[PPT]Teoría de la Organización · Web viewObjetivos Indicadores Metas Iniciativas BSC (CMI) Robert Kaplan y David Norton Aprendizaje Perspectiva Financiera Conocimiento del Negocio

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Gerencia Estratégica de Recursos Humanos

Prof. Rafael J. Lozada

http://images.google.com/imgres?imgurl=http://admision.unimet.edu.ve/Comunes_phtml_inc/Instrucciones_pop_up_blocker/imagenes/UNIMETc.jpg&imgrefurl=http://admision.unimet.edu.ve/Comunes_phtml_inc/Instrucciones_pop_up_blocker/Pop_Up_Blocker_Explorer_2.htm&h=962&w=1816&sz=191&hl=es&start=10&tbnid=eCRS_ZSLl4oq2M:&tbnh=79&tbnw=150&prev=/images?q=UNIMET&gbv=2&svnum=10&hl=


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2

Interrelaciones

Individuo Equipo Organización

Maestría personal

Sinergia Aprendizaje Desarrollo sustentable

Espacios para desarrollarse y producir resultados

Yo ParejaFamilia

Organización Entorno

MundoPaís


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Premisas

Independientemente del nivel jerárquico que ocupe la persona (directivo, gerente o supervisor), su labor se realiza con otros en un contexto organizacional

Requiere coordinar esfuerzos de individuos, equipos y procesos de diversa índole (humanos, técnicos, administrativos, etc.,) para el logro de objetivos organizacionales

Exige preparación consciente, aplicación de habilidades (técnicas, humanísticas y conceptuales) y motivación, para desempeñar en forma efectiva sus diferentes roles comunicacionales y decisorios


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Realidades de Hoy

Nuevos Paradigmas y Exigencias en nuestra sociedad

CLIENTES

CALIDAD SERVICIO RAPIDEZ

INSTITUCIONESSOCIALES

EDUCACIO

N VALORES

MOTIVACI

ON

CANTIDAD CALIDAD

COMPROMISO Y AUTODESARROLLO (Supervisor y supervisado)

MERCADOLABORAL

(Oferta)


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5

Organización Capaz

¿Qué?

¿Por qué?

Estrategia

ProcesosEstructura

CompromisoCulturaValores

Competencias

¿Con quién?¿Cómo?

¿Dónde?

¿Cuándo?

L

Fuente: Rafael García Casanova, 2000


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Funciones y procesos de RH

Administración deRecursos Humanos

Area de Actividad Funciones Procesos

Empleo

•Reclutamiento•Selección•Inducción•Promoción y Transferencia•Desincorporación

Sueldos y Salarios

•Descripción•Clasificación•Valoración•Evaluación•Compensación

Relaciones Industriales

•Comunicaciones•Negociación Colectiva•Administración del Personal•Disciplina

Planificación y Desarrollo

•Organización y Planificación•Desarrollo del desempeño•Entrenamiento

Servicios

•Salud•Recreación•Protección•Seguridad

Desarrolloorganizacional

•Diagnóstico•Investigación•Identificación


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Gerencia Estratégica del Talento Humano

Cuadro de Mando Integral(Balanced Score Card*)

PerspectivasCuadrante financiero

(Resultados)

PerspectivasCuadrante relacional

(Clientes)

PerspectivasCuadrante del aprendizaje

(Gente)

PerspectivasCuadrante de la Eficiencia

operacional (Procesos)

• Robert Kaplan y David Norton (Harvard, 1992)


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Roles de la Función de RH *

Gerencia estratégica de RH

Alinear y Ejecutar Estrategias

Socio Estratégico

Gerencia de transformación y

cambio

Gerenciar los Cambios

Agente de Cambio

Gerencia de la infraestructura y

procesos

Administrar Servicios

Experto Administrativo

Gerencia de contribución del

personal

Construir Talento

“Adalid” del Personal

Pro

ceso

s

Gen

te

Enfoque diario/operacional

Enfoque futuro/estratégico

* Dave Ulrich


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Definición de roles de RHRole Objetivo Metáfora Actividad

Gerencia estratégica de RH

Definición y ejecución de estrategias

Socio estratégico

Alinear RH y las estrategias del negocio: “Diagnóstico Organizacional”

Gerencia de transformación y cambio

Crear una organización renovada

Agente de cambio

Gerencia, transformación y cambio: “Fortalecer la capacidad para el cambio”

Gerencia de la infraestructura y procesos

Crear una infraestructura eficiente

Experto administrativo

Reingeniería de procesos: “Servicios compartidos”

Gerencia de contribución del personal

Incrementar el compromiso y capacidad de la gente

Empleado campeón

Escuchar y responder: “Proveer los recursos al personal”


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Gestión del talento humano

Captar

Capacitar

Evaluar

Compensar

Motivar

Desarrollar


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Planeación del recurso humano

Planeación Ventajas Técnicas• Proceso para

determinar sistemáticamente: demanda y provisión de personal

• Planear Incorporación y Preparación del RH

• Vinculado a planificación financiera, de ventas, de mercadeo y producción

• Alinea los esfuerzos de RH con los objetivos globales de la organización

• Optimiza la utilización de recursos de la empresa

• Incrementa la capacidad de competir de la organización

• Basadas en experiencia (se fundamentan en el juicio y experiencia de los dueños de los procesos)

• Basadas en tendencias (extrapolación e indexación)

• Basadas en proyecciones (nuevos negocios u operaciones)


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Planeación del recurso humanoPerfil Estratégico Misión. Visión. Valores Objetivos

estratégicos Análisis DOFA

Validación de resultados,

Ajustes

Acciones Planificadas:(Cierre de brechas)

Actualización de descripciones de cargos y perfiles.2.- Determinación de los Modelos de Competencias.3.- Gestión del Talento Humano por Competencias:

1. Seleccionar2. Desarrollar3. Gerenciar el desempeño4. Compensar

Situación RealDeterminación de las brechasen cuanto a:1.- Perfil2.- Formación.-3.- Competencias4.- Demografía

DIAGNÓSTICO

Análisis Funcional Objetivos del Área a corto,

mediano y largo plazo. Determinación de las

necesidades deCarácter humano en cuanto a

calidad,Cantidad y oportunidad.

