de relaciones.
CULTURA ORGANIZACIONAL
CLIMA ORGANIZACIONAL:CLIMA ORGANIZACIONAL:
La atmósfera psicológica que existe, se percibe de diferentes maneras por difererentes
individuos.
Se conmpone de factores que influyen en el comportamiento de las personas en la
organización
Factores que afectan el comportamiento
A. FACTORES AMBIENTALES O HIGIÉNICOS
• Condiciones de trabajo
• Tipo de supervisión
• Políticas administrativas
• Status y prestigio
• Relaciones interpersonales
• Dinero
• Seguridad personal
• FACTORES MOTIVACIONALES O DE FUNCIÓN
• Reconocimiento
• Trabajo estimulante
• Mayor responsabildad
• Crecimiento y desarrollo personal.
HERZBERG
1. MASLOW
Las personas son dominadas por motivos o solicitudes de
sus necesidades internas insatisfechas que orientan y
determinan el comportamiento.
2. McGREGOR
Admite la existencia de un conflicto básico entre las necesidades
de los individuos y las organizaciones. Para
integrarlas propone una administración participativa y
consultiva.
TEORÍAS SOBRE EL COMPORTAMIENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
PERSPECTIVA DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
AUTOCRÁTICOPATERNALISTA O
PROTECTOR DE APOYO PARTICIPATIVO
Base del modelo Poder Recursos económicos Liderazgo Participación
Orientación gerencial Autoridad Dinero Apoyo Trabajo en equipo
Orientación al empleado Obediencia Seguridad y beneficioDesempeño en el
empleo Responsabilidad
Resultado psicológico del empleado Dependencia del jefe
Dependencia de la organización Participación Autodisciplina
Satisfacción de necesidades de los empleados Subsistencia Seguridad
Posición y reconocimiento Autorrealización
Resultados del desempeño Mínimo Cooperación pasiva Impulsos alertas Entusiasmo moderado
Jerarquías de necesidades según Maslow Psicológico Seguridad De orden intermedio De orden superior
Factores según Herzberg Mantenimiento Mantenimiento De motivación De motivación
Ambiente de motivación Extrínseco Extrínseco Intrínseco Intrínseco
Teorías según McGregor Teoría X Teoría X Teoría Y Teoría Y
Estilo de liderazgo NegativoMayormente neutral en
el empleo Positivo Positivo
Rejilla gerencial según Blake y Mouton 9.1 3.5 6.6 8.8
EL ARTE DE DIRIGIR
• Saber que es lo QUÉ se quiere lograr.
• Mostrar CÓMO hacerlo.• DEJAR que lo intentan.• OBSERVAR el
rendimiento.• MEDIR los progresos.
ES EL ARTE DE ORIENTAR LOS COMPORTAMIENTOS
COMPETENCIAS DIRECTIVASCOMPETENCIAS DIRECTIVAS
• Excelente comunicación• Liderazgo• Acompañamiento al
personal• Planeación y control• Manejo del cambio• Gerenciamiento
estratégico• Toma de decisiones• Orientación al logro• Enfoque en el cliente• Trabajo en equipoFAYOL
ESTILOS DE DIRECCIÓNIn
teré
s po
r la
s pe
rson
as X PaternalistaLíder Xfacilitador(Democrático)
X Manipulador o Estratega (Consultivo)
X Permisivo Autocrático X
Interés por logro de Objetivos0
ENTRE OTRAS CARACTERÍSTICAS:
PATERNALISTA• Busqueda de afiliación• Sacrifica logro de
objetivos• Busca aprobación.
PERMISIVO• Laissez Faire.• Busca su propia
comodidad y bienestar.• Evita los compromisos.• No dirige ni ordena.
AUTOCRATICO• “AQUÍ MANDO YO”• Poder basado en el
miedo.• Importa el logro de
objetivos a costa de las personas.
• Hace tareas.• Toma decisiones y los
demás obedecen.
MANIPULADOR O ESTRATEGA• Logro de objetivos
personales.• El poder de mando es sutil,
confundiéndolo con liderazgo.
• Participación aparente de las personas.
• Manipula la información.• Maneja poder.• Su contribución esta centrada
en resultados• El cambio es a conveniencia
LÍDER• Trabaja con las personas
para el logro de objetivos.• Sabe qué quiere y para
dónde va, como persona y como empresa.
• Su contribución esta centrada en el desarrollo de las competencias.
• Su dirección es flexible y de aprendizaje.
• Actitud de cambio.
ENTRE OTRAS CARACTERÍSTICAS:
¿JEFE O LÍDER?
LAMENTABLEMENTE NO TODOS QUIENES
TENEMOS LA RESPONSABILIDAD DE
DIRIGIR SOMOS LÍDERES.
AUNQUE EL LÍDER SE HACE, NO NACE, NO TODOS ESTAMOS FORMADOS HACIA EL LIDERAZGO…
¿Y MIENTRAS TANTO QUÉ?
LA OPCIÓN ES ORIENTAR ESTRATÉGICAMENTE
PARA ESTO DEBEMOS:
A. CONOCER NUESTRO PERSONAL
B. TRAZAR UN PLAN ORIENTADO A RESULTADOS
“Es una respuesta al cambio, una compleja estrategia educacional que pretende cambiar las creencias, actitudes, valores y estructura de las organizaciones, de manera que se puedan adaptar mejor a los nuevos mercados, tecnologías, retos y al vertiginoso ritmo del cambio mismo”.
BENNIS
DESARROLLO ORGANIZACIONAL
Temor a equivocarnos
Dificultad para hacer las cosas de manera distinta
Tomamos el futuro como una extensión del pasado
Tener para todo un patrón o modelo
Desconfiar de nuestras capacidades
Falta de creatividad
No se crean espacios para la confrontación creativa.
CAMBIO “La resistencia al cambio realmente no existe”
1) Cambios incrementales o de sustitución: no implican una revisión profunda del sistema y están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas.
2) Cambios que implican crecimiento: incorporación gradual de experiencias en el marco de los propósitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad.
3) Cambios que implican pérdidas actuales o futuras, representando una crisis de discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional.
TIPOS DE CAMBIOTIPOS DE CAMBIO
PARA MANEJAR EL CAMBIO EN UNA PARA MANEJAR EL CAMBIO EN UNA ORGANIZACIÓN, ÉSTA DEBE TENER LAS ORGANIZACIÓN, ÉSTA DEBE TENER LAS
SIGUIENTES CARACTERÍSTICASSIGUIENTES CARACTERÍSTICAS
A. Adaptabilidad
Flexibilidad
Ser receptivo y transpartente a nuevas ideas
B. Sentido de identidad
C. Perspectiva exacta del medio ambiente
D. Integración entre los participantes
Observable
Mensurable
Pertinente
Eficaz
Conciso
Útil
CAMBIO
EL CAMBIO DEBE SER:
EL CAMBIO DEBE SER:
Un proceso dinámico, dialéctico y continuo.
