PRESENTACIÓN DE TRABAJOS TÉCNICOS FICHA DEL PROYECTO

PRESENTACIÓN DE TRABAJOS TÉCNICOS – FICHA DEL PROYECTO

EMPRESA / INSTITUCIÓN

Universidad Nacional de Salta- Facultad de Ingeniería- C.I.U.N.Sa

TÍTULO DEL TRABAJO

Enseñanza de la Mejora Continua desde la Visión de la Gestión Estratégica

INTEGRANTES DEL TRABAJO

Villanueva, Bárbara Castillo, Silvana Paiva, Mónica Arciénaga, Antonio Solá Alsina, Héctor José

PUNTO DEL TEMARIO EN QUE SE ENCUADRA EL TRABAJO

Mejora Continua e Innovación en Procesos Industriales, Comerciales, Administrativos y de Servicios X Herramientas y Metodologías para administrar la mejora

Gestión de Procesos. Mediciones, Indicadores. Tablero de Control Costos de la no Calidad Sistemas de gestión de Calidad, Seguridad y Medio Ambiente,

Inocuidad Alimentaria, etc., normalizados o propios y/o integrados. Modelos de Excelencia en la Gestión. Experiencias en Premiación

de Calidad. Las personas en la gestión de los procesos. Gestión del cambio.

Trabajo en equipo / equipos autogestionados. Gestión de la Información y el conocimiento para la mejora de los

procesos. Calidad y Responsabilidad Social.

RESUMEN DEL TRABAJO

Con motivo de los cambios en la norma ISO 9001:2015, se tomaron algunos de los puntos centrales (análisis del contexto, cambio de foco de clientes a partes interesadas y pensamiento basado en riesgos), y se trabajó con una metodología de articulación entre asignaturas del último año de Ingeniería Industrial, incluyendo aplicación de herramientas en empresas del medio (casos reales). Los objetivos centrales del trabajo fueron: 1.Proponer herramientas para el análisis de contexto; 2.Introducir el análisis de las partes interesadas. 3. Implementar una metodología adecuada para la gestión del Riesgo. 4. Coordinar el trabajo inter-cátedra en estos aspectos Esta metodología se vio ampliamente favorecida, por los aportes de los proyectos de investigación vinculados a las cátedras. En 2016 y principios de 2017, se aplicó la propuesta en las dos cátedras, lo que implicó acceder a 17 organizaciones locales, con un total de 113 alumnos trabajando en equipo. Esta propuesta de aprendizaje articulado, integrado y aplicado redunda en beneficio en la formación de competencias estudiantiles. La propuesta es transferible a otras materias, proyectos y universidades.

1. Introducción y objetivos


Las cátedras de Ingeniería Industrial de la Facultad de Ingeniería de la Universidad Nacional de Salta, han ido mejorando e incorporando con los años nuevas metodologías de enseñanza con el objeto de desarrollar en los futuros profesionales, actitudes y destrezas en la aplicación práctica de las herramientas y conocimientos que se imparten en las clases. Para ello se desarrollan actividades vinculadas al medio productivo, donde los alumnos van aplicando en forma simultánea al dictado de la asignatura, las metodologías, herramientas y conceptos impartidos. Como otra arista que permite mejorar la enseñanza universitaria, los docentes vinculan su tarea de investigación a la tarea docente, participando (e invitando a los alumnos a hacerlo) en proyectos de investigación con extensión al medio. Éste es el caso de los dos proyectos de investigación del Consejo de Investigación de la Universidad Nacional de Salta (C.I.U.N.Sa) vinculados a las cátedras: “Gestión Integrada de las Organizaciones”y “Estudio de herramientas de optimización aplicadas a cadenas de suministros de organizaciones del medio”. Con motivo de los cambios introducidos en la norma ISO 9001:2015, se revisaron los programas de las asignaturas que incluían temáticas relacionadas con esta modificatoria: en este caso Gestión Estratégica y Gestión de la Calidad, materias del 5º año de Ingeniería Industrial. Tres aspectos fundamentales de los cambios en la norma desencadenaron las acciones en ambas asignaturas. Estos aspectos fueron:

