PORTADA UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDESdspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/1622/1/... · 2016-02-10 · culminado con su trabajo de Tesis, con el tema: Modelo de

PORTADA

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDES

FACULTAD: DIRECCIÓN DE EMPRESAS

CARRERA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERÍA

EN EMPRESAS Y ADMINISTRACIÓN DE NEGOCIOS

TEMA:

MODELO DE GESTIÓN DE TALENTO HUMANO Y CULTURA

ORGANIZACIONAL DE LA DIRECCIÓN PROVINCIAL DEL MINISTERIO

DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS EN LA PROVINCIA DE SANTO

DOMINGO DE LOS TSÁCHILAS.

AUTORA: TLGA. MARILÚ LOURDES AVEIGA AVEIGA

ASESORA: ING. LOURDES MOREIRA, Esp.

SANTO DOMINGO– ECUADOR

2011

II


CERTIFICACIÓN DEL ASESOR

Ing. Lourdes Moreira en calidad de Asesor de tesis, designado por disposición de

Cancillería de la UNIANDES certifica que la Tlga. Marilú Lourdes Aveiga Aveiga,

alumna del décimo Nivel de Administración de Empresas y Negocios han

culminado con su trabajo de Tesis, con el tema: Modelo de Gestión de Talento

Humano y Cultura Organizacional de la Dirección Provincial del Ministerio

de Transporte y Obras Públicas en la Provincia de Santo Domingo de los

Tsáchilas.”, se ha cumplido con todos los requerimientos exigidos por lo que se

aprueba la misma.

Es todo puedo decir en honor a la verdad, facultando a la interesada hacer uso

de la presente, así como también se autoriza la presentación para la evaluación

por parte del jurado respectivo.

Atentamente

Ing. Lourdes Moreira

DIRECTOR DE TESIS

III


DECLARACIÓN DE AUTORÍA

Yo, Marilú Lourdes Aveiga Aveiga, declaro que los resultados obtenidos en la

investigación que presentamos, como informe final, previo a la obtención del título

de Ingeniera en Administración de Empresas y Negocios, cuya problemática es

“Modelo de Gestión de Talento Humano y Cultura Organizacional de la

Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas en la

Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas”, son absolutamente auténticos

y personales.

En tal virtud, expreso que el contenido, las conclusiones y los efectos legales y

académicos se desprenden del trabajo propuesto son de exclusiva

responsabilidad de los autores.

Atentamente,

Tecnóloga Marilú Aveiga

AUTORA

IV

DEDICATORIA

El presente trabajo y mi etapa estudiantil están dedicados:

A Dios:

Por ser el quién guía mi camino hacia las metas propuestas y por dotarme

de sabiduría para el éxito de esta investigación y las bendiciones día a día.

A mis padres:

Por estar siempre en todos los momentos de mi vida, por el inmenso

sacrificio que han realizado al apoyarme en toda la etapa de mi vida.

A mis Abuelitos:

Por el apoyo que siempre me han brindado, en cada instante de alegría y

tristeza.

Marilú

V

AGRADECIMIENTO

De manera especial agradezco a Dios por darme la vida porque ha estado

conmigo a cada paso que doy, cuidándome y dándome fortaleza para continuar

en esta etapa de mi vida.

Con mucho cariño agradezco a mis Abuelitos Santos Aveiga y Dalia Rosales

por darme la oportunidad de crecer en mi vida profesional, por creer en mí, a

pesar de los momentos difíciles siempre han estado apoyándome y brindándome

todo su amor. Los quiero con todo mi corazón y este trabajo demuestra mi

esfuerzo en estos años de estudio.

Gracias Lourdes, Jessica por siempre tener las palabras de aliento para mí, por

estar a mi lado, brindarme esa ayuda incondicional siempre he necesitado y por

ser las mejores amigas del mundo.

A mis tíos, gracias por estos años de apoyo incondicional, por permitirme seguir

creciendo en mi vida profesional día tras día.

Y a la Universidad Regional Autónoma de los Andes “UNIANDES” que me abrió

las puertas para emprender el camino del éxito y la superación.

Marilú

VI

NOTA DE ACEPTACIÓN

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Firma del Presidente del Jurado

------------------------------------------------------Firma del Jurado

------------------------------------------------------Firma del Jurado

VII

ÍNDICE

PORTADA _______________________________________________________ I

CERTIFICACIÓN DEL ASESOR______________________________________II

DECLARACIÓN DE AUTORÍA ______________________________________ III

DEDICATORIA __________________________________________________ IV

AGRADECIMIENTO ______________________________________________ V

ÍNDICE________________________________________________________ VII

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES______________________________________XIV

ÍNDICE DE GRÁFICOS ___________________________________________ XV

ÍNDICE DE TABLAS _____________________________________________XVI

RESUMEN EJECUTIVO _________________________________________XVIII

EXECUTIVE SUMMARY __________________________________________ XX

INTRODUCCIÓN _______________________________________________ XXII

CAPÍTULO I______________________________________________________1

1 EL PROBLEMA _______________________________________________________________ 1

1.1 Planteamiento del problema ___________________________________________________________ 1

1.1.1 Formulación del problema ___________________________________________________________ 2

1.1.2 Delimitación del problema ___________________________________________________________ 2

1.2 Objetivos ___________________________________________________________________________ 3

1.2.1 Objetivo General ___________________________________________________________________ 3

1.2.1.1 Objeto de Estudio _________________________________________________________________ 3

VIII

1.2.1.2 Campo de Acción__________________________________________________________________ 3

1.2.1.3 Tiempo __________________________________________________________________________ 3

1.2.2 Objetivos específicos ________________________________________________________________ 3

1.3 Justificación_________________________________________________________________________ 4

CAPÍTULO II _____________________________________________________6

2 MARCO TEÓRICO_____________________________________________________________ 6

2.1 Antecedentes investigativos ___________________________________________________________ 6

2.2 Fundamentación teórica ______________________________________________________________ 7

2.2.1 Administración _____________________________________________________________________ 7

2.2.1.1 Importancia ______________________________________________________________________ 7

2.2.1.2 Importancia de las relaciones humanas en la administración: _____________________________ 8

2.2.1.3 El papel del administrador __________________________________________________________ 9

2.2.2 Elementos del Proceso Administrativo _________________________________________________ 9

2.2.2.1 Planificación ____________________________________________________________________ 10

2.2.2.2 Organización ____________________________________________________________________ 11

2.2.2.3 Dirección _______________________________________________________________________ 12

2.2.2.4 Control _________________________________________________________________________ 15

2.3. Gestión del Talento Humano___________________________________________________________ 17

2.3.1. Definición ________________________________________________________________________ 17

2.3.2. Importancia ______________________________________________________________________ 18

2.3.3. Objetivo de la Gestión del Talento Humano ____________________________________________ 18

2.3.4. La Gestión del Talento Humano en empresas de servicio _________________________________ 19

2.3.5. Modelo funcional de Gestión del Talento Humano por competencias _______________________ 20

2.3.6. Tecnología para el diagnóstico _______________________________________________________ 21

2.3.6.1. Factores Base____________________________________________________________________ 21

2.3.6.2. Grupo Interés ___________________________________________________________________ 24

2.3.6.3. Dirección Estratégica _____________________________________________________________ 24

2.3.6.4. Competencias laborales y organización que aprende ___________________________________ 27

IX

2.3.6.5. Subsistemas y Políticas de Gestión Recursos Humanos __________________________________ 29

2.3.6.6. Educación y desarrollo de los Recursos Humanos ______________________________________ 35

2.3.6.7. Sistemas de trabajo_______________________________________________________________ 41

2.3.6.8. Compensación Laboral y motivación _________________________________________________ 44

2.3.6.9. Resultados ______________________________________________________________________ 49

2.3.6.10. Auditoria o Cuadro de Mando Integral __________________________________________ 52

2.3.6.11. Consecuencias a largo plazo___________________________________________________ 55

2.4. Cultura Organizacional _______________________________________________________________ 57

2.4.1. Definición ________________________________________________________________________ 57

2.4.2. Importancia ______________________________________________________________________ 58

2.4.3. Factores y Elementos de transmisión de la cultura _______________________________________ 59

2.4.3.1. Factores de Personalidad __________________________________________________________ 59

2.4.3.2. Factores Simbológicos ____________________________________________________________ 60

2.4.3.3. Factores de Comunicación _________________________________________________________ 62

2.4.4. Características de la Cultura Organizacional ____________________________________________ 64

2.4.4.1. Regularidad en los comportamientos observados ______________________________________ 64

2.4.4.2. Normas_________________________________________________________________________ 65

2.4.4.3. Valores Predominantes ___________________________________________________________ 65

2.4.4.4. Filosofía ________________________________________________________________________ 65

2.4.4.5. Reglas__________________________________________________________________________ 65

2.4.4.6. Clima Organizacional _____________________________________________________________ 66

2.4.5. Mantenimiento de la Cultura Organizacional ___________________________________________ 66

2.4.5.1. A qué prestan atención los gerentes y equipos ________________________________________ 67

2.4.5.2. Reacciones frente a incidentes y crisis _______________________________________________ 68

2.4.5.3. Modelamiento de la función administrativa___________________________________________ 68

2.4.5.4. Criterios para recompensas ________________________________________________________ 68

2.4.5.5. Criterios para selección y promoción ________________________________________________ 69

2.4.5.6. Ritos, ceremonias e historias organizacionales ________________________________________ 69

X

2.4.6. Componentes de la cultura __________________________________________________________ 70

2.4.6.1. Artefactos ______________________________________________________________________ 70

2.4.6.2. Valores compartidos______________________________________________________________ 70

2.4.6.3. Presunciones básicas _____________________________________________________________ 71

2.5. Servicio al Cliente en Empresas Públicas_________________________________________________ 72

2.5.1. Servicio Público ___________________________________________________________________ 72

2.5.1.1. Misión del Estado ________________________________________________________________ 72

2.5.1.2. Base Legal del Servicio al Cliente ____________________________________________________ 72

2.5.1.3. La Servicialidad __________________________________________________________________ 73

2.5.2. El Cliente _________________________________________________________________________ 74

2.5.2.1. Identificación de los Clientes Externos _______________________________________________ 75

2.5.2.2. Demanda de los Clientes Externos___________________________________________________ 75

2.5.2.3. Identificación de los Clientes Externos _______________________________________________ 76

2.5.2.4. Demanda de los Clientes Internos ___________________________________________________ 77

2.5.3. El Liderazgo en Servicio _____________________________________________________________ 77

2.5.4. El Arte del Servicio Extraordinario ____________________________________________________ 78

2.5.4.1. Los servidores ___________________________________________________________________ 78

2.5.4.2. Las instituciones _________________________________________________________________ 78

2.5.4.3. Evaluar el desempeño recompensa la calidad _________________________________________ 79

CAPÍTULO III____________________________________________________80

3. MARCO METODOLÓGICO _____________________________________________________ 80

3.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN ____________________________________________________ 80

3.2. TIPOS DE INVESTIGACIÓN ____________________________________________________________ 80

3.2.1. Descriptiva _______________________________________________________________________ 81

3.2.2. Explicativa________________________________________________________________________ 81

3.2.3. Correlación _______________________________________________________________________ 81

3.2.4. De Campo ________________________________________________________________________ 82

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA______________________________________________________________ 82

XI

3.3.1. Población ________________________________________________________________________ 82

3.3.2. Muestra _________________________________________________________________________ 82

3.4. MÉTODOS, TÉCNICAS O INSTRUMENTOS ________________________________________________ 84

3.4.1. Inductivo - Deductivo_______________________________________________________________ 84

3.4.2. Analítico - Sintético ________________________________________________________________ 85

3.4.3. Técnicas e Instrumentos ____________________________________________________________ 85

3.4.3.1. Encuesta – Cuestionario ___________________________________________________________ 85

3.4.3.2. Entrevista – Guía de Entrevista _____________________________________________________ 86

3.4.3.3. La Observación __________________________________________________________________ 86

3.5. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS _____________________________________________________ 87

3.5.1. Encuesta dirigida a los clientes internos _______________________________________________ 87

3.5.2. Encuesta dirigida a los Clientes Externos ______________________________________________ 99

3.6. Verificación de la Idea a Defender_____________________________________________________ 109

3.7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ________________________________________________ 109

3.7.1. CONCLUSIONES __________________________________________________________________ 109

3.7.1.1. Clientes Internos ________________________________________________________________ 109

3.7.1.2. Clientes Externos________________________________________________________________ 110

3.7.2. RECOMENDACIONES ______________________________________________________________ 111

3.7.2.1. Clientes Internos ________________________________________________________________ 111

3.7.2.2. Clientes Externos________________________________________________________________ 111

CAPÍTULO IV __________________________________________________112

4. MARCO PROPOSITIVO_______________________________________________________ 112

4.1. TÍTULO ___________________________________________________________________________ 112

4.2. Caracterización de la Propuesta ______________________________________________________ 112

4.3. Incidencia de la Propuesta ___________________________________________________________ 113

4.4. Objetivos _________________________________________________________________________ 115

4.4.1. Objetivo General _________________________________________________________________ 115

4.4.2. Objetivos Específicos ______________________________________________________________ 115

XII

4.5. Presentación detallada de la Propuesta ________________________________________________ 116

4.5.1. Dirección Estratégica ______________________________________________________________ 116

4.5.1.1 Visión _________________________________________________________________________ 116

4.5.1.2. Misión ________________________________________________________________________ 117

4.5.1.3. Valores ________________________________________________________________________ 117

4.5.2. Diagnóstico de Factores base _______________________________________________________ 118

4.5.2.1. Características de las personas que trabajan _________________________________________ 119

4.5.2.2. Cultura Organizacional ___________________________________________________________ 120

4.5.2.3. Atractivo de la organización_______________________________________________________ 122

4.5.2.4. Tecnología de las tareas __________________________________________________________ 123

4.5.3. Grupo de Interés _________________________________________________________________ 124

4.5.4. Competencias Laborales ___________________________________________________________ 126

4.5.5. Políticas de Gestión Talento Humano ________________________________________________ 129

4.5.6. Subsistema de la Gestión Talento Humano ____________________________________________ 130

4.5.6.1. Flujo del Capital Humano _________________________________________________________ 130

4.5.6.2. Educación y desarrollo del Talento Humano__________________________________________ 158

4.5.6.3. Sistemas de Trabajo _____________________________________________________________ 167

4.5.6.4. Compensación Laboral ___________________________________________________________ 175

CATEGORÍA ___________________________________________________________________________ 177

4.5.7. Resultados ______________________________________________________________________ 178

4.5.7.1. Compromiso ___________________________________________________________________ 178

4.5.8. Auditoría o Control de Gestión ______________________________________________________ 180

4.5.9. Consecuencia a largo plazo _________________________________________________________ 181

4.5.9.1. Bienestar Individual _____________________________________________________________ 181

4.5.9.2. Eficiencia y Eficacia de la Organización ______________________________________________ 181

4.5.9.3. Bienestar Social _________________________________________________________________ 182

4.6. Validación de la Propuesta___________________________________________________________ 182

4.6.1. Conclusiones_____________________________________________________________________ 182

XIII

4.6.2. Recomendaciones ________________________________________________________________ 184

BIBLIOGRAFÍA _________________________________________________187

ANEXOS ______________________________________________________191

XIV

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES

Ilustración 1: Proceso Administrativo _______________________________________________________ 10

Ilustración 2: Modelo de Gestión de Talento Humano DPC ______________________________________ 20

Ilustración 3: Formación Continua __________________________________________________________ 35

Ilustración 4: Objetivos principales de la formación en la Empresa _______________________________ 36

Ilustración 5: Técnicas para el Diagnóstico de las Necesidades de Formación _______________________ 37

Ilustración 6: Objetivos de la Evaluación del Desempeño _______________________________________ 39

Ilustración 7: Tipos de Compensaciones _____________________________________________________ 45

Ilustración 8: Composición de los Salarios ____________________________________________________ 46

Ilustración 9: Acciones Económicas Extra - Salariales___________________________________________ 48

Ilustración 10: Cuadro de Mando Integral____________________________________________________ 53

Ilustración 11: Factores de la Cultura________________________________________________________ 59

Ilustración 12: Métodos para Mantener la Cultura Organizacional _______________________________ 67

Ilustración 13: Componente de la Cultura ____________________________________________________ 71

Ilustración 14: Identificación de los Factores Externos __________________________________________ 76

Ilustración 15: Muestra ___________________________________________________________________ 84

XV

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: Pregunta 1 a Clientes Internos...................................................................................................87









Gráfico 10: Pregunta 10 a Clientes Internos...............................................................................................96



Gráfico 13: Pregunta 1 a Clientes Externos ................................................................................................99

Gráfico 14: Pregunta 2 a Clientes Externos ..............................................................................................100








Gráfico 22: Pregunta 10 a Clientes Externos ............................................................................................108

XVI

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Pregunta 1 a Clientes Internos ______________________________________________________ 87









Tabla 10: Pregunta 10 a Clientes Internos ____________________________________________________ 96



Tabla 13: Pregunta 1 a Clientes Externos ____________________________________________________ 99

Tabla 14: Pregunta 2 a Clientes Externos ___________________________________________________ 100








Tabla 22: Pregunta 10 a Clientes Externos __________________________________________________ 108

Tabla 23: Diagnóstico de las personas______________________________________________________ 119

Tabla 24: Atractivo de la Organización _____________________________________________________ 122

Tabla 25: Análisis de las tecnologías de las tareas ____________________________________________ 123

Tabla 26: Grupo de interés _______________________________________________________________ 124

XVII

Tabla 27: Catálogo de Competencias_______________________________________________________ 127

Tabla 28: Políticas aplicadas en la Institución ________________________________________________ 129

Tabla 29: Proceso de Reclutamiento de Personal _____________________________________________ 141

Tabla 30: Formato para Requisición de Personal _____________________________________________ 142

Tabla 31: Formato de Comunicado Interno __________________________________________________ 145

Tabla 32: Formato de Comunicado Externo _________________________________________________ 146

Tabla 33: Formato de Publicación en Prensa_________________________________________________ 147

Tabla 34: Formato del Curriculum Vitae ____________________________________________________ 148

Tabla 35: Formato de Solicitud de Empleo __________________________________________________ 150

Tabla 36: Proceso de Selección del Personal _________________________________________________ 151

Tabla 37: Formulario de calificación de los Curriculum Vitae ___________________________________ 152

Tabla 38 Sistema de Valoración __________________________________________________________ 153

Tabla 39: Cuadro de Méritos _____________________________________________________________ 154

Tabla 40: Calificación de la Evaluación del Desempeño ________________________________________ 155

Tabla 41: Formato de la Evaluación de Desempeño ___________________________________________ 157

Tabla 42 Importancia de la Formación de la Empresa y Empleados ______________________________ 158

Tabla 43: Formulario de Plan de Carrera para el Personal______________________________________ 159

Tabla 44: Programa de Capacitación _______________________________________________________ 162

Tabla 45: Costos del Plan De Capacitación __________________________________________________ 164

Tabla 46: Formulario para evaluar la capacitación ___________________________________________ 165

Tabla 47: Trabajo en Equipo ______________________________________________________________ 167

Tabla 48: Elaboración de nómina y fechas de pago ___________________________________________ 175

Tabla 49: Tabla de Remuneraciones _______________________________________________________ 176

Tabla 50: Incentivos para el personal ______________________________________________________ 177

Tabla 51: Indicadores de Gestión de Recursos Humanos _______________________________________ 180

XVIII

RESUMEN EJECUTIVO

Las organizaciones deben retomar el contacto directo con el capital humano, y

esforzar el tema de los valores, demostrado que aquellas empresas tienen

programas de gestión de desarrollo y talento, crecen sostenidamente.

Es necesario que las empresas acepten que no bastan solamente los planes de

carrera o capacitación, sino que hay que pensar también, en estrategias de

compensación integral, que abarquen a toda la organización y que a su vez

integren factores objetivos, que permitan determinar necesidades y desarrollar

lideres con visión, intuición, energía y humildad.

Las empresas que atraen talento coinciden en que los trabajadores buscan una

clara dirección, buenos líderes, enfoque al cliente y a la calidad, y una clara

posibilidad de desarrollo y crecimiento.

En las empresas pequeñas y grandes necesitamos líderes con empatía,

influencia, capacidad para delegar madurez emocional y curiosidad por aprender.

Sin embargo, desde la cúpula de la organización debe generarse un compromiso

bidireccional, estructurar la posibilidad de desarrollo y crecimiento real.

Sin embargo los diferentes antecedentes expuestos anteriormente originan que la

Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo

Domingo de los Tsáchilas camine también a la vanguardia de los diferentes

cambios e innovación tanto con ayuda para el recurso humano como para la

XIX

organización es por eso ante la falta de que no existe un documento en el cual

estén tipificadas las funciones y responsabilidades del trabajo, se realizará el

estudio y la propuesta del diseño del manual de funciones para mejorar la calidad

de servicio de atención al cliente y así formar una organización de crecimiento y

desarrollo.

XX

EXECUTIVE SUMMARY

Organizations should resume direct contact with human capital, and stressing the

issue of values, shown that those companies have development programs and

talent management, grow steadily.

Companies need to accept that not enough only career plans or training, but must

also think in comprehensive compensation strategies, covering the entire

organization and that in turn integrate objective factors, to determine needs and

develop leaders with vision, intuition, energy and humility.

Companies that attract talented workers agree that seek clear direction, good

leadership, customer focus and quality, and a clear potential for development and

growth.

In large and small companies need leaders with empathy, influence, ability to

delegate emotional maturity and curiosity to learn. However, from the top of the

organization must generate a two-way commitment, structure the possibility of

development and real growth.

Yet the different backgrounds discussed above originate that the Provincial

Ministry of Transportation and Public Works of Santo Domingo de los Tsáchilas

also walk in the forefront of change and innovation different help both human

resources and the organization's why in the absence of that there is no document

which are typed the functions and responsibilities of the job, will be the study and

XXI

design proposal features guide for improving the quality of customer service and

form an organization of growth and development.

XXII

INTRODUCCIÓN

La empresa de hoy no es la misma de ayer, los cambios que diariamente surgen

en el mundo influyen notoriamente en el diario accionar de cada empresa; con

esto, cada uno de los componente debe moldearse para ajustarse óptimamente a

estos cambios, dentro de los más importantes: el incremento de la productividad,

competitividad de las organizaciones y el enfoque de la gestión de Talento

Humano.

La gestión del talento humano es un factor muy fundamental en las

organizaciones ya que está conformado por las personas y estas depende de

ellas para operar, producir bienes y servicios, atender a los clientes, competir en

los mercados, alcanzar los objetivos generales para poder llegar al éxito.

Cuando se utiliza el término recurso Humano se está catalogando a la persona

como un instrumento, sin tomar en consideración que éste es el capital principal,

el cual posee habilidades y características que le dan vida, movimiento y acción a

toda organización.

Por ello la importancia de elaborar el Modelo de Gestión de Talento Humano y

Cultura Organizacional de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y

Obras Públicas en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas no cuenta con

esta herramienta fundamental. Dicho estudio se pretende sustentar en el

desarrollo de los siguientes capítulos:

XXIII

Capítulo I: Se plantea un análisis a partir del tema, para determinar el problema,

delimitar el mismo, y sobre este, desarrollar objetivos generales y específicos, que

contribuyan a la justificación del presente caso investigativo.

Capítulo II: Fundamentar científicamente el tema, mediante el uso y análisis de

bibliográfica actualizada y referente al objeto de estudio, para establecer y

desarrollar las fases teóricas del Modelo de Gestión a utilizarse, en el diseño de la

propuesta para la empresa en mención, así como determinar la fundamentación

de la idea a defender.

Capítulo III: Establecer un marco metodológico, que siente bases para el

despliegue del trabajo investigativo, delineando métodos, técnicas e instrumentos

a utilizar, y seleccionando la muestra, que de confiabilidad al estudio. A partir de

esto se efectuará, el análisis de la información recabada, para establecer

conclusiones que orienten la propuesta

Capítulo IV: Desarrollar la propuesta, argumentada en los resultados de la

encuesta, y estructurada por los objetivos y el Modelo de Gestión seleccionado,

en pos de la consecución de su validación por los expertos.

1

CAPÍTULO I

1 EL PROBLEMA

Inadecuada Cultura Organizacional de la Dirección Provincial del Ministerio de

Transporte y Obras Públicas en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas.

1.1 Planteamiento del problema

Inicialmente el Ministerio de Transporte y Obras Públicas funcionó bajo

parámetros de una administración por funciones pero la normativa vigente, hoy en

día exige que la administración pública aplique cambios radicales e integrales, la

administración dejó de ser funcional, para cambiar a una administración por

procesos en la que los servidores públicos deben ser poli funcionales y

empoderarse de sus roles dentro de la institución.

Con la administración por procesos se pretende eliminar los tiempos de ocio o

tiempos libres en cada una de las actividades planificadas. Así también cuellos de

botella una de las razones por las que suelen fallar la consecución de los

objetivos. Tomar medidas preventivas y correctivas a tiempo, gracias a los

indicadores de gestión de acuerdo a cada proceso.

2

Además, es necesario señalar que en la administración anterior existían en

algunos casos duplicidad de trabajo, como consecuencia de esto se produce la

pérdida de tiempo por inspección de cada empleado, generando menores

niveles de eficiencia, mayores costes y tiempos de despacho de la información.

Esta realidad no deseada más la ausencia de lineamientos estratégicos, ha

ocasionado el deterioro de la cultura organizacional, manifestada en el ambiente

de trabajo, donde se evidencian situaciones de conflicto e individualización, bajo

rendimiento, personal sin entusiasmo, altos niveles de ausentismo, así también

lentitud, indiferencia, desperdicios de recursos y en consecuencia escasos niveles

de productividad del talento humano.

1.1.1 Formulación del problema

¿Cómo mejorar la Cultura Organizacional de la Dirección Provincial del Ministerio

de Transporte y Obras Públicas en la Provincia de Santo Domingo de los

Tsáchilas?

1.1.2 Delimitación del problema

Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas, se encuentra

ubicado en la Vía Quito y Río Chimbo, cuenta con la apertura a las diferentes

clases sociales de la comunidad Santodomingueña.

3

1.2 Objetivos

1.2.1 Objetivo General

Diseñar un Modelo de Gestión de Talento Humano y Cultura Organizacional de la

Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas en la Provincia

de Santo Domingo de los Tsáchilas.