De pasos planeados a partir de diagnósticos realistas de situación.
Utilizar estrategias, métodos e instrumentos que optimicen la interacción entre personas y grupos.
EL CAMBIO IMPLICA:
Valores realísticamente humanísticos (la empresa para el hombre y el hombre para la empresa).
Adaptación, evolución y/o renovación, esto es...Cambios que, aunque fueran tecnológicos, económicos administrativos o estructurales, implicarán análisis modificaciones de hábitos o comportamientos.
METAS DEL CAMBIO Efectividad de la
organización Desarrollo individual
cada vez mayor Fortalecimiento de la
cultura y los procesos de la organización
Crear organizaciones de aprendizaje que se renueven por sí mismas
REACCIONES AL CAMBIO
Negación de la realidadResistencia a la pérdidaAcomodación inercialCambio inadecuadoSubversión o revolución
El propósito del cambio está claramente entendido y
compartido. La gente se siente preparada para hacer los cambios necesarios
La visión del cambio es interpretada consistentemente y compartida por todos
El diseño de la organización y los sistemas de administración del desempeño están alineados para
direccionarlos comportamientos a soportar la nueva visión-
La cultura y los valores del actual entorno son entendidos y tomados en cuenta para definir el nuevo entorno
Hay una estructura que soporte el negocio en la transición y en el nuevo entorno
Los líderes que se muestran alineados con la visión del negocio. Los líderes tienen las habilidades para direccionarel cambio
Hay un plan de comunicación en marcha para generar compromiso, comunicar los avances y responder las inquietudes de
la gente
Se toman acciones para proveer a la gente las habilidades y el conocimiento para entender el negocio y trabajar en forma eficiente individualmente y como equipo
1. Disposición organizacional & caso de negocio 2. Visión del cambio
3. Capacidad de liderazgo & compromiso
4. Estrategia de comunicación
5. Capacidad individual y de equipo
6. Arquitectura del cambio
7. Alineamiento cultural
8. Diseño organizacional &
performancemanagement
MEJORES PRÁCTICAS PARA UN MEJORES PRÁCTICAS PARA UN CAMBIO EXITOSOCAMBIO EXITOSO
TENDENCIAS DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
DE:
• Sistemas cerrados
• Orientación materialista
• Poder centralizado
• Motivación extrínseca
• Actitudes negativas hacia la gente
• Enfocado a las necesidades de la organización
• Disciplina impuesta• Papel gerencial autoritario
A:
• Sistemas abiertos
• Orientación humana
• Poder distribuido
• Motivación intrínseca
• Actitudes positivas hacia la gente
• Enfoque equilibrado en las necesidades del empleado y de la organización
• Autodisciplina
• Papel gerencial del liderazgo y apoyo del equipo
TEORÍA DE CONTINGENCIA EN AMBIENTES ESTABLES Y DINÁMICOS
Más administración por objetivosMás administración a través de las normas
MEDIDA DEL DESEMPEÑO
Más apoyoMás autocrático
MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Más multidireccionalMás verticalCOMUNICACIÓN
Mayor consideraciónMás estructuraESTILO DE LIDERAZGO
Mayor enriquecimiento del trabajoMás especializaciónSISTEMA DE PRODUCCIÓN
Más flexibles (proyectos y matrices)Jerarquía más rígidaESTRUCTURA
CAMBIANTE O DINÁMICOESTABLECARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONALES
Más administración por objetivosMás administración a través de las normas
MEDIDA DEL DESEMPEÑO
Más apoyoMás autocrático
MODELO DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
Más multidireccionalMás verticalCOMUNICACIÓN
Mayor consideraciónMás estructuraESTILO DE LIDERAZGO
Mayor enriquecimiento del trabajoMás especializaciónSISTEMA DE PRODUCCIÓN
Más flexibles (proyectos y matrices)Jerarquía más rígidaESTRUCTURA
CAMBIANTE O DINÁMICOESTABLECARACTERÍSTICAS
ORGANIZACIONALES
RESULTADOS
DIMENSIÓN PERSONAL
DIMENSIÓN ORGANIZACIONALInternalización
Compromiso
Aceptación
Conocimiento
Desconocimiento
Estrategia
Tecnología y procesos
Estructura
Tareas
Indicadores
Recompensas
El proceso de cambio resulta un camino transitado por la organización en su conjunto y por las que forman parte del mismo.
NO SE PUEDE PENSAR UN PROCESO DE CAMBIO SIN
PENSAR EN UNA TRANSFORMACIÓN CULTURAL.
LO CONTRARIO SIGNIFICA PÉRDIDA DE TIEMPO Y DE
DINERO
Características de una situación de crisis:
• Relaciones antagónicas localizadas en ciertos puntos de la organización.
• Su existencia es conocida por los participantes y genera malestar institucional.La crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control.
• Existe una pérdida transitoria de estabilidad que puede llegar a situarse en umbrales de intolerancia.
En situación de crisis es preciso ser hábiles para evaluar el contexto, advirtiendo las características que afectan a la organización y manejar los conocimientos adquiridos para evitar cometer errores.
EL PROCESO Y LAS ESTRATEGIAS PARA AFRONTAR CRISIS
Esencialmente, una crisis, como toda situación problemática, deberá ser encarada en ámbitos empresarios poniendo en juego una metodología en la que lo “racional” prime sobre lo “emocional”
Para ello, los esquemas conocidos de análisis de problemas y toma de decisiones nos proveen de los pasos que conviene realizar
RECONOCERCuál es la crisis
Entre quiénes
ANALIZAR JURISDICCIONES
IdoneidadCompetenciaAutoridadResponsabilidadPosibilidad
DECIDIR
EVITAR DERIVAR
ASUMIR
ANALIZAR ESTRATEGIAS
ELEGIR ESTRATEGIA
UN CLIMA ORGANIZACIONAL POSITIVO
CUANDO LA GENTE PERCIBE POSITIVAMENTE LA RETRIBUCIÓN, EL TRATO DE LOS JEFES, LA
DISPONIBILIDAD DE RECURSOS PARA EL TRABAJOY LA ESTABILIDAD LABORAL.
LOS RESULTADOS:
Y PERSONAS CON EL ÁNIMO PARA HACER CUALQUIER COSA POR SU JEFE
¿QUÉ ES ACTITUD?
• Es el modo en que usted comunica su estado de ánimo.
• Es el cristal con que interpreta el mundo.
• Cada día elegimos que ACTITUD adoptar, y ésta sólo dependerá
DE USTED MISMO!!!!
