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•Gerenciar RRHH. En tanto se asuma que son el activo más Gerenciar RRHH. En tanto se asuma que son el activo más importante, resultan un factor clave de éxitoimportante, resultan un factor clave de éxito
•Las políticas y programas de RRHH, contribuyen al logro de Las políticas y programas de RRHH, contribuyen al logro de las estrategias y objetivos de la empresalas estrategias y objetivos de la empresa
•Gerenciar la cultura, reforzando y adecuando los valores Gerenciar la cultura, reforzando y adecuando los valores para que sean aceptados por todos y observados en la para que sean aceptados por todos y observados en la prácticapráctica
•Integrar a todos los miembros de la organización, para Integrar a todos los miembros de la organización, para asegurar su participación en el logro del propósito comúnasegurar su participación en el logro del propósito común
Misión del Area de RRHHMisión del Area de RRHH
Rol de Recursos HumanosRol de Recursos Humanos
• Ya no es un área administrativaYa no es un área administrativa
• No a las funciones tradicionalesNo a las funciones tradicionales
• Orientación a la estrategia de negociosOrientación a la estrategia de negocios
• Enfocado en la genteEnfocado en la gente
Adm.de Personal Vs. Recursos HumanosAdm.de Personal Vs. Recursos Humanos
•Liquidación de Sueldos y JornalesLiquidación de Sueldos y Jornales
•Back OfficeBack Office
•Cumplimiento RegulacionesCumplimiento Regulaciones
•Enfoque AdministrativoEnfoque Administrativo
• RRLL + CVL + DRH+ ARHRRLL + CVL + DRH+ ARH
• Front OfficeFront Office
•Perfil futuro de RRHHPerfil futuro de RRHH
•Socio EstratégicoSocio Estratégico
Adm. de PersonalAdm. de Personal RRHHRRHH
• Lo que no se puede delegarLo que no se puede delegar• Papel de la línea, rol del área de RRHHPapel de la línea, rol del área de RRHH
• Relación con Dirección Estratégica de RRHH.Relación con Dirección Estratégica de RRHH.• Cómo volverse Consultor InternoCómo volverse Consultor Interno
TRANSFORMACIONALTRANSFORMACIONAL
VISIONARIOVISIONARIO
Rol del Gerente HoyRol del Gerente Hoy
Gestión de RRHH al inicio del Siglo XXIGestión de RRHH al inicio del Siglo XXI
•1950: Liquid. de sueldos + Adm. de Pers. = Cont. Púb. Nac o equiv.1950: Liquid. de sueldos + Adm. de Pers. = Cont. Púb. Nac o equiv.
• 1970: Manejo de conflictos = Abogados1970: Manejo de conflictos = Abogados
• 1990: Productividad y eficiencia = Lic. en Adm/Ing.1990: Productividad y eficiencia = Lic. en Adm/Ing.
• Siglo XXI: Gestión estratégica = Master en RRHHSiglo XXI: Gestión estratégica = Master en RRHH
Gerencia GeneralGerencia General
Gerencia ComercialGerencia Comercial Gerencia IndustrialGerencia Industrial Gerencia Adm.Gerencia Adm.y Finanzasy Finanzas Gerencia RRHHGerencia RRHH
Ubicación de RRHHUbicación de RRHH
Gerencia RRHHGerencia RRHH
Gerencia GeneralGerencia General
Gerencia ComercialGerencia Comercial Gerencia IndustrialGerencia Industrial Gerencia Adm.Gerencia Adm.y Finanzasy Finanzas
Ubicación de RRHH HoyUbicación de RRHH Hoy
• Políticas de premios y castigosPolíticas de premios y castigos
• Factores de éxitoFactores de éxito
• Mercado laboral disponibleMercado laboral disponible
• Liderazgo y empowermentLiderazgo y empowerment
• Valor que se da a los RRHHValor que se da a los RRHH
Distintos enfoques de gestiónDistintos enfoques de gestión
RRHH y Estrategia OrganizacionalRRHH y Estrategia Organizacional
• En qué medida los RRHH están en condiciones de En qué medida los RRHH están en condiciones de cumplir con los objetivoscumplir con los objetivos
• Aprovechar fortalezas, corregir debilidadesAprovechar fortalezas, corregir debilidades• Son RRHH. No personal de Trabajo.Son RRHH. No personal de Trabajo.• Su rol en el sistema organización. Relación con la líneaSu rol en el sistema organización. Relación con la línea
• Obligaciones compartidasObligaciones compartidas• Su rol en la motivación de los RRHHSu rol en la motivación de los RRHH
• Comportamiento y productividad. Sistema de motivaciónComportamiento y productividad. Sistema de motivación
• Rol de la línea en la motivaciónRol de la línea en la motivación
•Base de datos: filiación, posición e historia ocupacional, evolución Base de datos: filiación, posición e historia ocupacional, evolución remuneraciones, total employment costremuneraciones, total employment cost
•Análisis de datos: clases por categoría, edad, sexo, sección, Análisis de datos: clases por categoría, edad, sexo, sección, ocupación, etc.ocupación, etc.
