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abraham-cabrera-lopez
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Cuidado del Capital IntelectualLa funcin de desarrollo en el rea de Recursos Humanos
CAPITAL INTELECTUALEl primero y principal de los activos disponibles de la Empresa.La nueva riqueza de las empresasCapacidad por el compromiso el "conjunto de competencias bsicas distintivas de carcter intangible que permiten crear y sostener la ventaja competitiva".
CAPITAL INTELECTUALDEL MERCADODE PROPIEDAD INTELECTUALINFRAESTRUCTURAActivosCENTRADOS EN EL INDIVIDUO
Capital Intelectual Derivado de los bienes inmateriales que guardan relacin con el mercado Incluye los secretos de fabricacin
Basado en competencias,Es lo ms importante
Procedimientos, polticas comerciales,sistemas computacionales, redes de apoyo.Capital Intelectual
El capital intelectual es el nico bien revalorizable de una empresa.El trabajo ligado al conocimiento esta aumentando no decreciendo.El recurso conocimiento es ilimitado ya que la capacidad humana para crear conocimiento es infinita.A diferencia de los recursos materiales, el conocimiento aumenta cuando se comparte.
Ventajas de Capital Intelectual
Valor de personalValor de la organizacinINCREMENTAEmpowermentCoachingXITOCapacitacin Ponerse en el lugar del usuarioQu ms podemos ofrecer?
Recursos humanosPolticas de desarrolloOpinin del mercado sobre la organizacinALTO CAPITALINTELECTUAL
REA DE RECURSOS HUMANOSCUIDADO DEL CAPITAL INTELECTUALCapacitacin y entrenamientoRetencin e incorporacin de candidatosEvaluacin de desempeo
REA DE RECURSOS HUMANOSSOCIO ESTRATGICOConocimiento de las prcticasConduccin al cambioConocimiento de los negociosDebe convertirse en:
Buenas prcticas en materia de desarrollo de personasDesarrollo de personasRECURSOS HUMANOSRetorno de inversin....
Acompaar, guiar en un crecimiento conjuntoMotivaciones Evaluaciones Incrementar las capacidades Evaluacin del entorno Necesidades organizacionales
rea de capital humanoOficina de personalOtras: comunicaciones, relaciones con los empleados, intranet en lo atinente a RR.HH, autodesarrolloREA DE RECURSOS HUMANOSOUTSOURCINGVELAR POR LAS POLTICAS Y EL COMPROMISO ORGANIZACIONAL
Principales Funciones del rea de Recursos HumanosDesarrollo de personasEmpleosCompensacionesRelaciones industrialesAdministracinCapacitacinAtraccinRevisiones de salariosCuidado de la relacin con los gremios o sindicatos Aspectos administrativos en generalEntrenamientoSeleccinPolticas de beneficiosLiquidacin de haberesPlanes de carreraIncorporacin e induccin de personasEncuestas salariales para comparar con el mercadoControl de ausentismosPlanes de sucesinDesarrollo de competencias
DESARROLLO GERENCIALDesarrollo Gerencial de los Recursos HumanosAutodesarrolloShadowingMBACursos internosDesarrollo de proyectosDesarrollo de asignacionesAssesmentCursos externosSon todos los esfuerzos que se realizan para mejorar el desempeo actual o futuro a travs de transmisin de competencias
Modelo de competenciasPlanes de sucesinIdentificar al personal con alto potencial de desarrolloDesarrollo y CompetenciasDesarrollo de personal claveIdentificar puestos de corto y largo plazoPlanear las carreras
Evaluacin de desempeoAdecuacin: desempeo - personaEvaluacin de 360Evaluacin de 180Assesment CenterMethod
Entrevista por incidentes crticos
3 miradasDistintas miradasEspecficas
GraciasSoc. Csar Urquizo Ros
PLANES DE CARRERA Y DE SUCESIN, Y SU RELACIN CON EL DESARROLLO DE COMPETENCIASORGANIZACINDefine: Planes de CarreraConfecciona:Plan Sucesin Personal mejorasus capacidadesPersonal accede auna nueva posicin
Las Competencias en una carrera dentro de un rea de informtica
Analista Programador
Capacidad TcnicaSeguridad
Analista de Sistemas
Pensamiento Analtico
Lder de Proyecto
ConduccinLiderazgoAutocontrolJefe de Mtodos
Orientacin aResultados IniciativaTenacidadFlexibilidadJefe deTecnologa
Orientacin a resultadosIniciativaTenacidadFlexibilidad
Jefe de Basede Datos
Tenacidad
Gerente de Cuentas
Relaciones InterpersonalesPersuasinCapacidad de OrganizacinFlexibilidadNota: Slo se indicaron algunas competencias a modo de ejemplo, pueden incluirse otras.