LA ACTITUD POSITIVA ATRAE A LA GENTE
LA ACTITUD NEGATIVA ALEJA A LA GENTE
SISTEMAS DE SATISFACIÓN LABORAL
• División del Trabajo• Base Funcional• Tamaño de las divisiones• Delegación de Autoridad
• División del Trabajo• Base Funcional• Tamaño de las divisiones• Delegación de Autoridad
Diseño del
Trabajo
Diseño Organiza-cional
Requerimientos de la tarea
Tecnología Competencias
Tecnología Estrategia
Incertidumbre del Entorno
ELECCIONESELECCIONESGERENCIALESGERENCIALESELECCIONESELECCIONES
GERENCIALESGERENCIALES• Formalización• Complejidad• Centralización
• Formalización• Complejidad• Centralización
Dimensiones deLa Estructura
• Producción• Calidad• Eficiencia• Flexibilidad• Satisfacción• Copmpetiti-vidad• Crecimiento• Desarrollo
• Producción• Calidad• Eficiencia• Flexibilidad• Satisfacción• Copmpetiti-vidad• Crecimiento• Desarrollo
EfectividadOrganizativa
•Sentimientos y supuestos determinantes de la percepción que las personas tienen del entorno en el que trabajan
• Conforman una disposición mental que influye en el modo de ver las cosas
• Determinan el compromiso con la acción y en última instancia el comportamiento
• Negativas o desfavorables: síntoma de problemas subyacentes
• Positivas o favorables: deseables como símbolo de organización bien administrada
Las Actitudes
PositivaPositiva
OptimismoOptimismo
AlegríaAlegría
Buen ánimoBuen ánimo
CortesíaCortesía
ProactividadProactividad
NegativaNegativa
PesimismoPesimismo
TristezaTristeza
IrritaciónIrritación
OfensaOfensa
ReacciónReacción
La Afectividad
COMPORTAMIENTO INDIVIDUAL
PROCESO DE FORMACION DE ACTITUDES
Información y Información y estímulos estímulos
surgidos de la surgidos de la realidad realidad
organizacional: organizacional: compensaciones, compensaciones,
estilo de estilo de conducción, conducción, diseño del diseño del puesto...puesto...
CONDICIONANTES
• Estereotipos•Selectividad•Automodelo•Contingencia•Necesidades•Emociones
Interpre-tación y
evaluación de la
realidad
Captación y
procesa-miento de la informa-
ción
PROCESPROCESOO
Formación de
actitudes
Conducta de
respuesta
INFLUENCIA DE LOS DISTINTOS ELEMENTOS
RESULTADOS
•Desempeño.
•Cumplimiento de objetivos a largo y corto
plazo
•Autodesarrollo
•Relaciones humanas
proactivas
•Satisfacción del cliente
CONDUCTAS
•Aplicación de la inteligencia
•Solución de problemas
•Capacidades de comunicación
•Capacidad de acción
•Capacidad de decisión
•Compromiso
PERSONAPERSONA
•Antecedentes Antecedentes familiaresfamiliares
•PersonalidadPersonalidad•PercepciónPercepción
•ActitudesActitudes
•Aptitudes y Aptitudes y competenciascompetencias•ExperienciaExperiencia
•Capacidad de Capacidad de aprendizajeaprendizaje
ENTORNO LABORAL
• Estructura organizacional
•Diseño del puesto
•Políticas de empresa
•Conducción
•Recompensas
ENTORNO SOCIAL
•Economía
•Familia
•Intereses individuales
CLIMA ORGANIZACIONAL O CALIDAD DE VIDA LABORAL
• Cualidad del ambiente organizacional que perciben o experimentan los miembros de la organización e influye en su comportamiento
• Necesidad de las Organizaciones de desarrollar condiciones de trabajo de excelencia tanto para las personas como para su propia solidez
• Programas de comunicaciones, equidad, seguridad, participación, desarrollo, reducción de stress, relaciones laborales cooperativas
EN RELACION CON LA SATISFACCION EN EL TRABAJO
• Ausentismo y Ausentismo y tardanzastardanzas
• RotaciónRotación
AltaAlta
BajaBaja
AltaAlta BajaBaja
SATIS-SATIS-FACCION FACCION EN EL EN EL TRABAJOTRABAJO
ROTACION, AUSENTISMO Y TARDANZASROTACION, AUSENTISMO Y TARDANZAS
RELACIONES PERSONA - ORGANIZACIÓN
PERMANENCIA PERMANENCIA DE LA PERSONADE LA PERSONA
SALIDA DE LA SALIDA DE LA PERSONA POR PERSONA POR ACUERDO DE ACUERDO DE
PARTESPARTES
SALIDA SALIDA VOLUNTARIAVOLUNTARIA
DE LADE LA PERSONAPERSONA
DESVINCULACIÓDESVINCULACIÓNN
DE LA PERSONADE LA PERSONA
Acti
tud
de la
Pers
on
a h
acia
la
Acti
tud
de la
Pers
on
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la
Org
an
izació
nO
rgan
izació
nActitud de la Organización hacia la PersonaActitud de la Organización hacia la Persona
PositivaPositiva
PositivaPositiva
NegativNegativaa
NegativNegativaa
ACTITUDES POSIBLES FRENTE A UNA VISIÓN
COMPROMISO
Quieren la Visión y aportan toda su
energía y pasión. Son capaces de lograr lo
que parece imposible.
INVOLUCRACIÓN Ven claramente los
beneficios de la visión. Hacen lo que se espera
de ellos y más..
ACEPTACIÓN ACEPTACIÓN Ven los beneficios de la Ven los beneficios de la
visión. Hacen solo lo visión. Hacen solo lo que se espera de ellos que se espera de ellos y nada másy nada más. No quieren . No quieren
perder el empleoperder el empleo
ACATAMIENTO FORMAL No ven totalmente los beneficios de la visión. Hacen casi todo lo que
se espera de ellos.
DESOBEDIENCIA No ven los beneficios.
No hacen lo que se espera de ellos. “No lo
haré: no podes obligarme”.
APATIANo estamos a favor, ni en contra de la visión. No nos interesa. ¿Ya
es hora de irse?
PositivasPositivasNegativaNegativass
CIRCUITO DESEMPEÑO, SATISFACCIÓN, ESFUERZO
DESEMPEÑDESEMPEÑOO
SATRISFACCIÓN SATRISFACCIÓN O O
INSATISFACCIONINSATISFACCION
MAYOR O MENOR MAYOR O MENOR COMPPROMISOCOMPPROMISO
(Rotación, (Rotación, ausentismo, ausentismo,
conflictos, robos, conflictos, robos, productividad)productividad)
PERCEPCIÓN PERCEPCIÓN DE EQUIDADDE EQUIDAD
(Justicia o (Justicia o Injusticia)Injusticia)
RETRIBUCIONERETRIBUCIONESS
(Económicas, (Económicas, sociológicas, sociológicas, psicológicas) psicológicas)
MAYOR O MAYOR O MENOR MENOR
ESFUERZOESFUERZO
METODO SISTEMATICO PARA SU REALIZACION
RAZONES Y RAZONES Y OBJETIVOSOBJETIVOS
PROCESAMIENTPROCESAMIENTO Y O Y
ANALISIS DE ANALISIS DE RESULTADOSRESULTADOS
APLICACIÓN APLICACIÓN DE DE
LA ENCUESTALA ENCUESTA
DESARROLLDESARROLLO DEL O DEL
INSTRUMENTINSTRUMENTOO
BENCHMARKINBENCHMARKINGG
(Patrones y (Patrones y referencias) referencias)
FEEDBACKFEEDBACK
PLAN DE PLAN DE ACCIONACCION
CUADRO DE CONTROL AFECTIVOCUADRO DE CONTROL AFECTIVOC
on
tact
o Desconocido Amigo íntimoAmigo intimidad
Manejo Verbal
Se da en términos de Afectividad o en términos de confianza
“Después de leer y releer a algunos autores llegué a la conclusión de que EL 90% POR CIENTO DE LA HUMANIDAD CREE AQUELLO QUE SE LE DA PARA CREER, en esto tienen una amplia responsabilidad los medios de comunicación. Eso que usted cree firmemente le fue entregado por otros tal cual para que lo creyera. De ahí las ideologías.
