PREMIE · “trokela diseinatzea bezeroaren beharra abiapuntu hartuta (edo planoan) kalitate beharkizunak betetzea trokelak diseinatzea esperientzia eta soluzioak emanez %y-ko marjina

PREMIEERAKUNDEEN KUDEAKETA HOBETZEKO PROGRAMA

IKASTEA

PENTSAKETA

EGINTZA

PROZESUAKBALIABIDEAK

BEZEROAKPERTSONAK

EMAITZAK

BERRIKUNTZA

ESTRATEGIA

FUNTSEZKO GALDERAK ETA EKINTZA PROPOSAMENAK

Bizkaiko Foru Aldundia / Diputación Foral de Bizkaia Premie metodologiak Creative Commons Atribución-CompartirIgual 4.0 Internacional izeneko lizentzia du.Honakoa hartzen du oinarritzat: http://www.programapremie.net/ca_metodologia.asp

Aurkibidea

Bezeroak 4

BEZ-1 Zer saltzen dugu? Zergatik saltzen dugu hori? 5

BEZ-2 Nortzuk dira gure bezeroak? Zergatik erosten digute? 9

BEZ-3 Nolako harremanak ditugu bezeroekin? 13

Pertsonak 18

PER-1 Nola ikas dezaket lider hobeagoa izaten? 20

PER-2 Nola sendotu komunikazioa eta parte-hartzea? 27

PER-3 Nola antolatu ditzakegu bilera eraginkorrak? 37

PER-4 Nola garatu dezakegu proiektu bat taldean lan eginez? 40

PER-5 Nola kudeatu eta konpondu ditzakegu arazoak? 46

PER-6 Nola hobetu dezakegu laneko inguru fisikoa? 51

PER-7 Nola antolatu dezakegu gure burua? 56

PER-8 Nola erabili ditzakegu sormen-tresnak? 64

Baliabideak 79

BAL-1 Zeintzuk dira gure funtsezko ahalmen eta baliabideak? 80

BAL-2 Zein da negozioaren egoera ekonomikoa? 83

Prozesuak 88

PRO-1 Zeintzuk dira erakundearen funtsezko prozesu eta jarduerak? 89

PRO-2 Nola aztertu dezakegu prozesu bat? 95

PRO-3 Nola kudeatu dezakegu prozesu bat? 101

Estrategia eta Berrikuntza 106

EST-1 Zer ingurutan mugitzen gara? 107

EST-2 Zein izango da erakundearen estrategia? 111

Emaitzak 117

EMA-1 Zein kudeaketa adierazle izan behar ditugu kontuan? 118

EMA-2 Zeintzuk dira erakundearen emaitzak? 125

Formatuen zerrenda 129

¶4

Bezeroak

BEZ-1 Zer saltzen dugu? Zergatik saltzen dugu hori?

˭ Erakundearen jarduera-lerroen multzoa (produktuak, zerbitzuak), bere balio proposamena, bezeroen beharren araberako egokitzapena eta eragin ekonomikoa identifikatzea.

˭ Hausnartu, aztertu eta ideiak zein ondorioak lortu:

ˍ estrategia diseinatzeko (nola hobetuko dugu gure kokapena lehian?)

ˍ hobekuntzak lortze aldera ekintza zehatzak ezartzeko

BEZ-2 Nortzuk dira gure bezeroak? Zergatik erosten digute?

˭ Erakundeko bezero garrantzitsuenak identifikatzea jarraipen bat egiteko eta euren bilakaera aztertzeko

˭ Salmenten jatorria aztertzea (bezero-zorroaren segmentazioa)

˭ Euren egungo beharrak ezagutzea eta zergatik erosten duten ikertzea

˭ Bezero jakin batzuek salmentaren zati handi bat hartzen duten aztertzea eta arriskua zehaztea




BEZ-3 Nolako harremanak ditugu bezeroekin?

˭ Bezeroekin ditugun harreman motei buruz pentsatzea

˭ Hornitzen zaizkien produktu eta zerbitzuekin zer neurriraino dauden pozik jakitea

˭ Erosteko arrazoiak ikertzea. Zergatik erosten digute guri eta ez lehiakideei?




¶5¶4

BezeroakFuntsezko galdera BEZ-1

Zer saltzen dugu? Zergatik saltzen dugu hori?

Ekintza proposamenak

˭ Erakundearen jarduera-lerroen multzoa (produktuak, zerbitzuak), bere balio proposamena, bezeroen beharren araberako egokitzapena eta eragin ekonomikoa identifikatzea.




Aurretiko galderak

˭ Identifikatu al ditugu gure jarduera-lerroak: produktuak eta/edo zerbitzuak?

˭ Ezagutzen al dugu gure bezeroei ematen diegun balioa?

˭ Eta lerro bakoitzak negozioan duen eragina?

˭ Egiten al dugu azterketa sistematika zehatz batekin?

Hausnarketa – Ekintza

Erakundeko jarduera-lerro desberdinei buruz, hau da, eskaintzen diren produktu eta/edo zerbitzuei buruz hausnartzea proposatzen dizugu. Guztiek ez dituzte onura berdinak sortzen, ezta kostu eta ahalegin berdinak eskatzen. Etorkizunari begira, aukerak ere ez dira berdinak izango. Batzuek asko iraungo dute, beste batzuk agian goiz desagertuko dira.

Horregatik, lehenik eta behin lerro horiek zeintzuk diren identifikatzea iradokitzen dizugu. Kasu batzuetan oso erraza izango da; beste batzuetan, adibidez, produktu eta/edo zerbitzu jakin bat beste batengandik bereizten duten ezaugarriei buruz hausnartzea komeni da.

Egin ezazu zerrenda bat ahalik eta osatuen. Adibideak:

Horietako bakoitzarentzat, honako informazioa aztertzea proposatzen dizugu (BEZ-1.1 Jarduera-lerroen azterketa eredu-formatuan adierazten den moduan):

Jarduera-ildoak

˭ Trokelak fabrikatzea

AAX

BYY

ZPP

˭ Trokelak konpontzea

BBP

LLM

˭ Trokelak mantentzea

˭ Trokelak egiteko makinaren salmenta

Orotara

Jarduera-ildoak

˭ Aholkularitza zerbitzua

Fiskala

Kontabilitatea

Lanekoa

˭ Aholkularitza zerbitzua

ISO ezarpenak

EFQM Eredua

˭ Zerbitzu juridikoak

˭ Prestakuntza

Orotara

Jarduera-ildoak

˭ Helduentzako hizkuntza ikastaroa

˭ Umeentzako hizkuntza ikastaroa

˭ Azterketak prestatzeko ikastaroa

˭ Eskola partikularrak

˭ Itzulpen zerbitzuak

Jarduera-ildoak

˭ Lurren mugimendua

˭ Indusketa

˭ Makineriaren alokairua

˭ Makineriaren salmenta

PREMIE ERAKUNDEEN KUDEAKETA HOBETZEKO PROGRAMA.

¶6

˭ Bakoitzarekin lortzen den fakturazio kop. Informazio hori izaera desberdina duten irabazien sailak desberdintzeko erabilgarria da. Hasteko, urte bateko fakturazioaren datuekin nahiko izango da. Halere, balioa handiagoa izango da aurreko bi urteko datuak ere baditugu.

˭ zure eskaintza erakargarri egiten duten eta lehiakideengandik bereizten zaituzten elementuak. Berrikuntza, prezioa, marka, pertsonalizazioa, etab.

˭ betetzen edo bete nahi diren bezeroen beharrak. Arazo zehatz bat konpontzen al diegu? Zein?

˭ erakundearentzako garrantzia, hau da, produktuaren/zerbitzuaren garrantzi erlatiboa, eta zergatia. Horrek hainbat arrazoi izan ditzake, adibidez: lortzen den etekina, instalazioen okupazioa, hartzen diren bezeroen aniztasuna, eragiten duen lehiakortasuna, beste produktu batzuren salmenta errazten du, berritzailea da, etab.

Adibidea Aurreko formatuan garrantzitsutzat jotzen diren eta ondorengo azterketan balioa erantsi dezaketen datuak, informazioa, etab. gehitzea gomendatzen da. Adibidez: jarduera-lerro bakoitzaren etekina.

Behin aurreko zerrenda osatu ondoren, honako galderei erantzutera animatzen zaitugu:

˭ Zein da produktuen eta/edo zerbitzuen lerro bakoitzaren eragin ekonomikoa? Zein da joera?

˭ Zein da arrakastatsuagoa? (fakturazioa) eta Zeintzuk ematen dute etekin handiagoa? (etekina)

˭ Zein bilakaera izan dute gure produktuek edo zerbitzuek? Duela 3 urteko berdina saltzen al dugu?

˭ Bezeroek duela 3 urteko berdina behar al dute?

˭ Ba al dakigu zer bereizten gaituen gure lehiakideengandik? Hobetu genezake?

˭ Egin al dugu gure sektoreko merkatuen bilakaerari buruzko azterketaren bat?

JARDUERA-ILDOAK (produktuak edota zerbitzuak)

Fakturazio bolumena 2013



Zein osagaik egiten dute erakargarri eta zerk bereizten nau nire lehiakideengandik?

Bezeroaren zein behar bete nahi dut?

Zergatik da garrantzitsua enpresarentzat?

˭ Trokelak fabrikatzea € € €

“trokela diseinatzea bezeroaren beharra

abiapuntu hartuta (edo planoan)

kalitate beharkizunak betetzea

trokelak diseinatzea esperientzia eta

soluzioak emanez%y-ko marjina

AAX € € €BYY € € €ZPP € € €

˭ Trokelak konpontzea € € €

trokelaren bizitza luzatzea, bezeroari kostuak gutxitzea

Aurrekoaren ondoriozko jarduera,

ez da estrategikoa baina mantentzea

komeni da

BBP € € €

LLM € € € Urteko mantentze-kontratuak ˭ Trokelak mantentzea € € €

prezio lehiakorra ˭ Trokelak egiteko makinaren salmenta € € € Zerbitzua %x-ko marjina

Orotara € € €

Funtsezko galdera BEZ-1


¶7¶6

Bezeroak

Erakundea bizirik irauteaz gain, arrakastatsua eta jasangarria izan behar dela pentsatzen jarraitzen badugu, ariketa honetan bezeroen beharrak benetan eskaintzen diegunarekin alderatuko dugu (hau da, asetzen saiatzen garen beharrak).

Ariketa amaitzeko, produktu eta/edo zerbitzu lerro bakoitzarentzat horiek erosten dituzten bezeroen tipologia identifikatuko dugu (BEZ-1.2 Bezeroen jatorria eta jarduera-lerroak). Horretarako, lehenago BEZ-2 Nortzuk dira gure bezeroak? Zergatik erosten digute? Funtsezko galdera lantzea komeni da. Baliteke lerro bakoitzak bezero mota jakin baten edo askoren behar zehatzak asetzea.

Aurreko datu guztiek erakundearen egungo jarduera-lerroei buruz hausnartzeko oinarria emango dizuten.

Eta berrikuntza?

Zergatik garatu behar ditu erakundeak zerbitzu edo produktu berriak edo zergatik berritu behar ditu jada eskaintzen dituenak? Produktuak eta zerbitzuak kontsumitzen dituzten pertsonen lehentasunak, gustuak eta ohiturak egunero aldatzen dira, eta horrek asegabeko beharrak ekartzen ditu. Lehiakortasunak etengabe egiten du aurrera, lehengoen osagarriak edo ordezkoak diren produktu edo zerbitzuak azaltzen dira, aipatutako beharrak asetzeko.

Produktu edo zerbitzu berritzaileentzako hiru maila daude:

˭ Benetan berritzaileak diren produktu eta zerbitzuak. Behar asegabea existitzen da horientzat.

˭ Egungo produktuen edo zerbitzuen ordezkoak, egun existitzen direnekin alderatuz oso desberdinak direnak.

˭ Imitazio produktuak, enpresarentzat berriak direnak baina aldiz merkatuarentzat ez.

Produktu edo zerbitzu berrikuntza deritzogu produktu edo zerbitzu baten ezaugarrietan ematen den eta produktu edo zerbitzu desberdin bat sortzen duen edozein aldaketari (diseinua, kolorea, tamaina, baldintza, etab.). Aldaketa bakoitzak merkatu berri batera heltzeko mezu multzo berri bat erabiltzeko aukera ematen du. Modu horretan, produktu edo zerbitzu kontzeptua zabaltzen da eta eskaera edo behar bat asetzeko merkatuan eskaintzen den elementu batera heltzen da.

Puntu honetan, etorkizunari begira hausnartzen jarraitzera animatze zaitugu:

˭ Salduko al ditugu produktu berdinak edo eskainiko al ditugu zerbitzu berdinak datozen urtetan?

BEZERO TIPOLOGIA

Líneas de Actividad Elikagaiak Ehungintza Industriala

˭ Trokelak fabrikatzea € € €AAX € € €BYY € € €ZPP € € €


BBP € € €

LLM € € € ˭ Trokelak mantentzea € € € ˭ Trokelak egiteko makinaren salmenta € € €

Orotara € € €




¶8

˭ Produktu/zerbitzu berdinekin eta bezero berdinekin handitu dezakegu salmenta kopurua?

˭ Saldu ahal dizkiogu produktuak eta/edo zerbitzuak beste bezero tipologia bati?

˭ Iritsi al da gure produkturen eta/edo zerbitzuren bat berriz diseinatzeko unea? Gure bezeroengan behar berriak aurkitu al ditugu?

˭ Ba al dira merkatuan gure produktuak/zerbitzuak ordezkatu ditzaketen mehatxuak?

˭ Lehiakideek jaitsi al dituzte prezioak?

˭ Zer beste produktu/zerbitzu eskaini ahal diegu gure bezeroei?

˭ Zer beste behar asetu genezake?

˭ Azken finean, hobetu dezakegu gure balio-proposamena?

Aurreko galderetatik eta Ekintza proposamenak garatzen joan ahala sortzen diren galderetatik abiatuta, hobetzeko jarduera zehatzak (Ekintza konpromisoa) eta estrategiaren barruan egon daitezkeen ideiak identifikatzera animatze zaitugu. Deskriba itzazu BEZ-1.1 Jarduera-lerroen azterketa eredu-formatuan.

Sistematika

Jarduera-lerroen azterketa enpresaren kudeaketan sartzea gomendatzen den ekintza bat da. Planifika ezazu nola egingo den, nork egingo duen eta zein izango den maiztasuna (gutxienez urtean behin egitea gomendatzen da).

PREMIE Formatuak

BEZ-1.1 Jarduera-lerroen azterketa

BEZ-1.2 Bezeroen jatorria eta jarduera-lerroak



¶9¶8


Nortzuk dira gure bezeroak? Zergatik erosten digute?


˭ Erakundeko bezero garrantzitsuenak identifikatzea jarraipen bat egiteko eta euren bilakaera aztertzeko

˭ Salmenten jatorria aztertzea (bezero-zorroaren segmentazioa)

˭ Euren egungo beharrak ezagutzea eta zergatik erosten duten ikertzea

˭ Bezero jakin batzuek salmentaren zati handi bat hartzen duten aztertzea eta arriskua zehaztea




Aurretiko galderak

˭ Zer espero dute gure bezeroek gutaz?

˭ Zergatik erosten digute?

˭ Ba al dakigu zeintzuk diren euren beharrak?

˭ Ba al dakigu zein izan den euren bilakaera?

˭ Sailkatu eta identifikatu al ditugu?

˭ Zer motatako elkarlana egiten dugu haiekin?

˭ Ba al dakigu zeintzuk diren benetan etekinak (vs. fakturazioa) ematen dizkigutenak?


Dakizun moduan, zure enpresa bezeroei esker existitzen da. Azken finean, haiek dira euren dirua zuk eskaintzen dizkiezun produktu edo zerbitzuen truke aldatzen dutenak. Ezinbestekoa da euren lekuan jartzen jakitea, ongi ezagutzea eta zer bilatzen duten, haientzat zerk balio duen, jakitea. Horregatik, lehenik eta behin, pentsa ezazu nortzuk diren enpresaren bezeroak.

Egin ezazu zerrenda bat bezero enpresa edo zenbateko jakin bat baino gehiagoko fakturazioa duten enpresa guztiekin (zuk nahi dituzunak). Taldekatu itzazu ezaugarri esanguratsu eta/edo antzeko behar baten arabera (segmentazioa/tipologia). Adibidez: zer sektoretan dagoen, enpresaren tamaina, erosten duen produktu eta/edo zerbitzu mota, etab. Sailkapen horrek fakturazioaren kopurua bezeroen tipologia edo segmentazioaren arabera aztertzeko aukera emango dizu.


¶10

Baliteke bezero bat tipologia bat baino gehiagotan agertzea, segmentazioa egiteko jarraitu den irizpidearen arabera (adibidez, bezero batek produktu desberdinak eros ditzake, oso arrazoi desberdinengatik).

Honako informazioa aztertzea proposatzen dizugu (BEZ-2.1 Bezero-zorroaren azterketa eredu-formatuan adierazten den moduan):

˭ Bezero bakoitzaren eta/edo bezero tipologia bakoitzaren fakturazio kopurua. Hasteko, urte bateko fakturazioaren datuekin nahiko izango da. Halere, balioa handiagoa izango da aurreko bi urteko datuak ere baditugu.

˭ Gure bezeroen benetako beharrak. Erakunde arrakastatsu bat beti bere bezeroen beharretara adi egoten da eta, beharrak aldatzen direnez, erakundeak ezagutu behar ditu aurrea hartu ahal izateko. Kasu honetan, bezeroen (adibidez, fakturazio kopuru handiago dutenen) behar nagusiak zeintzuk diren hausnartzeko ariketa bat egitea proposatzen dugu. Egindako tipologian/segmentazioan oinarrituz ere egin daiteke. Ariketa taldean egitera animatzen zaitugu: kudeatzaileen ikuspegiaz gain, bezeroekin harreman estuagoa duten enpresako pertsonen oharrak eta ikuspegiak gehitzen badira hausnarketa aberatsagoa izango da. Puntu honetan, interesgarria da “bezeroaren lekuan jartzea” eta une batez, zer eskaintzen diegun ahaztea (Izan ere, ariketa hori BEZ-1 Zer saltzen dugu? Zergatik saltzen dugu hori? Funtsezko galderan jada proposatzen baita). Saia zaitez honako galderei erantzuten: Zer arazo ditu? Zein da bere kezka? Zer nahiko luke egin etorkizun hurbilean? Modu horretan, eskatzen digutenaren eta benetan erosten dutenaren arteko doikuntza aztertu ahal izango dugu.

˭ Aurreko puntuarekin lotuta, bezeroen egungo edo etorkizuneko behar asegabeak jaso, detektatu badirao.

˭ Bezeroek zergatik erosten diguten jakitera animatzen zaitugu. Hori jakiteko modurik onena haiekin harremanetan jartzea da, zehatz-mehatz, hitz eginez. Normalean bezeroekin bilerak egiten baditugu, orain izan daiteke momentua puntu hori jorratzeko eta eskaintzen diegun zerbitzua nola hobetu daitekeen jakiteko (BEZ-3 Nolako harremanak ditugu bezeroekin? Funtsezko galdera)

Bezeroen tipologia Bezeroak




Automozioa € € €aaa € € €bbb € € €

Galdaragintza € € €ccc € € €ddd € € €

Industri hornidura € € €eee € € €fff € € €

ggg € € €hhh € € €

Hainbat € € €Orotara

Bezeroen tipologia Bezeroak

Herri administrazioa

aaa

bbb

ccc

Industriala

ddd

eee

Jabeen erkidegoak hainbat

Partikularrak hainbat

Beste batzuk hainbat

Orotara



¶11¶10

Bezeroak

˭ Bezeroek guri erosten diguten produktua eta/edo zerbitzua lortzeko hornitzaile gehiagorekin lan egiten duten jakiteko azterketa egingo dugu. Hau da, euren hornitzaile bakarra gara produktu eta/edo zerbitzu jakin batean edo ez? Zer harreman dute gure lehiakideekin?

Aurreko formatuan, proposatzen denaz gain, garrantzitsutzat jotzen diren eta ondorengo azterketan balioa erantsi dezaketen datuak, informazioa, etab. gehitzea gomendatzen da. Adibidez: Antzinatasunak harreman-urteak adierazten ditu; Bezero mota erosketaren arabera (noizbehinkakoa, ohikoa); etab.

Behin aurreko zerrenda osatu ondoren, honako galderei erantzutera animatzen zaitugu:

˭ Nortzuk dira bezero nagusiak?

˭ Bezero jakin batzuengan edo bezero tipologia jakin batean pilatzen al da salmenten kopuru handi bat? Zer arrisku daude?

˭ Zein izan da fakturazioaren bilakaera azkeneko 3 urtetan?

˭ Zenbat bezero lortu ditugu azken urtean? Zenbat galdu ditugu? Ba al dakigu zergatik?

˭ Berdina erosten jarraitzen al dute?

˭ Ba al dute guk konpondu dezakegun arazoren bat? (aukera)

Aurreko datu guztiek erakundearen egungo bezero-zorroari buruz hausnartzeko oinarria eman beharko dizute.

Bezeroen zerrenda etorkizunean bezero izan litezkeenak gehituz zabaldu daiteke. Hau da, gure ustez etorkizunean gure bezero-zorroan egongo direnak. Oraindik ez digutenez ezer erosi, eskaini zaien kopuru ekonomikoa adierazi dezakegu.

Eta berrikuntza?

Nola egin diezaiekegu aurre gure bezeroen behar eta eskakizun berriei? Bilatu al ditugu gure produktua saltzeko merkatu berriak?

Merkatu berrikuntza: Egun, funtsezkoa da erakundeentzat merkatuetan berritzea. Azterketa oso bat egin behar dute eta merkatu berrietan sartu behar dira (bai ekintza-eremua zabalduz, bai teknologia berriak erabiliz, hala nola e-business) lehiakortasunari aurre egin ahal izateko.




¶12

Merkatuarekin lotuta dagoen faktore garrantzitsu bat enpresa baten nazioartekotzeko gaitasuna da. Horretarako, beste erakunde batzuekin batasunak egin daitezke merkatu berri horietara sartu ahal izateko.

Etorkizunari begira hausnartzen jarraitzera animatze zaitugu:

˭ Handitu ditzakegu salmentak oraingo bezeroekin? Zer beste bezero segmenturi eta/edo tipologiari saldu ahal dizkiogu gure produktuak eta/edo zerbitzuak?

˭ Sobera betea egon daiteke gure merkatua etorkizunean?

˭ Zer behar berri aurkitzen ditugu gure bezeroengan? Erantzunik eman ahal diegu?

Aurreko galderetatik eta Ekintza proposamenak garatzen joan ahala sortzen diren galderetatik abiatuta, hobetzeko jarduera zehatzak (Ekintza konpromisoa) eta estrategiaren barruan egon daitezkeen ideiak identifikatzera animatze zaitugu. Deskriba itzazu BEZ-2.1 Bezero-zorroaren azterketa eredu-formatuan.

Sistematika

El análisis de la cartera de clientes es una acción que se recomienda que forme parte de la gestión de la empresa. Planifique cómo lo va a realizar, quién y con qué periodicidad (mínimo recomendable: anual).

PREMIE Formatuak

BEZ-2.1 Bezero-zorroaren azterketa

Inspirazio esaldiak

˭ Zure bezeroek ez dute soilik produktu edo zerbitzu bat erosten, emaitza zehatzak lortzeko irtenbideak baino

˭ Bezero bat leialtzea berri bat lortzea baino errazagoa da

˭ Bezero bakar bat izatea oso arriskutsua izan daiteke

˭ Baliteke fakturazio handia ematen dizun bezero bat errentagarria ez izatea

˭ Bezeroen beharrak denborarekin aldatuz doaz

˭ Enpresaren irudia bultzatzeko eta bezero berriengana heltzeko beharra

˭ Bezeroak definitzen du negozioa



¶13¶12


Nolako harremanak ditugu bezeroekin?


˭ Bezeroekin ditugun harreman motei buruz pentsatzea

˭ Hornitzen zaizkien produktu eta zerbitzuekin zer neurriraino dauden pozik jakitea

˭ Erosteko arrazoiak ikertzea. Zergatik erosten digute guri eta ez lehiakideei?




Aurretiko galderak

˭ Pentsatu al dugu noizbait zer nolako harremanak ditugun bezeroekin?

˭ Eta, erakundeko nork dituen harreman horiek?

˭ Ba al dakigu zer espero duten bezeroek gugandik?

˭ Jasotzen al ditugu hornitzen ditugun produktu eta zerbitzuei buruzko iritziak modu sistematikoan?


1- Bezeroekin ditugun harremanak

Erakundeek bezeroekin mota desberdinetako harremanak dituzte. Oro har, harreman horiek bezeroaren tipologiaren edo beste ezaugarrien, antzinakotasuna, fakturazio kopurua, erosketen maiztasuna, etab., araberakoak dira.

Adibidez, noizean behin erosten duten bezeroekin baliteke inolako harremanik ez izatea. Horiekin harremanak egitea zaila izan daitekeen arren, gogoan izan behar dugu bezeroak ere badirela. Haiekin harremanetan jartzeko bide errazena, hornitutako produktu edo zerbitzuaren bitartez gain, albo-zerbitzuen bitartez da: hau da, bezeroari arreta, bermeak, … eta komunikabideak irekiak mantenduz, gure katalogoa bidaliz, eskaintzak eginez, etab.

Maiz erosten duten bezeroekin, bi motatako harreman bereiz daitezke:

˭ Euren kexak eta iradokizunak entzuten ditugu eta gure produktuei/zerbitzuei buruz iritzia ematen uzten diegu (erreaktibo)

˭ Hornitutako produktuari eta/edo emandako zerbitzuari buruz galdetzen dugu, poztasun maila jakiteko; gerta daitezkeen arazoetara aurreratzen gara; gure produktu berriei, zerbitzu berriei, eta abarri buruz informazioa ematen diegu; azoketara gonbidatzen ditugu; maiztasun zehatz batekin bisitatzen ditugu, etab. (proaktibo)


¶14

Era berean, bezero-zorroa osatzen dutenekin eta etorkizunean bezeroak izan daitezkeenekin ditugun harremanak ere desberdinak dira. Azken kasu horretan, helburua erakartzea da, beraz, eurekin burutuko ditugun ekintzen xedea bezeroak lortzea izango da.

Gutxienez, bezero nagusiekin (BEZ-2 Nortzuk dira gure bezeroak? Zergatik erosten digute?), NOLAKO erlazioa duzun aztertzera animatzen zaitugu.

BEZ-3.1 Bezeroekiko harremanen azterketa eredu-formatuan, hausnarketari laguntzeko honako galderak egiten dira:

˭ Zer motatako harremana dugu? Zeintzuk dira harreman horren ezaugarri nagusiak? Ba al dago konfiantzarik?

˭ Erakundeko zer pertsonek dute bezeroekin harremana? Kudeatzaileek bakarrik? Merkataritza jarduerak burutzen dituzten pertsonek? Apunta ezazu bezero bakoitzaren ondoan

˭ Azterketa kualitatiboa: zer irabazten du erakundeak harreman hori izanez? alderdi onak, alderdi txarrak, etab.

Behin hori osatuta, azterketa orokorra egitea proposatzen dizugu: Ba al dator bat bezero edo tipologia bakoitzarekin dugun harremanaren kalitatea erosten duten produktua eta/edo zerbitzuarekin? Zenbat kostatzen du harreman mota hori izateak (€)? (kalkulatzea posible bada).

Eta berrikuntza?

Kontuan izan bezeroekiko harremanak ohiko harremanak baino gehiago direla. Izan ere, haiekin elkarlanean aritu gaitezke balioa sortzeko, proiektuetan elkarrekin lan egiteko, arazoentzat eta/edo behar berrientzat irtenbideak sortzeko, etab.

Halaber, bezeroekin harremanak egiteko modua ere denborarekin aldatuz joan da. Adibidez, sare sozialek (Facebook, Twitter, Youtube, LinkedIn, etab.) harremanetan aurrerapauso bat ematen lagundu dute, batzuen ustez, bezeroengana hurbiltzeko aukera eman dietelako. Erakundearen, eskaintzen den produktuaren eta/edo zerbitzuaren tipologiaren arabera, bide berri hori aztertzea interesgarria litzateke. Hausnartu ezazu horri eta ekar ditzakeen etekinei buruz: ospea, leialtasunaren hazkundea, merkatuan agertzea, negozio aukerak antzemateko iturria, bezeroak lortzea, etab.

Etorkizunari begira hausnartzen jarraitzera animatze zaitugu:

˭ Nola hobetu edo sendotu dezakegu aipatutako harremana bezero-zorro konprometitua lortzeko?

˭ Zer lortzen du erakundeak bezeroekin zuzenean harremanak izateko eta euren arazoak ulertzeko pertsona gehiago jartzen baditu?

˭ Lan egin dezakegu bezeroren batekin proiekturen batean? Zer helbururekin?



¶15¶14

Bezeroak

Aurreko galderetatik eta Ekintza proposamenak garatzen joan ahala sortzen diren galderetatik abiatuta, jarduera zehatzak identifikatzea proposatzen dizugu: hala nola bezero jakin batzuentzako jarduera-plan bat, bisita-plan bat, etab. diseinatzea. Ezartzeko orduan, definitutako estrategia aintzat hartzea eta bezeroekiko (edo bezero zehatz batzuekiko) harremanak helburua lortzen nola lagundu dezakeen kontuan izatea gomendatzen da. Oraindik estrategiaren ariketa ez baduzu egin, behin definitu ondoren formatua osatzea edo berrikustea gomendatzen dizugu.

Gogogorarazten dizugu bezeroak ezagutzeak haiekin egotea eta gure erakundearen zein alderdi baloratzen dituzten gehien, euren beharren bilakaera zein den, saltzen dizkiegun produktuekin edo ematen diegun zerbitzuarekin pozik dauden... galdetzea eskatzen duela. Hau da, beharrezkoa da gutaz zer pentsatzen duten eta gugandik zer espero duten jakitea.

BEZ-3.1 Bezeroekiko harremanaren azterketa eredu-formatua ere erabili dezakegu etorkizunean bezeroak izan daitezkeenak identifikatzeko eta haiekin zer harreman mota izan nahi dugun, harremanak nork izango dituen eta zer jarduera zehatz jarri behar diren martxan hausnartzeko.

2- Bezeroak pozik dauden neurtzea

Gogoan izan behar dugu, harremanak ez direla egokiak izango ematen dugun produktuaren eta/edo zerbitzuaren kalitatea bermatzen ez bada, bezeroen beharrak asetzen ez badira eta, ondorioz, bezeroa pozik ez badago. Horregatik, bezeroen gogobetetze edo poztasun maila ezagutzera animatzen zaitugu.

Bezeroen poztasun maila zein erosteko arrazoiak ezagutzeko modurik onena haiekin harremanetan jartzea da. Jarduteko bi modu desberdin proposatuko dizkizugu. Aukera ezazu egokiena kasu bakoitzean.

Ziurrena bezeroekin zuzenean hitz egitea da. Beraz, arazo handia ez bada eta egingarria bada, bezeroak bisitatzea eta “aurrez aurreko” komunikazioak ematen duen informazio ugariaz baliatzeko bilera bat izatea komeni da”.

Bezeroari egiteko hainbat galdera prest izango ditugu. Galdeketa zenbat eta pertsonalagoa izan, orduan eta informazio gehiago eskuratuko duzu. Egin daitezkeen galderen adibideak:

˭ Zergatik erosten dituzu gure produktuak eta/edo zerbitzuak?

˭ Zer hobetu dezakegu?

˭ Zer joera berri antzeman dituzu saltzen dizugun produktuaren edo ematen dizugun zerbitzuaren inguruan (zerbitzu berriak, makinak, etab.)?

˭ Etab.




¶16

Kontuan izan beharko duzu galderak ez zaizkiola erakunde osoari egiten, baizik eta galdeketari erantzungo dion mintzakide bati. Pertsona hori ezagutzen baduzu, egokitu itzazu galderak zure ustez lortu ahal duzun informazioarekin. Saihestu itzazu lotsagabeak, haserregarriak edo erantzuteko zailak izan daitezkeen galderak. Galdera errazak egin, bestela ez du erantzungo. Elkarrizketa izan ondoren, esandakoaren puntu nagusiak, oharrak, etab. BEZ-3.4 Bezeroen txostena eredu-formatuan jasotzera animatzen zaitugu. Interesgarria da txosten hori, ahal den neurrian, honako informazioarekin betetzea:

˭ Bezeroekin izandako bilera informaletan lortutako informazioa, non iritzia eman duten.

˭ Merkataritza bisitetan lortutako informazioa.

˭ Bezeroekin zuzenean lan egiten duten pertsonek (teknikariek adibidez) nabaritu dutena, ikusi dutena, esan dutena…

Aurreko formatuan, proposatzen denaz gain, garrantzitsutzat jotzen diren eta interesgarriak izan daitezkeen datuak, informazioa, etab. gehitzea gomendatzen da, hala nola, bezeroari eskainitako kopuru ekonomikoa, erreklamazioren bat egin duten, etab.

Bezeroekin hitz egitetik lortzen den informazioa kudeatzea haiekin bilera bat izatea bezain garrantzitsua da. Informazioa bezeroarekin harremanetan dauden horiekin partekatzea eta erakundeari aurrera egiten lagunduko dioten jarduera zehatzak bihurtzeko erabiltzea komeni da. Horretarako, bi hauek bereiztea komeni da: bezeroek eskatzen digutena eta gure ustez erakundearentzat jarduera proposamen interesgarriak izan daitezkeenak.

Gogoan izan behar dugu bezero batekin elkarrizketa bat edukitzea ez dela beti posible izaten. Arazoak ezagunak dira: bezeroak ez zaitu hartzen, bidaia oso luzea izan daiteke, asko kostatzen du, etab. Kasu horietan, bezeroen poztasuna inkesta baten bitartez neurtzea proposatzen dizugu. Bide hori azkarra da eta baliabideak eta denbora aurreztuko dituzu.

Inkestarekin batera, aurkezpen eskutitz bat idaztea komeni da. Bertan, elkarlana eskertuko diegu eta inkesta formatua ongi betetzeko jarraitu beharreko pausoak labur-labur azalduko ditugu. Kasu batzuetan, inkesta heldu den ziurtatzeko bezeroari deitzea komeni da, horrela ere harremana estutzen delako. Gainera, hornitzen dizkiegun produktuei edo zerbitzuei buruz zer iritzi duten jakin nahi dugula zuzenean adieraziko diegu. Egin ezazu hori bezero garrantzitsuenekin, behintzat. Azpimarra ezazu inkesta enpresaren barne funtzionamendua hobetzeko egiten zaiela eta bertan jasotzen den informazioa guztiz sekretua izango dela.

Inkestak honako motetan sailkatu daitezkela aintzat hartzea komeni da:

˭ Bezero mota desberdinak, hala nola, bezero berriak, historikoak, etorkizunean izan daitezkeenak

˭ Identifikatutako bezero tipologiak (BEZ-2 Nortzuk dira gure bezeroak? Zergatik erosten digute? Funtsezko galdera)

˭ Hornitutako produktua eta/edo zerbitzua (BEZ-1 Zer saltzen dugu? Zergatik saltzen dugu hori?)



¶17¶16

Bezeroak

Ongi egituratutako inkesta bat izatea komeni da. Bezeroaren ikuspegia jasoko du zuk zehaztu beharko dituzun kalitate ezaugarrietan oinarrituz: (adibidez: kalitate/prezio erlazioa, emateko epea betetzea, telefono bidezko arreta, aurrekontuaren xehetasunak, aholkularitza, arazoak konpontzea, etab.). Inkesta beteko duen pertsonak produktuaren eta/edo zerbitzuaren kalitate ezaugarriak zenbakien bidez baloratu beharko ditu, bere poztasun mailan oinarrituz. Bakoitzaren garrantzia adieraziko du, eta azkenean, bezeroaren nahiak asetzerakoan lortutako arrakasta maila lehiakideenarekin alderatuko du. BEZ-3.2 Bezeroen gogobetetze-inkesta formatua erabiltzea proposatzen dizugu, zure ustez beharrezkoak diren aldaketak egin ondoren.

Bezero asko izatekotan, komenigarria litzateke fakturazio kopuru handiena dutenei soilik inkesta egitea. Inkestaren emaitzen azterketa sakona sustatu behar da, informazio garrantzitsua lor dezakegulako: erosten digun pertsonaren inguruko datuak, zenbat erosten duen eta zergatik. Inkesten kasuetan, bezeroei inkesta bete behar dutela behin eta berriz errepikatzea garrantzitsua da; hori eginez gero ez bada emaitzarik lortzen, inkesta pertsonala egin beharko da, inkesta beteko duen pertsona kopurua murriztuz.

Ohartarazi nahi dizugu ariketa honekin bezeroaren benetako ahotsa entzun nahi dugula, modu egokian jardun ahal izateko. Bezeroak pozik dauden edo ez jakitea benetan garrantzitsua den arren, mota horretako inkestak egitearen helburu nagusia iritziak jasotzea da. Izan ere, iritziak oso garrantzitsuak dira zer hobetu behar den jakiteko, eta ondorioz, enpresaren lehiakortasuna areagotzeko. Jasotako inkesten azterketa eta hobetzeko jarduerak BEZ-3.3 Bezeroen gogobetetze-inkestaren azterketa eredu-formatuan jaso ditzakezu.

Sistematika

Bezeroekiko harremanen kalitatea hobetzeko jarduera zehatzak planifikatzea eta ezartzea enpresaren kudeaketan sartzea gomendatzen den ekintza bat da; baita bezeroen poztasun maila ere. Planifika ezazu nola egingo den, nork egingo duen eta zein izango den maiztasuna (gutxienez urtean behin egitea gomendatzen da).

PREMIE Formatuak

BEZ-3.1 Bezeroekiko harremanaren azterketa

BEZ-3.2 Bezeroen gogobetetze-inkesta

BEZ-3.3 Bezeroen gogobetetze-inkestaren azterketa

BEZ-3.4 Bezeroen txostena

Inspirazio esaldiak

˭ Ez ezazu pentsatu bezeroen iritzia badakizula haiei galdetu gabe. Batzuetan, ezusteko handiak izan ditzakezu.

