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XVII CONGRESO INTERNACIONAL EN CIENCIAS ADMINISTRATIVAS - 2013

1 UNIVERSIDAD DEL VALLE DE ATEMAJAC

POTENCIAL DE DOS EMPRESAS MANUFACTURERAS LOCALES

PARA LA PROVEEDURÍA DE LA INDUSTRIA AUTOMOTRIZ

CARLOS ORNELAS CARMEN ESTELA [email protected]

Resumen

Los recientes aumentos de la inversión de la industria automotriz en México, entre

los que se cuenta el correspondiente a de la Planta Nissan II en el estado de

Aguascalientes, presenta una oportunidad de negocios para las empresas locales,

por el potencial reemplazo de la proveeduría externa por la proveeduría local que

las empresas ensambladoras podrían hacer para reducir sus costos logísticos.

Explorar la brecha entre los requerimientos de las empresas ensambladora de

automóviles y las empresas locales que, por su tamaño, características

organizativas, tecnológicas y operativas, tienen potencial para integrarse a la

cadena de suministro automotriz, es el objetivo del estudio que se reporta en este

documento. La metodología utilizada fue de corte cualitativo y consistió en un

análisis de contenido de datos recopilados mediante la aplicación de un

cuestionario de respuesta abierta, aplicados a informantes de dos empresas

manufactureras locales, sobre el potencial para la proveeduría de la industria

automotriz, en lo que respecta a las dimensiones de Gestión estratégica de la

calidad, Calidad en los requerimientos, Calidad en la producción, Calidad en la

distribución y Gestión de nuevos negocios. Los datos recolectados por medio de

un cuestionario de respuesta abierta a un informante clave de cada una de dos

empresas estudiadas, mostraron que en éstas existe una brecha salvable, en el

mediano plazo, entre los requerimientos para la proveeduría de la industria

automotriz y la operación actual de las dos empresas estudiadas.

Palabras clave: Selección de proveedores, relocalización de proveedores,

desarrollo de proveedores.



Introducción

La inversión extranjera directa que hacen las empresas armadoras de vehículos

automotores en México, como la que recientemente han hecho las empresas

Chrysler y GM en Saltillo; Honda en Celaya; Mazda y Audi en Puebla; y Nissan en

Aguascalientes, generan fuentes de empleo, derrama tecnológica y divisas. En el

estado de Aguascalientes, la planta ensambladora de vehículos Nissan II, que

según Centro de Desarrollo de la Industria Automotriz en México (CeDIAM) tendrá

una inversión de 2,000 mdd (CeDIAM, s.a. a), iniciará sus operaciones antes de

terminar el año 2013.

Gran parte de la proveeduría de la industria automotriz es de origen externo:

actualmente se importan más de los 15 de los 23 millones de dólares que se

demandan de la proveeduría del sector de autopartes (CeDIAM, s.a.). Si se

considera que el costo del transporte internacional varía aproximadamente entre el

25 y el 35% del valor total de venta de un producto, mientras que el transporte

dentro de los países representa solamente de 8 a 10 % que (Long, 2008), una

oportunidad de reducir los costos y hacerlos más competitivos, se presenta en la

relocalización de proveedores externos por MiPyMEs locales, que también para

estas representa una oportunidad de negocios.

Mediante estrategias como el evento ExpoPartes 2011 y ExpoPartes 2012, la

empresa Nissan ha dado a conocer a los proveedores potenciales y a las

empresas tractoras nacionales sus necesidades de relocalizar piezas que

actualmente se producen en Europa, Asia y E.U.A., con MiPyMEs nacionales que

cumplan con las especificaciones y de la empresa y prueben ser competitivas para

la industria automotriz (CeDIAM, s.a.). Sin embargo, las debilidades en su

organización, su tecnología y sus procesos en relación a los requerimientos de las



empresas armadores habrán de ser superadas como condición para su

integración a la cadena de suministro automotriz.

El conocimiento sobre la brecha entre los requerimientos de la armadora y las

características de las empresas locales con potencial para la proveeduría

automotriz, requiere revelarse con precisión a fin de identificar las estrategias y los

procesos en los que conviene que se enfoquen los esfuerzos de mejora de esas

empresas y los de los consultores, organismos públicos e Instituciones de

Educación Superior involucrados en su desarrollo.