El 9% de la humanidad desconfía de ese conocimiento recibido, pero se resigna. Sólo el 1% de la humanidad (60 millones) genera conocimiento nuevo y propio, pero esto requiere de un gran esfuerzo que todos podemos lograr, pero pocos estamos dispuestos a hacerlo”.
Libro “El Pensamiento Comercial” de Wilson Alejandro Garzón M.
Es el complejo de mitos, creencias, valores, ideas y otros símbolos significativos creados por la gente para conformar el comportamiento humano y que son determinantes de ese comportamiento en la
medida en que son transmitidos de una generación a la siguiente. J.F. Engel (1973)
La Cultura es dinámica y se recrea todos los días. Lo que permanece en el tiempo se convierte en tradición
LA CULTURA
Martin Fishbein
PARA RECORDARPARA RECORDARLA CULTURA se construye a partir
de realidades. Las realidades se construyen a partir
de las imágenes,Las imágenes se construyen con
códigos que son artificiales,Los códigos se pueden destruir y
volver a construir:Luego LA CULTURA se puede
reconstruir
COMO CREAR EL COMPROMISO DEL EMPLEADO
•Aspectos administrativos: horario, lugar, etc.•Conocimientos •Familiarizarlo con los objetivos y valores de la compañía
LA INTEGRACIÓN DE LAS METAS DEL EMPLEADO CON LAS METAS DE LA ORGANIZACIÓN, SIENDO EL CAMINO PARA OBTENER EL COMPROMISO DEL EMPLEADO CON LA EMPRESA, SUS VALORES Y METAS.
FASES
DESCONGELAMIENTO
HOYHOY
CULTURAPERFIL DE
TRANSICIÓN
CULTURAPERFIL DE
TRANSICIÓN
J E F E
GRUPOS DE TRABAJO
RECONGELAMIENTOT R A N S F E R E N C I A
MAÑANA
LIDERAZGO DE
CALIDAD
CULTURA DE CRECIMIENTO
EQUIPOS DE TRABAJO
VALORES INSTITUCIONALES Y
PERSONALES COMPARTIDOS
3 DISEÑO DEL CAMBIO
Tiempo
CULTURA
Metodologia y técnicas de intervención
(CLIMA MOTIVADOR Y CREATIVO)
Honestidad, calidad, transparencia y servicio
Visión y misión compartida
Desarrollo Humano
Trabajo en
equipo
Nuevos Paradigmas
Facultación
PARTE 2
4 ESTRATEGIA
I) IMPULSAR II) CULTIVAR
III) TRANSFORMAR
1 NECESIDAD DEL CAMBIO
5 DIRECCION DEL CAMBIO
(ARQUITECTURA SOCIAL)
3 DISEÑO DEL CAMBIO
DESCONGELAMIENTO TRANSFERENCIA
RECONGELAMIENTO
2 CREENCIAS
MISION VISION
VALORES
CAMBIO DE CULTURA SAT
6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO
CAMBIO DE CULTURA
I IMPULSAR
Comportamiento Directivo
Estilo Directivo
II CULTIVAR
Concentrador autoritario a lider
de calidad
Diagnóstico
Proceso de cambio de cultura
Transformación del estilo directivo
III TRANSFORMAR
Agentes de cambio Perfil
Formativo –Instructor a
asesor
Intervenciones
Comunicación Organizacional
Clima, habilidades directivas, valores
Código de ética, Estilos directivos
Normas de actuación
Resultados y avances de proyectos
Formación
Equipos de trabajo
Líderes
Construcción de equipos de trabajo
Grupos de trabajo a equipos de trabajo
Colectivas , Grupos e intergrupos
4 ESTRATEGIA
COMPETENCIAS INSTITUCIONALES Y ORGANIZACIONALES
5 DIRECCIÓN DEL CAMBIO DE CULTURA (ARQUITECTURA SOCIAL)
2002 -2003 2004 - 2005 2006
Fase1 Reglas claras
APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL
Concientizar el impacto Determinar la responsabilidad
Establecer el clima adecuado a la satisfacción de las necesidades organizacionales
AGENTES DE CAMBIO
Selección y entrenamiento a nivel Administración y Regional
Intervención Consolidación
EQUIPOS DE TRABAJO
Cohesión de grupo Integración de equipos Equipos de trabajo
ESTILO DIRECTIVO Estilo Directivo concentrador autoritario
Facilitador de procesos Lider de calidad
CLIMA Transición Crecimiento ExitosoMotivador y creativo
Fase 2 Descubrimento de nuevas alternativas de trabajo
Fase 3 Trabajo bajo nuevos principios
•PLANEAR• HACER
•REVISAR• ACTUAR
•RETROALIMENTAR
6 ADMINISTRACIÓN DEL PROCESO
PLAN FORMATIVO DE CULTURA Y DESARROLLO GERENCIAL
PRUEBA DEL ACIDO
INFORMACIÓN.
• La información relevante debe ser captada, procesada y transmitida de tal modo que llegue oportunamente a todos los sectores permitiendo asumir las responsabilidad individuales.
• Por lo tanto deben adaptarse, distinguiendo entre indicadores de alerta y reportes cotidianos en apoyo de las iniciativas y actividades estratégicas, a través de la evolución desde sistemas exclusivamente financieros a otros integrados con las operaciones para un mejor seguimiento y control de las mismas.