˭ Bezeroekiko harremana ahalik eta adeitsuena izan behar da, ezin baitugu ahaztu hirurek (hornitzaileak – enpresak – bezeroak) kate bat osatzen dutela guztion onurarako

˭ Bezeroekiko harremanak konplexuak dira eta lana eskatzen dute (baliabideak)




¶18

Pertsonak

PER-1 Nola ikas dezaket lider hobeagoa izaten?

˭ Lider izateko duzun estiloari buruz hausnartzea eta hobetzeko ekintza-plan bat ezartzea

˭ Lidergo zabalduaren ideiari buruz hausnartzea

PER-2 Nola sendotu komunikazioa eta parte-hartzea?

˭ Komunikazioa eta parte-hartzea bultzatzeko erakundean egiten diren jarduerei buruz hausnartzea

˭ Konfiantza-testuinguruen sorkuntzan aurrera egitea komunikazioa sendotuz

˭ Pertsona bakoitzak bere lanari buruz duen ikuspegia nola zabal dezakegun hausnartzea

˭ Jarduerak, bilerak, informazioa partekatzeko guneak antolatzea, orainari eta etorkizunari buruz hitz egitea, ideiak sortzea, aukerak lantzea, etab.

˭ Taldean lan egiten ikastea




PER-3 Nola antolatu ditzakegu bilera eraginkorrak?

˭ Erakundean egiten diren bilerak eraginkorrak izatea lortzea

˭ Hausnartu eta praktikatuz ikasi

PER-4 Nola garatu dezakegu proiektu bat taldean lan eginez?

˭ Proiektu bat kudeatzen eta garatzen ikasi taldean lan eginez

˭ Estrategiari lotuta dagoen proiektuetako bat behintzat taldean garatu

¶19¶18

Pertsonak

PER-5 Nola kudeatu eta konpondu ditzakegu arazoak?

˭ Erakundearen arazo nagusiak identifikatu

˭ Hobekuntza talde bat sortu arazoak konpontzeko

˭ Hobekuntza talde batek nola egiten duen lan ikasi

PER-6 Nola hobetu dezakegu laneko inguru fisikoa?

˭ “5S” proiektu bat taldean gauzatu

PER-7 Nola antolatu dezakegu gure burua?

˭ Egungo antolakuntzaren egitura marraztu, lanpostu eta/edo esparru guztiak eta existitzen diren loturak identifikatuz

˭ Lanpostu edo alor bakoitzaren ardurak, funtzioak eta eginbeharrak zeintzuk diren zehaztu

˭ Egitura hori erakundearen behar eta lehentasunekin bat datorren hausnartu eta aztertu

˭ Erakundeko pertsonen gaitasun nagusiei buruz hausnartu

˭ Pertsonen trebakuntza eta prestakuntza sustatu

PER-8 Nola erabili ditzakegu sormen-tresnak?

˭ Sormen-teknikak eta -tresnak gehitu erakundearen kudeaketan


¶20

Funtsezko galdera PER-1

Nola ikas dezaket lider hobeagoa izaten?


˭ Lider izateko duzun estiloari buruz hausnartzea eta hobetzeko ekintza-plan bat ezartzea

˭ Lidergo zabalduaren ideiari buruz hausnartzea

Aurretiko galderak

˭ Ba al da nire estiloa, laguntzaileak zuzentzeko modua, egokia egungo behar eta erronketarako?

˭ Ba al dakit zeintzuk diren nire lidergoaren ezaugarri eta jarrera nagusiak?

˭ Prest al nago nirekin lan egiten duten pertsonekin egiaztatzeko?

˭ Zer motatako lidergoa nahi dut nire erakundean?


Gaur egun, erakundeak gero eta inguru konplexu, zorrotz eta azkorragotan aritzen dira. Horrek bultzatzen ditu baldintza aldakorretara moldatzera, merkatuen eta inguru globalaren beharretara aurreratzera, bere kudeaketa eredua eta batez ere kudeaketako zuzendaritza birplanteatzera eta zuzentzeko estiloari buruz hausnartzera: Egokia al da egungo BEHARRETARAKO? Topatzen ari garen ERRONKEI erantzuten al die?

Egun, zuk, zuzendari gisa, KUDEATZEKO gai izateaz gain, LIDERRA izateko eta aldaketak, proiektuak… bultzatzeko gai izatea ere erakundearen etorkizuna eraikitzeko garrantzitsua dela nabarmentzen da.

1- Zer da lider izatea? Nor da erakundean liderra?

Lider bat, bere laguntzaileengan bere karguaren arabera izan beharko lukeen eragina baino eragin handiagoa izatea lortzeko gai den pertsona da. Laguntzaileak, zurekin ahalik eta modu zuzenenean lan egiten duten pertsonak dira.

Lider izatera heltzeko, kudeaketako zuzendaritza kudeaketa gaitasunetatik haratago joan beharko da, dauden baliabideak administratzetik haratago; eta erakundea eraldatzen eta hobetzen saiatu behar da etengabe. Eraldatzeko gaitasun hori, batez ere honen bitartez lortzen da:

˭ Laguntzaileekin harreman adeitsua, gertua, banakakoa eta berezitua izanez, ahalik eta garapen pertsonal handiena lortzeko

˭ Laguntzaileen ahalmen intelektuala eta sormenerako ahalmena estimulatzeko moduak erabiliz

˭ Ongi egindako lana eta bidezko ordainsaria aintzat hartzeaz gain, ilusioa pizten duen eta egiten den lanari zentzua ematen dion motibazioa bultzatuz

˭ Bai esparru pertsonalean bai lan esparruan, zintzo, koherente eta eredugarria izanez

¶21¶20

Pertsonak

Ezin dugu ahaztu lider izatea konfiantza pertsonalerako inguruak sortzea eskatzen duen gaitasun bat dela. Ondorioz, gaitasun hori laguntzaileek ematen dute.

Oro har, lider izateak ezaugarri hauek biltzen dituen pertsona bat eskatzen du:

˭ etorkizun-sena: etorkizuna nola bideratzeari buruzko ikuspegi bat izatea, eta horrekin, erakundean lan egiten duten pertsonen ilusioa pizteko eta sistema bat sortzeko gai izatea

˭ sormena: bere buruari galdera egokiak egiten jakitea; ikuspuntu desberdinetatik jorratzea; irtenbide egokienak aukeratzea eta abian jarriz berrikuntzak egitea; pertsonen gaitasun intelektuala eta sormen gaitasuna aktibatzea lortzea

˭ iraunkortasuna: errepikatzea eta zuzentzea, akatsetatik eta arrakastetatik ikastea

˭ zuzentasuna: konfiantza eta gertutasun pertsonalerako aukera ematen dien laguntzaileen lanaz arduratzea

˭ ordezkaritza: bere lanari eta zereginei lehentasuna ematen ikastea, denbora optimizatzeko

˭ zorroztasuna: bere laguntzaileek konpromisoak betetzea lortzea

˭ komunikazioa: komunikatzeko gaitasuna izatea, gauzak zergatik eta zertarako gertatzen diren azalduz, eta entzuten jakitea

˭ integrazioa: elkarlanean aritzeko, laguntzeko eta taldean lan egiteko trebea izatea, taldearen laguntzarekin inperfektua dena optimizatzea lortzea

˭ gainera, eredugarria, zintzoa, langilea, profesional ona, koherentea... izan behar da.

Liderraren zuzendaritza estiloa aurkitzen laguntzeko, PREMIE kudeaketa ereduak frogatua izan den GALDEKETA bat eskaintzen du: PER-1.1 Zuzendaritza estiloa ebaluatzeko galdeketa. Horrekin, zuzentzeko moduan hobetu beharreko esparruak identifikatzeaz gain, ezarri beharko dituen lehentasunak zehaztuko ahal izango ditu.

Galdeketa zuzentzeko 8 eredu desberdin azaltzen dituen Eredu batean oinarrituta dago (B. Bass). “Egiten utzi” eredutik, edo zuzendaritzaren zero puntutik, hasita, lau funts dituen zuzendaritza eraldatzaileraino heltzen da, hiru kudeatzaile motetatik pasatuz. Ondoren horietako bakoitza deskribatzen da:

˭ “Egiten utzi” estiloak jarrera utziak, “pasotak”, arduragabeak islatzen dituzten ezaugarriak biltzen ditu. Egia esan, “zuzendaritza-eza” estilo bat da.

˭ Hurrengo hiru estiloak nagusiki KUDEATZAILEENAK dira. Lehena “zuzendu zuzentzeko” da. Akatsak konpontzean oinarritzen da, hobekuntzak bilatzean baino. Bigarrena, “Zuzendu kontrolatzeko”, bereziki kontrolatzailea den estilo bat da. Horretan, garrantzitsuena kontrolatzea da, eta okertzen badira, zuzentzea. Biek arreta berezia jartzen diote erakundearen oreka berreskuratzeari, baina egungo testuinguruan, badakigu gauzak gaizki ez egitearekin ez dela nahikoa, ezta okerrak azkar zuzentzearekin ere; hobetu, berritu eta sortu behar da. “Zuzendu helburuak lortzeko” estiloak emaitzen arabera saritzen du. Lortutakoaren arabera, sustatzen, animatzen, aintzat hartzen, saritzen edo zigortzen du. Zuzendaritza estilo ona da hori, baina akatsak ere baditu, bereziki bere motibazioaren izaera transakzionalagatik. Izan ere, zer gertatzen




¶22

da kudeatzaileek eskaintzeko saririk ez badituzte edo sariak ez badira interesgarriak beste pertsonarentzat? Kasu horretan, motibazioaren indarra agortzen da eta zuzendariaren eragin-ahalmena pertsona horrengan jaitsi egiten da.

˭ Lidergo eraldatzailearentzat, berriz, pertsona baliabide bat baino erabateko pertsona bat denez, laguntzailearen parte hartzeko gogoan eragina izateko beste modu batzuei ateak irekitzen dizkie. Bere nahia ez da pertsona horrengandik ahal duen guztia lortzea, baizik eta bere garapena lortzea. Lan esparrutik haratago doan eta bereziki esparru pertsonalera heltzen den garapen bat lortu nahi du. Erakundean pertsona horrek duen paperaren zentzuaren erabateko aldaketa horrek kudeatzailearen jarreretatik desberdintzen diren jarrerak eragiten ditu. B. Bass irakaslearen ereduaren arabera, jarrera horiek lau funtsen inguruan taldekatzen dira: “Langileenganako adeitasun pertsonalizatua”, “Gaitasun intelektualaren estimulazioa”, “Ilusioaren bitarteko motibazioa”, eta “Sinesgarritasuna”.

PREMIEk erabiltzen duen hiztegia aldatu egiten da aipatutakoarekin alderatuta, baina zentzua mantendu egiten da. Erabateko pertsona erakundean sartzeak kudeatzaileen estiloen testuingurua gainditzeko eta pertsonen parte-hartzeko gogoa handiagoa ahalbidetuko duten harremanak izan nahi izateko aukera ematen du.

Ondorengo Taulan, estilo bakoitzaren ezaugarri eta jarrera nagusien laburpen bat azaltzen da:



Estiloak Ezaugarriak Jarrerak

ZUZENDARITZA-EZAEGITEN UTZI-LAISSEZ FAIRELeloa: “Berdin da egiten baduzu edo ez”

ˍ Atzeratzen du ˍ Burua beste nonbaiten du ˍ Berdin zaio

ˍ Gaietan sartzea saihesten du ˍ Ez du parte hartzen ˍ Erabakiak hartzea saihesten du ˍ Ez du ekintzaren ibilbidea jarraitzen

ˍ Jendeari nahi duena egiten uzten dio

ZUZENDARITZA TRANSAKZIONALA

Ezaugarriak

˭ Zuzendarien eta laguntzaileen arteko akordioak bilatzen ditu

˭ Sariak ematen ditu lortutako helburuen arabera

˭ Erakundeari galdutako oreka itzuli nahi dio

˭ Berarentzat zuzendaritzaren funtsezko faktorea kontrola da

˭ Berarentzat “langilea” baliabide bat da

Emaitzak

˭ Espero dituen helburuak lor ditzake eta ez da txikikeria bat

˭ Baina ez da haratago heltzen ˭ Alderaketa arazoak egoteko arriskua

˭ Ezinezkoa da: ˍ zuzendariak ez duenean askatasunik sariak erabiltzeko

ˍ sariak erakargarriak ez direnean ˍ Eskaintzeko gehiagorik ez dagoenean

SALBUESPEN PASIBOKO ZUZENDARITZA (D.E.P)Leloa: “Zerbait apurtuta ez badago, ez konpondu”

ˍ Onarpen handia ˍ Kontrol eragingabea ˍ Pasiboa, emaitzaren aurrean erantzuten du

ˍ Okerrak gertatuko direla uste du

ˍ Nahasmenen aurrean erantzuten du

ˍ Aldaketak saihesten ditu beharrezkoak ez badira

ˍ Behin arazoa konponduta, ohiko zereginetara itzultzen da

SALBUESPEN AKTIBOKO ZUZENDARITZA (D.E.A)Leloa: “Badaezpada kontrolatzen zaitut…”

ˍ Jarrera kontrolatzailea ˍ Okerrei arreta jartzen die ˍ Aktiboa, prozesuak iraun bitartean aritzen da

ˍ Estandarrak ezartzen ditu ˍ Okerrak gertatu arte kontrolatzen du, gero zuzentzen ditu

ˍ Arauak bete behar direla azpimarratzen du

ˍ Nahasmenak nola konpondu azaltzen du

ZUZENDU HELBURUAK LORTZEKO (D.P.O.)Leloa: Adostutakoaren arabera lan egiten baduzu… sarituko/zigortuko zaitut”

ˍ Asmoak definitzen ditu ˍ Helburuak argi azaltzen ditu

ˍ Helburuen arabera sariak ematen ditu

ˍ Iradokizunak edo kontsultak eskaintzen ditu

ˍ Akordioaren baldintzak betetzen direla kontrolatzen du

ˍ Feed-back ematen du ˍ Merezi duenean goraipatzen/errieta egiten du

ˍ Babesa edo laguntza eskaintzen du eskatutako ahaleginaren truke

¶23¶22

PertsonakFuntsezko galdera PER-1


Estiloak Ezaugarriak Jarrerak

LIDERGO ERALDATZAILEA

Ezaugarriak

˭ Berarentzat laguntzailea pertsona berezia eta desberdina da

˭ Laguntzaileen beharrak eta balioak handitzen ditu

˭ Beraien interesak gainditzera eta taldekoak, erakundekoak, eta gizartearenak ikustera animatzen ditu

˭ Pentsatutakoa baino haratago heltzen saiatzen da

˭ Erakundean aldaketak bultzatzen ditu

Emaitzak

˭ Erakundea dinamizatzen du ˭ Aldaketarako energia estra sortzen du

˭ Guztien ahalmenak garatzen eta maximizatzen ditu

˭ Eragin, eraginkortasun eta poztasun maila oso altuetara heltzen da

˭ Ez du zuzendaritza transakzionala baztertzen

Ohar batzuk

˭ Lidergoa bizitza osoa irauten duen prozesu bat da

˭ Norberaren eta guztien menpe dago; haiek dira lider bihurtzen dutenak

˭ Ez dira teknikak, ezta bakarrik jarrerak ere; izaera bat da, bizitzeko filosofia bat

˭ Bestearengan arreta eta ardura jartzea eskatzen du; zerbitzua ematea (barneko bezeroa)

˭ Pertsonengandik eta pertsonengan zuzentzean datza, ez pertsonak zuzentzean

˭ Oraina eta etorkizuna ilusioan oinarrituz bizitzean datza

˭ Jarduerari berari buruz hausnartzea eskatzen du

˭ Laguntzaileen erantzunak behatzea ˭ Konfiantza ematea eta eredu izatea ˭ Bere jarduerak ez ditu jarraitzaileak sortzen, baizik eta lidergo ahalmena duten pertsona gehiago

˭ Lider eraldatzailea izatea: pena merezi du, ahalegina eskatzen du

LANGILEENGANAKO ADEITASUN PERTSONALIZATUA (C.I.)Leloa: “Zu eta pertsona berezia eta desberdina izateko egiten duzun garapena garrantzitsuak zarete niretzat”

ˍ Zaintza ˍ Interesa ˍ Enpatia ˍ Bestearengan pentsatu

ˍ Norbanakoaren beharretara adi dago

ˍ Erronka egokiak jartzen ditu ˍ Garapenari laguntzeko erantzukizunak ematen ditu

ˍ Desberdintasunak nabaritzen ditu

ˍ Entzule aktiboa…

GAITASUN INTELEKTUALAREN ESTIMULAZIOA (E.I.)Leloa: “Eta beste modu batera saiatuko bazina?”

ˍ Gaitasun intelektualari erronka egiten dio

ˍ Irudimena estimulatzen du

ˍ Iraganari erronka egiten dio

ˍ Hauslea da, eraldatzailea

ˍ Irtenbide errazak ematen ditu ˍ Usteak eta premisak berraztertzen ditu

ˍ Ez du publikoki kritikatzen ˍ Ezegokiak diruditen ideiak hausnartzen ditu

ˍ Humorea erabiltzen du

ILUSIOAREN BITARTEKO MOTIBAZIOA (M.I.)Leloa: “Benetan saiatzen bazara lor dezakezu” “Etorkizunera era baikorrean begiratu, lortuko duzu eta”

ˍ Etorkizuneko egoerak argitzea

ˍ Mehatxuak aukera bihurtzea

ˍ Itxaropenak areagotzea

ˍ Hitz eta ikur esanguratsuak aurkitzen ditu

ˍ Helburua argitzen du ˍ Kemena ematen du ˍ Norberaren eta erakundearen asmoak batzen ditu

ˍ “Haratago doan” jarduteko maila bat dagoela sinestarazten du

ˍ Motibatzen duen esanahi bat ematen du…

EREDUGARRITASUNA EDO ERAGIN IDEALIZATUA (I.I.)Leloa: “Pertsona hau zintzoa da, berataz fio naiz, berarengan eta bere hitzetan sinesten dut”

ˍ Erabakitasuna/zorroztasuna

ˍ Bere ikuspegitik konfiantza ematen du

ˍ Erabateko erantzukizuna ˍ Identifikazio ohartua, justifikatua eta independentea

ˍ Laguntzaile bakoitzaren garapena azpimarratzen du

ˍ Bere helburuei eusten die ˍ Lan estilo bat bultzatzen du ˍ Ohiz kanpoko ahalmena du, bere burua lantzearen ondorioz

ˍ Lehiakorra da ˍ Ausarta da ˍ Botere sentimendua pizten du


¶24

1. Bete ezazu galdeketa ahalik eta erantzun objektiboenekin, errealitatea ikusten duzun moduan eta ez ikusi nahiko zenukeen moduan islatuz. Kontuan izan, normalean, benetan dena baino nota hobeagoa jartzen diogula gure buruari. Behin galdeketa bete ondoren, hausnartu ezazu lortutako emaitzari buruz.

2. Aldera itzazu emaitzak. Alderatzeko bi aukera ematen dizkizugu:

˭ Zure laguntzaileek zure egoerari buruz egin duten ebaluaketarekin. Horretarako ere, PER-1.1 Zuzendaritza estiloa ebaluatzeko galdeketa erabiliko duzu.

˭ Zure laguntzaileek zuk izatea nahi luketen ebaluazioarekin. Aukera horretan ere galdera berdinak erabiliko dituzu, baina noski oraingo honetan ez da ikusten dena kontuan hartuko, bazik eta haiek nahiko luketena. Emaitza pertsonalak alderatzeko hauetako edozein aukera erabili dezakezu, edo agian biak egin nahiko dituzu.

Bat bakarrik erabiltzekotan, lehenengoa erabiltzea gomendatzen dizugu. Horri esker, laguntzaileek zugan ikusten dutena jakingo duzu. Bigarrenak, aldiz, ikusi nahiko luketena aditzera ematen du.

Alderatzeko bi erreferentzia horiek lortzeko (lehenengoa bereziki), ziurtatu ezazu zure laguntzaileek lasai oso eta objektibo izanez iritzia eman ahalko dutela. Bila itzazu hori lortzeko biderik egokienak, bestela emaitzek ez dute inolako baliorik izango. Bermatu ezazu konfidentzialtasuna; beharrezkoa izanez gero, erabili ezazu aholkulari bat. Alderaketan honakoa ikusi ahal izango duzu:

˭ ebaluazioetako bateragarritasunak

˭ eta zuk eta zure laguntzailek zure jarduerari buruz dituzuen ikuspegien arteko desberdintasun nagusienak

Bateragarritasunetatik zer egiten duzun ongi eta zer indartu behar duzun egiztatuko duzu, baina aldi berean egiaztatuko duzu zer ez duzun hain ongi egiten eta, bai zure bai zure taldekoen ustez, zer hobetu dezakezuen ere. Ikuspegien arteko desberdintasunetatik aldatu beharreko esparruak zeintzuk diren erabakiko duzu. Animatzen bazara, galdeketa egin duten pertsonekin, lortutako emaitzari buruz hitz egin dezakezu, hausnarketa pertsonalarekin aski izan arren. Bete ezazu PER-1.2 Zuzendaritza estiloa hobetzeko ekintza-plana eredu-formatua:

˭ aipatu aldaketa landu dezakezun egoera edo baldintza zehatzak (konpromisoa)

˭ bilatu prozesua erraztuko duten laguntzak: adibidez, animatzen edo kritikatzen zaituzten edo iradokizunak ematen dizkizuten konfiantzako pertsonak…

˭ marka ezazu jarraipenerako egutegi bat

Halere, ezin da pentsatu emaitzak epe laburrean lortuko direnik. Pazientzia eta iraunkortasuna izan behar dugu. Ezin dugu ahaztu aldaketak pertsonengan, taldetan eta erakundetan mantsoak direla, baina beti dira posible!

2- Lidergo zabaldua

Aurreko atalean aipatu dugun bezala, zuzendariak liderra izateko eta erakundearen eraldaketa bultzatzeko gaitasuna izan behar du, lehiakorra izan dadin, nahi diren emaitzak lor ditzan, egungo testuingurura moldatu dadin, etab. Baina, bakarrik egin ahal du?



¶25¶24

Pertsonak

Erakundeko liderrengan pentsatzen duzunean, norengan pentsatzen duzu? Hausnarketan, pertsona gutxi batzuk soilik kontuan hartzen badituzu, “goiko” postuak dituzten horiek hain zuzen, erakundea bitan banatzen ari zara: liderrak eta jarraitzaileak, haiek eta gu, zuzendariak eta langileak. Eta banaketa hori etengabe erabiltzen den etiketa bat denean, oso pertsona talde murriztu batek soilik bideratuko du erakundea, hots, horiek soilik izango dute ekimena, zuzenduko dituzte berrikuntza proiektuak, aldaketa proiektuak, etab. Ezin dugu ahaztu:

˭ Lider izatea erakundeko edozein pertsonak izan dezakeen jarrera eta jokabidea izatea dela. Liderrak arazo, helburu, harreman baten aurrean agintzen duela eta beste pertsona batzuk koordinatzen dituela nahi duena lortzeko.

˭ Erakundeko pertsonak “ez-lider” edo jarraitzaile gisa etiketatzeak ekimenak ez izatera eta egin beharreko jarraibideak jasotzeko zain egotera bultzatzen dituela.

Lidergo kontzeptuaren zabaltze horrek ez die lider edo kudeatzaile formalei inolako garrantzirik edo erantzukizunik kentzen. Aldatzen den gauza bakarra liderraren rola ulertzeko modua da. Ekimena duten eta euren burua antolatzen duten pertsonez inguratuta egoteak liderraren rola kontrolatzea (Zuzendaritza transakzionala) baino, “zerbitzura egotea” (Lidergo eraldatzailea) dakar. Beraz, baliabide bat da pertsonentzat eta harengana joaten dira behar dutenean.

Azken batean, lider izateko gaitasunak erakunde bateko pertsona askok garatzen badituzte erakunde horren jarduteko ahalmena ugaritzen dela uste dugu. “Lider” askoren alde gaude, hau da: erakundearen etorkizuna eraikitzeko, euren gaitasuna erakusten duten, ekimena eta ideiak dituzten, beste pertsonentzat eredugarri diren, euren ideien eta helburuen alde lan egiten duten pertsonen alde gaude1. Hori gerta dadin, erakundean erantzukizun gehien duen pertsona ardurak banatzearen alde agertu behar da, gainerako taldekideei erabakiak hartzen utzi behar die, euren gaitasunaz eta ekimenaz fidatu behar da. Erakundean, pertsonek euren lidergoa gauzatu dezaten beharrezkoa den konfiantza giroa sortu behar du (PER-2 Nola sendotu komunikazioa eta parte-hartzea? Funtsezko galdera).

Sistematika

Hausnarketa pertsonala eta jarraitua, erakundearentzat nahi dudan/dugun lidergo motari eta zuzendaritza estiloari buruz.

PREMIE FormatuakPER-1.1 Zuzendaritza estiloa ebaluatzeko galdeketa

PER-1.2 Zuzendaritza estiloa hobetzeko plana

Inspirazio esaldiak

˭ Lider izatea ez dago norbait denaren edo egiten duenaren menpe soilik, baizik eta, bereziki, gainontzekoek harengandik aintzat hartzen eta estimatzen dutenean ere

1 Bilgune ekimena: topagune bat da, erakundeak kudeatzeko beste modu batzuk ezagutzeko (Bizkaiko Foru Aldundiko Ekonomia

Sustatzeko Saila)




¶26

˭ Ezin dugu espero gainontzekoak aldatzea zu aldatzen ez bazara

˭ Zintzotasuna, koherentzia eta eredugarritasuna besteengan konfiantza sortzeko ezinbesteko baldintzak dira

˭ Lider izatea erakundeko beste pertsona batzuk aldaketak bultzatzeko, erabakiak hartzeko, proiektuak zuzentzeko, eta abarrerako gaitzean datza

˭ Lidergoa erakundeko pertsona guztiak partaide bihurtzean datza



¶27¶26


Nola sendotu komunikazioa eta parte-hartzea?


˭ Komunikazioa eta parte-hartzea bultzatzeko erakundean egiten diren jarduerei buruz hausnartzea

˭ Konfiantza-testuinguruen sorkuntzan aurrera egitea komunikazioa sendotuz

˭ Pertsona bakoitzak bere lanari buruz duen ikuspegia nola zabal dezakegun hausnartzea

˭ Jarduerak, bilerak, informazioa partekatzeko guneak antolatzea, orainari eta etorkizunari buruz hitz egitea, ideiak sortzea, aukerak lantzea, etab.

˭ Taldean lan egiten ikastea




Aurretiko galderak

˭ Merezi al du konfiantzaren alde egitea eta konpromiso pertsonalerako testuinguruak sortzea?

˭ Posible al da guretzat ideiak bururatzea, ekimena izatea, etab. agintzen digutena besterik egiten ez badugu?

˭ Ba al dute pertsonek bere lana egiteko behar duten informazio guztia?

˭ Denbora eskaintzen al diogu hitz egiteari eta entzuteari (bezeroei, hornitzaileei, pertsonei…)?

˭ Bilera nahiko egiten al dira erakundean? Zein da bileren helburua?

˭ Taldean lan egiten al dugu?


Garaiak joan garaiak etorri, pertsonek gero eta protagonismo gehiago lortzen joan dira erakundetan, beraiengan baitago bereziki:

ˍ Ezagutza berriak lortzeko eta sortzeko gaitasuna, eta gaitasun hori lehiakortasunerako funtsezko faktorea da

ˍ Errealitate berrietara egokitzeko eta aldaketak egiteko prestutasuna

ˍ Ahaleginak egiteko nahia eta aldaketa eta berrikuntza horiek posible izateko beharrezkoa den energia


¶28

Ondorioz, erakundearen zereginen eta estrategiaren bitartez pertsonen konpromisoa eta parte-hartzea lortzea zure lehentasunetako bat, agian garrantzitsuena, izan behar da.

Gainera, hori guztia egia bada edozein erakundetan, hare gehiago txikietan. Horietan pertsona bakoitzak garrantzi handia du, oso atal garrantzitsu bat da.

Pertsonok zeregin batean parte hartzen dugu eta horrekin konprometitzen gara, baldin eta horren bitartez guretzat zentzua duen zerbait lortu dezakegula ikusten dugun. Horregatik, gauzak zertarako egiten diren jakitea, zer egin eta nola prozesuan parte-hartzea funtsezkoa da. Halere, ez da nahikoa hori bakarrik, gure lana eta ahalegina partekatu behar dugun pertsonengan konfiantza izatea ere garrantzitsua baita.

Konfiantza hori sortzeko, lehenik eta behin, beste pertsonarengan jarrera baikorra izan behar dugu. Jarrera on hori ikusi ondoren soilik sortuko da aukera bat egiteko eta konfiantza izateko. Horra hor konfiantzazko harreman baten abiapuntua. Halere, harreman hori denboran mantentzeko eta egiaztatzeko, esaten eta egiten denaren artean testuinguru zintzo eta koherente bat egotea beharrezkoa da.

Konfiantzan oinarritutako harreman berriak bilatzeko prozesu honetan, lehenengo pausoa botere gehien, ardura gehien dutenek, hots, kudeatzaileek eman behar dute beti. Jakin badakigu ez dela beti erraza izango.

Orduan, nola lortuko dugu pertsonen konpromisoa erakundearen jarduerekiko, erabakiekiko eta estrategiarekiko? Lortzeko hainbat bide daude. PREMIEk elkarri lotuta dauden eta helburua lortzen lagundu ahal dizuten bi jarduera erakusten dizkizu:

˭ konfiantzazko testuinguruak sortzea

˭ beste pertsonek egiten duten lanari zentzu osoago bat ematea

Bi jardueren faktore nagusia epe laburrean (egunerokoa) eta epe ertain-luzean (etorkizuna) jorratu beharreko gaiei buruzko komunikazio biziaren existentzia da.

Erakundean hainbat informazio-fluxu egon daitezke, besteak beste:

˭ Pertsonek ezagutu behar dituzten kudeaketa adierazle garrantzitsuenak maiztasun jakin batekin aditzera emateko jarri den ohar-taula.

˭ Intraneta, berri orokorrak irakurtzeko gune batekin

˭ Dokumentazioa (prozedurak, erregistroak, formatuak, etab.) lanpostuei lotuta dauden jarduerak behar bezala egiteko informazioarekin

˭ Etab.

Informazioa garrantzitsua denean eta balio duenean eman beharko da. Baina informazio-fluxuak ezin dira komunikazio-fluxuekin nahastu. Pertsonok gure ezagutzatik abiatuz komunikatzen gara. Ez da gauza bera nik lan bat ongi egiteko beharrezkoa den informazioa izatea edo uste dudanari, dakidanari eta sentitzen dudanari buruz hitz egin ahal izatea.

Ikusten duzunez, desberdintasun handia dago bien artean. Komunikazio bizia eta aberatsa lortzen denean, dena modu naturalagoan eta koherenteagoan doa. Horrek esan nahi du erakundean:



¶29¶28

Pertsonak

˭ Informazioa modu gardenean partekatzen dela

˭ Proiektuaren, erakundearen, arazoen, etorkizunaren... inguruan hitz egiteari denbora eskaintzen zaiola. Pertsonok ulertu behar dugu egiten ari garen lanari zentzua emateko

˭ Eskaera argiak egiten direla eta ez dela ziurtzat jotzen gainerako pertsonek batek nahi duena egingo dutela, aldez aurretik konpromisorik ez badago

˭ Konfiantza jarduerak zereginak pertsona arduratsuei banatuz erakusten direla, norberaren lanari dagozkion erabakietan autonomia piska bat emanez

˭ Konfiantzan oinarritutako kultura bat existitzen dela, eta bertan, konpromisoak betetzeaz gain, betetzen ez badira sortzen diren tentsioak kudeatzen direla

Erakundea komunikazioari denbora gehiago eskaintzearen alde agertzeak honakoa dakar:

˭ Entzuten eta hitz egiten ikastea. Logikoak diruditen bi funtsezko gaitasun dira, baina oro har praktikan jartzea kostatzen da. Askotan, komunikazioari buruz hitz egiten dugunean, gainerako pertsonei gauzak azaltzeaz, jarraibideak emateaz eta horiek ulergarriak izateaz ari gara. Eta hori garrantzitsua bada, nabarmendu nahi dugu komunikazioa aldebikoa izan dadin eta benetan ulertu ahal izateko entzuteak duen garrantzia.

˭ Ohiturak aldatzea. Izan ere, eguneroko jardueraren ondorioz, “egin behar diren” zereginetan murgiltzen gara eta uste dugu ez dugula ez hitz egiteko ez entzuteko denborarik

Entzun… nola?

ć Adi: mintzatzen ari den pertsona moztu gabe, beharrezkoa den tartea (denbora eta lekua) sortuz eta atentzioz eta hitz egiten utziz

ć Modu irekian: nire ideiarekin bat ez datozen azalpenak edo interpretazioak aldez aurretik ukatu gabe. Pertsona batek esaten didana %100 baliagarria ez izatea uste badut ere, agian mezuan, bere ikuspuntua zehazten eta hobe ulertzen laguntzen didan zerbait dago

ć Emozioak kontrolatuz

ć Ulertzeko eta besteari aurre egiteko galderarik gabe: askotan, galdetzen dugunean, eztabaidatu edo esaten digutena zalantzan jarri nahi dugu. Modu horretan besteak transmititu nahi diguna ulertzeko eta aztertzeko aukera galtzen dugu. “Ispilu” galderak (ongi ulertu badizut…), laburpen galderak (labur esanda…), etab.

ć Enpatia agertuz: hitz egiten ari den pertsonaren ikuspuntua ulertuz. Besteen ikuspegia begiratzen duten tokitik sortzen da, eta hori kontuan izan behar dugu esaten digutena ongi ulertu ahal izateko

ć Isiltasuna kudeatuz: galdetzen duenaren isiltasuna, “barneko irratia” itzaliz. Horrela erantzuten duenak entzuten zaiola ikusiko du

ć Errespetuan oinarrituz entzunez




¶30

Hitz egin… nola?

ć Eskaera argiak eginez eta ez ziurtzat jo gabe gainerako pertsonek batek nahi duena egingo dutela, aldez aurretik konpromisorik ez badago

ć Inork bere iritziei uko ez egiteko ahaleginak eginez

ć Aztertuz: nik hitz egiten dut zuk hitz egin dezazun, eta modu horretan zure ikuspegian sakontzen dut; laguntzen dut eta zure iritziaren inguruko interesa agertzen dut

ć Proposatuz, hau da, nire proposamenak, ideiak, iritziak aurkezten ditut besteek hausnartu ditzaten

ć Inoiz ez sutsuki galdetuz edo inposatuz

ć Ezarri ditugun konpromisoak betez

Hizketaldiei buruz hitz egiten dugu, konfiantza sortzeko, aukera sortzeko eta jarduerak koordinatzeko.

Ondoren, erakundean konfiantza-testuinguruak sortzeko praktikan jarri dezakezuen jarduera-multzo bat deskribatzen dizugu:

1. PREMIE kudeaketa Eredua ezartzeko pertsonen parte-hartzea

Zu, PREMIE kudeaketa Ereduaren bultzatzailea zarenez, erakundeko pertsonei horrekin zer lortu nahi duzun jakinaraztera animatzen zaitugu. Komenigarria da prozesua gardena izatea eta pertsonek zertan datzan jakitea; hainbat zereginetan parte hartzeko eskatu behar badiezu, gogo handiagorekin jardungo direlako, esan bezala, horien zentzua ezagutzen badute.

Gogorarazten dizugu, PREMIE ezartzeko lanean erakundeko pertsona gehiagok parte hartzen badute (hau da, ez bakarrik zuzendaritza taldeak), hausnarketak aberastuko direla; egiten diren galderen erantzunak aberatsagoak eta ugariagoak izango dira ikuspegi desberdineko pertsonek emango dituztelako, Ekintza proposamenak hobeto moldatuko dira erakundearen beharretara, etab.

2. Koordinazio eta kudeaketa bilerak

Maiztasuna erakundeak erabakitzen duen arren, oro har honela banatzen dira:

Egunero:

Hauek dira, besteak beste, lortu nahi dituzten berehalako helburuak:

˭ Atzoko jarduerak berrikustea

˭ Eguneko arazoak berrikustea eta aztertzea

˭ Parte hartzen duten langileen jarduera koordinatzea

Komenigarria da goizean goiz egitea eta 15 minutu baino gehiagoko iraupena ez izatea. Denbora horretan, pertsona guztiak eguneko lanean kokatuta eta zuzenduta egongo dira.



¶31¶30



Astero:

Aurreko kasuko helburu berdinak, baina aste baterako. Agian aurrekoak baino piska bat luzeagoak izango dira, informazio kopurua ere handiagoa baita.

Gainera, koordinazio eta kudeaketa bilerek beste helburu batzuk ere lortu nahi dituzte:

˭ Pertsona guztiei beraiei ez dagozkien arazoak jakinaraztea, horiek ulertu ditzaten eta, posible bada, konpontzen lagun dezaten

˭ Pertsona bakoitzaren ikuspegia zabaltzea, bere postutik haratago

PER-3 Nola antolatu ditzakegu bilera eraginkorrak?Funtsezko galderan, bilerek euren helburuak lortu ahal izateko, bilera hasi aurretik, bitartean eta ondoren egitea komeni diren jardueren gida bat deskribatzen da.

3. Erakundearen estrategian parte-hartzea

Zaila izango da pertsonengandik ideiak, ekimena, parte-hartzea, konpromisoa, etab. lortzea, aldi berean erakundearen etorkizunari buruzko hitzaldietatik kanpo uzten badira. Beraz, horri (Nora joan nahi dugu?) eta etorkizuna eraikitzeko egin behar denari buruz hitz egiteari denbora eskaintzea garrantzitsua da.

EST-2 Zein izango da erakundearen estrategia? Funtsezko galderan hausnarketa ariketa horretan erakundeko pertsonek izango duten parte-hartze maila erabakitzera animatzen zaitugu. Baina izan ezazu kontuan, erakundearen etorkizuna imajinatzeko orduan pertsonek parte hartzen badute, emaitza aberatsagoa izango dela etorkizunari buruzko hizketaldiak sortuko direlako, ikuspuntu desberdinak partekatuko direlako, etab.

Definitzen den unetik ez badute parte-hartzen, behintzat bilera bat egitea gomendatzen dizugu, erakundearen ikuspegia nahiz jarraitu beharreko estrategia (proiektuak, ekintzak, etab.) gutxi gorabehera zehaztuta emateko.