En la industria automotriz, en México y en el mundo, los estándares

internacionales de calidad empleados corresponden a la ISO 9000 y en algunos

casos a la ISO TS16949, dependiendo del destino final del producto. Los

certificados de calidad podrían ser una base inicial para evaluar el potencial para

la proveeduría automotriz de las empresas y, en su defecto, la evaluación de la

brecha entre la operación de las empresas con respecto a los estándares que las

empresas de armadoras establecen para la selección y evaluación de sus

proveedores, es un medio apropiado que permitiría fundamentar la generación e

implementación de iniciativas de innovación y mejora de procesos clave para

acercar su operación actual a la requerida.

Una exploración del potencial para la proveeduría de la industria automotriz de las

empresas manufactureras del estado de Aguascalientes, es el objetivo de este

estudio, que constituye un primer acercamiento para el estudio del tema en

preparación de un abordaje con un mayor alcance.

Revisión de literatura

Para construir el esquema analítico del estudio, se tomaron aportaciones de varios

estudios previos sobre la sobre la selección de proveedores y de uno sobre la

auditoría de proveedores localizados en la literatura de investigación sobre la



gestión de la cadena de suministro, que está teniendo un gran crecimiento

derivado del reconocimiento cada vez mayor de que una selección o evaluación

de proveedores inapropiada puede dificultar el desempeño de las alianzas

estratégicas de la cadena de suministro. Los proveedores son responsables de la

reducción de los costos de los inventarios y de mejorar la calidad del producto, por

la que la selección de los más adecuados mejora la posición competitiva de la

empresa. Un buen proveedor suministra materiales de alta calidad, en las

cantidades adecuadas, en el momento adecuado, con las especificaciones

solicitadas, contribuye a la reducción de costos, favorece la flexibilidad frente a las

fluctuaciones de la demanda y proporciona una excelente servicio postventa para

satisfacer las demandas del clientes.

Por lo anterior se dice que la competencia por los mercados se da más entre las

cadenas de suministro que entre las empresas y que una empresa es tan fuerte

como el más débil de los eslabones que integra su cadena de suministro. En ese

entorno se espera que el desempeño de los proveedores vaya más allá de la

satisfacción de los criterios básicos de desempeño como precio, calidad y entrega,

por lo que la selección de los mejores proveedores y la continua evaluación de su

desempeño son un asunto estratégico para las empresas y una actividad

importante de sus departamentos de compras.

La selección de proveedores es un proceso que incluye la identificación de la

necesidad de un nuevo proveedor; la determinación y formulación de los criterios

de decisión; la preevaluación que reduce una larga lista proveedores potenciales a

una corta; la selección de proveedores definitiva; y el seguimiento de los

proveedores seleccionados (Gnanasekaran, Velappan, & Sivasangari, 2008). Es

un proceso en el cual los proveedores son revisados, evaluados y elegidos para

convertirse en parte de la cadena de suministro de una empresa.

La selección de proveedores es un problema multicriterio, igual que la mayoría de

las toma de decisiones en la gestión de las organizaciones, desde las más simples



hasta las estratégicas y de largo plazo. Incluye factores tanto cualitativos como

cuantitativos y es un proceso complejo (Sezhiyan & Nambirajan, 2010). Efectuar la

selección de proveedores sólo sobre la base de las experiencias personales del

evaluador no es eficaz debido a los riesgos intrínsecos de juicio subjetivo, sino que

se requieren de modelos formales y sistemáticos para llevarla a cabo

(Gnanasekaran, Velappan, & Sivasangari, 2008). Las empresas han desarrollado

diversos técnicas y modelos de toma de decisiones multicriterio como la jerarquía

analítica y los sistemas expertos para determinar si los proveedores satisfacen o

no los criterios con los que son seleccionados que presentan algunas limitaciones.

Por ejemplo, los modelos como la ponderación lineal no incluyen factores

cuantitativos, mientras que los modelos de programas matemáticos tienen la

desventaja de no incluir factores cualitativos.

El proceso de selección de proveedores ha sufrido cambios significativos durante

el últimas tres décadas. Los criterios de precio, calidad y entrega son fuertemente

enfatizados pero, además de estos criterios convencionales, hoy en día son

utilizados nuevos criterios como la capacidad de innovación, la rapidez, la

tecnología y el producto (Çağaliyan, 2011); la imagen de la empresa, el servicio la

flexibilidad y la cultura (Gnanasekaran, Velappan, & Sivasangari, 2008); y la

existencia de una estructura que permita un desarrollo cooperativo de largo plazo

que contribuya a la estructura competitiva de sus clientes (Gules, 1996, en

Çağaliyan, 2011).

Las metodologías que se han utilizado han dado lugar a diferentes tipos de

modelos, que se han probado en diferentes industrias. Un grupo de modelos de

investigación utilizados investigaciones previas sobre la selección de proveedores

y uno sobre la auditoría de proveedores, fueron elegidos como referencia teórica

para integrar el esquema analítico construido para alcanzar el objetivo de este

estudio.