PRONÓSTICO

Preparar a los Líderes para gestionar el Talento Humano

Ref. Aura M. Valera


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Proceso de Planeación del Recurso Humano

• Evaluación de recursos actuales de la empresa y disponibilidad en el mercado• Estimar la proporción de recursos empleados actuales que permanecerán al final del periodo

evaluado• Proyectar los recursos requeridos hasta el final del periodo estimado a fin de alcanzar los

objetivos de la empresa• Establecer los planes y programas para asegurar que los recursos estarán disponibles cuando

se requieran

Eta

pas

Act

ivid

ades

• Estimar cuantas personas (por grados, niveles, posiciones) saldrán de la empresa en el período planificado

• Reconstruir la estructura organizativa en función de necesidades detectadas• Identificar los recursos internos que estarán disponibles (entrenamiento, transferencias,

redefinidos, etc..)• Definir objetivos generales (en términos de ventas, producción, participación de mercado, etc..• Convertir los objetivos en Fuerza laboral (o horas/hombre) requerida, tomado en cuenta cambios

en los procesos, tecnología, métodos, etc..• Identificar oportunidades para incrementar la utilización del recurso humano • Definir posibles formas de compensar las brechas o de ajustar los planes de la empresa

Crit

erio

s • Incorporar estimaciones Macroeconómicas a las proyecciones mecánicas• Tomar en cuenta juicios objetivos/subjetivos e intuitivos de gerentes experimentados• Usar diferentes métodos analíticos dependiendo de las circunstancias


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Factores

Variaciones

DemandaFutura

Internos:•Planes estratégicos•Planes operativos•Presupuestos•Reorganizaciones

Externos:•Tendencias económicas•Cambios tecnológicos•Cambios sociales y políticos•Competencia•Demografía

Estadísticas:•Ausentismo•Renuncias•Despidos•Jubilaciones


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MecánicaArea/Niveles

1 23

(2-1)4 5

63+4+5

7 8

A. Función ProducciónPersonal GerencialPersonal SupervisorioProfesionales/Técnicos

B. Función FinanzasPersonal GerencialPersonal SupervisorioProfesionales/Técnicos

C. Función EtcéteraTOTAL Gerencial (A+B+C+...)TOTAL Supervisorio (A+B+C+...)TOTAL Profesionales/Técnicos (A+B+C+...)

1. Actual: Personal existente a la fecha2. Proyectado: Estimados (Planes, Volúmenes de Ventas/ Producción, Cambios Tecnológicos y Organizacionales, Nuevos Procesos, etc.)3. Variación = proyectado menos actual4. Promociones y Transferencias internas5. Rotación = (I+E)/2*100/FL Promedio6. Requerido = 3+4+57. Transf. Internas: Promociones y transferencias de otras unidades8. Total a Reclutar (Internamente / Externamente)


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Seleccionar


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Búsqueda y selección

Identificación de la Posición y Justificación de la Requisición (Presupuesto/ especial) Naturaleza de la Requisición (tipo de contrato, duración, fecha,

etc.) Beneficios (Remuneración, Incentivos, etc.. Requisitos / Competencias Obligatorias Requisitos / Competencias Deseables Breve descripción del cargo

Estrategia de Búsqueda y Selección

Basada en COMPETENCIAS

Descripción del cargo Identificación (Unidad, Título, Ubicación Jerárquica y Física) Objetivo o Propósito del Cargo Responsabilidades/Tareas y Atribuciones Relaciones Jerárquicas y funcionales (internas y externas) Medios y Condiciones de Trabajo Remuneración y Proyección Requisitos Indispensables (Formación/Experiencia/Idiomas, etc.) y

Deseables Competencias

Basada en Contraste Simple


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Proceso de Captación/Selección

Archivos de Elegibles Búsqueda y Preselección

de Candidatos

Análisis y Entrevistas1

Pruebas psicotécnicas y de Conocimientos

Referencias

Examen Médico

Descartados

Comunicación

Decisión Final

Oferta / Contrato

Ingreso

Colocar la persona adecuada,en el cargo adecuado y en el momento adecuado

Estructura Organizativa

Revisión de Perfil

Planificación de RH

Planes Internos Fuentes Externas

Análisis y Entrevistas 2

Descripción de Cargo yRequisición de Personal


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Captación del Recurso HumanoConjunto de actividades que tienden a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de una organización

Reclutamiento interno:• Planes de Carrera • Promoción de sus empleados (movimiento vertical),• Transferencias simples (movimiento horizontal) o • Transferencias con promoción (movimiento diagonal).

Reclutamiento externo:• Candidatos colocados en otras organizaciones • Candidatos disponibles (reales o potenciales)

Uso de base de datos internas Colocación de ofertas en

carteleras Trainees / Pasantes Correo electrónico

Uso de base de datos de procesos anteriores

Referidos por otros empleados Uso de Medios (Periódico, Web, Redes

Sociales) Propia iniciativa (puerta, correo, e-mail) Asociaciones y directorios gremiales Instituciones educacionales Charlas y actividades de promoción Contactos con empresas relacionadas Consultores profesionales y bolsas de

trabajo

Factores críticos de las fuentes:Efectiva = (Costo+Tiempo)/ResultadosConfidencialAlcanceAlineada


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Guerra por el talentoRetos de la contratación de un nuevo colaborador•Compromiso a largo plazo•La Selección no es una ciencia exacta•Atraer y contratar los mejores candidatos

• Recomendaciones de los expertos:• Emplear a los mejores y más brillantes

– Competencias y Valores, Múltiples entrevistas gerenciales y “assessment” pre empleo

• Apuntar hacia aquellos colocados de alto desempeño – Identificar “quien es quien” en el mercado y hacer seguimiento

• Reclutamiento continuo– Búsqueda constante y proactiva, reuniones de negocio y actividades de mercadeo

• Involucrar a la gerencia de línea– Hacerlos Líderes de sus propios procesos de búsqueda y premiar

• Promover más y emplear por la base– Proceso continuo de “Assessment” interno– Emplear por la base pero mirando al potencial para llegar a la cúspide

• Emplear recién graduados y mantener pasantes– Emplear talento fresco– Usar a los pasantes como oportunidades de corto y largo plazo


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Entrevista de Selección EstructuradaFase preparatoria: el entrevistador conoce en detalle la descripción de cargo y el currículum del candidato. Se planifica la entrevista y se definen las áreas que se van a explorar, el tiempo a utilizar y la información que se entregará a los candidatos. Se planifica el ambiente físico

Fase de Desarrollo: Introducción y Cuerpo

Introducción + Conversación casual

Saludo, Presentación, (verificar y memorizar nombres), agradecimiento, agua, café, baño, etc. Propósito y esquema de la entrevista, permiso para notasConversación corta / genuina para relajar, hacer que el participante hable

Cuerpo(Entrevista Tradicional – Estructurada)

Información General / Experiencia:Explorar área educacional, historia laboral, experiencias, fortalezas y debilidades, interacción con miembros de equipo de trabajo, antecedentes familiares, motivación al cargo, motivaciones futuras, etc.

Fase de Cierre/Venta: Solicite alguna pregunta/tema adicional. Clarifique próximos pasos. Agradezca la participación

Comentarios Reconocimiento, interés, verificación continua,

Relación Empatía – respeto – sinceridad – ser concreto y objetivo

Escuchar Use el “silencio” y no demuestre ansiedad por lo que viene luego. No asuma, anticipe advine. No hable mucho

Participar Mantenga contacto visual, demuestre atención y energía. Esté pendiente del lenguaje corporal. Refuerzo interactivo (“uh-uh”, “entiendo”, etc.) pero genuino

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Areas de la entrevistaDatos personales: Historia educacional en sus aspectos formales y cualitativos.