Competencias en los niveles jerrquicosLas competencias se suman. Las habilidades Gerenciales tienen ms peso que las tcnicas. Al subir en la escala jerrquica, las competencias pueden cambiar.
Relacin de evaluacin de desempeo con el desarrollo de carreras
Cmo manejar a la Key people?
Punto de vista empresarial: personas que tienen a su cargo tareas clave
Punto de vista de la valuacin de los individuos: los especialmente brillantes
Manejo de planes de Carrera:
Es conveniente relacionar la rotacin de puestos, entrenamiento y capacitacin individual segn lo planeado por la organizacin; as mismo se recomienda el empleo de planes de tutora para reforzar el desarrollo de los empleados.
Ejemplo de carrera de una posicin en crecimiento Familia Profesional
Especialista Junior
PensamientoAnalticoSeguridad
Especialista
PensamientoAnalticoSeguridadEspecialista Senior
Persuasin Orientacin A resultadosJefe del Programa
LiderazgoConduccinFlexibilidadAutocontrolEstrategia paraInfluenciar a otros
Los Planes de Carrera y las familias de PuestosOBJETIVOS DE LOSPLANES DE CARRERAFAVORECER LA RETENCIN DELPERSONAL CLAVEASEGURAR LACONTINUIDAD GERENCIALPOSIBILITAR EL DESARROLLO Y LAREALIZACIN DELPERSONAL
Planeamiento de carrera para una familia profesional
Familia ProfesionalCompetenciaDisciplinaCompetenciadiferencialFormacin y desarrolloTiempoEspecialista JuniorPensamiento AnalticoSeguridadIngenieraSoftwareSistemas X
EspecialistaCompetencia:Pensamiento Analtico ySeguridadDisciplina:IngenieraSoftwareSistema XYZCurso deLiderazgo
Curso TcnicoEntrenamientoEn el CampoDos aos
Dos aosEspecialistaSeniorCompetencia:PersuasinConduccinFlexibilidad
Disciplina:Sistema PLRContratosGestin de Pys.Curso generalde managementCurso sobre comoConstruir un team(make a team)
Curso sobre sistema PLR Curso sobre contratos Entrenamiento en el campoTres aos
Tres aos
Planificacin de sucesin del managementDefinicin de la EstrategiaFactores crticospara la sucesinDiseoOrganizacionalAnlisisdel Puesto
Valuacin de laPersonaSeleccin de un Gerente Interno competente.Reclutamiento de un Gerente de otra Organizacin (mercado)Desarrollo de un Gerente interno.
GraciasSoc. Arturo Otrola Luna
Evaluacin de DesempeoDesarrollo de CompetenciasRELACION DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO CON EL DESARROLLO DE COMPETENCIASAREA: ComercialPOSICION: Gerente ComercialTITULAR: Pablo RojasOPCION 1:Maria M.OPCION 2:Arturo O.OPCION 3 :Erika ROPCION 4:Cesar UOPCION 5: Anglica NOPCION 6:
Evaluacin de DesempeoDesarrollo de CompetenciasRELACION DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO CON EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Maria M. es idnea para reemplazar a .
Pablo R., Gerente ComercialOPCION 1: Maria M.POSICION: Jefe de MarketingValuacin del Desempeo en el cargo actual: OPTIMOValuacin del Potencial: ALTO
Evaluacin de DesempeoDesarrollo de CompetenciasRELACION DE LA EVALUACION DEL DESEMPEO CON EL DESARROLLO DE COMPETENCIAS
Arturo O. es idneo para reemplazar a .