Una revisión efectuada por Sezhiyan y Nambirajan (2010) de 94 investigaciones

previas sobre el tema que comenzó con los trabajos pioneros de Dickson (1966)

porporcionó una visión comprensiva de 23 criterios utilizados en la toma de

decisiones de selección de proveedores y mostró que los criterios más utilizados

en la selección de proveedores son: calidad; entrega; producción; instalaciones y

capacidades; precio; posición financiera, capacidad técnica; y gestión y

organización.

Asomoah, Annan y Nyarko (2012), diseñaron un modelo para evaluar y

seleccionar proveedores de las empresas de manufactura farmacéutica en Ghana.

El estudio utiliza una metodología de procesos jerárquicos analíticos para

identificar a los proveedores de materia prima más apropiados de algunos

medicamentos específicos. La revisión de literatura que hicieron, mostró que la

calidad, el costo, la confiabilidad, el cumplimiento de las regulaciones, el riesgo, la

posición financiera y el perfil del proveedor habían sido los criterios más

importantes en la selección de los proveedores. En su estudio usaron los criterios

de calidad, precio y la confiabilidad/capacidad para seleccionar a los proveedores.

Los resultados sugieren que su metodología facilita la evaluación, la jerarquización

y la selección de proveedores haciendo que sean oportunas y confiables. El

criterio de selección identificado como más favorable en los proveedores

estudiados, fue la calidad, seguida de la confiabilidad/capacidad y el precio.

Gnanasekaran, Velappan y Sivasangari (2008), desarrollaron un modelo

combinado basado en la integración del Proceso de Jerarquía Analítica y del

Análisis Relacional Gris. En el modelo, los pesos de los criterios cualitativos son

determinados por el Proceso de Jerarquía Analítica para integrar sistemáticamente

varios juicios de distintos evaluadores. Estos pesos son tomados como entradas

para el modelo de Análisis Relacional Gris para calcular el grado de relación gris.

Los criterios cualitativos y cuantitativos se combinan considerando sus

características de "más grande-es-mejor" o "más pequeño-es-mejor" del algoritmo

del Análisis Relacional Gris, para efectuar la evaluación de la selección de



proveedores. Para hacer que el cálculo sea simple y para obtener resultados

precisos, desarrollaron un programa escrito en Excel. Validaron la efectividad del

modelo en la evaluación de los proveedores potenciales de un componente

automotriz de la industria manufacturera, incluyendo como criterios cuantitativos y

cualitativos a la calidad, la cantidad, el tiempo de entrega y el costo. Los

participantes en la evaluación, unánimemente aceptaron que el modelo era mejor

que las alternativas disponibles, por la integración eficaz que hace de la

experiencia y conocimiento de los evaluadores.

Ante el reporte de algunos investigadores la existencia de interdependencias entre

los criterios utilizados en la selección de proveedores que podrían llevar a tomar

decisiones inconvenientes, Kasirian y Yusuff (2009) condujeron un estudio,

basado en datos proporcionados mediante un cuestionario a 16 tomadores de

decisiones de tres empresas automotrices de Malasia, para identificar la existencia

de interdependencias entre los criterios y entre los subcriterios utilizados para

seleccionar proveedores, así como la influencia de las interdependencias en la

toma de decisiones. En la literatura de investigación especializada en el tema, los

autores encontraron que los criterios y subcriterios más utilizados en la selección

de proveedores, eran: calidad; costo/precio; flexibilidad y responsabilidad;

localización; entrega/confiabilidad; reputación; servicio; activos/instalaciones;

relación a largo plazo; y profesionalismo (Öz & Baykoc (2004); Chen & Paulraj,

2004); Chuang, 2004, en Kasirian & Yusuff, 2009). De esos criterios, tomaron seis

y los dividieron en 22 subcriterios que integraron como contenido al cuestionario.

Los seis criterios fueron: costo/precio; calidad; entrega/confiabilidad; flexibilidad y

responsabilidad; profesionalismo; y relación a largo plazo. Mediante un

procedimiento de votación, las interdependencias entre los atributos fueron

modelados, convirtiendo al problema más que en una jerarquía, en una red que

influye sobre la clasificación de los proveedores en general.