•Indicador de rotación: (cantidad de egresos/promedio anual)*100Indicador de rotación: (cantidad de egresos/promedio anual)*100
•Proyección demanda: estimación de necesidades de acuerdo a Proyección demanda: estimación de necesidades de acuerdo a planesplanes
•Proyección oferta: estimación de la oferta interna y externaProyección oferta: estimación de la oferta interna y externa
•Determinar requerimientos: identificar necesidades y excesos Determinar requerimientos: identificar necesidades y excesos futurosfuturos
•Acciones: planes de reclutamiento/expulsiónAcciones: planes de reclutamiento/expulsión
PlaneamientoPlaneamiento
•La construcción del desempeñoLa construcción del desempeño
•SeguimientoSeguimiento
•El análisis y evaluaciónEl análisis y evaluación
•Fortalezas y debilidadesFortalezas y debilidades
•CoachingCoaching
•Mejoramiento del desempeñoMejoramiento del desempeño
•Análisis de potencialAnálisis de potencial
Gestión del DesempeñoGestión del Desempeño
Estructura que atraiga, retenga y motiveEstructura que atraiga, retenga y motive
•Competitividad externaCompetitividad externa
•Equidad internaEquidad interna
•Compatible con el desempeñoCompatible con el desempeño
•Algunos problemas:Algunos problemas:
a)a) Factores que afectan los niveles de pagoFactores que afectan los niveles de pago
b ) Cómo obtener información confiable del mercadob ) Cómo obtener información confiable del mercado
c ) Cómo evaluar los cargos para obtener una estructura c ) Cómo evaluar los cargos para obtener una estructura competitivacompetitiva
d ) Los diferentes sistemas de pago que se pueden operard ) Los diferentes sistemas de pago que se pueden operar
e ) Mantenimiento de una estructura salarial consistente y e ) Mantenimiento de una estructura salarial consistente y
económicaeconómica
Administración de RemuneracionesAdministración de Remuneraciones
•Entrenamiento: para adquirir habilidadesEntrenamiento: para adquirir habilidades
•Desarrollo: para modificar actitudes y crecer en competenciasDesarrollo: para modificar actitudes y crecer en competencias
•Algunos problemas clave:Algunos problemas clave:
Costo o inversiónCosto o inversión
Presupuesto y evaluaciónPresupuesto y evaluación
Cómo aprende la genteCómo aprende la gente
Entrenamiento sistemáticoEntrenamiento sistemático
Identificación de necesidadesIdentificación de necesidades
Planeación de los programasPlaneación de los programas
Técnicas más adecuadasTécnicas más adecuadas
DesarrolloDesarrollo
Los Escenarios
(Lo que “puede”
ser)
La Visión
(Lo que “quiero”
ser)
La Brecha
(Lo que debo hacer)
El Presente
“Lo que soy”El
Pasado
PROSPECTIVA
PROYECCIÓN O PROFERENCIA
Futuro posible
“FUTURIBLE”
Futuro deseable
“FUTURABLE”
Estrategia de RRHH Estrategia de RRHH
CONTEXTO POLITICO, SOCIAL, ECONOMICO Y CULTURAL
VISION, MISION, CULTURA Y VALORES
ESTRATEGIA Y ESTRUCTURAPolíticas
de Recurso
s Humano
s
Estrate-gias de
Recursos Humanos
Adminis-
tración de Personal
Nivel Filosófico - Político Empresa
Nivel Estratégico
Táctico Empresa
•Afirman Cultura y Valores
•Definen tipo de relación laboral
•Resuelven conflicto gente/empresa
•Alínean gente con objetivos
•Base de competitividad
•Brinda soporte Legal, administrativo, contable y organizacional
RRHH e Inteligencia estratégica
Inteligencia: proceso mediante el cual una masa de información en bruto se transforma en inteligible y permite su empleo, a través de su evaluación, correlación, integración y difusión.