Maria M. jefa de marketing
Y a Pablo R., Gerente Comercial, en doce mesesOPCION 2: Arturo O.POSICION: Jefe de MerchandisingValuacin del Desempeo en el cargo actual: OPTIMOValuacin del Potencial: ALTO
Evaluacin de Desempeo de cualquier persona se realiza sobre el puesto que ocupa en ese momentoCmo se debe analizar en el Plan de Sucesiones el tema de competencias?P.S.ComparadaAdems con el perfil de competencias del futuro puesto
Erika R.Gerente de FbricaEdad: 62 aosEvaluacin de desempeo: excelentePrxima Asignacin : retiroCesar U..Jefe de MantenimientoEdad: 48 aosEvaluacin de desempeo: excelentePrxima Asignacin : Jefe de Procesos o Gerente de FbricaPara esta ltima se sugiere entrenamiento en habilidades gerencialesArturo O.Jefe de ProcesosEdad: 39 aosEvaluacin de desempeo: acorde al puesto que desempeaPrxima Asignacin : Gerente de FbricaPero debe recibir entrenamiento en habilidades gerencialesDiagrama de Reemplazo para una Compaa Industrial
GraciasLic. Anglica Nalvarte Tambini
Metodo de Desarrollo de Personas dentro del Trabajoy Grado de Eficiencia de cada uno de Ellos.
ActividadAplicable aGrado de eficaciaMentoringConocimientosAltoCompetenciasAltoCoachingConocimientosAltoCompetenciasAltoRotacin de PuestosConocimientosAltoCompetenciasMedioAsignacin a task forcesConocimientosAltoCompetenciasAltoAsignacin a comits y nuevos proyectosConocimientosAltoCompetenciasMedioAsignacin como asistente de posiciones de direccinConocimientosMedioCompetenciasAltoPaneles de gerentes para entrenamientoConocimientosMedioCompetenciasAlto
ESTRUCTURA DE CARRERAFactores que afectan la Planificacin de CarreraProcesos crticos
GraciasLic en Educ. Juan Gmez Angeles
IMPLEMENTACION DE UN PROGRAMA DE PLANES DE CARRERA Y PLANES DE SUCESION
OBJETIVOS DE LOS PLANES DE CARRERA Y DE SUCESIONIDENTIFICACION DE PUESTOS TIPO POR FAMILIA PROFESIONALESPERFILES PROFESIONALES DE LOS PUESTOS
-Propsitos-Diagnstico-Factores Crticos-Compromisos
-Inventario de familias profesionales-Inventario de los puestos de cada familia profesional
-Diseo de perfiles a travs de expertos o consultores.-Listado de perfiles segn puestos tipo
PLANES DE SUCESION-Identificacin de personas que actualmente acrediten el conocimiento, capacidades, desempeo y otros factores.-El objetivo es colocar a la persona en las posiciones ms altas de responsabilidad en situaciones previsibles.-Se debe de identificar posibles sucesores.-
-Identificar posibles sucesores y puestos claves-Identificacin de las potencialidades y competencias-Disponibilidad inmediata sin traumas el cual se logra mediante un plan de carrera personal dentro de la empresa u organizacin.
Plan de sucesinRequisitos a seguir para desarrollar un plan de sucesiones
OBJETIVOS DEL PLAN IDENTIFICACION DE PUESTOSPERFILESMAPA DE CARRERASPLAN DE DESARROLLO ASOCIADOMANUALES DE GESTIONPLANES DE SUCESIONIMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE PLANES DE CARRERA Y PLANES DE SUCESIONPLANES DE CARRERA Y PLANES DE SUCESION-Seguimiento y monitoreo-Evaluacin y retroalimentacin-Apoyo de la Alta direccin y compromiso del personal involucrado-Resultados y avance del plan.COMO TODO PLAN DEBE CONTAR CON
OTRAS ACTIVIDADES DE IMPLEMENTACION DEL PROGRAMA DE PLANES DE CARRERA Y PLANES DE SUCESIONIniciar actividades de desarrolloCoaching
Acordar planes de desarrollo individual con el participante y su gerente
Establecimiento de indicadores para medir y monitorear el progreso del plan (individual y organizacional)
IMPLEMENTACION DE PROGRAMAS DE MENTORINGLa OrganizacinDetectar la necesidadRespaldar e involucrarseProvee RRHHCOORDINADORMentorGuiarProporcionar feedbackProporcionar informacin e ideas
Dirigir y lanzar el tema operativamente y mantener el inters en la Direccin de la Organizacin.