Los resultados mostraron la existencia de varias interdependencias entre

subcriterios. Por ejemplo, encontraron que el costo de la cadena de suministro, la



productividad del valor agregado y el costo de garantía influían en el costo de

venta. Estas dependencias dieron lugar a que los tomadores de decisiones

establecieran una nueva importancia relativa entre los criterios considerados en el

estudio, por ejemplo comparando el efecto de los tres elementos mencionados con

respecto al costo de venta. El mismo procedimiento se realizó para todos los

bloques interdependientes. Las comparaciones por pares causaron cambios

considerables en los pesos de los sub-criterios que provocaron que la clasificación

final de los proveedores cambiara. Al refinar los criterios de selección, cabe

esperar la disminución del riesgo de selecciones no deseadas.

Los estudios sobre la selección de proveedores rara vez reportan el punto de vista

del proveedor como lo hace el estudio de Çağaliyan (2011), el cual se efectuó en

el sector automotriz de Turquía para determinar en qué nivel satisfacían los

criterios de selección de proveedores que estaban siendo aplicados en las

industrias básicas.

En su estudio dirigido al sector automotriz, con base en la literatura revisada,

Çağaliyan (2011) utilizó criterios de selección de provedores aportados por varios

autores (Öz Baykoç, 2004; Akman & Alkan, 2006; Chen & Paulraj, 2004; Chuang,

2004, en Caglyan, 2011): la calidad del producto; la capacidad para satisfacer las

demandas de diferentes cantidades: la entrega rápida; la toma de conciencia de

las técnicas de control de calidad; la entrega en el tiempo prometido; la capacidad

para satisfacer rápidamente las demandas; la capacidad para satisfacer las

demandas de diversidad de productos; la capacidad para cumplir los compromisos

contraídos sobre la distribución; los programas de reducción de costos; el soporte

tecnológico; los costos bajos; y los beneficios de la I &D.

Los resultados del estudio de Çağaliyan (2011), mostraron que la calidad del

producto fue el criterio que mayor aumento tuvo en los últimos seis años según la

percepción de los proveedores, lo cual es comprensible si se considera que las



empresas estudiadas corresponden al ámbito automotriz, para la que la calidad es

un elemento de competencia importante.

Por otro lado, Rodríguez (2007), efectuó un estudio basado datos que una

auditoría que una empresa armadora automotriz ubicada en México practicó a sus

proveedores de nivel uno. La perspectiva adoptada fueron las expectativas del

cliente. Consistió en un análisis de tipo descriptivo de una muestra de empresas

medianas y pequeñas que en su mayoría eran integrantes de corporativos

multinacionales. La variable estudiada fue el nivel de riesgo de que las empresas

proveedoras ocasionaran un desabasto de partes componentes al cliente. Las

dimensiones consideradas fueron: organización y ambiente operacional; calidad

en los requerimientos; calidad en la producción; y calidad en la distribución. Los

datos se recolectaron mediante un cuestionario integrado por reactivos ordinales

con base en los cuales se generaron índices para medir las cuatro dimensiones

mencionadas. Los cuestionarios fueron contestados por los aplicadores con base

en la observación y las respuestas de un representante de cada empresa

proveedora. Destacaron cómo hallazgos principales que en su mayoría las

empresas presentaron un nivel bajo de riesgo de desabasto en las dimensiones

analizadas, siendo la dimensión que más bajo grado presentó, la de calidad en la

organización y ambiente operacional, seguida de la de calidad de la distribución.

Las dimensiones que mayor riego de desabasto presentaron fueron las de calidad

de los requerimientos y la de calidad de la producción.

La Tabla 1 concentra las dimensiones de la selección de los proveedores

utilizadas por los diferentes investigadores consultados y las dimensiones de la

auditoría de proveedores utilizada por Rodríguez (2007), que fueron utilizadas

como referencia para definir el esquema analítico que fundamentó la construcción

del cuestionario de este estudio.

Tabla 1. Criterios de selección de proveedores



Kasirian y Yusoff (2009) (Öz & Baykoc, 2004; Chen & Paulraj, 2004; Chuang, 2004, en Çağaliyan, 2011)

Çağaliyan (2011)

Gnanasekaran, Velappan y Sivasangari (2008)

Asomoah, Annan y Nyarko (2012)

Rodríguez (2007)

Costo/Precio Costo total de la cadena de suministro Productividad del valor agregado Costo de garantía Costo de venta

Criterio de costo contable

Tasa Relaciones con el trabajo

Calidad del producto

Calidad Calidad Calidad en la organización y ambiente operacional

Calidad Auditoría de fábrica Rechazos del cliente Tasa de defectos

Recursos de Tecnología de Información

Precio Compatibili-dad financiera

Capacidad para satisfacer las demandas de diferentes cantidades

Cantidad Precio Calidad en los requerimien-tos

Entrega/confiabilidad Desempeño de entregas Tasa de cumplimiento Cumplimiento del tiempo de entrega Cumplimiento de órdenes perfectas