1. Análisis del contexto 2. Cambio de foco de clientes a partes interesadas 3. Pensamiento basado en riesgos

Las intervenciones realizadas en las cátedras tuvieron los siguientes objetivos y acciones:

1. Proponer herramientas para el análisis de contexto: a. Relacionar las herramientas PESTEL, Porter y Auditoría de Recursos y Competencias, con

la conformación de la matriz FODA, como análisis del contexto. b. Desarrollar aplicaciones prácticas en organizaciones salteñas para determinar la matriz

FODA correspondiente. 2. Introducir el análisis de las partes interesadas:

a. Revisar las herramientas propuestas para este análisisy su implicancia en la determinación de los objetivos estratégicos y de la calidad.

b. Aplicar este concepto en las aplicaciones prácticas de los alumnos en las organizaciones locales

3. Implementar una metodología adecuada para la gestión del Riesgo: a. Establecer la herramienta AMFE, entre otras, con los ajustes que fueran necesarios,como

metodología de estudio de la gestión de riesgo b. Corroborar la aplicación práctica de la herramienta AMFE en organizaciones salteñas

4. Coordinar el trabajo inter-cátedra en estos aspectos

Las asignaturas vienen dandoalgunas de estas herramientas en sus programas, pero hasta el año 2015 no se habían encarado en forma realmente articulada. En 2016 se hizo la primera experiencia de articulación, teniendo en cuenta los nuevos requerimientos de la Norma ISO 9001:2015 que así lo estipulaba, incorporando las herramientas de gestión estratégica necesarias para establecer el contexto y las partes interesadas, además de los clientes.


2. Marco conceptual:

Modificación de la Norma ISO 9001:2015 Las normas ISO 9001:2015, presentan una nueva “Estructura de alto nivel” que comparte con otras normas de sistemas de gestión (ambiental, higiene y seguridad) (IRAM, Norma Argentina IRAM-ISO 9000:2015, 2015); IRAM, Curso GC-119, 2015). Un esquema de esta nueva estructura se presenta en la Ilustración 1. Sigue los pasos de un ciclo de mejora continua o PDCA: Planificar (Capítulo 6, complementado en el Capítulo 7), Hacer (Capítulo 8), Verificar (Capítulo 9)y Actuar (Capítulo 10).

Ilustración 1: Nueva estructura de alto nivel de las normas ISO. Fuente SAMECO CIE- Enseñanza, 2017 (adaptación)

El análisis del contexto, el cambio de foco de clientes a partes interesadas y el pensamiento basado en riesgos, son algunos de los aspectos más importantes del cambio (SAMECO CIE- Enseñanza, 2017); (SAMECO NOA, 2016). En este trabajose analizan desde el punto de vista de cómo se resolvieron para ser incluidos en las cátedras.

Análisis del contexto El análisis de contexto de una organización, permite comprender las fuerzas que influyen o que deben tenerse en cuentaen el desarrollo de la estrategia organizacional. El entorno organizacional puede subdividirse, como se observa en la¡Error! No se encuentra el origen de la referencia., en tres esferas alrededor de la misma: el macro entorno, la competencia dentro del mismo sector o industria y la competencia dentro del mercado propio (Johnson, Scholes y Whittington, 2006).


Para cada uno de ellas existen herramientas específicas de análisis: análisis PESTEL1, análisis de fuerzas competitivas2 y las cinco fuerzas de Porter3, entre otras.

Ilustración 2: Entorno organizacional. Fuente: Johnson, Scholes y Whittington, 2006 (adaptación)