4. Taldean lan egiten ikastea

PREMIEN, TALDE BAT emaitza bat lortzeko elkarren beharra duten eta elkarrekin lan bat egiten duten pertsonen multzoa da. Taldean lan egiten ikastea, besteak beste, entzuten eta hitz egiten ikastean datza. Horretarako hainbat aukera posible daude. PREMIEk honakoak proposatzen dizkizu:

˭ Erakundearen estrategian biltzen diren proiektuetako bat (behintzat) garatzea Proiektu taldea PER-4 Nola garatu dezakegu proiektu bat taldean lan eginez? Funtsezko galderan deskribatzen da

˭ Erakundearen arazo nagusiak konpontzea Hobekuntza taldea PER-5 Nola kudeatu eta konpondu ditzakegu arazoak? Funtsezko galderan deskribatzen da

Proiektu taldeaz eta Hobekuntza taldeaz gain, erakundean lantalde gehiago egon daitezke: Prozesu-mapa berrikusteko taldeak, merkataritza plan bat aztertzeko eta ezartzeko talde bat, bezero baten beharrak jarraitzeko sortutako talde bat, “5S” proiekturako taldea, etab. Eta ezin dugu Berrikuntza Taldea ahaztu, berrikuntza proiektuak, etab. kudeatzen eta garatzen dituena.


¶32

5. Ideiak partekatzeko, sortzeko eta hitz egiteko guneak, bilerak

Erakundetan, inguruari, merkatuei… buruzko informazioa bilatzea bezain garrantzitsua da etxe barruko informazioa bilatzea, baina batez ere partekatzea, etab. Gainera, esan bezala, egiten dugun lanak zentzua izan dezan, pertsonok hitz egiteari denbora eskaintzea garrantzitsua da. Asmoa ez da hizketaldi informalak, inolako helburu argirik gabe, egitea, baizik eta komunikazioa biziagotzea honakoa lortzeko:

˭ informazioa partekatzea eta bezeroei, hornitzaileei, eskaerei, lehiakideei, inguruan gertatzen denari… buruzko iritziak eta ikuspegiak elkarri ematea.

˭ Bai barneko (erakundearen) bai kanpoko (hornitzaileen, bezeroen erreklamazioen...) arazoak guztien artean lantzea

˭ identifikatu diren hobetzeko edo negoziorako aukerak baloratzea: adibidez, bezero batengan, merkatuan... antzeman den behar bat (egun asetzen ez dena).

˭ hobetzeko edo negozio egiteko ideia berriak sortzea (sormen saioak): horretarako, funtsezkoa da ahal den informazio guztia izatea sormen-pentsamendua aktibatzeko

Ez ahaztu erakundearen beraren sormen-, hobekuntza- eta ikaste-boterea bertan lan egiten duten pertsonengan dagoela. Gune horiek, bilera horiek, arazoak konpontzeko, hobekuntzak antzemateko, ideiak sortzeko… balio duten hizketaldiak sortzeko izan behar dira.

PER-8 Nola erabili ditzakegu sormen-tresnak? Funtsezko galderan, sormena zer den deskribatzeaz gain, bilera mota horien dinamizazioari lagundu ahal dioten sormen-teknikak eta –tresnak ere deskribatzen dira. PREMIE programa ezartzen den bitartean horiek, aholkulari baten laguntzarekin, lantzera animatzen zaitugu.

6. Nola hobetu dezakegu laneko inguru fisikoa? “5S” Proiektua

Alderdi hori “oinarrizkoa” da: ezin dugu konfiantzazko testuinguruen sorrerari buruz hitz egin, pertsonek ez badituzte lan-giro aproposa duten inguru eta gune egokiak, antolatuak, garbiak eta ziurrak.

Erakundeak eta pertsonek ordena eta garbiketa jarduerak martxan jarri ondoren lor ditzaketen onurak, besteak beste, hauek dira:

˭ Lanabesen, tresnen eta makinen banaketa eta antolaketa hobekuntza

˭ Lan-arriskuen murrizketa

˭ Gune erabilgarrien ustiapen handiagoa

˭ Bilaketa denboren murrizketa

˭ Gune ordenatuago, garbiago eta atseginagoak izatea

Helburuak horiek izanda, erakundean “5S Proiektu” bat identifikatzera eta garatzera animatzen zaitugu: PER-6 Nola hobetu dezakegu laneko inguru fisikoa? Funtsezko galdera



¶33¶32

Pertsonak

7. Pertsonen lanari zentzua ematea

Pertsonok, berez, gure harremanei eta pentsatzen eta egiten dugun guztiari zentzua eman nahi diogu. Egiten dugunari zentzua aurkitzen diogunean, orduan jartzen dugu zeregin horretan energia. Izan ere, zentzu osoago bat, berehalako emaitza baino zentzu garrantzitsuago bat bilatzea, motibazio-iturri nabarmena da. Hortaz, baloratzeko, ekintzen berehalako zentzuaz haraindi joateko moduak bilatzea kudeatzaileen eta/edo zuzendaritza taldearen zeregin nagusietako bat da, erakundeko pertsonengan energia pizteko. Saia zaitez, beraz, pertsona horiek zentzua, esanahia aurki dezaten. Horretarako, egunez egun, saia zaitez eguneroko zereginetako txikikeriak haiek lortzen laguntzen duten amaierako zentzuarekin lotzen.

Pertsonek egiten duten lanaz duten ikuspegia zabaltzeko ideiak:

˭ Informazio-fluxuak: Pertsonek euren jarduera egiteko behar duten informazio guztia izan dezaten garrantzitsuenak direnak zehaztea

˭ Jarduera, zeregin berriak hartzea: Pertsona arduratsuei zereginak eta erantzukizunak banatuz KONFIANTZA EMATEAN datza. Norberaren lanari buruzko erabakiak hartzeko autonomia emango zaie

˭ Kanpo-konexioa: Zer lortzen du erakundeak bezeroekin zuzenean harremanak izateko eta euren arazoak ulertzeko pertsona gehiago jartzen baditu? Eta pertsonak?

˭ Haiengan eragina duten adierazleen kudeaketa. Ikus EMA-1 Zein kudeaketa adierazle izan behar ditugu kontuan? Funtsezko galdera

˭ Bere lanean eragina duten erabakietan parte hartzea.

˭ Lanpostuen txandakatzea: Lanpostuak txandakatzen badituzte, erakundearen osotasuna hobe ulertu ahal izango dute, ikuspuntu desberdinetatik begiratu ahal izango dutelako. Era berean, ahalmen anitzak garatuko dituzte, eta horri esker langile talde malguago eta moldakorrago bat izango duzu.

˭ Lanpostuetan sakontzea. Lanpostuaren zereginetara, prozesuan lehenago edo geroago egiten diren beste zeregin batzuk gehitzean datza. Modu horretan, pertsona horrek ez ditu bereziki laburrak, espezializatuak eta errepikakorrak diren ekintzak egingo. Era berean, sakonduz, aurreko puntuaren ildotik doazen abantaila nabariak lortu daitezke, eta pertsonek prozesuaren amaierako zentzua hobe uler dezaten lagunduko du. Hau da, euren lanari buruz duten ikuspegia zabaltzea

Egia da, proposatzen dizkizugun hausnarketak eta jarduerak ez dira batere errazak gauzatzeko orduan. Gogoan izan, horretarako, lehenik eta behin, segurtasuna, erabakigarritasuna, eta KOHERENTZIA beharrezkoak direla; baita pertsona guztien denbora ere, ideiak, iritziak, etab. adierazteko. Zuhurtasuna eta kontu handia izatea ere beharrezkoa da. Ez ahaztu erakundea harreman multzo bat dela eta alderdi batzuetan egingo diren aldaketek, nahi eta nahi ez, beste alderdi batzuetan eraginak izango dituztela. Halere, zuhurtasuna ezin da proposatutako bidean aurrera egiteko oztopo bat izan. Baliteke zuhurragoa izatea aurrerapauso horiek ez ematea.

Pertsonen komunikazioa eta parte-hartzea sendotzeko proposatzen diren jarduerak irakurri ondoren, aholkulariarekin honakoa egitea proposatzen dizugu:




¶34

˭ Komunikazioa eta parte-hartzea bultzatzeko eta sendotzeko erakundean planifikatzen, egiten eta lantzen diren jarduerei buruz hausnartzea: Zer egiten dugu? Zer informazio-fluxu zehaztu ditugu? Antolatzen al ditugu ideiak partekatzeko, sortzeko eta hitz egiteko bilerak? Antolatzen al ditugu jarduerak koordinatzeko bilerak? Lantalderen bat osatu al dugu? Zertarako?

˭ Deskriba ezazu PER-2.1 Nola sendotu komunikazioa eta parte-hartzea?, eredu-formatuan, jarduera bakoitzarentzat hausnarketa eta balorazio kualitatibo bat gehituz

˭ Identifika itzazu indarguneak eta hobetu beharreko alorrak

˭ Erabaki ezazu zer motatako dinamikak, jarduerak, etab. martxan jarri nahi dituzun eta zertarako, dituzun baliabideak kontuan hartuta. Deskriba itzazu Ekintza konpromisoa atalean

˭ Ekintzatik ikasi: ekintzak martxan jartzen diren neurrian, hitz egiteari denbora eskaintzen zaion, bilerak erabilgarriak diren, konfiantza sortzen ari den, taldeek funtzionatzen duten, etab. egiaztatuko duzu, esperientziatik ikasiz

PER-2.1 Nola sendotu komunikazioa eta parte-hartzea eredu-formatuaz gain, PREMIEk beste formatu batzuk proposatzen dizkizu Ekintza konpromiso batzuk zehazteko.

˭ PER-2.2 Hitz egiteko guneak: bilerak. Bertan, jarduerak eta egin nahi dituzun bilerak zehaztu ditzakezu. Koordinaketa bilerak, arazoei buruz hitz egiteko guneak, ideiak sortzeko bilerak, etab. Deskriba itzazu jorratuko diren gaiak, parte-hartzaileak, aurreikusitako iraupena, etab.

˭ PER-2.3 Lantaldeak. Erakundean sortzen diren lantaldeak definitzeko: zeintzuk diren helburuak, nork hartzen duen parte, jarraipena (bileren datak), etab.

˭ PER-2.4 Taldeari buruzko hausnarketa. Galdeketa bat da, taldekide bakoitzak bete behar duena, banan-banan. Galdeketak aztertu ondoren, emaitzak partekatuko dira eta hobetzeko jarduerak ezarriko dira. Taldeak dagoeneko hainbat bilera egin dituenean (3-4 bilera ondoren) edo aholkulariari ongi iruditzen zaionean (adibidez, taldeak aurrera egiten ez duela ikusten badu, inflexio puntu bat izan daiteke) egitea komeni da.

˭ PER-3.1 Deialdia/Bileraren Akta. Jorratutako gaiak, galdera nagusiak eta ezarritako konpromisoak biltzeko. PER-3 Nola egin antolatu ditzakegu bilera eraginkorrak?

˭ PER-3.2 Bilerari buruzko hausnarketa. Galdeketa bat da, bilera batean parte hartu duten pertsonek landutakoari buruz banan-banan hausnartu dezaten: Nola joan da? Zer ari gara ongi egiten? Zer hobetu dezakegu? Nola?, etab. PER-3 Nola egin antolatu ditzakegu bilera eraginkorrak?



¶35¶34

Pertsonak

Eta berrikuntza?

Aipatu dugun moduan, garaiak joan garaiak etorri, pertsonek gero eta protagonismo gehiago lortzen joan dira erakundetan, eurena baita ezagutza (lehiakortasunerako faktorea), eta elkarri eragiteko, harremanak izateko eta lan egiteko duten moduak erakundeen arteko desberdintasuna markatuko du.

Konfiantza-testuinguruen sorrerarekin hastea, komunikazioa sendotzea, hitz egiten eta entzuten ikastea, pertsonek egiten duten lanari zentzu zabalagoa ematea, etab. garrantzitsua da. Pertsonak protagonistak diren eta parte hartzen duten alorretan erabakitzeko ahalmena duten erakunde bat lortzeko lehenengo aurrerapausoa izango da hori. Erakundea malgua izango da eta merkatuaren aldaketetara moldatzen jakingo du. Pertsona horiek erakundean eraikitzen ari dena, non eraikitzen ari den islatuko dute.

Horretarako, egitura hierarkiko konplexuak, kontrolean soilik oinarritzen diren kudeaketa ereduak, hitzez hitz bete behar diren arauak, ikasketari itxita dauden jarduerak… alde batera utzi behar dira. Pentsatzen duten kudeatzaileen, haiek baitira ezagutza duten bakarrak, eta euren esanetara dagoen eta planeatutakoa betetzen duen langile taldearen ideia, zaharkitua geratzen ari da?2

˭ Pertsonen (eta euren ezagutzaren) alde egiten al da erakundea lehiakorragoa izateko?

˭ Pertsonek protagonismo gehiago, autonomia gehiago, erabakitzeko ahalmen handiago, lortzen duten kudeaketa ereduetara jotzen ari al gara?

Sistematika

Sistematika bat baino, komunikazioa eta pertsonek jardueretan duten parte-hartzea sendotu egin behar da; zereginak eta erakundearen estrategia lan etengabea izan behar dira. Taldeek nola funtzionatzen duten, hitz egiteko guneak (bilerak) eraginkorrak diren, pertsonek euren lana egiteko behar duten informazioa duten, etab. ikusten dugun neurrian IKASTEN DUGU.

PREMIE FormatuakPER-2.1 Nola sendotu komunikazioa eta parte-hartzea?

PER-2.2 Hitz egiteko guneak: bilerak

PER-2.3 Lantaldeak

PER-2.4 Taldeari buruzko hausnarketa

Inspirazio esaldiak

˭ Pertsonok zeregin batean gogoz parte hartzen dugu, baldin eta horren bitartez guretzat zentzua duen zerbait lortu dezakegula ikusten dugun

˭ Konfiantza lortzeak denbora eskatzen du, mantentzeak zintzotasuna

2 Bilgune ekimena: topagune bat da, erakundeak kudeatzeko beste modu batzuk ezagutzeko (Bizkaiko Foru Aldundiko Ekonomia Sustatzeko

Saila)




¶36

˭ Ideien sorrera, gogoa, konpromisoa… ezin dira ez erosi ez eskatu

˭ Lana modu eraginkorrean egiteko, pertsonek gune eta inguru ordenatuak, antolatuak eta garbiak izan behar dituzte

˭ Erakunde batek kontrolatzera bideratzen duen energiak ez du pertsonen konpromisoa lortzeko balio

˭ Emaitza desberdinak lortu nahi badituzu, ez ezazu beti gauza bera egin (A. Einstein)

˭ Pertsonek bi belarri eta aho bat dute, hitz egiten dutena baino bi aldiz gehiago entzuteko (Konfuzio)



¶37¶36


Nola antolatu ditzakegu bilera eraginkorrak?


˭ Erakundean egiten diren bilerak eraginkorrak izatea lortzea

˭ Hausnartu eta praktikatuz ikasi

Aurretiko galderak

˭ Erakundean antolatzen ditugun bilerak eraginkorrak direla edo batzuetan denbora galtzen ari garela uste al dugu?


Hasieran, zaila da bilera baten arrakasta bermatzea, faktore askoren menpe baitago: parte-hartzaile kopurua, pertsonen rolak, asko edo gutxi parte hartzen duten, helburuen argitasuna, konpromiso maila, emandako informazioa, gai-zerrenda eta denborak betetzea, hitz egin eta entzuteko modua, aretoko giro-baldintzak, eta beste hainbat gauza gehiago.

Bilera bat arrakastatsu izan dadin lagungarri izan daitezkeen eta kontuan hartu beharreko puntu batzuk deskribatu nahi ditugu.

Bilera egin aurretiko jarduerak:

Bilera baterako deialdia egin aurretik hausnartzea komeni da. Beharrezkoa al da bilera egitea? Zer lortu nahi dut/dugu? Erantzuna baiezkoa bada eta helburua argi badago, honakoa proposatzen dugu:

˭ Gai-zerrenda prestatzea landu beharreko gaiekin eta zehaztasun maila egokiarekin

˭ Bileran parte har dezaten nahi ditudan pertsonak hautatzea: oro har, bakoitzak gai-zerrendaren punturen batean hitz egin beharko luke. Ez da inor “entzutera” soilik joaten. Jorratuko diren gaietan interesa duten eta parte hartzen duten pertsonak izan behar dira

˭ Deialdia aurrerapen nahikoz bidali. Deialdiak, behintzat, honako informazioa jaso behar du: data, ordua eta iraupena, lekua, deitutako pertsonak, gai-zerrenda, bilera aurretik irakurri beharreko materiala (egonez gero)

˭ Bilera egingo den gela erreserbatzea/prestatzea deitutako pertsonen arabera. Erabiliko diren dinamikak ere prestatuko dira

˭ Bilera nork dinamizatuko duen identifikatzea: Bilera antolatzen duen pertsona bera edo beste norbait izan daiteke. Bere zeregin nagusiak hauek dira:

ˍ Bilera erraztea: denborak kontrolatzea, iraupena aurreikusi zena izan dadin

ˍ Taldearen norabidea zuzendu gai-zerrendan ez dagoen gai bati buruz hitz egiten hasten direnean

ˍ Parte hartu ez duten pertsonei hitz egitera animatu


¶38

ˍ Arazo batean aurrean sor daitezkeen isilune luzeak edo blokeoak haustea

ˍ Elkarri moztea saihestea

ˍ Ados ez daudenean bitartekari lana egitea

ˍ Etab.

Bileran zehar:

˭ Puntualtasuna

˭ Gai-zerrenda eta markatutako denborak betetzea

˭ Elkarri moztea saihestea

˭ Bilerari hasiera emateko, deialdia egin duen pertsonak (edo dinamizatzaileak) aurkezpen txiki bat egin beharko du, bileraren zergatia eta gai-zerrenda azalduz. Aurreikusi ez diren beste auzi batzuk aipatu nahi izanez gero, bileraren deialdian aurreikusitako auziak landu ondoren jorratu beharko dira

˭ Amaiera: ekintzak (konpromisoak), arduradunak, burutzeko epeak eta baliabideak zehazteko unea da. Argi geratu behar dira

Bilera egin ondoren:

˭ AKTA batean landutako gai nagusiak, bileraren ondorioak eta amaieran adostutako konpromisoak jaso behar dira:

ˍ Zer ekintza daude egiteke?

ˍ Nork hartu du egiteko konpromisoa?

ˍ Noiz hasi eta noiz amaituko dira jarduerak?

ˍ Nola egingo dira? – Beharrezko baliabideak

˭ Asko jota astebeteko epean, akta eskuragarri egon beharko da bilerara joan diren pertsona guztientzat

˭ Konpromisoen jarraipena egitea

PER-3.1 Deialdia/Bileraren akta eredu-formatua aipatutako informazio hori jasotzeko prest dago. Molda eta gehitu ezazu zure ustez garrantzitsua dena.

Bileretatik ikastea

Bilerak deitzen, dinamizatzen, antolatzen, egiten zoazen neurrian, nola hobetu ditzakezun ikasten joango zara.



¶39¶38

Pertsonak

Noizean behin, bilera batean parte hartu duten pertsonek bilerari buruz banan-banan hausnartu dezaten eskatzera animatzen zaitugu:

˭ Nolakoa izan da gure bilera?

˭ Zer ari gara ongi egiten?

˭ Zer hobetu dezakegu? Nola?

Horren asmoa pertsona bakoitzak galdeketa (PER-3.2 Bilerari buruzko hausnarketa eredu-formatua dago) betetzea eta ondoren emaitzak aztertzea da, ikasten eta hobetzen jarraitzeko.

PREMIE FormatuakPER-3.1 Deialdia/Bileraren Akta

PER-3.2 Bilerari buruzko hausnarketa




¶40


Nola garatu dezakegu proiektu bat taldean lan eginez?


˭ Proiektu bat kudeatzen eta garatzen ikasi taldean lan eginez

˭ Estrategiari lotuta dagoen proiektuetako bat behintzat taldean garatu

Aurretiko galderak

˭ Ba al dakigu proiektuak kudeatzen? Taldean lan egiten al dugu?

˭ Metodologia bat al dugu?

˭ Nola egiten dugu proiektuen jarraipena?

˭ Nolakoa da talde egokia?

˭ Zenbat pertsonek osatu behar dute? Nortzuk parte hartu behar dute?

˭ Zeintzuk dira taldearen gaitasun nagusiak?

˭ Nola ikasten dugu taldean lan egiten?


Proiektu baten kudeaketaren helburua jarduera planifikatzea, horien garapena jarraitzea eta bertan parte hartzen duten baliabideak kontrolatzea da, aurreikusitako emaitza lortzeko. Aldi desberdinetatik pasatzen den prozesu bat da, eta aldi horietako bakoitzak jarduera-esparru desberdinetan ahalmenak biltzea eskatzen du. PREMIEK proiektuen kudeaketa eta garapen erraz bat proposatzen dizu. Bertan, beharrezkoak diren alderdi teknikoak jorratzeaz gain, taldean lan egiten ikasiko duzue, beharrezkoak diren jarrerak eta trebetasunak lortuz.

PREMIEk etorkizuneko ikuspegia lortzeko lehentasuna behar duten proiektuetako bat behintzat jorratzea proposatzen dizu. Halere, hoberena garrantzitsuak diren guztiak garatzen hastea litzateke. Aholkulariak nondik hasi erabakitzen lagunduko dizu.

Deskribatuko dugun metodologia edozein motatako proiektuetan erabili daiteke (hobekuntza proiektuak, berrikuntza proiektuak, aukera baten lanketa, etab.)

Proiektua kudeatu eta garatu baino lehenago aurretiko jarduera hauek egitea proposatzen dizugu:

1- PROIEKTU TALDEA osatzea

Aukeratutako proiektuak pertsona talde bat behar izateko tamaina nahikoa izango duela pentsatzen dugu. Kopurua proiektuaren eta erakundearen ezaugarriaren arabera desberdina izango da.

¶41¶40

Pertsonak

TALDEAREN definizioa:

PREMIEn, TALDE BAT emaitza bat lortzeko elkarren beharra duten eta elkarrekin lan bat egiten duten pertsonen multzoa da.

Pertsona multzo horrek, euren gaitasunen aniztasunari esker eta ahaleginak bateratuz, aldez aurretik definitu, onartu eta bateratu den helburu zehatz bat lortu nahi dute. Halaber, taldearen jarduera erakundeko gainerako pertsonek ezagutzen dute.

Taldearen osaera proiektuaren arrakasta edo porroterako funtsezko alderdia da, hortaz, pertsona egokienak zeintzuk diren hausnartzeari denbora nahikoa eskaintzea gomendatzen dizugu, gero ongi aukeratu ahal izateko. Ez itzazu beti beste proiektu batzuetan parte hartu ohi duten pertsona berdinak aukeratu; probestu ezazu erakundean duzun giza eta gaitasun aberastasuna.

Definitzeko argibideak:

˭ Zenbat pertsona? Talde handiek abantaila dute ikuspuntu anitzak eta aberatsak dituztelako; aldiz, lan-gune orekatu bat sortzeko orduan zailtasunak dituzte. Gainera, kontuan hartu behar duzu parte hartuko duten pertsonek denbora eta energia beharko dutela, eta beti mugatuak direla.

˭ Nor? Garatuko den proiektuaren beharretara egokitzen den talde bat osatzea da hoberena. Adibidez, garatuko den esparrua ezagutzen duten pertsonez osatutakoa (merkatua, ekoizpena, teknologia, etab.); parte hartu nahi duten pertsonez osatutakoa (adibidez, ekintzak, proiektua, etab. (estrategia) identifikatzeko orduan parte hartu dutenek agian jarraitu nahi dute); ikuspegi, etab. desberdina eman ditzaketen pertsonez osatutako. Erakundean dauden maila hierarkikoak ez lirateke taldea osatzerakoan inolako oztoporik izan behar.

Honi buruz hausnartzea ere garrantzitsua da:

˭ Nor da proiektu taldearen arduraduna? Beharrezkoak diren ezagutza teknikoak eta eskatutako zereginak egiterakoan taldeari aholkuak emateko gaitasuna duen pertsona da proiektuaren arduraduna.

˭ Nor da taldea dinamizatu dezakeen pertsona? Taldean komunikazio moduak, etab. dinamizatu, bultzatu eta zehaztu ditzakeen pertsona da (gehienetan arduraduna bera da)

Ezin dugu ahaztu proiektuaren arduraduna den pertsona beharrezkoak diren ezagutza teknikoak eta eskatutako zereginak egiterakoan taldeari aholkuak emateko izango duen gaitasunagatik dela arduraduna, baina taldekide guztiak dira proiektuaren garapenaren eta aurrerapenen arduradunak.




¶42

2- Definizio argia, pertsona guztiek ulertzeko modukoa

Zergatik da garrantzitsua definizioa argia eta proiektu taldeko pertsona guztiek ulertzeko modukoa izatea?

˭ Lortu nahi duguna argi ez badago, oso zaila izango da taldean lan egitea, kide bakoitza proiektuari buruz duen ikuspuntutik ahaleginduko delako eta, ondorioz, guztien ikuspuntuak ez direlako bat etorriko

˭ Eta bestalde, definizio “ahula”, “eskasa” emanez gero, bide interesgarriak aztertzeke gera daitezke. Batzuetan, definizioa posible diren bideetako bati dagokio eta beste konponbideei atea ixten die. Hori, besterik gabe, gaia lantzen hasi aurretik imajinatzeko gaitasunik ez dugulako gertatzen da

Beraz, lanean hasi aurretik, taldekide guztiek proiektuaren garapenarekin zer lortu nahi den ulertzeari denbora eskaintzea gomendatzen dugu.

3- Helmena – hasierako datuak

Behin proiektua definituta, noraino helduko den hausnartuko dugu. Une honetan, asmoa ez da egingo dena zehaztea, baizik eta horren tamaina neurtzea:

˭ Iraupena. 250 edo 50 orduko lana eskatuko digun proiektu bati buruz ari gara?

˭ Epea. Amaiera data duen proiektu bat al da? Adibidez, lehiaketa publiko batean aurkezteko egiten den proiektu batek epemuga dauka. Noski, kasu horretan, egun bateko atzerapena egonez gero proiektuak ez luke bere helburua lortuko. Kasu gehienetan, aldiz, ez da horrelakorik gertatzen, beraz ez genituzke epe zorrotzak ezarri beharko, justifikaturik ez badaude.

˭ Proiektuarentzako baliabideak. Proiektuak erakundearen beraren lantaldetan garatuko dira. Hortaz, ziurtatu behar dugun lehenengo baliabidea proiektuan parte hartuko duten pertsonek proiektuari denbora eskaini ahal izatea da. Kasu batzuetan, horrek eragingo luke pertsona horiei zeregin batzuk kentzea. Era berean, garrantzitsua da ere baliabide ekonomikoen lehenengo kalkulua egitea: proiektu batzuek diru-hornidura izan beharko dute inbertsioa, lanaren zati baten subkontratatzea (aholkularitza, prestakuntza, instalazioa, etab.), bidaiatzea... eskatzen dutelako. Baliabide logistikoak: bilerak egiteko eremu fisikoak, komunikatzeko sistemak, etab.

Aurreko jarduerak egin ondoren, proiektuko taldea bilduko da honakoa elkarrekin definitzeko:

˭ Teknikoak eta teknikoak ez diren zereginak: zer egingo dugu, nork, gutxi gorabeherako epeak, etab. Garrantzitsua da proiektuak erakundearen errealitatearekin bat egitea taldeak egingo duen lanak zentzua izan dezan. Horretarako, zereginak zehaztu aurretik, honako galderei buruz hausnartzea proposatzen dugu, proiektuko kide bakoitzak bere ikuspegia zabaltzeko, proiektuari zentzua emateko eta jakinaren gainean egonez jarduteko:



¶43¶42

Pertsonak

˭ Bezeroak: Bezeroei zuzenduta al dago? Bezero-zorro osoari? Tipologia jakin bati? Gure bezero nagusiarengan pentsatzen ari al gara? Nola nahi dugu proiektuaren garapenak gure bezero-zorroan eragitea? Proiektuaren garapenari esker asetuko al ditugu gure bezeroen behar berriak? Bezero baten arazo bati erantzuten al dio?

˭ Jarduera-lerroak (produktuak/zerbitzuak): Produktu edo zerbitzu berri bat diseinatzea al da? Egun existitzen den bat aldatzea proposatzen al du?

˭ Merkatua: Produktu eta/edo zerbitzu berdina merkatu berri batean saldu nahi al dugu? Ba al dakigu zeinetan? Egungo merkatua zabaldu nahi al dugu? Ba al dakigu enpresa lehiakideek gure proiektuan proposatzen dugunaren pareko zerbait egiten al duten?

˭ Prozesuak: : Erakundearen prozesuren batean aldaketaren bat ekarriko al dute? Funtsezko prozesuren batean? Zeinetan?

˭ Pertsonak: Garatzeko ahalmenik ba al dugu? Zer ikasi beharko dugu?

˭ Baliabide ekonomikoak: negozioaren egoera ekonomikoa ezagututa, zenbat gastatu dezakegu? Zer eragin izango du emaitzen kontuan? Zeintzuk izango dira altxortegiaren beharrak?

˭ Pausoen, zereginen, kronogramen, eta abarren planifikazioa zehatz-mehatz ez egitea gomendatzen dugu, errealitate aldakorrarekin egiten den alderaketa etengabea bultzatu nahi dugulako, taldekideek sortzen diren aukerei eta/edo zailtasunei proiektua etengabe egokitu ahal izateko.

˭ Gainera, honakoa kontuan izatea ere interesgarria da:

ˍ Garatzeko susmatzen diren zailtasunak (teknikoak, arrisku ekonomikoak, informazio falta, etab.)

ˍ bultzadak, hau da, mesede egingo didan hori guztia (ezagutza, eskarmentua, ahalmenak, etab.)

Beraz, posible da zereginetako batzuen garapenak PREMIEren ekintza-proposamenekin bat egitea.

˭ Lan-dinamika: ez dago metodologia bakarra talde lanarentzat.

ˍ Taldeak arituz eta aurrera eginez ikasten du

ˍ Taldeak ez du gehiengoaren arabera erabakitzen, baizik eta ados jarriz

ˍ Taldeak sormen-tresnak erabiltzen ditu

ˍ Funtsezkoa izango da taldearekin nola komunikatzen zar

Talde lanaren funtsezko alderdietako bat erabiliko den komunikazio-dinamika izango da. Neurri handi batean, horren menpe egongo da egingo den lanaren kalitatea. Ez dago taldekideen arteko komunikaziorik gabe egindako talde lanik. Agerikoa dirudi, baina oso garrantzitsua denez hobe dugu azpimarratze.




¶44

Hortaz, proiektuari bere denbora eskaintzea komeni da. Horretarako taldekide guztiak bilduko dituzten bilerak/saioak egitea gomendatzen dugu. Proiektu motaren arabera (helmena) saio gehiago edo gutxiago antolatuko dira. Gai-zerrenda honakoa izan daiteke, taldeak berak erabakitzen duen arren (maiztasuna taldeak ere erabakiko du):

˭ Zereginen aurrerapenak irudikatzea: zer egin da? Zer egin behar zen eta ez da egin? Zergatien azterketa: konpromiso falta, baliabide falta, zailtasun teknikoak, etab. Taldearen lehenengo bileran, teknikoak eta teknikoak ez diren zereginen zerrendan oinarrituz, eman beharreko lehenengo pasoak definituko dira: Nondik hasiko gara? Zer egin behar du taldekide bakoitzak hurrengo saiorako? Proiektuak aurrera egin ahala, saio bakoitzean egin beharreko jarduerak deskribatuko dira lortutako aurrerapenaren arabera.

˭ Aurkitutako zailtasunak partekatzea (egonez gero)

˭ Erabilitako baliabideak berrikustea (Proiektuaren kudeaketa): Zenbat ordu eman ditugu garapenean? Zenbat gastatu dugu oraingoz planifikatu genuenaren arabera?

˭ Hurrengo saiorako jarduerak, zereginak, erronkak zehaztu. Data erabaki.

˭ Jarraitu beharreko bidea TALDEAK erabakitzen du, proiektua garatzen joan ahala. Proiektuaren aurrerapenak ezagutza ekartzen du. Batetik, aukera eta bide berriak irekitzen ditu eta bestetik, beste batzuk ixten ditu, jarraitzea merezi ez dutenak.

˭ Taldean nola ari garen lan egiten hausnartzea eta mintzatzea. Taldearen funtzionamenduari, konpromiso mailari... buruz hitz egiteari minutu batzuk eskaintzea gomendatzen da.

Azken puntu horri laguntzeko, galdeketa bat dago (PER-2.4 Taldeari buruzko hausnarketa) taldekide bakoitzak banan-banan bete, eta emaitzak aztertu ondoren, taldearekin partekatzeko eta hobetzeko jarduerak erabakitzeko. Taldeak dagoeneko hainbat bilera egin dituenean (3-4 bilera ondoren) edo aholkulariari ongi iruditzen zaionean (adibidez, taldeak aurrera egiten ez duela ikusten badu, inflexio puntu bat izan daiteke) egitea komeni da.

Egiten diren galderek taldea lan egiten ikasten ari den aditzera ematen dute:

ˍ Argi al dago taldearen helburua?

ˍ Nola baloratzen dut taldearen funtzionamendua?

ˍ Nire ustez, zer konpromiso maila dago taldean (ideiak ematea eta adostutakoa betetzea)?

ˍ Eskaintzak egiten al dituzte taldekideek?

ˍ Denbora eskaintzen al diogu hitz egiteari?

ˍ Elkarri entzuten al diogu?

ˍ Taldean lan egiten ikasten ari al gara?



¶45¶44

Pertsonak

Proiektua amaitzen denean, proiektua beraren emaitzak aztertzeaz gain (zer egin da, zer definitu behar izan dugu berriz, zeintzuk izan dira erabili diren baliabideak planifikatutakoekin alderatuz, etab.), taldeak ikasitakoari buruzko hausnarketa bat gehitzea gomendatzen da.

PREMIEk eredu-formatu bat proposatzen du: PER-4.1 Proiektu koadernoa. Bertan, taldeak aurreko informazio guztia jaso dezake. Gainera, koadernoa irakurriz:

ˍ Taldekide guztiek proiektuaren egoera ezagutuko dute

ˍ Erakundeko beste pertsona batzuei proiektuaren egoera eta garapena jakinarazi ahal izango zaie

ˍ Taldeak ikasi duena ezagutuko da: lortutako aurrerapenak guztien artean ezagutzera ematea

Proiektuaren jarraipena bileren akten, erakundeak proiektuak kudeatzeko dituen dokumentuen... bitartez ere egin daiteke.

Kudeatzaileek proiektu taldean parte hartu ez dezatela gomendatzen da, proiektua garatuko duten pertsonei autonomia emateko. Horregatik, kudeatzaileek proiektuaren eta/edo proiektuen kudeaketa eta garapena jarraituko dute berrikuspen irizpideak ezarriz: Zer ari da egiten taldea? Nola ari da lan egiten? Zer aurrerapen lortzen ari da? etab.

Sistematika

Proiektuen kudeaketa erakundearen prozesu bat bihur daiteke.

PREMIE FormatuakPER-4.1 Proiektu koadernoa

* La Cuestión clave PER-4 ¿Cómo desarrollamos un proyecto trabajando en equipo? está basada en Bilgune: espacio de encuentro para

experimentar otras formas de gestionar la organización (Departamento de Promoción Económica de la Diputación Foral de Bizkaia)




¶46


Nola kudeatu eta konpondu ditzakegu arazoak?


˭ Identificar los principales problemas de la organización

˭ Crear un Equipo de mejora para su resolución

˭ Aprender cómo trabaja un Equipo de mejora

Aurretiko galderak

˭ Zer arazo ditugu erakundean?

˭ Errepikatzen al dira?

˭ Sortzen dituzten arrazoiak aztertzen al ditugu?

˭ Nola konpontzen ditugu?

˭ Taldean egiten al dugu hori?

˭ Metodologia zehatz bat al dugu?


HOBEKUNTZA TALDEEN helburuak, besteak beste, hauek dira:

˭ Hausnartzea, aztertzea eta erakundearen arazo nagusiak konpontzea

˭ Hobetzeko iradokizunak edo sortu daitezkeen aukerak garatzea

˭ Hobetzearen aldeko jarrera izatea eta hausnartzeko, aztertzeko eta konponbideak proposatzeko sistematika bat ezartzea

Hobekuntza talde bat sortuz, zuk, zure laguntzaileen parte-hartzearekin batera, zure erakundearen arazo nagusiak konpontzea eta aurkitzen dituzun hobetzeko aukerak erabiltzea nahi dugu.

Arazoei buruz hitz egiten dugunean, erakundearen funtzionamendu egokia oztopatzen duen eta KONPONBIDEA behar duen guztiaz ari gara.

˭ Erakundean bertan:

ˍ Produktuaren edo zerbitzuaren kalitateari eragiten dioten arazoak: produkzioan ukatze ugari egotea, amaierako produktuak hasierako zehaztapenak ez betetzea (onargarria ez den ezaugarri bat), epeak ez betetzea, eskaini den zerbitzua ez ematea, etab.

ˍ Prozesu bati lotuta dauden arazo orokorrak: txapa-biltegian ordenarik ez egotea, bezeroen fitxetan datuak faltatzea, fakturatu gabeko lanak, salmenten jaitsiera, makinen hutsegiteak, etab.

¶47¶46

Pertsonak

˭ Kanpokoak:

ˍ Arazoak hornitzaileekin: epeak ez dituzte betetzen, produktuaren kalitate maila ez da adostutakoa, eskaerari ez dagokion material bat ematea, etab.

ˍ Bezero baten erreklamazioa berehalako konponbidea behar du

Kasu horretan, mota honetako arazoen konponbidean pentsatzen ari gara:

˭ Baliabide asko eskatzen ez dituztenak

˭ Epe motzean konpondu daitezkeenak

˭ Erakundean eragin baikorra dituztenak

1- Zer arazo/hobekuntza aukerak existitzen dira erakundean? Arazoak edo hobekuntza iradokizunak identifikatzea eta biltzea

Hobekuntza talde bat osatu aurretik, lehenik eta behin erakundean arazoak edo hobekuntza iradokizunak identifikatzeko eta biltzeko mekanismoak existitzen diren hausnartzea gomendatzen dizugu.