Compatibili-dad del proceso de pedido

Capacidad Posiciones de la instalación

Entrega rápida

Tiempo de entrega

Confiabilidad/capacidad

Calidad en la producción

La flexibilidad y responsabilidad Respuesta a los problemas de calidad Flexibilidad del proceso Flexibilidad de la producción Tiempo de respuesta de la cadena de suministro

Dependencia/Formalidad

Flexibilidad Número de incompatibilidad

Tomar conciencia de las técnicas de control de calidad

Costo Calidad en la distribución

Profesionalismo Solución de problemas técnicos Eficiencia de la maquinaria Habilidad de negocios Rango de productos

Errores de facturación

Compensa-ción

Recursos educativos

Entrega en el tiempo prometido

Relación a largo plazo Honestidad Actitud Facilidad de comunicación

Frecuencia de permanencia sin inventarios

Garantías Disponibilidad de producto

Capacidad para satisfacer rápidamente las demandas

Precisión de la salida de producto

Elegibilidad Entrega a tiempo

Capacidad para satisfacer las demandas de diversidad de productos

Tiempo de ciclo de pedido

Credibilidad Duración de ciclo

Capacidad para cumplir los compromisos contraídos sobre la distribución.

Instalaciones de embalaje

Reputación de la empresa

Compartición de información

Programas de reducción de costos

Desempeño de entregas

Control de la calidad

Tiempo de retraso

Apoyo tecnológico

Capacidad de transporte

Sistema de calidad

Historia del negocio

Costos bajos

Actividades de I &D

Metodología



El diseño de investigación se ubicó en la tradición cualitativa, consiste en un

análisis de contenido y fue descriptivo. La recolección de datos se efectuó

mediante la aplicación de un cuestionario de respuesta abierta a un informante de

cada una de las dos empresas seleccionadas. Las empresas se seleccionaron

bajo los criterios de tener un tamaño clasificado como mediano o pequeño por su

número de empleados, y un nivel tecnológico medio, que fueron las características

definidas por los autores de este estudio, como básicas del potencial para la

proveeduría de la industria automotriz.

La variable de estudio potencial para la proveeduría de la industria automotriz de

las empresas manufactureras fue conceptuada como la cercanía de la operación

de las empresas en relación a los requerimientos de las empresas armadoras de

vehículos automotores.

La variable se desglosó en cinco dimensiones que a su vez se dividieron en 21

subdimensiones referidas a las prácticas de las empresas relacionadas con su

potencial para la proveeduría de la industria automotriz.

El cuestionario de respuesta abierta, diseñado para recolectar los datos, tuvo

como alcance las 21 subdimensiones del potencial para la proveeduría de la

industria automotriz establecidas teóricamente. Tres de los reactivos

correspondieron a la dimensión Gestión estratégica de la calidad, dos a la Calidad

en los requerimientos, seis a Calidad en la producción, siete a Calidad en la

distribución, y tres a Gestión de nuevos negocios.

Las respuestas obtenidas describen los mecanismos, procedimientos técnicos-

administrativos y actividades que caracterizan a las prácticas de las empresas

relacionadas con la variable estudiada en los términos, lenguaje y perspectiva de

los entrevistados.



El análisis cualitativo de los datos, se efectuó con el propósito de organizar sus

unidades, categorías, temas y patrones como sugiere (Grinnel, 1997, en

Hernández et al., 2003), y se efectuó siguiendo el proceso sugerido por

Hernández et al. (2003). Para efectuar la codificación se definió como universo a

los datos recopilados mediante la aplicación de los cuestionarios. El “tema” fue

definido como las unidades de análisis de contenido, segmentos de los mensajes

que incluían una o más de una oración simple, que se ubicaron dentro de las

categorías.

Las categorías son unidades de significado (Hernández et al., 2003), o niveles en

donde se clasificaron las unidades de análisis de contenido. En este caso, no

surgieron de los datos, sino que fueron predefinidas por los autores como las

subdimensiones del potencial para la proveeduría de la industria automotriz. Es

decir, se definió un sistema de categorías de múltiples dimensiones en donde

cada categoría correspondía a una subdimensión y cada subcategoría a una

subdimensión del constructo estudiado. Las dimensiones de las categorías, o

subcategorías, fueron del tipo que Krippendorf (1980, citado por Hernández et al.,

2003) denomina de asunto o tópico.