1. Datos profesionales y experiencia laboral Aspectos cualitativos y valorativos de los lugares de trabajo anteriores, éxitos y

dificultades, logros principales, evaluación de desempeño, razones de salida, etc.

2. Motivación al trabajo: A la tarea, económicamente o por otros factores, capacidad de trabajo, apego a las

normas y procedimientos de la empresa, actitudes y hábitos de trabajo

3. Características personales: Capacidad intelectual, estilo motivacional (Poder / Logro / Afiliación), autoestima,

introspección, reflexividad, estabilidad emocional, manejo de conflictos.

Experiencias significativas, actividades preferidas, costumbres, etc., expectativas de desarrollo futuro.

4. Datos familiares Historia personal y familiar con preguntas abiertas. Características y relación con la

familia. Vida social,


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Competencias “Atributos (conocimientos, habilidades,actitudes, valores,

etc. ) demostrados y requeridos para desempeñar en forma exitosa y sobresaliente una función determinada, de acuerdo a indicadores de gestión acordados ”

Médula

Superficie

Niv

el d

e P

rofu

ndid

ad

Conocimientos

Habilidades(Cognitivas y Físicas)

Role Social

Actitudes / Valores(Auto imagen )

Motivos

Rasgos de Carácter


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Resumen de competencias (Hay/McBer)GRUPO o DIMENSION COMPETENCIAS

I. Logro y Acción

1.Orientación al Logro2.Preocupación por Orden, Calidad y Precisión3.Iniciativa4.Búsqueda de Información.

II. Apoyo y Servicio Humano 1.Sensibilidad Interpersonal2.Orientación al Servicio al Cliente

III. Impacto e Influencia1.Impacto e Influencia2.Conciencia Organizacional3.Construcción de Relaciones

IV. Gerencia

1.Desarrollo de Personas2.Dirección de Personas3.Trabajo en Equipo y Cooperación4.Liderazgo de Equipo

V. Cognitivo (Intelectual)1.Pensamiento Analítico2.Pensamiento Conceptual3.Pericia (Expertice)

VI. Efectividad Personal

1.Autocontrol2.Autoconfianza3.Flexibilidad4.Compromiso Organizacional


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Entrevista de Selección por competenciasFase preparatoria: el entrevistador conoce en detalle la descripción de cargo y el currículum del candidato. Se planifica la entrevista y se definen las áreas que se van a explorar, el tiempo a utilizar y la información que se entregará a los candidatos. Se planifica el ambiente físico

Fase de Desarrollo: Introducción y Cuerpo

Introducción + Conversación casual

Saludo, Presentación, (verificar y memorizar nombres), agradecimiento, agua, café, baño, etc. Propósito y esquema de la entrevista, permiso para notasConversación corta / genuina para relajar, hacer que el participante hable

Cuerpo(Entrevista por Competencias)

Detección de CompetenciasExplorar competencias conductuales, competencias técnicas, compatibilidad con cultura / valores organizacional (acciones y comportamientos anteriores como predictores de acciones y comportamientos futuros) Cada entrevistador cubre 1 ó 2 Competencias en la sesión de entrevista

Fase de Cierre/Venta: Solicite alguna pregunta/tema adicional. Clarifique próximos pasos. Agradezca la participación

Comentarios Reconocimiento, interés, verificación continua,

Relación Empatía – respeto – sinceridad – ser concreto y objetivo

Escuchar Use el “silencio” y no demuestre ansiedad por lo que viene luego. No asuma, anticipe advine. No hable mucho

Participar Mantenga contacto visual, demuestre atención y energía. Esté pendiente del lenguaje corporal. Refuerzo interactivo (“uh-uh”, “entiendo”, etc.) pero genuino

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Competencias Conductuales

Método STAR + SituaciónDescripción completa del contexto donde

se produjo el episodio conductual

TareaResponsabilidades y objetivos del

candidato en esa situación especifica

ResultadoEn que medida demostró la competencia conductual en la solución de la situación y

AcciónRespuesta o desempeño de la persona

ante la situación

Situación:¿Qué, Donde, Como, Cuando, Con quién?

Tarea:¿Papel, función, responsabilidad?

Acción:¿Qué hizo?, ¿Cómo?, ¿Por qué eligió hacerlo de esa manera?

Resultado:Efectos, o consecuencias de las acciones

Aprendizaje: Qué aprendió de esa experiencia?

¿Situaciones diferentes en las que haya aplicado lo aprendido?

Estrellas:Completas, Incompletas (–S, -T, -A, -R), Falsas y Negativas

Ejemplo (Iniciativa): Hábleme de una situación en donde usted realizó algo más allá de lo requerido por

su cargo

“Había que recordar todas las presiones correctas para cada una de las máquinas empaquetadoras, me aproveché de algún tiempo libre y anoté la presión necesaria

en cada máquina, esto evitó que tuviésemos que cargar con la libreta de especificaciones y se hacía el trabajo más rápido”

+ AprendizajeQue aprendió de la experiencia y

como lo ha aplicado a otras situaciones


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Competencias Conductuales

Situación: ¿Cual fue la situación? ¿Cuál era el contexto y quienes estaban involucrados? ¿Dónde y

como ocurrió? (Poner atención al contexto y relevancia de la situación)

Tarea:¿ Cual era su rresponsabilidad y objetivos en esa situación especifica? (Poner atención a pasos

específicos de acción).

Acciones / Pensamiento: : ¿Cómo lo logro? ¿Cómo lo hizo? (Poner atención a pasos específicos de acción).¿Por eligió hacerlo de esa manera? (Poner atención al

análisis y a la consideración de alternativas).Resultado: ¿Cuál fue el resultado? ¿Cuál fue el

impacto?+ Aprendizaje / Aplicación : ¿Qué aprendió de esa

experiencia? (Poner atención a los principios o reglas empíricas).Situaciones diferentes en las que haya

aplicado lo aprendido

Ejemplo de Competencia: Manejo de procesos Habilidad para darse cuenta de cuáles son los

procesos necesarios para ejecutar proyectos; para organizar gente y actividades; para

separar y combinar las actividades mediante un flujo de trabajo eficiente; para medir y cómo

medirlo; para ver oportunidades de sinergia e integración; para simplificar procesos

complejos y obtener más resultado con menos recursos.

Modelo de Preguntas1.Describe una ocasión en la que te hayas

dado cuenta de algún proceso ineficiente y hayas tenido que encontrar un proceso mejor.2. Háblame de una situación en la que hayas

diseñado e instalado algún sistema de medición de procesos.