Adibidez:

˭ Koordinazio bileren gai-zerrendan sortu izan ahal diren arazo nagusiak aipatzen diren

˭ Ohar-taulan arazoak idazteko tarte bat dagoen

˭ Intranetean erakundeko pertsonek euren oharrak eta iradokizunak utzi ahal izateko tarte bat dagoen

˭ Lan-txostenetan tartea dagoen

˭ Etab.

Mekanismo horiek erakundeko pertsona guztien eskura egon behar dira: produkzio, merkataritza, diseinu, ingeniaritza, salmentak, kalitate… esparruetako langileentzat.

Konponbidea erraza izateagatik, berehala konpondu daitezkeen arazoak eta hobekuntza iradokizunak egongo dira. Kasu horretan, ez da hobekuntza talderik sortu behar. Baina beste batzuetan, ordea, beharrezkoa izango da, arazoaren zergatiak, egon daitezkeen konponbideak eta horiek nola ezarri, jarraipena nola egin, etab. aztertu beharko direlako. Oro har, errepikatzen diren arazoak izaten ohi dira eta erakundearen alor, departamentu edo prozesu bat baino gehiagori eragiten diete. Hortaz, konpontzeko zailagoak dira.

Jada arazo eta hobekuntza iradokizunen zerrenda bat lantzeko prest baduzu, ondorengo pausora jo dezakezu honako galderari erantzunez: Zer arazo/hobekuntza aukera landuko ditugu?

Zerrenda prest ez baduzu, Zer arazo/hobekuntza aukera existitzen dira erakundean? galderari erantzuteko bilera bat antolatzea proposatzen dizugu, ahalik eta arazo, aukera, ideia… gehien biltzeko. Bileraren emaitza eraginkorra izan dadin, hauxe gomendatzen dizugu:




¶48

˭ Pertsona asko erakundeko alor, departamentu eta prozesu guztietakoak gonbidatzea

˭ Konfiantzazko komunikazio irekia sustatzen duen giro lasaia sortzea

˭ Bileraren helburua argi azaltzea: arazoak/hobekuntza aukerak bilatzea

˭ Egiten diren iradokizun edo proposamen guztiak kontuan hartzea eta, ahal bada, ikusgai egongo den edozein euskarritan jasotzea

˭ Pertsona guztien laguntza eskertzea eta ekarpenak aztertzeko epe bat ezartzea. Epearekin zorrotza izatea

Pertsonen sormena sustatzeko, bilera horietan emaitzak lortzeko erraza eta eraginkorra den sormen-teknikaren bat erabiltzea proposatzen dizugu (PER-8 Nola erabili ditzakegu sormen tresnak? Funtsezko galdera). Adibidez, lehenengo ariketa horretarako gomendatzen dugu:

˭ Ideia-jasa edo Brainstorming-a, ideiak, arazoak, iradokizunak, aukerak, etab. sortzeko

˭ Kidetasun diagrama: taldearentzako, elkarrekin duten harremanaren arabera

Garrantzitsuena ahaztu gabe: arazoak, ideiak, etab. ongi argitzeko, ulertzeko, definitzeko hitz egitea.

2- Zer arazo/hobekuntza aukerak landuko ditugu?

Behin arazo, ideia eta hobekuntza aukeren zerrenda dugunean, konponbide bat behar duten garrantzitsuenei, premiazkoenei… LEHENTASUNA emateko unea da. Gomendatzen dizugu:

˭ Arazo guztiak berrikustea eta zure irizpideen arabera lehentasuna ematea

˭ Aukeraketa eta lehenespen prozesuan taldeko pertsona gehiago sartzea

Bi kasuetan, aholkulariaren laguntza jasoko duzu. Lehentasuna emateko irizpideak mota askotakoak izan daitezke, baina erakundearen estrategia ere kontuan hartzea gomendatzen da: arazo hau proiektuaren aurrerapena oztopatzen al du, edo konponduz gero, estrategia lortzea erraztuko du?.

Arazo eta hobekuntza aukera orokorrez gain, kanpoko jatorria duten arazoak ere sartzea gomendatzen da: berehala konpondu ezin den eta aztertzea eskatzen duen bezero baten erreklamazioren bat, hornitzaileekin gorabeheraren bat, edo inguruaren azterketatik sortutako arazo bat, etab.

3- HOBEKUNTZA TALDEA osatzea

PER-4 Nola garatu dezakegu proiektu bat taldean lan eginez? Funtsezko galderan , Talde bat euren gaitasunen aniztasunari esker eta ahaleginak bateratuz, aldez aurretik definitu, onartu eta bateratu den helburu zehatz bat lortu nahi duen pertsona multzo bat da. Halaber, taldearen jarduera erakundeko gainerako pertsonek ezagutzen duten.



¶49¶48

Pertsonak

Hobekuntza talde bat osatzeko orduan, Proiektu taldean bezala, hausnartu ezazu zeintzuk diren pertsona egokienak. Kasu honetan, arazoak zuzenean eragiten dituen pertsonek parte hartzea gomendatzen dizugu, parte-hartzeko gogoa handiagoa izango baita. Era berean, ikuspegi desberdina eta sormen-ikuspegia eman dezaketen beste pertsona batzuk ere sartzea gomendatzen dugu. Taldea dinamizatzeko eta bultzatzeko rola zer pertsonek har dezaketen hausnartzea ere garrantzitsua da. Hoberena parte-hartzea borondatezkoa izatea da.

PREMIE ezarri bitartean, aholkularia izan daiteke hobekuntza taldearen dinamizatzailea, erakundeko pertsonek proposatzen diren dinamikak, teknikak, sormen-tresnak, etab. ikas ditzaten.

Gainera gogorarazten dizugu, arazoa konpondu ondoren, hobekuntza taldea desegingo dela eta hurrengo arazoa konpontzeko talde berri bat osatu beharko dela.

4- HOBEKUNTZA TALDEAREN dinamika

Hobekuntza taldeak honako 2 galderei erantzungo die:

˭ Zergatik ditugu arazo horiek?

˭ Nola konponduko ditugu arazoak?

Garrantzitsua da aurreko galderei erantzun aurret:

˭ arazoa/aukera ongi definituta egotea eta pertsona guztiek ulertzea

˭ konpondu beharreko arazoaren (edo egin beharreko hobekuntzaren) arabera, taldeak bileren maiztasuna eta iraupena erabakitzea

Zergatik ditugu arazo horiek?

Arazoa ongi zehaztuta dagoenean, sortzen duten arrazoiak aurkitu behar dira. Zeregin honetan hobekuntza taldeak parte hartuko du eta nahi dituen pertsonak gonbidatuko ditu bilera, pertsona gehiago parte hartuz gero, arazoa ongi konpontzeko aukera handiagoa izango baita.

Egon daitezkeen arrazoiak aztertzeko, ISHIKAWA diagrama bat egitea proposatzen dizugu. PER-8 Nola erabili ditzakegu sormen-tresnak? Funtsezko galderan diagrama nola erabiltzen den deskribatzen da.

Nola konponduko ditugu arazoak?

Behin arazoa ezagututa eta sortzen duten arrazoiak aztertuta, hobekuntza taldeak konpontzeko ardura izango du. Horretarako, denek elkarrekin, egin beharreko ekintzak, konpontzeko epea, ekintzak garatzeko arduradunak, erabiliko diren baliabideak, etab. definituko dituzte. Jarraipen bileretan, aurrerapenak, zailtasunak, baliabideen erabilera, etab. identifikatuko dituzte. Era berean, arazoa konpondu dela ikustea ahalbidetzen duen adierazleren bat ezartzea ere gomendatzen da.




¶50

Laburbilduz:

˭ Erakundean arazoak eta hobekuntza aukerak identifikatzeko eta biltzeko mekanismoei buruz hausnartu. Bat ere ez baduzu, modurik onena zein izango litzatekeen pentsatu eta nola egingo zenukeen planifikatu.

ˍ PREMIEK horretarako sormen-saio bat behintzat antolatzea proposatzen dizu eta PER-5.1 Arazo eta hobekuntza aukeren zerrenda eredu-formatua ematen dizu arazoak eta hobekuntza aukerak jaso ditzazun.

ˍ PREMIEK ere beste eredu-formatu bat proposatzen dizu, PER-5.3 Banakako arazoak eta aukerak, pertsona bakoitzak banan-banan beste momentu batean identifikatutako arazoa edo aukera jaso dezan

˭ Eman lehentasuna arazoei, aukerei, etab. Zenbat eta pertsona gehiago parte hartu hobe.

˭ Konponbide erraza izateagatik berehala konpondu daitezkeen arazoen jarraipena egiteko, aurreko formatu bera erabili dezakezu.

˭ Lehentasunezko eta premiazko arazoa landuko duen hobekuntza taldea osatu. Aholkulariak dinamizatuko du taldea, eta jarraipena egiteko, PREMIEk PER-5.2 Hobekuntza taldea – Arazoak/Hobekuntza aukerak konpontzea eredu-formatua ematen dizu

Sistematika

Erakundean arazoak eta hobekuntza aukerak identifikatzeko sistematika bat ezartzea eta lehentasuna ematen zaien neurrian hobekuntza taldeak horiek konpontzen joatea gomendatzen da.

PREMIE FormatuakPER-5.1 Arazo eta hobetzeko aukeren zerrenda

PER-5.2 Hobekuntza taldea - Arazoak/hobetzeko aukerak konpontzea

PER-5.3 Banakako arazoak eta aukerak

Inspirazio esaldiak

˭ Arazoak sortzen dituzten arrazoiei ekiten bazaie soilik konpontzen dira

˭ Hobekuntza taldea arazoaz arduratzen da eta konpondu beharreko ERRONKA bihurtzen du



¶51¶50


Nola hobetu dezakegu laneko inguru fisikoa?


˭ “5S” proiektu bat taldean gauzatu

Aurretiko galderak

˭ Denbora galtzen al dugu tresnak, dokumentuak, lanabesak bilatuz?

˭ Biltegiko materiala behar bezala identifikatuta eta kokatuta al dago?


Erakunde osoan egiten diren zeregin eta jarduerak garatzeko, pertsonek eremu eta inguru aproposak izan behar dituzte. Gainera, kudeatzaileen eta pertsona guztien ardura izango da lantokiak etengabe antolatzea, ordenatzea eta garbitzea, bakoitzak lan egiteko leku eta giro egoki bat izan dezan.

Ordena eta garbiketa jarduerak martxan jarri ondoren lor daitezkeen onurak, besteak beste, hauek dira:

˭ ⇨ Lanabesen, tresnen eta makinen banaketa eta antolaketa hobetzea

˭ ⇨ Lan-arriskuen murrizketa

˭ ⇨ Gune erabilgarrien eta baliabideen ustiapen handiagoa

˭ ⇨ Tresnak, artxiboak, paperak, etab. bilatzeko denbora murriztea

˭ ⇨ Gune ordenatuago, garbiago eta atseginagoak izatea

˭ ⇨ Inguru atsegin eta erosoago batean lan egitea

Helburuak horiek izanda, ondoren “5S” filosofiak biltzen dituen alderdiak azalduko dizkizugu. Japoniatik datorren filosofia bat da, eta “5S” izena laneko inguru fisikoa hobetzeko jarduerak ezartzeko funtsezko bost kontzeptuetan oinarritzen da. Hauek dira jarduerak: Antolaketa (SEIRI), Ordena (SEITON), Garbiketa (SEISO), Ikusmen bidezko kontrola (SEIKETSU) eta diziplina eta ohitura (SHITSUKE).

Egia esan, “5S” horiek funtsezko 9 kontzeptu biltzen dituen metodologia baten barruan daude. Horietan oinarrituz, erakundeko pertsonek produktuak fabrikatzeko eta zerbitzuak eskaintzeko baldintza egokiak lor ditzakete (antolaketa, ordena, garbiketa, ikusmen bidezko kontrola, diziplina eta ohitura, iraunkortasuna, konpromisoa, koordinazioa eta estandarizazioa). Hasteko, nahikoa da lehenengo “5S” kontzeptuekin hastea.

1- Antolaketa

Beharrezkoa eta beharrezkoa ez dena, erabilgarria eta erabilgarria ez dena, nahikoa dena eta neurrigabea dena sailkatzean eta bereiztean datza. Sailkapena egiteko prozedura erraz bat elementu bakoitzaren izaera eta erabilgarritasun maila kontuan hartzea da.


¶52

Erabilgarritasun mailaren arabera identifika itzazu elementuak:

˭ Etengabe, edo behintzat astean behin, erabiltzen baduzu, izan ezazu eskura bulegoan, lan-mahaiaren gainean edo makinaren ondoan.

˭ Hilabetean askotan erabiltzen baduzu, kokatu ezazu lanpostutik gertu

˭ Gutxitan edo noizean behin erabiltzen baduzu, gorde ezazu biltegian baina ongi ikusten den toki batean

˭ Benetan behar ez baduzu, alboratu ezazu

Egoeraren arabera identifika itzazu elementuak:

˭ Elementua hondatuta badago baina balio badu, konpon ezazu

˭ Zaharkituta badago eta ordezko elementurik baldin badu, ken ezazu

˭ Zaharkituta badago baina balio badu, manten ezazu ahalik eta hobekien behar bezala funtziona dezan

˭ Elementu arriskutsua bada, adierazi ezazu arriskutsua dela, istripurik gerta ez dadin

˭ Egoera onean badago, erabilgarria den eta non kokatu beharko den aztertu

Lan hori egiteak hainbat onura dakartza: eremuen erabilera hobea, xahuketa gelditzea eta zaharkitutako, beharrezkoak ez diren edo ezer gutxirako balio duten elementuak kentzea, operazio denborak eta inbentarioen kostuak murriztea, zentzuzko biltegiratzeak, etab. Eta bereziki, denbora galtzea saihestea.

2- Ordena

Zentzuzko irizpideen arabera ordenatzean datza, elementu guztiak une oro aurkitu ahal izateko. Hau da, ez da nahikoa gauzak existitzen direla jakitea, biltegian non dauden kokatuta zehazki jakin behar da.

Hau izan daiteke postu, alor, departamentu… bakoitzeko lanabesak, materialak eta elementuak antolatzeko metodo bat:

˭ Elementu bakoitzaren kokapena zehaztea

˭ Leku bakoitza identifikatzea, langileek zertarako balio duten jakin dezaten

˭ Elementu bakoitzari identifikazio kode bat jartzea

Defini ezazu elementu bakoitza gordetzeko modua honako irizpideak kontuan hartuz:

˭ Non dagoen kokatua identifikatu ahal izatea

˭ Erraz erabili eta bere tokira arazorik gabe itzuli ahal izatea

˭ Ahalik eta azkarren eta errazen ipini ahal izatea



¶53¶52

Pertsonak

3- Garbiketa

Zikintasun-iturriak ezabatzea eta garbiketa eta higiene baldintza egokiak etengabe mantentzea. Bereziki, orbanak, zolda, koipea, hautsa, hondakinak… kentzea. Instalazioen garbiketaren zati handiena enpresaren ardura dela egia bada ere, eskatzen diren higiene baldintzak ongi mantentzea nagusiki langileen jarreraren menpe daude.

Horretarako, enpresa osoan garbiketa prozesu bat abiatzeko, honakoa aintzat hartu behar da:

˭ Tailerra eta tresneria erabili ondoren garbitzea

˭ Garbiketa orokorrean sartzen ez diren elementuen hautsa eta zikinkeria garbitzea: makinak, kajoiak, lan-mahaiak, lanabesak, etab.

˭ Tresnak erabili ondoren garbitzea eta funtzionatzen dutela egiaztatzea

˭ Edozein nahaspila edo ohiz kanpoko egoera identifikatzea eta zergatik gertatu den jakitea. Egoera konpontzeko beharrezkoak diren ekintzak ezartzea

Behin hiru kontzeptu horiek eta egin beharreko lanak ulertuta, praktikan jartzeko unea izango da. Ezinezkoa da metodologia erakunde osoan batera ezartzea. Esperientziak frogatu duenez, batera eginez gero, azkenean garbiketa orokor bat egiten da eta hilabete batzuren buruan porrot egiten du eta aurreko egoerara itzultzen gara.

Eremuz eremu egin ezazu. Aukera ezazu gainerakoentzat eredua izango den eremua (eremu pilotua). Horretarako, erabili itzazu bi irizpide hauek:

˭ emaitzak azkarrago lortuko diren eta agerikoagoak izango diren eremua aukeratzea

˭ eredurik onena izan daitekeen eremua aukeratzea

Ez ahaztu eremu/esparru fisikoetan ez ezik (bulegoa, biltegia, tailerra, artxiboa, etab.), “5S” filosofia sistema informatikoan ere aplikatu daitekela, adibidez honako zereginen bitartez:

˭ Dokumentuak identifikatzeko (izena emateko) irizpideak adostuz

˭ Informazioaren egitura deskribatuz

˭ Zaharkitutako dokumentuak identifikatuz

˭ Bikoiztutako dokumentuak identifikatuz eta ezabatuz

˭ Etab.

Behin eremu pilotua aukeratuta, hurrengo pausoa puntu hau garatuko duen proiektu taldea osatzea da. Aukeratutako eremuan lan egiten duten pertsonek osatzea da hoberena, haiengan eragin zuzena baitu.




¶54

PER-4 Nola garatu dezakegu proiektu bat taldean lan eginez? Funtsezko galderak deskribatzen duen moduan, pertsona horietako bat proiektu taldearen arduraduna izendatzea garrantzitsua da. Beharrezkoak diren ezagutza teknikoak eta eskatutako zereginak egiterakoan taldeari aholkuak emateko gaitasuna izango duen pertsona da proiektuaren arduraduna. Erakundean, eremu pilotuaren proiektu horretan, “5S” metodologia landuko den lehenengo aldia denez, aholkulariak erakutsiko die langileei “5S” filosofia zertan datzan eta taldea zuzenduko du proiektuaren garapenean.

˭ Egungo egoeraren azterketa

˭ Egin daitezkeen eta egin behar diren hobekuntzen deskribapena

˭ Taldeak garatuko dituen ekintza zehatzen definizioa: zer, nork, noiz

˭ Zereginen gauzatzea koordinatzea eta ezarpen-erritmoa berrikustea

˭ Lortutako amaierako egoeraren azterketa

Behin aukeratutako eremuan lehenengo ageriko emaitzak lortu ondoren, falta diren “S” kontzeptuak azalduko dizkiegu. Ikusmen bidezko kontrolarekin “3S”ak ezarri ondoren lortutako egoera mantendu ahal izango duzu, eta Diziplina eta ohiturarekin, pertsonek eguneroko zereginetan praktikan jartzeko ohitura hartuko dute. Hau da, ezarpen prozesuaren ondoren lortutako egoera mantentzea eta hobetzea.

4- Ikusmen bidezko kontrola

Ohiko egoera bat ohikoa ez den egoera batetik erraz bereiztean datza, guztiek ikus ditzaketen informazio grafiko eta arau errazen bitartez.

Zerbait gaizki kokatuta badago edo behar bezala ez badabil, beste inoren laguntza behar izan gabe egokiro jarduteko beharrezkoak diren jarraibide nahiko al daude?

“3S” proiektuan parte hartu duen taldeak berak definituko ditu praktika eta informazio grafiko horiek eta martxan jarriko ditu. Hona hemen ikusmen bidezko kontrolean erabilitako hainbat baliabideren adibideak:

˭ Kartelak, posterrak: makinak, tailerreko eremuak, apalak, gune arriskutsuak, hondakin guneak, bulegoak, eremu batean lan egiten duten pertsonak, etab. identifikatzeko erabiltzen dira

˭ Ohar-taulak: bertan, adibidez, proiektuari dagozkion adierazle nagusien bilakaeraren grafikoak jarriko ditugu. Adibidez, “aurreko” eta “ondorengo” egoeraren argazkiak ateratzea lortutako egoera mantendu ahal izateko interesgarria izan ohi da

˭ Txartel gorriak akatsak, hutsak, etab. identifikatzeko

5- Diziplina eta ohitura

Diziplina pertsona guztien artean adostu denaren arabera jardutean datza.

Diziplinarik ez badago eta ohitura egokiak hartzen ez badira, aurreko lau “S” kontzeptuak ezartzerakoan egindako lan eta ahalegin guztia ezer gutxirako balioko du.



¶55¶54

Pertsonak

Lortutako egoeraren iraupenaren jarraipena egiteko, taldeak tresna sinpleren bat ezarri dezake, besteak beste, egiaztapen zerrendak, oharrak jartzea, etab. Zerbait sinple, behar ez diren zailtasunak saihestuz.

Sistematika

Behin aukeratutako eremuan lehenengo ageriko emaitzak lortuta, aukera ezazu “5S” metodologia lantzeko beste eremu batzuk: Aplika ezazu ikasitakoa eremu berrietan.

Sakontzeko, EUSKALITen webgunea bisitatzea gomendatzen dizugu: Duela 10 urte, nork bere 5S metodologia ezartzeko laguntza programak eskaintzen dituzte, hiru edo lau hilabeteko iraupena dutenak. Horietan, enpresa talde batek aholkulari aditu baten eskutik jasotzen du teoria eta metodologia osoago bat eskaintzen zaio, metodologia ezartzeko behar den eduki guztia biltzen duen DVD (metodologiaren aurkezpena eta bideoa, txantiloiak, prozedurak, 150 argazki baino gehiago, etab.) eta eskuliburu batean.

PREMIE FormatuakPER-6.1 “5S” taldea – Proiektuaren jarraipena

Inspirazio esaldiak

˭ Gauza bakoitzarentzat leku bat eta leku bakoitzarentzat gauza bat identifikatzea

˭ Nahaspila bat dugunean denbora, eta ondorioz, dirua galtzen dugu

˭ Zikinkeriak makinak hondatu eta geldiarazi ditzake, beharrezkoak ez diren arriskuak eragin ditzake, eta ondorioz, errendimendua gutxitu dezake.

˭ Zikinkeriak produktuen kalitatea kaltetzen du eta gainera, pertsonentzat desatsegina ez ezik arriskutsua ere bada




¶56


Nola antolatu dezakegu gure burua?


˭ Egungo antolakuntzaren egitura marraztu, lanpostu eta/edo esparru guztiak eta existitzen diren loturak identifikatuz

˭ Lanpostu edo alor bakoitzaren ardurak, funtzioak eta eginbeharrak zeintzuk diren zehaztu

˭ Egitura hori erakundearen behar eta lehentasunekin bat datorren hausnartu eta aztertu

˭ Erakundeko pertsonen gaitasun nagusiei buruz hausnartu

˭ Pertsonen trebakuntza eta prestakuntza sustatu

Aurretiko galderak

˭ Nola antolatu dezakegu gure burua?

˭ Zuzenduta al dago gure egitura bezeroari?

˭ Uzten al digu modu arinean kudeatzen?

˭ Ezagutzen al ditugu pertsona guztiok zeintzuk diren gure ardurak eta zereginak?

˭ Gure erakundeak ikasketa aintzat hartzen al du?


1. Nola antolatu dezakegu gure burua?

Antolakuntza-egitura enpresa baten antolatzeko modua da, zehatz-mehatz, koordinazio eta komunikazio maila egoki baten bitartez harremanak ordenatzeko duen modua (alorrak eta/edo lanpostuak, zereginak, lanak, hierarkia, etab.). Erakunde guztiak desberdinak dira. Bakoitzak berezia bihurtzen duten ezaugarri eta bitxikeriak ditu. Horregatik, bakoitzak bere behar, interes eta lehentasunei hobeto erantzuten dien antolakuntza-egitura hartzen du. Ez da antolakuntza-egitura idealik existitzen.

Zure enpresaren antolakuntza-egitura formala nolakoa den hausnartzea proposatuko dizugu. Horretarako, organigrama oso tresna erabilgarria da, egitura grafikoki adieraztea eta erakundea osatzen duten elementu guztien menpekotasun, harreman, konexio, etab. formalak ikustea ahalbidetzen duelako. Bestalde, estatikoa da, erakundeak une zehatz batean duen egitura adierazten duelako, baina aldi berean dinamikoa da, erakunde bat hazten doan neurrian, negozio berri bat abian jartzen duelako, edo orokorrean, aurrera egiten doalako, egokitu eta aldatu behar delako, etab.

¶57¶56

Pertsonak

Bi adibide erakutsiko dizkizugu: Funtzio organigrama bat, hau da, jarduera motaren araberakoa (produkziokoa, pertsonala, merkataritzakoa, marketing-ekoa, ingeniaritzakoa, etab.).

Ohikoena da.

Eta matrize organigrama bat, bi irizpide batera hartuta antolatzen dena [funtzioak eta negozio lerroak (produktuak/zerbitzuak)].

Mota askotako organigramak daude. Baina guztietan honakoa agertu behar da:

˭ Erakundearen hierarkia eta hierarkia mailen arteko konexioa.

˭ Existitzen diren alor eta/edo lanpostuak. Mota askotakoak izan daitezke:

ˍ Funtzioren araberakoak: hau da, jarduera motaren arabera (produkziokoa, pertsonala, merkataritzakoa, marketing-ekoa, ingeniaritzakoa, etab.).

ˍ Produktu eta/edo zerbitzuen araberakoak: jarduera-lerroak ugari edo oso desberdinak direnean, bakoitzarentzat taldeak/alorrak sortzen dira.

ˍ Bezeroen araberakoak: alor bakoitza bezero jakin bati zuzenduta

ˍ Prozesuen araberakoak: alor bakoitza prozesu bati zuzenduta

ˍ Etab.

˭ Haien arteko harreman formalak

Enpresaren ORGANIGRAMA aholkulariaren laguntzarekin marraztera animatzen zaitugu. Garrantzitsua da marrazteko orduan hau kontuan hartzea:

˭ Erakundearen egungo egoera marraztu behar dela eta ez “ideala” edo “gustatuko litzaizukeena”

˭ Ahalik eta modurik errazenean egitea

Behin amaituta, erakundearen egungo, eta batez ere etorkizuneko (markatutako estrategiaren arabera), beharretara egokitzen den hausnartu. Halere, kontuan izan organigraman harreman formalak soilik marrazten direla, eta ez informalak, askotan askoz protagonismo gehiago dutelako: adierazitakoaz haratago pertsonek dituzten harremanak, harreman horiek nola eragin dezaketen hierarkia maila desberdinen arteko konexioan, etab.

Jaso ezazu hausnarketa PER-7.1 Erakundearen egitura eredu-formatuan eta gehitu itzazu ondorioak eta hobekuntza jarduerak, identifikatu badira.

Gerentzia

Finantzen ard. Erosketen ard. Ekoizpenaren ard.

Merkataritzako ard.

Administrari laguntzailea

Tailerreko diseinu ard. Tailerreko ard.

Maneiatzaileak

Diseinatzaileak

Langileak

Gerentzia

Taldeen koordinazioa Finantzak Ekoizpena Pertsonak

3 negoazio lerroaren taldea






¶58

2. Ezagutzen al ditugu pertsona guztiok zeintzuk diren gure ardurak eta zereginak?

Behin lanpostuak (alorrak) antolakuntza-egituran kokatuta, proposatzen dizugun hurrengo ariketa horiek modu erraz batean deskribatzea da. Gutxienez, funtzioak, zereginak, ardurak eta gaitasunak identifikatu. Garrantzitsuenak.

Garrantzitsuenak.

˭ Funtzioak: esleitutako zeregin orokorren multzoa, normalean egiten direnak.

˭ Zereginak: denbora tarte mugatu batean egiten diren jarduera zehatzak (egunero, maiztasun jakin batekin, noizean behin,…)

˭ Ardurak: Zereginari inplizituki dagozkion betebeharrak, behar bezala egin ahal izateko

˭ Gaitasunak: lana burutzeko beharrezkoak direnak

Gaitasunei buruz hitz egiten dugunean, eskaera konplexu bati ongi erantzuteko edo jarduera edo zeregin bat behar bezala egiteko gaitasunari buruz ari gara. Gaitasunak eskarmentuari esker lortzen eta garatzen dira eta ikasi ahal dira. Elementu hauek biltzen dituzte:

˭ Ezagutzak: jakintza, eduki teorikoak, (prestakuntza). Lanpostuarekin zuzenean erlazionatuta daudenak. Adibideak: mekanika, elektronika, hizkuntzak, programa informatikoak erabiltzeko, makinak erabiltzeko, hizkuntza zehatz bat programatzeko… ezagutzak.

˭ Trebeziak: egiten jakitea, ezagutzak aplikatzea, (eskarmentua). Adibideak: erabakitzeko, aztertzeko, planifikatzeko, taldean lan egiteko... gaitasuna.

˭ Jarrerak: izaten jakitea, egin nahi izatea, portaera, pertsonen joera estimuluen aurrean. Adibideak: ardura, autonomia, sormena, etab.

Hasieran zaila iruditu ahal zaizun arren, lanpostuak deskribatzeko orduan, gaur egun bertan lan egiten duten pertsonengan ez pentsatzea garrantzitsua da. Pauso honetan aholkularia izango da objektibotasuna ekarriko duena.

Aurreko informazioa PER-7.2 Lanpostuak eredu-formatuan jasotzen joan zaitezke, zuretzat garrantzitsuak diren puntu guztiak gehituz, adibidez:

˭ Beste lanpostu batzuekin duen harremana (formala)

˭ Kanpoko harremanak: hornitzaileak, bezeroak, kideak, etab.

˭ Postuaren zeregina (helburua)

˭ Behar den informazioa eta norengandik lortu behar den

˭ Adierazleren bat dagokion

˭ Etab.



¶59¶58

Pertsonak

Behin aurreko ariketa eginda, erakundeko pertsona bakoitzari buruz hausnartzeko unea da:

˭ Zer lanpostu duen edo dituen: erakunde txikietan normalean pertsona batek postu bat baino gehiago du

˭ Zeintzuk dira bere gaitasun nagusiak: ezagutzak, trebeziak, jarrerak. Langileen gaitasun nagusiak identifikatzeko, beraiekin zuzenean lan egiten duten pertsonei galdetzea gomendatzen dizugu

Gogorarazten dizugu kudeatzailearen ardura nagusietako bat bere laguntzaileen gaitasunak erabat eraginkorrak izatea lortzea dela. Noski, horretarako funtzio eta zeregin egokiak esleitu beharko zaizkie, pertsona bakoitzaren gaitasunei hobekien moldatzen direnak.

Aurreko informazioa (lanpostuen, gaitasun nagusien… definizioa) eta estrategia (Nora heldu nahi dugu?) kontuan hartuta, adierazi pertsona bakoitzaren kasuan:

˭ Zer egiten du eta zer egiten jarraitu behar du?

˭ Zer egiten du eta zer EZ du egiten jarraitu behar?

˭ Zer EZ du egiten eta egiten hasi behar da?

Emaitza PER-7.3 Pertsonak, postuak eta ikasketa eredu-formatuan jasotzen joan zaitezke. Halaber, kudeatzaile gisa, zure denbora zertan ematen duzun hausnartzeko ere unea da, kontuan hartuta erakundearen kudeaketa beharretatik eratortzen diren zeregin batzuk egin behar dituzula. Gogoan izan, zeregin horiek zuk zeuk egiten ez badituzu, inork ezingo dituela zure ordez egin.

Egiten dudana garrantzitsuena al da? edo besterik gabe premiazkoena?, nork egiten du garrantzitsuena?, norbaitek egiten al du?, egiten ditudan zereginetako batzuk beste bati esleitu ahal dizkiot?, nori?

PER-7.5 Premiazkoa/Garrantzitsua matrizea eredu-formatuan, normalean egiten dituzun zereginak deskribatu ditzakezu (eskaintzen diezun denboraren kalkulua gehituz). Ahalik eta gehien deskribatzea interesgarria da. Adibidez: bezeroekin hitz egitea, ordainketak kudeatzea, produkzioa kontrolatzea, eskaerak ematea, estrategiaren jarraipena egitea, hornitzaileekin hitz egitea, azoketara joatea, erakundeko pertsonekin hitz egitea, aukerak identifikatzea, etab. Aholkulariak zeregin hauek banan-banan matrizeko lauki egokian jartzen lagunduko dizu. Behin beteta, eta zure lanpostuaren deskribapena kontuan hartuz, aurreko hiru galderei zuri buruz ere erantzun ahalko diezu.

Bereziki galdera honi erreparatuko diogu: Zer egiten dut eta zer EZ dut egiten jarraitu behar? Hau da, zer zeregin esleitu ahal duzu? edo zer zeregin egin ahal dituzte beste pertsona batzuek?

Esleipena, lan esparru jakin batean pertsona bati, erabakitzeko gaitasuna eta jarduteko ardura transmititzeko prozesu gisa ulertuko dugu. Ikusten dugunez, esleipena ez da pertsona bati jarduera bat egin dezala eskatzea besterik ez. Zerbait konplexuagoa da, garrantzitsuagoa eta, zalantzarik gabe, eraginkorragoa. Esleitzeko prozesua:

˭ Transferitu behar den jarduera eta nori transferituko zaion erabakitzearekin hasten da. Helburu hori ongi eta ziurtasun osoz garatzeko, aukeratutako jarduera eta aukeratutako pertsonaren gaitasunak eta nahiak ongi ezagutu behar dira. Ezin zaio edozer edonori esleitu




¶60

˭ Behin jarduera eta pertsonaren gaitasunak bat datozela egiaztatuta, ardura hori izango duen pertsonarekin hitz egin behar dugu. Era berean, pertsona horri prestakuntza, trebakuntza eta beharrezkoak diren laguntzak eman behar dizkiogu eta, azkenik, akatsak egin ditzakegula eta gauzak gure modura ez ezik beste modura batera eginda ere emaitza bera edo hobea lor dezakegula onartu behar dugu

Argi geratu behar da, beraz, esleipena ez dela, inondik ere:

˭ Egin behar den zeregin bat ezartzea, edota “fardela beste bati egoztea”

˭ Ezta egin behar den zerbait izatea baina horri buruz erabaki ezin izatea ere

Premisa horiekin ados bazaude eta onartzen badituzu, ziurtasun osoz ongi aterako den esleipen prozesu bat hasteko moduan zaude.

Esleipen zuzenak zalantzarik gabe honakoa ekarriko du:

˭ Langileen parte-hartzeko gogo handiagoa eta negozioaren eraginkortasun handiagoa, pertsonen gaitasunak hobe erabiliko dituzulako eta zuk kudeaketa, estrategia, lidergo lanei denbora gehiago eskaini ahal izango diezulako, eta horiek dira zuri berez dagozkizunak

˭ Langile guztien denbora eta zereginak modu eraginkorrago batean antolatzea

Bete ezazu PER-7.3 Pertsonak, lanpostuak eta ikasketa eredu-formatua. Ikusiko duzunez, oraindik atal bat erantzuteke dago, pertsonen ikasketari dagokiona.

3. Gure erakundeak ikasketa aintzat hartzen al du?

PER-2 Nola sendotu komunikazioa eta parte-hartzea? Funtsezko galderan, pertsonek erakundetan gero eta protagonismo gehiago lortzen doazela aurreratu dugu. Izan ere, pertsonek ezagutza berriak barneratzeko eta sortzeko gaitasuna dute, eta ezagutza lehiakortasunaren funtsezko faktorea da.

Ikasketa aintzat hartzen ez duen erakunde batek ezin du aurrera egin, ezin du berritu. Pertsonek ez badute ezagutza berria barneratzen, ez badira ez dakitela erakustera edo ideia berriak probatzera ausartzen, ez dute inolaz ere ikasiko. Ikastea gauza bat beste modu batera egiten jakitea da, lehen guretzat zaila ziren helburuak lortzea da.

Erakundearen estrategia definitu duzunean, kontuan izan behar zenuen imajinatu dugun etorkizun hori (ikuspegia) eraiki ahal izateko egin behar duguna zein ikasi behar duguna, kasu batzuetan, erakundeko pertsonek ez dituztelako etorkizun hori garatzeko beharrezkoak diren gaitasunak izango eta ikasi beharko dituztelako.

Ikasketa aintzat hartzen duen erakunde batek sortzen dituen testuinguruetan pertsonek ikasten dute. Zure hausnarketarako garrantzitsuak diren pare bat ideia ematen dizkizugu:

˭ Pertsonek ikas dezaten, ekimena izan dezaten, euren zereginaz haratago ekarpen handiagoa izan dezaten nahi badugu, informazioa izan dezatela eta euren denboraren zati bat ikasten jarraitzen eman dezatela ziurtatu behar dugu



¶61¶60

Pertsonak

˭ Akatsak ikas-iturriak direla onartu eta horiek ez ezkutatzeko joera zabaldu behar dugu. Akatsak egin ezin ditugula sinestarazteak arrisku-eza, mugimendu-eza dakar

PER-7.3 Pertsonak, lanpostuak, ikasketa eredu-formatua bete dezakezu jada, honako galderari erantzunez: Zer ikasi behar duzu?

Horretarako, kontuan izan:

˭ Pertsonen gaitasunak

˭ Zer EZ du egiten eta egiten hasi behar da? galderaren erantzunak

˭ Esleitu dituzun zereginak: Pertsonek zeregin horiek burutzeko gaitasun nahikoa al dute?

˭ Markatutako estrategia: Nork eta zer ikasi behar du?

Eta kasu honetan kanpo prestakuntza ekintzen bitartez ez ezik, barne ekintzen bitartez ere ikasteaz ari gara, erakundeko pertsona bakoitzak duen ezagutza partekatuz.

Amaitzeko, pertsona bakoitzarentzat erabaki den ikasketaren jarraipena egiteko, Ikasketa/prestakuntza plan bat egitea komeni da. Beraz, PER-7.6 Prestakuntza plana erabiltzea proposatzen dizugu. PERTSONA bakoitzaren kasuan:

˭ Deskriba ezazu behar duen prestakuntza, ahalik eta hoberen. Adibidez: ...egin ahal izatea; ...erabili ahal izatea; ...ezagutzea, etab. Aukera ezazu identifikatu denaren artean zerk izango duen lehentasuna

˭ Norengandik? Kanpoko prestakuntza bada, prestatuko duen enpresa, eta barnekoa bada, prestatuko duen pertsona

˭ Noiz? Gutxi gorabehera noiz egingo den prestakuntza

˭ Jarraipena: egin den, egin ez bada arrazoiak eman, etab.