MentoradoDetectar problemas ,areas y actividades mejora.Gestionar su relacin con el mentor.
EL JOB POSTING COMO HERRAMIENTA EN EL DESARROLLO DE CARRERASEs una herramienta para desarrollar un plan de carrera.Es un deseo de postular de manera personal a una vacante dentro de la empresa.Tiene ventajas y desventajas.Se aplica en todos los niveles de la organizacin a excepcin de los cargos directivos que son muy complicados debido a que son plazas de confianza y de estilos diseados por la alta direccin .El riesgo de ser mal visto por su jefe se compensa por reconocer el liderazgo de ste.Riesgo a no ser aceptado en el nuevo puesto.
CONCLUSIONESEs importante disear e implementar los planes de carrera y planes de sucesin ya que reivindica al capital humano en el desarrollo dentro de la organizacin a travs de diversas alternativas o herramientas como por ejemplo el mentoring, coaching.
La implementacin de un monitoreo y seguimiento en el plan contribuye a la consecucin y progreso de los planes de carrera y de sucesin.
Para la implementacin de los programas de mentoring se requiere de una madurez en el clima organizacional, ya que se refiere ms a un mbito filantrpico y a veces las personas lo aplican sin conocer dicha herramienta y lo hacen sin ninguna obligacin por parte del posible mentor.
GraciasEcon. Pablo Rojas Herrera
Remuneraciones y BeneficiosXV SESIN
Administracin de las RemuneracionesLic. Erika Rodrguez Valdez
PersonalDinero??=Grave error!!NICAMENTEDireccin Estratgica de los Recursos HumanosLa D.E. es sistmica, adecuada y armnica
Remuneraciones Sistema de Montos variables de salario para el personal Retribucin econmica al personal por su trabajo. Aspecto que ms influye dirctamente en la vida diaria de los trabajadores. Mayor RemuneracinMenor Remuneracin
Rendimiento PersonalClimaValores y CulturaRemuneraciones
Visin y Valores EmpresarialesRemuneraciones
HerramientasCuando la Compaa tiene un rea formal de RemuneracionesPrograma para liquidacin de jornales y salariosSistema de Evaluacin de PuestosOrdenadores y softwareEncuestas de mercado
Poltica de RemuneracionesTres DificultadesEconmicaMercado de trabajoGestinEvaluacin de PuestosGestin individualptimo RendimientoAtraer, retener y motivar a los asalariados que la empresa necesitaUn Objetivo
Personal de BaseSin CalificacinPersonal ProfesionalAltamente CalificadoPoltica de Remuneraciones
Momentos claves en la comparacin con el mercado externo: cuando se busca un nuevo empleado y cuando se realizan encuestas de remuneraciones.Remuneraciones: Momentos clavesOficina de Empleo
Compensaciones.Estudio y anlisis de los salarios, sus revisiones y comparacin estadstica con el mercado
Objetivos de la administracin de compensaciones. Adquisicin de personal calificado. Retener empleados actuales. Garantizar la igualdad. Alentar el desempeo adecuado. Controlar costos. Cumplir con las disposiciones legales. Mejorar la eficiencia administrativa.