El proceso de análisis inició con la segmentación de los datos y su ubicación en la

categoría correspondiente y la separación de la información irrelevante. Sobre la

mayoría de las subdimensiones predefinidas, se obtuvo información pertinente.

Las preguntas sobre algunas subcategorías no recibieron respuestas, no fue

posible discernir con precisión en cuáles el informante clave no disponía de

información suficiente para contestarlas y en cuáles la empresa no desarrollaba

actividades al respecto. Luego se efectuó la clasificación de cada “tema” en un

“cajón” conceptual”, o dimensión del potencial para la proveeduría de la industria

automotriz, que en su mayor parte correspondió a la clasificación que el

respondiente hizo al contestar el cuestionario y en unos pocos casos se reubicó en

otros “cajones conceptuales” al que correspondía por su contenido.



Resultados

El resultado fue una matriz de dos columnas por 21 filas, que se presenta en la

tabla 1, a la cual se le agregó la columna de tendencias que corresponde a la

interpretación que los autores efectuaron de los datos recopilados con base en su

conocimiento y experiencia de los requerimientos del sector, mismos que serán

descritos ampliamente en una futura publicación.

Tabla 2. Descripción de los ámbitos del potencial para la proveeduría de la

industria automotriz de las empresas estudiadas

Dimensiones/ Subdimensiones

EMPRESA 1 EMPRESA 2 TENDENCIA

Gestión estratégica de la calidad

1. Medios de evaluación del cumplimiento de la política de calidad con respecto al requerimiento de clientes de clase mundial

Con base en los resultados en las juntas matutinas respecto a los indicadores de Seguridad, Calidad, Entrega y Costo (Safety Quality Delivery Cost, SQDC).

Mediante el cumplimiento de los compromisos con los clientes en cuanto a: especificaciones del producto, cantidad y fecha de entrega.

Se evalúa el cumplimiento a la política de calidad tomando en cuenta el índice principal de reclamo y no en base a la superación de las expectativas de sus clientes

2. Forma de atención de los eventos extraordinarios del cliente como desabasto de partes, defectos de calidad o dudas.

Por medio de los indicadores SQDC, que deben mantenerse dentro de objetivo.

Se realiza el servicio de posventa mediante el seguimiento con los encargados de las cuentas que pertenecen al proceso de ventas. En caso de reclamos se da atención inmediata enviando personal para hacer reparaciones o reposiciones, según sea el caso.

Se realiza un enfoque hacia los reclamos, sin anticiparse a una posible duda por parte del cliente ni atención de seguimiento. Esto limita el crecimiento ya que si no hay reclamo entonces no habrá necesidad de mejorar

3.- Sustento del establecimiento de la estrategia de crecimiento y su retroalimentación.

Antes de concluir cada año, La alta dirección establece niveles a cumplir de los indicadores.

Se sustenta en la revisión del cumplimiento de los objetivos e indicadores. Cada mes se elaboran planes de mejora con la participación de todos los dueños de los proceso.

Se puede apreciar un enfoque total al “sistema de jalar” la cadena de suministro y no al “sistema de empuje”.

Calidad en los requerimientos

4. Indicadores clave y su sustento.

Los indicadores son: seguridad, calidad y costo.

Se sustentan en los requerimientos de mercado, particularmente en los clientes los principales. Son: cumplimiento de los compromisos con los clientes, del plan de ventas, del objetivo

Se aprecia una atención a los requerimientos internos de proceso y se vislumbran cambios de directriz hacia el cliente y en el futuro hacia el mercado y competidores





de rentabilidad y con la mejora del ambiente laboral.

5. Administración de los pedidos de los clientes y que medios para garantizar su efectividad.

Se hace mediante un programa de cómputo llamado BPCs.

Se recibe un pedido, se asegura que se realiza una muestra para asegurar la repetitividad y reproducibilidad, se asegura que las cantidades y la fecha comprometida queda claramente establecida así como la negociación del precio y formas de pago. Para asegurar la efectividad cuenta con el proceso de ventas.

Se tiende a contar con un sistema de cómputo que otorga facilidad en la administración de pedidos, pero no se aprecia un pronóstico de producción que se acerque a un JIT.

Calidad en la producción

6. Evaluación del nivel de habilidad para la operación del personal y aseguramiento del seguimiento a las anomalías detectadas.

Se hace mediante el método de las 3 etapas de la enseñanza. Para el aseguramiento el departamento de calidad elabora un aviso de falla, manufactura lo contesta por medio de un RAC (Reporte de Acción Correctiva).