Ya dentro de la organización, se puede desplegar una auditoría de recursos y competencias, para establecer aquellos que le permiten a la organización, en primer término, permanecer en el mercado (recursos y competencias umbrales) y en segundo lugar obtener una ventaja competitiva (recursos únicos y competencias nucleares). Haciendo el análisis de estos factores se puede establecer una matriz FODA4 para la organización, de manera de dejar establecidos: fortalezas y debilidades (del análisis interno) y oportunidades y amenazas (del análisis externo). La norma establece que la organización debe realizar el seguimiento y la revisión de la información sobre estas cuestiones externas e internas. Análisis PESTEL: la herramienta consiste en analizar los factores claves del macro-entorno que pueden afectar el desempeño de la organización. La herramienta nace como PEST (factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos) y luego se amplía a PESTEL, agregando losfactores Ecológicos y Legales. Análisis de Fuerzas competitivas:consiste en realizar un análisis de las fuerzas competitivas que permita entender aspectos propios de la industria o sector en la que se desenvuelve. Uno de las fuerzas más interesantes de analizar en este campo es la Convergencia,que analiza la situación de industrias o empresas que anteriormente actuaban en forma independiente, pero que comienzan a solaparse en cuanto a sus actividades, tecnologías, productos y consumidores. Estas fuerzas puede provocar la creación de nuevos segmentos de mercado.

1Análisis PESTEL: análisis de factores del macro-entorno: Políticos, Económicos, Sociales, Tecnológicos, Ecológicos y Legales 2 Análisis de Fuerzas competitivas: Determinan el atractivo de la industria, los fenómenos de Convergencia y la Creación de nuevos segmentos de mercado 3 Cinco fuerzas de Porter: análisis de competidores actuales y potenciales, clientes, proveedores y productos sustitutos. 4 FODA: Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas

Macro entorno

Industria o sector

Competencia-Mercado

La Organización


Surge así la importancia del estudio de la cadena de valor y la cadena de suministro de la organización, representadas en laIlustración 3, que entiende que debe planificar sus estrategias en función de la morfología de estas cadenas. Algunos de los elementos en los que se centran los diagnósticos de las cadenas son:

• Identificación de todos los eslabones actuales

• Identificación de los eslabones críticos

• Fuerzas que traccionan la cadena

• Existencia de eslabones verticales e institucionales

• Existencia de eslabones faltantes

• Eslabones clave en el agregado de valor

• Despliegue territorial y social de la cadena de valor

Ilustración 3: Cadena de valor y cadena de suministro de una organización. Fuente: Johnson, Scholes y

Whittington, 2006 (adaptación)

También los estudiantes han aprendido en Gestión Estratégica una variante de la cadena de valor, de

naturaleza mesoeconómica y espacial (Ilustración 4),en la que se analiza una cadena de valor con

mayor complejidad que la cadena de suministro, siguiendo a Kaplinsky y Morris (2001). Esta

herramienta permite a los estudiantes un análisis más completo del contexto y una identificación de

actores involucrados, ya que las empresas no compiten solas sino insertas en sus cadenas de valor.

Industria Forestal AserraderosFabricantes de

mueblesCompradores Consumidores Recicladores

Exportación mayorista

Ventas domésticas mayoristas

Ventas domésticas minoristas

Exportación minorista

SemillasAgua

Maquinaria Químicos Maquinaria

Servicios de extensión

Asesoramiento en logística y

calidad

Diseño

MaquinariaPinturas,

adhesivos, tapicería, etc.

Ilustración 4: Ejemplo de cadena de valor de Kaplinsky y Morris, 2001 (adaptación)


Otra herramienta sencilla que permite comenzar el diagnóstico de la cadena de valor en la

organización será el SIPOC5.

Cinco fuerzas de Porter:Esta herramienta desarrollada por Michel Porter, permite estudiar y analizar el estado de la organización respecto de cinco fuerzas que interactúan en su micro entorno.

• Distribución de poder de los competidores actuales

• Grado de interés de competidores potenciales y barreras de entrada a estos competidores

• Poder de negociación de los clientes

• Poder de negociación proveedores

• Posibilidad de existencia de productos sustitutos.

Cambio de foco de clientes a partes interesadas

En la norma ISO 9001:2008 y en las anteriores, el objetivo de aplicación de un sistema de gestión dela calidad estaba centrado en el cliente (IRAM, Norma Argentina IRAM-ISO 9001:2008, 2008); (IRAM, Curso GC-119: 2015). Pero existen otras partes interesadas que intervienen y que tienen expectativas que pueden afectar la definición de los objetivos. Estas otras partes interesadas incluyen a proveedores, Estado, competencia, acreedores, sociedad en la que está inserta la organización, entre otros. Pero también se tienen en cuenta a las partes interesadas internas: gerentes, empleados, propietarios. La realización de un mapa de partes interesadas permite detectar y clasificar los agentes o jugadores (stakeholders), de manera de desarrollar objetivos organizacionales que satisfagan a todas ellas, aunque siga existiendo un desbalance hacia el cliente. De este mapa quedaron definidos los agentes según su grado de interés y su grado de poder sobre la organización, estableciéndose estrategias para cada cuadrante (Ilustración 5).