Rutina del Cuerpo de CompetenciasConductuales y de Compatibilidad

Organizacional:

Aplicado con Experticia 4Totalmente Evidente 3Algo Evidente 2No evidente 1


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Assessment centersProcesos interactivos (individuales o grupales) basados en observación objetiva relevante

1.Role-playing: observar el comportamiento en una situación de interacción social específica semejante a las que caracterizan al puesto. Requiere informe sobre el otro rol, hacer un plan de entrevista, llevarlo a cabo efectivamente en presencia de un observador, definir el objetivo del juego de rol.

2.Casos simulados In basket: atender a todos los problemas representados por documentos. Requiere identificar documentos requeridos efectivamente por el trabajo y que estén relacionados con el desempeño del cargo. Cada documento debe indicar exactamente que competencia se quiere evidenciar

3.Discusión en grupos: se le plantea una situación problema a un grupo de participantes y deben llegar a una solución conjunta. Habitualmente son problemas complejos donde no hay solución correcta. Se ven todos los procesos de grupo: dominio, cooperación, comunicación, motivación, participación y solución de conflictos.

4.Presentaciones: en las que al candidato se le asigna una problemática que debe analizar y presentar conclusiones o defensa de interrogatorios


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Compatibilidad Persona-Cargo

Tarea(Que)

Compensación

(Cuanto)

Ambiente(Con quien)

Oportunidades

(A donde)

Necesidades y Características

del individuo

Necesidades y Características de

de la organización


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Capacitar


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Educación Profesional Formación Profesional:

Preparación para ejercer una profesión u oficio Objetivos amplios y a largo plazo

Entrenamiento (cambios de comportamiento): Preparación para el desempeño de una posición o cargo Objetivos inmediatos Programas preestablecidos y con acciones sistemáticas,

individuales y/o grupales Inversión de retorno calculado

Desarrollo Profesional: Perfeccionamiento en determinada profesión u oficio Objetivo específico (mayor eficiencia y productividad) a

mediano plazo


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Capacitación vs. Instrucción La capacitación es un proceso, enseñar es una actividad

Capacitar es "hacer a alguien apto, habilitarlo para algo", lo cual trasciende simplemente enseñar algo *

Enseñar se define como el acto de "instruir, adoctrinar, amaestrar con reglas o preceptos". *

Maestro vs. Instructor

Capacitar es muchos verbos: Acompañar, orientar, transmitir, informar, instruir... pero ninguno

es por sí sola capacitar…

* http://luissabbi.blogspot.com 27/08/08 Jorge Pereira

Diagnostico

Plan

Acción

Evaluación


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Elementos básicos de la Capacitación

Transmisión de conocimientos y desarrollo de habilidades de forma: Organizada Planificada Medida (evaluable)

Las actividades deben contribuir al desarrollo de las competencias de la persona en función de los planes organizacionales Formación Técnica Desarrollo de Habilidades Incorporación de Actitudes y Valores

SABER(Conocimientos)

QUERER HACER(Actitud)

PODER HACER(Habilidades)


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ProcesoInventario de Necesidades

Análisis Organizacional (Estrategia, Planes, Eficiencia, Clima)

Análisis del Recurso Humano (Cantidad y Calidad del Personal)

Análisis de las Operaciones (Requerimientos de los cargos y procesos)

Análisis de brechas

Programación deEntrenamiento

Prioridades (que y a quienes) Metodologías (como y con quien) Cronograma (cuando) Intensidad (cuanto) Lugares (donde) Costo (inversión de Bs. y tiempo)

Ejecución deEntrenamiento

Desarrollo y administración de programas y actividades

Participación y supervisión Compromiso organizacional

Evaluación deEntrenamiento

Evaluación, control y seguimiento Medición de la efectividad, imagen,

clima Satisfacción del cliente Indicadores de gestión (actuales vs.

previos) Mejoramiento continuo


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Entrenamiento por resultados

Gerencia del entrenamiento a los objetivos estratégicos y monitoreo de resultados

Mejorar el DESEMPEÑO No solo por el grado de maestría de nuevos

conocimientos, habilidades o actitudes Sino por la:

Utilización de los conocimientos aprendidos Aplicación de las habilidades adquiridas Evidencia de las actitudes adoptadas

Impactar RESULTADOS del negocio


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Indicadores

NivelResultados

Objetivos Estratégicos Organización Unidad Equipo Individuo

Resultados MayorCompetitividad

Efectividad Organizacional

Desempeño Superior

Aplicación del “aprendizaje”

Proficiencia demostrada

Indicadores Generales

• Participación de mercado

• Clientes

satisfechos

Mayor y mejor capacidad para producir / entregar bienes y servicios (la organización)

Mayor y mejor capacidad para producir / entregar bienes y servicios (a nivel de unidad)

Implanta planes de acción, aplica y comparte el aprendizaje en el trabajo

Manifiesta conocimientos y habilidades, y evidencia actitudes

Indicadores Específicos(Ej.. Educación)

Menor nivel de analfabetismo

Numero de programas ejecutados

Efectividad de los programas (Horas, Costo, etc.)

Programas y materiales diseñados

Personas reclutadas, entrenadas con competencias requeridas

Lapso de Tiempo

6 a 8 años 3 a 5 años 2 a 3 años 6 meses Al final del entrenamiento


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¿Como contribuyo al éxito de la organización?Cuatro perspectivas PERSPECTIVA FINANCIERA

Objetivos financierosPara satisfacer a nuestros accionistas y a la sociedad

Objetivos Indicadores Metas Iniciativas

PERSPECTIVA CLIENTESNecesidades a satisfacer de clientes para alcanzar los objetivos financieros


PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Procesos a mejorar para satisfacer los objetivos de clientes (I/E) y accionistas


PERSPECTIVA RECURSOS HUMANOS (Innovación y Formación)Para lograr nuestras metas:¿Cómo lograr capacidades de cambio e innovación en la organización?


BSC (CMI) Robert Kaplan y David Norton


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38

AprendizajePerspectiva Financiera

•Conocimiento del Negocio•Fuentes de Ingreso ( Mejorar el Rendimiento)•Manejo Presupuestario •Pensamiento Holístico•Visión Estratégica

Perspectiva Cliente (competencia)•Conocimiento y monitoreo de la Competencia•Innovación de Productos y Servicios•Manejo de Estrategias para Medición de Satisfacción de Clientes (Incrementar la confianza del Cliente)•Calidad de Servicio, sorprender al cliente!•Flexibilidad

Perspectiva Gente (Aprendizaje)•Clima Organizacional ( Ambiente saludable)•Desarrollo de la Gente (Habilidades Estratégicas)•Dirección de la Gente (Acceso a la Información )•Gerenciar el Desempeño (Alineación de metas organizacionales a las personales)

Perspectiva eficiencia Operacional•Depuración de Procesos ( Incremento de la confianza a partir de la ejecución superior)•Contención de Costos (Diseño de estrategias para reducir costos)


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Pasos en la gestión del conocimiento