Inteligencia estratégica: permite concebir los posibles contextos futuros y planear las acciones correlativas que resultan eficaces en el marco de tales contextos.
Inteligencia = Recursos humanos
• Estrategia de RRHH: advertir anticipadamente sobre los hechos que pueden influir en el comportamiento de la gente y como prevenir esa influencia.
Determinación de las capacidades de la empresa en el largo plazo
• Ajuste entre las capacidades que se poseen y las requeridas
• Modelo de desarrollo a largo plazo
Obtener: recursos adecuados en cantidad y calidad
Capacitar: los recursos existentes
Remunerar: adecuadamente
Retener: planes de desarrollo y carrera
Flexibilizar: como responder a cambios previsibles o a contingencias sorpresivas
Adaptar: la organización a los requerimientos que emanan del contexto
Estrategia específica de RRHH
• Formar recursos humanos o captarlos
• Compensar: fijo, variable, resultados, antigüedad, etc
• Personal propio, contratado o de terceros
• Relaciones laborales basadas en una buena relación con los sindicatos o ignorando los mismos
Opciones estratégicas
MisiónMisión
PerfilPerfilFuturoFuturo
VisiónVisión
Capital Capital HumanoHumano
Tab.Tab. Com.Com. RRHHRRHH
Mot.Mot. Lid.Lid. Com.Com. Emp.Emp. T.Eq.T.Eq.
RRLRRLLLCal. Cal. V.L.V.L.
Adm. Adm. RRHHRRHH
Des. Des. RRHHRRHH
InventarioInventario
ClimaClima
RemuneracionesRemuneraciones
DesempeñoDesempeño
FACTORES FACTORES CONDICIONANTESCONDICIONANTES
Entorno y CulturaEntorno y Cultura
Competencias Competencias requeridasrequeridas
PLAN ESTRATEGICO DE PLAN ESTRATEGICO DE RRHHRRHH
Origen de Origen de la Palabrala Palabra
Del francés: “culture” (cultivar, cuidado y desarrollo de la tierra)
Significado Significado ActualActual
El término, se refiere a la cultura nacional, como así también a otros factores: la formación, el medio social y de trabajo, la función...
Grupos que tienen modos de vida y concepciones diferentes de interpretar y enfrentar los problemas
¿Qué es la cultura?¿Qué es la cultura?
¿Qué es la cultura?¿Qué es la cultura?
