Pregunta 10Busque en Internet, libros, artículos, reflexiones y puntos de vista con respecto al modelo de Beer y colaboradores. Extracte como mínimo 6 de estos puntos de vista. Luego construya un texto de 20 líneas en donde destaque los aciertos y los desaciertos del modelo de Beer y colaboradores. Recuerde que los autores deben quedar correctamente citados y la bibliografía debe quedar correctamente desarrollada al final del texto.

Modelo de Beer y colaboradores1) Libro: “Human Resource Planning” Editorial Select Knowledge. 2005.Autora: Helen SimmsEsta autora remarca los siguientes errores en el modelo:

¿Cómo deben medirse exactamente cada uno de los puntos? Hay conflictos de interés entre generar una alta rentabilidad y la congruencia Hay una enorme variedad de variables potencialmente relevantes a cualquier situación dentro de la gestión. A menudo es imposible distinguir cuales

son los factores clave que definen un conjunto de situaciones. El hecho de que a veces la tecnología o un conjunto de condiciones laborales hagan imposible o aumenten los niveles de alguna de las 4 C. Algunos

empleos son inevitablemente sucios, aburridos y repetitivos, pero a pesar de esto deben ser realizados.

2) Libro: “Human Resource Management. A critical approach” Editorial Routledge. 2009.Autores: David G. Collings y Geoffrey WoodEstos autores hacen una comparación entre los principales modelos de Administración de Recursos Humanos y sobre el Modelo de Beer dicen:

Premisas Contribuciones LimitacionesNo existen buenas prácticas de Administración de Recursos Humanos.

Inclusión de otras variables que median la relación de la Administración de Recursos Humanos y el desempeño.

Objetivos estrechos no prescriptivos.

Los efectos dependen tanto de variables internas de la organización como externas a ella.

Difícil de aplicar a relaciones complejas.

3) Libro: “Tecnología de Gestión de Recursos Humanos” Editorial Academia. 2005Autor: Armando Cuestas

En el modelo de Beer y colaboradores la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH; por esa razón las manifestaciones (necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son objeto por nuestra parte de la mayor consideración, siendo ineludible el análisis de las mismas.Ese mapa de GRH fue apreciado con valor metodológico para el diagnóstico y la proyección del sistema de GRH. Para caracterizar cada uno de los aspectos comprendidos en cada cuadro, los autores proponen una serie de preguntas flexibles y definiciones que hacen del mapa un instrumento efectivo, aunque no especificaron ni indicadores ni técnicas para el logro de las respuestas.El mapa de GRH de Beer y colaboradores se modificó al añadir expresamente la Auditoria de GRH centrada en la calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH reflejado por el Mapa con sus elementos esenciales, y al agregarle otras preguntas, así como indicadores y técnicas.La superioridad funcional de este modelo de GRH respecto a otros conocidos (Harper yLynch, 1992; Louart, 1994; CIDEC, 1994; Chiavenato, 1988, 2002; Werther y Davis, 2001) cuando empezamos a desarrollar la Maestría en GRH de nuestra Universidad, fue hallada en su consideración de la dirección estratégica y filosofía gerencial como rectoras del sistema GRH, en el peso conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. Llegamos a interpretar a los factores de situación como base determinante, y eso es muy acertado; expresan que el ser social determina la conciencia (en este caso las manifestaciones aludidas de los grupos de interés) y también a las políticas de RH a definir, y ofrecen un sentido similar a que la base (las condiciones objetivas) determina la superestructura (las condiciones subjetivas).El modelo de GRH de Beer y colaboradores de la Harvard Business School, modificado por este autor A.C. al incluirle la Auditoria, junto a la inclusión de otras preguntas clave, así como indicadores y técnicas asociados a las mismas, llegando a configurar una “tecnología para el diagnóstico y la proyección de la GRH”, lo utilizamos durante varios años. En la Maestría en GRH de nuestra Universidad (CUJAE), desde 1997 orientamos la aplicación de ese modelo modificado. Más de un centenar de especialistas y directivos –del país y del extranjero– lo utilizaron desde 1997 en sus proyectos de curso y tesis de maestría, contribuyendo con sus experiencias prácticas (Caballero, 2000; Morales, 2003; Hernández, 2003; Balderrama, 2005) a perfilar y mejorar ese modelo de GRH, y en particular, la concebida tecnología de diagnóstico y proyección expresa en la primera edición del libro Tecnología de gestión de recursos humanos (1999).