Ilustración 5: mapa de partes interesadas. Matriz Poder/ Interés. Fuente: Johnson, Scholes y Whittington, 2006 (adaptación)

La norma requiere determinar las partes interesadas que son pertinentes al sistema de gestión de la calidad; y establecer los requisitos pertinentes de estas partes interesadas para el sistema de gestión de la calidad.

5 SIPOC: Siglas en inglés para S: proveedores, I: entradas, P: proceso, O: salidas, C: clientes

Bajo Poder-Alto Interés

•Mantener informados

Alto Poder-Alto Interés

•Agentes clave

Bajo Poder-Bajo Interés

• Esfuerzo mínimo

Alto Poder-Bajo Interés

•Mantener satisfechos


Pensamiento basado en riesgos

El concepto de "riesgo" en el contexto de la norma ISO 9001:2015 se refiere a la incertidumbre en la consecución de estos objetivos (SAMECO CIE- Enseñanza, 2017). El pensamiento basado en riesgos permite a la organización determinar los factores que podrían causar que sus procesos y su sistema de gestión de la calidad se desvíen de los resultados planificados. El pensamiento basado en el riesgo es parte del enfoque basado en procesos y busca, en el mismo, identificar las fuentes y magnitudes de riesgo. Para poder establecerlo, la norma propone realizar una gestión de riesgos, proceso que se representa en la Ilustración 6.

Establecer el

contexto

Identificar los

riesgosAnalizar los riesgos Tratar los riesgosEvaluar los riesgos

Comunicación y

consulta

REVISIONES

REV. DESCRIPCIÓN FECHA APROBADO

Seguimiento y

revisión

Ilustración 6: Gestión del Riesgo. Fuente: modelo presentado en apuntes de cátedra Gestión Estratégica (adaptación)

Ilustración 7: Planilla AMFE. Fuente: Formento H.R.; 2015, (adaptación)

La Norma ISO 9001:2015, establece una serie de principios que deben ser satisfechos para hacer una gestión eficaz del riesgo, de forma que se desarrollen, implementen y si es aplicable, se integren con el resto de los sistemas de gestión disponibles en la organización.


Para la gestión del riesgo una de las herramientas más adecuadas es el Análisis de Modo de falla y sus Efectos (AMFE) ( Formento H.R.; 2015) ; (Formento, Braidot, Fardelli y Cusolito.., 2007); (Formento, Braidot y Chiodi, 2008). Del listado de conceptos y herramientas, algunos de ellos ya se estaban dando en la asignatura

Gestión de la Calidad, por ejemplo el AMFE.En el tema de inocuidad alimentaria se daban conceptos

básicos de identificación de riesgos y establecimiento de puntos críticos de control. Otros se impartían

en Gestión Estratégica: factores PESTEL, análisis de fuerzas competitivas, cinco fuerzas de Porter,

FODA.

Por todo lo expresado, las cátedras de Gestión Estratégica y Gestión de la Calidad trabajaron en el

año 2016 y en lo que va de 2017 en la integración de los conceptos, bajo la nueva óptica presentada

en la norma.