1.2.1.1 Objeto de Estudio

Los procesos Administrativos

1.2.1.2 Campo de Acción

Gestión de Talento Humano.

1.2.1.3 Tiempo

Esta investigación se realizará desde noviembre 2010 hasta abril del 2011.

1.2.2 Objetivos específicos

a) Fundamentar científicamente los temas: Administración, Gestión de Talento

Humano, Cultura Organizacional y Servicio al Cliente.

4

b) Diagnosticar la situación actual de la Dirección Provincial del Ministerio de

Transporte y Obras Públicas.

c) Validar la propuesta por expertos.

1.3 Justificación

El Modelo de Gestión de Talento humano por competencias permite que las

empresas amplíenla productividad del trabajo siendo el proceso que desarrolla e

incorpora nuevos integrantes a la fuerza laboral y que además retiene y capacita

al recurso humano existente.

El presente trabajo de tesis se ha desarrollado como un aporte para la solución a

los continuos problemas administrativos que presenta la Dirección Provincial del

Ministerio de Transporte y Obras Públicas, el cual propone un modelo de Gestión

de Talento Humano y Cultura Organizacional, para implementar un control

efectivo de las actividades; que son problemas que se presentan en gran

magnitud por no contar con un mecanismo adecuado.

Al haber falencias o problemas dentro de una empresa, se debe aplicar un

sistema de control que garantice el cumplimiento de las actividades con los planes

y objetivos trazados. Esto se logrará aplicando técnicas y procedimientos, como la

creación de estándares, mediciones, comparaciones, ajuste, etc.

5

Además la elaboración de la presente tesis, permitirá obtener el Título de

Ingeniera en Administración de Empresas y Negocios en la Universidad

Autónoma Regional de los Andes UNIANDES.

6

CAPÍTULO II

2 MARCO TEÓRICO

2.1 Antecedentes investigativos

El tema Modelo de Gestión de Talento Humano y Cultura Organizacional de la

Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas en la Provincia

de Santo Domingo de los Tsáchilas, no registra antecedentes investigativos,

existen por otra parte libros, documentos y bibliografía relacionada con los temas

afines a la presente investigación y autores expertos en el tema planteado. Sin

embargo es conveniente señalar algunas tesis que guardan similitud con el tema

planteado como:

Modelo de Gestión de Talento Humano para la atención al cliente en el

servicio de consulta externa para la Nova clínica Santa Anita en la Ciudad de

Santo Domingo, Autora Larraga Rosario, 2008.

Modelo de Gestión de Talento Humano para elevar la calidad de atención al

cliente de la Empresa Eléctrica Santo Domingo, Autora Benítez Viviana, 2008.

Modelo de Gestión de Talento Humano con énfasis en el desarrollo de

Recursos Humanos para elevar el rendimiento laboral y la calidad de atención

al cliente de la Empresa CONECELL S.A. PORTA en la ciudad Santo

Domingo, Autor Serpa Margoth, 2009.

7

2.2 Fundamentación teórica

2.2.1 Administración

“Comencemos por la etimología. La palabra administración viene del latín ad

(hacia, dirección, tendencia) y menester (subordinación u obediencia), y significa

aquel que realiza una función bajo el mando de otro, es decir, aquel que presta un

servicio a otro”. (CHIAVENATO, 2004)

“La administración es una especialidad que trata de las cuestiones referentes al

tiempo y las relaciones humanas que se presentan en la organización. La

organización afecta al pasado, presente y futuro. Administrar es gobernar, cuidar

los negocios o intereses públicos o privados, propios o ajenos”. (STONER, 2006)

La administración comprende diversos elementos y para su ejecución es

necesario establecer procedimientos mediante los cuales se pueden generar

soluciones a problemas determinados, en el proceso los patrones establecidos

siguen una serie de normativas y controles que permiten regular sus acciones.

2.2.1.1 Importancia

“La importancia de la administración imparte la efectividad del recurso humano,

ayuda a obtener mejor personal, equipo, materiales, dinero y relaciones humanas,

se mantiene al frente de las condiciones cambiantes y proporciona previsión y

creatividad. El mejoramiento es su consigna constante”. (FRANKLYN, 2004)

8

Para las organizaciones que están en vías de desarrollo, el principal elemento

para desarrollar su productividad y su competitividad con otras es mejorar la

calidad en su administración.

“Para las grandes empresas, la administración técnica o científica es indiscutible y

obviamente esencial, ya que por su magnitud y complejidad, simplemente no

podrían actuar si no fuera a base de una administración sumamente técnica. Una

adecuada administración eleva la productividad”. (DAFT, 2006)

2.2.1.2 Importancia de las relaciones humanas en la administración:

a) La organización representa un intento por crear un futuro deseable, sin olvidar

el pasado y el presente.

b) La administración se ejercita en una época histórica concreta y es reflejo de

ella.

c) La administración es un ejercicio cuyas consecuencias y repercusiones surgen

en el paso del tiempo.

d) Los gerentes hacen juegos malabares con muchas relaciones al mismo tiempo.

e) Los gerentes actúan mediante relaciones que tienen repercusiones que

involucran a otras personas, para bien o para mal.

9

2.2.1.3 El papel del administrador

“La profesión de administrador es muy variada dependiendo del nivel en que se

sitúe el administrador, deberá vivir con la rutina y con la incertidumbre diaria del

nivel operacional o con la planificación, organización, dirección y control de las

actividades de su departamento o división en el nivel intermedio, o incluso con el

proceso decisorio en el nivel institucional, orientado hacia un ambiente externo

que la empresa pretende servir”. (FRANKLYN, 2004)

Un administrador en cuanto más se preocupe el administrador para saber o

aprender cómo se ejecutan las tareas, más preparado estará para actuar en el

nivel operacional de la empresa.

2.2.2 Elementos del Proceso Administrativo

El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y también al

satisfacer sus obligaciones sociales depende en gran medida, de sus gerentes. Si

los gerentes realizan debidamente su trabajo, es probable que la organización

alcance sus metas, por lo tanto se puede decir que el desempeño gerencial se

mide de acuerdo al grado de cumplimiento del proceso administrativo.

“Las funciones de la administración, la planeación, la organización, la influencia y

el control están integralmente relacionadas y por tanto no pueden separarse en la

práctica. Esta interrelación también indica que los gerentes usan estas

actividades sólo para alcanzar las metas de la organización” (REYES, 2001)

10

Ilustración 1:Proceso Administrativo

2.2.2.1 Planificación

“La planificación es necesaria para casi todos los aspectos de la vida y la

conducta humana y para la mayoría de las actividades comerciales, es ella la que

establece las bases para definir las metas correctas y después elegir los medios

necesarios para alcanzarlas, es además un instrumento para afrontar la

inseguridad, por cuanto, en ocasiones suceden imprevistos que por la vía de la

planificación se pueden cubrir, en alguna proporción”. (STONER, 2006)

La planificación se considera como la principal función de la administración. Sin

planes los directivos no pueden organizar el personal y los recursos, no tienen

idea de qué es lo que hay que hacer, no se puede dirigir, sin un plan, existen

pocas posibilidades de lograr metas y de saber cuándo y dónde se están

desviando del camino. Sin planificar, el control se convierte en una tarea sin

importancia.

Elaborado por: Tlga. Marilú AveigaFuente: La Investigación

11

2.2.2.2 Organización

“Es la parte de la administración que supone el establecimiento de una estructura

intencionada de los papeles que los individuos deberán desempeñar en una

empresa”. (DELGADO, 2005)

“La organización, entonces, crea un mecanismo para llevar los planes a la acción.

A la gente, dentro de la organización, se le asignan tareas y trabajos que

contribuyen a las metas de la compañía. Las tareas se organizan de modo que la

producción de cada individuo contribuya al éxito del departamento que, a su vez,

contribuye al éxito de la división, que, por último, contribuye al éxito de la

organización”. (CERTO, 2001)

La organización ayuda a las empresas, a establecer el uso adecuado de todos los

recursos que esta posee, haciendo énfasis en mejorar la eficiencia y eficacia de

los diferentes procesos que se manejan.

2.2.2.2.1 Tipos de Organización

a) Organización formal: Es la estructura intencional de papeles en una empresa

donde no hay nada inherentemente inflexible o demasiado limitante.

b) Organización Informal: No se establece oficialmente se debe a relaciones de

carácter personal y social habiendo autoridad y responsabilidad de un grupo.

12

2.2.2.2.2 Principios de organización

a) Unidad de Mando: Un subordinado debe recibir órdenes de un solo jefe,

cuando no se respeta este principio se generan fugas de responsabilidad.

b) Especialización: Consiste en agrupar las actividades de acuerdo a su

naturaleza, de tal forma que se especialicen en la ejecución de las mismas.

c) Paridad de Autoridad y Responsabilidad: La autoridad se delega, la

responsabilidad se comparte, se debe mantener un equilibrio para alcanzar

los objetivos planteados.

d) Equilibrio de Dirección–Control: Consiste en diseñar una estructura de tal

forma que nos permita coordinar las acciones y al mismo tiempo evaluar los

resultados de la misma.

e) Definición de Puestos: Se debe definir el contenido de los puestos en relación

a los objetivos que se espera de ellos.

2.2.2.3 Dirección

“La dirección llega al fondo de las relaciones de los gerentes con cada una de las

personas que trabajen con ellos. Los gerentes dirigen tratando de convencer a los

demás de que se les unan para lograr el futuro que surge de los pasos de la

planificación y de la organización”. (STONER, 2002)

13

Dirigir implica mandar, influir y motivar a los empleados para que realicen tareas

esenciales. Las relaciones y el tiempo son fundamentales para las actividades de

la dirección.

“La dirección representa la puesta en marcha de lo que fue planeado y

organizado. En consecuencia la dirección es la función administrativa que incluye

el empleo de la influencia para activar y motivar las personas a alcanzar los

objetivos organizacionales. Se encarga de comunicar las tareas e influenciar a las

personas para que ejecuten las tareas esenciales”. (CHIAVENATO, 2001)

2.2.2.3.1. Importancia de la dirección

a) Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación y la

organización.

b) A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

c) La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

d) Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de métodos

de organización y en la eficacia de los sistemas de control.

14

2.2.2.2.3 Principios de la Dirección

a) De la armonía del objetivo la dirección será eficiente en tanto se encamine

hacia el logro de los objetivos generales de la empresa.

b) Impersonalidad de mando Se refiere a que la autoridad y su ejercicio, surgen

como una necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

c) De la supervisión directa: Se refiere al apoyo y comunicación que debe

proporcionar el dirigente a sus subordinados durante la ejecución de los

planes.

d) De la vía jerárquica: Postula la importancia de respetar los canales de

información establecidos por la organización formal, de tal manera que al

emitirse una orden sea transmitida a través de los niveles jerárquicos

correspondiente, con el fin de evitar conflictos.

e) De la resolución del conflicto: Indica la necesidad de resolver los problemas

que surjan durante la gestión administrativa a partir del momento en que

aparezcan.

f) Aprovechamiento del conflicto: El conflicto es un problema u obstáculo que se

antepone al logro de las metas de la organización, que ofrece al administrador

la posibilidad de visualizar nuevas estrategias y emprender diversos

alternativos.

15

2.2.2.4 Control

Richard L. Daft. Define de la siguiente manera al control: “Control significa vigilar

las actividades de los empleados, determinar si la empresa se dirige a la

consecución de sus metas y tomar las medidas correctivas que vayan

necesitándose. Los directivos deben asegurarse que la empresa se dirija a la

obtención de sus metas”. (DAFT, 2006)

El control es la función administrativa relacionada con el monitoreo de las

actividades para mantener la organización en el camino correcto, de modo que se

puedan conseguir los objetivos y emprender los ajustes necesarios para corregir

los desvíos.

Según Idalberto Chiavenato en su libro de administración sostiene: “El control

representa el acompañamiento, monitoreo y evaluación del desempeño

organizacional para verificar si las tareas se ejecutan de acuerdo con lo planeado,

organizado y dirigido”. (CHIAVENATO, 1998)

2.2.2.4.1. Objetivos del Control

En el proceso administrativo, podemos utilizar la herramienta de control con los

siguientes objetivos:

a) Estandarizar el desempeño mediante inspecciones, supervisiones,

procedimientos escritos o programas de producción.

16

b) Proteger los bienes organizacionales contra desperdicios, robos o mala

utilización, mediante procedimiento y división de responsabilidades.

c) Estandarizar la calidad de productos o servicios, mediante entrenamiento de

personal, inspecciones, control de calidad y sistemas de incentivos.

d) Limitar la cantidad de autoridad ejercida por los niveles organizacionales,

mediante descripción de cargos, políticas, reglamentos y sistemas auditorías.

e) Medir y dirigir el desempeño mediante sistemas de evaluación, supervisión

directa y registros incluyendo información sobre producción y pérdidas.

2.2.2.4.2. Actividades Importantes de Control

a. Comparar los resultados con los planes generales.

b. Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.

c. Idear los medios efectivos para medir las operaciones.

d. Comunicar cuales son los medios de medición.

e. Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

f. Informar a los miembros responsables de las interpretaciones.

17

2.3. Gestión del Talento Humano

2.3.1. Definición

Para Idalberto Chiavenato “La gestión del talento humano es un área muy

sensible a la mentalidad que predomina en las organizaciones, es contingente y

situacional, ya que depende de aspe, actos como la cultura de cada organización,

la estructura organizacional adoptada, las características del contexto ambiental,

el negocio de la organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra

infinidad de variables importantes”. (CHIAVENATO, 2002)

“La gestión del desempeño por competencias se enfoca esencialmente en el

desarrollo, en lo que las personas “serán capaces de hacer” en el futuro. A esa

gestión, el pensamiento estratégico y la productividad le son inmanentes. La

gestión de competencias es hoy concepción relevante a comprender en la

Gestión de Recursos Humanos, implicando mayor integración entre estrategias,

sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento mayor de las

potencialidades de las personas y su desarrollo”(CUESTAS, 2010)

La gestión del talento humano se refiere al proceso que desarrolla e incorpora

nuevos integrantes a la fuerza laboral y que además desarrolla y retiene a un

recurso humano existente. La gestión del talento procura atraer colaboradores

altamente calificados a trabajar para su empresa.

18

2.3.2. Importancia

Para Idalberto Chiavenato: “Las organizaciones no operan de manera

improvisada ni funcionan al azar, pues son creadas intencionalmente para

producir servicios o productos, para lo cual utilizan energía humana y no humana

para transformar materia prima en productos terminado” (CHIAVENATO, 2002)

Las organizaciones diseñan su estructura formal, define órganos y cargos y

preestablecen; con mayor o menor cantidad de reglas burocráticas, los requisitos

que se deben exigir y las atribuciones que se deben otorgar a sus miembros.

“La gestión del Talento Humano debe permitir que la mayoría de los seres

humanos accedan a los conocimientos, tiempo atrás tenían acceso solo la gente

de buena posición económica, esto ha cambiado por los adelantos tecnológicos y

ha permitido que todos los empleados sean reconocidos”. (CUESTA, 2010)

2.3.3. Objetivo de la Gestión del Talento Humano

Las organizaciones exitosas perciben que sólo pueden crecer, prosperar y

mantener su continuidad si son capaces de optimizar el retorno sobre las

inversiones de todos los socios en especial de los empleados.

Chiavenato menciona: “Cuando la organización está orientada hacia las personas,

su filosofía y su cultura organizacional es la función que permite la colaboración

eficaz de las personas para alcanzar los objetivos”. (CHIAVENATO, 2002)

19

2.3.4. La Gestión del Talento Humano en empresas de servicio

Decimos que el papel que prestan las empresas como servicio es el conjunto de

actividades y comportamientos exigidos al individuo que ocupa determinada

posición en una organización, todas las personas ocupan papeles en varias

organizacionales.

“Algunos papeles pueden ser obvios para el individuo, en virtud de su

conocimiento de la tarea o pueden ser comunicados por los otros miembros de la

organización que lo solicitan o dependen de su comportamiento de rol o papel

para atender las expectativas de sus propios cargos o posiciones”.

(CHIAVENATO, 2002)

“La gestión de competencias es hoy concepción relevante a comprender en la

gestión de Recursos Humanos (GRH), implicando mayor integración entre

estrategia, sistema de trabajo y cultura organizacional, junto a un conocimiento

mayor de las potenciales de las personas y su desarrollo”. (CUESTA, 2010)

Desde esta perspectiva, la organización se puede considerar un conjunto

integrado de papeles o reunión de actividades esperadas de los individuos y de

grupos que se superponen, cada uno de los cuales está formado por personas

que también tienen expectativas frente a las demás personas.

20

2.3.5. Modelo funcional de Gestión del Talento Humano por competencias

Ilustración 2: Modelo de Gestión de Talento Humano DPC

ENTORNO ORGANIZACIONAL

FACTORES DE BASE

Caracterización de las

personas que trabajan.

Cultura Organizacional

Atractivo de la organización

Tecnología de las tareas

Leyes y valores de la

sociedad

GRUPO DE INTERES

Empleados Directivos Accionistas Sindicato Gobierno Sociedad Humanidad

COMPETENCIASLABORALES Y

ORGANIZACIÓNQUEAPRENDE

SUBSISTEMAS Y POLITICAS DE GRH

Flujo de recursos humanos Educación y desarrollo de los RH Sistemas de trabajo Compensación laboral

RESULTADOS

Compromiso Competencia Congruencia Costos eficaces y

productividad del

CONSECUENCIAS ALARGO PLAZO

Bienestarindividual

Eficacia yeficiencia de laorganización

INTERNO

AUDITORIA0

CONTROLDE GESTIÓN

(CMI)

AUDITORIA0

CONTROLDE GESTIÓN

(CMI)

DIRECCIÓN

ESTRATEGICA


21

2.3.6. Tecnología para el diagnóstico

“Es una tecnologías para el diagnóstico de la situación actual y la proyección

deseada del sistema de GRH, que una vez implantado, comprende el control de

gestión atendiendo a la estrategia organizacional trazada”(CUESTAS, 2010).

Las tecnologías del diagnóstico están comprendidas por el ciclo de planificación,

implantación y control de la Gestión de Recursos Humanos consecuente con las

estrategias ya trazadas.

2.3.6.1. Factores Base

“Son fuerzas decisivas del entorno y del interior de la empresa u organización

laboral en las que se desarrollan los factores que serán utilizados en cada

proceso”. (CUESTA, 2010)

Son las diversas situaciones que se dan dentro de la organización donde se

desarrollarán los procesos indicando cada uno de los factores que se utilizarán.

2.3.6.1.1. Características de las personas que trabajan

“Caracterizar a los recursos humanos de los cuales disponemos es esencial. No

puede gestionarse lo que no conocemos. Se precisa caracterizar a las personas

considerando su vida material, espiritual y su psicología. Conocer a las personas

tarea compleja”. (CUESTA, 2010)

22

“En esta temática se expresa un conjunto de técnicas para caracterizar de modo

sistemático a estas personas. Se en lo sistemático, porque es en esa integridad o

todo como se manifiestan las personas, no obstante la existencia de técnicas que

pueden hacer abstracción de esa totalidad”. (CHIAVENATO, 2007)

Para poder obtener la suficiente información sobre los empleados que laboraran

dentro de la organización es necesario saber la edad, sexo, etnia, familia,

condiciones de la vivienda y de vida material en general, además es de

importancia conocer sus motivaciones, valores y deseo de progreso.

2.3.6.1.2. Cultura Organizacional

“La cultura es el patrón de comportamiento general, creencias compartidas y

valores comunes de los miembros, la cultura se puede inferir de lo que dicen,

hacen y piensan las personas dentro de la empresa”. (TERRENCE, 2006)

“La cultura organizacional representa el conjunto de valores de la organización;

lleva la fuerte influencia de las creencias clave de la alta dirección. Implica un

conjunto de supuestos básicos compartidos por el grupo humano y con mayor

fuerza y compromiso de los integrantes de su dirección”.(CUESTA, 2010)

La cultura es el conjunto de todas las formas de vida y expresiones de una

sociedad determinada. Como tal incluye costumbres, prácticas, códigos, normas y

reglas de la manera de ser, vestirse, religión, rituales, normas de comportamiento

y sistemas de creencias.

23

2.3.6.1.3. Atractivo de la Organización

“La reputación o imagen de la empresa se convierte en una ventaja o en una

desventaja desde el punto de vista de atraer o conservar a los empleados, esto

hay que considerarlo a corto, mediano y largo plazo”. (CUESTA, 2010)

Se debe considerar cual es la influencia global del conjunto de actividades de

Gestión de Recurso Humano en la empresa y también hay que conocer las

características de la competencia.

2.3.6.1.4. Tecnología de las tareas

“La tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales y el procedimiento de

organización que entendiéndola así sería el sistema de trabajo sin el cual no

tendría razón la Gestión de Recurso Humano”. (CUESTA, 2010)

“La tecnología de las tareas abarca se manifiesta a través del conjunto de proceso

de trabajo. Los procesos de trabajo son considerados como un conjunto de

actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el

cliente”.(FRANKLYN, 2004)

Estos procesos de trabajo enmarcan la calidad del servicio en la organización lo

cual permiten un mejoramiento continuo condición para la búsqueda permanente

del aumento de la productividad del trabajo; ya que a la gestión de recursos

humanos corresponde al trabajo interno de la organización.

24

2.3.6.2. Grupo Interés

“Considerar el interés de los distintos grupos relacionados con la empresa y los

estratos o subgrupos de estos. El interés, concepto generalmente asociado a lo

económico, a la motivación económica, aquí es más amplio, comprendiendo:

necesidades, motivaciones, aspiraciones y actitudes, verificándose mediante la

actividad”. (CUESTA, 2010)

El grupo de interés está conformado por los empleados, los directivos, el

sindicato, el gobierno y la sociedad de una organización.

2.3.6.3. Dirección Estratégica

“Como es conocido, la esencia de la estrategia de la empresa es la obtención de

una posición ventajosa, la que incluye aspectos económicos, tecnológicos,

sociales, etc. Esa posición se alcanza en un proceso dinámico de relación entre la

organización y su entorno”. (BETANCOURT, 2006)

“La estrategia es el producto de un proceso creativo, innovador, lógico y aplicable

que genera un conjunto de objetivos, de asignación de recursos y de decisiones

tácticas, destinadas a hacer que la empresa alcance una posición competitiva

ventajosa en el entorno socioeconómico donde la organización en cuestión se

desenvuelve, y a mejorar la eficacia de la gestión.”. (DESS, 2006)

25

La planificación estratégica tiene como fin que la organización esté preparada

para afrontar el futuro, obtener beneficios y permanecer en el mercado; este

proceso requiere una planificación, un proceso continuo de toma de decisiones

para definir como se lo va hacer, qué hacer, cuando y quien lo va hacer; ya que

representa para la organización no sólo se representa su estructura interna sino

también su entorno de trabajo.

2.3.6.3.1. Misión

“La misión de una organización expresa su razón de ser y lo que la distingue de

otras organizaciones de su tipo, es la expresión general de sus aspiraciones en la

sociedad. La misión establece las prioridades y dirección de los negocios

identificando a los mercados que quiere servir”. (CUESTA, 2010)

Misión es una declaración duradera de propósitos que distingue de que esta sea

buena se verá reflejada en las expectativas de sus clientes, es el cliente y solo el

cliente quien decide lo que es una organización.

2.3.6.3.2. Visión

La visión, por lo tanto, no es un objeto. Algunos consultores entienden a la visión

de esta manera, lamentablemente. La visión es un simple acto de ver. Lo que se

ve durante el acto de ver es un concepto o idea mental que posee un carácter

ideal para nosotros.

26

“La forma de compromiso con el futuro de la organización, por ello debe inspirar y

ser retadora para contribuir al fortalecimiento del papel de la misma ante la

sociedad. La visión debe provocar en la organización el surgimiento de

determinado nivel de tensión creativa que conduzca al cambio deseado”.

(BETANCOURT, 2006)

2.3.6.3.3. Valores

“Son las convicciones que sostienen el estilo de dirigir la organización, su relación

con los trabajadores y entidades externas y su ética. Sus pautas de

Comportamiento de los trabajadores, son el conjunto de principios morales, de

preferencia culturales.”(CUMMINGS, 2006)

Cada empresa debe seleccionar, de acuerdo con la naturaleza de la misma, cuál

es ese conjunto de valores claves para el trabajo cotidiano, siendo necesario que

la organización revise el conjunto de valores actuales y discuta cuales van hacer

los definidos.

“Los valores son el conjunto de postulados, creencias y compromisos que rigen la

vida de todos los integrantes de la organización. Sus principios se definen de la

actuación de los individuos en la organización”. (MUNCH, 2005)

27

2.3.6.4. Competencias laborales y organización que aprende

2.3.6.4.1. Competencias Laborales

“Las competencias laborales de las personas que trabajan significan un

componente relevante en el modelo y decisivo en la ventaja competitiva básica de

las empresas. Sin embargo, el centro de modelo de Gestión de Recurso Humano

es la persona en su totalidad, que por supuesto incluye esas competencias

laborales, pero es más como ser humano social, alcanzado su expresión integral

a través de la educación y desarrollo humano logrados”. (CHIAVENATO, 2007)

La competencia humana general es el producto del dominio de conceptos,

destrezas; ser competente significa que la persona tiene el conocimiento

declarativo, es decir sabe lo que hace, porqué lo hace, aprendizajes mayores,

resultados en su totalidad de experiencias educativas formales e informales.

“Por competencia clave de la empresa u organización laboral entenderemos un

conjunto de características de la organización, de modo fundamental vinculadas a

su capital humano, en especial a sus conocimientos, valores y experiencias

adquiridas, asociadas a sus procesos de trabajo esenciales, las cuales como

tendencia están relacionadas con desempeños exitosos de esa organización

correspondientes a determinada cultura organizacional”. (CUESTA, 2010)

28

2.3.6.4.2. Organización que aprende

“A la ciencia corresponde tratar este nuevo fenómeno: la organización que

aprende. En apariencia puede resultar obvio, y además antiguo, que una

organización aprende; el conjunto de sus personas avanzan en el conocimiento,

van superándose cada día más. Pero no es así, y en esencia son pocas las

empresas que aprenden”. (CUESTA, 2010)

“La influencia permitió hacer viable en la gestión empresarial, y en particular en

la Gestión de Recursos Humanos, con ciertas regularidades y con enfoque a

sistema, una conducción metodológica para implicar la asunción y desarrollo de la

organización que aprende, para contribuir a la posibilidad de una tecnología para

desarrollar el proceso de la organización que aprende”. (JAMES, 1997)

Primero es necesario apreciar cuales son los atributos o rasgos principales que

caracterizan, de la Organización que aprende. Los mismos deberán tenerse muy

presentes en el proceso de asimilación o asunción y desarrollo de ese concepto:

a) Comprende un proceso de formación continua en la organización.

b) Comprende a todos los integrantes de la organización.

c) Se busca “aprender a aprender” en la organización laboral.

d) Atención tanto a la experiencia tácita como explícita.