4) Artículo: “Recursos Humanos en el Tercer Milenio” Revista Capital Humano. 1999Autor: Casado González

El autor plantea que las nuevas formas de hacer negocios requieren nuevas formas de gestionar personas. Considera que esas nuevas formas de gestionar personas habrán de aplicarse a una fuerza laboral diferente de las que conocemos hoy. Algunos elementos que caracterizarán la gestión de personas serán el desarrollo profesional, la gestión de competencias y la medición del desempeño. Afirma que el modelo de Beer y Colaboradores es superior respecto a los modelos existentes y esta superioridad es el considerar a la dirección estratégica y filosofía gerencial como rectoras del sistema de GRH, en el peso conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno.

5) Libro: “Human Resource Mangment Practices” Editorial Kogan Page. 2006Autor: Michael Armstrong

Las ventajas del modelo de Beer y colaboradores son:• incorporates recognition of a range of stakeholder interests;• incorpora el reconocimiento de una serie de intereses de los actores;• recognizes the importance of ‘trade-offs’, either explicitly or implicitly, between the interests of owners and those of employees as well as between various interest groups;• reconoce la importancia de los “tratos”, ya sean explícitos o implícitos, entre los intereses de los propietarios y los de los empleados, así como entre los distintos grupos de interés• widens the context of HRM to include ‘employee influence’, the organization of work and the associated question of supervisory style;

• amplía el contexto de la gestión de recursos humanos para incluir la influencia del empleado, la organización del trabajo y la cuestión asociada de estilo de supervisión

RESPUESTA

Todos los autores citados coinciden que el modelo de Beer y Colaboradores es superior respecto a los modelos existentes Casado González (1) indica que esta superioridad es el considerar a la dirección estratégica y filosofía gerencial como rectoras del sistema de GRH, en el peso conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con el entorno. Armando Cuestas(2) señala que en el modelo la influencia de los empleados (participación, involucramiento) es considerada central, actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH; por esa razón las manifestaciones (necesidades, motivaciones, actitudes y aspiraciones) de los grupos de interés son objeto de mayor consideración, siendo ineludible el análisis de las mismas. El modelo de GRH de Beer y colaboradores de la Harvard Business School fue modificado por este autor al incluirle la Auditoria, junto a la inclusión de otras preguntas clave, así como indicadores y técnicas asociados a las mismas, llegando a configurar una “tecnología para el diagnóstico y la proyección de la GRH”. Cabe señalar que lo utilizaron durante varios años enseñándolo en la Maestría en GRH de la Universidad CUJAE desde 1997. Más de un centenar de especialistas y directivos –del país y del extranjero– lo utilizaron desde 1997 en sus proyectos de curso y tesis de maestría, contribuyendo con sus experiencias prácticas a perfilar y mejorar ese modelo de GRH.Michael Armstrong (3) añade como ventaja del modelo que reconoce la importancia de los “tratos”, ya sean explícitos o implícitos, entre los intereses de los propietarios y los de los empleados, así como entre los distintos grupos de interésDavid G. Collings y Geoffrey Wood (4) remarcan que se deben tomar en cuenta las siguientes premisas al aplicar el modelo: a)No existen buenas prácticas de Administración de Recursos Humanos b) Los efectos dependen tanto de variables internas de la organización como externas a ella. Y que se deben considerar sus limitaciones: a) Objetivos estrechos no prescriptivos. b) Difícil de aplicar a relaciones complejas.La autora Helen Simms(5) remarca los siguientes errores en el modelo:

¿Cómo deben medirse exactamente cada uno de los puntos? Hay conflictos de interés entre generar una alta rentabilidad y la congruencia. Hay una enorme variedad de variables potencialmente relevantes a cualquier situación dentro de la gestión. A menudo es imposible distinguir cuales

son los factores clave que definen un conjunto de situaciones. El hecho de que a veces la tecnología o un conjunto de condiciones laborales hagan imposible o aumenten los niveles de alguna de las 4 C. Algunos

empleos son inevitablemente sucios, aburridos y repetitivos, pero a pesar de esto deben ser realizados.

(1) Artículo: “Recursos Humanos en el Tercer Milenio” Revista Capital Humano. 1999. Autor: Casado González(2) Libro: “Tecnología de Gestión de Recursos Humanos” Editorial Academia. 2005. Autor: Armando Cuestas(3) Libro: “Human Resource Mangment Practices” Editorial Kogan Page. 2006. Autor: Michael Armstrong(4) Libro: “Human Resource Management. A critical approach” Editorial Routledge. 2009. Autores: David G. Collings y Geoffrey Wood(5) Libro: “Human Resource Planning” Editorial Select Knowledge. 2005. Autora: Helen Simms