Compensaciones.CompensacionesReclutamiento y seleccinDesarrollo y planes de carreraAnlisis y descripcin de puestosEvaluacin de Desempeo
Esquema de RemuneracionesAnlisis y Descripcin de PuestosEvaluar Puestos x grado de importanciaEstudio de valores y escalas de salariosClasificacin de PuestosEstablecer rango por cada puesto
Esquema de RemuneracionesDIFERENCIA ENTRE SALARIO Y SUELDO
SALARIO Se paga por hora o por da, aunque se liquide semanalmente, se aplica mas bien a trabajos manuales o de taller.
SUELDOSe paga por mes o por quincena ya sea por trabajos intelectuales, Administrativos, de Supervisin o de Oficina.
Eso es todo!
GraciasLic. Erika Rodrguez Valdez
REMUNERACIONES DENTRO DE UN ESQUEMA POR COMPETENCIASGESTIN POR COMPETENCIASREMUNERACIONESY BENEFICIOSEvaluacinde Desempeo
Desarrolloy Planes deSucesinCapacitacinyEntrenamientoReclutamientoySeleccinAnlisis y Descripcin de Puestos
GESTIONPORCOMPETENCIASMartha Alles
HABILIDAD ANALITICAINICIATIVA Y CRITERIORESPONSABILIDADRESOLUCION DE PROBLEMASFLEXIBILIDADEFICIENCIAEFICIENCIA
DESCRIPCION DE PUESTOSSELECCION EVALUACION DE DESEMPEODESARROLLO DE CARRERAPLANES DE SUCESIONREMUNERAR POR COMPETENCIASESQUEMA DE COMPETENCIAS
EL SALARIO UN COMPONENTE MAS DEL PERFILMEJORES OPORTUNIDADES Y MEJORES SALARIOS A LOS MEJORES EMPLEADOS.SALARIOS DE MERCADO.MERCADO LABORAL LEYES DE LA OFERTA Y LA DEMANDA?.DEPENDIENDO DE LO QUE HAGAS RECIBIRAS TU RECOMPENSA.
LAS DISTINTAS FUENTES PARA CONOCER EL MERCADO DE REMUNERACIONES
ENCUESTAS SALARIALESES DE MUCHA UTILIDAD PARA MANTENERSE INFORMADO SOBRE EL MERCADO DE COMPENSACIONES.LO REALIZAN EXPERTOS EN EL AREA.ADAPTACION DE REPORTES SEGN LAS NECESIDADES DE LA COMPAA.
FIRMAS SIMILARESESTABLECER SALARIOS DE ACUERDO A OTROS SALARIOS OFRECIDOS POR COMPAIAS SIMILARES DENTRO DE LA MISMA AREA.
CANDIDATOS PARA UN PUESTO
ENCARAR BUSQUEDAS ENTREVISTAR CANDIDATOS.
Factores al evaluar remuneracionesESCASEZ O ABUNDANCIA DE CANDIDATOS PARA EL PUESTOHABILIDAD Y EXPERIENCIA PARA EL PUESTOCONDICIONES LABORALES ESPECIALESOTROS INCENTIVOSBENEFICIOS NO MONETARIOS
REMUNERACIONES SIMILARES
TENDENCIAS ACTUALES EN MATERIA DE COMPENSACIONLAS EMPRESAS DEBEN POSICIONARSE EN EL MERCADO Y DEFINIR EN QUE NIVEL DE SALARIOS QUIEREN POSICIONAR LA COMPAA.
COMO COMPENSAR LOS PUESTOS PROFESIONALES Y GERENCIALES COMPENSACIONES NO MONETARIAS (TICKETS DE AUTOSERVICIO, COMEDOR).
INCENTIVOS MONETARIOS GRATIFICACIONES.
UN INCENTIVO PUEDE SER INTERNO PARA LOGRAR UN OBJETIVO DETERMINADO O EXTERNO A LA ORGANIZACIN PARA DIRIGIR O MANTENER UN ACONDUCTA MOTIVADA.
EL HOMBRE QUE MAS HA VIVIDO NO ES AQUEL QUE MAS AOS HA CUMPLIDO SINO AQUEL QUE MAS HA EXPERIMENTADO LA VIDA. (JEAN JAQUES ROSSEAU).
GraciasLic en Enf. Mara Montalvn Zambrano
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