29

e) Búsqueda de conversión de la experiencia tácita en explicita.

f) Conversión del conocimiento individual en conocimiento colectivo.

g) Opuesta a la especialización, requiriendo de la polivalencia en los empleados

y en sus estructuras organizativas.

h) Trabajo en equipos y en función de los objetivos de la organización laboral.

i) Creación e intercambio de conocimientos, que al portar valores significan

capacidad para la acción.

La organización que aprende es una concepción que envuelve el corazón y la

mente, la psicología humana completa compartida por la persona con un todo

integral siendo este un proceso de perfeccionamiento o mejoramiento continuo,

armonioso y creación de valores para alcanzar los resultados.

2.3.6.5. Subsistemas y Políticas de Gestión Recursos Humanos

“Definiendo la estrategia empresarial junto a la filosofía, entonces puede definirse

las políticas de Recursos Humanos, junto a las políticas financieras, productivas,

tecnológicas, comerciales, etc. Se hace de conjunto, como de conjunto nace un

ser humano como organismo vivo. Y se hace atendiendo al organismo vivo que es

la empresa”.(CUMMINGS, 2006)

30

Las políticas que se establecen generalmente se los consideran como planes

prediseñados por la administración que dan la firmeza de los lineamientos

generales que guían y canalizan el proceso de toma de decisiones ya que su

función es llegar a la meta establecida.

“Este es el momento crucial de la tecnología de diagnóstico, proyección y control

de la Gestión de Recursos Humanos que se está argumentando. Y lo es, sobre

todo, si los altos directivos son coherentes y están conscientes del significado de

la dirección estratégica, de la visión de futuro y de la misión que logren inculcar

en su equipo de dirección y, fundamentalmente, en cada uno de los miembros de

su organización. Aquí se configuran el cerebro y el corazón de la empresa a corto,

mediano y largo plazo”. (CUESTA, 2010)

2.3.6.5.1. Flujo del Capital Humano

a) Inventario del Personal

“Antes de iniciar cualquier actividad de selección de personal en una

empresa, primero se debe conocer todo lo necesario sobre el personal

disponible; inventario de personal. Después deberá realizarse la evaluación

potencial humano, actividad cuyo carácter prospectivo posibilita una visión

estratégica del personal disponible”. (CUESTA, 2010).

El Inventario de Recursos Humanos es una pantalla que permite consultar

información del trabajador como su trayectoria laboral en otras instituciones.

31

Cabe destacar que esta información puede ser previamente registrada por el

área de Recursos Humanos. En este caso la información de la persona se le

asocia como candidato, una vez que se realiza la contratación, toda su

información se le transfiere, ahora como empleado.

b) Perfiles

“Los perfiles de competencias de puestos superan a los tradicionales perfiles

de cargo o profesiogramas que comprenden funciones descritas en un plano

puramente cognitivo. El clásico contenido de trabajo del puesto expresado en

funciones o tareas, es superado por las competencias.”(CUESTA, 2010)

Los perfiles de cargo es un proceso que consiste en enumerar las tareas o

funciones que lo conforman y lo diferencian de los demás cargos de la

empresa, es la enumeración detallada de las funciones o tareas del cargo, la

periodicidad de la ejecución, los objetivos del cargo. Básicamente es hacer un

inventario de los aspectos significativos del cargo y de los deberes y

responsabilidades que comprende.

c) Consideración del perfil de cargo de competencias.

“La existencia del perfil de cargo por competencias es determinante para el

proceso de elección. En esta fase se deciden los indicadores o parámetros

que servirán de referencia o patrón para comparar las competencias

valoradas en el aspirante al puesto”(CUESTA, 2010)

32

Los perfiles de cargo por competencias o por funciones tienen una relación

técnico organizativo inicial de precedencia con procesos de trabajo, perfiles

de cargo y procesos de trabajo se presumen en los rediseños necesarios.

d) Reclutamiento

“Tres aspectos son fundamentales a determinar y adquirir aquí: las fuentes de

reclutamiento, el formulario de solicitud de empleo o evaluación del

desempeño junto a la solicitud y currículo vitae o historial”. (CUESTA, 2010)

Las fuentes de reclutamiento pueden ser internas y externas; las internas

corresponden a la propia entidad o empresa, que en general son las

convenientes; las externas tienen muchas modalidades tales como oficinas o

agencias de empleo, centro de información, etc.

Reclutamiento interno: Se encarga de realizar evaluaciones al personal

actual de la empresa, para luego ascenderlos de puesto; obviamente es

una oportunidad para el personal ya que les permite desarrollarse

profesionalmente y a su vez obtener grandes oportunidades.

Reclutamiento externo: Está dirigido para los posibles candidatos que

cubrirán los puestos vacantes de la empresa. Esta técnica permite atraer

candidatos externos con habilidades, conocimientos y experiencias que

requiere la empresa, ya que los posibles ocupantes de los puestos

primero son evaluados y luego seleccionados.

33

e) Selección del Personal

“La selección de personal es un proceso que es realizado mediante

concepciones y técnicas efectivas, consecuentemente con la dirección

estratégica de la organización y las políticas de Gestión de Recursos

Humanos, con el objetivo de encontrar al candidato que mejor se adecue a las

características presentes y futuras previsibles de un puesto de trabajo o cargo

laboral de una empresa concreta o específica”(CUESTA, 2010)

“La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo

algunas personas puedan ingresar en la organización: las que presentan

características deseadas por la organización. La selección busca los

candidatos entre varios reclutados, el más adecuado para los cargos de la

organización, con el fin de mantener o aumentar la eficiencia y el desempeño

del personal, así como la eficiencia de la organización”. (CHIAVENATO, 2007)

“La selección es la actividad de impedimentos, de escogencia, de opción y

decisión, de filtro de entrada, de clasificación y por consiguiente, restrictiva. La

selección de personas es un proceso que permite compara y tomar decisión,

para ello se debe tener información de cada candidato” (CHIAVENATO, 2004)

Las Técnicas de Selección más utilizadas son:

Entrevista de selección: Es un proceso de comunicación entre dos o más

personas, una de las partes está interesada en conocer mejor a la otra.

34

Pruebas de conocimiento y capacidades: Instrumentos para evaluar el

nivel de conocimiento general y específico de los candidatos.

Pruebas sicométricas: Constituyen una medida objetiva y estandarizada

de una muestra del comportamiento referente a aptitudes de la persona.

Pruebas de personalidad: Estas características se identifican en rasgos

de personalidad y distinguen a una persona de otra.

Técnicas de simulación: Su punto de partida es el drama, que significa

reconstruir un escenario, se pretende estudiar y analizar de qué modo

reacciona el aspirante al cargo ante la situación.

f) Conocimiento de la empresa y sus reglas esenciales

“Esta fase se expresa en el conocimiento de las demandas y ofertas de los

puestos o cargos para los cuales se va a seleccionar, de la estructura

organizativa empresarial, de sus condiciones de trabajo y de su cultura o

filosofía organizacional” (CUESTA, 2010)

En esta etapa los directivos deben dar a conocer la dirección estrategia

adoptada por la organización, las políticas de GRH y el sistema de trabajo,

sin estos elementos no se daría garantiza un labor coherente en la selección

del personal.

35

2.3.6.6. Educación y desarrollo de los Recursos Humanos

2.3.6.6.1. Proceso de formación

“En el argot de los “tangibles” y los “intangibles”, tan utilizados en los últimos

tiempos para distinguir respectivamente medidas o acciones con traducción

objetiva o económica inmediata, como redistribuciones de planta, nuevas

máquinas, eficientes sistemas de alumbrado, etc.”(CUESTA, 2010)

Cuando la formación se le da la calificación suprema, porque se le vincula a lo

esencial que se le denomina proceso de cambio. La formación se la entiende

como una inversión mas no como un costo, siendo un sustento esencial de la

gestión de competencias.

Ilustración 3: Formación Continua

FORMACIÓN CONTINUASustento esencial de la Gestión de Competencias

Inversión SÌ NO Costo

Con dirección estratégica Sin dirección estratégica

Ligada a los objetivos Desligada de objetivos

Educación Ocupación del tiempo

Plan de carrera Espontaneidad

Rotación de puestos Adiestramiento para un puesto

Polivalencia Castigo


36

“La formación es una actividad clave; su desarrollo efectivo decide la

supervivencia empresarial no puede concebirse sólo como instrucción o

aprendizaje para determinado puesto o cargo de trabajo”(CHIAVENATO, 2007)

En este proceso de formación continua las empresas deben:

a) Determinar la competencia necesaria para el personal que realiza trabajos

que afectan a la calidad del producto. Proporcionar formación o tomar

acciones para satisfacer dichas necesidades.

b) Evaluar la eficacia de las acciones tomadas.

c) Asegurarse que el personal es consciente de la pertenecía e importancia de

sus actividades y de cómo contribuyen a logro de los objetivos de la calidad.

d) Mantener los registros de educación, formación, habilidad y experiencia.

Ilustración 4: Objetivos principales de la formación en la Empresa

HOMOGENEIZAR

COMUNICAR

MOTIVAR

PROMOCIONAR

DESARROLLAR

PERFECCIONAR

RELACIONAR

FORMAR RENTABILIZAR

EDUCAR


37

2.3.6.6.2. Ciclo de formación

“En la empresa habrá que determinar los valores esenciales a desarrollar y

preservar, circunstancias a la definición de competencias, que serán verdades

esenciales. Sin ello, no hay sentido de la vida de la organización ni de las

personas”. (CUESTA, 2010)

“Se Considera una actividad fundamental, una vez que se han terminado las

necesidades de Recursos Humanos y los requisitos de los puestos de trabajo es

cuando puede ponerse en marcha un programa de reclutamiento para generar un

conjunto de candidatos potencialmente cualificados”. (CHIAVENATO, 2004)

Ilustración 5: Técnicas para el Diagnóstico de las Necesidades de Formación


TÉCNICAS

CUESTIONARIOS

PRUEBAS O EXÁMENES

EVALUACÓNDE DESEMPEÑO

INFORME DE LA EMPRESA

PLANTEAMIENTOORGANIZATIVO A LARGO

PLAZO

OBSERVACIONES

ENTREVISTAS

REUNIÓN DE GRUPO

ANALISIS DE LASACTIVIDADES

SOLICITUD DE LAGERENCIA

38

2.3.6.6.3. Planes de Carrera

“El desarrollo de las personas está relacionado no sólo con la formación escolar o

académica, sino también con las diferentes posiciones, desempeñar variados

cargos y participar en diversas actividades; los movimientos que ello implica

significan la carrera profesional o carrera vital en las organizaciones laborales”.

(CUESTA, 2010)

El desarrollo de las personas, que es central y su fin u objetivo principal de la

Gestión de Recursos Humanos, y que comprende el desarrollo de las

competencias laborales, es más que formación de escuela académica.

“La empresa también crea sus expectativas, tiene sus necesidades y

motivaciones, y más o menos conscientemente “diseña” el plan de carrera a la

persona que podrá gestionar o no, en dependencia de la mucha operatividad

perdiendo lo estratégico” (CHIAVENATO, 1998)

2.3.6.6.4. Evaluación de desempeño

“La evaluación del desempeño o evaluación del rendimiento, o evaluación de la

actuación o evaluación del desempeño por competencias, es el proceso o

actividad clave de Gestión de Recursos Humanos consistente en un

procedimiento que pretende valorar, de la forma más sistemática y objetiva

posible, el rendimiento o desempeño de los empleados en la

organización”(CUESTA, 2010).

39

La evaluación del desempeño es un sistema de aplicación del desempeño del

individuo en el cargo y de su potencial de desarrollo, es una herramienta, un

instrumento para mejorar los resultados de los recursos humanos de la empresa y

su objetivo principal es medir el potencial humano. Mejorar el desempeño y

estimular la productividad.

Ilustración 6: Objetivos de la Evaluación del Desempeño

“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática del desempeño de

cada persona, en función de las actividades que cumple, de las metas y

resultados que debe alcanzar y de su potencial de desarrollo; es un proceso que

sirve para juzgar o estimar el valor, la excelencia y las cualidades de una persona

y, sobre todo, su contribución al negocio de la organización.”(CHIAVENATO,

2007)

EVALUACIÓNDE

DESEMPEÑO

FORMACIÓN

COHERENCIA CON LAESTRATEGIA

ORGANIZACIONAL

INFORMACIÓN

MEJORA LAACTUACIÓN

COMPENSACIÓN LABORAL

COMUNICACIÓN

VALORACIÓN DELOS PROGRMASDE SELECCIÓN CLIMA

LABORAL

PROMOCIÓN YDESARROLLO

IDENTIFICACÓNDEL POTENCIAL


40

Además, el sistema de evaluación del desempeño deberá considerarse:

a) Los datos de identificación del empleado y su puesto.

b) El período de tiempo que comprende esa evaluación.

c) Quién o quiénes realizan la evaluación.

d) Los indicadores o parámetros a valorar.

e) El método a utilizar.

La evaluación de desempeño atraviesa seis etapas:

a) Formulación de objetivos consensuales, los subordinados y los gerentes

determinan los objetivos con el fin de llegar a un consenso, motivando al

personal con incentivos, fortaleciendo de esta manera el desempeño laboral.

b) Compromiso personal frente a la consecución de los objetivos conjuntamente

establecidos, las personas se comprometen a cumplir con los objetivos.

c) Negociación con el gerente sobre la asignación de los recursos y los medios

necesarios para conseguir los objetivos, para que sean alcanzables los

objetivos se deberán utilizar varios recursos ya sean materiales o un aporte

de sugerencias.

41

d) Desempeño, aquí cada persona hace su aporte para cumplir con los objetivos

propuestos, buscando de manera eficiente para cumplirlos.

e) Monitoreo constante de los resultados y comparación con los objetivos

formulados, determina si se está cumpliendo con los objetivos, si el

subordinado necesita ayuda el gerente como una fuente de guía.

f) Retroalimentación intensiva y evaluación continua permite sacar conclusiones

sobre la medida que se ha optado para alcanzar los objetivos y si se ha

cumplido, caso contrario se realiza una retroalimentación como ayuda

2.3.6.7. Sistemas de trabajo

2.3.6.7.1. Organización del trabajo

“La organización del trabajo, como un sistema de trabajo de la empresa,

comprende a los diferentes procesos de trabajo considerando a la vez la

seguridad e higiene del trabajo y las exigencias ergonómicas, con el objetivo de

optimizar el trabajo vivo.” (CUESTA, 2010)

“Será el conjunto de principios o aspectos esenciales que determinan el reparto

del trabajo a realizar por un grupo de personas que conjuntamente tienen

asignadas unas determinadas funciones que deben realizar en un lugar de

trabajo. Este concepto es aplicable tanto a una unidad como a un grupo”.

(CHIAVENATO, 2007)

42

La organización del trabajo trata la relación entre las personas y los medios de

producción en determinado en un determinado ambiente laboral, con su objetivo

de optimizar el trabajo vivo (fuerza de trabajo) o la estructura humana de la

organización laboral.

a) Proceso de trabajo: “La organización del trabajo se inserta en el concepto

“tecnologías de las tareas”, esta se manifiesta a través del conjunto de

procesos de trabajo, considerados como un conjunto de actividades

interrelacionadas que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor

al cliente” (CUESTA, 2010).

El proceso de trabajo se refiere más que a la relación de las personas con los

diferentes medios de trabajo (instrumentos y herramientas), para generar

bienes y servicios en beneficio de la sociedad; exigiendo el mejoramiento

continuo con su objetivo de la búsqueda de la productividad del trabajo.

b) Técnicas de análisis y diseño: “Se recurre al conjunto de técnicas para el

análisis y proyección de los procesos de trabajo. En la práctica se va, primero,

al registro del sistema de procesos y funciones y, segundo a las

particularidades (actividades) de estos procesos” (CUESTA, 2010)

Es decir que la proyección o diseño se considera especialmente a las técnicas

de examen crítico, de su balance de carga, capacidades y de su seguridad

industrial, conjuntamente a las técnicas de análisis y registro para configurar

el antes y después del diseño implantado.

43

c) Estudio de tiempos: “El estudio de tiempos ha sido complemento

indispensable de los estudios de procesos de trabajo, por cuanto es un

referente obligado del valor creado en los procesos de trabajo, así como del

mejoramientos de los mismos”. (CUESTA, 2010)

Por tal razón el estudio de tiempos exige al establecimiento una estructura

que comprenda una clasificación de los tiempos a analizar, a esta estructura

se le denomina estructura de la jornada laboral, cuyo objetivo ofrece los

distintos tiempos a considerar en el aprovechamiento de la jornada laboral.

2.3.6.7.2. Seguridad e Higiene ocupacional

“Al abordar las condiciones de trabajo, la seguridad e higiene y las exigencias

ergonómicas, pasamos del conjunto de sistema de trabajo a sus partes, es decir a

los puestos de trabajo, tanto individuales como colectivos y ello requiere precisar

sus ubicaciones espaciales o en planta, donde podrán incidir esas condiciones

ambientales de trabajo”. (CUESTA, 2010)

“Higiene y seguridad del trabajo constituye dos actividades íntimamente

relacionadas, orientadas a garantizar condiciones personales y materiales de

trabajo capaces de mantener nivel de salud de los empleados. Para que las

organizaciones alcancen sus objetivos deben de un plan de higiene adecuado,

con objetivos de prevención definidos, condiciones de trabajo óptimas, un plan de

seguridad del trabajo dependiendo de sus necesidades”. (CHIAVENATO, 2007).

44

Desde el punto de vista de la administración de recursos humanos, la salud y la

seguridad de los empleados constituye una de las principales bases para la

preservación de la fuerza laboral adecuada .La higiene en el trabajo se relaciona

con las condiciones ambientales del trabajo que aseguran salud física y mental a

las personas.

2.3.6.8. Compensación Laboral y motivación

2.3.6.8.1. Sistema de Compensación Laboral

“La compensación, es la gratificación que los empleados reciben a cambio de su

labor. La administración de personal a través de esta actividad garantiza la

satisfacción de los empleados, lo que ayuda a la organización a obtener y retener

una fuerza de trabajo productiva. Sin compensación adecuada es probable que

los empleados abandonen la empresa y será necesario reclutar personal de forma

inmediata, con las dificultades que esto representa”. (FRED, 1997)

“Los procesos de compensación de personas constituyen los elementos

fundamentales para el incentivo y la motivación de los empleados de la

organización, teniendo en cuenta tanto los objetivos organizacionales como los

objetivos individuales que se deben alcanzar” (CHIAVENATO, 2007)

Las organizaciones desarrollan sistemas de compensación que producen efecto

en la capacidad de atraer, mantener y motivar, busca incentivar las contribuciones

de las personas a los objetos y a la rentabilidad de la organización.

45

“La compensación es el elemento fundamental en la gestión de persona en

términos de retribución, retroalimentación o reconocimiento de su desempeño en

la organización. La compensación de personas abarcan temas como: la

remuneración, los programas de incentivos y los beneficios y

servicio.”(CHIAVENATO, Idalberto, 2002).

Ilustración 7: Tipos de Compensaciones

NoFinancieras

Compensacion

es

Financiera

Indirectas

DSR (Paratrabajadores porhoras)

Vacaciones Propinas Horas Extras Adicionales

Oportunidades de desarrollo Reconocimiento y Autoestima Seguridad en el empleo Calidad de vida en el trabajo Orgullo de la empresa y del

trabajo Promociones Libertad y autonomía en el

trabajo

Directas Salario Directo Bonificaciones Comisiones


46

2.3.6.8.2. El Salario

“El salario significa la retribución en dinero que ofrece la organización al empleado

por ocupar un cargo o puesto de trabajo, junto al incentivo (salario variable o

móvil) por su desempeño y las condiciones de trabajo”. (CUESTA, 2010)

“Para las organizaciones, el salario es a la vez un costo y una inversión. Costo,

porque se refleja en el costo del producto; inversión, porque representa empleo de

dinero en un factor de producción”. (CHIAVENATO, Idalberto, 2002)

Ilustración 8: Composición de los Salarios


Composiciónde los

Salarios

Factores Internos

(Organizacionales)

Factores |(Ambientales)

Tipología de los cargosen la organización.

Política Salarial de laOrganización.

Desempeño ycapacidad financiera dela organización

Competitividad de laorganización.

Situación del mercadolaboral

Coyuntura económica(inflación, costo de vida)

Sindicatos ynegociacionescolectivas.

Situación del mercadode clientes.

Competencia en elmercado

47

Es una contraprestación por el trabajo de una persona en la organización. A

cambio de dinero, elemento simbólico intercambiable, la persona empeña parte

de sí misma, de su esfuerzo y de su vida, comprometiéndose en una actividad

cotidiana y con estándar de desempeño en la organización.

2.3.6.8.3. El reconocimiento social y la estimulación espiritual

“Al reconocimiento por un buen desempeño o logro se lo confiere en la actualidad

una gran importancia estimulativa, el reforzamiento positivo a ese desempeño

eficaz y eficiente, o el buen “oficio de la alabanza”, es considerado en esta

contemporaneidad de gran valor motivacional ” (CUESTA, 2010)

Cabe indicar si se menciona al reconocimiento social significa un relevante

estimulo espiritual, vinculado al concepto psicológico que es el reforzamiento

positivo, siendo la esencia de la personalidad humana.

2.3.6.8.4. Diseño de los sistemas de pagos

“Los sistemas de pagos se constituyen en uno de los elementos fundamentales

de sistema salarial que se adopte para la empresa u organización laboral, las

formas de pago existentes siendo las de tiempo y por rendimiento o a destajo, y

en sus modalidades individuales o de grupo resaltando sus implicación

estimulativa ”(CUESTA, 2010)

48

“Los diseños de pagos son los beneficios son ciertas regalías y ventajas que las

organizaciones conceden a la totalidad o parte de los empleados como pagos

adicionales de los salarios. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad

de comodidades y ventajas ofrecidas por la organización.”(CHIAVENATO, 2004)

Los diseños de los pagos son basados en los procesos de trabajo, configurando

los diseños de trabajo; siendo que los sistemas de pagos y la compensación

laboral en general deberán ir a la par de modo que no entren en contradicciones

en los objetivos de esos sistemas.

a) Retribución extra – salarial

“Es el conjunto de acciones estimulativa económicas extra – salariales identificada

también bajo la denominación de remuneración o gratificación en

especies”(CUESTA, 2010)

Ilustración 9: Acciones Económicas Extra - Salariales

COMPLEMENTARIAS

Trajetas deCrédito Formación Participación

de Acciones Gaurderías Viajes Vacacione

BÁSICAS

Viviendas Autos

ASISTENCIALES

Seguros de Vida Seguros Médicos Sociedad Médica Plan de Pensiones


49

La retribución extra – salarial relativa es la formación aportada por una empresa,

es recibida por la mayoría de los empleados como inyección vital, incentivándoles

sentimientos de pertenencia o de compromiso hacia la institución.

2.3.6.9. Resultados

Las cuatro “C” son de gran importancia en este modelo: Resultados de

compromiso, competencia, congruencia, y costos eficaces.

2.3.6.9.1. Compromiso

“Alto grado de compromiso quiere decir que los empleados estarán motivados

para oír, comprender y responder a las comunicaciones de la Gerencia respecto a

los cambios en las demandas del entorno con sus implicaciones en salarios,

prácticas de trabajo, requisitos de competencia, etc.”(CUESTA, 2010)

El compromiso corresponde al grado en que cada uno de nosotros contribuye a

los resultados de la organización, lo relacionamos con elementos como la

responsabilidad, motivación, la inteligencia, el talento, consiste en la profunda

obligación para materializar una actitud proactiva tras las metas compartidas.

“El "compromiso" es observado como una manera incondicional de afrontar los

retos que tanto los procesos como la administración exigen al capital humano, así

como la máxima expresión del vínculo entre patronos y

empleados”(CHIAVENATO, 2007)

50

2.3.6.9.2. Competencia

“Alto grado de competencia quiere decir que los empleados de la empresa

tendrán la versatilidad de habilidades y perspectivas para aceptar nuevos roles y

puestos de trabajo según sea necesario”. (CUESTA, 2010)

La competencia es el verdadero motor de un gran número de actividades, siendo

la que impulsa y moviliza los recursos productos productivos a lograr las metas y

objetivos propuestos de un conjunto de actividades de la organización.

2.3.6.9.3. Congruencia

“Alto grado de congruencia que las empresas han conformado sistemas de flujos

para recursos humanos, de educación y desarrollo, de trabajo y de

compensaciones para que exista una mayor coincidencia de intereses entre la

gerencia, los accionistas, la sociedad y los trabajadores y sus familias”. (CUESTA,

2010)

La congruencia del comportamiento organizacional, una herramienta para

comprender la interrelación de fuerzas sociales y técnicas que definen el

desempeño de una compañía y diseñar soluciones a sus problemas de

funcionamiento.

51

2.3.6.9.4. Costos Eficaces y productividad del trabajo

“Eficacia de los costos quiere decir que los costos de recursos humanos de la

organización – salarios, beneficios y costos indirectos tales como la rotación de

personal y quejas – se han mantenido iguales o inferiores a los de la competencia

o referentes”. (CUESTA, 2010)

La productividad se determina por la cantidad de tiempo invertido en elaborar la

unidad de producción o por la cantidad de producción fabricada en la unidad de

tiempo. El nivel de la productividad del trabajo es un índice importantísimo del

carácter progresivo de un modo de producción de un régimen social dado.