˭ Benetako data: Noiz amaitu den ikasketa prozesua

˭ Eskainitako denbora: zenbat ordu eskaini zaizkion, kanpoko zein barneko prestakuntzaren kasuan

PREMIE eredu-formatu guztietan bezala, zuretzat garrantzitsuak diren datu guztiak gehitu ditzakezu.

Ez ahaztu, pertsonek PREMIE ezartzeko prozesuan parte hartzea, koordinazio bilerak egitea, proiektuak garatzeko osatzen diren lantaldeak, hobekuntza taldea, etab. ikasketa sakon baten elementuak izango direla.

Beste ekintza proposamen batzuetan bezala, aurreko ariketetan pertsonek duten parte-hartze eta gogo mailari buruz hausnartzea gomendatzen dizugu. Bereziki, kontuan hartuta haiengan eragin zuzena duen gai bat dela.




¶62

PREMIEk PER-7.4 Lanpostuei buruzko hausnarketa galdeketa proposatzen dizu, langileei zuzenean galdetzeko:

˭ Euren lanpostuetan egiten dituzten zereginak

˭ Zer beste zeregin mota gustatuko litzaiekeen egitea. Erantzunak esleipen prozesurako lagungarri izan daitezke

˭ Nola egingo luketen euren lana hobe. Erantzunek egiten duten lana aberastu dezakete eta gainera iradokizun-iturri bat dira

˭ Zer ikasi nahiko luketen

˭ Etab.

Eta berrikuntza?

Erakundeak berrikuntza bultzatu eta sustatu nahi badu, beharrezkoa da antolakuntza-egitura egoki bat izatea. Hoberena pertsona guztiek parte hartzea da, berrikuntzak guztien sormena, ezagutza eta ahalmena eskatzen baitu.

Hauek dira berrikuntza bultzatzen duten egituren ezaugarrietako batzuk:

˭ Proiektuetara zuzendutako lantaldeak, zeregin bati zuzendutako lanpostuak baino.

˭ Merkatura zuzendutako taldeak: merkataritza departamentua edo kudeatzaileak ez dira bezeroekin harremana duten bakarrak

˭ Estrategia malgu baten diseinua, sortzen eta antzematen diren aukeretara moldatzen dena.

˭ Pertsonek euren lanean eragina duten erabakietan parte hartzen dute

Esan dugun moduan, erakundearen egitura dinamikoa izan behar da, erakundearen behar eta lehentasun berrietara moldatzen dena. Behin estrategia definituta, hausnartu;

˭ Zer aldaketa egin beharko lirateke egitura berriak ikuspegia – estrategia lortzen lagun dezan?

˭ Zer egin behar dugu egitura bezeroari zuzenduta egon dadin?

˭ Eta, berrikuntza bultzatu eta sustatu dezan?

Aurreko galderetatik eta Ekintza proposamenak garatzen joan ahala sortzen diren galderetatik abiatuta, hobetzeko jarduera zehatzak (Ekintza konpromisoa) eta estrategiaren barruan egon daitezkeen ideiak identifikatzera animatze zaitugu. Deskriba itzazu PER-7.1 Erakundearen egitura eredu-formatuan.



¶63¶62

Pertsonak

Sistematika

Aurreko jarduera guztiak erakundearen kudeaketan sartuta egon behar dira: organigrama eguneratzea, lanpostuak definitzea, pertsonen gaitasunen bilakaera behatzea, planifikatutako prestakuntza ekintzak eta detektatzen diren beharrak nola asetzen dituzten jarraitzea, etab. Planifika ezazu nola egingo den, nork egingo duen eta zein izango den maiztasuna.

PREMIE FormatuakPER-7.1 Erakundearen egitura

PER-7.2 Lanpostuak

PER-7.3 Pertsonak, lanpostuak eta ikasketa

PER-7.4 Lanpostuei buruzko hausnarketa

PER-7.5 Premiazkoa/Garrantzitsua matrizea

PER-7.6 Prestakuntza plana

Inspirazio esaldiak

˭ Akatsetatik ikasten al dugu? Akatsak ikasteko modurik onena dira. Garrantzitsua ez da akatsik ez egitea, horietatik ikastea baizik

˭ Kudeaketa denbora erakundearen aktibo garrantzitsuenetako bat da, baina aldi berean, labainkorrena

˭ Erakundearen egitura dinamikoa da, enpresaren beharretara, lehentasunetara... moldatzen baita

˭ Zereginak esleituz gero, kudeatzaileek ez dute autoritaterik galtzen




¶64


Nola erabili ditzakegu sormen-tresnak?


˭ Sormen-teknikak eta -tresnak gehitu erakundearen kudeaketan

Aurretiko galderak

˭ Nola sor ditzakegu ideiak edo hobetzeko aukerak?

˭ Nola azter ditzakegu erakundearen arazo nagusiak? Metodologiarik al dugu?

˭ Normalean sormen-teknikaren bat erabiltzen al dugu gure bileretan?


Sormena, guretzat, jakiteko, ulertzeko eta arazoak eraginkortasunez konpontzeko adimena izatea da; etengabe bide berriak aurkitu eta urratzeko adimena. Sormenak inspiratu egiten gaitu, bai zer egin behar dugun ulertzeko, bai nola egin behar dugun jakiteko1

Beraz, horrela, sormena (hasierako produkzioa eta ideia berri eta erabilgarrien garapena) berrikuntzatik bereizten dugu. Berrikuntza ideia-sortzaileak arrakastaz ezartzean datza.

Jarraian, sormen-tresna eta -teknika batzuk erakutsiko dizkizugu. Sakonki baina aldi berean erraz ulertu daitezen, sinpleki eta modu praktikoan deskribatzen dira. Onena arazoak aztertzeko, hobekuntza aukerak sortzeko, proiektu taldearentzako egiten diren bileretan... teknika eta tresnekin praktikatzea da. Aholkulariak zertarako eta nola erabiltzen diren erakutsiko dizu, horien ahalmen guztia erabili ahal izateko.

Ziur aski, batzuk zure erakundean aski ezagunak izango dira, maiz erabiltzen dituzuelako; halere deskribatzea garrantzitsua iruditzen zaigu.

˭ Arazoak aztertzeko teknikak: Arazoak, egoerak, etab. ongi aztertzeko erabiltzen dira

ˍ Ishiwaka diagrama

ˍ Pentsatzeko sei txapel

ˍ Galdetzearen artea

˭ Ideiak, aukerak, irtenbideak sortzeko teknikak: Pertsonen berezko sormen-gaitasuna garatzeko erabiltzen dira

ˍ Ideia-jasa edo Brainstorming

ˍ Brainwriting

ˍ Scamper

˭ Irtenbideak aukeratzeko eta ezartzeko teknikak: egingarriagoak diren eta erakundearentzat lehia-abantaila handiena ekarriko dutela uste diren ideiak aukeratzeko erabiltzen dira. Zuzenean proiektuei lehentasuna emateko ere erabiltzen dira.

1 Tecnaliaren “Sormen Eraginkorra”-ren definizioa

¶65¶64

Pertsonak

ˍ Proiektu lehenespenerako matrizea

ˍ Bozketa anitza

ˍ Kidetasun diagrama

Teknika bakoitzaren kasuan honakoa zehazten da:

˭ Teknika erabiltzearen HELBURUA

˭ Teknika aplikatzeko orduan kontuan hartu beharreko ARAUAK, arau orokorrak, baldintzak, alderdiak, etab.

˭ Teknika aplikatzeko beharrezkoa den MATERIALA eta EREMU FISIKOA

˭ PARTE-HARTZAILEAK eta euren PAPERA

˭ NOLA EGIN, teknika deskribatzeko

Sormen-teknika batzuk aplikatzeko 2 pertsona behar dira: dinamizatzailea eta idazkaria. Parte-hartzaileen puntuan, horietako bakoitzaren papera deskribatuko da. Pertsona horien papera bileran parte hartzen duen edonork egin dezake. Gainera, teknikak aplikatzen diren neurrian, “paper” horiek aldatzen joatea gomendatzen da, pertsona guztiek parte har dezaten.

1- ISHIWAKA diagrama

Helburua

Arazo (edo egoera) bati buruz hausnartzeko eta arazoa aztertzeko erabiltzen den tresna bat da. Bertan, arazoa sortu duten arrazoi nagusiak modu grafikoan identifikatzen eta adierazten dira. Kausa-efektu diagrama edo arrain hezur diagrama, bere itxura grafikoarengatik, ere deritzo. Kaoru Ishikawa Doktoreak asmatutako teknika bat da.

Materiala eta eremu fisikoa

˭ Areto bat arbela (edo pareta) handi batekin, Ishikawa diagrama zintzilikatu eta bertan, sortzen diren ideiak/arrazoiak adierazi ahal izateko

˭ Kolorezko margoak, post-it

Nortzuk parte hartzen dute?

Zenbat eta erakundeko alor guztietako pertsona gehiago hobe, arrazoiak identifikatzeko orduan ikuspuntu desberdinak eskainiko dituztelako.




¶66

Nola egingo dugu?

1- Arazoa (edo aztertu beharreko egoera) zein den argi eta garbi definitu. Kutxa batean adieraziko da, gezi horizontal baten muturrean.

2- Alboetako gezi zeiharretan, arazoa sortzen duten arrazoiak kokatuko dira. Orokorrean, arrazoi nagusi bat dute izenburu gisa (pertsonak, materiala, makinak, bezeroak, lan metodoa, etab.), eta azpi-arrazoi bereziago batzuk biltzen ditu, irudian ikus daitekeen moduan.

3- Pertsonek arazoaren iturburua izan daitezkeen arrazoiei buruzko ideiak ematen dituzte. Saio bakar batean egin daiteke (aldi berean Ideia-jasa eginez) edo Panela ikusgai dagoen leku batean astebetez utzi daiteke, betetzen joateko (post-it bitartez).

4- Behin Ishikawa diagrama beteta, bildutako informazioa aztertuko da. Arrazoi nagusiak aukeratuko dira (arazoan eragin handiagoa dutenak zeintzuk diren baloratuz) eta irtenbideak proposatuko dira.

2- Pentsatzeko sei txapel

Helburua

Ideiak, aukerak, arazoak ikuspuntu desberdinetatik aztertzea eta ebaztea. Edward De Bonok sortutako teknika bat da

De Bonok sormen-pentsamendua eta erreakzio-pentsamendua bereizten ditu. Erreakzio pentsamendua, Bonoren ustez, mendebaldeko pentsamenduaren tradizioaren oinarri nagusia da, eta elkarrizketan eta argudiatze dialektikoan datza. Solaskide baten aurrean erreakzionatzen jakiteko balio du, baina ez proposamenak sortzeko. Sormen-pentsamenduaren helburua, aldiz, proposamenak ematea, helburuak ezartzea, lehentasunak ebaluatzea eta alternatibak sortzea da.

Arauak

˭ Hainbat rol izateko prest egon behar dira

˭ Pertsona guztiak txapel guztiak erabiltzeko gai izan behar dira, pentsamendu mota bakar batean itxita geratu beharrean


˭ Areto bat mahai handi batekin, pertsonak biribil batean eseri eta guztiek arazorik gabe elkar ikusi ahal izateko

˭ Teknika honetan kolore desberdinetako 6 txapel behar dira parte-hartzaile bakoitzarentzat. Puntu hori errazteko, 6 txartel prestatu daitezke: zuria, beltza, berdea, urdina, horia eta gorria, pertsona bakoitzarentzat



ARRAZOI NAGUSIA

MENDEKO

MENDEKO

ARAZOA

¶67¶66

Pertsonak

Pentsatzeko

6modu

˭ Kolorezko margoak

˭ Arbela, paper handia edo antzekorik, sortzen diren ideiak jasotzen joateko

Nork parte hartzen du eta nork egiten du zer?

6-8 pertsonako talde bat egokiena da mota honetako saio bat egiteko.

Pertsona bat dinamizatzailea izango da:

˭ Saioa zuzenduko du

˭ Hasi aurretik teknikaren funtsezko arauak irakurriko ditu

˭ Eztabaidatu behar den ideia, aukera, arazoa, galdera azalduko du

Beste pertsona bat idazkaria izango da eta honako zeregina izango du:

˭ Taldekideek jartzen duten txapelaren arabera ematen dituzten erantzunak jasotzea

Gainerako parte-hartzaileek erantzunak, argudioak, etab. eman beharko dituzte, planteatzen diren ikuspuntuen arabera.

Nola egingo dugu?

Teknika honetan parte-hartzaile bakoitzak sei kolore desberdinetako 6 txano (edo txartel) ditu. Kolore bakoitzak pentsaera bat adierazten du, eta pentsamendua zuzentzeko erabili behar dira ez pentsatzeko. Hau da, txanoak proaktiboki erabiltzen dira, ez erreaktiboki. Txano bakoitzaren deskribapena:

TXANO ZURIA

Ekintzetan, datuetan eta zifretan oinarritzen den pentsaera. Eskuragarri dagoen informazioa behatzen du eta hortik ikasten du. Neutro eta objektiboa da. Ez du interpretaziorik egiten ezta argudiorik ematen. “Ekintzak ekintzak dira”

TXANO GORRIA

Sentimenduekin, emozioekin, intuizioekin, sentsazioekin, lehentasunekin… lotuta dagoen pentsaera da. Pertsonak bere sentimenduak adierazten ditu arrazoirik eman gabe eta logikan oinarritu gabe.

TXANO BELTZA

Txano hau erabiliz zentzu eta zuhurtzian oinarritutako pentsaera martxan jartzen da, eta landutako gaiaren alderdi ezkorrak adierazten dira. Gaizki dagoena eta zerbaitek zergatik ezin duen funtzionatu azaltzen du. Ideia bat eta pasatako esperientzia aurrez aurre jartzen ditu, eta era berean, etorkizunean pentsatzen du. Logikoa da beti.




¶68

TXANO HORIA

Pentsaera baikorra, onuragarria da; aukerak baloratzen ditu eta zerbaitek zergatik funtzionatuko duen edo zergatik izango dituen etekinak ikusten laguntzen du. Alderdi logiko-praktikotik abiatuz ametsetaraino, etorkizuneko ikuspegietaraino eta itxaropenetaraino heltzen da. Era berean, dagoeneko gertatu den zerbaiten balioa aurkitzeko ere erabili daiteke.

TXANO BERDEA

Hau sormenaren, probokazioaren txanoa da. Alternatibak bilatzen ditu: ezagutzen denaz haraindi joan behar gara, ohikoa denaz haraindi.

TXANO URDINA

Kontrolaren eta pentsatze prozesuaren kudeaketaren txanoa da. Horrekin esandakoa laburtzen da eta ondorioak ateratzen dira. Berak ere gainerako txanoak proposatzen ditu edo noiz erabili behar diren esaten du.

Parte-hartzaile bakoitzak txanoa jarri eta kendu dezake erabiltzen ari den pentsaera identifikatzeko. Txanoa jartzeko edo kentzeko ekintza, edo errazago egiteko txartelak erabiltzen badira txartela hartzeko edo uzteko ekintza, funtsezkoa da.

Teknika taldeka erabiltzen bada, parte-hartzaileek, aldi berean, txano berdina erabili beharko dute.

Edozein momentutan, pertsonak txanoetako bat jartzea aukeratu dezake edo pertsona horri daraman txanoa kentzeko eskatu ahal diogu. Bilerako pertsona guztiek kolore jakin bateko txanoa une jakin batean denbora tarte batez erabili dezakete. Txanoek rol-joko mental antzeko batean sartzen dituzte partea-hartzaileak.

Txanoak eraginkorragoak dira txandakatzen badira - une bakoitzean txano bat erabiliz gero, pentsamendu jakin bat lortzeko.

Txanoak jartzeko ordena bat batekoa izan daiteke, edo saioa hasi aurretik erabaki daiteke.

3- Galdetzearen artea

Helburua

Funtsezko galdera sorta bat da, arazoari, ideiari, aukerari... buruz ikuspuntu posible guztiak emateko eta, ondorioz, horren inguruan dugun ikuspegia zabaltzeko. Era berean, produktu edo zerbitzu baten erabilera, aplikazio edo aukera berriak antzemateko erabilgarriak dira ere Alex Osborn-ek sortutako teknika da.

Arauak

˭ Galderak bideratzea, lortutako erantzunek arazoaren ikuspegi zabalago bat eman dezaten.


˭ Areto bat mahai handi batekin, taldea osatzen duten pertsonak biribil batean eseri eta arazorik gabe elkar ikusi ahal izateko



¶69¶68

Pertsonak

˭ Erantzunak idazteko arbel bat


4-6 pertsonako talde bat egokiena da mota honetako saio bat egiteko.




˭ Taldeari galderak egingo dizkio


˭ Pertsonek ematen dituzten galderak biltzea

Gainerako parte-hartzaileek erantzun besterik ez dute egin beharko.

Nola egingo dugu?

Teknika hori aplikatzeko bi metodo desberdin daude:

A. “Zergatik” bost aldiz galdetu

B. 6 galdera unibertsalak egin

Lehenengo kasuan, dinamizatzaileak parte-hartzaile guztiei arazo jakin bat zergatik gertatzen ari den ozenki galdetuko die. Edonork erantzungo du. Teknika beste 4 aldiz gehiago galdetzean eta lortzen diren galderak kontuan hartzean datza.

Bigarren kasuan, dinamizatzaileak ondoko galderak egingo ditu, proposatutako gaiaren, arazoaren, ideiaren… inguruan:

˭ Zer?

˭ Non?

˭ Noiz?

˭ Nola?

˭ Zergatik?

˭ Nork?



Zer?

Nola?

Noiz?

Zergatik?

IDEA(arazoa, aukera, gaia…)

Non?

Nork?


¶70

4- Ideia-jasa edo Brainstorming

Agian, tresna ezagunena eta erabiliena da, praktikan jartzeko erraza eta emaitzei dagokienez eraginkorra delako. Alex Osborn-ek garatutako teknika da.

Helburua

Ideiak sortzea. Zenbat eta gehiago hobe.

Arauak

˭ Ateratzen diren ideiak ez ditugu kritikatuko, gainerako pertsonen ideiak baloratzeak ideia berria sortzea galarazi dezakelako. Edozein ideia adierazteko askatasuna

˭ Ideia ugari bilatzen ditugu eta ez dugu euren kalitatea baloratuko: ideia hoberenak ez dira lehenengo sortzen direnak, baizik eta ideiak emateko epearen amaieran agertzen direnak. Zenbat eta ideia gehiago hobe

˭ Ideia berriak sortzeko asoziazionismoa erabiltzen dugu, bai antzekotasunagatik (analogiak, metaforak…) bai aurkakotasunagatik (antitesia, ironia…). Zentzu horretan, pertsona bakoitzak ideiak modu desberdinean lotuko ditu, eta horri esker ideia berriak sortuko dira

˭ Ideia guztiek balio bera dute

˭ Ideia GUZTIAK arbelean idatziko ditugu pertsona guztiek ikusi ahal izateko


˭ Areto bat mahai handi batekin, pertsonak biribil batean eseri eta arazorik gabe elkar ikusi ahal izateko




6-8 pertsonako talde bat egokiena da ideia-jasa saio bat egiteko. Pertsona heterogeneoak izan behar dira, eta ahal izanez gero hierarkia maila desberdinetakoak.

Pertsona bat dinamizatzailea izango da. Hau izango da bere zeregina:

˭ Saioa zuzentzea

˭ Saioa hasi aurretik teknikaren funtsezko arauak irakurtzea

˭ Arazoa argi eta garbi azaltzea. Batzuetan benetako arazoa ezkutatu daiteke eta horren ordez analogia bat aurkeztu, saioan parte hartzen duten pertsonek lotsa gutxiago izan dezaten

˭ Arauak betearaztea, bereziki “kritikak ez egin” araua

˭ Ideia gutxi sortzen diren unetan parte-hartzen du, pertsonak animatuz eta motibatuz, ideia berriak bota ditzaten



¶71¶70

Pertsonak

˭ Parte hartzen duten pertsona guztiei hitz egiteko txanda ematea

˭ Saioa amaitzea

˭ Idazkariaren papera hartu duen pertsonak ematen dizkion ideia guztiak sailkatzea

Beste pertsona bat idazkaria izango da eta honako zereginak izango ditu:

˭ Sortzen diren ideiak arbelean zehatz-mehatz idaztea eta bakoitzari zenbaki bat ematea

˭ Saioa amaitzen denean, ideien zerrenda bat egitea eta dinamizatzailearen papera hartu duen pertsonari ematea

Gainerako parte-hartzaileek ideiak sortu besterik ez dute egin beharko.

Nola egingo dugu?

Arazoa azaltzen dugu eta ideiak sortzen ditugu

Dinamizatzaileak ideia-jasa teknikaren funtsezko arauak azaldu ondoren, jorratu beharreko gaia (arazo bat konpontzea, galdera bati erantzutea, etab.) argi eta garbi aurkeztuko du. Taldea osatzen duten pertsona guztiek ulertu beharko dute.

Hortik aurrera, taldearen zeregina ideia ugari, ahal izanez gero bitxiak, ematea da. Taldeko gainerako pertsonek sortutako ideiak moldatu eta nahasiko dira. Ideiak ozenki emango dira, inolako ordenarik gabe. Ez dugu kontuan hartuko egingarriak, onak, egokiak… diren.

Fase horrek 20-30 minutu iraun dezake.

Saioa amaitzerakoan: Irtenbideak emango ditugu.

Bilera horretan ere edo geroago, sortutako ideien zerrendan oinarrituz, erakundearentzat baliagarriagoak direnak aukeratu eta sailkatu daitezke, ezarri diren irizpideen arabera. Adibidez: ideiaren errentagarritasuna, egingarritasun maila, ideia zabaltzeko aukera, etab.

5- Brainwriting

Helburua

Ideiak sortzea. Galdera irekien irtenbide eta erantzunei lehentasuna ematea ahalbidetzen du. Aurreko teknikaren aldaera bat da. Horst Geschka-k sortutako teknika da.

Arauak

˭ Ariketa isilik eta banan-banan egiten da

˭ Kritika onuragarriak egin daitezke

˭ Parte hartzen duten gainerako pertsonen ideietatik abiatuz ideiak sortu daitezke




¶72


˭ Areto bat mahai handi batekin, pertsonak biribil batean eseri eta arazorik gabe elkar ikusi ahal izateko

˭ Kutxa bat edo antzeko zerbait

˭ Txartelak – Post-it


˭ Pegatinak edo post-it “1”, “2” eta “3” zenbakiekin. Parte-hartzaile beste egongo dira (bozketa egiteko)



6-8 pertsonako talde bat egokiena da Brainwriting saio bat egiteko. Pertsona heterogeneoak izan behar dira, eta ahal izanez gero hierarkia maila desberdinetakoak.




˭ Galdera, arazoa edo antzekorik aurkeztuko du

˭ Txartel guztiak ozen irakurriko ditu

˭ Lortutako erantzun multzoak ahalik eta hoberen biltzen dituen erantzuna idatziko du

Beste pertsona bat idazkaria izango da eta honako zereginak izango ditu:

˭ Arbelean txartelak itsatsiko ditu eta dinamizatzaileak irakurriko ditu

˭ Erantzunak apuntatuko ditu eta bakoitzak lortu duen boto kopurua adieraziko du

Gainerako parte-hartzaileek txarteletan/post-it pegatinetan apuntatu beharko diren ideiak sortu besterik ez dute egin beharko.

Nola egingo dugu?

Ideiak sortzea

Dinamizatzaileak taldeari arazoa edo galdera aurkeztuko dio, eta arazoaren azalpena guztiek ikus dezaketen toki batean idatziko du (arbela). Pertsonek eztabaidatuko dute ulertu dutela ziurtatzeko. Behin galdera ongi ulertuta, parte-hartzaile bakoitzak, isilik eta banan-banan, egindako galderarentzat erantzun bana idatziko du hiru txarteletan, esaldi motzekin, eskemekin edo marrazkiekin. Ondoren mahaiaren erdian jarriko den kutxan sartuko ditu.



¶73¶72

Pertsonak

Behin guztiak sartuta, pertsona bakoitzak hiru txartel hartuko ditu eta berriz ere erantzun bana idatziko du. Txarteletan idatzita zeuden ideien estimuluetatik abiatuz, bere ideiak gehituko ditu. Norbaitek berak idatzitako txartela ateratzen badu, kutxara itzuli eta beste bat hartu beharko du.

Ondoren, txartel guztiak berriz kutxan sartuko dira, eta ideia berriak agertzen diren bitartean prozesua errepikatuko da.

Fase horrek 20-30 minutu iraun dezake.

Erantzunak multzokatzea

Behin ideien sorrera amaituta, dinamizatzaileak txartel guztiak aterako ditu eta banan-banan ozenki irakurriko ditu. Irakurtzen diren neurrian, idazkariak txartelak arbelean itsatsiko ditu eta errepikatzen diren galderak multzokatuko ditu. Taldekideen ustez antzeko bi erantzun baldin badaude, baina ezaugarri desberdinen bat baldin badute, bereiztuta jarriko dira.

Behin erantzunak multzokatuta, dinamizatzaileak lortutako erantzun multzoak ahalik eta hoberen biltzen dituen erantzuna idatziko du.

Parte-hartzaileek sortutako erantzun berri guztiak ulertu behar dituzte, eta baten bat moldatu behar dela uste badute, moldatu egingo da guztiek onartzen duten erantzun bat osatu arte.

Bozketa

Pertsona bakoitzak hiru erantzun aukeratu eta guztira sei puntu banatu ahal izango ditu: 1, 2 eta 3 punturekin. Horretarako, parte-hartzaile bakoitzari 3 pegatina banatuko zaizkio eta 1, 2 eta 3 zenbakiekin identifikatuta egongo dira. Parte-hartzaileak bozkatu nahi duen erantzunaren ondoan itsatsi beharko ditu.

Behin bozketa amaituta, botoak zenbatuko dira eta idazkariak azken emaitza jasoko du. Horrekin amaituko da saioa.

6- Scamper

Helburua

Ideiak sortzeko estimulu gisa balio duten galderen zerrenda bat da. Alex Osbornek, Brainstorming teknikaren sortzaileak, lehengo galderak zehaztu zituen. Ondoren, Bob Eberle-k nemoteknia erabiliz honela ordenatu zituen:

S: Substitute? (Ordeztu?)

C: Combine? (Elkartu?)

A: Adapt? (Egokitu?)

M: Modify? (Moldatu?)

P: Put to another use? (Beste zeregin batzuetarako erabili?)

E: Eliminate or minify? (Ezabatu edo ahalik eta gehien murriztu?)

R: Reverse? Rearrange? (Alderantzikatu? Berrantolatu?)




¶74

Beste teknika batzuekin batera erabili daiteke, ideiak sortzeko prozesu dibergentean.


6 pertsonako talde bat egokiena da mota honetako saio bat egiteko.



˭ Taldeari galderak egingo dizkio


˭ Egiten diren galderen arabera pertsonek ematen dituzten galderak biltzea

Nola egingo dugu?

1. Arazoa azaldu.

2. SCAMPER galderak egin:

Ordeztu (Gauzak, tokiak, prozedurak, jendea, ideiak...)

Elkartu (Gaiak, kontzeptuak, ideiak, emozioak…)

Egokitu (Ideiak, garaiak, eskolak, pertsonak… beste testuinguruetara)

Moldatu (Zerbait ideia edo produktu bati gehitu, eraldatu)

Beste zeregin batzuetarako erabili (gauzen ezkutuko ahalmena atera)

Ezabatu (Arazoaren kontzeptuak, atalak, elementuak kendu)

Berrantolatu (edo elementuak sartu, lekuz aldatu, rolak aldatu…)

3. Ideiak ebaluatu: Prozesu horretan egindako galderei erantzun zaie. Ideia horietako asko aldez aurretik erabaki diren eta taldekideek erabaki dituzten irizpideei jarraituz ebaluatu beharko dira.

7- 7- Proiektu lehenespenerako matrizea

Helburua

Proiektu multzo bat, euren eraginaren, emaitzaren eta gauzatzeko beharrezkoa den ahaleginaren arteko erlazioa maximizatzeko, zer ordenetan gauzatu behar diren zehazteko balio duen tresna bat da.

Arauak

˭ Taldekide guztiek parte hartzen dute Matrizearen sorreran, ondorioz, talde konpromiso bat sortzen da

˭ Pertsona guztiek proiektu guztiak sailkatuko dituzte



¶75¶74

Pertsonak

Tresnak bi edo hiru irizpide batera erabiltzea eta grafikoki adieraztea ahalbidetzen du, beraz errazago ikusi eta ondoren taldean eztabaidatu daiteke.


˭ Areto bat mahai handi batekin, Taldea osatzen duten pertsonak biribil batean eseri eta arazorik gabe elkar ikusi ahal izateko

˭ Arbela, paper handia edo antzekorik, Matrizea eta hortik sortzen diren grafikoak jasotzen joateko

˭ Kalkulagailu bat






˭ Matrizea eta grafikoak osatuko ditu ondoren deskribatzen diren kalkuluak eginez

Nola egingo dugu?

1- Lehenespen irizpideak aukeratu: tresnak bi edo hiru irizpide batera erabiltzea ahalbidetzen du. Erakundeak aukeratzen ditu irizpideak, eta besteak beste honakoak izan daitezke: eragin estrategikoa eta/edo etekina (ekonomikoa, lehiakortasuna hobetzea, merkatu kuota, etab.), ezartzeko zailtasuna, arrakasta izateko aukerak, erakargarritasuna (merkatuarekiko: hazkundea, potentziala, etab.), aurreikusitako gauzatze-kostua (pertsonen ahalegina, azpikontratazioa, etab.), itzulkina (“x” urteren ondoren lortutako etekina), etab.. Kontuan hartu beharreko beste batzuk: zailtasun teknikoaren maila, kokapen lehiakorra, merkaturatze sistemak (bideak), merkatura bideratzea, errentagarritasuna, teknologian egindako ekarpena, gauzatzeko epea, finantzazioa eta zerga sistema, etab.

2- Irizpideak baloratu: kualitatiboa edo kuantitatiboa izan daiteke

ˍ Kualitatiboa: tarteak definitzea nahikoa da, besteak beste, zailtasuna: 1-Minimoa; 2-Baxua; 3-Altua; 4-Oso Altua. Kasu horretan, irizpide bakoitzaren balorazioa subjektiboa denez, ahal den neurrian “tarte” bakoitzak zer esan nahi duen definitzea eta proiektua ebaluatzerakoan ados egotea gomendatzen da

ˍ Kuantitatiboa: irizpide bakoitzari ematen zaion zenbakizko balorazioa: kostua (€-tan), etekina (€-tan), gauzatze-kostua (ordutan, €-tan), etab.

3- Lehenespen Matrizea taldekide guztiek batera eraikiko dute, aukeratu diren irizpideetan oinarrituz eta erabaki diren tarteak eta/edo eskala betez.



IRIZPIDEAK BALORATU

1 Irizpide Irizpide 3 Irizpide

˭ 1 Proiektua

˭ 2 Proiektua

˭ 3 Proiektua

˭ 4 Proiektua

˭ 5 Proiektua

˭ 6 Proiektua


¶76

4- Matrizea irudikatu, ikusgai egoteko. Ohikoena biribil diagramen bitartez egitea da: proiektu bakoitza biribil baten bitartez adierazten da, eta bere diametroa gauzatzeko beharrezkoak izango diren baliabideen tamainarekin bat etorriko da (kostua). Biribil horiek plano batean irudikatzen dira, eta planoaren ardatzetan enpresak aukeratu dituen irizpideak neurtzen dira. Adibidez:

˭ Arrakasta izateko aukera vs. Erakargarritasuna

˭ Etekina vs. Zailtasuna

˭ Ezartzeko erraztasuna vs. Merkatu-erakargarritasuna

˭ Ezarpen-kostua vs. Etekina

˭ Arriskua vs. Itzulkina

˭ Kostua vs. Denbora

˭ Etab.

5- Proiektuak aztertu, eztabaidatu eta lehentasuna eman.

Adostasunak garrantzitsua izaten jarraitzen du.

8- Bozketa anitza

Helburua

Ideien zerrenda luze bat dugunean eta ahalegin guztiak ideia gutxi batzuetan erabiltzeko murriztu behar direnean erabiltzen da tresna hau. Ideien lehenespena.

Arauak

˭ Pertsona guztiek proiektua sailkatzeko aukera dute, taldeko gainerako kideek estutu gabe

˭ Taldekide isilak eta taldekide menperatzaileak maila berean egongo dira

˭ Adostasuna edo adostasun falta agerian utziko du eta eztabaidatzeko aukera emango du



˭ Arbela, paper handia edo antzekorik




Ideiak / Aukerak

Atr

act

ivo

Arrakasten probilitatea

0 1

1

2

3

4

2 3 4

C; 5.000 €

A; 2.000 €F; 5.000 €

D; 1.000 €B; 2.500 €

E; 1.500 €

¶77¶76

Pertsonak





˭ • Puntuazioak ideien zerrenda egokian apuntatu

Nola egingo dugu?

1- Ideien zerrenda arbelean edo kartulina/poster batean idatziko dugu

2- Ideiak errepikatuta badaude, kendu itzazu parte-hartzaileekin adostu ondoren eta/edo argitu itzazue nahasgarriak izan daitezkeen galderak

3- Taldekide guztiek 100 puntu banatu beharko dituzte aukera guztien artean, garrantziaren arabera. Parte-hartzaile bakoitzak kopuru hori banatu ahal izango du nahi dituen aukeren artean

4- Taldekide guztien artean lortutako ehuneko guztiak batuko dira, gaiei lehentasuna emateko

9- Kidetasun diagrama

Helburua

Ideiak multzokatzeko tresna da: hitz-datuen multzoa laburtzen du (ideiak, iritziak, gaiak, adierazpenak…) eta elkarrekin duten harremanaren arabera taldekatzen ditu. Beraz, hitz-datu horietako asko elkarri lotuta egoteagatik ideia orokor gutxi batzuetan bildu daitezkeela dioen printzipioan oinarritzen da.

Orokorrean, ideia-jasa tresnarekin batera erabiltzen da, Kidetasun diagrama sortzeko abiapuntua dena.



˭ Arbela, paper handia edo antzekorik

˭ Txartel itsaskorrak (Post-it)




PERTSONAK

IDEIAK Pepe María Ana Eva Raúl Asier Juan OROTARA

A 20 25 30 10 85B 50 10 25 90 10 20 20 225C 10 30 40D 10 25 10 40 85E 30 30F 10 25 5 40G 0H 10 30 30 40 30 140I 25 30 55


¶78¶78




Nola egingo dugu?

1- Txartelak paretan itsatsi

Behin ideia-jasan ideiak lortuta, txartel itsaskorrak arbelean edo paper handian itsatsiko ditugu, ordena zehatzik jarraitu gabe.

2- Txartelak taldekatu

Prozesuaren fase hau isilik egingo dugu, erabakitzeko orduan parte-hartzaileek elkarrengan inolako eraginik izan ez dezaten. Norbaiti ez bazaio txartelaren kokapena gustatzen, hartu eta beste talderen batean sartu besterik ez du egin behar. Ez dugu txartel batek izan beharko lukeen tokiari buruz eztabaidatzen denbora galdu behar. Sailkapena pertsona guztiak taldekatzerekin nahiko ados daudenean amaituko da.

Ez du inporta ideia batzuk solte geratzen badira. Horiek, taldetan erraz sartzen diren beste ideiak bezain garrantzitsuak izan daitezke.

3- Talde bakoitzarentzat izenburuak, goiburuak, etab. sortu

Talde bakoitzaren ideia/gaia biltzen duen esaldi edo hitz bati buruz guztiak berehala ados jarri; idatz ezazu Post-it orri batean eta itsatsi ezazu talde bakoitzaren gainean (“izenburuaren lehenengo zirriborroa”)

Talde bakoitzarentzat batu itzazu taldearen ideia nagusia eta Post-it bakoitzak ideia horri gehitzen diona; idatz ezazu eta ordezkatu ezazu lehengo zirriborroa. Hori litzateke izenburuaren amaierako bertsioa.

Izan ere, goiburuak ez lirateke hitz solteak izan behar, eta taldea esanguratsua izan beharko luke, gainerako taldeetako edukia edonolakoa dela ere. Beharrezkoa bada, azpi-taldeentzako goiburuak ere erabiliko dira.

4- Kidetasun diagrama marraztu

Goiburu nagusiak eta bigarren mailakoak, taldeak azpi-taldeak… lotzeko marrak marraztuko ditugu eta euren artean duten lotura adieraziko dugu. Azken emaitza antolaketa diagrama baten antzekoa da.

PREMIE Formatuak

Ez dago.

Inspirazio esaldiak

˭ Berdin dio zein teknika erabiliko dugun, helburua lortzeko bide bat izan behar da



¶79¶78¶78

Baliabideak

BAL-1 Zeintzuk dira gure funtsezko ahalmen eta baliabideak?

˭ Erakundearen funtsezko ahalmen eta baliabideak zeintzuk diren identifikatu




BAL-2 Zein da negozioaren egoera ekonomikoa?

˭ Enpresaren emaitzen kontua egin

˭ Egon daitezkeen aldaketei buruz hausnartu, lortutako balioak interpretatuz

˭ Egoera kaltegarriak aurreikusi, beharrezko neurriak lehenbailehen hartuz

˭ Negozioaren egoera ekonomikoa aztertu, sail nagusiei erreparatuz, hala nola gastuak, kontsumoak, etab.




Baliabideak


¶80

Funtsezko galdera BAL-1

Zeintzuk dira gure funtsezko ahalmen eta baliabideak?Ekintza proposamenak

˭ Erakundearen funtsezko ahalmen eta baliabideak zeintzuk diren identifikatu




Aurretiko galderak

˭ Ba al dakigu zeintzuk diren bezeroei gure produktuak eta/edo zerbitzuak eskaintzea ahalbidetzen diguten baliabideak?

˭ Eta lehiakideengandik bereizten gaituzten ahalmenak?


Erakundeek eguneroko jarduera egiteko hainbat baliabide dituzte. Baliabide horiek mota askotakoak izan daitezke: finantzen arlokoak, fisikoak, teknologikoak, pertsonak, etab.