Las habilidades de los operarios se evalúan mediante la herramienta de ILU para el nivel de competencias. las desviaciones detectadas se tratan mediante el procedimiento de productos no conformes

Se cuenta con un sistema de capacitación inicial que no presenta un seguimiento posterior que permita anticiparse a la falla, sino que se inician actividades de corrección hasta que se presenta un reclamo interno o externo.

7. Material de entrenamiento y forma de mantenerlo a último nivel.

Primera Etapa, nivel “I”: El nuevo operador lee cuidadosamente su H.O.E. y solamente observa la operación. Segunda etapa, nivel “L”: El operador realiza la operación bajo la supervisión de su líder y un operador de nivel “U” Tercera etapa, nivel “U”: El operador es capaz de realizar la operación cubriendo todos los puntos de la H.O.E. sin supervisión, en el tiempo estándar asignado, además puede capacitar a nuevos operadores.

El entrenamiento se realiza en el proceso mismo en el nivel “I” se le explica el procedimiento y trabaja con supervisión, en el nivel “L” se le deja operando se evalúa el desempeño y se le califica mediante la revisión del desempeño mostrado en un periodo de 3 meses.

Existe una metodología para la capacitación del personal, pero no una infraestructura para capacitar al personal al nivel adecuado antes de ingresar a la operación.

8. Mecanismo y plan de acción para asegurar que las 4 M’s (Mano de obra, método, material y máquina) se encuentran disponibles y en condiciones de producción óptima.

En las juntas matutinas, los Departamentos de Control de producción, Manufactura, Calidad, Ingeniería, Mantenimiento deciden las acciones necesarias para cumplir con el plan de producción.

Se realiza mediante la planificación de la producción se revisa que se cuente con todos los requerimientos para lanzar el programa de producción.

El aseguramiento de las 4 M’s se hace de de manera superficial y sólo con un ligero tiempo antes de comenzar con la orden de producción. No existe una valoración previa especifica como seguimiento que permita entender las condiciones de las 4 M’s.

9.- Atención a los cambios en el

En las juntas matutinas, cada departamento responsable

Se realiza los arranques de la producción con la participación

Se genera una comunicación entre los diferentes





proceso en base a las 4 M’s y liberación del primer producto.

expone ante la junta si tiene algún pendiente o anomalía. El departamento de Calidad es el encargado de avisar si se puede comenzar la producción, ellos comparan la primera pieza producida por manufactura vs sus criterios de liberación.

de ingeniería, calidad y producción se libera la primer pieza y se hace un corrida de 30 a 50 piezas para asegurar que se mantienen las condiciones de garantía del producto.

departamentos involucrados tomando en cuenta la liberación del primer producto.

10. Atención de los reclamos del cliente y de la reincidencia.

Mediante un aviso de Falla, para atenderlo se elabora un RAC el cual se debe de monitorear de manera permanente.

Se activa el procedimiento de acciones correctivas y se da seguimiento para medir el grado de efectividad de las acciones tomadas.

La actividad de análisis y seguimiento a las contramedidas es adecuada y clara y se tienen establecidos documentos de registro.

11. Actividades para comprender la perspectiva del cliente y para evidenciarle la empatía a su proceso.

Cumplimiento con los objetivos señalados en los indicadores de SQDC.

Se atienden todos los requerimientos especiales y los compromisos adquiridos en la negociación antes de aceptar el pedido.

Los compromisos pactados en el pedido se cumplen y se busca un seguimiento posterior del producto.

Calidad en la distribución

12. Organización para la atención a las entregas.

El departamento de manufactura tiene que cumplir el programa de producción.

Se monitorea la recepción del producto y se envía junto con la documentación el resultado de las inspecciones realizadas en nuestras instalaciones.

Se tienen definida la organización para un seguimiento al programa de entregas de forma diaria sin que exista un pronóstico de producción o de consumos.

13.- Plan de acción ante niveles de inventarios son insuficientes.

Se da aviso inmediato al seguidor de partes.

El sistema de producción es por orden de pedido.

Inexistencia de retroalimentación en el proceso que permita activar una alarma en caso de no cumplir con la producción o programas de entregas.

14. Sistema de garantía para evitar errores o contaminación en los embarques.

Liberación por muestreo Se utilizan códigos de barras y tarjetas de liberación con la identificación del producto.

Existe un punto de control en embarques que permite detectar diferencias del requerimiento contra lo real.

15. Metodología para el establecimiento de una norma de empaque.

El departamento de control de producción es el encargado.

Se envía al cliente una propuesta de la norma de empaque del producto y el cubicaje en las cajas de los camiones, si se acepta se respeta lo negociado con los clientes.