“La productividad en el trabajo siendo el rendimiento eficiencia de la actividad

productiva de los hombres expresada por la correlación entre el gasto de trabajo

(en escala de la sociedad, de una rama, de una empresa o de un solo trabajador)

y la cantidad de bienes materiales producidos (establecida en dinero o en

especie) en una unidad de tiempo”.(BONNIN, 2004)

“La productividad del trabajo, sin trabajo no hay vida social, y sin eficiencia en el

trabajo no hay calidad de vida en la sociedad. El estudio de métodos o de

procesos se constituye en factor determinante de la gestión empresarial, porque

mediante esos procesos que se logra el nuevo valor o valor agregado aportado

con el ser humano con su trabajo”.(CUESTA, 2010)

52

2.3.6.10. Auditoria o Cuadro de Mando Integral

2.3.6.10.1. Auditoria

La auditoría constituye un componente muy significativo, donde se condensa y se

sistematiza toda la información, centrándose en la verificación de la calidad de las

aludidas actividades claves. Significa la imprescindible retroalimentación al

sistema de Gestión de Recursos Humanos se manifiesta a través de indicadores

que deberán reflejar todo el conjunto de las restantes actividades clave.

“La auditoría, concepto procedente del mundo financiero contable, donde es

avalada por una vasta experiencia en el control de los activos tangibles

financieros, en la Gestión de Recursos Humanos es muy joven. Y se complica al

requerir esta contemporaneidad que traten activos intangibles no financieros”.

(CARRIL, 1997)

La auditoría constituye la retroalimentación del sistema de GRH, con un aporte

respecto a sus políticas de Recursos Humanos que han de ser las más sensibles

a los efectos de las modificaciones inmediatas.

2.3.6.10.2. Cuadro de Mando Integral

“El CMI es una herramienta de gestión que permite "monitorizar" mediante

indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la dirección, a la vez

53

que permite tomar decisiones rápidas y acertadas para alcanzar los

objetivos.”(AGILA, 1998)

El Cuadro de Mando Integral, CMI, es la traducción al español que se da a

"Balance Scorecard," sistema originalmente desarrollado para la medición de

procesos financieros, el cual se ha convertido en un reconocido Sistema Integral

de Administración de la Eficiencia o del Desempeño.

Ilustración 10: Cuadro de Mando Integral

2.3.6.10.3. Beneficios de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

a) La fuerza de explicitar un modelo de negocio y traducirlo en indicadores

facilita el consenso en toda la empresa.

Finanzas "Para tener éxitofinanciero,¿cómo debemos aparecer

ante nuestros accionista

Procesos " Para satisfacer anuestros accionistas y

clientes,¿en qué procesos delnegicio debemos ser

excelentes?"

Aprendizaje "Para alcanzar nuestravisión,¿cómo mantendremos nuestra

capacidad de cambiar y mejorar?"

Visión yEstrátegia

Clientes "Para alcanzar nuestravisión,¿cómo debemos aparecer

ante nuestros clientes?"


54

b) Clarifica cómo las acciones del día a día afectan no sólo al corto plazo, sino

también al largo plazo.

c) Una vez el CMI está en marcha, se puede utilizar para comunicar los

planes de la empresa, aunar los esfuerzos y evitar la dispersión.

d) Permite detectar las desviaciones en el plan e incluso indagar datos

operativos hasta descubrir la causa que dio lugar a esas desviaciones.

2.3.6.10.4. Riesgos de la implantación de un Cuadro de Mando Integral

a) Un modelo poco elaborado y sin la colaboración de la dirección es papel

mojado, y el esfuerzo será en vano.

b) Si los indicadores no se escogen con cuidado, el CMI pierde una parte de

sus virtudes, porque no comunica el mensaje que se quiere transmitir.

c) Cuando la estrategia de la empresa está todavía en evolución, es

contraproducente que se utilice como un sistema de control clásico.

d) Existe el riesgo de que sea perfecto, pero desfasado e inútil.

55

2.3.6.11. Consecuencias a largo plazo

“Quedarán explícitos a partir de sus enunciados en el Modelo de GRH los

conceptos relativos a “Bienestar individual” y “Bienestar social”. Sin embrago, hay

que apreciarlos términos implicados en “Eficacia y eficiencia de la organización”.

(CUESTA, 2010)

“La eficacia de la organización está referida a lo correcto del logro del objetivo

fundamental, del logro de su misión o encargo social: hacer correctamente su

encargo, para lo cual existe la institución. Y la eficiencia está referida a la relación

entre gasto y lo realizado, que en la medida en que sea menor significa más

eficiencia, lo cual no significa eficacia”. (CHIAVENATO, 1998)

Mantener la eficiencia de la organización como consecuencia a largo plazo es

mantener consecuencia con la gestión estratégica de los recursos humanos que

se pretende alcanzar; si se pierde la consecuencia, se perderá el rumbo

estratégico y todo lo demás.

2.3.6.11.1. Bienestar individual

“El bienestar social se refiere al nivel alcanzado en la satisfacción de las

necesidades básicas fundamentales de la sociedad, que se expresan en los

niveles de educación, salud, alimentación, seguridad social, vivienda, desarrollo

urbano y medio ambiente”.(CHESTER, 1998)

56

El incremento del producto; aumento en la participación del gasto social respecto

al total de ingresos, mejora en la distribución del ingreso, aumento del empleo y

fortalecimiento en la balanza de pagos; en el ámbito social se mediría por el

incremento en los niveles de salud, educación, vivienda, alimentación.

El bienestar individual consiste en que la persona se encuentre bien en los

niveles: físicos, ambientales, sociales, psicológicos, espirituales, entre otros.

2.3.6.11.2. Eficiencia y Eficacia de la Organización

a) Eficiencia: Los resultados más eficientes se alcanzan cuando se hace uso

adecuado de estos factores, en el momento oportuno, al menor costo

posible y cumpliendo con las normas de calidad requeridas.

b) Eficacia: Mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se

han propuesto, presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados

con la visión que se ha definido.

c) Efectividad: Se encuentra en el equilibrio entre la producción de los

resultados deseados y la capacidad de producción.

2.3.6.11.3. Bienestar Social

“El bienestar social se le llama al conjunto de factores que participan en la calidad

de la vida de la persona y que hacen que su existencia posea todos aquellos

57

elementos que dé lugar a la tranquilidad y satisfacción humana. El bienestar

social es una condición no observable directamente, sino que es a partir de

formulaciones como se comprende y se puede comparar de un tiempo o espacio

a otro” (BONNIN, 2004)

Conjunto de elementos que contribuyen a establecer un determinado nivel de

calidad de vida para las personas. Se incluyen tanto aspectos económicos como

culturales o sociales. Desde el punto de vista del bienestar económico.

2.4. Cultura Organizacional

2.4.1. Definición

“En lo que se refiere a las organizaciones, cultura es el patrón de comportamiento

general, creencias compartidas y valores comunes de los miembros, la cultura se

puede inferir de lo que dicen, hacen y piensan las personas dentro de un

ambiente organizacional”. (TERRENCE, 2006)

“Cultura Organizacional es un conjunto de temas básicos compartidos por un

grupo que aprendió la manera de resolver sus problemas de adaptación externa e

integración interna, y que funciona bien hasta el punto de ser considerada válida y

deseable para ser transmitida a los nuevos miembros como la manera correcta de

percibir, pensar y sentir frente a los problemas”(CHIAVENATO, 2004).

58

La cultura organizacional es la manera tradicional de pensar y de cumplir las

tareas compartidas por todos los miembros de la organización, la cual deben

aprender los nuevos miembros y estar de acuerdo.

2.4.2. Importancia

La cultura a través del tiempo ha sido una mezcla de rasgos y distintivos

espirituales, materiales y afectivos, que caracterizan a una sociedad o grupo

social en un período determinado. Engloba además modos de vida, ceremonias,

arte, invenciones, tecnología, sistemas de valores, tradiciones y creencias.

“Las cosas que pasan en una organización tienen manifestaciones visibles: cómo

vestimos en el trabajo, cómo se distribuye el espacio, pero también,

manifestaciones no visibles que residen en dimensiones profundas, inconscientes

y condicionantes del comportamiento, reglas no escritas e incuestionables de lo

que está bien y lo que está mal”. (TORO, 2006)

“El desarrollo de la cultura organizacional permite a los integrantes de la misma

ciertas conductas y prohíbe otras, proporciona estabilidad, un entendimiento claro

de la “manera de hacer las cosas en una compañía”, pero también puede ser una

gran barrera para el cambio”. (CHIAVENATO, 2001)

59

2.4.3. Factores y Elementos de transmisión de la cultura

Podemos considerar en un sentido que toda manifestación organizativa es un

elemento cultural, que influye en la cultura y está influenciando por ella, siendo un

compuesto de elementos interrelacionados entre sí.

Ilustración 11: Factores de la Cultura

Los factores principales de la cultura, podemos distinguir tres tipos:

a) Factores de personalidad

b) Factores simbológicos

c) Factores de comunicación

2.4.3.1. Factores de Personalidad

“Se trata esencialmente de la forma de ser de las organizaciones, así como de

sus manifestaciones inmediatas. Nos centramos fundamentalmente en los

DEPERSONALIDAD

DECOMUNICACIÓN SOMBOLOGICOS


60

valores, aunque citamos las creencias como expresiones de valores”. (DIEZ, y

otros, 2001)

Los valores son el punto central de la cultura, que sirven de referencia a los

miembros de la organización para guiar su conducta y por ende la orientación de

la organización.

“La existencia de una cultura que proporciona unos valores que guían el

comportamiento, estimulando el sentimiento de pertenencia al grupo, puede

suponer un muy poderoso mecanismo de control vía interiorización de dichos

valores”. (BLACK, 2007)

2.4.3.2. Factores Simbológicos

“Podemos definir <<símbolo>> como aquellos que representa y posee un

contenido añadido a la simple definición de las características evidente de algo”.

(DIEZ, y otros, 2001)

Los símbolos en la organización son de gran importancia de acuerdo con cada

una de las actividades que serán ejecutadas según la planificación ya establecida

por cada uno de los departamentos de la organización.

61

2.4.3.2.1. Ritos o rutinas programadas

“Los ritos son rutinas programadas que suceden en la vida cotidiana de las

organizaciones de todo tipo; obedecen a ciertas reglas y procedimientos formales

que contienen en sí mismas un símbolo de referencia”(TERRENCE, 2006)

Los ritos corporativos son secuencias repetidas de actividades que expresan y

refuerzan los valores de la organización, las metas que son lo más importantes.

2.4.3.2.2. Héroes

“Son individuos que personifican los valores de la cultura y proporcionan modelos

tangibles de papeles que deben desempeñar los empleados; logran que el éxito

sea alcanzable y humano, suministran modelos de los papeles a desempeñar,

conservan lo que hace que la empresa sea especial”(DIEZ, y otros, 2001)

Llamaremos héroes a las personalidades que sobresalgan en la organización ya

sea por el simple hecho que tienen algo que atraen a las demás personas en

admirarlas.

2.4.3.2.3. Mitos y Leyendas

“Son relatos ficticios transmitidos oralmente en la organización al objeto de

resaltar la figura de los héroes o ciertas circunstancias críticas por las que

62

atravesó la organización, y que en definitiva contienen valores culturales que se

quieren difundir e introducir al personal”. (CHESTER, 1998)

Los mitos son comprendidos como narraciones que describen los comienzos y

transformaciones de la organización de acuerdo como va trascurriendo el tiempo,

formando parte del sistema de creencias de una cultura de una sociedad.

2.4.3.2.4. Tabúes

“Mandatos o nociones imperativas sobre conductas prohibidas, que suelen

derivarse de tragedias y situaciones críticas vividas por la organización”. (DIEZ, y

otros, 2001)

El tabú es considerado a una actividad conducta o actividad que son prohibidas

para una sociedad, siendo esta la prohibición de algo natural ya que puede ser de

contenido religioso, económico, político y cultural.

2.4.3.3. Factores de Comunicación

Es un pilar importante para la organización ya que es la transferencia de

información a través del cual se vinculan los integrantes para lograr un propósito.

63

2.4.3.3.1. El lenguaje

“Es también un medio de transmisión de los valores, sea por vía verbal o través

del lenguaje corporal”. (CERTO, 2001)

El lenguaje es la capacidad que cada persona tiene para poderse comunicar con

las demás personas mediante signos orales, mediante manifestaciones escritas,

sonidos y movimientos para de tal manera poder transmitir el mensaje.

2.4.3.3.2. Las metáforas

“Uso del lenguaje consiste en utilizar las palabras con medio distinto del que

tienen propiamente”. (CUMMINGS, 2006)

Las metáforas consisten en el uso de una expresión con un significado distinto o

en contexto habitual, estableciendo una identidad total entre dos seres.

2.4.3.3.3. El Espacio Físico

“La decoración y la disposición del mobiliario puede constituir también un

mecanismo de trasmisión de los valores deseados”. (DIEZ, y otros, 2001)

El espacio físico lo constituyen la distribución física de los puestos de trabajo, de

sus componentes materiales y la ubicación de las instalaciones para la atención y

servicio del personal y de los usuarios que recurran a la institución.

64

2.4.4. Características de la Cultura Organizacional

“La cultura organizacional refleja la manera en que cada organización aprendió a

manejar su ambiente. Es la mezcla compleja de prejuicios, creencias,

comportamientos, historias, mitos, y otras ideas que, juntas, representan el modo

particular en que trabaja y funciona una organización”. (CHIAVENATO, 2007)

Las características son una manera de saber cuál son las diferentes tradiciones

de la organización como lo que está ocurriendo y que va a ocurrir en las

situaciones que se presentan.

2.4.4.1. Regularidad en los comportamientos observados

“Las interacciones entre los participantes se caracterizan por un lenguaje común,

por terminologías propias y rituales relacionadas con conductas y diferencias”.

(CHIAVENATO, 2007)

El comportamiento de los individuos dentro de la organización se da a la medida

en que transcurre el tiempo y se las observa mediante su forma de actuar frente a

cada situación. El estudiar el comportamiento de las personas en el contexto en

que se desarrollan permite analizarlo, interpretarlo y predecir las conductas.

65

2.4.4.2. Normas

“Son patrones de comportamiento que comprenden guías sobre la manera de

hacer las cosas”. (DAFT, 2006)

Las normas son reglas que permiten ser respetadas y ser ajustadas a ciertas

conductas o actividades que se realicen dentro de la organización.

2.4.4.3. Valores Predominantes

“Son los valores que principalmente defiende la organización y que espera que los

participantes compartan, como calidad del producto, bajo ausentismo, alta

eficiencia”. (CHIAVENATO, 2007)

2.4.4.4. Filosofía

“Son políticas que refuerzan las creencias sobre cómo tratar a los empleados y

clientes”. (DELGADO, 2005)

2.4.4.5. Reglas

“Son lineamientos establecidos y relacionados con el comportamiento dentro de la

organización; los nuevos miembros deben aprender esas reglas para poder ser

aceptados en el grupo”. (CHIAVENATO, 2007)

66

2.4.4.6. Clima Organizacional

“Es el sentimiento trasmitido por el ambiente de trabajo: cómo interactúan los

participantes, cómo se tratan las personas unas a otras, cómo se atiendan a los

clientes, como es la relación de los proveedores, etc.”(CUESTA, 2010)

El clima organizacional es un aspecto importante de la relación entre personas y

organizaciones; las personas están continuamente en un proceso de adaptación a

muy diversas situaciones con el objeto de satisfacer necesidades.

2.4.5. Mantenimiento de la Cultura Organizacional

“La organización contrata personas que en apariencia se adaptan a la cultura

organizacional; la organización mantiene su cultura dependiendo a los empleados

que se desvían de la conducta y actividades aceptadas”. (CHIAVENATO, 2002)

Los métodos para mantener la cultura organizacional son mucho más complejos

que sólo contratar a las personas adecuadas y despedir a las que no se acoplan a

la organización. Los reforzadores de la cultura de la organización son:

A los que presten atención los directivos y los equipos.

Reacciones a las crisis organizacionales.

Modelamiento de la función administrativa.

67

Criterios para recompensas.

Criterios para selección y promoción.

Ritos, ceremonias e historias organizacionales.

Ilustración 12: Métodos para Mantener la Cultura Organizacional

2.4.5.1. A qué prestan atención los gerentes y equipos

“Uno de las métodos más poderosos de mantener la cultura organizacional

incluye los procesos y comportamientos a los que prestan atención los directivos y

equipos, es decir, resolver los asuntos en forma sistemática transmite a los

empleados señales poderosas sobre lo que es importante”. (SLOCUM, 1998).


A los que presten atención los directivos y losequipos

Reacciones a las crisis organizacionales Modelamiento de la función administrativa Criterios para recompensas Criterios para selección y promoción Ritos ,ceremonias e historias organizacionales

Comunicación deempleados que seapeguen a la cultura

Cultura

Organizacional

Remoción deempleados que sedesvíen de la cultura

68

2.4.5.2. Reacciones frente a incidentes y crisis

“Cuando una organización se enfrenta a una crisis, su manejo por parte de los

directivos y los empleados revela mucho sobre su cultura; la forma en que se

hace frente a la crisis refuerza la cultura existente o provoca el seguimiento de

nuevos valores”. (CERTO, 2001)

2.4.5.3. Modelamiento de la función administrativa

“Algunos aspectos de la cultura organizacional se comunican a los empleados por

la forma en que los directivos desempeñan sus funciones, además los gerente y

equipos incorporan de manera específica mensajes culturales importantes a los

mensajes de capacitación y asesoría cotidiana en el trabajo”. (SLOCUM, 1998)

2.4.5.4. Criterios para recompensas

“Los empleados también aprenden sobre su cultura a través del sistema de

recompensas; las recompensas y los castigos asociados a los diversos

comportamientos transmiten a los empleados las prioridades y valores”.

(STEPHEN, 1998)

Las autoridades piensan que unas de las formas para cada empleado se sienta

entusiasmado, es usar en método más eficaz para influir sobre la cultura

organizacional es a través de las recompensas.

69

2.4.5.5. Criterios para selección y promoción

“Una de las formas básicas en que mantienen las organizaciones una cultura

consistente en el proceso de contratación; además los criterios utilizados para

determinar qué persona se asigna a empleos o puestos específicos; quién obtiene

los aumentos y los ascensos y por qué, quien se separa de la organización

mediante el despido o jubilación adelantada”. (SLOCUM, 1998)

Los criterios de selección de personal en cada una de las organizaciones tienen

sus ventajas al momento de seleccionar al personal ya que de la manera más

certera escogen al personal idóneo para que ocupen las vacantes que se

requieran en la organización.

2.4.5.6. Ritos, ceremonias e historias organizacionales

“Son actividades o rituales organizados y planeados con significado cultural

importante; ciertas actividades de los gerentes o empleados llegan a convertirse

en rituales organizacionales que se interpretan como parte de la cultura; es

evidente que la intención de las ceremonias e aumentar la identidad y el estatus

de los empleados de alto desempeño y volver sobresalientes las recompensas;

estas historias y leyendas transmiten la cultura existente de los empleados más

antiguos a los nuevos". (FRANKLYN, 2004)

70

2.4.6. Componentes de la cultura

Toda cultura se representa en tres diferentes niveles: artefactos, valores

compartidos y presupuestos básicos:

2.4.6.1. Artefactos

“Constituyen el primer nivel de la cultura, en más superficial, visible y perceptible.

Los artefactos son todos los elementos o eventos que nos pueden identificar

visual o auditivamente”. (CHIAVENATO, 2004)

Los artefactos son los elementos concretos que cada uno ve, oye y siente cuando

se encuentra dentro con una organización; incluye productos, servicios y

estándares de comportamiento de los miembros de la organización.

2.4.6.2. Valores compartidos

“Lo constituyen los valores destacados que se tornan importantes para las

personas, los cuales definen las razones para hacer lo que hacen, sirven como

justificaciones aceptadas por todos los miembros”. (CHIAVENATO, 2004)

Estos valores en algunas organizaciones son creados originalmente por los

fundadores de la organización, fijando en las metas planteadas y que valores son

los específicos para la organización, siendo estos un pilar fundamental para que

la organización tenga sus principios.

71

2.4.6.3. Presunciones básicas

“Constituyen el nivel más íntimo, profundo y oculto de la cultura organizacional,

son las creencias inconscientes, percepciones, sentimientos y presupuestos

dominantes en las personas”. (JAMES, 1997)

La cultura prescribe la manera de cómo hacer las cosas en la organización,

muchas veces a través de presupuestos o escritos y ni siquiera hablados.

Ilustración 13: Componente de la Cultura

Presuncionesbásicos

Valorescompartidos

Artefactos

COMPONENTESDE LA CULTURA


72

2.5. Servicio al Cliente en Empresas Públicas

2.5.1. Servicio Público

2.5.1.1. Misión del Estado

“La Constitución de la República establece (Art. 1) que el Ecuador es un estado

constitucional de derechos y justicia social; y entre sus deberes primordiales esta,

entre otros lo siguientes”. (BLANCHARD, 2006)

Garantizar sin discriminaciones el goce de los derechos establecidos en la

Constitución y en los instrumentos internacionales, en particular la educación,

la salud, la alimentación, la seguridad social y el agua para sus habitantes.

Garantizar a sus habitantes el derecho de una cultura de paz, a la seguridad

integral ya vivir en una sociedad democrática y libre de corrupción.

2.5.1.2. Base Legal del Servicio al Cliente

“Cabe aclarar que de conformidad con la Constitución la República en los

artículos que se detallan a continuación, a la persona que se requiere un servicio

público se la domina USUARIO, por tanto, utilizaremos ese término en lugar de

cliente, para el desarrollo de este evento”. (DESSLER, 1997)

73

Art 52: “Las personas tienen derecho a disponer de bienes y servicios de óptima

calidad y a elegirlos con libertad, así como una información precisa y no engañosa

sobre su contenido y características”. (BLANCHARD, 2006)

Art. 53: “Las empresas como instituciones y organismos que presten servicios

públicos deberán incorporar sistemas de medición de satisfacción de las personas

o sus áreas y poner en práctica sistema de atención y reparación a las personas

consumidoras o usuarias.”

Art. 54: “Las personas o entidades que presten servicios públicos o que

produzcan o comercialicen bienes de consumo, serán responsables civil y

penalmente por la deficiente prestación del servicio, por la calidad defectuosa del

producto, o cuando sus condiciones no estén de acuerdo con la publicidad

efectuada o con la descripción que incorporé.”(BLACK, 2007)

Art. 55: Las personas consumidores y usuarias podrán constituir asociaciones

que promuevan la información y la educación sobre sus derechos y de las de

representen y defiendan ante las autoridades judiciales o administrativas. Para el

ejercicio de este u otros derechos, nadie puede ser obligarse a asociarse.

2.5.1.3. La Servicialidad

“Es la actitud de servir con diligencia, con agrado, cuidado y voluntad. El servicio

nace del deseo de compartir, se apoya en la igualdad entre los seres humanos y

el deseo sincero de aportar con algo a su bienestar”. (BLANCHARD, 2006)

74

“Existen seres humanos extraordinarios, llamados con mucha razón serviciales

tiene en su ser y fundamentalmente en su espíritu un enorme predisposición de

generosidad para con los demás, no son melosos y aduladores, ni calculadores,

no están pensando en su beneficio personal “no pasan la factura de sus

favores”.(BERRY, 1998)

Todo lo que hacen lo realizan con una despreocupación enormemente simpática,

por puro amor a los demás: “Su mano izquierda ignora lo que hace su mano

derecha”. Es por convicción propia por lo que hay que ser serviciales y así

llegaremos adentrarnos en el corazón de los usuarios, convirtiéndolos en seres

humanos agradecidos y principalmente satisfechos.

2.5.2. El Cliente

“En esta etapa se identificará claramente quienes son los clientes externos –

usuarios y cuáles son sus demandas, es decir, que es lo ellos esperan de la

administración pública, esto es de uno de nosotros. Igualmente se identificará

perfectamente quienes son los clientes internos y sus demandas para la

prestación de un servicio de calidad”. (BETANCOURT, 2006)

Cliente es la persona, empresa u organización que adquiere o compra de forma

voluntaria productos o servicios que necesita o desea para sí mismo, para otra

persona o para una empresa u organización; por lo cual, es el motivo principal por

el que se crean, producen, fabrican y comercializan productos y servicios.

75

2.5.2.1. Identificación de los Clientes Externos

“Los clientes externos (usuarios) son aquellos seres humanos, organizaciones,

grupos y la comunidad en general, es decir, toda la población ecuatoriana y los

extranjeros que se encuentren en territorio nacional”. (BERRY, 1998)

Las organizaciones deben tomar en cuenta los puntos de vista, expectativas y

demandas, para posteriormente decidir si se puede atender con servicios y

productos de calidad que satisfagan las pretensiones de los usuarios.

2.5.2.2. Demanda de los Clientes Externos

Respeto a los derechos humanos.

Protección, ayuda y atención personalizada.

Servicios y Productos de óptima calidad.

Trasparencia en los procesos.

Agilidad en la Prestación del servicio.

Hacer frente a cualquier reclamo.

Rendición de cuentas

76

2.5.2.3. Identificación de los Clientes Externos

A los seres humanos (compañeros de trabajo, jefes, subalternos), grupos, áreas o

departamentos internos vinculados directamente con la gestión de la institución,

los vamos a denominar clientes internos.

“Las demandas a los clientes internos también son importantes para el desarrollo

de las entidades públicas, sus puntos de vistas deben ser considerados

cuidadosamente, ya que servirán de base para la formulación de objetivos y

estratégicas institucionales. Esto no quiere decir que todas las expectativas deban

ser atendidas”. (DIEZ, y otros, 2001)

En la medida que se logre satisfacer las demandas de los clientes internos se

incrementará su grado de motivación y compromiso, que sin lugar a dudas

redundará en la efectividad, eficiencia y eficacia de la institución.

Ilustración 14: Identificación de los Factores Externos


77

2.5.2.4. Demanda de los Clientes Internos

Respecto como persona (trato digno y amable).

Comunicación efectiva en doble vía.

Reconocimiento y Participación.

Agradable ambiente de trabajo.

Capacitación permanente.

Adecuada remuneración.

2.5.3. El Liderazgo en Servicio

“El servicio público al igual que cualquier actividad organizacional, para lograr

niveles de óptima calidad, requiere del liderazgo un servicio como un elemento

fundamental”. (BERRY, 1998)

El servicio de liderazgo como una opción de servicio, surgen dos atributos o

cualidades del líder, que para sus seguidores o subalternos son

extraordinariamente relevantes: La integridad, como valor excelso que hace

legítima la misión del líder y la coherencia como factor que relaciona su

pensamiento y su propuesta, con su actitud de vida.