Competencia

Cons

cien

cia

Incompetencia inconsciente

Incompetencia consciente

Competencia inconsciente

Competencia inconsciente


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40

Evaluación del desempeño


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Evaluación del desempeño

El desempeño es exitoso cuando: Se sabe lo que tiene que hacer Se conoce el nivel de desempeño esperado Se recibe, “Retroalimentación” de manera consistente y

frecuente

La Evaluación del Desempeño es un proceso que: Involucra al supervisor y al evaluado

Responsabilidad compartida por desempeño y desarrollo Solicitar dirección, apoyo, retroalimentación y oportunidades

Debe ser sistemático y periódico Debe ser objetivo Debe reconocer resultados y establecer acuerdos de

mejoramiento

Fase I

(Panificación)Fase I I

(Seguimiento)Fase I I I

(Valoración)Fase I V

(Revisión)


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Dimensiones del Desempeño Ejecución (Desempeño)

Desarrollo

PESOS

• Objetivos: ___%• Conductas: ___%• Competencias ___%

Total 100 %

Objetivos logrados−Del cargo−Departamentales−Organizacionales

Conductas o Valores

− Requeridas− Demostradas

Competencias −Conocimientos−Habilidades


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Estándares de Desempeño

Evaluación por Objetivos Objetivos (o criterios de desempeño) acrónimo

MARTE (o SMART) M edible A cción alcanzable R etador y… orientados a Resultados T emporal o establecidos en el Tiempo E specífico y… orientados al plan Estratégico*

Definidos de antemano De Ejecución (desempeño) y Desarrollo

(competencias y conductas * Contribuyen al logro de las “Metas”

Fase I (Planificación)


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Seguimiento Proceso continuo no programado

Seguimiento, control y feedback (retroalimentación) Revisión de objetivos y desempeño Coaching Ayuda y mejoramiento frecuente

Proceso programado (por ejemplo a mitad de año) de revisión del Plan de Desempeño y/o Desarrollo

Examinar el progreso de los objetivos de desempeño y/o del plan de desarrollo y ogros alcanzados

Revisar las necesidades y actividades de desarrollo

Proveer retroalimentación e indicar la tendencia del resultado

Fase I I(De Seguimiento)


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Seguimiento

Por parte del Supervisor: El seguimiento al desempeño es un

proceso colaborativo, una responsabilidad compartida entre supervisado y supervisor

Por parte del Supervisado: Tomar responsabilidad total sobre el

desempeño y desarrollo y asegurarse de que el supervisor provea dirección, apoyo, retroalimentación y oportunidades


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Calificación Revisión de logros*

“Input” del evaluado y evaluador Referencias de otros involucrados

(internos o externos) Llenado de formatos finales

Calibración Planificación de Entrevista de

Evaluación

Fase I I I(De Valoración)

Escala de Resultados (Ejemplo)Sobresaliente

Superior a lo esperadoEsperado

Por debajo de lo esperado


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Errores frecuentes

ERRORES DE PROCESO

• Falta de motivación / capacitación / preparación / compromiso

• Objetivos mal definidos / no claros / demasiados

• Dar demasiada importancia al aspecto formal

• Enfatizar los aspectos negativos, debilidades y faltas

• Relacionar la evaluación con el sistema de incentivos

• Pensar que la evaluación es control y no ayuda

• Indicadores de desempeño no definidos o definidos con poca claridad

SESGOS DEL EVALUADOR

• Subjetividad• Indulgencia• Severidad o dureza• Tendencia central (promedio)• Polarización positiva o negativa• Efecto halo• Efecto sombra• Efecto reciente


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Entrevista de Evaluación

Fase Actividades

Preparación •Disponer de toda la información necesaria•Definir el objeto de la entrevista•Preparar un esquema de la entrevista•Prever posibles preguntas y objeciones•Convocar al evaluado (momento adecuado)

Iniciación •Comenzar suavemente•Explicar la finalidad de la entrevista y los temas a tratar

Desarrollo •Destacar los aspectos positivos y fortalezas del evaluado•Resaltar los esfuerzos realizados por el evaluado•Señalar los aspectos negativos y debilidades•Escuchar al evaluado•Lograr acuerdos de mejora

Cierre •Hacer una síntesis de la entrevista•Reiterar apoyos para la mejora

Fase I V(De revisión)


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Reconocimiento de Logros Porque dar reconocimiento:

Retribución (al logro) Reforzamiento (de la conducta) Motivación (a mantener y mejorar) Ejemplo (a otros)

Quien debe dar el reconocimiento Supervisor / Gerente / Unidad Funcional / Directiva Otros colaboradores

Cuando debe darse el reconocimiento Al cumplirse los objetivos de desempeño o desarrollo Al estar en el camino correcto o demostrar la actitud correcta Cuando ocurran “victorias” tempranas

Formas de reconocimiento Verbal o escrito (por el supervisor u otros niveles de gerencia) De carácter privado, familiar o público De contenido simbólico, en especies o económico Vinculados a las políticas de remuneración (incrementos o bonos) Asociados a programas de carrera

Logros• Individuales

• Departamentales• Organizacionales


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50

Manejo de problemas de desempeño

Variables que afectan el desempeño Desconocimiento o Ignorancia → Información →

Entendimiento Actitud → Interés → Motivación → Compromiso Aptitud → Capacidad → Habilidad

Como determinar (evidenciar) la causa Referencial Observación directa Indicadores de gestión Indagar / Aclarar con la persona involucrada


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Desarrollar


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Desarrollo Vs Autodesarrollo

Ciclo de Vida Profesional

tiempo

Crecimiento Profesional

Aceleradorestiempo

Incremento del crecimiento personal y efectividad profesional

• Entrenamiento Formal• Educación Continua

• Entrenamiento en el trabajo (a la medida• de requerimientos y procesos• Proyectos Ad hoc, Asignaciones • Especiales y Oportunidades de Retos

• Coaching y Monitoreo de Desempeño• Reconocimiento y Reforzamiento• Mentores y Tutores• Plan de Carrera / Gerencia de Talento• Alineación de Sistemas de RH

• Auto desarrollo• Interés Personal• Experiencias “vivenciales” y “sociales”