LA CULTURA ES:
....La programación colectiva de las mentalidades de las personas en un medio determinado
Permite a los miembros de una comunidad, grupo o categoría de personas, diferenciarse de otros
No es una característica de los individuos; agrupa a un conjunto de personas condicionadas por la misma educación y las mismas experiencias
Hofstede
AprendidaNo es genética ni biológica
Compartida
TransgeneracionalSu desarrollo es
acumulativo y transmitido de una generación a la
otra
No es exclusiva de los individuos
SimbólicaUtiliza símbolos, signos y
metáforas para representar cosas
Un cambio en una característica provoca cambios
en otras
Sistémica
AdaptativaBasada en la capacidad de
cambio de los seres humanos
Luthans
¿Qué es la cultura?¿Qué es la cultura?CONCEPTO GLOBAL, YA QUE ES
VALORES
RITOS Y LITURGIA
HEROES Y LEYENDAS
SIMBOLOS
CULTURA INFORMAL
Decisiones
Comportamiento real
Críticas
CULTURA FORMAL
Pautas
Normas
Criterios
Comunicacio
nes escritas
Discurso
PRACTICAS Y CONDUCTAS
COMPARTIDAS
EMOCIONES Y SENTIMIENTOS COMPARTIDOS
OBJETOS COMPARTIDOS
LENGUAJE COMPARTIDO
La culturaLa cultura
A A
B B B B
? A
COHERENCIA DESAJUSTE INCONCIENCIA INCOHERENCIA
•Manipulada•Ignorante
CULTURA REAL
CULTURA EXPLICITA
(oral/escrita)
CULTURA IMPLICITA
(decisiones reales)
La culturaLa cultura
1
Relación respecto al
poder
4
Individualismo/ Colectivismo
2
Actitud frente a la incertidumbre
3
Masculinidad/ Femineidad
5
Orientación a largo plazo/ Orientación a
corto plazo
Hofstede
Las 5 dimensiones de la cultura
1. RELACION DE PODER
Muestra en qué medida una sociedad acepta que el poder en en las organizaciones, los
grupos y las instituciones, sea distribuido de manera no igualitaria
Hofstede
Las 5 dimensiones de la culturaLas 5 dimensiones de la cultura
Centralizado Descentralizado
Equitativa
Igualitaria
Poder Organizacional
ELITEELITERespaldo Desaliento
• Autoridad
• Recompensa por Perform.
• Trabajo en Equipo
•Participación•Compromiso•Afiliación
MERITOCRACIAMERITOCRACIARespaldo Desaliento
•Recompensa por Perform.•Trabajo en Equipo•Participación• Compromiso y Afiliación
• Autoridad
Respaldo DesalientoLIDERAZGOLIDERAZGO
•Autoridad
•Recompensa por Perform.
•Trabajo en Equipo• Compromiso y Afiliación
•Participación
COLEGIADOCOLEGIADORespaldo Desaliento
•Trabajo en Equipo
•Autoridad
•Participación•Compromiso
•Recompensa por Perform.
•Afiliación
Pol ít
i cas
de
reco
mpe
nsa
Cultura y PoderCultura y Poder
La actitud frente a la incertidumbre muestra en qué medida una sociedad se siente amenazada por las
situaciones inciertas y ambiguas, y busca evitar estas situaciones asegurando una mayor estabilidad de la
carrera
Hofstede
Las 5 dimensiones de la culturaLas 5 dimensiones de la cultura
2. ACTITUD FRENTE A LA INCERTIDUMBRE
La MASCULINIDAD muestra en qué medida los valores dominantes en una sociedad son la
asertividad, el dinero, los bienes, etc.
La FEMINEIDAD muestra en qué medida los valores dominantes en una sociedad son la atención de los otros, la calidad de vida, etc.
Hofstede
Las 5 dimensiones de la culturaLas 5 dimensiones de la cultura
3. MASCULINIDAD - FEMINEIDAD
El INDIVIDUALISMO implica un cuadro social caracterizado por lazos débiles en el cual cada uno debe preocuparse principalmente de sí mismo y de
sus familiares próximos
El COLECTIVISMO implica un cuadro social caracterizado por lazos fuertes, en el que la gente
hace una distinción entre “pertenecientes al grupo” y “extraños al grupo”. La comunidad es la que debe
preocuparse de sus integrantesHofstede
Las 5 dimensiones de la culturaLas 5 dimensiones de la cultura
4. INDIVIDUALISMO - COLECTIVISMO
Una sociedad ORIENTADA A LARGO PLAZO exhibe una postura pragmática y enfocada en el futuro
Una sociedad ORIENTADA A CORTO PLAZO refleja una actitud mas normativa, dependiente de cierta
perspectiva histórica
Hofstede
Las 5 dimensiones de la culturaLas 5 dimensiones de la cultura
5. LARGO PLAZO VS. CORTO PLAZO
CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONAL
CONJUNTO DE CREENCIAS, VALORES, SUPUESTOS Y CONDUCTAS COMPARTIDOS Y TRANSMITIDOS EN UNA ORGANIZACION, QUE SON ADQUIRIDOS A LO LARGO DEL TIEMPO Y QUE HAN RESULTADO EXITOSOS PARA EL LOGRO DE SUS OBJETIVOS.