CALIDAD DE LA INFORMACIÓN
• Relevancia (que se ajuste a las necesidades del usuario)
• Adecuación (que trate sobre el tema requerido)
• Precisión (que exponga exactamente lo que pide la misma)
• Exhaustividad (aspecto deseado completamente)
• Fiabilidad (sea cierta, que se confíe en la fuente de procedencia)
• Direccionamiento (que llegue sólo a las personas adecuadas)
CALIDAD DE LA INFORMACIÓN
• Puntualidad (momento oportuno)• Con un nivel de detalle (ni excesivo ni
insuficiente) • Formato (sólo el que se establece
acorde a los requerimientos del usuario)• Comprensibilidad (que se entienda por
quien la vaya a utilizar)• Comunicabilidad (que se transmita a
través de un canal adecuado y único)
Normas de Información
• Información y responsabilidad ( permite a funcionarios y trabajadores cumplir sus obligaciones)
• Contenido y flujo de la información (clara y con un grado de detalle ajustado al nivel de toma de decisiones)
• Calidad de la información (contenido, apropiado, oportunidad, actualización, exactitud y accesibilidad)
Normas de Información
• Flexibilidad al cambio (cambios de estrategias, misión, política, objetivos, etc)
• El sistema de información (diseñarse atendiendo a la estrategia y programas de operaciones)
• Compromiso de la dirección (atención y asignación de recursos acorde a las necesidades)
COMUNICACIÓN
Se entiende por comunicación al intercambio de significados entre individuos mediante un sistema común de símbolos. Implica, por un lado, dar a conocer alguna cosa y por otro, aprender algo.
En la comunicación existe una infinita escala de valores y abarca desde el más elemental de los gestos o la segregación de sustancias químicas hasta la transmisión por satélite artificial
BARRERASBARRERASTÉCNICASTÉCNICAS
BARRERASBARRERASSEMÁNTICASSEMÁNTICAS
BARRERASBARRERASHUMANASHUMANAS
• RUIDORUIDO• DISTANCIADISTANCIA
• PRESENTACIÓNPRESENTACIÓN• DIFERENCIAS DEL LENGUAJEDIFERENCIAS DEL LENGUAJE• INSUFICIENCIAS DE INFORMACIÓN INSUFICIENCIAS DE INFORMACIÓN • COMPLEJIDADCOMPLEJIDAD
• PERCEPTIVAPERCEPTIVA• PENSAMIENTOPENSAMIENTO• ACTITUDACTITUD• EMOCIONALESEMOCIONALES
Barreras de la Comunicación
Clasificar las comunicaciones en las organizaciones.Clasificar las comunicaciones en las organizaciones.
DescendenteDescendente
Ascendente Ascendente Horizontal Horizontal
Por su dirección o sentido.Por su dirección o sentido.
• PolíticasPolíticas• ProcedimientosProcedimientos• ReglasReglas• ManualesManuales
• QuejasQuejas• SugerenciasSugerencias• InformesInformes• Estudio de Estudio de actitudesactitudes
• Memorandum Memorandum interdepartamentalesinterdepartamentales• Reuniones y asesoríasReuniones y asesorías• Interacción de Interacción de empleadosempleados• Relaciones Sindicato-Relaciones Sindicato-AdministraciónAdministración
Normas de Comunicación
• Comunicación, valores organizacionales y estrategias ( difusión y sustentación de sus valores éticos, misión, políticas, objetivos y resultados de la gestión)
• Canales de comunicación ( apertura y eficacia adecuado a las necesidades de la información interna y externa)*
• La información es la base fundamental para la toma de decisiones, está en constante cambio , según las exigencias de las actividades de control y de los riesgos detectados
• El conocimiento de la comunicación mas directa al puesto, incluyendo las barreras existentes en ella, propicia un mejor entendimiento de la información.
• Todo lo anterior logra la interiorización de las actividades de la entidad, y la manera mas adecuada de llevarlas a vía de hecho.
Los factores que intervienen en una situación de crisis pueden ser múltiples y diversos. Sólo a título de ejemplo mencionamos algunos que creemos significativos:
Relaciones antagónicas localizadas en ciertos puntos de la organización.· Su existencia es conocida por los participantes y genera malestar institucional.· La organización no puede mantener el conflicto por mucho tiempo, por razones de supervivencia.· La crisis implica un debilitamiento de los mecanismos de control.· Existe una pérdida transitoria de estabilidad que puede llegar a situarse en umbrales de intolerancia.
Como síntesis integradora de estos elementos podemos decir que la crisis institucional enfrenta a las organizaciones con su entorno; afecta a las funciones, parcial o totalmente. Resultan interpelados el sentido y las metas y, a veces, los propios fundamentos institucionales. Puede hablarse, entonces, de diversos tipos: crisis de funciones, de modelo, de proyecto. Cada uno de ellos implica distintos grados de compromiso y efectos en el funcionamiento institucional, la prospectiva y la propia supervivencia de la organización.
El hecho más característico de las crisis consiste en la aparición de momentos de incertidumbre
· Perturbación y ausencia rápida de solución.· Desorden e incertidumbre asociada a parálisis.· Bloqueo y desbloqueo.· Contradicción y paradoja· Transformación y cambio.
Toda crisis tiene dos aspectos: el operativo y el comunicacional.
La información es un derecho de todas las partes en juego, pero algunas firmas la toman como una fastidiosa obligación y no admiten que, sobre todo, es un derecho del público. Una organización que guarda silencio o que no es honesta sobre lo que informa no sólo atenta contra sí misma, también defrauda al público".
· Identificación de la crisis.· Enfrentamiento de la crisis.· Resolución de la crisis.· Gestión de la postcrisis.
Según Justo Villafañe, las medidas de naturaleza comunicativa necesarias para enfrentar una crisis comprenden cuatro etapas:
· Asumir de inmediato la iniciativa en materia informativa.· Emitir un comunicado de prensa en el que se describan, con un lenguaje que evite excesivos términos técnicos, las causas de lo que está ocurriendo.· Priorizar la atención de los medios de comunicación en general.· Privilegiar el máximo esfuerzo en la atención al cliente.
Las acciones comunicativas imprescindibles en un Plan Estratégico para la crisis son, entre otras:
La crisis es la consecuencia de una modificación inesperada, provocando un estado de desequilibrio e incertidumbre. La crisis se desencadena por una sucesión de cambios que compromete el campo de las interacciones de la organización.
Para producirse una crisis confluyen factores externos a la organización (contexto económico, político, etc,) y factores internos. El impacto externo moviliza ciertas dimensiones internas del sistema organizacional, produciendo la emergencia de conflictos que antes permanecían latentes.
Delimitación de algunos conceptos fundamentales:
Para Marris hay tres tipos de cambios:
1) Cambios incrementales o de sustitución: no implican una revisión profunda del sistema y están referidos a nuevas formas de enfrentar las necesidades o intenciones establecidas.
2) Cambios que implican crecimiento: incorporación gradual de experiencias en el marco de los propósitos del sistema, aportando mayor riqueza y complejidad.
3) Cambios que implican pérdidas actuales o futuras, representando una crisis de discontinuidad. Son profundamente perturbadoras del sistema individual y organizacional.
Ante todo un trabajo consigo mismo.