Niv

el

Niv

el


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Ruta y Planes de carrera

Rutas de carrera Planes de carrera

Cargo Meta

Al cargo A la Persona

Cargo Meta

Dos años

Dos años

Dos años


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Tipos de carreras

Carrera de especialistas: impacto en aspectos técnicos

Carrera gerencial: impacto en competencias

Carrera de staff: impacto mixtoCompetencias gerenciales

Conocimientos técnicos

Posición gerencial+ competencias

gerenciales- Conocimientos

técnicos

Especialista- Competencias

+ Conocimientos técnicos


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Planificación de carera

Evaluación del Desempeño

Entrenamiento y desarrollo inmediato

Potencial de desarrollo:∙ Corto Plazo ∙ Largo plazo

Plan de Carrera Organizacional *

Interés Personal

NecesidadOrganizacional

* Cargos Claves* Personas Claves


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Planificación de remplazos

1. Inventario de Posiciones Claves

3. Tablas de Reemplazo Reemplazos Inmediatos Reemplazos Mediatos

Posición Nombre Tiempo en la Posición

Antigüedad en Cargo

Nombre Plazo Disponible

Nombre Plazo Disponible

Nombre y Posición Antigüedad en Empresa

AntigüedadEn Cargo

EvaluaciónGeneral

Areas fuertes

Areas débiles Potencial de Desarrollo

2. Inventario de Recursos Claves

Area No. de Personas

Edad Promedio

AntigüedadPromedio

Antigüedad en Cargo

Reemplazos Inmediatos

% Reemplazos Mediatos

%

TOTALES


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Matriz de TalentosDESEMPEÑO

POTENCIAL

Moderado Sustancial Extensivo

Demuestra excelencia funcional y operacional en su posición actual. Puede tener el potencial para hacer frente a retos adicionales para aumentar gradualmente su nivel de contribución a la organización

Demuestra excelencia funcional y operativa en la posición actual. Tiene potencial para desarrollarse y aumentar su contribución a la organización

Demuestra la excelencia funcional y operacional en la posición actual. Puede aumentar significativamente su contribución a la organización

Demuestra el alto rendimiento y a menudo excede las expectativas de su posición actual. Puede desarrollar conocimientos especializados

Demuestra el alto rendimiento y a menudo excede las expectativas de su posición. Puede mejorar su rendimiento y aumentar considerablemente su valor para la organización

Demuestra alto rendimiento y a menudo excede las expectativas de su posición actual. Puede aumentar considerablemente contribución a la organización

Es eficaz y satisface las expectativas de su posición actual. Hace contribuciones a la organización y puede tener potencial para mejorar el rendimiento actual

Es eficaz y está satisfaciendo o veces supera a las expectativas de su posición actual. Puede mejorar su nivel de rendimiento y contribuciones

Puede ser un nuevo empleado o alguien en un nuevo cargo que todavía no ha tenido amplias oportunidades para demostrar la capacidad de rendimiento en la posición actual

Está

ndar

Supe

rior

Exce

pcio

nal


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Cuadro de sucesión

Ocupante actual

Sustituto de emergencia

Sucesor, Disponibilidad, Riesgo de estabilidad

Disponibilidad:Listo 0-3 años(asterisco indica Listo Ya)

Listo 3-5 años

Listo 5-7 años

No hay disponibleSucesor, Disponibilidad, Riesgo de estabilidad

BBBBB CCCCCC DDDDD EEEEE

FFFFF

XXXX

AAAAA

BBBBB * M

CCCCC

FFFFF

Cargo

Riesgo de estabilidad:Alto

Medio

Bajo

AMB

Sucesor, Disponibilidad, Riesgo de estabilidad


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Acciones de seguimiento

Monitorear el progreso Proporcionar formación y retroalimentación

continuas. Con el colaborador:

Revisar el proceso general del programa de sucesión

Asegurar que entiende cómo fue (o no) designado Garantizar que las acciones de desarrollo se

incorporan en el plan de desarrollo No genere falsas expectativas No lo haga publico con otros colegas No haga compromisos


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Factores que afectan la planificación de carrera

Estrategias de negocio Expectativas del personal Procesos críticos Estructura organizacional


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Compensar


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Gerencia de la Compensación

La compensación comprende todos los elementos que reciben los colaboradores a cambio de su contribución a la organización

¿Equivale al “rendimiento total” por nuestra “inversión”?

¿Rendimiento total = pagos + beneficios + reconocimientos + seguridad + oportunidades + etc.,?


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Objetivos de los Sistemas de Remuneración

Apoyar la estrategia y cultura de la organización Mantener la equidad interna y la competitividad externa Facilitar el reclutamiento y captación de nuevos

colaboradores Motivar a los colaboradores actuales Reconocer los niveles de desempeño Estimular el desempeño superior y reforzar conductas Promover el desarrollo de competencias y conocimiento Incrementar la estabilidad y disminuir la rotación Cumplir con requerimientos laborales (legales y

sindicales) Manejo de costos con efectividad y eficiencia para

mantener la rentabilidad


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Alinear el Sistema a la Estrategia

•Innovar•Crecer•Orientado al cliente: Incrementar la satisfacción del cliente

• Liderazgo de productos

• Personalización Masiva

• Intimidad con el cliente

• Entregar soluciones al cliente

• Rápida salida al mercadeo

• Gente innovadora, ágiles y que asuman riesgos

• Orientadas al cliente excediendo expectativas

• Recompensar la innovación en productos y procesos

• Incentivos con base a la satisfacción al cliente

• Compensación con base al mercado s

• Reducir costos• Enfoque en la eficiencia

Estrategia de la Estrategia de la empresaempresa

Respuesta operacional Estrategia de RH Sistema de compensaciónSistema de compensación

Adaptado de “Compensation” Milkovich & Newman 8th edition

• Excelencia operativa

• Búsqueda de soluciones rentables

• Hacer más con menos

• Enfocarse en costos laborales de la competencia (Benchmarking)

• Incrementar pagos variables

• Compensación con base al mercado s


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Criterios de la Política de Compensación

Internos: Estrategia Resultados Cultura organizacional

Externos: Mercado de competencia Oferta y demanda de RH Entorno legal y económico

Individuales: Desempeño Antigüedad Experiencia Potencial


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Estudio y Estructura de Cargos

Recolección sistemática de la información de los cargos:

Que hace, Como lo hace, Cuando lo hace, Con quien lo hace, Porque lo hace, Con quien se relaciona interna o externamente, Equipos y forma de trabajo, etc.,

Información de Cargos

Análisis y Descripción de Cargos

Análisis, Clasificación y Ordenamiento de la información:

Denominación del Cargo, Ubicación Administrativa, Funciones y Responsabilidades (personas, activos, documentos, información, etc.,), Formación, Destrezas y Habilidades requeridas, Condiciones de Trabajo, etc.,

Determinar el valor de los cargos según los factores y su ponderación

Valoración de Cargos

Estructura de Cargos

Establecer la estructura de cargos de la organización:

Clases, Niveles, Bandas


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Análisis y Valoración de Cargos

Compensación, Incentivos y Beneficios

Proceso de identifiacr, recolectar, examinar y registrar la información relativa al contenido, situación e incidencia real de un cargo en la organización

DESCRIPCIONDE CARGOS Selección

Planificación de Carrera

Evaluación de Desempeño

Remuneración

Diseño Organizacional


Perfiles de Competencias

Entrenamiento y Desarrollo

• Identificación• Organigramas

• Propósito general• Finalidades

• Naturaleza y Alcance• Dimensiones

• Requisitos

Componentes:


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Propósito general del cargo• Resumen del cargo en terminos de accion, funcion, resultados y guia de accion• En forma breve y concreta identifica el rol del cargo en la organizacion• Permite comprender para que existe el cargo

ACCION

“COMO” actúa el cargo

RealizarEjecutarEstudiarAnalizar

SupervisarComprobar

RevisarChequear

ProgramarOperativo

AsegurarDirigir

ControlarPlanificarProgramar

Táctico

OrientarAsegurar

ControlarPlanificarEstratégico

EjecuciónVerificación

Previsión

FUNCION

“QUE / DONDE” actúa el cargo

Función Básica:(Area que afecta directamente la misión del negocio)

Función derivada:(Area que afecta el fin de una función básica o sub-funciones)

Función Auxiliar:(Area que afecta el fin de una función derivada)

Ej:

RESULTADO

“PARA QUE” actúa el cargo

Tipos de Resultados:

Por su naturaleza:MaterialesIntelectuales

Por su tamaño en la empresa:GlobalesFuncionalesOperativos

GUIA

“PAUTAS”del cargo

Guías de acción


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Propósito general del cargo

Ejemplo de un gerente de reclutamiento y captación

ACCION Dirigir

FUNCION el desarrollo e implantación de programas de reclutamiento, captación y empleo

RESULTADOS Para asegurar la disponibilidad de recursos humanos calificados para satisfacer las necesidades de la organización

GUIA DE ACCION de acuerdo con las políticas funcionales de recursos humanos


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Basada en Cargos: La evaluación se basa en el cargo que se

ejecuta, tomando en cuenta la naturaleza del cargo, las destrezas requeridas, el valor para la organización y el valor del mercado

Basada en Competencias: La evaluación se basa en las competencias,

habilidades y conocimientos que una persona adquiere que es relevante para la función. Considera las certificaciones requeridas.


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Métodos de Valoración de Cargos

Métodos Cualitativos (trabajo como un todo) Gradación, jerarquización o comparación

Ordenar los cargos en relación con los demás, generalmente en función de un factor (ej., dificultad de trabajo) Clasificación

Clasificar los cargos en grupos (clases si contienen puestos similares o grados si son similares en un factor, ej,.dificultad, pero diferentes en otros

mercado de salarios Cuantitativos (factores o componentes del trabajo que se

valoran)\ Comparación de factores

Se evalúan de acuerdo a los que tienen más de los factores compensables (refinamiento del método de jerarquización)

Puntuación de factores Factores compensables, cada uno de los cuales tiene varios grados

HAYConocimientos / competencias (Habilidades, Solución de Problemas y Responsabilidad)

MERCER


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Ejemplo de componentes Método VPF

Responsabilidad: Responsabilidad General o Complejidad del trabajo , Responsabilidad por

Dinero y/o Resultados financieros , Responsabilidad por Supervisión , Responsabilidad por Información Confidencial y Planes , Responsabilidad por Relaciones Internas o Externas, Responsabilidad por Bienes y Equipos, Responsabilidad por toma de decisiones, Etc.

Conocimientos, habilidades y destrezas: Formación, Experiencia, Idiomas, Iniciativa, Procesos Cognitivos, Relaciones

sociales e interpersonales(individuales, equipos, grupos, etc.), Etc. Esfuerzo

Esfuerzo físico, mental y sensorial Condiciones de trabajo:

Condiciones Organizacionales, Condiciones Físicas del Trabajo, Exposiciones a trastornos o Accidentes, Etc.

Otros: Factores Especiales


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I

Puntos100 200300 400 500 600 700 800 900 1000

Rem

uner

ació

ny

Niv

eles

Estructura de Cargos y Remuneración

II

III

IV

V

VI

VII

VIII


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Comparación Cargos c/Mercado

NIVELES CARGOS

Empresa

Mercado

Bs.MERCADOEMPRESA


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Percentil 65

Percentil 45

Percentil 50

Bs.MERCADOEMPRESA

Política de Remuneración

NIVELES CARGOS


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Ejemplo de Estructura de Cargos

Colaborador individualTécnicoAnalista

Coordinador Gerente Director Ejecutivo

• Táctico• Orientado a tareas

y actividades• No tiene

supervisados• Desempeño

individual en áreas técnicas

• Gestión de corto plazo

• Operativo• Orientado a

proyectos o a unidades de trabajo

• Maneja proyectos, procesos y personal

• Gestión de mediano plazo

• Estratégico• Orientado a la

organización• Maneja

sistemas• Crea estrategias

y políticas• Gestíon de

largo plazo

76



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Componentes de la Compensación Total

Compensación

Financiera No financiera

• Sueldos y Salarios fijos y variables

• Primas y Comisiones• Bonos (Sobretiempo,

asistencia, etc.,) • Tickets• Incentivos de venta, de

producción, etc.,• Bonos Vacacionales• Utilidades• Etc.,

• Bonos de desempeño• Prestaciones

Sociales• Fondos de Ahorro• Etc..

• Seguros Médicos• Seguros de Accidentes• Seguros de Vida• Días de descanso• Préstamos• Vehículos / Celulares• Acciones de club• Acciones de compañía,• Planes de retiro• Beneficios legales y

contractuales • Etc.,

• Prestigio• Contexto del cargo• Clima laboral• Seguridad en el empleo• Crecimiento y desarrollo• Condiciones de Trabajo• Etc.,

Directa Indirecta

• Programas deportivos• Bailo terapia• Gimnasios• Horarios Flexibles• Teletrabajo• Estacionamiento• Etc.,


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Lineamientos de Méritos

Nivel de Desempeño -10.1% o menora la media del mercado

-10.0% a +10.0% de la media del mercado

-+10.1% o mayora la media del mercado

Excepcional hasta 24.0% hasta 21.0% hasta 18.0%

Excede las expectativas hasta 18.0% hasta 15.0% Hasta 12.0%

Alcanza las expectativas Hasta 12.0% Hasta 9.0% Hasta 6.0%

Bajo las expectativas hasta 3.0% 0% 0%

No satisfactorio 0% 0% 0%

* Presupuesto total no será más del xxx% sobre el monto de sueldos del departamento

Ejemplo Simulado / Guía de Referencia*

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Motivar y retroalimentar


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Motivación

Disposición de los individuos y grupos influida por necesidades y percepciones a esforzarse por alcanzar una meta


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Motivación

Proceso o secuenciainterconectada de eventos que parten de una necesidad y culminan con la satisfacción de la

misma


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Principales Modelos de Motivación