78

2.5.4. El Arte del Servicio Extraordinario

“La calidad del servicio forja buena relaciones con los usuarios, con los servidores

y con la sociedad en general; los usuarios con quienes hay una relación

satisfacen sus demandas y expectativas, se convierten en medios de información

positiva y aprecian positivamente que sus impuestos estén siendo utilizados

eficazmente para el desarrollo del país”. (REYES, 2001)

El servicio extraordinario es servir. Es definir metas mutuamente benéficas y

mostrar confianza durante todo el proceso para lograrlas. Es esforzarse por

mejorar la calidad de la vida creando un entorno de trabajo que sea significativo

para los empleados.

2.5.4.1. Los servidores

Con quienes hay una relación trabajan con más ahínco y con más inteligencia, se

interesan por la institución y por el futuro, el destino del país. El servicio público,

es decir, el servicio a la sociedad se convierte en su misión.

2.5.4.2. Las instituciones

“Que forjan buenas relaciones cumple a cabalidad con su razón de ser. Los

directivos tienen puesto su interés en los usuarios, en los servidores y en sí

mismos. Aman el servicio público y lo demuestran, valoran a la gente y ven en la

institución como catalizadora para transformar vidas”. (BERRY, 1998)

79

2.5.4.3. Evaluar el desempeño recompensa la calidad

“La evaluación del desempeño y las recompensas contribuyen a generar un clima

de realización al prestar un servicio extraordinario. El personal de servicios sabe

que será evaluado de acuerdo con la forma que desempeñe su función y que vale

la pena desempeñarla bien”. (BLACK, 2007)

La evaluación del desempeño y las recompensas por servicio deben ser parte de

una estrategia integrada de recursos humanos encaminada a implementar la

estrategia global del servicio, las evaluaciones y las recompensas que son

apropiadas para una institución pueden no serlo para otra.

“Las evaluaciones deben incluir los comportamientos y los resultados que tienen

importancia crítica para prestar un servicio excelente, las recompensas deben

estimular esos comportamientos y esos resultados que tienen importancia; las

recompensas auténticas propician y celebran la excelencia.”. (BERRY, 1998)

80

CAPÍTULO III

3. MARCO METODOLÓGICO

3.1. MODALIDAD DE LA INVESTIGACIÓN

La modalidad de investigación que se utilizara en el presente proyecto está

basado en el paradigma cualitativo – cuantitativo; cuantitativo porque pueda dar

respuesta a algunas cuestiones concretas de investigación y nos permitirá

sustentarnos en cifras reales y validación de datos estadísticos y cualitativo

porque permitirá las falencias que se detecten.

La modalidad cuantitativa en esta investigación permitió dar respuestas a algunas

cuestiones concretas de investigación y nos permitió sustentarnos en cifras reales

y validación de datos de la información abstraída de las encuestas ambos

manifestados en las tablas y gráficos que se desarrollaron más adelante.

3.2. TIPOS DE INVESTIGACIÓN

Los tipos de investigación que se utilizarán en el presente trabajo son los

siguientes:

81

3.2.1. Descriptiva

La investigación es de carácter descriptiva por cuanto el objeto de estudio se lo

identificará en sus particularidades a partir de observaciones, encuestas,

entrevistas las cuales servirá para el análisis de la Cultura Organizacional y

proponer una alternativa de solución.

3.2.2. Explicativa

Esta investigación es explicativa debido a que se encuentra orientada a analizar la

Cultura Organizacional, las funciones y responsabilidades de los trabajadores, las

estrategias de mejoramiento, y causas que lleven a la organización a un

desarrollo adecuado de sus actividades.

3.2.3. Correlación

Se pretende analizar cómo se vinculan las condiciones emocionales y

profesionales empleados, hacer una revisión del desempeño y los requerimientos

de registros de control para detectar de esta manera las falencias. El propósito de

esta investigación es conocer las funciones de cada trabajador de la Dirección

Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas, proporcionarle los

recursos necesarios para que su rendimiento dentro de la empresa sea

satisfactorio y obtener resultados positivos y de crecimiento organizacional.

82

3.2.4. De Campo

Se trata de la investigación aplicada para comprender y resolver alguna situación,

necesidad o problema en un contexto determinado. Se trabaja en el ambiente

natural en que conviven las personas y las fuentes consultadas, de las que se

obtendrán los datos más relevantes.

3.3. POBLACIÓN Y MUESTRA

3.3.1. Población

El estudio se basó en el número de personas que trabajan en la institución es

decir, realizar una evaluación al talento humano en las funciones que

desempeñan, con el fin de implementar mejoramiento en los procesos, y así

poder cumplir los objetivos deseados.

El universo investigado fue compuesto por todas las personas que trabajan en la

institución y todos los clientes externos el cual dan un total de 245, con el fin de

detectar los problemas más relevantes y establecer las necesidades e inquietudes

con respecto a la microempresa.

3.3.2. Muestra

Se aplicó técnica de muestreo con población infinita a los clientes externos, por

ser una población del cual se desconoce su número exacto.

83

La fórmula es la siguiente:

= ∗En donde:

n Es el tamaño de la muestra.

z Coeficiente de Confianza.

p Probabilidad de que ocurra un evento

(0,50).q Probabilidad de que no ocurra un evento

(0,50).e Margen de Error.

Aplicando la fórmula

= ∗= ( . ) ∗ ( . )( . ).= . ∗ ( . )( . ).

= ..= .

=

84

Ilustración 15: Muestra

3.4. MÉTODOS, TÉCNICAS O INSTRUMENTOS

3.4.1. Inductivo - Deductivo

El desarrollo de este proyecto investigativo, se basa en la aplicación del método

inductivo – deductivo, el método inductivo permite realizar un estudio de lo

particular a lo general, este método se refleja en el procesamiento de los datos

estadísticos. En sentido contrario el método deductivo nos permite desarrollar el

trabajo de lo general a lo específico, esta definición se cumple cuando se integra

la organización del Marco Teórico y la construcción de las bases detalladas de la

investigación lo que explica la naturaleza del objeto estudio.

Para que se cumpla el Modelo establecido, es necesario que los colaboradores

sean inducidos mediante la capacitación, para que conozcan los objetivos

institucionales y el direccionamiento estratégico a fin de cultivar en ellos el sentido

de pertenencia, logrando un crecimiento de la Cultura Organizacional.

DESCRIPCION CANTIDAD

CLIENTES INTERNOS 83

CLIENTES EXTERNOS 162

TOTAL 245


85

3.4.2. Analítico - Sintético

El presente método investigativo permite desarrollar un proceso que incluye las

siguientes acciones: observar, describir y realizar un examen crítico, además

permite descomponer un fenómeno, ordenar y clasificar. Por medio de este

método se realizará un análisis a los clientes internos y externos respecto a la

gestión administrativa de la organización y luego proceder a redactar la

información de una forma clara y especifica.

3.4.3. Técnicas e Instrumentos

3.4.3.1. Encuesta – Cuestionario

La encuesta permite recolectar la información a un grupo de personas elegidas de

forma aleatoria, mediante la aplicación de un cuestionario elaborado por el

investigador, esta técnica se la utiliza para conocer los diferentes criterios de los

colaboradores, luego de aplicar las encuestas y obtenidas las respuestas el

resultado permitirá determinar falencias como también servirán los criterios de los

clientes para determinar los mismos u otros problemas.

El cuestionario se constituye en el documento básico para obtener la información

de un estudio de mercado o para las investigaciones, está formado por un

conjunto de preguntas, las mismas que deben ser coherentes, organizadas,

secuenciadas y estructuradas de acuerdo a una planificación, a fin de que todas

sus respuestas nos puedan ofrecer toda la información que se precisa.

86

3.4.3.2. Entrevista – Guía de Entrevista

La técnica de la entrevista permite la recolección de información mediante el

diálogo directo entre el investigador y las personas encargadas de la dirección de

la empresa, los mismos que son una valiosa fuente de información.

Esta técnica se aplicará a los propietarios del Laboratorio Clínico Familiar quienes

brindaran información acerca de las funciones y operaciones de esta institución.

3.4.3.3. La Observación

Es una técnica que consiste en observar atentamente el fenómeno, hecho o caso,

tomar información y registrarla para su posterior análisis .La observación es un

elemento fundamental de todo proceso investigativo; en ella se apoya el

investigador para obtener el mayor número de datos. Gran parte del acervo de

conocimientos que constituye la ciencia ha sido lograda mediante la observación.

87

3.5. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS

3.5.1. Encuesta dirigida a los clientes internos

Pregunta 1.-¿Cuál es su grado de satisfacción con su puesto de trabajo?

OBJETIVO: Conocer la satisfacción de los trabajadores en su puesto de trabajo.

Tabla 1: Pregunta 1 a Clientes Internos

Gráfico 1: Pregunta 1 a Clientes Internos

INTERPRETACIÓN: El 45% de los trabajadores manifiesta con calificación de

buena la satisfacción en el lugar asignado para desempeñar sus funciones,

mientras que el 30% afirma de manera muy buena, 24% como excelente y un 1%

de forma mala su satisfacción en su lugar de trabajo.

Excelente24%

Muy Buena30%

Buena45%

Mala1% Excelente

Muy Buena

Buena

Mala

OPCIONES ENCUESTADOS PORCENTAJE

Excelente 20 24%

Muy Buena 25 30%

Buena 37 45%

Mala 1 1%

TOTAL 83 100%

Elaborado por: Tlga. Marilú Aveiga

Fuente: Encuesta

88

Pregunta 2.- ¿Cómo es la comunicación dentro de la empresa?

OBJETIVO: Conocer cuál es el nivel de comunicación dentro de la institución


OPCIONES ENCUESTADOS PORCENTAJEExcelente 18 22%

Muy Buena 24 29%Buena 31 37%Mala 10 12%

TOTAL 83 100%Elaborado por: Marilú Aveiga

Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: Según el resultado de la encuesta realizada, el 37% afirma

que la comunicación es buena, el 29% asegura que es muy buena, un 22%

excelente y el 12% manifiesta que es mala o irregular la comunicación dentro de

los diferentes departamentos existentes en la institución.

Excelente22%

Muy Buena29%

Buena37%

Mala12%

Excelente

Muy Buena

Buena

Mala

89

Pregunta 3.-¿Cómo se siente el formar parte de esta empresa?

OBJETIVO: Conocer la satisfacción de los trabajadores al formar parte de la

institución.


OPCIONES ENCUESTADOS PORCENTAJESatisfecho 45 54%

Insatisfecho 38 46%TOTAL 83 100%

Elaborado por: Marilú AveigaFuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: La mayoría de los trabajadores de la institución se sienten

comprometidos y satisfechos al ser parte de la misma y su resultado es del 54%,

y tan solo el46% de los trabajadores encuestados afirman que no se sienten

satisfechos por motivos de inconformidad en la asignación de su área de trabajo.

Satisfecho54%

Insastisfecho46%

Satisfecho

Insastisfecho

90

Pregunta 4.- ¿Las tareas que le han sido asignadas se encuentran dentro de

su área de trabajo?

OBJETIVO: Determinar que las tareas asignadas correspondan a su área de

trabajo.


OPCIONES ENCUESTADOS PORCENTAJESi 78 94%No 5 6%


Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: Según el resultado obtenido en la encuesta el 94% afirma

estar de acuerdo con las tareas asignadas, de tal manera que corresponden a su

área de trabajo y el 6% de los encuestados, afirman que sus tareas no se

encuentran asignadas acorde a su área de trabajo.

Si94%

No6%

Si No

91

Pregunta 5.- ¿Qué aspectos piensa Ud. que debería mejorar la empresa?

OBJETIVO: Determinar los factores importantes para mejorar la apreciación de la

institución


OPCIONES ENCUESTADOS PORCENTAJEAtención al cliente 6 7%Mayor capacitación 18 22%

Equipos y herramientas 21 25%Relaciones Interpersonales 38 46%


Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: El 46% manifiesta que se debe mejorar las relaciones

interpersonales, el 25% coincide que se debe adquirir nuevas herramientas y

equipos para poder realizar sus actividades, el 22% necesita ampliar su

conocimiento en base a las capacitaciones y el 7% congrega su respuesta en

mejorar la atención al cliente.

Atención alcliente

7%

Mayorcapacitación

22%

Equipos yherramientas

25%

RelacionesInterpersonale

s46%

Atención alclienteMayorcapacitaciónEquipos yherramientasRelacionesInterpersonales

92

Pregunta 6.- ¿Considera que existe embotellamiento en ciertos procesos?

OBJETIVO: Determinar los cuellos de botella que existen en los procesos

realizados dentro de la institución.




Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: Según la encuesta se determinó que existe un 65% de

procesos demorados debido a la generación de cuellos de botella por la

duplicidad de actividades o mala coordinación, y un 35% manifiesta que no existe

este problema en la empresa, por lo que consideran que sus actividades se

desarrollan conforme a lo planificado.

Si65%

No35%

Si No

93

Pregunta 7.-¿El Clima Organizacional dentro de la institución es?

OBJETIVO: Conocer la percepción del clima organizacional dentro de la

institución


OPCIONES ENCUESTADOS

PORCENTAJE

Excelente 14 17%Muy Buena 37 45%

Buena 9 11%Mala 23 28%


Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: El 44% asegura que el clima organizacional de la institución

es muy bueno, el 17% manifiesta que es excelente, 11% dice ser bueno; mientras

que el 28% lo califica como mala la percepción del clima dentro de la

organización.

Excelente17%

Muy Buena44%

Buena11%

Mala28%

Excelente

Muy Buena

Buena

Mala

94

Pregunta 8.- ¿Considera Ud. que en la organización existe duplicidad de

trabajo?

OBJETIVO: Conocer la existencia de duplicidad en las tareas que se realiza en

cada área de trabajo.



PORCENTAJE

Si 40 48%No 18 22%

A veces 25 30%TOTAL 83 100%



INTERPRETACIÓN: De acuerdo a la encuesta el 48% manifiesta que si existe

duplicidad de tareas, un 30% asegura que casualmente se dan este tipo de casos

y el 22% coincide que no existe el doble trabajo en las actividades realizadas

dentro de la organización.

Si48%

No22%

A veces30%

Si No A veces

95

Pregunta 9.- ¿Conoce Usted los objetivos que se persigue en la institución?

OBJETIVO: Averiguar a los trabajadores sobre el conocimiento de los objetivos

institucionales que persigue la institución.



PORCENTAJE

Si 72 87%No 11 13%


Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: Según la encuesta realizada se estableció que el 87%

conoce los objetivos institucionales y el 13% desconoce los objetivos que tiene la

empresa.

Si87%

No13%

Si No

96

Pregunta 10.- ¿El trabajo en equipo que se realiza en la institución es?

OBJETIVO: Establecer la calificación del trabajo en equipo dentro de la empresa.





Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: En la encuesta planteada se establece que el trabajo en

equipo tiene una aceptación del 51% con calificación de bueno, muy bueno con

36%, Excelente el 5% y tan solo el 8% asegura que el trabajo en equipo es malo o

regular.

Excelente5%

Muy Buena36%Buena

51%

Mala8%

Excelente

Muy Buena

Buena

Mala

97

Pregunta 11.- ¿La motivación que le brinda la empresa es?

OBJETIVO: Conocer el grado de motivación que siente el trabajador al recibir por

parte de la institución.





Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: La motivación que brinda la institución a cada uno de los

trabajadores es calificada como buena y representa un 46%, otros aseguran que

es muy buena en un 34%, y de manera excelente un 13% y el 7% responde

como mala la motivación recibida.

Excelente13%

Muy Buena34%

Buena46%

Mala7%

Excelente

Muy Buena

Buena

Mala

98

Pregunta 12.- ¿La capacitación que recibe es?

OBJETIVO: Determinar cuál es el grado de conocimientos adquiridos mediante la

capacitación





Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: El resultado de la encuesta refleja que el 45% de los

trabajadores aseguran que las capacitaciones recibidas son muy buenas, el 25%

es excelente, el 11% es bueno, y el 19% afirma que son malas las capacitaciones

recibidas.

Excelente25%

Muy Buena45%

Buena11%

Mala19%

Excelente

Muy Buena

Buena

Mala

99

3.5.2. Encuesta dirigida a los Clientes Externos

Pregunta 1.- ¿Qué consideración tiene por la gestión que realiza el MTOP?

OBJETIVO: Evaluar el desempeño que se desarrolla en la administración del

MTOP.

Tabla 13: Pregunta 1 a Clientes Externos




Fuente: Encuesta

Gráfico 13: Pregunta 1 a Clientes Externos

INTERPRETACIÓN: Se desprende de la encuesta que el 16% considera la

gestión de manera excelente, el 25% muy buena, y en mayor porcentaje

manifiesta que es buena en un 44%, y un 15% mala.

Excelente16%

Muy Buena25%

Buena44%

Mala15%

Excelente

Muy Buena

Buena

Mala

100

Pregunta 2.- ¿Cómo considera la atención al cliente que brinda el personal

del MTOP?

OBJETIVO: Evaluar la atención al cliente por parte de los usuarios de la empresa.





Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN:La atención al cliente a pesar de ser uno de los servicios más

importantes que debe prestar la empresa, se refleja que en un 42% la consideran

como buena la atención recibida, mientras que el 28% muy buena, el 22%

excelente y el 8% establece que el servicio o atención brindado es malo.

Excelente22%

Muy Buena28%

Buena42%

Mala8%

Excelente

Muy Buena

Buena

Mala

101

Pregunta 3.- ¿Piensa usted que existe embotellamiento en los procesos?

OBJETIVO: Evaluar el desenvolvimiento del MTOP.


OPCIONES ENCUESTADOS PORCENTAJESI 79 49%

NO 32 20%A veces 51 31%TOTAL 162 100%



INTERPRETACIÓN: Según la información de la encuesta se denota que el 49%

percibe que dentro de los procesos que realiza la empresa existe un

embotellamiento, por lo tanto hace que se demore o se repitan actividades

innecesarias, mientras que el 31% no está bien claro sobre las actividades que se

realizan y el 20% considera que no existe embotellamiento alguno.

SI49%

NO20%

A veces31% SI NO A veces

102

Pregunta 4.- ¿Una vez efectuado el trámite se cumple con el tiempo

establecido para dar solución a este?

OBJETIVO: Verificar si existe una adecuada administración para un buen

cumplimiento a los usuarios.


OPCIONES ENCUESTADOS PORCENTAJESiempre 48 30%Rara vez 89 55%Nunca 25 15%TOTAL 162 100%



INTERPRETACIÓN: Según la encuesta todos los trámites tienen distintas

actividades a realizar y la mayoría coincide que no se agilita el despacho dentro

de los plazos establecidos por lo que denota un 55%, y el 30% asegura que si se

cumple a tiempo la gestión y el 15% manifiesta que nunca se cumple con los

tiempos establecidos.

Siempre30%

Rara vez55%

Nunca15%

Siempre

Rara vez

Nunca

103

Pregunta 5.-¿El servicio recibido satisface sus expectativas?

OBJETIVO: Determinar si existe una adecuado servicio para los usuarios del

MTOP.


OPCIONES ENCUESTADOS PORCENTAJESiempre 45 28%Rara vez 99 61%

Nunca 18 11%TOTAL 162 100%



INTERPRETACIÓN: Los servicios brindados por la empresa rara vez satisfacen a

los clientes dando como resultado un 61%, el 28% asegura estar siempre

satisfecho por el servicio brindado y el 11% no está de acuerdo con las

aseguraciones anteriores.

Siempre28%

Rara vez61%

Nunca11%

Siempre

Rara vez

Nunca

104

Pregunta 6.- ¿Acude al MTOP por?

OBJETIVO: Verificar el lugar determinado del establecimiento


OPCIONES ENCUESTADOS PORCENTAJEDejar documentación 59 36%

Información por avance deobras 42 26%

Pedir donación de material 26 16%Otros 35 22%


Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: Según el resultado de los encuestados el 36% los usuarios

visitan el establecimiento para la entrega o recepción de documentos, 26% a

solicitar información por avances de obras, el 16% para gestionar la donación de

material, y un 22% por otros.

Dejardocumentacion

36%

Informacionpor avance de

obras26%

Pedir donacionde material

16%

Otros22%

Dejardocumentacion

Informacion poravance de obras

Pedir donacion dematerial

Otros

105

Pregunta 7.- ¿Ha recibido asesoramiento por parte de los empleados para

algún trámite en el MTOP?

OBJETIVO: Verificar el grado de conocimientos que tienen los empleados del

MTOP.


OPCIONES ENCUESTADOS PORCENTAJESiempre 48 30%Rara vez 88 54%Nunca 26 16%TOTAL 162 100%



INTERPRETACIÓN: Según el resultado de la encuesta el 54% rara vez ha

recibido asesoramiento, el 30% asegura haber recibido asesoramiento y el 16%

nunca han recibido la atención necesaria a sus inquietudes o servicios a adquirir.

Siempre30%

Rara vez54%

Nunca16%

Siempre Rara vez

Nunca

106

Pregunta 8.-¿Cómo considera la gestión al momento de la solución a su

requerimiento?

OBJETIVO: Determinar si existen un adecuada gestión en el MTOP.





Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: A través de los resultados obtenidos en la encuesta se

obtiene que el 57% considerar buena la gestión realizada al momento de dar

solución, el 20% coincide como muy buena, el 14% excelente; el 9% no está de

acuerdo y la califica como mala.

Excelente14%

Muy Buena20%

Buena57%

Mala9%

Excelente

Muy Buena

Buena

Mala

107

Pregunta 9.- ¿En qué cree usted que debería mejorar la institución?

OBJETIVO: Diagnosticar si existe adecuados servicios institucionales.


OPCIONES ENCUESTADOS PORCENTAJEAtención al cliente 36 22%Talento Humano 80 49%Espacio Físico 7 4%Procedimientos 39 24%


Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: Los encuestados aseguran que debe mejorar la capacitación

del talento humano para que brinde un mejor servicio el cual refleja un 49%,

establecen también que debe optimizar los procedimientos realizados en un 24%,

seguido a esto se debe brindar un mejor servicio al cliente el cual lo solicitan en

22% y el 4% asegura que se renueve el espacio físico.

Atencion alcliente

22%

TalentoHumano

50%

Espacio Fisico4%

Procedimientos

24%Atencion al cliente

Talento Humano

Espacio Fisico

Procedimientos

108

Pregunta 10.- ¿Cree usted que debe existir un área específica de atención al

cliente para atender los reclamos y requerimientos?

OBJETIVO: Determinar la existencia de un departamento para satisfacer las

necesidades de los usuarios.




Fuente: Encuesta


INTERPRETACIÓN: Los resultados obtenidos denotan que el 85% de los

encuestados creen necesario que se establezca un área específica para atender

los diferentes requerimientos y el 15% no desean la creación de dicha área para

la atención óptima a sus necesidades.

Si85%

No15%

Si No

109

3.6. Verificación de la Idea a Defender

Tomando como base la ejecución del presente Modelo de Gestión de Talento

Humano por Competencia de la Dirección Provincial de Transporte y Obras

Públicas en Santo Domingo de los Tsáchilas, se demuestra que existe un

deterioro de la cultura organizacional por esta razón es necesario implantar dicho

modelo en la empresa.

3.7. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

3.7.1. CONCLUSIONES

3.7.1.1. Clientes Internos

Según la encuesta realizada a todos los clientes internos de la empresa los

resultados encontrados de la organización interna, reflejan que por la falta

de manuales de funciones y planificación de las actividades, existe una

disminuida satisfacción dentro del grupo de trabajo.

La comunicación entre departamentos se divide, por lo tanto dentro de la

institución existe una percepción de clima laboral media con respecto al

compañerismo y trabajo en equipo. Refleja la necesidad de atender los

requerimientos como, capacitación, dotación de materiales y equipos,

manuales de funciones y reglamento interno definido.

110

Actualmente existe duplicidad en las actividades realizadas, generándose

cuellos de botella donde se ocupa tiempos innecesarios para determinados

procesos, esto causa desconformidad entre el grupo de trabajo y malestar

para el usuario final.

Todo cambio necesita de una planificación y organización para cambiar la

forma de desempeñar sus funciones y lograr que el grupo de trabajo

alcance mayor productividad.

3.7.1.2. Clientes Externos

Los resultados de la encuesta, denotan que la principal fuente de cambio

es la capacitación del personal, mejorar el servicio al cliente y eliminar los

cuellos de botella que se generan en las tareas no coordinadas.

La percepción de la institución por parte de los clientes externos es

aceptable sin embargo se debe mejorar esta percepción brindando un

excelente servicio y satisfaciendo a los diferentes requerimientos de todos

los usuarios.

Los clientes acuden a la institución a solicitar o dejar documentación, por lo

que se encuentran que la cultura organizacional que mantiene la institución

no está acorde con la magnitud de la responsabilidad de cada uno de los

departamentos; por esta razón manifiesta que no siempre satisfacen sus

necesidades en los servicios solicitados.

111

3.7.2. RECOMENDACIONES

3.7.2.1. Clientes Internos

La recomendación según los resultados es la implementación del

modelo de gestión para mejorar la cultura organizacional y brindar un

mejor servicio al cliente en todos los requerimientos solicitados, esta

implementación incluye impulsar el trabajo en equipo, mantener una

campaña constante de capacitación al personal, crear manuales de

funciones y establecer políticas y estrategias para el buen desempeño

laboral y profesional.

3.7.2.2. Clientes Externos

Es necesario que todos los trabajadores participen en la elaboración de

objetivos, esto permite que se puedan conjugar los objetivos personales

con los profesionales. Se recomienda que a través de la capacitación al

personal se mejore la satisfacción al cliente, mediante el asesoramiento

adecuado y el direccionamiento correcto en cada uno de sus

requerimientos. Esto da lugar a una mejor aceptación y confianza hacia

la institución.

112

CAPÍTULO IV

4. MARCO PROPOSITIVO

4.1. TÍTULO

Modelo de Gestión de Talento Humano para mejorar la Cultura Organizacional de

la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de la ciudad

de Santo Domingo de los Tsáchilas.

4.2. Caracterización de la Propuesta

Mediante la elaboración del presente Modelo de Gestión de Talento Humano para

la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo

Domingo de los Tsáchilas; lo cual permitirá el crecimiento continuo para mejorar

los procesos, el planteamiento de las funciones de los empleados logrando

brindar un mejor servicio al usuario de calidad. Para ello se enfatizó en:

Sistema del Flujo del Talento Humano

Se establece el reclutamiento y selección del Talento Humano fundamentado

en los principios éticos que permitan promover al personal.