•Sentido: Comportamiento deliberado•Visión holística del mundo y del negocio•Una concepción “Humanista” del ser humano•La perspectiva del yo•Capacidad de observación y aprendizaje•Pensamiento sistémico, creativo•Integridad: Íntegro, Integrado, Integrador•Equilibrio, serenidad
Estabilidad en el caos
sentido de identidad
sentido de proposito
sentido de dirección
¿Quiénes somos?
¿Para qué servimos?
¿A dónde vamos?
bb
Los 4 resultados de la pertenencia
1. Integración
2. Solidaridad
3. Espiritu de equipo
4. Gozo o disfrute
El talento gana juegos, pero trabajo de equipo y inteligencia ganan campeonatos
Michael Jordan
Pertenencia y convivencia
NIVELSOCIAL
NIVELINTELECTUAL
SEXO
CULTURA FORMACION
ANTECE-DENTES
Denominadores Comunes
Tloque Nahuaque =
juntos, unidos en nuestras diferencias.
Los 4 resultados del entusiasmo
1. Pasión
2. Multiplicar el valor del equipo
3. Buena comunicación
4. Reconocimiento
Cuando las telarañas se unen, puedan atar un león.Proverbio de Etiopia
MOTIVACIÓN – la llave del entusiasmo
• Hay dos tipos:– EMOCIONAL – SALIR
• De la apatía• De la rutina• De lo normal y común
– EXISTENCIAL – ENCONTRAR EL MOTIVO• ¿Por qué debo hacer eso?• ¿Qué me aporta o qué aporta a los demás esta acción?• ¿Cómo realizar esta acción de forma precisa?
MOTIVACIÓN – Ventajas y Desventajas
VENTAJAS
DESVENTAJAS
EMOCIONAL EXISTENCIAL
- Resultados inmediatos
- Impacto visible
- Resultados más profundos- Transformación de las actitudes- Impacto en procesos de largo/mediano plazo
- Rápidamente pierde el efecto (“gaseosa”)- No transforma actitudes- No influye en procesos de largo/mediano plazo
- Demora para dar resultados- El impacto no es visible inmediatamente- Puede parecer “lento”
Sinergía – la matemática de energía humana
++--
Describa las características de cada signo. ¿Cuál es tu signo principal?
Agrega valor al equipo
Disminuye el valor del equipo
Multiplica el valor del equipo
Divide el valor del equipo
R ED=
Resultados dependen de lideres:
1. Responsables
2. Que rienden cuentas
3. Competentes
4. Orientado por acciones
“Un equipo es un grupo de personas interdependentes comprometidos a un proposito común que eleijen cooperar para
alcanzar resultados exceptionales." Ken Blanchard
Enfoque en resultados
habilidades, talentos
sistemas
estratégias,planes
liderazgo
estructuras
VALORES
RELACIONESHUMANAS
SOPORTE
RESULTADOS
recursoshumanos
•Conducta competitiva
•Conducta manipuladora
•Conducta acomodaticia
•Conducta evasiva
•Conducta fatalista
•Conducta transigente
•Conducta colaboradora
Conductas
ASERTIVIDAD
- Poner en claro, afirmar, expresar congruentemente los sentimientos, necesidades y derechos, respetando los de los demás.
- Es tomar la dirección de la propia vida, responsabilizándose por los propios actos y sus consecuencias y aceptando la dirección que otros elijan.
FORMAS DE COMUNICACIÓN
• ASERTIVA
• AGRESIVA
• NO ASERTIVA
COMUNICACIÓN ASERTIVA
• Es la que expresa los propios derechos, sin violar los de otros; es una comunicación honesta y respetuosa donde nadie gana ni pierde y si logra hacer transacciones que dignifiquen, integren y lleven a las personas al logro de sus objetivos
LINEAMIENTOS PARA ESCOGER PALABRAS ASERTIVAS
• USE AFIRMACIONES CON EL PRONOMBRE “YO” EN VEZ DE “USTED”
LINEAMIENTOS PARA ESCOGER PALABRAS ASERTIVAS
• USE DESCRIPCIONES OBJETIVAS EN VEZ DE JUICIOS O EXAGERACIONES
LINEAMIENTOS PARA ESCOGER PALABRAS ASERTIVAS
• UTILICE SOLICITUDES DIRECTAS O DIRECTIVAS CUANDO QUIERA QUE LOS DEMÁS HAGAN ALGO EN VEZ DE SUGERIR, SER INDIRECTO O EXPRESAR SUPOSICIÓN
Comunicación y Organización
COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL
• La comunicación organizacional ocurre en un sistema complejo y abierto que es influenciado e influencia el medio ambiente.
• La comunicación organizacional implica mensajes, su flujo, su propósito, su dirección y el medio empleado.
• La comunicación organizacional, implica personas, sus actitudes, sus sentimientos, sus relaciones y habilidades.
• La comunicación organizacional es el flujo de mensajes dentro de una red de relaciones interdependientes
Flujos de la Comunicación
• Los flujos de la comunicación en una organización se producen a través de redes
• Redes Formales: siguen el camino trazado por la relación de los roles definidos en el organigrama
• Redes Informales: surgen al interior de la organización, sin planificación y al margen de los conductos oficiales
PRESIDENTE
ADMINISTRADORGERENTE DEPRODUCCIÓN
GERENTE DEVENTAS
CONTADORJEFE DE OFICINA
QUIMICOMEZCLADOR
DE MAT.VENDEDOR
JEFFE DEOPERACIONESDE EMPAQUE
DACTILO-GRAFA
OPERADOREMPAQUE YDESPACHO
DACTILO-GRAFA
ORG. FORMAL
ORG. INFORMAL
Flujos de Comunicación Interna en una OrganizaciónE
nto
rno
En
torn
o
HORIZONTALHORIZONTAL
CRUZADA
INTERNAHACIA ARRIBA
HACIA ABAJO EXTERNA
Comunicación Descendente
• Es la dimensión de canales formales más frecuentemente estudiada
• La autoridad, la tradición y el prestigio, son evidenciados en las comunicaciones descendentes
• Incluye los mensajes que van desde el nivel jerárquico superior hacia los empleados de los niveles subordinados
Tipos de comunicaciones descendentes
• Instrucciones laborales (tarea específica)• Exposición razonada de los trabajos (relación
con otras tareas de la organización)• Procedimientos y prácticas (políticas, reglas,
regulaciones, beneficios etc.)• Feedback (elogio del trabajo individual)• Adoctrinamiento de objetivos (motivar con la
“misión y visión, relacionándola con objetivos)
Problemas del flujo comunicacional descendente
• Confianza en métodos de difusión que dependen de soporte tecnológico en reemplazo de contactos personales
• Sobrecarga de Mensajes. Empleados agobiados terminan desechando la información
• Oportunidad de la Información. Sopesar las consecuencias de entregar una determinada información en un momento dado (problemas personales o al interior de los equipos)
• Filtración: Exceso de eslabones de la red y desconfianza entre supervisores y empleados, tienden a obstaculizar o mal interpretar la comunicación
Comunicación Ascendente
• Fluye desde los subordinados hacia la jefatura (preguntas, sugerencias, plantear problemas)
• Su buen funcionamiento hace que los empleados perciban un real interés de los superiores hacia ellos, disminuyendo las presiones de trabajo y la tensión en las relaciones interpersonales (buzón de sugerencias, charlas o reuniones de carácter informal y política de puertas abiertas)
Comunicación Horizontal
• Intercambio lateral de mensajes
• Se da entre personas que se encuentran a un nivel semejante dentro de la organización
• Mensajes dicen relación con la tarea o con factores humanos (coordinación, participación en la información, solución de problemas o arreglo de conflictos)
Organización Informal
EL TÉMPANO ORGANIZACIONAL
COMPONENTES VISIBLES
* Estructura Organizacional
* Títulos y descripciones de cargos
* Poder de autoridad formal
*Ambito de control y niveles jerárquicos
*Objetivos estratégicos de la Organización
*Políticas y prácticas operacionales.