CONCEPTOCONCEPTO
CARACTECARACTERISTICASRISTICAS
Adhesivo social que mantiene Adhesivo social que mantiene unidos a los integrantesunidos a los integrantesReflejo de los valores que Reflejo de los valores que comparten los miembros de una comparten los miembros de una organización.organización.Normas de conducta aceptadas por Normas de conducta aceptadas por los miembros de una organización.los miembros de una organización.Transmisión de persona a persona Transmisión de persona a persona en el proceso de socialización.en el proceso de socialización.
Cosas compartidas Cosas compartidas (objetos)(objetos)Dichos compartidos Dichos compartidos (palabras)(palabras)Hechos compartidos Hechos compartidos (conductas)(conductas)Sentimientos Sentimientos compartidos compartidos ((emociones)emociones)
¿CÓMO SE ¿CÓMO SE MANIFIESTAMANIFIESTA?
FFUUNNCCIIOONNEESS
Proporciona a sus Proporciona a sus miembros identidad miembros identidad organizativaorganizativaFacilita el compromiso Facilita el compromiso colectivocolectivoFomenta la estabilidad Fomenta la estabilidad del sistema socialdel sistema socialConfigura la conducta al Configura la conducta al ayudar a sus miembros a ayudar a sus miembros a comprender su medio comprender su medio ambienteambiente
ENFOQUESENFOQUES
ADECUATIVOADECUATIVO no existe una
cultura “mejor”. Una cultura solo
facilitará el rendimiento
económico si es capaz de
ajustarse a su contexto.
ADAPTATIVO ADAPTATIVO las buenas
culturas ayudan a las empresas a anticiparse y adaptarse a los
cambios del entorno
FUERZAFUERZAlas culturas fuertes crean
adhesión al objetivo, motivación del personal y
la estructura necesaria para mejorar el
rendimiento
Socialización Socialización e e
IndividualizaIndividualizaciónción
CULTURA ORGANIZACIONALCULTURA ORGANIZACIONALCUANDO LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL CAMBIA, LA CULTURA QUE ANTES HABIA SIDO UN APOYO, PUEDE CONVERTIRSE EN UN OBSTACULO.
EL INTERCAMBIO, LA CONFRONTACION Y LA COMPRENSION MUTUA DE NUESTROS SUPUESTOS Y CREENCIAS ES UNA ESTRATEGIA PODEROSA PARA CREAR ORGANIZACIONES MAS EFECTIVAS
POR ESO EL POR ESO EL GERENCIAMIENTO GERENCIAMIENTO EFECTIVO DE LA EFECTIVO DE LA
CULTURA CULTURA CORPORATIVA ES UN CORPORATIVA ES UN ELEMENTO ESENCIAL ELEMENTO ESENCIAL EN LA IMPLANTACION EN LA IMPLANTACION
DE UNA DECISION DE UNA DECISION ESTRATEGICA.ESTRATEGICA.
La demanda de La demanda de Capital Humano en Capital Humano en el escenario actual el escenario actual
Las competencias que se Las competencias que se exigenexigen
a los profesionales hoy.a los profesionales hoy.