Baina baliabideek bakar-bakarrik ez diete erakundeei etorkizunean jarraitutasuna izango duen proposamen bat sortzeko eta eskaintzeko aukera ematen. Hori baliabideen erabileran eta kudeaketan datza, hau da, erakundean bertan ikasten dutenari esker barneratzen dituzten gaitasunetan (ezagutzak, trebeziak). Horrek egiten du erakunde bat desberdin eta berezia izatea. Gaitasunek, baliabideen konbinaketa egokia eginez, jarduera bat garatzea ahalbidetzen dute.

Ildo horretan, honakoa identifikatzea proposatzen dizugu:

˭ Funtsezko gaitasunak edo estrategikoak: hau da, bereziak egiten gaituztenak, lehiakideengandik aldentzen gaituztelako

˭ Funtsezko baliabideak edo estrategikoak: erakundeak dituen baliabide guztietatik zeintzuk diren funtsezkoak. Hau da, zer baliabide behar dituen erakundeak bezeroei produktuak eta/edo zerbitzuak eskaini eta irabaziak lortu ahal izateko

Baina ez ezazu bakarrik egin. Bereziki, erakundearen funtsezko gaitasunak identifikatzeko orduan, pertsona gehiagok parte hartzen badute hausnarketan, emaitza hobeagoa izango da. Ariketa erraza proposatzen dugu, non pertsona bakoitzak banan-banan honako galderei erantzungo dien:

ˍ Zer da benetan ongi egiten dakiguna? Zergatik?

ˍ Zer da ongi funtzionatzen duena erakundean?

ˍ Zer gaitasun eta ezagutza “berezi” ditugu?

Ondoren, erantzunak taldekideentzat irakurriko dira eta identifikatutako gaitasunei buruz modu irekian hitz egingo da. Guzietatik zeintzuk diren funtsezkoak eta zergatik erabakiko da.

¶81¶80

Baliabideak

Adibidea:

˭ Pertsonen artean ezagutza ongi transmititzen da

˭ Produktu berriak garatzeko gaitasuna

˭ Saltzeko gaitasuna

˭ Sektoreari buruzko ezagutza sakona

˭ Talde lana

˭ Gaitasun teknologikoa: Onenak gure teknologian

˭ Etab.

Ariketa amaitzeko (kasu honetan zuk zeuk egin dezakezu) erakundearen baliabideak identifikatuko dira:

˭ Azpiegitura: eraikinak (kokapena eta tamaina), ibilgailuak, etab.

˭ Makinak: makinen zerrenda

˭ Kudeaketa sistemak (ERP, CRM,...) eta lizentziak (Software)

˭ Teknologia

˭ Aliantzak

˭ Ekonomia: likidotasuna, kredituak,…

˭ Materialak: stock-a

˭ Hornitzaileak

˭ Bestelakoak: patenteak, hornitzaileak izateko sailkapenak, ziurtagiriak, etab.

Eta, aurreko puntuan bezala, zeintzuk diren funtsezkoak eta zergatik esan beharko da.

Emaitza BAL-1.1 Funtsezko ahalmenen eta baliabideen mapa eredu-formatuan jasoko da. Mapa horrek erakundearen hasierako ahalmena irudikatzen du. Gutxi ustiatzen diren baliabideei edo egungo baliabideekin egin daitezkeen beste jarduera motei buruzko ideiak eman ditzake. Estrategia egiteko orduan kontuan hartuko da.

Honako galderak erantzutera animatzen zaitugu:

˭ Zeintzuk dira gure indarrak eta ahuleziak lehiakideei dagokienez?

˭ Gure funtsezko ahalmen eta baliabideak lehiakideen eskura al daude? Berdinak izan ditzakete?

˭ Baliabideak xahutzen al ditugu?

˭ Gutxi ustiatuta dauden baliabideak al ditugu?

Jaso hausnarketa azterketa eta ondorioak atalean.


Zeintzuk dira gure funtsezko ahalmen eta baliabideak?


¶82

Eta berrikuntza?

Gomendagarria da erakundean ahalmenak nola hobetu daitezkeen eta egungo baliabideekin zer beste jarduera egin daitekeen etengabe hausnartzea, bezeroei balioa eskaintzen jarraitzeko, baliabideak ahalik eta gehien erabiltzeko, etab.

Aurrekoa kontuan hartuta, etorkizunari begira hausnartzen jarraitzera animatzen zaitugu:

˭ Zer ahalmen hobetu ditzakegu?

˭ Gure funtsezko ahalmen eta baliabideak beste modu batera ustiatu ditzakegu, bezeroei balio gehiago emateko?

˭ Emaitza bera lortzeko funtsezko beste baliabide merkeago batzuk izan genitzake?

˭ Zer jarduera berri egin dezakegu gure baliabide eta ahalmenekin?

Aurreko galderetatik eta Ekintza proposamenak garatzen joan ahala sortzen diren galderetatik abiatuta, hobetzeko jarduera zehatzak (Ekintza konpromisoa) eta estrategiaren barruan egon daitezkeen ideiak identifikatzera animatze zaitugu. Emaitza BAL-1.1 Funtsezko ahalmenen eta baliabideen mapa eredu-formatuan deskribatu beharko dira.

Sistematika

Urteko berrikusketa aldaketak identifikatuz.

PREMIE FormatuakBAL-1.1 Funtsezko ahalmenen eta baliabideen mapa


Zeintzuk dira gure funtsezko ahalmen eta baliabideak?

¶83¶82

Baliabideak Funtsezko galdera BAL-2

Zein da negozioaren egoera ekonomikoa?


˭ Enpresaren emaitzen kontua egin

˭ Egon daitezkeen aldaketei buruz hausnartu, lortutako balioak interpretatuz

˭ Egoera kaltegarriak aurreikusi, beharrezko neurriak lehenbailehen hartuz

˭ Negozioaren egoera ekonomikoa aztertu, sail nagusiei erreparatuz, hala nola gastuak, kontsumoak, etab.




Aurretiko galderak

˭ Egiten al dugu gure gastuen eta irabazien jarraipen zehatz bat?

˭ Berehalako erabakiak hartu ahal izateko une egokian jasotzen al dugu informazioa?

˭ Irabazi-iturriren baten beharrean al gaude?

˭ Gastu-sailen bat murriztu genezake?

˭ Zer gastu-sail bideratzen dugu berrikuntza proiektuen garapenera?


1. Emaitzen kontua

Erakundeek informazio ekonomikoa eta finantzarioa eguneratuta izan behar dute euren emaitzen jarraipena egin ahal izateko, eta ondorioz, erabaki egokiak hartzeko. Oso arrunta da erakundeek negozioaren jarraipen ekonomikoa kudeatze edo finantza aholkularitza agentzien esku uztea. Kasu horretan kudeaketa ekonomikoaren kontzeptu nagusietara ohitzea proposatzen dizugu.

Hiruhilean behin gutxienez, erakundearen emaitza ekonomikoen azterketa bat egitea proposatzen dizugu. Horretarako kontabilitatetik atera dugun informazioa modu sinplean aurkeztu beharko dugu, interpretatzeko erraza izango dena. Lehenengo pauso hori eginda, zuzenean interpretaziora pasa gaitezke.

Emaitzen kontuaren diseinua errazteko, PREMIEk eredu-formatu bat ematen dizu zure ezaugarri eta beharrei egokitu beharko duzuna (BAL-2.1 Emaitzen kontua).

Ikusiko duzunez, dokumentua hiruhileko baterako prestatuta dago. Hiruhileko zutabe bakoitzak hiru atal ditu: bat azterketa egin den hilabetean lortutako balioak apuntatzeko; beste bat aurreko urteko hilabete berean lortutako balioak apuntatzeko; eta azkena fakturazioari dagokionez sail bakoitzak eragin duen ehunekoa apuntatzeko.


¶84

Eskuineko azken zutabean, aurreko urtean lortutako balio guztien batura (abenduaren 31raino) eta fakturazio osoari dagokion sail bakoitzak eragin duen ehunekoa apuntatzen dira. Balio horiek guztiak, arazorik gabe, zure erakundean barne-kontabilitatearen arduraduna den pertsonak emango dizkizu. Datuak erakundean ez badaude, kudeatze/finantza aholkularitza agentziak idazten dituen txosten ekonomikoetatik lor ditzakezu. Agentziak hiru hilabetean behin baino maiztasun handiagoarekin idazten baditu txostenak, agentziarekin harremanetan jartzeko gomendatzen dizugu, datuak beharrezkoak diren unerako prest egoteko.

BAL-2.1 Emaitzen kontua eredu-formatuan agertzen diren lerroak betetzeko, honako irizpideak bete behar dira:

ˍ Irabazien goiburua zuk nahi dituzun kontzeptuetarako erabili dezakezu. Adibidez, hainbat erakundetan, garrantzitsuak diren bezero jakin batzuei zer fakturatu dieten ikustea interesatzen zaie. Bezeroak banan-banan adierazten dira (bakoitza kontzeptu bat da) eta “Besteak” goiburuaren barruan gainerakoa sartzen da. Jarraipen zehatzago bat izango duten bezero horiek zeintzuk diren erabakitzeko, aldez aurretik egin den bezeroen azterketaren emaitzak har daitezke oinarritzat (BEZ-2 Nortzuk dira gure bezeroak? Zergatik erosten digute? Funtsezko galdera). Bezero bakoitzaren fakturazio-balioa erraz lortu daiteke erakundearen kontabilitatearen bitartez. Halaber, erakundeak datuak izanez gero, interesgarria izan daiteke ere, bezero garrantzitsuenak adierazi beharrean, jarduera-lerro bakoitzaren fakturazioa identifikatzea (BEZ-1 Zer saltzen dugu? Zergatik saltzen dugu hori? Funtsezko galdera).

ˍ Kontsumoak goiburua aurrekoaren antzeko irizpidearekin erabiltzen da, baina kasu honetan hornitzaile garrantzitsuenak nahiz azpikontratazioak adierazten dira. Bai hornitzaileen bai azpikontratazioen gastu-balioak erraz lor daitezke enpresaren kontabilitatearen bitartez.

ˍ Kontsumoak goiburuaren azken-aurreko lerroan Inbentarioetako diferentzia adieraziko dugu. Zure negozioan izakinen balioak garrantzi handia baldin badu eta, gainera, hiruhileko batetik bestera gorabehera handiak baldin badituzte, balio hori Emaitzen kontuan gehitzea interesgarria izan daiteke. Halere, ordainetan, negozio jakin batzuetan hiruhileko inbentarioak egiteko lana hain da handia, ezen ez duela merezi. Kasu horietan, gutxi gorabeherako edo beste motatako konponbideak bila daitezke, enpresaren ezaugarrietan oinarrituz, izakinen aldaketa emaitzen kontuaren barruan sartzeko modurik egokiena zein den erabakitzeko.

ˍ Gastuak goiburua garrantzitsuenak diren sailetarako erabiltzen da. Irizpide orokor gisa, murriztu daitezkeen eta garrantzitsuak izan daitezkeen sailak definitu beharko lirateke. Adibidez, “lokalen alokairuentzako” edo “zergentzako” sailak murriztea oso zaila da, beraz zuzenean “Besteak” goiburuan sar daitezke. Halaber, baliteke negozio jakin batzuetan “dietetarako eta desplazamendu gastuetarako”, “erregairako eta ibilgailuen mantenurako” edo “letrak negoziatzeko” sailak murriztea posible izatea, eta ondorioz, horien bilakaeraren jarraipena hilabetero egitea merezi du. Kontuan hartu beharreko beste sail batzuk hauek izan daitezke: “merkataritza gastuetara” (erakundeak Merkataritza sare bat baldin badu); “energiara” (argia, ura), batez ere produkziorako instalazioak dituzten erakundetan; eta instalazioak egoera onenean izateko “mantenura” (prebentibo, zuzentzaile) bideratzen direnak. Gastu-balioak ere erraz lor daitezke enpresaren kontabilitatearen bitartez.



¶85¶84

Baliabideak

ˍ Amortizazioak goiburua amortizazioen balioarekin betetzen da. Arrunta da, enpresa txiki batzuetan, amortizazioen maiztasuna ez zehaztea. Kasu horietan —eta kontularitzan egiten ez den arren—, amortizazioen urteko zenbatekoa emaitzen kontuan agertzen diren lau zatitan banatzea komeni da, negozioaren benetako emaitzatik gertuago dagoen balio bat lortu ahal izateko.

ˍ Ohiz kanpoko emaitzak goiburua, horrelakorik (ustiapenaren ondorioz eragiten ez diren emaitzak) egonez gero beteko da.

ˍ Azkenik, formatuaren barruan Etekina adierazteko lauki bat agertzen da. Etekin hori kontsumoek ematen dituzten irabazien zenbatekoari gastuak eta amortizazioak kenduz lortzen da. Era berean, ohiz kanpoko emaitzaren balioa kontuan hartu beharko litzateke —egonez gero—, sortzen den norabidean.

Aztertzeko eta benetan balio duten ondorioak lortzeko, emaitzen kontuaren diseinuan denbora nahiko ematea eta gure negozioan benetan kontrolatu nahi duguna jasotzea komeni da.

Emaitzen kontua diseinatu ondoren, hiruhilekoz hiruhileko benetako balioekin beteko da. Informazio horretan oinarrituz, emaitzen kontuaren azterketa dokumentatua egin daiteke, galdera batzuei erantzunez:

˭ Nola aldatu dira irabaziak?

˭ Nola aldatu dira gastuak? Hazten ari al da hiruhilekoz hiruhileko kontzepturen bat?

˭ Ba al dago azalpen logikorik gastu zehatz baten hazkundearentzat? Posible al da gasturen baten balioa murriztea? Zer neurri hartu beharko lirateke?

˭ Ohiz kanpoko emaitzak baditugu: Nola eragin dezakete emaitzen kontuaren interpretazio zuzenean? Nola egokitu ditzakegu urteko ekitaldian?

˭ Bereziki altuak diren irabazien, edo kontrakoa, ezkorrak diren irabazien kasuan: Eman al diogu balio horri azalpen logikorik?

Gogoan izan azterketan ez dela amaierako emaitza kontuan hartzen, baizik eta horretara heltzea eragin duen guztia.

Aurreko galderak egin ondoren, ehunekoetako balioak aztertuko ditugu. Esan bezala, taularen eskuinean, aurreko urteko guztizko balioak eta aurreko urteko fakturazioan osatzen zuten ehunekoa azaltzen dira. Hortik abiatuz, galdera batzuk erantzun beharko dira:

˭ Fakturazioa hazten edo murrizten bada, proportzio berean aldatzen al dira gainerako sailak? Baliteke, adibidez, fakturazioaren %20ko hazkundeak %35ean igotzea gastua. Horrek aditzera emango luke hazkundea ez dela oso onuragarria izan. Bestalde, zenbatekoak trukatuko bagenitu, hazkundea onuragarria izango litzateke. Ziur aski, erakundea egoera erosoago batean egongo litzateke negozio-bolumen horrekin.

˭ Ikus daitezke urtarokotasunaren efektuak eskaeran? Baliteke hiruhileko bateko irabazien hazkundea edo murrizketa urtarokotasunaren ondorioa izatea




¶86

Erdiko zutabean aurreko urteko hiruhileko berdineko balioak ditugunez, ondorioak atera ditzakegu. Ehunekoei begira, zer adierazten du gure irabaziak fakturazioari dagokionez? Datu hori garrantzitsua da prezioen politikak, kostuen murrizketak, pertsonen trebakuntza eta prestakuntzara bideratuko diren sailak, lan prozesuetako hobekuntzak, berrikuntzarako inbertsioak, merkataritza estrategien aldaketak, etab. zehazteko orduan.

Kontuan izan behar dugu sail bakoitzaren azterketa sakona egin behar dela, etorkizunari begira erabakiak hartzeko. Gainera, gastu-sail berdinak ez du garrantzi bera jarduera desberdinetan aritzen diren bi erakunderentzako.

Jaso formatu berean, emaitzen kontuko sail nagusiak aztertu ondoren, hiruhileko bakoitzean ateratako ondorioak. Gainera, hobetzeko balio dezaketen ekintza zehatzak eta estrategiaren barruan sartu ahal diren ideiak identifikatzera animatzen zaitugu.

2. Altxortegia planifikatu eta jarraitu

Altxortegiko aurrekontua erakundearen finantza likidotasuna, hots, epe motzerako ordainketak eta beharrei aurre egiteko ahalmena egiaztatzeko oso tresna erabilgarria da.

Aurreko puntuan bezala, altxortegia planifikatzeko dokumentuaren diseinua errazteko, PREMIEk eredu-formatu bat ematen dizu, zure behar eta ezaugarrietara egokitu beharko duzuna (BAL-2.2 Altxortegiaren planifikazioa). Proposatutakoak bi atal ditu:

˭ Kobrantzak. Epe motzean diru bihurtzea espero dugun eta dagoeneko erabilgarri ditugun kobrantzak biltzen ditu. Hizkuntza teknikoan, bi kontzeptu horiek erabilgarria eta epe motzeko bihurgarria dira. Era berean, goiburu hori “altxortegian” (kutxak eta banketxeak) eta epe motzeko bihurgarrian (finantza efektuen zorroa eta fakturatzeko dauden amaitutako lanak) bereiziko dugu. Formatuan “ohiz kanpoko irabaziak” islatzeko atal bat ere azaltzen da, horrelakorik egonez gero erabiltzeko

˭ Ordainketak. Goiburu honek epe motzeko galdagarria, hots, epe motzean egin beharreko ordainketak biltzen ditu. Atala betetzeko hilabetean ordaindu behar ditugun efektuak apuntatzen dira (hornitzaileen letrak). Garrantzi handirik ez dutenak “besteak” atalean doaz. “Ordaintzeko efektuez” gain, beste goiburutan “soldata-kostua”; “gizarte-segurantza”; “alokairua”; “telefono”, “ur”, “argi” kontsumoa, etab. zenbatekoa izango den ere jasoko da. “Finantza gastuak” negoziazio gastuetan eta epe ertain eta motzeko kredituen gastuetan bereizten dira. Horri esker bi sail horien azterketa eraginkorrago bat egin daiteke. Bestalde, zergen atala “atxikipenetan” (PFEZ) eta “zergetan” (BEZ) bereizten da, bi ordainketa horiek desberdinak direlako. Amaitzeko, formatuan “ohiz kanpoko gastuak” apuntatzeko atal bat ere azaltzen da, horrelakorik egonez gero islatzeko.

BAL-2.2 Altxortegiaren planifikazioa eredu-formatua osatu ondoren, finantza-erabilgarritasuna zehaztea posible da irabazien aurreikuspenari gastuen aurreikuspena kenduz. Noski, finantza-erabilgarritasuna negatibo izango balitz, likidotasun arazo baten aurrean egongo ginateke. Altxortegiko aurrekontuaren informazioa emaitzen kontuaren osagarria da eta beti ikuspegi horretatik aztertu beharko da.



¶87¶86

Baliabideak

PREMIE FormatuakBAL-2.1 Emaitzen kontua

BAL-2.2 Altxortegiaren planifikazioa

Inspirazio esaldiak

˭ Zeintzuk dira nire irabaziak? Noski, aholkularia da nire kontuen arduraduna, beraz hari galdetuko diot eta kito

˭ Enpresaren finantzazioa orekatzeak enpresaren garapena egonkortzen du

˭ Emaitzen kontuan, jar ezazu arreta handiena alda ditzakezun elementuetan

˭ Altxortegiaren jarraipena egin. Likidotasun falta da, oro har, enpresa baten finantza arazoen arrazoi nagusia, eta gainera irudi txarra ematen du




¶88

Prozesuak

PRO-1 Zeintzuk dira erakundearen funtsezko prozesu eta jarduerak?

˭ Erakundearen prozesuak identifikatu

˭ Prozesu-mapa marraztu eta funtsezko jarduerak zein prozesu kritikoak identifikatu




PRO-2 Nola aztertu dezakegu prozesu bat?

˭ Prozesu bat definitzen ikasi

˭ Prozesuei buruz hausnartu, prozesuak aztertu eta hobetzeko eta berritzeko aukerak identifikatu

PRO-3 Nola kudeatu dezakegu prozesu bat?

˭ Prozesu bat kudeatzen ikasi

˭ Eguneroko ekintzan sortzen diren arazo, bezeroen erreklamazio, etab. nagusiak kudeatu

¶89¶88

ProzesuakFuntsezko galdera PRO-1

Zeintzuk dira erakundearen funtsezko prozesu eta jarduerak?


˭ Erakundearen prozesuak identifikatu

˭ Prozesu-mapa marraztu eta funtsezko jarduerak zein prozesu kritikoak identifikatu




Aurretiko galderak

˭ Ba al dugu erakundean egiten dugun guztiaren IKUSPEGI GLOBALA?

˭ Ba al dakigu zeintzuk diren produktu zehatz bat lortzea edo zerbitzu jakin bat eskaintzea posible egiten duten JARDUERAK?

˭ Ba al ditugu erakundearen prozesu KRITIKOAK definituta eta identifikatuta?

˭ Fabrikatzen al ditugu gure produktuak edo ematen al ditugu gure zerbitzuak ahalik eta hoberen?


Edozein prozesutan honakoa bereiz dezakegu.

PROZESU bat elkarri lotuta eta modu logikoan antolatuta dauden jardueren segida bat da, bezeroen beharrak eta itxaropenak betetzen dituen emaitza produzitzeko.

En cualquier proceso podemos distinguir:

˭ Sarrerak: prozesua garatzeko beharrezkoak diren eta ingurutik heltzen zaizkion elementuak dira, hala nola: materiala, informazioa, etab.

˭ Baliabideak: prozesua garatzeko erakundeak lortu behar dituen elementuak dira. Bi motatakoak izan daitezker:

ˍ Teknikoak: makinak, tresnak, kontrol-tresneria, etab.

ˍ Teknikoak ez direnak: prestakuntza, gaitasuna eta erantzukizun zehatzak dituzten pertsonak

˭ Jardueren segida: prozesu bat osatzen duten jardueren eta eragiketen talde ordenatua da

˭ Irteerak: prozesua osatzen duten jardueren segida burutzetik lortzen diren emaitzak dira


¶90

˭ Bezeroa: prozesuaren emaitzen hartzailea da

˭ Adierazleak: prozesu osoan zehar, lan eta errendimendu baldintzak eta bezeroak jasotzen duen produktu edo zerbitzuaren ezaugarriak kontrolatzeko aukera ematen diguten parametroak dira

Erakundearen prozesu guztien ikuspegi globala lortzeko, PROZESU-MAPA bat marraztea proposatzen dizugu: oso tresna erraza da, erakundearen jarduera osatzen duten prozesu guztiak eta horien arteko erlazioa grafikoki irudikatzen dituena.

˝ Ez da arau berezirik existitzen prozesuen taldekatze motak zehazteko

˝ Erakundearen prozesu guztiak lehentasunik gabe agertzen dira

˝ Begi kolpe batez erakundearen irudia ikusten dugu eta haren jarduerak identifikatzen ditugu

Prozesuak hainbat modutara taldekatu edo sailkatu daitezke, hala nola:

˭ Prozesu estrategikoak: kudeaketa erantzukizunei lotuta daudenak, batez ere epe luzerako dira

˭ Prozesu eragileak: erakundearen “egiten jakin” gaitasuna deskribatzen dute (produktua egitea eta/edo zerbitzua ematea)

˭ Laguntza prozesuak: prozesu eragileei laguntzen diete, eta oro har, baliabideekin lotuta daude

PROZESU-MAPA bat irudikatzeko modu asko daude:

˫ Zehaztasun maila erakundearen tamainaren eta horren jardueren zailtasunaren araberakoa izango da

˫ Prozesu-maparen informazioaren eta hori interpretatzeko erraztasuna eta adierazgarritasunaren arteko oreka-puntu bat lortu behar da

˫ Erakundeak erraz interpretatu dezakeen adierazpen modu bat aukeratzea garrantzitsua da

Deskribapen honetan ikur sinpleenak proposatzen dira: laukizuzenak prozesuak irudikatzeko eta norabidea-geziak konexioentzako, ulermena errazten baitute.

˹ Hasteko, erakundearen prozesu nagusiak identifikatzea nahikoa da (aurreko 3 motatakoak), erlazioak zehaztuz

˹ Prozesu nagusien ondoren, horien guztien hurrengo zehaztasun mailara pasatzea gomendatzen da

PROZESU MAPA egiteko taldean lan egitea gomendatzen da. Zenbat eta parte-hartzaile gehiago hobe, burutzen diren jarduera guztien eta horien arteko erlazioen ikuspegi zabalagoa lortzen baita. Horretarako, lan-saio bat antolatzea gomendatzen dizugu. Aholkulariak, pertsonei tresna azaltzeaz eta tresnaren inguruan prestatzeaz gain, saioa dinamizatu dezake, irudikatzen duten Mapak guztien ikuspegiak bil ditzan eta erakundearen errealitatearen isla izan dadin. Amaitzeko, prozesu bakoitzean parte hartzen duten pertsonen taldea adieraziko da.

Funtsezko galdera PRO-1


¶91¶90

Prozesuak

Prozesu-maparen 1. adibidea:



PROZESU ESTRATEGIKOAK

PROZESU ERAGILEAK

PROCESOS PROZESUAK

BEZ

ERO

EN B

EHA

RR

AK

BEZ

ERO

EN G

OG

OB

ETET

ASU

NAKUDEAKETA

KOMERTZIALA

PERTSONAKAdministrazioa Laneko osasunaKomunikazioa Presatkuntza

EKIPOENKUDEAKETA

InformatikoakMakinak mantentzea

INFORMAZIOARENKUDEAKETABarnekoa eta

kanpokoa

PLANGINTZAEROSKETEN KUDEAKETA

OBRA BURUTZEA

BURUTZAPEN KONTROLA

PLANGINTZA ESTRATEGIKOA ETA ETENGABEKO HOBEKUNTZA

KUDEAKETA EKONOMIKOA ETA FINANTZARIOA

PROZESUEN MAPAProzesu estrategikoak: gerentziaren erantzukizunen esparruari eta batez ere epe luzeari lotuta daude.Prozesu eragileak: erakundeak gauzak egiteko modua deskribatzen dute (produktua egiteko modua eta/edo zerbitzua emateko modua)Laguntza-prozesuak: prozesu eragileei laguntzen die eta, oro har, baliabideei lotuta daude

PROZESU ESTRATEGIKOAK

PROZESU ERAGILEAK

LAGUNTZA- PROZESUAK

BEZ

ERO

EN B

EHA

RR

AK

BEZ

ERO

EN G

OG

OB

ETET

ASU

NAKUDEAKETA

KOMERTZIALA

KUDEAKETA EKONOMIKOA

ADMINISTRAZIOA• Kontabilitatea• Fakturazioa• Dokumentazio

garrantzitsua

EROSKETENKUDEAKETABarnekoa eta

kanpokoa

INFORMAZIOAREN KUDEAKETA

• Prozedurak• Inguruaren

informazioa• Sistema

informatikoa

PROIEKTUEN GARAPENAAholkularitzaPrestakuntza

Ekintzak

ESKAINTZAK EGITEA

PLANGINTZA ESTRATEGIKOA ETA ETENGABEKO HOBEKUNTZA

KUDEAKETA EKONOMIKOA ETA FINANTZARIOA

Prozesu-maparen 2. adibidea:


¶92

JARDUERA-ILDOEN AZTERKETA

JARDUERA-ILDOAK (produktuak edota zerbitzuak)




Zein osagaik egiten dute erakargarri eta zerk bereizten nau nire lehiakideengandik?

Bezeroaren zein behar bete nahi dut?

Zergatik da garrantzitsua enpresarentzat?

˭ Trokelak fabrikatzea € € €

“trokela diseinatzea bezeroaren beharra

abiapuntu hartuta (edo planoan)

kalitate beharkizunak betetzea

trokelak diseinatzea esperientzia eta

soluzioak emanez%y-ko marjina

AAX € € €BYY € € €ZPP € € €


trokelaren bizitza luzatzea, bezeroari kostuak gutxitzea

Aurrekoaren ondoriozko jarduera,

ez da estrategikoa baina mantentzea

komeni da

BBP € € €

LLM € € € Urteko mantentze-kontratuak ˭ Trokelak mantentzea € € €

prezio lehiakorra ˭ Trokelak egiteko makinaren salmenta € € € Zerbitzua %x-ko marjina

Orotara € € €

Behin prozesu-multzoa marraztu dugula, hauek identifikatu behar ditugu:

ˍ Funtsezko jarduerak

ˍ Prozesu kritikoak

Zeintzuk dira funtsezko jarduerak?

Produktua garatzea edo zerbitzua ematea, bezeroekin harremanak egitea eta sarrerak lortzea ahalbidetzen dutenak dira. Laburbilduz, enpresaren lehiakortasunari laguntzen diotenak dira. Oro har, jarduera horiek:

˭ Bezeroari zuzenduta daude

˭ Funtsezko baliabideak biltzen dituzte (BAL-1 galdera Zeintzuk dira gure funtsezko ahalmen eta baliabideak?)

˭ Balio erantsia sortze dute

˭ Aurreikusitako emaitzak lortzeko ezinbestekoak dira

Horiek identifikatzeko unean, egindako azterketak aintzat hartzea gomendatzen dizugu, bai BEZ-1.1 Jarduera-lerroen azterketa bai BAL-1.1 Funtsezko ahalmenen eta baliabideen mapa, lotuta daudelako.

Funtsezko jardueren adibidea:

Esan ezazu zeintzuk diren erakundearen funtsezko jarduerak eta seinala itzazu Prozesu-mapan. Baliteke prozesu baten barruan egotea edota indar nahikoa izatea haiek bakarrik prozesu bat osatzeko.



FUNTSEZKO GAITASUNAK ETA BALIABIDEAK

GAITASUNAK BALIABIDEAK

Erakundea bereizgarri eta bakar egiten duenaEnpresak bezeroei produktuak edota zerbitzuak eskaintzeko eta

sarrerak lortzeko behar dituen aktiboak

Pertsonak Azpiegitura

35 - Zuzendaritza (3), Bulegoa (5), Lantegia (27)3000 m2 (bulegoa, lantegia, materialak biltzeko hainbat gune)

Makineria

Ezagutza Xaflazko laser bidezko 2 ebaketa-makina (gehienez 4000x2000) eta hodia (gehienez ø414 mm), tolesteko 2 CNC makina, tolesteko CNC makina 1 (geh. 2.150 mm), 3 tornu, fresatzeko 3 makina, robot bidezko MIG soldadura, eskuzko TIG soldadura

Jakintzaren transferentzia ona pertsonen artean, sektorea oso ondo ezagutzea, produktu berriak garatzeko gaitasuna, gaitasun komertziala, talde-lana, etab. Kudeaketa programak/lizentziak

CAD-CAM, CATIA, SOLIDWORKS, ERP

FUNTSEZKO JARDUERAK

Produktu bat egitea, zerbitzu bat ematea eta bezeroengandik sarrerak lortzea ahalbidetzen dutenak

Fabrikazioa:

EbaketaTolesketaEnbutituaMekanizazioaSoldaduraAzaleko tratamenduak

Lehengaien erosketa

Logistika

Diseinua

¶93¶92

Prozesuak

Zeintzuk dira prozesu kritikoak?

Etengabe arazoak edo mugetik zein kontroletik at dauden emaitzak ematen dituztenak dira. Aztertu behar dira.

Behin prozesu kritikoak zein funtsezko jarduerak identifikatu ditugula, honako galderei erantzungo diegu:

˭ Modu eraginkorrean egiten al ditugu gure funtsezko jarduerak?

˭ Kontrolatzen al ditugu?

˭ Azpi-kontratatzen al dugu funtsezko jardueraren bat?

˭ Ba al dago kritikotzat jo dugun prozesuren batean jasotzen den funtsezko jarduerarik? (edo prozesu kritiko bat al dira?)

˭ Zergatik identifikatu ditugu prozesu horiek prozesu kritiko gisa?

˭ Aldizka berrikusten al ditugu prozesuak?

Prozesu-mapa marraztu eta PRO-1.1 Prozesu-mapa eredu-formatuan egindako azterketaren berri eman.

Eta berrikuntza?

Prozesuetan aldaketa garrantzitsu bat egiten denean gertatzen da berrikuntza, bai tresneria, teknologia, etab. berria sartzen delako bai jardueretan, horien harremanetan eta abarretan berrikuntzak egiten direlako. Prozesuetako berrikuntza merkaturatze, administrazio, logistika, eta abarreko prozesuetan jarduteko modu desberdin bat izan daiteke.

Oro har, prozesu bateko berrikuntza honako arrazoiengatik has daiteke. Erakundeko pertsonen ekimenarengatik, adibidez produktu eta/edo zerbitzu berri bat gehitzeagatik, prozesua kritikoa izateagatik (arazo ugari dituenean), parte hartzen duten pertsonen hobekuntza iradokizunengatik, edo egokitzapena eskatzen duen erakundearen estrategia aldaketa batengatik. Bestalde, kanpotik ere etor daiteke berrikuntza, prozesuaren egokitzapena eskatzen duen bezero baten behar berri baten edo ingurua aztertzean antzeman den aukera baten ondorioz.

Edonola ere, prozesu batean berritzen hasi aurretik, ezinbestekoa da prozesua bera identifikatzea (Prozesu-mapa) eta aztertzea, hobetzeko eta berritzeko aukerak zeintzuk diren identifikatzeko.

Aurrekoa kontuan hartuta, etorkizunari begira hausnartzen jarraitzera animatzen zaitugu:

˭ Urte batzuren buruan, orain arte bezala fabrikatu ahal izango ditugu produktuak edo eman ahal izango ditugu zerbitzuak? Lehiakorrak izaten jarraituko al dugu?

˭ Prozesuren batean berrikuntzak egin ahal ditugu? Nola?

˭ Prozesu errazago bat pentsa dezakegu emaitza bera lortzeko?




¶94

Aurreko galderak eta Ekintza proposamenak garatzen joan ahala sortzen diren galderetatik abiatuta, hobetze eta berritze aldera aztertu behar diren prozesuak, kritikoak zein nagusiak (Ekintza konpromisoa), eta estrategiaren barruan egon daitezkeen ideiak identifikatzera animatze zaitugu. Deskriba itzazu PRO-1.1 Prozesu-mapa eredu-formatu.

Behin estrategia definituta, helburua lortzeko garrantzitsuak diren prozesuei arretaz erreparatu.

Sistematika

Prozesu-mapa aldizka berrikusi eta aldaketak identifikatu.

PREMIE FormatuakPRO-1.1 Prozesu-mapa

Inspirazio esaldiak

˭ Prozesuak aldaketetara moldatu behar dira, bezeroei erantzuteko etengabe berritu behar dira



¶95¶94


Nola aztertu dezakegu prozesu bat?


˭ Prozesu bat definitzen ikasi

˭ Prozesuei buruz hausnartu, prozesuak aztertu eta hobetzeko eta berritzeko aukerak identifikatu

Aurretiko galderak

˭ Nola ziurtatu dezakegu prozesuen definizio zuzena?

˭ Berrikusi behar al dugu etengabe prozesu bakoitza hobekuntzak identifikatzeko?

˭ Nola hobetu ditzakegu prozesuak erakundean? Modu sistematikoan egiten al dugu?

˭ Parte hartzen al dute pertsonek prozesuen hobekuntzan?


PRO-1 Zeintzuk dira erakundearen funtsezko prozesu eta jarduerak? funtsezko galderan honakoa proposatzen genizun:

˭ Prozesu-mapa bat marraztea, erakundearen jarduera osatzen duten prozesu guztien eta horien arteko loturaren ikuspegi globala izateko

˭ Funtsezko jarduerak eta prozesu kritikoak identifikatzea

˭ Zeintzuk diren hobetzeko edo berritzeko azterketa bat behar duten prozesuak zehaztea (Ekintza konpromisoa)

Gainera, behin estrategia definituta, helburua lortzeko garrantzitsuak diren prozesuei arretaz erreparatzeko animatzen zintugun: baliteke prozesu zehatzen bat moldatu edo berri bat definitu behar izatea.

Prozesuen hobekuntzari buruz mintzo garenean, batetik hobekuntza txikiez (mota inkrementala) eta bestetik prozesuen berrikuntzez (mota erradikala) ari gara. Lehenak berehala identifikatzen eta azkar martxan jarri daitezke, baliabide gutxirekin, eta epe laburrean ageriko emaitzak dituzte. Bigarrenak prozesuetan aldaketa nabaria eragiten du, bai tresneria berria gehitzen delako: teknologia, etab.; bai jarduerak, erlazioak, etab. berritzen direlako.

Orain, prozesu horiek aztertzeko unea da (PRO-1.1 Prozesu-mapa eredu-formatuko “Ekintza Konpromisoak” atalean bilduta daudenak), egin ahal diren hobekuntzak eta berrikuntzak aztertuz. Horretarako, honako tresnak proposatzen dizkizugu:

˭ Lehenik eta behin, prozesu bat aztertu eta ikertu aurretik, DEFINITZEA ezinbestekoa da. Horretarako bi tresna deskribatzen dizkizugu (aholkulariak bakoitzaren abantailak azalduko dizkizu): fluxu-diagrama edo prozesu-fitxa

˭ Hobetzeko edo berritzeko edozein aukera identifikatzeko eta azterketa egiteko, PER-8 Nola erabili ditzakegu sormen-tresnak? funtsezko galderan deskribatzen diren tresnak erabili ahal izango dituzu.


¶96

Azpimarratu nahiko genuke prozesuek bezeroen beharrei edo aurkitzen diren aukera berriei azkar erantzuteko malgutasun nahikoa izan behar dutela.

1. Prozesuen definizioa

1.1 Fluxu-diagrama

Zer da?

Prozesu baten adierazpen grafikoa da: Prozesu bat behin eta berriz errepikatzen denean (*), fluxu-diagramak jardueren artean existitzen diren erlazioak erakusten ditu, eta sarrera jakin batetik abiatuz irteera jakin bat ere lortzeko bete behar diren etapen segida irudikatzen du. Prozesu-mapan egiten dena baino adierazpen zehatzago bat da.

(*) Baliteke erakundean errepikatzen ez diren prozesuak egotea (nahita), bezeroen beharrak asetu ahal izateko hobekuntzak, berrikuntzak, sartzen dituztelako etengabe.

Zertarako?

Fluxu-diagrama batek honakoa ahalbidetzen du:

˭ Jardueren arteko erlazioa behatzea

˭ Arazo edo gorabehera gehien dituzten puntuak zehaztea

˭ Ikuskapen puntuak kokatzea

˭ Jarduera erredundanteak, baliorik eransten ez duten jarduerak, etab. identifikatzea

˭ Prozesua kanpoko pertsona bati guztiz azaltzea

˭ Bezeroarentzat balioa non sortzen den ikustea

˭ Etab.