Se tiene la conciencia de la importancia del empaqu.

16. Administración de la flota de equipo necesario para el envío del producto.

El departamento de control de producción es el encargado.

La mayoría de los transportes los contrata el cliente y para el resto se contratan varias líneas de transporte para los traslados de los productos.

No existe un cálculo específico sobre la cantidad de equipo necesario para cubrir con las entregas

17. Departamentos participantes y forma de definición

Sin datos El departamento de venta, calidad y finanzas.

Se dispone de datos de sólo una empresa en la que se realizan las actividades básicas.





del tipo de facturación, pagos, rechazos, reclamos y reposiciones de manera contable.

18. Rastreo de las 4 M’s en un producto elegido al azar por el cliente en sus instalaciones.

Rastreabilidad por número de lote producido.

Mediante las hojas viajeras y los códigos de barras.

Es posible identificar una rastreabilidad general del producto y su control.

Gestión de nuevos negocios

19. Metodología y acciones de la organización para la búsqueda de nuevos clientes y negocios.

Sin datos. Mediante la participación en las exposiciones nacionales e internacionales

Una de las empresas buscan el ofertar productos que permitan el crecimiento de la organización

20. Relación y nexos con las autoridades gubernamentales.

Sin datos. Son buenas Posible desconocimiento de los programas o beneficios que se pueden usar en favor de la organización.

21. Promoción de la innovación en la organización.

Sin datos. Mediante la inversión en nuevas tecnologías en software y en maquinaria y nuevas metodologías.

Sólo se cuenta con datos de una empresa en la que se busca tener departamentos áreas específicas para generar innovación, pero no se hace una promoción directa.

Conclusiones

Las empresas estudiadas tienen políticas y estrategias de crecimiento basadas en

el crecimiento del cliente lo cual genera una autolimitación al no permitirse superar

las expectativas del cliente y tener mayor poder en la elección de sus clientes. Los

datos revelaron la necesidad de que las empresas fortalezcan su anticipación a los

gustos de los clientes y a la calidad en los requerimientos, así como a la búsqueda

de estrategias para desarrollar tendencias en el consumo del mercado en lugar de

esperar pedidos de los clientes para tomar la decisión de producir. También

revelaron la necesidad de que garanticen más sus resultados de producción a

través de la garantía de las 4 M’s, evaluando su cadena de suministro y dado

seguimiento a sus contramedidas.



En cuanto a la calidad en la distribución, aunque las empresas buscan cumplir con

los compromisos pactados, no se tiene suficiente retroalimentación del proceso

para activar alarmas cuando los niveles de inventarios impiden la entrega

completa. Sus sistemas de rastreabilidad permiten identificar los datos necesarios

en casos de reclamos del cliente. En lo que respecta a la Gestión de nuevos

negocios, a pesar de que se cuenta con áreas de diseño para desarrollo de

nuevos productos, se hace sin escuchar la voz del cliente lo cual limita la creación

de productos innovadores. Además, no se evidencia el aprovechamiento de

estímulos gubernamentales para apoyar inversiones, modelos de trabajos,

sistemas de investigaciones o programas de capacitación o personal.

En general se aprecia una brecha salvable en el mediano plazo en la distancia

entre la situación actual de las dos empresas estudiadas y los requerimientos de

proveeduría de la industria automotriz, aunque los resultados son específicos de

las dos empresas estudiadas, por lo que proporcionan indicios sobre la variable de

estudio, pero no son suficientes para describir el perfil de las empresas de su tipo.

Sin embargo, proporcionan elementos de juicio para el diseño de programas

específicamente dirigidos al desarrollo de una proveeduría local que reduzca

mediante la relocalización de proveedores, los costos logísticos de las empresas

ensambladoras y aumente la derrama tecnológica y económica del proceso de

relocalización de proveedores en el contexto del estudio.

Por otro lado, los resultados mostraron la necesidad de aplicar no uno, sino dos

cuestionarios a las empresas estudiadas. Uno dirigido a un informante con un

puesto directivo que garantice su conocimiento de los asuntos estratégicos de la

organización relacionado con las dimensiones de Gestión estratégica de la calidad

y la de Gestión de nuevos negocios, y otro dirigido a un informante que cuente con

un conocimiento detallado y preciso de la operación de la empresa respecto a la

variable de estudio. Los investigadores interesados en continuar esta investigación

podrían capitalizar los resultados presentados en el refinamiento de la

metodología propuesta, en la construcción de un instrumento de corte cuantitativo



que ofrezca como resultado una visión más representativa de las empresas que

fueron objeto de este estudio.

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