ALGUNAS EXPECTATIVAS Sé qué se espera de mí en el trabajo. Tengo el material y el equipo que necesito para hacer mi labor
correctamente. En el trabajo, tengo la oportunidad de hacer lo que sé hacer mejor
cada día. En los últimos siete días, he sido reconocido o elogiado por hacer
bien mi trabajo. Mi supervisor, u otra persona, me cuida como persona. Hay alguien en el trabajo que planea mi desarrollo. En los últimos seis meses, alguien me ha hablado de mi progreso. En el trabajo, mi opinión cuenta. La misión de mi compañía me hace sentir que mi trabajo es
importante. A mis compañeros se les pide realizar trabajos de calidad. Tengo a mi mejor amigo en el trabajo. Este último año, he tenido oportunidades en el trabajo para aprender
y crecer
ALGUNAS REALIDADES La distribución de productividad por empleados se
aproxima a una gaussiana Esto define una aproximación de cuanto valor aporta
cada uno de ellos en forma individual
Upper 15%“Leaders”
Mass 70%“Followers”
Lower 15%“Laggards”
Employee Individual
ValueProductivity Contribution
Employee distribution
LOGICA DEL VALORLOGICA DEL VALOR
El valor se define más por el destinatario que por el emisor Crear valor es desarrollar competencias para la ejecución
LIDERAZGO LIDERAZGO Y RECURSOSY RECURSOS
HUMANOSHUMANOS
COMPROMISOCOMPROMISODELDEL
EMPLEADOEMPLEADO
COMPROMISO COMPROMISO DELDEL
CLIENTECLIENTERESULTADOS RESULTADOS
1º1ºSi los empleados Si los empleados se comprometense comprometen
2º2ºSi los clientes Si los clientes
se se comprometencomprometen
Destinatarios
Si los empleados tienen empowerment, el cliente volverá a comprar Incorporar gente en la cual los clientes perciban valor agregado Por ende los inversores se beneficiarán
3º3ºMejoran Mejoran
los los resultadosresultados
UNA TEORIA EMERGENTE DE ORGANIZACIONUNA TEORIA EMERGENTE DE ORGANIZACION
MENSAJE NO ENTREGADOMENSAJE NO ENTREGADOVER LA ORGANIZACIÓN COMO UN PAQUETE DE CAPACIDADES.....VER LA ORGANIZACIÓN COMO UN PAQUETE DE CAPACIDADES.....
SUPERAR LOS LÍMITESSUPERAR LOS LÍMITES
ESTRATEGIAESTRATEGIA TEORIA DE LATEORIA DE LAORGANIZACIONORGANIZACION
CUALIDADCUALIDAD DESARROLLODESARROLLODE LA DE LA ORGANIZA-ORGANIZA-CION/CAMBIOCION/CAMBIO
RECURSOSRECURSOSHUMANOSHUMANOS
DISCIPLINASDISCIPLINAS
COMPETENCIACENTRAL
(Core)
¿Cuáles son lascompetencias
centrales necesarias para
lograr nuestraestrategia?
TIPOS DEORGANIZACIÓN
¿Qué tipos de organizaciones
Existen: mecánica,participativa,
adhocracia, etc.?
PROCESOS
¿Qué procesos deben ser
gerenciados para
asegurar la calidad (Ej. Orden de
envío, interfase con del cliente)?
CULTURA
¿Qué cultura necesitamos para lograr nuestros objetivos
estratégicos?
SISTEMAS DETRABAJO DEDESEMPEÑO
ALTO
¿Cómo unir nuestras
prácticas de HR para crear sistemas de trabajo para desempeño
alto?
FACTORES DE
EXITOCRITICOS
¿Cuáles disciplinas o
factores de éxito crítico
necesitamos para triunfar?
NUEVAS COMPETENCIASNUEVAS COMPETENCIAS Obtención de resultados con pocos recursos
Tomar decisiones ante incertidumbre, presión, angustia y falta de información
Líderazgo y credibilidad personal
Conocimiento y visión estratégica del negocio
Orientación al aprendizaje y a la mejora contínua
Flexibilidad y adaptabilidad
Tolerancia a la frustración
Desarrollo de personas
Visión estratégica global del negocio
CONCLUSIONESCONCLUSIONES
Crisis = Oportunidad
Asumir el rol, no transferir responsabilidades
Mente abierta para aprender y decisión para aplicar
Se puede contener si se tiene el empowerment, la información y el liderazgo para hacerlo
Es una responsabilidad intransferible del gerente