Jerarquía de Necesidades Abraham Maslow

Factores Higiénicos y Motivacionales Frederick Herzberg

Impulsos Motivacionales David McClelland

Teoría de las Expectativas Víctor Vroom


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Jerarquía de Necesidades *

DeCrecimiento

DeDéficit

* Abraham Maslow

Respeto de los demás, Estatus, Fama, Atención

Reputación

Fisi

ológ

ico

Psi

coló

gico

Desarrollo del Máximo Potencial Mental y Espiritual

Respeto por uno mismo, Confianza, Exito, Independencia

Amistad, Afecto, Comunidad

Vivienda, Salud, Seguridad Física, Laboral, Familiar

Autorrealización

Estima – Reconocimiento

Afiliación – Pertenencia

Seguridad

Fisiológicas


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Premisas de las necesidades Las necesidades fisiológicas son innatas Las necesidades más bajas son de ciclo motivacional rápido Las más elevadas necesitan uno mucho más largo Una necesidad satisfecha no origina ningún comportamiento Una necesidad insatisfecha (motivo) produce un desequilibrio

(tensión) que genera una acción (conducta) para reducirla (equilibrio) y obtener satisfacción

Si la conducta no genera equilibrio hay una frustración y se mantiene la tensión

Tensión Conducta

Satisfacción

Frustración

Equilibrio ↕MotivoNecesidad insatisfecha

=


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Premisas de las necesidades (cont…)

Todos somos diferentes Todos tenemos diferentes esquemas de valores Estas diferencias generan diferentes conductas Ejemplo:

Afiliación

Participar en las pandillas

Necesidad

Tensión

Conducta

Satisfacción

Falta de amigos

Participar en la comunidad

Tener amigos

xxxx


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Factores Higiénicos y Motivacionales *

Factores Higiénicos Factores Motivacionales• Política y Administración de la

Compañía• Supervisión• Relaciones con el Supervisor,

Compañeros y Subordinados• Condiciones Laborales• Salario• Vida Personal• Estatus• Seguridad

• Logro• Reconocimiento• El trabajo en sí mismo• Responsabilidad• Desarrollo• Crecimiento

Todos los factores que contribuyen a laInsatisfacción laboral

Todos los factores que contribuyen a laSatisfacción laboral

Higiene69% 19%

Motivadores31% 81%

80% 60 40 20 0 20 40 60 80%Proporción y porcentaje

* Frederick Herzberg


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Necesidades y Factores

Estima – Reconocimiento

Afiliación – Pertenencia

Seguridad

Fisiológicas

Auto realización

Maslow Herzberg

Salario / Vida Personal

Políticas Empresa / Seguridad / Condiciones de Trabajo

Relaciones / Formas de Supervisión

Reconocimiento / Promoción / Logro

Trabajo en sí mismo / Responsabilidad / Autorrealización


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Aplicaciones de la teoría en la organización

Necesidades fisiológicas:• Períodos adecuados de descanso• Política que permitan alimentación e higiene adecuada

Necesidades de seguridad: Ambiente de trabajo seguro Relativa estabilidad laboral

Necesidades de afiliación y pertenencia: Crear un ambiente de pertenencia y aceptación Reforzamiento de las dinámicas y actividades grupales

Necesidades de Estima y reconocimiento Reconocer los logros Asignar proyectos importantes Prácticas que permitan a los colaboradores sentirse valorados y apreciados

Auto realización: Ambiente de reto y asignaciones significativas que permitan la innovación y

creatividad Progreso y desarrollo de acuerdo al logro de metas de largo plazo


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Impulsos Motivacionales * Logro:

Alcanzar metas - Avanzar Necesidad de establecer metas realistas, persistir

productivamente tras la conquista de esas metas, y exigirse excelencia en la evaluación de los resultados

Afiliación: Pertenecer - Relaciones eficaces con otros Es el deseo de gozar del aprecio y la aceptación de la gente

Poder: Tener influencia sobre situaciones y personas Es la necesidad de controlar e influir a otras personas y se asocia

con la idea de alcanzar Status (Visto en forma negativa es el poder impositivo y control

manipulador)

* David McClelland


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Teoría de las Expectativas * La fuerza de la motivación, en una situación determinada,

depende del valor que la persona le asigna a la recompensa y la expectativa de su posible logro.

El desempeño esta condicionado por las habilidades y lo que la persona considera que es es su rol o función

Valor de la recompensa

Probabilidad de logro

Esfuerzo Desempeño

Habilidades

Percepción del rol o función

* Victor Vroom


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Reacción ante el éxito o el fracaso

Niego mi responsabilidad

Soy víctima

Dudo de mí

No me preparo

No aprendo Culpo a otros

Me preparo

EvalúoAprendo

Acepto el ResultadoMayor autoestima

Soy responsable

Situación de Éxito o Fracaso

-

+

1

1

2

2

3

3

4

4

5

5

6

6


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Tipos de motivación Motivación Intrínseca:

La motivación es producida por la ejecución del trabajo

El trabajo en si mismo es el estímulo o elemento de satisfacción

Motivación Extrínseca: La motivación es producida por las

recompensas (o consecuencias) de ejecutar el trabajo

La recompensa es el estímulo o elemento de satisfacción


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Importancia de la motivación en la supervisión

Supervisar - Gerenciar Planificar Organizar Dirigir Controlar

Liderar Señalar el rumbo Alinear a la gente Motivar a la gente Desarrollar a la gente


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Motivación y clima laboral Un clima de trabajo positivo estimula la productividad y

efectividad del equipo Un equipo productivo y efectivo tiene una alta moral y espíritu

de equipo Un equipo de alta moral incrementa el sentido de pertenencia

y compromiso Una alta pertenencia y compromiso incrementan la

motivación Un equipo motivado y comprometido promueve un clima de

trabajo positivo

Motivación Clima Laboral


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Influencias directas del Supervisor

Individuo/Equipo

•Estructura, responsabilidades y comunicación

•Recursos y sistemas•Liderazgo•Cultura organizacional


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Retroalimentación = diálogo constructivo Herramienta de apoyo al proceso de gestión del

desempeño y desarrollo de potencial A ser utilizada como parte de la cultura de la interacción del

supervisor y sus colaboradores Es la acción de describir a otra persona,

las percepciones respecto a su comportamiento o resultados y de cómo esos comportamientos afectan a los demás, en el

cumplimiento de una tarea o a la organización. Le permite conocer,

qué se está haciendo bien, qué necesita mejorar y cómo se puede mejorar:


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Tipos de Retroalimentación Positiva para:

Reconocer los éxitos Reforzar los comportamientos positivos Motivar el desafío Decir “¡Gracias!”

Correctiva para Atender necesidades de desarrollo Atender acciones, resultados o comportamientos

inadecuados Clarificar normas de desempeño Reforzar la cultura organizacional


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Retroalimentación y Confianza

La ventana de Johari

Lo que yo sé Lo que yo no sé

Lo queno saben

otros

Abierta

Oculta(Se reduce abriéndose

a los demás)

Punto ciego(Se reduce aceptando

retroalimentación)

Desconocido(Se reduce con

retroalimentación y apertura)

Lo que saben otros

Exp

osic

ión

Retroalimentación

12

1 +2

Referencia: (Joseph Luft & Harry Ingham, 1950)

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