113

Sistema de Capacitación

Se proporcionará a la institución un talento humano altamente calificados en

términos de conocimiento, habilidades y actitudes para un mejor desempeño

de su actividades en su puesto de trabajo.

Sistema Motivacional

Se estableció que los incentivos contribuyen a la implantación de las

estrategias para que cada uno de los empleados forme parte de la institución

y eso los motiva a los empleados para que dirijan su desempeño hacia las

metas de la organización.

Planteamiento de indicadores de control

Se establecerá una serie de indicadores con el fin de proporcionar la medición

que ayuden a controlar al personal al cumplimiento de sus funciones.

.

4.3. Incidencia de la Propuesta

La presente propuesta se ha realizado observando la necesidad de aportar con

una solución a los continuos problemas administrativos evidenciados en el tercer

capítulo a través de las encuestas, que se han venido presentando en la Dirección

Provincial de Transporte y Obras Públicas de la ciudad de Santo Domingo de los

Tsáchilas.

114

El mismo, tiene por objeto proponer un modelo de Gestión de Talento Humano

para mejorar Cultura Organizacional y el control de las actividades; que son

problemas prioritarios y de gran impacto suscitados por no contar con un

mecanismo adecuado de inspección a las diligencias realizadas.

Este modelo resalta la importancia de formar al talento humano como aspecto

fundamental dentro de los programas de desarrollo organizacional que se

implementan al interior de las organizaciones; ya que son las personas quienes

tienen una responsabilidad con la compañía y en sus manos están los resultados,

sueños y aspiraciones de crecimiento que la organización pueda alcanzar, la

misma que hace énfasis en:

Sistema del Flujo del Talento Humano

Establecer un adecuado reclutamiento y selección del Talento Humano del

personal que integra la institución obtendremos un beneficio institucional ya

que se ha captado el personal idóneo para cumplir con cada una de las

actividades.

Sistema de Capacitación

Proporcionará una gran ayuda con el Plan de Capacitación para los

empleados, ya que al obtener estos conocimientos se tendrá un empleado

que trabaje con eficiencia, eficacia y efectividad.

115

Sistema Motivacional

Siendo un factor importante la motivación para los empleados se enfocaría

primordialmente en realizar un compromiso entre la institución y el

empleado a fin de alcanzar las metas y objetivos institucionales.

Planteamiento de indicadores de control

El establecimiento de estos indicadores ayuda a la institución a llevar el

control de las actividades que desempeña cada empleado y así alcanzar

los objetivos instituciones

4.4. Objetivos

4.4.1. Objetivo General

Mejorar la Cultura Organizacional gestionando adecuadamente el Talento

Humano en la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas

de la ciudad de Santo Domingo de los Tsáchilas.

4.4.2. Objetivos Específicos

Establecer la Dirección Estratégica.

Diagnosticar los factores base y los grupos de interés.

116

Desarrollar las competencias laborales.

Establecer políticas y subsistemas

Medir los resultados.

Realizar la auditoria o control de gestión.

Determinar las consecuencias a largo plazo.

4.5. Presentación detallada de la Propuesta

4.5.1. Dirección Estratégica

La Dirección Estratégica en la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y

Obras Públicas de la ciudad de Santo Domingo está compuesta de los siguientes

elementos que se detallan a continuación:

4.5.1.1 Visión

“Ser una Organización innovadora, centrada y fortalecida en su carácter rector de

la gestión del talento humano, enfocada a la generación, difusión y transferencia

de conocimientos de calidad, caracterizada por sus procesos de gestión

transparentes y eficientes con reconocimiento social y su contribución al

desarrollo nacional.”

117

4.5.1.2. Misión

“Contribuir con el desarrollo potencial del talento humano, dotándoles de una

sólida formación para reforzar sus habilidades, destrezas, actitudes y valores

haciéndolos partícipes de las necesidades de la organización y de la sociedad

manteniendo una estrecha vinculación con el sector público y privado, así como

el posicionamiento en el ámbito laboral.”

4.5.1.3. Valores

La Dirección Provincial del Ministerio de Trasporte y Obras Públicas cuenta con

los valores, son los que se detallan a continuación:

Respeto: Los clientes externos e internos, son atendidos con amabilidad y

cortesía, logrando un ambiente laboral idóneo y una percepción positiva de

los antes mencionados y proveedores.

Honradez: Todo el equipo de trabajo es responsable de los recursos que

posee la empresa, evitando pérdidas o sustracciones que perjudique el

bienestar de la misma.

Honestidad: Todos los trabajos son realizados de la mejor manera posible,

con las especificaciones acordadas con el cliente para una buena

satisfacción al mismo.

118

Creatividad: Diseños y asesoramiento exclusivo para un mejor servicio y

desarrollo empresarial.

Responsabilidad: Todas las áreas de trabajo cumplen con

profesionalismo las actividades encaminadas para satisfacer a los clientes.

Servicio: Agregar un valor en todas las actividades desarrolladas, y

cumple con lo dispuesto hacia los clientes internos, externos y

proveedores.

Calidad: La innovación de nuevos productos y mejoramiento continuo

hacen de esta empresa su permanencia en el mercado ubicándose como

las mejores de la zona.

Profesionalismo: Equipo de trabajo especializado, capaz de realizar

cualquier actividad dentro de la empresa, siempre en constante evolución

de conocimientos.

4.5.2. Diagnóstico de Factores base

Se efectuó el diagnóstico de los factores base de la Dirección Provincial del

Ministerio de Transporte y Obras Públicas de la ciudad de Santo Domingo de los

Tsáchilas considerando elementos como:

119

4.5.2.1. Características de las personas que trabajan

Según el Art. 4 de la Losep serán servidoras y servidores públicos todas las

personas que en cualquier forma o a cualquier título trabajen, presten servicios o

ejerzan un cargo, función o dignidad dentro del sector público.

Con este diagnóstico conoceremos totalmente a las personas que trabajan en

esta organización, es de vital importancia para determinar su Cultura, y

gestionarlas de la mejor manera posible.

Tabla 23: Diagnóstico de las personas

CARACTERÍSTICAS DE LAS PERSONAS % DESCRIPCIÓN

GÉNEROMujeres 9 25% La ausencia de mujeres en la

organización, refleja una desvalorizaciónde sus capacidades como trabajadoras.Hombres 74 75%

EDAD

20 – 30 15 18%El mayor porcentaje está en el rango de

30 – 40, demostrando que poseemosTalento Humano joven, dinámico, y

proactivo.

31 – 40 45 54%

41 – 60 23 28%

NIVELACADEMICO

Primaria 49 59%Es evidente la falta de preparación

académica superior, viéndose reflejadoen el conformismo de sus funcionarios.

Secundaria 15 18%

Superior 19 23%

NECESIDADESDE SEGURIDAD

ViviendaPropia 34 41%

El no poder satisfacer sus necesidadesde seguridad provoca deficiencias en el

desempeño en la organización.

ViviendaArrendada 18 22%

VehículoPropio 5 6%

TransportePublico

26 31%

BUENASRELACIONES

HUMANAS

De 83funcionarios

78 94%Es evidente que 5 funcionarios no

presentan buenas relaciones con suscompañeros, lo cual provoca conflictos en

la organización.5 6%

120

CREATIVIDAD De83funcionarios

55 64% La falta de creatividad es un factor quedesmotiva para el desarrollo de las

actividades.38 34%

ADAPTABILIDADAL CAMBIO

De83funcionarios

63 76% Este 24% es suficiente para generarinconvenientes en la búsqueda de

mejoras continuas para la organización.20 24%

PREOCUPACIÓNPOR LOS

PROBLEMASPERSONALES

De83funcionarios

48 58% Tenemos que el 42% de los funcionariosmezcla sus problemas personales con el

cumplimiento de sus tareas.35 42%

CUMPLIMIENTODE METAS

PERSONALES

De83funcionarios

69 83% El 17% de los funcionarios consideranque es prioritario realizar su trabajo.14 17%

4.5.2.2. Cultura Organizacional

Hay una relación directa entre la transmisión de la cultura organizacional y la

comunicación que debe de operar al interior de las organizaciones. De ella

depende que los líderes puedan hacer llegar a todo el grupo los principios y

actitudes que definen la cultura de la institución, que se detallan a continuación:

Su filosofía: La visión, misión, principios y valores de la Dirección Provincial

del Ministerio de Transporte y Obras Públicas, marcan una diferencia

inequívoca, porque enfoca su trabajo, su voluntad y esfuerzo, en la ejecución

de obras civiles, infraestructura y seguridad.

El respeto: Las operaciones diarias de la Dirección Provincial del Ministerio

de Transporte y Obras Públicas, se inspiran y fortalecen en el respeto que


121

profesa por las personas, sus valores, sus creencias, sus diferencias, respeto

por su talento humano y exigencia por el cumplimiento de las tareas.

El Talento Humano: Constituye un recurso inagotable que, unido a su saber

especializado, da lo mejor de su trabajo a la organización. Los retos que debe

afrontar la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas,

conducen a sus colaboradores a asumir cuotas de exigencia en cuanto a

capacitación, aprendizaje, destreza, voluntad, trabajo en equipo y

rendimiento. En contraprestación, recibirán de la organización, orientación,

apoyo para su cualificación, trato adecuado y reconocimiento por su trabajo.

Calidad: Nuestra meta es lograr ofrecer obras que satisfaga las necesidades

viales y de construcción. Por tal razón, ha involucrado en sus actividades a

empresas del sector privado como socios estratégicos para aprovechar sus

conocimientos y el saber especializado en la materia.

La eficiencia: Los recursos que demandaremos como insumo para el

proceso de hacer un excelente trabajo, los utilizaremos al máximo, no

desperdiciaremos, seremos recursivos e innovadores y sólo realizaremos con

lujo de competencia lo que podemos hacer mejor.

La Eficacia: Nos exigiremos en la ejecución de las tareas diarias, sin

subestimar esfuerzo alguno, con el fin de hacer posible el cumplimiento de los

objetivos misionales de la organización. La premisa fundamental es y será

122

siempre, producir un producto con la combinación optima en la utilización de

talento humano, insumos, recursos financieros y tecnología.

Responsabilidad Social y Ambiental: La organización tiene presente su

compromiso con los ciudadanos en el mejoramiento de su calidad de vida.

Será tarea fundamental el respeto por el entorno, la vida, la higiene y la

seguridad industrial.

4.5.2.3. Atractivo de la organización

El atractivo de la organización se da para los empleados actuales y futuros que

formarán parte de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras

Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas en establecer lo primordial se basa

en los aspectos que se presentan a continuación:

Tabla 24: Atractivo de la Organización

DIRECCIÓN PROVINCIAL DELMINISTERIO DE TRANSPORTE Y OBRAS PÚBLICAS

CARACTERISTICAS CONDUCTAS

Estabilidad LaboralUn atractivo es que cada uno de los funcionarios se

siente seguros porque la entidad convoca a los concursos

de Méritos y Oposición.

AtractivaRemuneración

La institución por ser gubernamental realiza el pago

remunerado a cada uno de los funcionarios a tiempo con

los respectivos beneficios de ley.

Plan deCapacitación

La institución al comenzar el año genera el plan de

capacitación para los funcionarios de acuerdo a cada uno

de los puestos y sus necesidades.

123

Oportunidad deCrecimientoProfesional

La institución realiza una evaluación a cada uno de los

funcionarios a fin de asignarle nuevas funciones con un

rango superior.

SatisfacciónLaboral

Cada uno de los funcionarios se siente conforme con las

actividades asignadas ya que están ayudando a cumplir

las metas y objetivos de la institución.

Gozo de beneficiosSer miembro de la institución goza con todos los

beneficios de ley correspondiente como pago de decimos

tercero y cuarto, afiliación al IESS.

PrestigioInstitucional

Siendo una institución prestigiosa en el ámbito laboral

enfocada en prestar servicios a la colectividad.

4.5.2.4. Tecnología de las tareas

Tabla 25: Análisis de las tecnologías de las tareas

Hardware (Materiales y equipos) Software (Procedimientos)

Computadoras con tecnología actual.

Mobiliario en perfectas condiciones.

Tecnología IP en lastelecomunicaciones.

Espacio Agradable y cómodo.

Materiales de oficina adecuados ynecesarios.

Equipos de seguridad acorde a lorequerido por las normas vigentes.

Servicios básicos necesarios.

Limitada descripción por escrito de losprocedimientos.

Duplicidad de trabajo.

Conflicto de intereses entrecompañeros.

Falta de interés en las funcionesencomendadas.

Propagación de rumores falsos ymalintencionados.

Egoísmo en el intercambio deinformación.


124

Equipo de control del personal de altatecnología.

Vehículos nuevos y confortables para lamovilización de los funcionarios yempleados.

Salón de capacitación con equipos deaudio y video, modernos.

Envidia profesional entre compañeros.

Ambiente de trabajo tenso.

Falta de Comunicación y coordinaciónentre los distintos Departamentos.

Acumulación de procesos por cuellosde botella.

4.5.3. Grupo de Interés

Siendo este un proceso de investigación de la Dirección Provincial del Ministerio

de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilasdonde se

desarrolla la realidad de la Institución, a conocer, a fin de facilitar un análisis y así

buscar alternativas para mejorar las condiciones de la institución.

Tabla 26: Grupo de interés

FACTORES BENEFICIOS

Empleados

Estabilidad Laboral.

Ambiente de trabajo agradable.

Capacitación y actualización de conocimientos.

Remuneración justa y oportuna.

Ascensos de puestos de acuerdo al desempeño

laboral.

Mejorar ingresos.


125

Directivos

Direccionamiento

Comunicación oportuna y fluida con los empleados.

Fortalecimiento institucional.

Respeto mutuo.

Puntualidad.

Desenvolvimiento en el trabajo.

Fomentar el trabajo en equipo de los empleados.

Sindicato

Unión laboral.

Coordinación en los trabajos a fin de mejorar la unión

en los trabajadores.

Responsabilidad en la ejecución de sus actividades

para el bienestar del Sindicato.

Creación del departamento de solución de conflictos.

Buzón de sugerencia y quejas.

Grupo personal de la directiva para desarrollar

actividades que sirvan de beneficio para sus

trabajadores.

Gobierno

Apoyo institucional

Satisfacer las necesidades de la ciudadanía.

Cumplir con las normas, leyes y reglamentos.

Mejorar el ciclo de vida de los empleados.

Recompensa por el trabajo.

Personas competitivas.

Sociedad

Ambiente social

Servicio oportuno.

Seguridad.

Fuentes de Trabajo.

Crecimiento Laboral.

Mejor Estilo de vida.

Agilidad en el servicio que presta al usuario.


126

4.5.4. Competencias Laborales

Las Competencias establece un conjunto de atributos de la persona, que no se

limitan al conocimiento, sino que incluyen las habilidades, actitudes, comunicación

y personalidad, es decir, define a la formación de manera integral, reflejando las

diferentes dimensiones que representa el acto de trabajar y no se limita al

conocimiento únicamente.

127

Tabla 27: Catálogo de Competencias

No. Destreza Habilidad Definición Nivel Comportamientos observables

1 Trabajo en equipoEs el interés de cooperar y trabajar de

manera coordinada con los demás.Alto

Crea un buen clima de trabajo y espíritu de cooperación.

Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del

equipo. Se considera que es un referente en el manejo de

equipos de trabajo.

2Orientación de

servicio

Implica un deseo de ayudar o de servir

a los demás satisfaciendo sus

necesidades.

Alto

Demuestra interés en atender a los clientes internos o

externos con rapidez, diagnóstica correctamente la

necesidad y plantea soluciones adecuadas.

3Orientación a los

resultados

Es el esfuerzo por trabajar

adecuadamente tendiendo al logro de

estándares de excelencia.

AltoRealiza las acciones necesarias para cumplir con las metas

propuestas.

4 Flexibilidad

Es la capacidad para adaptarse y

trabajar en distintas y variadas

situaciones y con personas o grupos

diversos.

Alto

Modifica las acciones para responder a los cambios

organizacionales o de prioridades. Propone mejoras para la

organización.

128

5Construcción de

relaciones

Es la habilidad de construir y mantener

relaciones cordiales con personas

internas o externas a la organización.

Alto

Construye relaciones beneficiosas para el cliente externo y

la institución, que le permiten alcanzar los objetivos

organizacionales. Identifica y crea nuevas oportunidades en

beneficio de la institución.

6Conocimiento del

entorno

organizacional

Es la capacidad para comprender e

interpretar las relaciones de poder e

influencia en la institución o en otras

instituciones, clientes o proveedores,

etc.

Alto

Identifica las razones que motivan determinados

comportamientos en los grupos de trabajo, los problemas de

fondo de las unidades o procesos, oportunidades o fuerzas

de poder que los afectan.

7 Iniciativa

Es la predisposición para actuar

proactivamente. Los niveles de

actuación van desde concretar

decisiones tomadas en el pasado hasta

la búsqueda de nuevas oportunidades o

soluciones a problemas.

Alto

Se anticipa a las situaciones con una visión de largo plazo;

actúa para crear oportunidades o evitar problemas que no

son evidentes para los demás.

8Aprendizaje

continuo

Es la habilidad para buscar y compartir

información útil, comprometiéndose con

el aprendizaje. Incluye la capacidad de

aprovechar la experiencia de otros y la

propia.

Alto

Realiza trabajos de investigación que comparte con sus

compañeros. Comparte sus conocimientos y experiencias

actuando como agente de cambio y propagador de nuevas

ideas y tecnologías.


129

4.5.5. Políticas de Gestión Talento Humano

Las políticas de gestión de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y

Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas, se desarrollan en la Ley

Orgánica de Servidores Públicos a través de las normas que son detallas a

continuación:

Tabla 28: Políticas aplicadas en la Institución

POLÍTICAS DE GTH DESCRIPCIÓN

Políticas de Flujodel Talento

Humano

Esta política establece el reclutamiento y selección del

talento humano, en una forma justa, transparente, de

acuerdo al análisis de los requisitos y características al

puesto.

Políticas deEducación y

Desarrollo delTalento Humano

Esta política enmarca dar la oportunidad de superación a

todos los funcionarios, que tenga la posibilidad de ser

promovidos de puestos demostrado en el interés del

trabajo.

Políticas deSistemas de

Trabajo

Facilitar a los funcionarios de las empresas acoplarse a

los cambios administrativos y tecnológicos a fin de que

procedan con la productividad esperada en sus tareas.

Políticas deCompensación

Laboral

Establecer una remuneración justa de acuerdo a la

función asignada y en base a lo establecido en la Ley.


130

4.5.6. Subsistema de la Gestión Talento Humano

4.5.6.1. Flujo del Capital Humano

Con la finalidad de mantener los estándares en el perfil de cargo por

competencias se aplica a los niveles funcional y operativo, para ello dentro de la

Institución se valora en el personal su competitividad desde los puntos de vista

cognitivo, emocional y como un todo: biológico, psicológico y social, de acuerdo a

las diferentes actividades o dimensiones de desempeño laboral.

La gestión por competencias se muestra en los perfiles de cargo por

competencias, siendo estos que comprenden las funciones descritas,

evidenciándose en el clásico contenido del trabajo expresado en funciones acorde

con el perfil requerido por la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y

Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas, en función de lo expuesto se

propone hacer uso de la siguiente forma.

131

DESCRIPCIÓN Y PERFIL DE PUESTOS

1. DATOS DE IDENTIFICACION DEL PUESTO 4. RELACIONES INTERNAS YEXTERNAS 5. INSTRUCCIÓN FORMAL REQUERIDA

Denominación: Secretaria de la Dirección INTERFAZ Instrucción: Tercer Nivel

Unidad o Proceso: AdministrativaGerencia, clientes internos y externos,

Unidades internas, Instituciones Públicas.

Titulo Requerido: Ingeniería

Rol: Secretaria Área deConocimiento: Secretariado Ejecutivo

Puesto: Servidor Público de Apoyo 1

2. MISION 6. EXPERIENCIA LABORAL REQUERIDA

Ejecutar labores especializadas de secretaria yasistencia administrativa a gerentes generales de lasempresas del Estado.

Tiempo de Experiencia: 2 a 5 años

Especificidad de la experiencia:Asistencia administrativa a nivel directivo.Atención al público.Manejo de Programas de computación.

3. ACTIVIDADES ESENCIALES 7. CONOCIMIENTOS 8. DESTREZAS

Organiza la agenda de acuerdo a prioridades, concede y coordina las entrevistas. Relaciones públicas Organización de lainformación

RRevisa y controla la correspondencia a ser suscrita por el gerente, manteniendopriva privacidad y discrecionalidad de los documentos.

Manejo del sistema de documentacióninstitucional Comprensión escrita

Supervisa las actividades secretariales del despacho de Gerencia. Control de información de la unidad Planificación y gestión

Asiste a sesiones de la junta directiva cuando disponga el Gerente. Técnicas de secretariado Organización de lainformación

132



Denominación: Director de Recursos Humanos INTERFAZ Instrucción: Tercer Nivel

Unidad o Proceso: Administración de Recursos HumanosGerencia, clientes internos y externos,


Titulo Requerido: Ingeniería / Doctorado

Rol: Supervisor de Recursos Humanos Área deConocimiento:

Recursos Humanos,Administración, Psicología

Industrial.Puesto: Servidor Público 2


Planificar, dirigir y controlar la ejecución de actividadestécnicas de administración de recursos humanos.

Tiempo de Experiencia: 5 años o más

Especificidad de la experiencia:

Planificación estratégica.Diseño de procesos y estructuras organizacionales.Gestión de recursos humanos por competencias.Manejo de recursos organizacionales.Liderazgo y trabajo en equipo.Dirección y control de procesos de recursos humanos.


Dirige y evalúa la gestión de la Unidad de Administración Recursos Humanos, con elpropósito de implementar acciones de desarrollo.

Control y evaluación de procesos de desarrolloinstitucional y recursos humanos

Desarrollo estratégico delos recursos humanos

Asesora a los servidores y autoridades de la institución en la gestión del desarrolloinstitucional y recursos humanos.

Planificación estratégica, producto, servicios,procesos, recursos humanos y clientesorganizacionales.

Orientación yasesoramiento

Aprueba planes de mejoramiento y otros, referentes a la administración del SistemaIntegrado de Desarrollo de Recursos Humanos.

Formulación de planes operativos y de contigencia acorto, mediano y largo plazo Pensamiento estratégico

Suscribe informes técnicos legales para movimientos de personal LOSEP, reglamento, normas y reglamentos internos. Pensamiento analítico

133



Denominación: Director de Recursos Humanos INTERFAZ Instrucción: Tercer Nivel

Unidad o Proceso: Administración de Recursos HumanosGerencia, clientes internos y externos,


Titulo Requerido: Ingeniería / Doctorado

Rol: Supervisor de Recursos Humanos Área deConocimiento:

Recursos Humanos,Administración,

Psicología Industrial.Puesto: Servidor Público 2


Planificar, dirigir y controlar la ejecución de actividadestécnicas de administración de recursos humanos.


Especificidad de la experiencia:

Planificación estratégica.Diseño de procesos y estructuras organizacionales.Gestión de recursos humanos por competencias.Manejo de recursos organizacionales.Liderazgo y trabajo en equipo.Dirección y control de procesos de recursos humanos.


Dirige y evalúa la gestión de la Unidad de Administración Recursos Humanos, conel propósito de implementar acciones de desarrollo.

Control y evaluación de procesos de desarrolloinstitucional y recursos humanos


Asesora a los servidores y autoridades de la institución en el cumplimiento deMetas metas y objetivos institucionales

Planificación estratégica, producto, servicios,procesos, recursos humanos y clientesorganizacionales.


Aprueba planes de mejoramiento y otros, referentes a la administración delSistema Integrado de Desarrollo de Recursos Humanos.

Formulación de planes operativos y decontingencia a corto, mediano y largo plazo Pensamiento estratégico

Suscribe informes técnicos legales para movimientos de personal LOSEP, reglamento, normas y reglamentosinternos. Pensamiento analítico

134



Denominación: Director Financiero INTERFAZ Instrucción: Tercer Nivel

Unidad o Proceso: FinancieroGerencia, clientes internos y externos,


Titulo Requerido: Economista, Ingeniero,Doctor, CPA.

Rol: Coordinador Financiero Área deConocimiento:

Economía,Administración, Finanzas,Contabilidad y AuditoríaPuesto: Servidor Público 5


Dirigir, supervisar y evaluar la gestión financiera de unainstitución de gran magnitud.


Especificidad de la experiencia:Sistemas financieros y bancarios.Contratación Pública, leyes y normas financieras,contables y presupuestarias.Finanzas Públicas, LOAFYC, LOSEP. .


Emite directrices para el manejo de presupuesto, contabilidad y tesorería.Análisis de sistemas financieros y bancarios.Contratación pública, leyes y normas financieras ycontables.

Manejo de recursosfinancieros

Asos. Dirige y supervisa las actividades de la Dirección Financiera. Administración presupuestaria Desarrollo estratégico delos recursos humanos

Suscribe y presenta la proforma presupuestaria. Administración presupuestaria Manejo de recursosfinancieros

Revisa y suscribe estados financieros. Análisis de sistemas financieros Manejo de recursosfinancieros

135



Denominación: Director de Servicios Institucionales INTERFAZ Instrucción: Cuarto NivelUnidad oProceso: Administrativo

Gerencia, clientes internos y externos,Unidades internas, Instituciones Públicas

Titulo Requerido: Ingeniero, Doctor, Economista

Rol: Supervisor AdministrativoÁrea de Conocimiento: Administración, Comercial, Economía

Puesto: Servidor Público 5


Dirigir y controlar los procesos administrativosrelacionados con el apoyo logístico y ladotación de recursos materiales y otrosservicios generales, demandados por losclientes internos de la institución para lageneración de productos y servicios públicos.


Especificidad de la experiencia:Procesos de adquisiciones de bienes, suministros y materiales / LeyOrgánica de Contraloría General del Estado, LOSEP/ ContrataciónPública.


Elabora el plan anual de provisión de recursos materiales en coordinación con laUnidad Financiera. Plan anual de adquisiciones Planificación y gestión

Planifica las actividades del personal de servicios de: mantenimiento, imprenta,transporte, conserjería, guardianía, y personal bajo el código del trabajo. Plan de requerimientos institucionales Monitoreo y control

Desarrolla planes, programas y proyectos de seguridad a fin de evitar pérdidas eincendios en coordinación con la DIPLASEDE.

Aplicación de técnicas de seguridad industrial, yelaboración de mapas de riesgo e identificación dezonas de riesgo.