Horregatik, garrantzitsua da prozesua gaur egun den bezala marraztea, eta ez zuri funtzionatzea gustatuko litzaizukeen bezala.

Nola adierazten da fluxu-diagrama bat?

Fluxu-diagrama bat ikur-kate bat da, non ikur bakoitza prozesuaren etapa bat den eta prozesuan bertan horrekin lotuta dagoen esanahi bat duen. Katea norabide jakin batera zuzenduta dago, beraz, prozesuan eragiketak nola gertatzen diren deskribatzen ditu. Diagramaren interpretazioa errazteko, hurrenez hurreneko etapak adierazten dituzten ikurrak lerro jarraituez lotuta daude.

Ondorengo taulan, prozesuak adierazteko erabiltzen diren ikurrak eta haien esanahia azaltzen dira:



¶97¶96

Prozesuak

Ikus daitekeenez, ikurrek, bakarrik, nahiko esanahi orokorra dute, eta prozesutik kanpo dagoen inork ezingo luke diagramak adierazten duena ulertu.

Hortaz, beharrezkoa da testu idatzien bitartez diagramako hainbat ikurren interpretazioa argitzea. Azalpen horiek bai dagozkien ikurren barruan bai horien ondoan ager daitezke, baina beti ere gaizki ulertuak sortuko ez dituen toki batean.

Jardueren segidaz gain, bertan parte hartzen duten pertsonen taldea gehitzea funtsezkoa da.

Nola egin ahal dugu?

Prozesu-mapa egiteko gertatzen den bezala, fluxu-diagrama bat marrazten hasteko, bila ezazu laguntza erakundearen barruan. Osa ezazu lantalde bat, prozesua ezagutzen eta bertan parte hartzen duten pertsonekin. Izan ere, hori izango da errealitatea islatzen duen fluxu-diagrama bat lortzeko modu bakarra.

Lana errazte aldera, honako elementuak proposatzen dizkizugu:

˭ Diagrama marrazteko panela (pareta, arbela, paper handia edo beste edozein gainazal izan daiteke).

˭ Etiketa itsaskorrak, panelean erraz itsatsi eta kendu daitezkeenak eta fluxu-diagrama osatuko duten ikurrak marrazteko tokia dutenak

˭ Margoak, etiketetako ikurrak marrazteko

Kasu batzuetan, fluxu-diagrama bat egiteko bilera bat baino gehiago beharrezkoa izaten da. Errealitatean modu naturalean egiten dena grafikoki adierazteko orduan zailtasunak ager daitezke edo, besterik gabe, ideiak hausnartzeko egun batzuk uztea eta ondoren lasaiago berriz lanari ekitea komeni da. Horrek ez dakar inolako eragozpenik. Prozesua etiketen bitartez panel batean adierazita izateak diagrama non eten zen jakitea ahalbidetzen du.

Etiketa itsaskorrekin lan egiteak lana arintzen eta denbora aurrezten du, erraz leku batetik bestera mugi daitekelako eta diagrama berriz inolako arazorik gabe eraiki daitekelako. Aldez aurretik honakoa definitzea komeni da:



Ikurra Esanahia

Prozesuaren hasiera eta amaiera

Jarduera eta/edo zeregina

Azterketa eta erabakitzea

Ikuskapen puntua

Sortutako informazioa

Biltegiratzea

Konexioa


¶98

˭ Jardueren deskribapenetan lortu nahi dugun zehaztasun maila. Erraza egitea gomendatzen dizugu, edozeinek ulertu ahal izateko; baina ez egin sobera erraza, ez baita erabilgarria izango. Zentzu horretan, prozesu osoa orokorki deskribatzen hastea komeni da, jarduerak, erabakitze puntuak eta zehaztasunak gehituz, beharrezkoak diren neurrian

˭ Prozesuaren mugak (Prozesu-mapan ikus daitezkeenak):

Non hasten da? Zein da sarrera? Zer eragiten du prozesua martxan jartzea?

Non amaitzen da? Zein da irteera? Zein da prozesuaren emaitza edo produktua?

Aholkulariak, pertsonei tresna azaltzeaz eta tresnaren inguruan prestatzeaz gain, saioa dinamizatu dezake, fluxu-diagramak talde osoaren ikuspegiak bil ditzan eta erakundearen errealitatearen isla izan dadin.

Lortzen den fluxu-diagrama PRO-2.1 Fluxu-diagrama eredu-formatuan marraztu beharko da.

1.2. Prozesu-fitxa

Zer da?

Prozesu baten adierazpen sinplifikatua da. Halere, fluxu-diagrama baina osoagoa da. Prozesu jakin bat ulertzeko eta kudeatzeko beharrezkoak diren elementu guztiak biltzen ditu: misioa, helburuak, jarduerak, zereginak, adierazleak, parte-hartzaileak, hornitzaileak, aliatuak eta bezeroak, etab.

Zertarako?

Prozesuan parte hartzen duten pertsonei prozesua bera ulertzea errazten die, bertan parte hartzen duten elementu guztiak modu errazean deskribatzen dituelako.

Nola egiten da Prozesu-fitxa bat?

PREMIEk PRO-2.2 Prozesu-fitxa eredu-formatua proposatzen du. Fluxu-diagramarako proposatu dugun bezala, sor ezazu lantalde bat, prozesua ezagutzen eta bertan parte hartzen duten pertsonekin, honako elementu guztiak deskribatzeko:

˝ Prozesuaren izena

˝ Prozesu-taldea: parte-hartzaileak. prozesuaren arduraduna nor den ere identifikatu behar da

˝ Prozesuaren misioa: helburuaren deskribapena, hots, zergatik existitzen da prozesu hori erakundean eta zein da bere balio erantsia

˝ Helmena: non hasten eta non amaitzen da

˝ Prozesuaren jarduerak eta zereginak: emaitzak lortzeko egin behar diren jardueren eta zereginen zenbaketa edota fluxu-diagrama (adierazpen grafikoa). Puntu honetan, izena aipatzea nahikoa litzateke, bakoitzaren deskribapenean sakonki sartu gabe



¶99¶98

Prozesuak

˝ Prozesuaren sarrerak/hornitzaileak: Prozesuan sartzeko behar ditugun sarrerak ematen dizkigute. Barnekoak zein kanpokoak izan daitezke. Prozesuaren irteerak/bezeroak: prozesuaren emaitzen hartzaile zuzenak. Barnekoak zein kanpokoak izan daitezke. Prozesuen adierazleak: prozesuen eraginkortasuna eta bilakaera adierazten diguten neurriak. Horien balioa aldatzeko jarduera zuzena egin daiteke. Zein kudeaketa adierazle izan behar ditugu kontuan? funtsezko galdera.Lotutako prozedurak

2. - Prozesuaren azterketa

Behin prozesua definituta, taldeak aztertuko du honakoa hausnartuz:

˫ zein puntutan komeni den hobetzea,

˫ zer zeregin kendu daitekeen bezeroari baliorik ematen ez diolako,

˫ zer aldaketa sartu behar diren prozesuan bezeroen beharrak asetzeko,

˫ zer jarduera segida aldatu behar den bezeroari emateko epea hobetzeko,

˫ zer puntu “zaindu” behar diren, produktuaren kalitatea edo zerbitzua ziurtatzeko funtsezkoak direlako,

˫ prozesu osoan sortzen den dokumentazioa beharrezkoa den

Oro har:

˫ arazo nagusiak: errepikatzen diren gorabeherak, zeregin bikoiztuak, etab. ⇨Izan daitezkeen arrazoien azterketa

˫ indarrak: zer egiten ari gara ongi eta zer komeni zaigu mantentzea?

˫ aukerak: zer hobetu genezake prozesuan?

Horretarako, taldeak PER-8 Nola erabili ditzakegu sormen-tresnak? funtsezko galderan deskribatzen diren tresnak erabiltzea proposatzen dugu.

˝ Ideia-jasa edo Brainstorming-a, ideiak, hobekuntzak, aukerak, etab. sortzeko

˝ Kidetasun diagrama: taldearentzako, elkarrekin duten harremanaren arabera.

˝ ISHIKAWA diagrama, izan daitezkeen zergatiak aztertzeko

Garrantzitsuena ahaztu gabe: aukera bakoitza ongi azaltzeko, ulertzeko, definitzeko, etab. taldekideen artean hitz egitea, horiek baitira prozesua sakonki ulertzen dutenak.

Baliteke prozesu zehatz baterako proposatzen diren hobekuntzak proiektu izaera izatea. Kasu horretan, PER-4 Nola garatu dezakegu proiektu bat taldean lan eginez? funtsezko galderan zer egin azaltzen da.




¶100

Sistematika

Prozesuen etengabeko berrikusketa, bezeroen behar berriei, inguruaren azterketan aurkitutako aukerei, erakundearen estrategia aldaketari, arazoak edo gorabeherak ezabatzeari, eta abarri egokitzeko.

PREMIE FormatuakPRO-2.1 Fluxu-diagrama

PRO-2.2 Prozesu-fitxa



¶101¶100


Nola kudeatu dezakegu prozesu bat?


˭ Prozesu bat kudeatzen ikasi

˭ Eguneroko ekintzan sortzen diren arazo, bezeroen erreklamazio, etab. nagusiak kudeatu

Aurretiko galderak

˭ Jakin dezakegu zein den jardueren segida “in situ” ikusi gabe?

˭ Ahalik eta hoberen fabrikatzen al ditugu gure produktuak edo eskaintzen al ditugu gure zerbitzuak?

˭ Prozesuen eraginkortasunari buruzko datuak jasotzen eta aztertzen al ditugu, prozesua berrikusteko eta hobetzeko?

˭ Zein da prozesuetan zuzenean sartuta dauden pertsonen autonomia eta parte-hartze maila?

˭ Nola identifikatzen, jorratzen eta konpontzen ditugu eguneroko jardueran sortzen diren arazoak?


Prozesuak kudeatzea parte-hartzen duten funtzio guztien integrazioan eta horien arteko elkarlanean datza, balio erantsia sortzen duten jarduerak identifikatuz, definituz, kontrolatuz eta hobetuz. Gainera, bai barneko bai kanpoko hornitzaile eta bezeroak kudeaketan sartzen dira eta horri esker, bezeroen eskaerak erakundearen barruan benetan entzuten dira.

Prozesuen kudeaketa PDCA zikloan datza: Planifikatu (Plan), Egin (Do), frogatu (Check) eta egokitu/komunikatu (Act), prozesuak behar dituen ezaugarri espezifikoei egokituta: Definitu, Mantendu, Hobetu. Kontuan izanda, etapa bakoitzean, proposatzen diren ekintzak beti aldez aurretik hausnartu beharko direla. (Hausnarketa – Ekintza).

Ziklo horri esker, prozesuak etengabe berrikusten dira, nahi ditugun EMAITZAK lortzeko helburuarekin, KOSTUA (egiten ditugun gastu guztiak), EPEA (fabrikazio denbora, zerbitzua emateko denbora) eta KALITATEA (emaitzak bezeroen behar eta eskaerak asetzen ditu) zein diren jakinda. Esanahia:

˭ Arazoak konpontzea (prozesua kritikoa denean)

˭ Bezeroen behar berriei egokitzea

˭ Produktu berria fabrikatzeko moldatzea

Act

Check

Plan

HobetuIraunkor

Do

Estutu/ko

mu

nikatu

Plangintza

Buru

tu

Begiratu


¶102

˭ Ingurua aztertu ondoren aurkitutako aukera bati egokitzea

˭ Bezeroari balio erantsia emateko, estrategia bultzatzeko, etab. egiteko beharrezkoak diren aldaketak egitea

1. Definitu

Abiapuntua erakundearen Prozesu-mapa da (PRO-1 Zeintzuk dira erakundearen funtsezko prozesu eta jarduerak? funtsezko galdera) Bertan, erakundearen jarduera osatzen duten proiektu guztiak eta horien arteko erlazioa grafikoki azalduta agertuko da. Gainera, funtsezko prozesuak eta kritikoak identifikatuta egongo dira.

PRO-2 Nola aztertu dezakegu prozesu bat? funtsezko galderan prozesuak nola DEFINITZEN diren deskribatzen da. Bi tresna azaltzen dira: Fluxu-diagrama eta Prozesu-fitxa.

Definitu ondoren, taldean aztertzea proposatzen genizun nola hobetu daitekeen identifikatzeko (Hausnarketa – Ekintza). Esan dugun bezala, garrantzitsua da prozesuak etengabe berrikustea, bezeroen beharretara egokitzeko, kostuak murrizteko, etab. Behin aldaketak, moldaketak, etab. eginda, egindako aldaketak benetan prozesua hobetu duten frogatzeko unea da.

2. Mantendu

Prozesuen, produktuen eta/edo zerbitzuen ezaugarriak mantentzeko gomendatzen den hurrengo pausoa lanak garatzeko beharrezkoak diren arauak edo zehaztapenak modu sistematikoan sortzea da. Arauak eta zehaztapenak informazio eta jarraibideekin emango dira, parte-hartzen duten pertsonek ongi erabili ditzaten (lan prozedurak). Gainera, trebakuntza eta prestakuntza emango zaie.

2.1 Lan prozedurak

Zer dira?

Lan prozedurak lanetan parte-hartzen duten pertsonen taldeak sortzen eta idazten dituen ekiteko jarraibideak, oharrak eta ezagutzak dira. Horiek bezeroak produktuaren edo zerbitzuaren inguruan eskatu duena parte-hartzaileek ziurtasun osoz lor dezaten beharrezkoak diren jarraibideak izateko egiten dira. Fluxu-diagramen edo prozesu-fitxen kasuan bezala, behin eta berriz errepikatzen diren jardueren kasuan erabiltzen dira.

Nola idazten da lan prozedura bat?

Lan prozedura bat idatzi behar dugunean, lana egiteko beharrezkoa den informazioa ahalik eta modu errazenean garatu behar dugula gogoratu behar dugu.

Informazioa argia izan behar da, prozesuan parte hartzen duten pertsonek prozedurak ulertzeko eta aplikatzeko arazorik ez izateko. Lan prozedurek hainbat ezaugarri izan behar dituzte:

IKASI

HOBETU ZEHAZTU

MANTENDU

hausnarketaegin-ekin

hausnarketaegin-ekin



¶103¶102

Prozesuak

˭ Ahalik eta modu errazenean idatzita egotea (jardueretan parte hartzen duten pertsonek idatzita)

˭ Egingarriak izatea

˭ Zehatzak izatea, parte-hartzaileak ez okertzeko

˭ Eguneroko esperientzian oinarritzea

˭ Taldeak berak edozein momentutan berrikusteko eta prozesuetan aldaketak edo berriketak egiteko aukera izatea

˭ Aldez aurretik ezarritako kalitate mailara heltzea, jarduerak gauzatzean irizpide hori betez

Lan prozedura bat sortzerakoan, honako puntu hauek (gutxienez) kontuan izan behar dira:

1. Prozesuaren izena/azpi-izena

2. Helmena

3. Jarduerak eta erantzukizunak: Lana burutzeko beharrezkoak diren pausoak eta nork egin behar dituen deskribatzea

4. Kalitate kontrolerako jarraibideak: Zeintzuk diren prozesua ongi egiten ari dela ziurtatzeko beharrezkoak diren ikuskapen motak (eta zein puntutan). Kontrolatu behar den parametroaren definizioa. Bilketa metodoa eta emaitzak zuzenak diren edo ez egiaztatzeko metodoa. (Ikus 2.2. Kalitate kontrolerako jarraibideak)

5. Prozesu adierazleak (Ikus EMA-1 Zein kudeaketa adierazle izan behar ditugu kontuan? funtsezko galdera)

6. Sortutako dokumentazioa

7. Ingurumena: Lortu nahi den emaitzan eragina izan dezaketen ingurumen baldintzak. Sortzen diren hondakinei buruzko oharrak.

Lan prozeduretan erakundeko pertsonen “know-how” edo “egiten jakin” gaitasuna sartzen da. Prozesuetan parte hartzen duten pertsonek ezagutzea eta erabiltzea funtsezkoa da erakundeak funtzionatzeko: horregatik, haiek idatzi eta hobetu badituzte, prozesuaren barruan daudela eta euren ezagutza prozesua hobetzeko erabiliko dutela gogorarazteko modu bat da.

2.2 Kalitate kontrolerako jarraibideak

Zer dira?

Kalitate kontrolerako jarraibideek, prozesua kontrolpean izateko, prozesuaren zenbait puntutan egin behar diren zereginen multzo bat definitzen dute. Zeregin horiek (oro har ikuskapenak) prozesuan parte hartzen duten pertsonek egiten dituzte, eta gainera, parte-hartzaileek edozein ezusteko, akats, etab. gertatuz gero askatasunez ekin daitezke (autok).

Nola definitzen dira kalitate kontrolerako jarraibideak?

Taldeak dagoeneko prozesuari buruz hausnartu duenean, hau da jorratzea komeni den galderatako bat:




¶104

zeintzuk dira “zaindu” behar diren puntuak, bezeroari ematen diogun produktuaren kalitatea edo zerbitzua ziurtatzeko funtsezkoak direlako? Zaintzen ari direnak (eta horiek fluxu-diagraman marraztuta edo lan prozeduran deskribatuta egon behar dira) nahikoak al dira?, beharrezkoak al dira?, osorik al daude? Eta egun ez badago zehaztuta inolako kalitate kontrolerako jarraibiderik, zergatik?, beharrezkoa al da?

Lantaldetan, kalitate kontrolerako jarraibideak definitzea proposatzen dizuegu, lehenik eta behin prozesuaren puntu kritikoak zeintzuk diren zehaztuz. Jarraibide horiek honako informazioa bildu beharko dute:

˭ Egin beharreko ikuskapenak (begi-bistako ikuskapena, materialen zenbaketa, makina jakin bat berrikustea, etab.)

˭ Kontrolatu beharreko ezaugarri edo aldagaiaren definizioa

˭ Ikuskapenen maiztasuna

˭ Onartzeko edo ukatzeko irizpidea

˭ Erabili beharreko tresneria (beharrezkoa bada)

˭ Legeria (ezartzen bada)

Prozesuan parte hartzen duten pertsonak dira ikuskapen horiek egiten dituztenak. Horri esker, akatsak edo hutsak azkar hauteman ditzakete, produkzioaren fluxuak aurrera egitea galarazi dezakete eta kalitatea zuzena dela ziurtatu dezakete.

Ikuskapenetan lortutako emaitzak “Kalitate kontrolerako orrietan” islatu behar dira. PREMIEk bi eredu-formatu ematen dizkizu (PRO-3.2 Kalitate kontrolerako orria), orri horiek izan behar duten edukiarekin. Oso garrantzitsua da zure prozesuen ezaugarrietara egokitzea.

Kalitate kontrolerako orriak prozesuetan, produktuetan edo zerbitzuetan lortutako kalitate maila jasotzeko modu bat dira.

2.3 Arazoen kudeaketa

PER-5 Nola kudeatu eta konpondu ditzakegu arazoak? funtsezko galderan deskribatzen den moduan, arazo bat erakundearen funtzionamendu egokia oztopatu dezakeen guztia da eta KONPONBIDE bat behar du.

Erakundean bertan:

˝ Produktuaren edo zerbitzuaren kalitateari eragiten dioten arazoak: produkzioan ukatze ugari egotea, amaierako produktuak hasierako zehaztapenak ez betetzea (onargarria ez den ezaugarri bat), epeak ez betetzea, eskaini den zerbitzua ez ematea, etab.

˝ Prozesu bati lotuta dauden arazo orokorrak: txapa-biltegian ordenarik ez egotea, bezeroen fitxetan datuak faltatzea, fakturatu gabeko lanak, salmenten jaitsiera, makinen hutsegiteak, etab.



¶105¶104

Prozesuak

Kanpokoak:

˝ Arazoak hornitzaileekin: epeak ez dituzte betetzen, produktuaren kalitate maila ez da adostutakoa, eskaerari ez dagokion material bat ematea, etab.

˝ Bezero baten erreklamazioa berehalako konponbidea behar du

Gomendagarria da erakundean sortzen diren arazo guztiak jasota edukitzea: produktuaren edo zerbitzuaren kalitatean akatsak egotea (kontrolatu beharreko aldagaiak mugetatik kanpo daudenean, lan bat berriz egin behar denean, etab.); bezeroen erreklamazioak; hornitzaileen gorabeherak; prozesu-adierazleak onartutako mugetatik kanpo egotea (onartutako akats kopurua, adibidez), etab. Modu horretan zer akats errepikatzen diren ikus daiteke. Prozesu kritikoak zeintzuk diren (akats gehien dituztenak), eta ondorioz, hobetzeko zeintzuk aztertu behar diren ere jakin daiteke.

PREMIEk, arazoak kudeatzeko eta aztertzeko, horiek jasotzen hasteko honako eredu-formatu hauek ditu:

˭ PRO-3.3 Barneko gorabeherak

˭ PRO-3.4 Hornitzaileen gorabeherak

˭ PRO-3.5 Bezeroen erreklamazioak

Arazo bakoitzaren kasuan, data, lanaren eskaera (trazabilitatea), izan daitekeen arrazoi, konpontzeko berehalako ekintzak, etab. identifikatzea komeni da. Arazoaren tamainaren arabera, baliteke arazoaren jarraipena egin behar izatea (PRO-3.6 Gorabeheren jarraipenerako orriak eredu-formatua) edo konponbidea hobekuntza talde baten eskuetan egotea.

3. Hobetu

Bezeroen erreklamazioak, kanpoko gorabeherak, prozesuetan parte hartzen duten pertsonen proposamenak… prozesuentzako hobekuntzak hautemateko barne informazio-iturri bat dira. Behin arazo bat konponduta, eguneroko ekintzan nola sartu behar den aztertzea garrantzitsua da, berriro gerta ez dadin (fluxu-diagrama, lan prozedurak, etab. berrikustea). Prozesu bat, ingurua aztertu ondoren, aukera bat aurkitzen denean ere hobetzen da, bai eta bezero baten behar berri bati erantzuterakoan ere, etab.

Ikus PRO-2 Nola aztertu dezakegu prozesu bat? funtsezko galdera

PREMIE FormatuakPRO-3.1 Lanaren prozedura

PRO-3.2 Kalitatearen kontrolerako orria (2 adibide)

PRO-3.3 Barneko gorabeherak

PRO-3.4 Hornitzaileen gorabeherak

PRO-3.5 Bezeroen erreklamazioak

PRO-3.6 Gorabeheren jarraipenerako orria




¶106

Estrategia eta Berrikuntza

EST-1 Zer ingurutan mugitzen gara?

˭ Gure jardueraren garapenean eragina izan dezaketen kanpo faktoreak identifikatu

˭ Ingurua aztertzeko zer informazio bildu behar dugun erabaki, mehatxuen aurrean adi egon eta negozio aukeren bilaketa bideratu

EST-2 Zein izango da erakundearen estrategia?

˭ Erakundearen etorkizunari buruz hausnartzea, ez orainaldiari buruz soilik.

˭ Etorkizun (ikuspegi) hori imajinatu eta deskribatu

˭ Estrategia definitu: etorkizuna eraikitzeko jarraitu beharreko bidea

˭ Lehentasunak zeintzuk diren identifikatu

˭ Aurrerapenen jarraipena egin

¶107¶106


Funtsezko galdera EST-1

Zer ingurutan mugitzen gara?


˭ Gure jardueraren garapenean eragina izan dezaketen kanpo faktoreak identifikatu

˭ Ingurua aztertzeko zer informazio bildu behar dugun erabaki, mehatxuen aurrean adi egon eta negozio aukeren bilaketa bideratu

Aurretiko galderak

˭ Adi al gaude inguruan zer gertatzen den jakiteko?

˭ Ba al dakigu zeintzuk diren erreferentzia gisa hartzen digun merkatu garrantzitsuen joerak?

˭ Ba al dakigu zein den gure lehiakideen ibilbidea?

˭ Detektatzen al ditugu negozio aukerak?

˭ Zer informazio komeni zaigu biltzea?


Erakundeek euren jarduerak makro-inguru deritzogunaren barruan burutzen dituzte, kanpo faktoreen eraginpean. Faktore horiek, normalean, ezin dira aldatu, baina ezagutu behar dira, kasu batzuetan, negozioaren etorkizuneko bilakaera zehaztu dezaketelako.

˫ Politikoak: gobernu politikak, diru-laguntzak, zerga politikak, esportazio politikak, etab.

˫ Ekonomikoak: ekonomia zikloak, ekonomia politikak, interes motak, faktore makroekonomikoak, inflazio maila, truke tasak, etab.

˫ Sozialak: erakundean eragina izan dezaketen aldagai sozialak, hala nola, kontsumitzaileen gustuen aldaketa, diru-sarrera maila, kultura maila, joera berriak, etab.

˫ Teknologikoak: negozioan eragina izan dezakeen teknologia berriaren garapena, lehiakideek sortutako produktu eta zerbitzu berriak, etab.

˫ Ekologikoak: Ingurumenaren babeserako legeak, energia-kontsumoaren, hondakinen birziklapenaren, energia garbien erabileraren araudiak, etab.

˫ Legezkoak: baimenak, enplegu legeak, jabetza intelektualaren eskubideak, osasun eta laneko segurtasun legeak, datuen babeserako legeak, etab. Hau da, erakundearen jarduera arautzen duten legeen multzoa.

PESTEL azterketa


¶108

Erakunde guztiak, baita txikienak ere faktore horien menpe daude, eta batzuetan gure ustez urrun zeuden arazoak ekar ditza.

Aurreko faktoreez gain, erakundearen berezko jarduerari lotuta dauden beste faktore batzuk existitzen dira. Horiek modu zuzenago batean eragiten dute, eta ondorioz, bien arteko erlazioa argiagoa da. Horri mikro-inguru deritzogu.

˭ Hornitzaileak: faktore hauek biltzen dira bertan

ˍ hornitzaile/azpikontratazio garrantzitsuenen identifikazioa

ˍ erosketa kopurua

ˍ indarrak eta ahuleziak

ˍ gure menpekotasun maila

ˍ euren zerbitzuaren balorazio

˭ Bezeroak: Dagoeneko BEZ-2 Nortzuk dira gure bezeroak? Zergatik erosten digute? Funtsezko galderan deskribatzen den ekintza proposamenekin bezeroen azterketa egin dugu. Erosteko arrazoiak, asetutako beharrak, egungo eta/edo etorkizuneko behar asegabeak, gure lehiakideekin dituzten harremanen jarraipena, etab. biltzen dira bertan.

˭ Lehiakideak: faktore hauek biltzen dira bertan

ˍ lehiakide garrantzitsuenak identifikatzea

ˍ merkatuaren zer esparrutan lan egiten duten eta zer produktu/zerbitzu (jarduera-lerroa) eskaintzen duten

ˍ gure indarrak eta ahuleziak haiekin alderatuz (epea, kalitatea, diseinua, prezioa, etab.)

ˍ euren pausoen, estrategien, eta abarren jarraipena

˭ Ordezko produktu eta zerbitzuak: faktore hauek biltzen dira bertan:

ˍ mehatxu bat izan daitezkeen produktuak eta/edo zerbitzuak identifikatzea, gureak ordeztu ditzaketelako

ˍ zenbat balio dute gure produktuekin alderatuz?

Pentsatzen da, erakunde bat informatu bada eta bere ingurua eta etorkizunean egin daitezkeen aldaketak ebaluatzeko gai bada, bere lehiakideek baino prestakuntza hobeagoa izango duela aldaketa horiei erantzuteko. Egin beharrekoa ez da ezer ematen ez diguten datu ugari biltzea, baizik eta erakundean zuzenean eragiteko ahalmena izateagatik kritikoak izan daitezkeen datu horiei erreparatzea. Eta zertarako? Merkatuan gertatzen denaren aurrean ADI egoteko, negozioarentzat mehatxuak edo aukerak izan daitezkeenak detektatzeko, azken batean, erabakiak hartzeko informazio gehiago izateko (intuizioaz gain).

Jarduera hori, ZAINTZA deritzoguna, ez da berria. Erakundeak inguruan gertatzen diren aldaketen aurrean beti egon dira adi. Aukerak eta mehatxuak detektatzen saiatu dira, lehenak erabiltzeko eta bigarrenak gainditzeko. Hori lortzeko, ahalegin ugari egiten dituzte: azoketara joan, aldizkari espezializatuak irakurri, lehiakideen produktuak eta/edo zerbitzuak sakonki aztertu, etab.



¶109¶108


Inguruan garrantzitsuak diren gertaerei buruzko informazioa behatzeko, lortzeko, erakunde barruan zabaltzeko eta aztertzeko ariketa erraz bat egitea proposatzen dizugu. Horretarako, honako galderei erantzutera animatzen zaitugu:

Zer informazio behar dugu?

˭ Horretarako, idatz itzazu zure jardueraren garapenean eragina izan dezaketen faktoreak. Zehaztu ezazu, ahal den neurrian, horien eragina

˭ Zer informazio lortu beharko zenuke jarraipen bat egin ahal izateko? (kualitatiboa zein kuantitatiboa izan daiteke)

Nondik lortuko dugu?

Zehaztu itzazu informazio-iturriak: lehiakideak, bezeroak, hornitzaileak, erakundea bera, azokak, erakusketak, jardunaldiak, elkarteak, mintegiak, etab. Ezin ditugu ahaztu: Internet, patenteak, datu baseak, liburuak, artikuluak, erakunde berezien argitalpenak, etab.

Nola lortuko dugu?

Banatu itzazu ardurak eta izenda ezazu informazioa lortzeko eta artxibatzeko arduradun bat. Gogoan izan zeregin hori egiteko pertsonak egon behar direla eta eskaini behar zaion denbora izan behar dutela. Zenbat eta pertsona gehiago inguruarekin harremanean egon, orduan eta informazio gehiago izango du erakundeak. Era berean, zehaztu ezazu aipatutako informazioa non artxibatuko den (karpetetan edo toki zehatzetan, paperean, euskarri elektronikoan, Intranetean, etab.)

Nola prozesatuko dugu?

Behin informazioa lortuta, defini ezazu zer egingo den horrekin: nork aztertu, interpretatu eta laburtuko duen.

Nork behar du?

Eman iezaiezu informazioa pertsona eta/edo departamentu interesdunei.

Gogorarazten dizugu:

˭ informazioaren zati handi bat “iturri informaletatik” aterako dela, hala nola, azoketan egindako kontaktu pertsonalak, bezeroekiko harremanak (hizketaldiak, bilerak, tailerrak, etab.), hornitzaileak, laguntzaileak, kanpoko sareetan agertzea, etab. Beraz, pentsa ezazu iturri horietan aurreko galderei erantzuterakoan

˭ Inguruko datuak lortzea baino, inguruan gertatzen denari buruzko informazioa eta iritziak partekatzean sortzen diren hizketaldiak garrantzitsuagoak direla: bezeroei, lehiakideei, hornitzaileei, eta abarri buruzkoak. Era berean, baliteke garrantzitsua ere izatea identifikatu diren hobetzeko aukerak edo negozio aukerak baloratzea (PER-2 Nola sendotu dezakegu komunikazioa eta parte-hartzea?)

Lehenengo datu bilketa hori egin ondoren, zer ondorio atera ditzakegu? Inguruaren azterketa jasotzeko, PREMIEk honako eredu-formatuak ematen dizkizu:




¶110

˭ EST-1.1 Erakundearentzat beharrezkoa den inguruko informazioa

˭ EST-1.2 Lehiakideen azterketa

˭ EST-1.3 Hornitzaileen azterketa

Eta berrikuntza?

Gogoan izan helburua honi buruzko informazioa lortzea dela:

˭ merkatuaren joerak,

˭ sektorearen joerak,

˭ lehiakideen mugimenduak,

˭ teknologia berriak,

˭ negozio aukerak detektatzea,

˭ aliantza estrategikoak egiteko aukera,

˭ zure bezeroen beharren bilakaera,

˭ legedi aplikagarria,

˭ etab.

Azken finean, bezeroen egungo edo etorkizuneko beharrak asetzeko merkatuan aukera berriak aurkitu ahal izateko informazio-iturriak (negozio aukerak) lortuko ditugu. Berritzera (prozesuak, merkatua, produktua, etab.) bultzatu ahal gaituzten kanpoko iturriak.

Sistematika

Erakundearentzat garrantzitsuak diren inguruko gertaerei buruzko informazioa behatzea, lortzea, erakunde barruan zabaltzea eta aztertzea prozesu sistematiko bat izan behar da.

PREMIE FormatuakEST-1.1 Erakundearentzat beharrezkoa den inguruko informazioa

EST-1.2 Lehiakideen azterketa

EST-1.3 Hornitzaileen azterketa



¶111¶110



Zein izango da erakundearen estrategia?


˭ Erakundearen etorkizunari buruz hausnartzea, ez orainaldiari buruz soilik.

˭ Etorkizun (ikuspegi) hori imajinatu eta deskribatu

˭ Estrategia definitu: etorkizuna eraikitzeko jarraitu beharreko bidea

˭ Lehentasunak zeintzuk diren identifikatu

˭ Aurrerapenen jarraipena egin

Aurretiko galderak

˭ Nola imajinatzen dugu etorkizuna?

˭ Nola hobetu dezakegu gure kokapena lehian? Nola bultzatu dezakegu negozioa?

˭ Ba al dakigu zeintzuk diren gure lehentasunezko ERRONKAK?


Etorkizunari buruz hausnartzeko une batez gelditzeak duen garrantzia ulertzea beharrezkoa da. Ohikoa da erakunde txikietan eguneroko errutinak kudeatzaileen edo zuzendaritzako langileen denbora guztia eskatzea eta haiek mantentze eta iraupen lanetara bideratzea soilik.

Bada horrela, komeni ez zaigun dinamika batean sartzen gara, arazoak agertu heinean konpontzeko asmoa duena eta etorkizuna imajinatzeko eta horretan pentsatzeko denborarik ematen ez duena. “Aurrerako ihesa” ezaguna. Halere, jarrera horrekin zaila izango da egoera txarrak aurreikustea edo erakundeari onura ekartzen dioten aukerak jorratzea.

Hausnarketarako ardatz nagusi gisa honako galderei erantzutea proposatzen dizugu:

˭ Non gaude?

Galdera horren bitartez gure hasierako egoera finkatzen saiatuko gara. Noski, edozein mugimendu egiten hasi aurretik egin beharreko funtsezko elementua da.

˭ Nora joan nahi dugu?

Mugitzen hasteak ez du ezertarako balio ez badakigu nora joan nahi dugun. Horretarako, ikuspegi ariketa bat egingo dugu, etorkizuna imajinatzeko eta definitzeko.

˭ Zein izango da gure estrategia?

Gure hasierako egoera eta nahi dugun etorkizuna ezagututa, lortzeko zer egin behar dugun eta zer ikasi behar dugun definitu ahal izango dugu.


¶112

Hasi aurretik, hartu beharko duzun lehenengo erabakia hausnarketa ariketa honetan erakundeko pertsonek izango duten parte-hartze mailarekin lotuta dago. Aukera desberdinetatik, honako hauek azpimarratzen ditugu:

Pertsonak dira ariketa honetan protagonistak: Guztien artean imajinatzen eta deskribatzen dugu etorkizuna, eta definitzen dugu estrategia.

Pertsonek parte hartzen dute estrategia definitzeko orduan (proiektuak, ekintzak, erronkak, etab.) baina ikuspegia kudeatzaileena edo zuzendaritza taldearena da.

Kudeatzaileak edo zuzendaritza taldea dira erakundearen, proiektuen, erronken, eta abarren etorkizuna definitzen dutenak eta jendeari jakinarazten diote proiektuen garapenean pertsonek duten parte-hartzearen araberako xehetasunak emanez.

Erakundearen estrategia ez da ezagutzera ematen. Zuzendaritza mailan besterik ez.

Aurreko puntuei buruz hausnartzea eta nola egin nahi duzun erabakitzea gomendatzen dizugu. Baina izan ezazu kontuan, erakundearen etorkizuna imajinatzeko orduan pertsonek parte hartzen badute, emaitza aberatsagoa izango dela etorkizunari buruzko hizketaldiak sortuko direlako, ikuspuntu desberdinak partekatuko direlako, etab.

Non gaude?

Puntu honetan interesgarria da ekintza proposamenak ezartzetik lortu diren azterketa eta ondorio guztien inguruan ikuspegi globala izatea. Honako esparruetan eman dira proposamen horiek:

˭ jarduera-lerroak (produktuak/zerbitzuak)

˭ bezeroak

˭ baliabideak ahalmenak eta funtsezko jarduerak

˭ negozioaren egoera ekonomikoa

˭ lehiakideen, hornitzaileen, inguruaren azterketa

˭ …

Izan ere, erakundearen alor horietako egoerari buruzko informazioa eman dizute. Ondorio nagusiak ateratzea eta horietatik abiatuz erakundearen Ahuleziak, Mehatxuak, Indarrak eta Aukerak (AMIA) identifikatzea gomendatzen dizugu.

AMIA erakundearen lehiakortasun azterketa egitean datza, bai barrutik (ahuleziak eta indarrak) bai kanpotik (mehatxuak eta aukerak).



¶113¶112


1. Barne-azterketa: Ahuleziak eta indarrak

Barruko zer alderditan garen lehiakorragoak gure sektoreari edo gure lehiakide nagusiei dagokienez, eta zein beste alderditan mehatxatuta gauden zehaztean datza.

˭ Ahuleziak: lehiakideekin alderatuz ahul bihurtzen zaituzten alderdiak

˭ Indarrak: Lehiakideekin alderatuz indartsu bihurtzen zaituzten alderdiak

Barne-azterketan baliabideen, ahalmenen, funtsezko jardueren, eta abarren azterketa egin ondoren lortutako ondorioak kontuan hartu behar dira.

2. Kanpo-azterketa: Mehatxuak eta aukerak

Egindako inguruaren azterketatik abiatuz eta bezero-zorroaren, hornitzaileen, eta abarren azterketarekin batera, egon daitezkeen aukerak eta mehatxuak identifikatzen dira.