*Sistema de planificación / información.
*Políticas y prácticas de personal.
*Medidas de productividad física y monetaria
LA ORGANIZACIÓNVISIBLE
Estos componentes son públicamente observables, generalmente son relacio-nales y cognitivamente derivados y se orientan hacía consideraciones ope-rativas y de tareas.
EL TEMPANO ORGANIZACIONAL
COMPONENTES OCULTOS
Estos componentes están ocultos, generalmente son afectiva y emocionalmente derivados y se orientan hacia el clima general sociológico y de compor-tamiento.
LA ORGANIZACIÓNOCULTA
* Poder emergente y modelos de influencia
* Opiniones personales de competencia individuales y organizacionales.
*Modelos de relaciones interpersonales de grupo y decisionales.
* Normas y sentimientos de grupo de trabajo
* Percepciones de unión, confianza, apertura, conductas de riesgos.
*Percepciones de roles individuales y sistemas de valores.
* Sentimientos, necesidades y deseos emocionales.
*Relaciones afectivas entre Jefe y Subordinados.
*Medidas de contabilidad de Recursos Humanos.
Redes: Formal- Informal
• Organización es dinámica y debe reaccionar ante un entorno cambiante
• Red formal está basada en el organigrama, suele tener un funcionamiento relativamente estático
• Redes informales son flexibles, rápidas y transmiten la información con bastante exactitud
FUNCIONES DE LAS ORGANIZACIONES INFORMALES
• Sirve para controlar la conducta de los integrantes del grupo de trabajo
• Es un intento de parte de un grupo particular dentro del contexto de una gran organización, para controlar las condiciones de su existencia
• Actúa como un mecanismo para la expresión de las relaciones personales que, generalmente las organizaciones formales no proporcionan. P.Selnick
CANALES INFORMALES DE COMUNICACION
• Canales informales son rápidos• Poseen un alto grado de selectividad y
discriminación• En general operan principalmente en el lugar
de trabajo• Los sistemas de comunicación formal e
informal tienden ambos a ser activos o inactivos
• Keith Davis
REDES INFORMALES
• Enredaderas “grapevine”• son rápidas• son exactas (80%)• contienen mucha información (ej. No te matricules en
este curso, he sabido que los exámenes son muy difíciles)
• su difusión no sigue una serie en cadena, sino que cada eslabón tiende a formar un “racimo”
• como atributo negativo estas redes de difusión son utilizadas a veces para propagar rumores falsos
EL RUMOR
• “enunciado ligado a los acontecimientos cotidianos, destinado a ser creído, transmitido de una persona a otra, normalmente de boca en boca, sin que existan datos concretos que permitan establecer su exactitud. (Allport y Postman)
• “ declaracióndestinada ser creída, que se refiere a la actualidad y se difunde sin verificación oficial. (R. Knapp)
• un informe o una explicación no verificada que circula de una per-sona a otra y se refiere a un objeto, acontecimiento o cuestión de interés público. (Peterson y Girst)
• “los rumores son noticias improvisadas que resultan de un proceso de discusión colectiva, en cuyo origen hay un acontecimiento impor-tante y ambiguo”. (T. Shibutani)
Paso 1 Impedir que los rumores se conviertan en norma
PREVENCIÓN DEL RUMOR Y PLANES DE ACCIÓN POR PARTE DE LA GERENCIA
Medidas preventivas básicas:
Paso 2Luchar para aumentar y mantener la confianza y credibilidad (esdecir, acompañar las palabras con actos acordes en forma confiable).
Paso 3Mantener a su audiencia informada en forma regular a través de una serie de canales de comunicación (por ejemplo, memos en papel y vía e-mail, comunicados de prensa, “reunionesde consejo” con el CEO, conversaciones cara a cara con gerentes medios)
Paso 4Ajustar cada comunicación a las necesidades especificas de información de la audiencia receptora (por ejemplo, las implicancias de un memo a los accionistas sobre reducciones serán diferentes quelas de un memo a los empleados).
Establecer una línea directa contínua que abarque publicaciones electrónicas, en papel, y de preguntas y respuestas en forma regular.
Paso 5
Paso 6
Monitorear los efectos posibles de rumores respecto de los hechos externos (por ejemplo, cambios en el volumen de ventas), actitudes internas (por ejemplo, estrés en los empleados) y comportamientos internos (por ejemplo, movimientos innecesarios de personal) de modo que se pueda intervenir en la etapa de inicio del rumor.
Durante el tratamiento del cambio organizacional:
Paso1Establecer los valores (por ejemplo, calidad, función, rentabilidad) que guiarán los cambiosvenideros.
Paso 2 Explicar los procedimientos a través de los cuales se decidirán los cambios venideros.
Paso 3Proporcionar una línea temporal (por ejemplo, ¿Cuándo estará disponible cierta información?, ¿Cuándo es probable que ocurra cada componente del cambio?)
Paso 4 Divulgar el cambio en una etapa temprana aún si la información es incompleta.
Establecer comités para explorar las alternativas de cambio como parte de un proceso de planificación del cambio abierto y de colaboración.
Paso 5
Paso 6 Alentar a las personas potencialmente afectadas a prepararse para cada posible resultado.
Para el tratamiento de los rumores existentes:
Paso 1 Confirmar un rumor verdadero o aquella parte del rumor verdadera
Paso 2Evitar una respuesta del tipo “sin comentarios”. Algunos profesionales de RR.PP. Defienden la postura uniforme de no opinar como respuesta a todos los rumores. En cualquier caso, si se responde de esa manera, explique el motivo.
Paso 3Refutar un rumor falso a través de una fuente que provenga del nivel adecuado. (Por ejemplo, un rumor que involucre a toda la empresa deberá ser negado por un miembro de alto nivel).
Paso 4Refutar un rumor falso a través de una fuente externa confiable (Por ejemplo, los rumores entre los círculos religiosos sobre donaciones de la empresa a la iglesia de Satanás deberán ser negados por líderes religiosos reconocidos).