Pensamiento conceptual

Evalúa los informes de reparaciones del edificio, reproducción de documentos,mantenimiento y limpieza de bienes muebles, inmuebles y equipos informáticos.

Técnicas de rutinas de mantenimiento /Instalaciónde equipos, maquinaria o programas que cumplancon las especificaciones requeridas.

Operación y control

136



Denominación: Director de Tecnologías de la Información INTERFAZ Instrucción: Tercer Nivel

Unidad o Proceso: TecnologíaGerencia, clientes internos y externos,



Rol: Gestión Tecnologías de la Información Área deConocimiento:

Informática, Sistemas,TelecomunicacionesPuesto: Servidor Público 4


Dirigir la ejecución de las actividades de soportetécnico y de mantenimiento de equipos informáticos,tecnologías de la información y comunicaciones.


Especificidad de laexperiencia:

Sistemas de programación.Diseño y manejo de plataformas informáticas.Arquitectura de computadores.Software de automatización de oficinas.Administración de redes, portales Web, servidores y bases de datos.Liderazgo y trabajo en equipo.Dirección y control de procesos internos.


Dirige y evalúa la gestión de la Unidad de Gestión Tecnológica. Evaluación y control de procesos internos. Desarrollo estratégico de losRR. HH.

Gesti Gestiona la implementación de sistemas de información y tecnológicos en lasunida unidades o procesos organizacionales.

Evaluación de requerimientos, identificación desoluciones tecnológicas, gestión financiera. Planificación y gestión

Asesora a las autoridades y usuarios para la optimización de recursostecnológicos.

Sistemas tecnológicos de información ycomunicaciones. Orientación y asesoramiento

Elabora y establece políticas de la gestión de los recursos tecnológicos Reglamentación tecnológica existente externae interna. Pensamiento estratégico

137



Denominación: Director de Mantenimiento y Reparación deEquipos INTERFAZ Instrucción: Tercer Nivel

Unidad o Proceso: Mantenimiento

Gerencia, clientes internos y externos,Unidades internas, Instituciones Públicas.


Rol: Supervisor de Mantenimiento y Reparaciónde Equipos Área de

Conocimiento:Mecánica automotriz,

Electrónica, Electricidad,Seguridad Industrial.Puesto: Servidor Público 5


Ejecutar tareas técnico-mecánicas relacionadas conmantenimiento, reparación, instalación y mejoramientode los equipos, sistemas e instalaciones eléctricas oelectrónicas, así como de equipos y maquinarias engeneral.


Especificidad de la experiencia:Diseño, construcción, instalación, reparación ymantenimiento de sistemas eléctricos, electrónicos ymecánicos en general y mantenimiento industrial.


Realiza la instalación, ajuste, o mantenimiento preventivo o correctivo de equipos,sistemas eléctricos o electrónicos y otros.

Conocimiento de sistemas eléctricos oelectrónicos instalados en la institución. Instalación

Aseso Efectúa pruebas, ajustes y calibraciones en los equipos y sistemas eléctricos quese proyectan, construyen, perfeccionan, modifican, mantienen y reparan.

Conocimiento en sistemas de montaje ydesmontaje de equipos electromecánicos yeléctricos.

Comprobación

Controla las actividades de mejoramiento de las instalaciones, equipos y artículosque sirven para generar y distribuir energía eléctrica.

Investigación y mejoramiento de instalaciones,equipos de generación y distribución de energía. Operación y control

Calcula costos y precisa los elementos que se requieren en la fabricación,construcción, montaje e instalación de equipos y mantenimiento en general

Lectura y dominio de manuales y catálogos de usoy mantenimiento, detección de problemas técnicosque se presentan, localización de proveedores.

Operación y control

138



Denominación: Director de Conservación INTERFAZ Instrucción: Tercer Nivel

Unidad o Proceso: ConservaciónGerencia, clientes internos y externos,



Rol: Supervisor de Conservación Área deConocimiento: Ing. Civil de Carreteras



Dirigir, controlar y evaluar de los proyectos enejecución, programación y formulación de proyectosinstitucional relacionados a la obras.


Especificidad de la experiencia: Metodología de planificación, gestión de la calidad,elaboración de proyectos.


Informes técnicos de la gestión de la infraestructura del transporte,para conocimiento del comité de gestión Zonal del Ministerio deTransporte y Obras Públicas.

Control y evaluación de procesos de desarrolloinstitucional.


Aseso Plan Operativo Anual de la unidad Planificación estratégica, producto, servicios,procesos.


Informes de evaluación del Plan Operativo Anual. Formulación de planes operativos y decontingencia a corto, mediano y largo plazo Pensamiento estratégico

Informes técnicos consolidados mensuales de evaluación de lasupervisión de proyectos de estudios, construcciones, conservacióny socio ambiental

LOSEP, reglamento de aplicación, normas yreglamentos internos. Pensamiento analítico

139



Denominación: Director de Construcción INTERFAZ Instrucción: Tercer Nivel

Unidad o Proceso: ConstrucciónGerencia, clientes internos y externos,

Unidades internas, Instituciones Públicas


Rol: Supervisor de Construcción Área deConocimiento: Ing. Civil de Carreteras



Dirigir, controlar y evaluar de los proyectos enejecución, programación y formulación de proyectosinstitucional relacionados a la obras.


Especificidad de la experiencia: Metodología de planificación, gestión de la calidad,elaboración de proyectos.


Informes técnicos de supervisión de los contratos en ejecución y/ofiscalización de obras

Control y evaluación de procesos de desarrolloinstitucional.


Aseso Informes consolidados de supervisión de la elaboración de estudiosgeológicos, geofísicos, geotécnicos, estructurales, viales ehidráulicos

Planificación estratégica, producto, servicios,procesos.


Informes técnicos zonales para la aprobación de los contratoscomplementarios, cronogramas y reprogramación de obras, ordenesde cambio, órdenes de trabajo.

Formulación de planes operativos y decontingencia a corto, mediano y largo plazo Pensamiento estratégico

Informes de supervisión y evaluación del cumplimiento de políticas,normas y directrices en su jurisdicción.

LOSEP, reglamento de aplicación, normas yreglamentos internos. Pensamiento analítico

140

4.5.6.1.1. Organigrama DIRECTOR PROVINCIAL

ASESORIA

JURIDICA

SECRETARIA

COORDINADORA UNIDAD ADMINISTRATIVA

SUPERVISORA DER.R.H.H

FINANCIERO SUPERVISORADMINISTRATIVO

TECNOLOGICO

TRABAJADORASOCIAL

CONTADORA

MEDICOTRATANTE

TESORERA

ODONTÓLOGO COMPRAS

EJECUCION DEL

PRESUPUESTO

SERVICOSGENERALES

COORDINADOR UNIDAD INFRAESTRUCTURA

SUPERVISOR DECONSTRUCCIONES

SUPERVISOR DECONSERVACION

SUPERVISOR DEMANTENIMIENTO Y

REPARACION DE EQUIPO

SUPERVISOR DEOBRAS INSPECTOR DE

OBRAS

141

4.5.6.1.2. Reclutamiento

Constituye proceso que antepone la selección de personal, fundamentado en

principios éticos que permitan proveer personal capacitado de la Dirección

Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los

Tsáchilas.

Tabla 29: Proceso de Reclutamiento de Personal

PROCEDIMIENTO DESCRIPCIÓN FORMULARIO

1)Requerimiento de

personal

Documentos donde determinado

departamento de la empresa solicita

que se cubra la vacante; debe ser

llenado por el Responsable del

departamento.

Requisición de

Personal

2) Publicación de

anuncios

Informar al público sobre la vacante de

la empresa a través de diferentes

medios de comunicación.

Comunicados internos

y externos

Publicación en medios

de comunicación

3) Recepción de carpetas

La recepcionista receptará la carpeta

manteniendo la información organizada

a disposición de la institución en un

archivo y resguardo de documentos.

Currículum Vítae

4) Solicitud de empleo

Documento que permite recabar de

manera introductoria los datos de los

posibles candidatos a ocupar el puesto

Solicitud de empleo

A continuación unos ejemplos de los formularios:


142

Tabla 30: Formato para Requisición de Personal

143

144

145

Tabla 31: Formato de Comunicado Interno

COMUNICADO DE VACANTE

INTERNO

Fecha: ………………………………..

De:……………………………………..

Asunto: ………………………………

Vacante para:……………………..

Estimados Compañeros:

El presente comunicado es para darles conocer sobre una vacante en el

departamento de…………………. en la Dirección Provincial del Ministerio de

Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas.

El aspirante deberá presentar el formulario con los datos relacionados al historial

de la trayectoria laboral, en la oficina de Talento Humano con la

Ing.……………………. hasta el ………………

Quedando a la espera de la gran acogida de los aspirantes para la postulación

del puesto requerido y para cualquier aclaración al respeto comunicarse a los

números de teléfonos.

Atentamente,

________________

Director Provincial


146

Tabla 32: Formato de Comunicado Externo

COMUNICADO DE VACANTEEXTERNO

Fecha: ………………………………..

De:……………………………………..

Asunto: ………………………………

Vacante para:……………………..

Estimados Usuarios:

El presente comunicado es para darles conocer sobre una vacante en eldepartamento de…………………. en la Dirección Provincial del Ministeriode Transporte y Obras Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas.

El aspirante deberá presentar su hoja de vida en la oficina de TalentoHumano con la Ing.………………………………. hasta el ……………… .

Requisitos:- Título de tercer nivel- Experiencia mínima de 2 años- Capacitación en áreas afines- Mínimo 22 años.

A fin de escoger el aspirante idóneo que llene la vacante solicitada por lainstitución y para cualquier aclaración al respeto comunicarse a losnúmeros de teléfonos.

Atentamente,

________________

Director Provincial


147

Tabla 33: Formato de Publicación en Prensa

148

Tabla 34: Formato del Curriculum Vitae

I. REFERENCIAS PERSONALES:

1. Nombres y Apellidos.................................................................................

2. Lugar de Nacimiento.................................................................................

3. Fecha de Nacimiento..................................................................................

4. Edad............................................................................................................

5. Estado Civil................................................................................................

6. Dirección....................................................................................................

7. Teléfono.....................................................................................................

8. Identificación: CI........................................RUC..................................

II. EDUCACION Y FORMACION ACADEMICA:

1. Primaria......................................................................................................

2. Secundaria..................................................................................................

3. Superior......................................................................................................

III. GRADOS Y TITULOS OBTENIDOS:

...................................................................................................................................

IV. OTROS ESTUDIOS

Estudios de post - grado en la especialidad, afín u otros

..................................................................................................................................

V. EXPERIENCIA LABORAL:

Cargos desempeñados:............................................................................................

FOTOGRAFIA

149

VI. EXPERIENCIA PROFESIONAL:

...................................................................................................................................

VII. TRABAJOS DE INVESTIGACION DESARROLLADOS:

...................................................................................................................................

VIII. CAPACITACIONES

..................................................................................................................................

……………………………………………………………………………………………..

IX. MERITOS DE RECONOCIMIENTOS

……………………………………………………………………………..……………..

……………………………………………………………………………………………

X. DATOS COMPLEMENTARIOS:

..............................................…………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………

Santo Domingo....................de............................del………

FIRMA


150

Tabla 35: Formato de Solicitud de Empleo

DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS

PUESTO SOLICITADO

DATOS PERSONALESAPELLIDO PATERNO APELLIDO MATERNO NOMBRES

DOMICILIO:------------------------------- ------------ ----------------------------- ------------------Av. Nº Casa Urbanización TeléfonosLUGAR DE NACIMIENTO------- ------- ------- ------------------------ ---------------------- ----------------------

Día Mes Año Ciudad Provincia PaísEdad Sexo Tipo de

sangreL. Militar Estado Civil Nº. Hijos Grupo Sanguíneo

EDUCACIÓNNivel Institución Desde Hasta EspecialidadSecundariaSuperiorMaestría DoctoradoOTROS ESTUDIOS Especialista Idiomas Computación

TRAYECTORIA LABORALEmpresa Cargo Desde Hasta Motivo de Salida

ANTECEDENTES FAMILIARESNombres Parentesco Edad Ocupación

REFERENCIAS PERSONALESNombres y Apellidos Empresa y/o Dirección

-------------------------------------- ------------------------Firma del Interesado Fecha

Fotografía

Reciente

IMPORTANTELlenar esta solicitud a mano y letra de imprenta. En caso de ser contratado, ésta formaráparte de su archivo personal, por lo tanto llénela cuidadosamente y con datos correctos, lainformación será considerada con absoluta reserva.


151

4.5.6.1.3. Selección del Personal

Una vez que se dispone de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y

Obras Públicasde un grupo idóneo de solicitantes obtenido mediante el

reclutamiento, se da inicio al proceso de selección.

Este proceso debe ser realizado correctamente con el fin de evitar falencias al

momento de aplicarlo, puesto que si se omite un paso se corre el riesgo de no

obtener el éxito deseado.

Tabla 36: Proceso de Selección del Personal

PROCEDIMIENTO DESCRIPCIÓN FORMULARIO

1)Revisión de

expedientes

Consiste en revisar las carpetas

entregadas por los postulantes y dar la

respectiva puntuación.

Calificación del

currículo vitae

2)Pruebas de Selección

de Personal

Consiste en determinar, mediante

diversos tipos de pruebas las

capacidades, actitudes y experiencias

de los postulantes.

Pruebas de

Selección

3) Entrevista del

Postulante

Constituye una valiosa herramienta para

los postulantes, para seleccionar el

personal idóneo para la institución.

Guía de Entrevista

y Calificación

4)Elaboración y

Publicación de Cuadro

de Méritos

Informe que detalla el orden de méritos

con los respectivos puntajes obtenidos

en cada fase del concurso que se

amerite ganar puntos.

Cuadro de Méritos

5)Contratación del

colaborador

Documento que establece la relación

jurídica laboral entre colaborador y

empresario, después de conocido el

cuadro de méritos.

Contrato de Trabajo


152

Tabla 37: Formulario de calificación de los Curriculum Vitae

APELLIDOS Y NOMBRES:................................................................Edad:......................

CARGO AL QUE POSTULA:............................................................................................

1. DATOS PERSONALES (Máximo 20 puntos)

1.1. Nombres y Apellidos………………………………………….……….…………………………………..…..5 puntos

1.2. Lugar de Nacimiento……………………………………….………………………………………................5 puntos

1.3. Estado civil ………………………………………………..……….……………………………….................5 puntos

1.4. Dirección…………..…………………………………………………..……………………………………...2.5 puntos

1.5. Correo /Teléfonos ………………………………………………………..……….....................................2.5 puntos

2. FORMACIÓNACADEMICA (Máximo 30 puntos)

2.1. Título Universitario...............................……………..............................................................................15 puntos

2.2. Grado de Bachiller..................................................................................................................................5 puntos

2.3. Título Técnico..........................................................................................................................................5 puntos

2.4. Secundaria..............................................................................................................................................5 puntos

3. EXPERIENCIA (Máximo 30 puntos)

3.1. Tiempo de servicio (2 puntos por cada año, máximo 5 años)…………….………….....................…20 puntos

3.2. Cargos desempeñado (1 puntos por cada año, máximo 5 años)…………...…………………………..10 puntos

4. IDIOMAS (Máximo 10 puntos)

4.1. De acuerdo al cargo………………………………………………………………………….….....................4 puntos

4.2. De acuerdo a los conocimientos…..(2 puntos por cada uno)…..………………………………………….6 puntos

153

5. OTROS TITULOS Y SEMINARIOS ( Máximo 20 puntos )

5.1. Títulos de especialización y Seminarios (2.5 puntos por c/u )

6. REFERENCIAS LABORABLES / PERSONALES ( Máximo 11 puntos )

6.1. Referencias (0.25 puntos por c/u 2)

7. RECONOCIMIENTOS Y PREMIOS ( Máximo 10 puntos )

Nota: se considera Diplomas, Resoluciones y/o oficios. (1 punto c/u)

PUNTAJE TOTAL OBTENIDO: --------------------------- FECHA......................................

_____________________________________

FIRMA DEL EVALUADOR DE TALENTO HUMANO

Con el fin de poder interpretar adecuadamente los resultados aplicados a los

aspirantes en el formulario de la calificación del Curriculum Vitae en base al

sistema de valoración presentado a continuación:

Tabla38: Sistema de Valoración

NIVEL PONDERACIÓN DEFINICIÓN CATEGORÍA

1 De 0 hasta 25 Puntaje muy debajo de lo

esperado por el aspirante

INSATISFACTORIO

2 De 26 hasta 51 Puntaje ligeramente por

debajo de lo esperado por

el aspirante

REGULAR


154

3 De 52 hasta 81 Puntaje conforme con el

mínimo esperado por el

aspirante

BUENO

4 De 82 hasta 107 Puntaje por encima de lo

esperado por el aspirante

MUY BUENO

5 De 108 hasta 132 Puntaje Excepcional por

el aspirante

EXCELENTE

Tabla 39: Cuadro de Méritos

Nº APELLIDOS Y NOMBRES ASPECTOS DE EVALUACION TOTAL

A+B+C

+D

A.

FORMACION

PROFESIONAL

(40 PUNTOS)

B.

CAPACITACION

(25 PUNTOS)

C.

EXPERIENCIA

LABORAL

(25 PUNTOS)

D.

MERITOS

(10

PUNTOS)

OBSERVACION: La persona con mayor puntaje en 8 días laborables debe presentarse en eldepartamento de Talento Humano.

………………………..

RESPONSABLE



155

4.5.6.1.4. Evaluación de desempeño

La Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas en la

Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas calificará de acuerdo a su

correspondencia con el grado (puntos) que se le otorgará a cada indicador, los

cuales serán totalizados; a continuación se mostrará un cuadro donde se detalle

la equivalencia detallada a utilizarse:

Tabla 40: Calificación de la Evaluación del Desempeño

Cantidad de puntosEvaluación del

desempeño

Desde 0 hasta 29 Deficiente

Desde 30 hasta 59 Regular

Desde 60 hasta 79 Aceptable

Desde 80 hasta 89 Muy bueno

Desde 90 hasta 100 Excelente

Desempeño laboral deficiente: El evaluado incumple las recomendaciones

derivadas de la evaluación anterior, tareas, presenta problemas e disciplina.

Desempeño laboral regular: El comportamiento del evaluado está por debajo del

requerimiento del puesto de trabajo que desempeña.

Las acciones tomadas por la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y

Obras Públicas en la Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, a los


156

servidores de la institución que obtengan en la evaluación la calificación deficiente

y regular, serán capacitados con temas relacionados a sus puestos de trabajo,

motivación personal entre otros temas, con la finalidad de mejorar la evaluación y

así tener en la institución servidores productivos y no indicar la presencia de un

potencial no aprovechado.

Desempeño laboral aceptable: El evaluado cumple frecuentemente con la

actividad prevista, pero necesita de un proceso de perfeccionamiento para

superar algunos aspectos débiles.

Desempeño laboral muy bueno: El comportamiento del evaluado es efectivo y

eficiente en el trabajo realizado, cumple con la actividad prevista.



servidores de la institución que obtengan en la evaluación la calificación aceptable

y Muy Bueno, serán exigidos con el desarrollo de sus competencias sobre el

análisis de puesto que desempeña, a fin de hacer cumplir el 100% de las metas

institucionales.

Desempeño laboral excelente: El evaluado cumple su actividad, los resultados

sobresalen en el colectivo tanto de manera cuantitativa como cualitativamente.



servidores de la institución que obtengan en la evaluación la calificación excelente

serán consideradas en el plan de incentivos y tendrán preferencia para el

desarrollo de potenciación de sus competencias.

157

En función de lo expuesto se propone hacer uso del siguiente formulario el que se

detalla a continuación:

Tabla 41: Formato de la Evaluación de Desempeño


158

4.5.6.2. Educación y desarrollo del Talento Humano

4.5.6.2.1. Formación

La Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas desde este

punto de vista, refiriéndonos al proceso de formación hacemos referencia al

proceso de cambio que permite ajustar las cualidades del trabajador a una

actividad mejorando y actualizando las capacidades, habilidades, actitudes y

aptitudes idóneas para su desempeño.

Tabla 42: Importancia de la Formación de la Empresa y Empleados

IMPORTANCIA DE LA FORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS

PARA ELEMPLEADO

Le ayuda a adquirir conocimientos, destrezas, habilidades.

Le ayuda a integrarse en su equipo, empresa.

Le ayuda a conocer nuevas tecnologías y formas de trabajar para“mantenerse” y “conservar” su puesto de trabajo.

Le ayuda en su desarrollo personal y profesional.

Le ayuda en su reconocimiento (ser escuchado, ser valorado)

Le ayuda a participar en la empresa (aportar ideas).

Le ayuda a mejorar el nivel de eficiencia en su área.

PARA LAEMPRESA

Proporciona ayuda para satisfacer sus necesidades.

Proporciona ayuda para consolidar y transmitir la cultura de la empresa ysus objetivos.

Proporciona ayuda para alcanzar mayor nivel de competitividad,productividad, rentabilidad y calidad.

Proporciona ayuda para disponer de personas capacitadas e integradas enla cultura de la empresa y equipos de trabajo.

Ayuda para adaptarse a los cambios del entorno.


159

4.5.6.2.2. Plan de Carrera


Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, en el plan de carrera este es un

proyecto de formación individualizado de sus integrantes a fin de despertar y

mantener ese compromiso para los fines institucionales, a continuación se detalla

el plan que se utilizará para los empleados:

Tabla 43: Formulario de Plan de Carrera para el Personal

PLAN DE CARRERA PARA EL PERSONAL

Nombre delEmpleado:Edad:InstrucciónAcadémica:Antigüedad de laEmpresa:Puesto quedesempeña:Habilidades del empleado (por las se destaca al desempeñar su trabajo).1)------------------------------------------------- 2)--------------------------------------------3)------------------------------------------------- 4)--------------------------------------------5)------------------------------------------------- 6)--------------------------------------------

Puntos débiles del empleado (aspectos que repercuten negativamente ensu trabajo).

1)------------------------------------------------- 2)--------------------------------------------3)------------------------------------------------- 4)--------------------------------------------5)------------------------------------------------- 6)---------------------------------------------

160

Necesidades de capacitación para desarrollar mejor su trabajo:

1)------------------------------------------------- 2)--------------------------------------------3)------------------------------------------------- 4)--------------------------------------------5)------------------------------------------------- 6)---------------------------------------------

Valoración de la Evaluación de desempeño:

Posibles nombramientos (puestos que podría ocupar en caso de sernecesario, o que podría ocupar en caso de ser promovido)

4.5.6.2.3. Organización que aprende

PLAN DE CAPACITACION MTOP

La capacitación - entendida como un proceso educativo, realizado de manera

sistemática y organizada, en el cual los recursos humanos aprenden

conocimientos específicos acerca del trabajo a desarrollar; establecen actitudes

respecto a la organización y al ambiente generado; y, desarrollan habilidades para

realizar en forma eficiente y eficaz las diferentes tareas que involucra supuesto de

trabajo.


Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, tiene como uno de sus propósitos


161

orientar los procesos de modernización de la administración y gestión de los

gobiernos intermedios.

1. Detección de necesidades de capacitación.

Cabe indicar que a los coordinadores de capacitación, conjuntamente con los

directivos de cada unidad técnica y administrativa, les corresponde, a su vez,

priorizar las necesidades de capacitación de cada unidad y las de su institución,

en su conjunto, algunas de las cuales deberán ser propuestas a la Dirección

Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas en la Provincia de Santo

Domingo de los Tsáchilas.

162

Tabla 44: Programa de Capacitación

CURSO OBJETIVO CONTENIDO DURACIÓN

MOTIVACIÓN

LABORAL

Incrementar la motivación laboral del personal

con la inducción que genere beneficiosos

Como llegar a ser líderes. Teorías contemporáneas de la motivación. Técnicas y herramientas de motivación. Motivación sin secretos. De la motivación a la acción. Motivación de Equipos Humanos. El arte de la motivación.

32 Horas

GESTIÓN

PÚBLICA

Que los funcionarios conozcan de las sobre la

normativa legal y en el ámbito público que se

rigen en las normas y reglamentos.

Fundamentos y organización del Estado La administración Pública. La administración Financiera en el sector

público Sistema de Control, Fiscalización y Auditoria

del Estado. Las Responsabilidades. Ética Pública y Participación ciudadana

40 Horas

LA EXCELENCIA

EN EL SERVICIO

AL CLIENTE

Desarrollar conocimientos y habilidades para

aplicar herramientas estratégicas que

permitan mejorar la relación con los clientes

internos y externos.

Tipos de Clientes. Estrategias de comunicación con los clientes. Técnicas para rebatir y atender quejas. Pecados en la atención al cliente. Servicio al cliente en condiciones

extraordinarias.

32 Horas

163

CONTROL DELSISTEMA

NACIONAL DECONTRATACIÓN

PÚBLICA

Tomar conciencia sobre la importancia de

la Lay y sus reglamentos de acuerdo a sus

necesidades institucionales.

Objeto y ámbito Control, monitoreo y evaluación del Sistema

Nacional de Contratación Pública De las Herramientas del Sistema De Los Procedimientos Procedimientos Dinámicos Procedimientos Especiales De los Contratos

40 Horas

CONTROL Y

ADMINISTRACIÓN

DE BIENES

PÚBLICOS

Mantener a los profesionales del área

actualizados de la ley y sus reformas.

Del ámbito de aplicación y de los sujetos. De los Bienes De las Adquisiciones Del Egreso de Bienes Enajenación mediante Remate Del Remate de Inmuebles De la Venta de Bienes Muebles

40 Horas

LOSEP

Conocer y practicar varios aspectos claves de

los derechos y obligaciones del empleado en

el sector Público.

La Administración Pública, base constitucionaly legal.

Ley de Servicio Público: Ámbito de Aplicación. El servidor público: Deberes, derechos, carrera administrativa. Régimen disciplinario. El servicio público: Fines, principios,

prohibiciones,Inhabilidades.