˭ Mehatxuak: Kanpo faktoreetako baten jarreran aldaketa bat aditzera ematen duten adierazgarriak edo seinaleak, aldaketa horrek egun duzun lehiakortasun-abantaila ahuldu edo ezabatu ahal badu

˭ Aukerak: Kanpo faktoreetako baten jarreran aldaketa bat aditzera ematen duten adierazgarriak edo seinaleak, aldaketa horrek negozio aukerak zabaldu ahal baditu

AMIA azterketan bildutako alderdiak baloratu ahal izateko, mehatxuak eta aukerak, puntuazio maila desberdinak ezartzea komeni da (altua – ertaina – txikia), irizpide batzuetan oinarrituz, hala nola:

˫ Alderdi hori gertatzeko aukerak

˫ Gertatuz gero alderdi horren larritasuna

˫ Alderdia konpontzeko ahalmena (barrukoa eta kanpokoa)

˫ Konponbidearen kostua

˫ Bestelakoak

EST-2.1 AMIA azterketa eredu-formatua ematen dizugu. Proposatutako hausnarketak egiteko beharrezkoak diren atalak ditu.

AMIA egiteaz gain, hurrengo pausoa eman aurretik, hausnarketa guztietatik sortu diren ideiak biltzea gomendatzen dizugu: garrantzitsuak izan direnak eta estrategian sartu daitezkeenak. Etorkizuna imajinatzeko eta estrategia bera definitzeko orduan kontua izango ditugu.

Nora joan nahi dugu?

Nahi dugun etorkizun hori imajinatzeko eta definitzeko unea da: Zer merkatutan lehiatu nahi dugu? Zein postutan egon nahi dugu lehian? Zer bultzada eman nahi diogu negozioari? Zer saldu nahi dugu etorkizunean? Nori?




¶114

Hasieran ariketa zaila bada ere, merkatuak dinamikoak eta aldakorrak direlako, imajinatzeko orduan urteko ikuspegia baino ikuspegi zabalago bat izatea gomendatzen da.

Eta, zergatik da garrantzitsua etorkizuna imajinatzea?

ć “Sormenerako tentsioa” sortzen duelako: etorkizun hobeagoa ez badago, ez dago estimulurik

ć Erakundearen mugimenduei zentzua ematen dielako. Ikuspegiari esker hau bereizten dugu: hurbiltzen eta urruntzen gaituena

ć Aukera berriak, bide berriak aurkitzeko adimena irekitzen digulako

ć “Pausoak ematera” bultzatzen gaituen emozioa sortzen duelako”

Azpimarratu nahi dugu “erakundearen etorkizunari” buruz hitz egiten dugunean, ikuspegi zabal eta malgu bati buruz ari garela. Ikuspegi hori hainbat faktoreren menpe egongo da eta beharrezkoa denean norabidea aldatzea eskatuko du.

Pertsona gehiago parte hartuz gero, honakoa proposatzen dugu:

˭ ariketa hau ZERTARAKO egiten den ongi azaltzea

˭ Sor daitezkeen zalantza guztiak argitzea

˭ dinamika erraz bat erabiltzea: norberaren bisualizazioa eta, ziur aski guztiek ez dutenez erakundearen etorkizuna modu berean imajinatuko, hitz eginez adostasunera heltzen saiatuko gara (pertsona kopuruaren arabera, talde txikietan lehendabizi (3-4 pertsona) eta gero batera)

Oso garrantzitsua da ariketaren emaitza ahal den neurrian zehaztea.

Zein izango da gure estrategia?

Behin:

˭ Behin hasierako egoera ezagutzen dugula: egun nola gauden, zeintzuk diren gure funtsezko baliabideak eta ahalmenak, nola ari garen egiten, zer ahulezia eta indar identifikatu ditugun, zer aukera detektatu ditugun (lehiakideen mugimenduak, bezeroen behar berriak, etab.)

˭ etorkizuna imajinatu dugula (edo duzula): nora joan nahi dugun, zer merkatutan saldu nahi dugun, zer produktu eta/edo zerbitzu, zehazki zer bezerori, etab.

Zer egin eta zer ikasi behar dugun pentsatzeko unea da. Horretarako, ibilbidea marraztera, hau da, ikuspegi hori lortzeko beharrezkoak diren ekintzak, proiektuak, planak, erronkak, etab. identifikatzera animatzen zaitugu. Horri estrategia deritzogu.

Aurreko puntuan lortu den zehaztasun mailaren arabera, identifikatzea zailago edo errazago izango da.



¶115¶114


Adibidez, ez da gauza bera erakunde batek honela imajinatzea bere etorkizuna: “Merkatu zabalago batean arituz… Baita nazioarteko merkatuan aritzeko asmoarekin ere” edo honela “balio erantsi altua duen erreferentzia produktu batekin Latinoamerikako merkatuan arituz (gainera ez da produktu berri bat baizik eta moldatutako produktu bat) eta AABBCC enpresarekin bat eginez”. Ikuspegi horretara gerturatzen gaituzten ekintzak identifikatzea errazagoa izango da, ikuspegi zabalago batera gerturatzen gaituztenak baino.

Hortaz, aurreko puntua egin ez baduzu, zehaztasunak deskribatuz ikuspegia zehaztera animatzen zaitugu.

Behin zehaztapenak emanda, Zein izango da erakundearen estrategia? galderari erantzun diezaiokezu.

Aurreko kasuan bezala, pertsona gehiago parte hartuz gero, honakoa proposatzen dugu:

˭ ariketa hau ZERTARAKO egiten den ongi azaltzea

˭ Sor daitezkeen zalantza guztiak argitzea

˭ dinamika erraz bat erabiltzea: kasu honetan, ekintzak, proiektuak, etab. identifikatzeko sormen-tresna bat eta lehentasunerako eta aukeraketarako tresna lagungarri bat erabiltzea gomendatzen da (PER-8 Nola erabili ditzakegu sormen-tresnak?)

Ariketa egiteko orduan honakoa buruan izatea komeni da:

˫ Bezeroei, produktu-lerroei, eta abarri buruz egin diren hausnarketetan sortu diren IDEIAK.

˫ Ekintzak identifikatzen lagundu dezaketen hainbat galdera:

Beharrezkoa izango al da erakundearen prozesuren batean aldaketaren bat egitea? Zeinetan? Zer nolako aldaketa (hobetzeko, berritzeko, teknologia ezartzeko,…)?

Lortu dezakegu gure ikuspegia egungo baliabide eta ahalmenekin? Zeintzuk eskuratu edo garatu beharko ditugu?

Bakarrik egin ahal izango dugu? Zer nolako kanpo-batasuna izatea komeni zaigu? Azpikontratazioren bat?

…

Ez da beharrezkoa ikuspegi hori lortu ahal izateko beharrezkoak diren ekintza guzti-guztiak definitzea. Aterako den zerrendatik, garrantzitsuak direnei lehentasuna emango zaie eta PREMIE ezartzen den bitartean lantzen hasiko dira. Besteak beste honakoak izango dira:

˝ Erraz edo berehala burutu daitezkeen ekintzak

˝ Proiektu izaera duten ekintzak

˝ Helburu bera izateagatik taldekatzen diren ekintzak, proiektu bihurtuko direnak

˝ Ekintza asko burutzea eskatzen duten proiektuak

˝ Etab.




¶116¶116

EST-2.2 Estrategia eredu-formatuan, deskriba ezazu galdera honen erantzuna: Zer egin eta ikasi behar dugu?, ikuspegia lortzen lagunduko duten proiektuak, ekintzak, erronkak definituz. Bakoitzaren kasuan adierazi ezazu: lehentasuna, arduraduna edo garatuko duen taldea, hasiera data, burutzeko kalkulatu den epea.

Erakundeak martxan jartzea erabaki duen proiektu edo erronka kopurua alde batera utzita, PREMIE ezartzen den bitartean, bat behintzat taldean garatzea proposatzen da. Onena litzateke egunerokotasunetik ateratzen den proiektu bat izatea, salto bat aurrera emateko.

Taldeak definizio zehatzena emateko, beharrezkoak diren baliabideak identifikatzeko, ekintza jakinak ezartzeko... ardura izango du. (PER-4 Nola garatu dezakegu proiektu bat taldean lan eginez? Funtsezko galdera).

Kudeatzaileek proiektuen, ekintzen eta abarren garapena jarraituko dute, berrikusi beharreko alderdiak ezarriz: Zer ari gara egiten? Zer aurrerapen lortu ditugu? Balio al du oraindik norabidea edo aldatu behar al da? Epe honetan lantzea interesatzen zaigun aukera berri bat sortu al da? Nola eragiten die martxan ditugun proiektuei?

Sistematika

Erakundearen hasierako egoeraren azterketa, proiektuen eta/edo egindako jardueren jarraipena, ikuspegiaren aldiko berrikusketa, erronka berrien definizioa, etab. erakundearen kudeaketan sartu behar dira. Planifika ezazu nola egingo den, nork egingo duen eta zein izango den maiztasuna (gutxienez urtean behin egitea gomendatzen da).

PREMIE FormatuakEST-2.1 AMIA azterketa

EST-2.2 Estrategia

Inspirazio esaldiak

˭ Lorpen handiak amets batekin hasten dira, ez utzi inoiz amets egiteari

˭ Nora heldu nahi duzun baldin badakizu soilik, lortu ahal izango duzu

˭ Galdetu zure buruari gaur egiten ari zaren horrek bihar egon nahi duzun tokira eramango zaituen (J.BROWN)



¶117¶116

Emaitzak

¶116

Emaitzak

EMA-1 Zein kudeaketa adierazle izan behar ditugu kontuan?

˭ Erakundearentzat garrantzitsuak diren adierazleak identifikatu

˭ Adierazleak kudeatu. Horietatik abiatuz erabakiak hartu

EMA-2 Zeintzuk dira erakundearen emaitzak?

˭ Reflexionar sobre los resultados de la organización

PREMIE MEJORANDO LA GESTIÓN DE LAS ORGANIZACIONES.PREMIE ERAKUNDEEN KUDEAKETA HOBETZEKO PROGRAMA.

¶118

Funtsezko galdera EMA-1

Zein kudeaketa adierazle izan behar ditugu kontuan?


˭ Erakundearentzat garrantzitsuak diren adierazleak identifikatu

˭ Adierazleak kudeatu. Horietatik abiatuz erabakiak hartu

Aurretiko galderak

˭ Datuetan oinarritzen diren erabakiak hartzen al ditugu?

˭ Kudeatzen ditugun adierazleek informazio garrantzitsua ematen al digute?

˭ Adierazle ekonomikoez gain beste adierazlerik erabiltzen al dugu?


Adierazleak kudeaketarako funtsezko tresna dira. Erakundeak garrantzitsutzat jotzen duen edozein alderdi neurtzeko erabiltzen dira (kuantitatibo, kualitatibo), eta gure jardueraren eraginkortasunari eta bilakaerari buruzko informazioa ematen digute.

Adierazle multzo bat izateak erakundeari hainbat indar ematen dizkio:

˫ Erakundearen funtzionamenduaren ikuspegi globala izatea

˫ Erakundearen ekonomia eta finantza egitura ezagutu ahal izatea

˫ Gure jarduerari eta horrek besteengan izan dezakeen inpaktuari buruz informazio gehiago izatea

˫ Gertatzen ari dena interpretatu ahal izatea

˫ Garrantzitsuena: erabakiak hartzea eta jarduera zuzentzea

Zure kudeaketa adierazleen panela diseinatzea proposatzen dizugu, honako galderei erantzunez:

˝ Zein kudeaketa adierazle izan behar ditugu kontuan?

˝ Nork kudeatuko ditu adierazleak? Kudeatzaileek edo dagokion pertsona bakoitzak?

˝ Zer maiztasunarekin neurtu behar ditugu adierazleak?

˝ Zer maiztasunarekin berrikusi behar dugu adierazleen panela?

¶119¶118

Emaitzak

1- Adierazle motak

Kudeaketa adierazleentzat hainbat sailkapen daude. Honakoak bereiztu nahi ditugu:

Prozesuen adierazleak

Prozesuen adierazleak prozesuen eraginkortasuna eta bilakaera adierazten diguten neurriak dira. Horien balioa aldatzeko jarduera zuzena egin daiteke. Hauek lirateke prozesuen adierazleen adibideak:

˭ makina baten benetako erabilgarritasuna (matxurengatik, piezen aldaketengatik, etab.);

˭ komertzialak bezeroei astean egiten dizkien bisita kopurua;

˭ erreaktore kimiko baten tenperatura edo presioa;

˭ bobinen karga-indizea;

˭ etab.

Emaitzen adierazleak

Emaitzen adierazleak produktuen ezaugarriak edo erakundeak lortutako etekina adierazten dizkiguten neurriak dira. Ezin da euren balioa aldatzeko jarduera zuzena egin, prozesuen adierazleekin erlazionatuta dauden faktore multzoaren emaitza baitira. Hauek lirateke emaitzen adierazleen adibideak:

˭ eskaerak entregatzeko epearen atzerapena;

˭ onartutako eskaintzen ehunekoa aurkeztutako eskaintzekin alderatuz;

˭ bezeroen erreklamazio kopurua;

˭ produktu kimiko baten purutasunaren ehunekoa;

˭ eguneko tona produkzioa;

˭ hornitutako material baten trakzioaren kontrako erresistentzia;

˭ etab.

Estrategiaren adiera

Estrategiaren adierazleak erakundearen ikuspegiarekin eta estrategiarekin lotuta daude, eta erakundearentzat garrantzitsuenak dira (funtsezko adierazleak ere deritzo).




¶120

2- Adierazleen ezaugarriak

˭ Adierazleak erabilgarriak izan behar dira. Ez dira, berez, helburu bat, baizik eta informazio iturri bat. Gertatzen ari dena hobe ulertzen edo erabakiak hartzen laguntzen ez badigute, ez dute ezertarako balio

˭ Garrantzitsuak: ematen digun informazioa balioa lortzeko erabili behar ditugun baliabideak baino garrantzitsuagoa da.

˭ Ulergarriak: hau da, interpretatzeko errazak izan behar dira, eta zer neurtzen duten eta zertarako dakiten pertsonek erabiltzen badituzte, hobe

˭ Adierazleak etengabe berrikusi behar dira: Erabiltzen ari garen adierazleek informazio garrantzitsua emate digute, edo datu bat besterik ez? Hiruhilean behin neurtzen jarraituko dugu edo hobe litzateke hilabetean behin neurtzea?

3- Adierazleen panelaren diseinua

Orduan, zer adierazle mota hartu behar ditugu kontuan? Zeintzuk dira garrantzitsuak? Ez dago erantzun bakarra. Oro har, erakunde baten jarduera neurtzeko orduan, alderdi ekonomikoak (noski, garrantzitsuenak) hartzen dira kontuan eta aztertzen dira. Baina PREMIEn, hausnartzea eta finantza edo ekonomia alderdiez gain zein beste alderdi neurtzea komeni litzatekeen baloratzea proposatuko dizugu. Aukera itzazu, askatasunez, erabakiak hartzeko orduan benetan laguntzen dizutenak (prozesuenak, emaitzenak, ekonomikoak, estrategikoak). Hori bai, adierazleak definitzerakoan argi izan behar duzu zer baliabide dituzun eta kostatuko zaizuna. Ikus EMA-2 Zeintzuk dira erakundearen emaitzak? funtsezko galdera

Eta ez ahaztu kudeaketa adierazleek 2 zeregin izan ditzaketela:

˭ gure erabaki-esparrutik gertu dagoen informazioa denean, erabaki hobeak hartzeko oinarri gisa balioko digu

˭ urrunago dugun informazioa denean, gure jardueraren ikuspegi globalago bat emango digu

Hasieran adierazle asko ez definitzea gomendatzen dizugu. Hobe da gutxi baina onak izatea, adierazle zehatz asko baina lausoak izatea baino.

Kudeaketa adierazle bakoitzarentzat honako galderei erantzutea gomendatzen dizugu, EMA-1.1 Kudeaketa adierazleak eredu- formatuan adierazten den moduan:

˝ Zer neurtzen du?

˝ Nola neurtzen da? Datuak ematen dituen iturria

˝ Zer maiztasunarekin?

˝ Nork? Kudeaketaren arduradunak

˝ Zein da lortu nahi dugun balioa (helburua)?



¶121¶120

Emaitzak

˝ Zer balioren artean egon behar da adierazlea onargarria izateko?

˝ Adierazle mota: estrategikoa den (erakundearentzat estrategiko gisa definitu den ekintzaren batekin lotuta al dago?); prozesuena, emaitzena, berrikuntzarena, eta abarrekoa den.

Aurreko formatuan, proposatzen denaz gain, garrantzitsutzat jotzen diren eta ondorengo azterketan balioa erantsi dezaketen datuak, informazioa, etab. gehitzea gomendatzen da.

Eta garrantzitsuena azterketa da. Adierazlea ez bada aurreikusitako baliora hurbiltzen, arrazoiak aztertu behar dira eta lortu nahi den helburura heltzea ahalbidetzen dituzten ekintzak zehaztu behar dira.

Ohikoa da kudeaketa adierazleen panela kudeaketa departamentuaren eta/edo zuzendaritza taldearen tresna esklusiboa izatea. PREMIE kudeaketa ereduak kontrakoa gomendatzen du: adierazleak oso informazio iturri baliotsua dira, bereziki, euren jardueragatik zuzenean adierazleen eragina jasotzen duten pertsonek kudeatzen dituztenean, interpretatzeko eta ezustekoen aurrean erantzuteko ahalmena handitzen zaielako eta adierazlea zergatik erabiltzen den ulertzen dutelako, besteak beste. Era berean, euren lanaren ikuspegi zabalagoa izateko aukera ematen diete, eta ondorioz, esanguratsuagoak bihurtzen dira.

Prozesuetan, jardueretan, eta abarretan parte hartzen duten pertsonekin hausnartzea proposatzen dizugu, benetan garrantzitsuak, egokiak eta interpretatzeko errazak diren adierazleak aukeratzeko.

4- Adierazleen adibideak

Jarraian, adierazleen adibideak ematen dizkizugu eredu gisa erabili ditzazun:

˭ Salmenten hazkundea: Aurtengo salmentak / Joan den urteko salmentak

Erakundearen salmenten zenbatekoak urtean izan duen bilakaerari buruzko informazioa ematen dizu. Ehunekotan adierazi ohi da (%) eta joan den urteko zein aurtengo kontuak kontsultatu beharko dituzu.

˭ Fakturazioa pertsonako: Aurtengo salmentak / pertsona kop

Langile taldea osatzen duten pertsonen zenbakiaren arabera salmentek zer bilakaera izan duten ikusteko erabiltzen den ratioa da. Denbora tarte batean aztertuz, erakundearen egungo zein etorkizuneko erritmorako zenbat pertsona izatea komeni den jakitea ahalbidetzen dizu, egungo salmentetan eta etorkizunean lortu nahi den aurreikuspenean oinarrituz.

˭ Onartutako eskaintzak (€) / Egindako eskaintzak (€)

Guztira eskainitakoari dagokionez lortu den fakturazioari buruzko informazioa ematen du. Azterketaren barruan eskaerak galtzeko zergatiaren inguruko ikerketa bat sartu behar da. Kontuan izan eskaera horiek, ziur aski, zuen lehiakideentzat izango zirela, zergatik?




¶122

˭ Bezero motaren araberako fakturazioa: A motatako bezeroen salmentak / Guztizko salmentak (€)

Bezero mota bakoitzak guztizko fakturazioaren zer % hartzen duen jakitea ahalbidetzen dizu.

˭ Kaudimena: Aktibo zirkulatzailea / Pasibo zirkulatzailea

Ratioaren ohiko balioa bat baino altuagoa da. Zenbat eta altuagoa ratioa, orduan eta ziurragoa izango da erakundeak epe motzeko ordainketa beharrei aurre egin ahal izango diela. Ratio hori erakundearen egoeraren balantzearen bitartez lortuko duzu.

˭ Berehalako likidotasuna: Altxortegia / Pasibo zirkulatzailea

Erakundeak kutxetan edo banketxetan eskuragarri duen esku-diruarekin epe motzean amaitzen diren zorrak zer neurritan kitatu ditzakeen adierazten du. Oro har, zenbat eta altuagoa izan indize horren balioa, orduan eta handiagoa izango da berehalako kaudimena.

˭ Zorpetzearen kostua: Finantza gastuak / Pasibo zirkulatzailea + Pasibo ez zirkulatzailea

Kanpoko finantzazio iturriak erabiltzearen ondorioz erakundeak duen batezbesteko finantza-gastua adierazten.

˭ Erreklamazio kopurua

Lehenik eta behin, erakundearen barruan bezero baten erreklamazio bat zertan datzan argitu behar da. Adierazle horrek, gure bezeroen beharrak benetan asetzen ari garen esaten digu; eta ondoren izango duen bilakaerak gure jarduerei esker hobetzen ari garen jakinaraziko digu. Adierazle hori neurtzeko, bezeroen erreklamazioak nonbaiten jasota izan behar dugu (Ikus PRO-3.5 Bezeroen erreklamazioak eredu-formatua). Edonola ere, adierazle kualitatibo bat da hori, eta garrantzitsuena sistematizatzea da erreklamazio bakoitzaren kudeaketa arintzeko, eta ondorioz, bezeroak beti erantzun arrazoitu bat jaso dezan.

˭ Erreklamazioen kostua

Adierazle honen helburua, aurrekoarekin lotuta dagoena, bezeroen erreklamazioei erantzuteak eragin duen kostua kalkulatzea da.

˭ Absentismoa

Lanordu guztiei dagokienez egindako lan-hutsegite orduen ehunekoa da. Azterketak arrazoiak jasotzen ditu: medikuaren bajak, justifikatu gabeko hutsegiteak, etab.

˭ Txandaketa

Guztira dauden langileen zenbatekoari dagokionez erakundean baja hartu duten pertsonen ehunekoa da.



¶123¶122

Emaitzak

˭ Prestakuntza orduak

Lanordu guztiei dagokienez egondako prestakuntza orduen ehunekoa da (banan-banan edo langile guztiak batera hartuz kalkulatu daiteke).

˭ Istripu-tasa

Denboraldi zehatz batean gertatzen diren istripu kopurua. Erakunde gehienetan existitzen den adierazle horri (legeak behartuta) askotan ez zaio etekin guztia ateratzen. Pentsa dezagun gure istripu-tasaren indizeak denboran duen bilakaera behin eta berriz istripuak gutxituko dituzten ekintzak zehazteko modu bat dela.

˭ Energia kontsumoa (€)

Erraz neur daitekeen adierazle horri esker (elektrizitate konpainiek elektrizitate kontsumoaren berri eman ohi dute eta, gainera, grafikoetan adierazten dute), erakundeak asko aurreztu dezake, kontsumoa murrizteko ekintzen bitartez.

˭ Hondakinak sortzea

Bereziki toxikoak eta arriskutsuak. Legeak hondakin arriskutsuak baimena duten kudeatzaileei ematera behartzen gaitu. Horrek kostua dakarrenez, sortzen ditugun hondakin toxiko eta arriskutsuen jarraipenak zenbait kasuetan aurrezten lagunduko digu. Mota horretako hondakinak murrizteko edo ezabatzeko neurriak hartu behar ditugu.

˭ Soldaten kostua (€)

Epeko soldaten guztizko kostua kontuan hartuz kalkulatzen da, salmentei dagozkien ordainketa finkoa eta aldakorra barne.

˭ Produktibitatea: Salmenta garbiak / Lan egindako orduak

Helburua ratioa maximizatzea da.

˭ Salmentaren gaineko Egitura kostuak: Guztizko egitura kostuak / Salmentak

Helburua kostuak optimizatzea da.

Kudeaketa adierazle gehiago:

Entregatzeko epeak (entregak betetzea, bezeroen zerbitzuan atzerapenak egotea, batezbesteko denbora… ehunekotan %), ordaindu gabekoak, produkzio kopurua, akastun produktuak (kop. eta guztiari dagokion %a), stock-aren txandaketa, proiektuetara bideratutako orduak, bezero berrien kopurua, bezero berriei dagokien fakturazio kopurua, bezero mota berriei dagokien fakturazio kopurua, errentagarritasun-atalasea, bezeroen galera-tasa, stock ertaineko egunak, prestakuntza gastuak, etab.




¶124

Eta berrikuntza?Adierazleak aukeratzeko orduan, hausnartu ezazu berrikuntza adierazleren bat gehitzearen erabilgarritasunari buruz. Adierazle horiek berrikuntzan egindako inbertsioaren etekina eta berrikuntza prozesuaren jarduera (erakundean egonez gero) ebaluatzea ahalbidetzen dute. Adibideak:

˭ Gauzatzen ari diren berrikuntza proiektu kop.

˭ Berrikuntza proiektuetan parte hartzen duten pertsona kop.

˭ Bukatzen diren berrikuntza proiektuen %a

˭ Berrikuntza proiektuetara bideratzen den gastua (barneko zein kanpoko baliabideak)

˭ Berrikuntza proiektuen ondorioz sortzen den fakturazioaren %a guztizko fakturazioari dagokionez

Sistematika

Adierazleen panelak etengabeko kudeaketa eskatzen du, adierazle bakoitzarentzat zehaztutako maiztasunaren arabera datuak eguneratuz. Emaitzaren azterketa eta jarraipena. Adierazleen panelaren berrikusketa. Ba al dago erabilgarria ez den adierazlerik? Garrantzitsua ez den adierazlerik? Aldatu behar al da maiztasuna?

PREMIE FormatuakEMA-1.1 Kudeaketa adierazleak

Inspirazio esaldiak

˭ Pentsatu datuetan, jardun datuekin

˭ Ekonomia/finantza emaitza baikorrak beharrezko baldintza dira, baina ez bakarrak, erakundearen biziraupenerako



¶125¶124

EmaitzakFuntsezko galdera EMA-2

Zeintzuk dira erakundearen emaitzak?


˭ Erakundearen emaitzei buruz hausnartu

Aurretiko galderak

˭ Zer dakar arrakastak gure erakundean?

˭ Ezagutzen al ditugu gizartearekiko arduratsua den enpresa baten abantailak?

˭ Ba al dakigu zer eragin duten gure produktuek/zerbitzuek ingurumenean?


Oro har, erakundearen emaitzak aztertzeko orduan, bereziki enpresa txikietan, alderdi ekonomikoak hartzen dira kontuan. Baina horiek ez dira denboran jarraitutasuna izatea bermatzen duten bakarrak.

Erakunde batek, lehiakortasuna mantentzeko eta handitzeko: estrategia bat definitzen eta garatzen du (EST-2 Zein izango da erakundearen estrategia? Funtsezko galdera?), bere funtsezko baliabideak hobetzeko eta bere prozesuak, produktuak edo zerbitzuak hobetzeko eta berritzeko inbertsioak egiten ditu, bezeroak lortzen eta leialtzen eta erakundearen arazoak murrizten saiatzen da, langileen poztasun maila handitzeko jarduerak jartzen ditu abian, etab. Horregatik garrantzitsua da ekintza horiek benetan lehiakortasuna handitzen laguntzen duten neurtzea eta ebaluatzea.

Bestalde, aurreko esparruez gain (bezeroak, pertsonak, estrategia, esparru ekonomikoak…), erakundea gizartean dago murgilduta, eta horregatik, bai gizartean bai ingurumenean duen eraginari buruz eta alor horietara zer balio ekarri nahi ditugun ere hausnartzea komeni da.

1- Gizarte erantzukizuna

Gizarte erantzukizuna legalaz haraindi doan konpromiso bat dela ulertu behar dugu. Gizartearekiko arduratsuak izatea erabakitzen duten erakundeek, borondatez, gizartearen eta ingurumenaren inguruko kezkak euren kudeaketan, merkataritza eragiketetan eta interes taldeekin1 dituzten harremanean sartzen dituzte.

Argi dago erakundearen zeregin nagusia balioa sortzea, gizarte orokorraren eskaerari erantzutea, eta noski, etekinak lortzea dela. Halere, egun, taldetako zuzendariek gero eta etsiago daude negozioaren arrakasta eta etekin iraunkorrak ez direla soilik etekinen maximizazioaren bitartez lortzen, baizik eta merkatura bideratutako jarrera arduratsu baten bitartez. Ondorioz, gero eta erakunde gehiagok bultzatzen dituzte gizartearekiko arduratsuak diren estrategiak, gizartearen, ingurumenaren eta ekonomiaren presioak direla eta.

1 Xertatu: Bizkaiko ETEtan Gizarte erantzukizuna bultzatzeko ekimen bat da (Bizkaiko Foru Aldundiko Ekonomia Sustatzeko Saila)


¶126

Bada, horrela, garapen jasangarriari laguntzen diote eta eragiketak hazkunde ekonomikoa eta lehiakortasuna handitzeko helbururantz bideratzen dituzte; eta aldi berean, ingurumenaren babesa bermatzen eta gizarte erantzukizuna bultzatzen dute, gizarte orokorraren interesak barne.

Orain arte, enpresa handiak izan dira enpresen gizarte erantzukizuna bultzatu dutenak. Hala eta guztiz ere, enpresa ertain eta txikiak ez dira joera horretatik kanpo geratu. Izan ere, horietako askok gizartearekiko arduratsuak diren jarduerak egiten eta egin dituzte. Baina jarduera horietako gehienak noizbehinka egiten dira eta ez dute enpresaren negozio estrategiarekin lotura zuzenik.

Gizarte erantzukizuna gauzatzea ez da aukera erraza. Arrazoiak:

˭ Zenbat denbora eta zenbat diru eskatuko du?

˭ Zein izango da horren etekina?

˭ Nolatan izan dezake erakunde txiki baten eragina garrantzitsua ingurumenarekiko?

Ezin dugu ahaztu enpresa txikiek enpresa gisa gauzatzen dituzten ekintzen ondorioen erantzuleak direla. Gizabanako bakoitzak banakako erantzukizuna du, baina erakundeak ere erantzukizun bat du, enpresaren eginkizunaren, sektorearen ohituren, etengabeko jarduera desegokiaren edo arduragabekeriaren ondorioz efektu kaltegarriak sortzen badira.

2- Ingurumena

Egun, enpresa jarduerak ingurumenean eragiten duen kaltearen inguruan esparru pertsonalean, sozialean eta instituzionalean sortzen den kezka egunez egun hazten doa. Badira joera hori bultzatzen duten hainbat faktore:

˭ Jendearengan ingurumenarekiko arduratsua den garapen jasangarria bultzatzeko sentimendua hazten ari da

˭ Gero eta zabalagoa, zorrotzagoa eta osoagoa den ingurumen legedi bat existitzen da

˭ Administrazioaren zaintza eta kontrola handiagoa da

˭ Gizarte taldeek ekimenak martxan jartzen dituzte, bizi kalitatearekin bat datozen ingurumen baldintzak eskatzeko

˭ Kontsumitzaileek gero eta gutxiago erosten dituzte euren fabrikazioarekin edo kontsumoarekin ingurumena kaltetu ditzaketen produktuak

Horrek guztiak ingurumena errespetatzea gutxika-gutxika erakundeek kontuan izan behar duten alderdi bat bihurtzen ari dela aditzera ematen du. Horregatik, faktore horrek biziraupena eta etorkizuna baldintzatzen duela kontuan izan behar dugu. Nola? Bere bizi-zikloan ingurumena errespetatzen dituzten produktuak eta/edo zerbitzuak diseinatuz; ebaluatzeko eta kontrolatzeko asmoarekin, prozesuek eta produktuek ingurumenean duten eragina identifikatuz, etab.



¶127¶126

Emaitzak

Ingurumenaren kasuan, erakunde batek hondakinen, isurien, atmosferaren kutsaduraren, lurraren eta zarataren esparruetan bete behar duen legedi zabala existitzen da.

Funtsean, ingurumen legediaren helburua erakundeek ingurumenean duten eragina zuzentzea da, eta horretarako, muga jakin batzuk betetzera behartzen du edo eragina kudeatzeko eta kontrolatzeko jarraibideak ezartzen ditu. Erakunde bakoitzak bere jardueran aplikagarria den ingurumen legedia kontuan izan beharko du.

Hausnartzera animatzen zaitugu:

˭ Zer isuri sortze ditu erakundeak, nora doaz eta zerez osatuta daude?

˭ Zer igortzen du atmosferara eta zerez osatuta dago hori?

˭ Zer hondakin sortzen ditu? Toxikoak eta arriskutsuak al dira?

˭ Nola kudeatzen dira?

˭ Zer beste eragin dugu ingurumenean?

Eta azkenik, ziur aski galdera garrantzitsuena dena:

˭ Legearen alderdi guztiak betetzen ari al gara?

3- Emaitzak nola neurtu

Erakundearen emaitzak kudeaketa adierazleen panelean emaitzen adierazleak sartuz neurtu daitezke (EMA-1 Zein kudeaketa adierazle izan behar ditugu kontuan? Funtsezko galdera).

Sistematika

Adierazleen panelak etengabeko kudeaketa eskatzen du, adierazle bakoitzarentzat zehaztutako maiztasunaren arabera datuak eguneratuz. Emaitzaren azterketa eta jarraipena.

PREMIE FormatuakEMA-1.1 Kudeaketa adierazleak

Gizarte erantzukizunarekin, ingurumenaren errespetuarekin, eta abarrekin lotuta dauden auziak PREMIE ezartzeko prozesuan zeharkakoak izatea komeni da.




¶128

Inspirazio esaldiak ˭ Emaitzak erakundeko pertsona guztien lanaren fruitua dira

˭ Ekonomia/finantza emaitza baikorrak beharrezko baldintza dira, baina ez bakarrak, enpresaren biziraupenerako

˭ Enpresaren eragiketek ingurumenean duten eragina ebaluatzea eta gutxitzea gero eta beharrezkoagoa da garapen jasangarrirako

˭ Negozio arduratsua izanez, erakundeak lehiakorragoak dira



¶129¶128PREMIE ERAKUNDEEN KUDEAKETA HOBETZEKO PROGRAMA.

Funtsezko galdera Eredu-formatuaEkintza

hausnarketaKudeaketa laguntza

BEZ-1 Zer saltzen dugu? Zergatik saltzen dugu hori?

BEZ-1.1 Jarduera-lerroen azterketa

BEZ-1.2 Bezeroen jatorria eta jarduera-lerroak

BEZ-2 Nortzuk dira gure bezeroak? Zergatik erosten digute? BEZ-2.1 Bezero-zorroaren azterketa

BEZ-3 Nolako harremanak ditugu bezeroekin?

BEZ-3.1 Bezeroekiko harremanaren azterketa

BEZ-3.2 Bezeroen gogobetetze-inkesta

BEZ-3.3 Bezeroen gogobetetze-inkestaren azterketa

BEZ-3.4 Bezeroen txostena

PER-1 Nola ikas dezaket lider hobeagoa izaten?

PER-1.1 Zuzendaritza estiloa ebaluatzeko galdeketa

PER-1.2 Zuzendaritza estiloa hobetzeko ekintza-plana

PER-2 Nola sendotu komunikazioa eta parte-hartzea?

PER-2.1 Nola sendotu komunikazioa eta parte-hartzea?

PER-2.2 Hitz egiteko guneak: bilerak

PER-2.3 Lantaldeak

PER-2.4 Taldeari buruzko hausnarketa

PER-3 Nola antolatu ditzakegu bilera eraginkorrak?

PER-3.1 Deialdia/Bileraren Akta

PER-3.2 Bilerari buruzko hausnarketa

PER-4 Nola garatu dezakegu proiektu bat taldean lan eginez? PER-4.1 Proiektu koadernoa

PER-5 Nola kudeatu eta konpondu ditzakegu arazoak?

PER-5.1 Arazo eta hobekuntza aukeren zerrenda

PER-5.2 Hobekuntza taldea - Arazoak/Hobekuntza aukerak konpontzea

PER-5.3 Banakako arazoak eta aukerak

PER-6 Nola hobetu dezakegu laneko inguru fisikoa? PER-6.1 “5S” taldea – Proiektuaren

jarraipena

PER-7 Nola antolatu dezakegu gure burua?

PER-7.1 Erakundearen egitura

PER-7.2 Lanpostuak

PER-7.3 Pertsonak, postuak eta ikasketa

PER-7.4 Lanpostuei buruzko hausnarketa

PER-7.5 Premiazkoa/Garrantzitsua matrizea

PER-7.6 Prestakuntza plana

PER-8 Nola erabili ditzakegu sormen-tresnak?

BEZE

ROA

KPE

RTSO

NA

K

Formatuen zerrenda


¶130

Funtsezko galdera Eredu-formatuaEkintza

hausnarketaKudeaketa laguntza

BAL-1 Zeintzuk dira gure funtsezko ahalmen eta baliabideak? BAL-1.1 Funtsezko ahalmenen eta

baliabideen mapa

BAL-2 Zein da negozioaren egoera ekonomikoa?

BAL-2.1 Emaitzen kontua

BAL-2.2 Altxortegiaren planifikazioa

PRO-1 Zeintzuk dira erakundearen funtsezko prozesu eta jarduerak? PRO-1.1 Prozesu-mapa

PRO-2 Nola aztertu dezakegu prozesu bat?PRO-2.1 Fluxu-diagrama

PRO-2.2 Prozesu-fitxa

PRO-3 Nola kudeatu dezakegu prozesu bat?

PRO-3.1 Lanaren prozedura

PRO-3.2 Kalitate kontrolerako orria (2 adibide)

PRO-3.3 Barneko gorabeherak

PRO-3.4 Hornitzaileen gorabeherak

PRO-3.5 Bezeroen erreklamazioak

PRO-3.6 Gorabeheren jarraipenerako orria

EST-1 Zer ingurutan mugitzen gara?

EST-1.1 Erakundearentzat beharrezkoa den inguruko informazioa

EST-1.2 Lehiakideen azterketa

EST-1.3 Hornitzaileen azterketa

EST-2 Zein izango da erakundearen estrategia?

EST-2.1 AMIA azterketa

EST-2.2 Estrategia

EMA-1 Zein kudeaketa adierazle izan behar ditugu kontuan? EMA-1.1 Kudeaketa adierazleak

EMA-2 Zeintzuk dira erakundearen emaitzak?

BALI

ABI

DEA

KEM

AIT

ZAK

PRO

ZESU

AK

ESTR

ATE

GIA

ETA

BERR

IKU

NTZ

A

Formatuen zerrenda

Documents

PREMIE · “trokela diseinatzea bezeroaren beharra abiapuntu hartuta (edo planoan) kalitate beharkizunak betetzea trokelak diseinatzea esperientzia eta soluzioak emanez %y-ko marjina