Paso 5 Refutar un rumor falso con un mensaje claro, fuerte, conciso y recordarle
Paso 6 Refutar un rumor falso basado en la verdad.
Paso 7 Refutar un rumor falso con mensajes coherentes (es decir, que no sean discrepantes).
Presiones para el cambio
• Las presiones para cambiar actitudes equivalen a presiones de influencia. Si entendemos la comunicación como un proceso de influencia, tendríamos que la presión para obtener cambios es una presión para comunicarse.
• Oscar Johansen
HIPOTESIS SOBRE LA MAGNITUD DE LA PRESION PARA COMUNICARSE (Festinger)
• 1. La presión de los integrantes de un grupo para comunicarse con otros, en relación a un “ítem x” aumenta en la medida que hay un incremento en la discrepancia percibida en opiniones respecto a ese “ítem x”
• 2. La presión de los integrantes de un grupo para comunicarse con otros, en relación a un “ítem x” aumenta con el incremento del grado de importancia del “ítem x”, para el funcionamiento del grupo
• 3. La presión de los integrantes de un grupo para comunicarse con otros en relación a un “ítem x” aumenta con el aumento de la cohesión del grupo
Grado de discrepancia de opiniones
Presión para comunicarse
Grado de importancia de la materia
Presión para comunicarse
Grado de cohesióndel grupo
Presión para comunicarse
HIPÓTESIS SOBRE LA SELECCIÓN DEL RECEPTOR DE LA COMUNICACION (Festinger)
• La fuerza para comunicarse sobre el “ítem x” con un integrante en particular del grupo aumentará a medida que la discrepancia de
opiniones entre ese integrante y la fuente aumenta
• La fuerza de la comunicación sobre un “ítem x” hacia una persona en particular tenderá a decrecer en la medida que ella es percibida como no perteneciente al grupo, o en la medida que no es deseada para formar parte del grupo
• La fuerza para comunicar el “ítem x” a un integrante en particular aumentará mientras más se perciba a este como susceptible de cambiar de opinión, a través de la comunicación, en la dirección deseada
Comunicación No Verbal
Comunicación No Verbal
• Conducta no verbal regula y define el sistema de comunicación (quien habla y qué es apropiado decir)
• Conductas no verbales pueden repetir, contradecir, sustituir, complementar acentuar y regular los mensajes verbales
• Cuando existe una contradicción entre la conducta verbal y la no verbal, ésta última parece más creíble
Mensajes No Verbales
• El Contacto Físico
• La Apariencia
• La Voz
• El Entorno
• El Tiempo
• El diseño arquitectónico
• Objetos
El Contacto Físico
• Los seres humanos necesitamos tocar y ser tocados
• Niño acariciado y tratado con contacto físico estará más feliz y saludable que otros que no son tratados de la misma forma
• Tocar: el lenguaje de la piel
• La piel es el más antiguo de los órganos sensoriales del cuerpo, y a través de ella el niño recibe sus primeras comunicaciones
• Relación madre-hijo (testimonio de cultura “primitiva”
• Influencias culturales en las expresiones de afecto (judíos - pueblos anglosajones).
• Los saludos: más o menos demostrativos, según sexo, edad y circunstancias sociales en que se dá el saludo (llegadas y despedidas en los aeropuertos)
La Apariencia
• Apariencia atractiva, refuerza la credibilidad inicial de individuo
• Forma del cuerpo (alto-bajo; gordo-delgado)
• Color de la piel
• Varones: largo del cabello, uso de adornos (aros), barba, patillas, tinturas de cabello y barba, lentes de contacto de color. Vestimenta (formal-informal).
• Mujeres: Peinados, color del cabello, adornos, maquillaje, pestañas y uñas postizas (otros postizos), lentes de contacto de color. Vestimenta: largo de falda, tacos.
El rostro como indicador de emociones
y sentimientos (Ekman)
• Las mejores señales de “felicidad” se encuentran en el área de la parte interior de la cara y en el área de los ojos
• Los ojos son los que mejor muestran “tristeza”• El área de los ojos y el área de la parte inferior de la cara
nos indican claramente la “sorpresa”• El “enfado” es fácilmente identificable en el área de la
parte inferior de la cara y en el área de la frente• El área de la parte inferior de la cara entrega las mejores
señales de “repugnancia”• El “miedo” se identifica claramente en el área de los ojos
Personas buscan contacto visual cuando:
• Cuando las personas buscan feedback con relación a las reacciones de los demás.
• Cuando desean indicar que los canales de comunicación están abiertos
• Cuando quieren expresar su necesidad de afiliación o inclusión• Las mujeres participan en un mayor número de contactos
visuales que los hombres• Los contactos visuales se incrementan a medida que aumenta
la distancia que media entre las personas que se están comunicando
• Los contactos visuales también se utilizan para producir ansiedad en otras personas
• Mac Crosbey
No se producen contactos visuales
• Cuando las personas quieren esconder algo relacionado con sus sentimientos íntimos
• En las situaciones competitivas, cuando se observa desagrado o tensión o cuando se ha descubierto algún engaño
• Cuando las dos partes están muy cerca (físicamente)
• Cuando el orador inicia una larga declaración, o cuando los oyentes suponen que la declaración será extensa (y aburrida)
• Cuando un individuo desea evitar cualquier contacto social
La Voz Humana
• Elementos de la voz: tono, volumen, resonancia, velocidad y ritmo
• Falta de fluidez, las pausas y características vocales como reír, bostezar y llorar
• Oyentes pueden predecir ciertas características de los oradores: características físicas, rasgos de la personalidad, etnia y educación
• Silencios son un atributo expresivo muy útil como índice de la ansiedad
• Identificación de jerarquía y credibilidad
La Proxémica
• El uso de la distancia es un parámetro de Comunicación no Verbal
• 1. Distancia íntima (0m hasta 0,45m)• 2. Distancia personal (0,45m hasta 1,20m)• 3. Distancia Social (1,20m hasta 3,00m)• 4. Distancia Pública (3,00m adelante)• Burbuja Personal
El Entorno
• Personas con mayor nivel jerárquico: 1.Disponen de un territorio más amplio 2.Pueden protegerlo mejor 3.Invaden frecuentemente el territorio de las personas de niveles jerárquicos inferiores
• El tiempo: La persona del nivel superior, puede no ser puntual en el horario
Diseño Arquitectónico
• Diseño de edificios, habitaciones y mesas, puede ser un factor importante para inhibir o alentar las comunicaciones.
• Condiciones estéticas de una habitación se vinculan con ciertas reacciones humanas
• En una mesa, los participantes toman asiento de manera tal que puedan ver al líder
• Objetos:objetos de arte, muebles, color• Símbolos de jerarquía: estacionamiento privado,
alfombra, despacho
GRACIAS
AMIGOS
LE ORIENTAMOS PARA DAR
RESULTADOS