32 Horas


164

Tabla 45: Costos del Plan De Capacitación

CURSO OPERADORA DECAPACITACIÓN

COSTO PORPARTICIPANTE

INICIO FINAL PARTICIPANTES RESPONSABLEDE EJECUCIÓN

MOTIVACIÓN LABORALCONTRALORIAGENERAL DEL

ESTADO70.00 13 Mayo

201217 Mayo

2012

Todo el personaladministrativo y

operarios

TalentoHumano

GESTIÓN PÚBLICASECAP 50.00 05 Marzo

201205 Mayo

2012Todo el personal

administrativoTalentoHumano

LA EXCELENCIA EN ELSERVICIO AL CLIENTE

CÁMARA DE COMERCIO 80.00 15 Agosto2012

28 Agosto2012

SecretariaServicios Generales

TalentoHumano

CONTROL DEL SISTEMANACIONAL DE

CONTRATACIÓNPÚBLICA

SECAP 50.0010 Octubre

201220 Octubre

2012

Área TécnicaCompras Públicas

TalentoHumano

CONTROL YADMINISTRACIÓN DE

BIENES PÚBLICOS

CONTRALORIAGENERAL DEL

ESTADO70.00

05Noviembre

2012

28Noviembre

2012

Servicios GeneralesBodega

TalentoHumano

LOSEP UNIVERSIDADCATOLICA

60.0010

Diciembre2012

23Diciembre

2012

Todo el personaladministrativo y

operarios

TalentoHumano


165

Tabla 46: Formulario para evaluar la capacitación

EVALUACION DE CAPACITACIÓNINSTRUCCIONES: A continuación encontrara una serie de preguntas sobre elcurso de capacitación que acaba de concluir. Rodee con un circulo un numero dela escala de la derecha de cada pregunta; en caso de ser una respuesta escritahágalo en el espacio asignado piense detenidamente sus respuestas y contestecon honradez. Valoramos sus comentarios y retroalimentación.

TemaExpuesto:………………………………………………………………………………..

CONTENIDOS ESCALA

1. Relación del tema con su trabajo No pertinente Pertinente1 2 3 4

2. Claridad de los objetivos del curso No claros Muy claros1 2 3 4

3. Nivel de la instrucción Demasiado básico Demasiado avanzado1 2 3 4

4.Cobertura de la clase expositiva Inadecuado Muy complejo1 2 3 4

5. Asignación del tiempo Demasiado corto Demasiado largo1 2 3 4

6. Énfasis en los detalles Escaso Excesivo1 2 3 4

7. Organización y conducción Desorganizada Bien organizada1 2 3 4

8. Tratamiento del tema Abstracto Práctico1 2 3 4

9. Comentarios adicionales sobre estos u otros aspectos del contenido del curso de capacitación:

------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

---------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

AYUDAS Y MATERIAL DE APOYO ESCALA1.Eficacia de las ayudas pedagógicas Ineficaces Muy eficaces

1 2 3 42.Facilidad de lectura Ilegible Muy legible

166

1 2 3 43.Claridad del mensaje Poco claro Muy claro

1 2 3 44.Atractivo de las ayudas y material Poco atractivo Muy atractivo

1 2 3 45. Utilidad de las ayudas y material Inútil Útil

1 2 3 46. Observaciones adicionales acerca de estos u otros aspectos de métodos, ayudas y materialesde apoyo utilizados en el curso de capacitación:------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

COMPETENCIAS DE INSTRUCTOR ESCALA1. Dominio del tema Poco Mucho

1 2 3 42. Habilidad para comunicar eficazmenteinformación y conocimientos

Muy poco Excelente1 2 3 4

3. Habilidad para despertar y mantener elinterés

Muy poco Excelente1 2 3 4

4. Flexibilidad para aceptar las ideas de losparticipantes

No receptivo Receptivo1 2 3 4

5. Estímulo a la participación No estimula Si estimula1 2 3 4

6. Planificación del tiempo Insatisfactoria Satisfactoria1 2 3 4

7.Claridad del lenguaje oral Poco claro Muy claro1 2 3 4

8. Observaciones adicionales acerca de estos u otros aspectos de la competencia del instructorel curso de capacitación:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

ASPECTOS GENERALES

1. Escriba tres conceptos o ideas más importantes que usted haya aprendido en este curso:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

2. Sugerencias para mejorar el curso:

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Elaborado por:Tlga. Marilú Aveiga

Revisado por: Autorizado por:


167

4.5.6.3. Sistemas de Trabajo

4.5.6.3.1. Organización del Trabajo


Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, realizará la organización de la

siguiente manera:

OBJETIVO PRINCIPAL.- Emprender la ideología de tal manera que el personal

trabaje en equipo y eficazmente.

A continuación detallaremos los elementos del Trabajo en Equipo

Tabla 47: Trabajo en Equipo

TRAB

AJO

EN

EQ

UIP

O

EL TRABAJO.- Son las funciones quese deben cumplir de acuerdo con los

planes establecidos

EL PERSONAL.- Constituye a losencargados de realizar las diferentes

funciones

EL LUGAR DE TRABAJO.- Donde debecumplirse, incluye los medios físicos,y el ambiente en general, el local, los

materiales, los


168

4.5.6.3.2. Seguridad e Higiene Ocupacional

Este Plan pretenderá mejorar las condiciones de trabajo de los servidores (as)

que laboran en la Dirección Provincial de Transporte del Ministerio de Obras

Públicas de Santo Domingo de los Tsáchilas, ya que la institución no cuenta con

un plan a fin de que los servidores hagan de su labor más segura y eficiente,

reduciendo los accidentes.

1.- Objetivos Principales

Incentivar al personal de la institución a realizar sus actividades de manera

segura mediante el uso adecuado del Equipo de Seguridad Personal.

Mantener un buen nivel de salud ocupacional del personal.

Preparar al personal para que en caso de una emergencia se tomen las

medidas necesarias.

Dar condiciones seguras a los empleados en todos los lugares donde se

estén desarrollando actividades que impliquen algún riesgo a los mismos.

2.- Conformación del Comité de Seguridad e Higiene del Trabajo

De conformidad con el Art. 14 del Reglamento de Seguridad y Salud de los

Trabajadores y Mantenimiento del Medio Ambiente, las empresas que cuenten

con más de 15 trabajadores deberán conformar un Comité de Seguridad.

169

3.- Uso de Equipo de Protección Personal

Es obligatorio que el personal use los implementos de protección de acuerdo a

las áreas de trabajo siendo estas las que se detallan a continuación:

Guantes

Estos deberán utilizarse siempre, durante las actividades que impliquen algún tipo

de riesgo a las manos y cuando se utilicen elementos de carácter peligroso,

irritante o tóxico.

Mascarillas

Este tipo de protección debe ser utilizada cuando exista presencia de partículas

que puedan afectar a las vías respiratorias o vapores que sean tóxicos.

Protección ocular

Se deberá utilizar lentes de seguridad especialmente cuando exista presencia de

agroquímicos, partículas sólidas, fluidos o polvo que puedan afectar a los ojos.

Protección facial

Durante las actividades de fumigación, se deberán utilizar cascos con visor de

acetato para proteger al personal de intoxicaciones por contacto con la piel.

170

Delantales

Se utilizarán delantales impermeables en la bodega cuando se manipulen

pesticidas.

Botas de seguridad

En las áreas donde se suministre fertilizante todos los empleados deberán utilizar

protección a los pies que consiste en botas de caucho de caña alta.

Señalización de Seguridad

La señalización de seguridad se empleará de forma tal que el riesgo que indica

sea fácilmente de identificado para cada uno de los servidores.

4.- Señalización Útil:

a) Advertencia o Prevención: Está constituida por un triángulo equilátero y

llevan un borde exterior de color negro, el fondo del triángulo es de color

amarillo, sobre el que se dibuja en negro el símbolo del riesgo que avisa.

PELIGRO EN GENERAL: Se debe colocar en los lugares donde

existe peligro por cualquier actividad, por ejemplo en la instalación

de invernaderos, riesgo de contacto con productos peligrosos y

otros riesgos existentes.

171

MATERIAS INFLAMABLES: Se debe colocar en lugares donde

existan sustancias inflamables, por ejemplo en los sitios de

almacenamiento de combustibles y de productos químicos

inflamables.

RIESGO ELECTRICO: Se debe colocar en los sitios por donde

pasen fuentes de alta tensión y riesgo de electrificación, como en

el lugar donde se encuentra el generador eléctrico.

PELIGRO DE MUERTE: Se coloca en lugares donde exista riesgo

de muerte, por ejemplo en la bodega de productos químicos.

MATERIAS CORROSIVAS: Se coloca esta señalización donde

existan materiales corrosivos como ácidos en la bodega de

productos químicos.

Materias Corrosivas o Irritantes que causen al empleado algún

accidente.

172

b) Señales de Obligación: Son de forma circular con fondo azul oscuro y un

reborde de color blanco. Sobre el fondo azul, en blanco, el símbolo que

expresa la obligación de cumplir.

Protección Obligatoria de la Vista: Se debe colocar en el área de

compostaje en el uso de la picadora y la bodega de agroquímicos.

Protección Obligatoria De Oídos: Se debe colocar en las áreas

que se generan ruido.

Protección Obligatoria de Pies: Se debe colocar en todos los sitios

que se requieran como áreas de fumigación.

Protección Obligatoria de Manos: Se debe colocar en áreas de

bodega de químicos, etc.

Protección Obligatoria de Cuerpo: Se debe colocar en el cuarto

frío y bodega de químicos.

Protección Obligatoria de Cara: Se debe colocar en el área de

fumigación.

c) Señales de Información: Son de forma cuadrada o rectangular. El color del

fondo es verde llevan un reborde blanco a todo el largo del perímetro.

173

Teléfono

Dirección a Seguir

d) Señales de Prohibición: Son de forma circular y el color base es rojo.

Prohibido Fumar: Se colocara en lugares donde exista un alto nivel

de inflamabilidad, en bodegas, lugares de almacenamiento de

combustibles y sitios cerrados.

Prohibido el Paso: Esta señalización se la debe colocar en los

lugares donde exista riesgo de accidente, como reservorios.

Solo Personal Autorizado: Esta señalización se la debe colocar en

los lugares donde solo debe ingresar personal de la empresa.

Agua No Potable: Se coloca en las fuentes de agua no potable.

NO TOCAR: Se debe colocar en el sitio de almacenamiento de

desechos peligrosos y materiales contaminados con químicos.

174

e) Señales para Incendios

Extintor

Teléfono para Incendios

Dirección a Seguir

5.- Salud Ocupacional:

a) Equipos de Primeros Auxilios: Los equipos de primeros auxilios que deberá

disponer el dispensario médico serán:

Jabón y toalla.

Carbón activado medicinal.

Una cuchara o cucharilla.

Vendas y cintas.

Desinfectantes líquidos.

Jarras plásticas limpias y desinfectadas

b) Exámenes Médicos: El médico del seguro de la empresa establecerá la

naturaleza, frecuencia y otras particularidades de los exámenes a los que

deberán someterse en forma obligatoria y periódica los trabajadores.

175

4.5.6.4. Compensación Laboral

4.5.6.4.1. Sistema de pago a tiempo


Provincia de Santo Domingo de los Tsáchilas, en este sistema de pago se

propondrá el que se detalla a continuación:

Tabla 48: Elaboración de nómina y fechas de pago

# NÓMINA FECHA MAXIMA DE PAGO

1 Pago de Anticipo Quincenal Hasta el 15 de cada mes

2 Pago de las nóminas Hasta el día 28 de cada mes

3 Fondos de Reversa Mensual Dentro de los 15 días del messubsiguiente

4 Anticipo de Sueldo Dentro de los 10 días del mes

5 Retroactivos incrementossalariales Cuando la Ley lo disponga

A continuación mostraremos los siguientes objetivos que se plasmarán en la

Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas a fin de definir

una estructura de salarios de acorde con los puestos:


176

Tabla 49: Tabla de Remuneraciones

GRUPO OCUPACIONAL GRADO RMU USD

Servidor Público de Servicios1 1 500

Servidor Público de Servicios2 2 525

Servidor Público de Apoyo 1 3 555




Servidor Público 1 7 775















177

4.5.6.4.2. Sistema de motivación

La Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Públicas, no cuenta

con un sistema de motivación de tal manera se ha optado por aplicar las políticas

de incentivos, reconocimientos y sanciones propuestas para el personal de la

empresa se sujetarán a los resultados de la evaluación aplicada por el

Administrador de la empresa, quien al tener pleno conocimiento de los resultados

podrá aplicar cualquier política sujeta a su criterio como ser: Carta de Felicitación,

Reconocimiento Público, Capacitación y otros.

Tabla 50: Incentivos para el personal

CATEGORÍA INCENTIVO – RECONOCIMIENTO – PARA LOSEMPLEADOS MTOP SDT

Excelente

Incentivo en bono anual equivalente 5% del

sueldo.

Reconocimiento en público en reunión anual con

entrega de certificado a la excelencia en el

desempeño.

Capacitación costeada por la empresa

Placas de reconocimiento

Carta de reconocimiento por ser el mejor

empleado.

Tarjeta de afiliación de algún Supermercado.

Bono por eficiencia equivalente del 20% del

sueldo.

Asenso por mejor empleado.

Viaje de estadía.

Muy Bueno Incentivo en bono anual equivalente 2.5% del

sueldo.

178

Reconocimiento con entrega de una carta de

felicitación por su muy buen desempeño.

Capacitación costeada en un 50% por la empresa

en instituciones externas equivalente a 1 seminario

o taller al año.

Bueno

Capacitación costeada en 25% por la empresa en

instituciones externas equivalente a 1 seminario o

taller al año.

Obsequio de un conjunto de ropa deportiva.

En Observación

Capacitación dentro de la empresa dirigida por su

inmediato superior para el mejoramiento de su

desempeño.

Insuficiente Entrega de la carta de preaviso de exclusión de la

empresa.

4.5.7. Resultados

Los resultados contribuyen a la evaluación del estado actual de la institución.

4.5.7.1. Compromiso

A continuación detallaremos los compromisos que son impartidos desde la

Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras Pública de Santo

Domingo de los Tsáchilas:

a) Si las personas sienten que están haciendo contribuciones valiosas a sus

trabajos, organizaciones y sociedad como un todo, estarán más


179

comprometidos con la organización. La conexión entre lo que la gente hace

todo los días y los objetivos y la misión de la organización es crucial para el

compromiso.

b) La gente desea ser reconocida y recompensada por sus contribuciones. La

recompensa y el reconocimiento se dan en diferentes formas, incluyendo

paquetes de compensación competitivos, balance entre trabajo y vida

personal, planes de salud, viajes en clase ejecutiva etc.

c) El Compromiso de los Empleados es el principal agente para la

implementación exitosa de cualquier estrategia de negocios: Una fuerza

laboral comprometida es su única ventaja competitiva.

d) Aumentar el Nivel de Compromiso de los Empleados, no es una iniciativa de

corto plazo, es un proceso de mejora continua.

e) Ciertas personas tienen características que incrementan su inclinación al

compromiso. Ciertos empleados son más propensos a tener un nivel más alto

de compromiso sin importar los puestos en que se desempeñen.

f) Medir el nivel de compromiso y demostrar su impacto en el negocio es

crucial pero es sólo una pequeña parte de ganar la batalla: Muchísimas

organizaciones invierten cientos de miles de dólares midiendo y volviendo a

medir el compromiso, dejando poca energía y presupuesto para mejorar

realmente los niveles de compromiso.

180

g) Lograr el compromiso significa llegar al corazón: Lo empleados altamente

comprometidos dan ese esfuerzo extra porque les importa. Y les importa

porque a su vez sienten que son importantes.

4.5.8. Auditoría o Control de Gestión

Los Indicadores que se proponen a continuación, brindará a la Dirección

Provincial del Ministerio de Transporte de Obras y Publicas, estadísticas

cualitativas y cuantitativas que permitirán identificar si los objetivos planteados se

están cumpliendo.

Tabla 51: Indicadores de Gestión de Recursos Humanos

INDICADOR FÓRMULA

Número de Horaspor Trabajador = Ó

Costo de laCapacitación

=Respecto De LaAccidentabilidad

LaboralÚ Í =

Respecto de laRotación

Ó = + / ( )

Análisis DeDesvinculaciones

Ó =

181

Respecto DelAusentismo

= Ú / ÍÚ Ú Í

4.5.9. Consecuencia a largo plazo

4.5.9.1. Bienestar Individual

El bienestar individual del talento humano de la Dirección Provincial del Ministerio

de Transporte y Obras Pública de Santo Domingo de los Tsáchilas se ha

determinado en la constancia del trabajador en el puesto de trabajo, en el recibir

una remuneración económica justa relacionada a sus actividades empleadas,

recibiendo la instrucción necesaria, a fin de desempeñar sus funciones con éxitos.

4.5.9.2. Eficiencia y Eficacia de la Organización

Entiéndase como eficacia a la capacidad de lograr los objetivos y metas

establecidas con los recursos disponibles, se necesita de un grupo idóneo a fin de

cumplir con las metas establecidas que permitan de la Dirección Provincial del

Ministerio de Transporte y Obras Pública de Santo Domingo de los Tsáchilas

cumplir con lo dispuesto en la Ley y su Reglamento de acuerdo a sus actividades

principales.


182

4.5.9.3. Bienestar Social

El bienestar social de la Dirección Provincial del Ministerio de Transporte y Obras

Pública de Santo Domingo de los Tsáchilas constituye un estímulo espiritual,

vinculado al concepto psicológico relacionado con el aspecto social englobando

las actitudes que tiene cada funcionario de la Institución.

4.6. Validación de la Propuesta

La Validación de la propuesta será dada por el jurado designado por la gerencia

de investigación de la Universidad Autónoma de los Andes “UNIANDES” previo a

la defensa y sustentación de la misma para su posterior presentación a los

Directivos de la Dirección Provincial de Ministerio de Transporte y Obras Públicas,

quienes la analizarán y aplicarán si creyeran conveniente, se encuentra adjunto la

Carta de Certificación.

4.6.1. Conclusiones

Para el desarrollo de este tema se ha utilizado métodos y técnicas para

recopilar toda la información necesaria que se genera de sus clientes tanto

internos como externos, para su posterior análisis por lo que ha sido

indispensable garantizar la seguridad y privacidad de la información.

El proceso de reclutamiento y selección de personal propuesto, permite

cumplir con una gestión adecuada dentro de la organización, es decir

183

aplicar los pasos necesarios para contratar personal idóneo y llenar las

vacantes de la empresa y así alcanzar los objetivos propuestos, ya que es

notorio que el proceso actual de reclutamiento y selección de personal

requiere una oportuna actualización, y de igual manera en forma efectiva,

cumplir con las metas de la empresa.

En cuanto a la descripción y análisis de puestos, se mantenía

documentado escasa información acerca de los mismos, observando que

no estaban bien asignadas las tareas y funciones de los colaboradores,

repitiéndose en ciertos cargos las mismas actividades generando así una

mala contratación de nuevos trabajadores o acarreando problemas.

Actualmente no hay la aplicación de un método para evaluar el desempeño

del personal, y si lo hay no es socializado con los colaboradores de la

empresa, lo cual afecta el desarrollo de estos, es importante considerar

que el progreso de una empresa debe ir de la mano con sus planes,

programas o procedimientos, por tal razón se deberá efectuar análisis y

evaluaciones periódicas de desempeño y de ser necesario, realizar

cambios y actualizaciones requeridas para conseguir el objetivo propuesto.

Es importante tomar en cuenta que la organización se preocupa por el

bienestar de sus colaboradores por lo cual, todo su equipo de trabajo

cuenta con un sistema de remuneración acorde con los puestos, el cual es

satisfactorio para los empleados y muy bien recibido.

184

La motivación del Talento Humano es un factor clave para que la

organización desarrolle su competitividad en altos niveles, cuando el

personal esta desmotivado realiza su tarea de manera inadecuada, con

fallas en los procesos, retrasos en las actividades, calidad de servicio

mediocre, entre otros, y de igual manera afecta al equipo de trabajo.

La falta de compromiso, pertenencia y colaboración entre los trabajadores

de la empresa, da a notar una cultura organizacional poco agradable lo que

provoca el no cumplimiento de metas y objetivos propuestos, esto sumado

a la escasa comunicación entre jefes y empleados genera una mala

gestión dentro de la organización.

La manera en que se maneja la higiene y seguridad, es de una forma

teórica lo que puede provocar accidentes en el trabajo, desarrollar un

puesto de trabajo saludable responde a las exigencias de los trabajadores,

cada día más sensibilizados con el mejoramiento de su calidad de vida,

como parte de los principios de desarrollo sostenible.

4.6.2. Recomendaciones

Toda empresa debe distinguirse por su efectividad, eficiencia y eficacia

para lograr obtener esos resultados se debe establecer programas de

capacitación para mejorar la atención al cliente en cuanto a trato y al

cumplimiento eficiente del servicio, con el fin de que se pueda contar con

un personal altamente calificado y capacitado que pueda llegar a ofrecer a

185

nuestros clientes una atención de calidad satisfaciendo al 100% sus

expectativas y necesidades y hacer la diferencia ante los demás.

Se recomienda al Director de Área y a la Supervisión de Talento Humano

se aplique la correcta aplicación de los formatos propuestos para el

reclutamiento y selección de personal, dar seguimiento periódicamente

para prever cualquier falencia en este proceso

La aplicación de este subsistema bebe ser realizada con la mayor

responsabilidad, ética, y seriedad a fin de proyectar una buena imagen

para el solicitante de empleo así como también para la sociedad.

Se recomienda invertir el tiempo necesario en la inducción de los nuevos

colaboradores integrados a la empresa, ya que se los debe incorporar

adecuadamente, dejando en claro sus funciones y ayudándolos en las

relaciones con sus nuevos compañeros, alcanzando así un mejor

desempeño y una mejor identidad y pertenencia en la organización.

Se recomienda la aplicación del modelo de evaluación de desempeño a los

colaboradores semestralmente, para determinar las falencias que se

encuentren y de esta manera poder establecer un correcto plan de

capacitación y desarrollo de personas, tomando en cuenta los

requerimientos del personal.

186

En el ámbito de remuneraciones, prestaciones y servicios se recomienda

mantener como se ha estado llevando hasta ahora ya que sus

colaboradores se encuentran satisfechos con lo que perciben por su

trabajo.

Se recomienda la aplicación de los planes de capacitación, ya que con

estos se alcanzará un mayor nivel de compromiso y motivación del

empleado hacia la empresa, buscando terminar con las dilaciones en

los procesos y mejorando el trabajo en equipo.

Se recomienda que la empresa replantee la forma en que maneja la

responsabilidad de casos de Higiene, Seguridad y calidad de vida,

aplicando un correcto manual de seguridad, con sus respectivas

capacitaciones, en el cual se contemplen las normas y reglamentos

necesarios con el objetivo de evitar potenciales incidentes y accidentes,

con el que se identifiquen y trabajen a diario el personal.

187

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191

ANEXOS

XX

Anexo 1: Carta de Aceptación del Perfil de Tesis

XXI

Anexo 2: Formato de Encuesta Aplicado a Clientes Externos

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDESFACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ESCUELA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

ENCUESTA DIRIGIDA AL CLENTE EXTERNO

OBJETIVO: Determinar la Cultura Organizacional en la Dirección Provincia delMinisterio de Transporte y Obras Públicas Santo Domingo de los Tsáchilas.

DATOS DEL ENCUESTADO:

Nombre : …………………………………………………………Edad : …………………………………….

1.-¿Qué consideración tiene por la gestión de la administración que realiza elMTOP?

ExcelenteMuy BuenaBuenaMala

2.- ¿Cómo considera la atención al cliente que brinda el personal del MTOP?


3. ¿Piensa Usted que existen embotellamiento en los procesos?

Si No A Veces

4. ¿Una vez efectuado el trámite se cumple con el tiempo establecido para darsolución a este?

SiempreRara VezNunca

XXII

5. ¿El servicio recibido satisface sus expectativas?


6. ¿Acude al MTOP por?

Dejar DocumentaciónInformación por avance de obrasPedir donación de materialOtros

7.-¿Ha recibido asesoramiento por parte de los empleados para algúntrámite en el MTOP ?


8.- ¿Cómo considera la gestión al momento de la solución a surequerimiento?


9.- ¿En qué creed Usted que debería mejorar la institución?

Atención al clienteTalento HumanoEspacio físicoProcedimientos

10.- ¿Creed Usted que debe existir un área específica de atención al clientepara atender los reclamos y requerimientos?

Sí No

¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

XXIII

Anexo 3: Formato de Encuesta Aplicado a Clientes Internos

UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDESFACULTAD DIRECCIÓN DE EMPRESAS

ESCUELA ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS

ENCUESTA DIRIGIDA A SUS OPERARIOS Y TRABAJADORES

OBJETIVO: Determinar la Cultura Organizacional en la Dirección Provincia del Ministeriode Transporte y Obras Públicas Santo Domingo de los Tsáchilas.

DATOS DEL ENCUESTADO:Nombre : …………………………………………………………Edad : …………………………………….

1.- ¿Cuál es su grado de satisfacción con su puesto de trabajo?ExcelenteMuy BuenaBuenaMala

2.- ¿Cómo es la comunicación dentro de la empresa?


3. ¿Cómo se siente el formar parte de esta empresa?

SatisfechoInsatisfecho

4. ¿Las tareas que le han sido designadas se encuentran dentro de su área detrabajo?

SiNo

5. ¿Qué aspectos piensa Ud. que debería mejorar la empresa?

a) Atención al clienteb) Mayor capacitaciónc) Equipos y herramientasd) Relaciones Interpersonales

6. ¿Considera que existe embotellamiento en ciertos procesos?

SiNo

XXIV

7.- ¿El Clima Organizacional dentro de la institución es?


8.- ¿Considera Ud. que en la organización existe duplicidad de trabajo?

SI NO AVECES

9.- ¿Conoce Usted los objetivos que se persigue en la institución?

SI NO

10.- ¿El trabajo en equipo que se realiza en la institución es?


11.-¿La motivación que le brinda la empresa es?


12.- ¿La capacitación que recibe es?


¡GRACIAS POR SU COLABORACIÓN!

XXV

Anexo 4: Instalaciones de la Dirección Provincial del Ministerio de

Transporte y Obras Públicas

Fotografía Nº. 01 Departamento Financiero

Fotografía Nº. 02 Personal Administrativo y a Jornal

XXVI

Fotografía Nº. 03 Supervisor de Construcciones

Fotografía Nº. 04 Personal Administrativo con Máxima Autoridades

Documents

PORTADA UNIVERSIDAD REGIONAL AUTÓNOMA DE LOS ANDESdspace.uniandes.edu.ec/bitstream/123456789/1622/1/... · 2016-02-10 · culminado con su trabajo de Tesis, con el tema: Modelo de