3. Desarrollo:

La metodología empleada desde el año 2003 en las cátedras es el estudio de casos. En los mismos, los alumnos de Gestión Estratégica y Gestión de la Calidad, al igual que en otras asignaturas de la carrera de Ingeniería Industrial de la U.N.Sa., al comenzar el cuatrimestre, seleccionan una empresa u organización en la cual desarrollarlo. En las mismas aplicanlos conceptos, metodologías y herramientas aprendidas en la cátedra. Realizan dos exposiciones de avances parciales y una exposición e informe escrito final.Con estas actividades se pretende que los alumnos afiancen los conceptos adquiridos y especialmente comprueben la factibilidad y dificultades que se presentan al llevarlos a la práctica real. Por otra parte, al final del cursado,los alumnos deben desarrollar un trabajo final, que consiste en un proyecto de inversión de una industria o servicio en la región, lo que conlleva sendos capítulos donde se incluyen los temas vistos en estas asignaturas. En 2016 (38 alumnos) los alumnos de Gestión Estratégica trabajaron en 7 organizaciones (emprendimientos, PYMES y organizaciones: producción y venta de productos apícolas, fabricación y distribución de agua gasificada, industria cervecera, taller metalmecánico, emprendimiento de diseño textil, comercializadora de quesos y fiambres, organización gubernamental de salud primaria (D.G.P.N.A)6. En 2017 (40 alumnos), las organizaciones en las que se llevaron a cabo las prácticas fueron 5: industrialización de productos en escuela agrícola, empresa de transporte y logística de cargas, industria metalmecánica, empresa de diseño de souvenirs turísticos, empresa de vidrios y aberturas. También en 2016, pero en la cátedra de Gestión de la Calidad (35 alumnos), los alumnos pudieron contactar 5 organizaciones más: fábrica de baterías, empresa de servicios de comunicación, proyecto de instalación de una minera, empresa metalmecánica, cerámica.

Proponer herramientas para el análisis de contexto:

En la cátedra de Gestión Estratégica se mostró la relación intrínseca que existe entre las herramientas: análisis PESTEL, análisis de fuerzas competitivas, cinco fuerzas de Porter y Auditoría de Recursos y Competencias, con la conformación de la matriz FODA. Se hizo hincapié en poder diferenciar claramente cuáles son factores internos (fortalezas y debilidades, a partir de las auditorías de recursos y competencias) y externos (oportunidades y amenazas, a partir de PESTEL y PORTER principalmente). Estos temas aunque parecen muy sencillos, presentan

6D.G.P.N.A: Dirección General de Primer Nivel de Atención


inconvenientes, tanto en los informes de prácticas de los alumnos, como en el capítulo específico de gestión en sus trabajos finales de graduación.

A modo de ejemplo de las aplicaciones de estos conceptos se presenta la A nivel regional, el realizar este tipo de estudios en las PYMES, permite reorientar las estrategias y acciones, en búsqueda de un mejor desempeño, potenciando sus fortalezas, aprovechando las oportunidades que se presentan en el medio, minimizando sus debilidades organizacionales, y estableciendo alternativas para afrontar las amenazas.

Tabla 1, matriz FODA correspondiente a una PYME apícola de la región: La misma fue desarrollada en Gestión Estratégica, como una consecuencia del análisis del entorno y de la auditoría de recursos y competencias de la organización.

A nivel regional, el realizar este tipo de estudios en las PYMES, permite reorientar las

estrategias y acciones, en búsqueda de un mejor desempeño, potenciando sus fortalezas,

aprovechando las oportunidades que se presentan en el medio, minimizando sus debilidades

organizacionales, y estableciendo alternativas para afrontar las amenazas. Tabla 1: Matriz FODA PYME apícola. Fuente: trabajo de alumnos

Fortalezas Debilidades

• Producción de miel multiflora

• Marca registrada en la provincia

• Amplio y profundo conocimiento en la materia

• Experiencia y capacitación constante.

• Cría de abejas reinas que optimizan la especie

• Ausencia de enfermedades de las abejas

• Premios adquiridos en competencias y congresos

• Escasa mano de obra

• Baja escala de producción

• No posee un local comercial

• Ausencia de medios de difusión

• No posee una estructura administrativa

Oportunidades Amenazas

• Demanda del mercado de mieles diferenciadas

• Tendencias al consumo de productos naturales sanos y con beneficios para la salud

• Explotación de los subproductos de la miel

• Potencial desarrollo del mercado interno a largo plazo

• Baja presencia de competidores locales

• Nuevos clientes: Turistas en búsqueda de productos con valores tradicionales

• Disponibilidad de miel durante todo el año.

• Incentivo de la producción local, lo que haría crecer la: competencia

• Déficit y falta de prioridades en la investigación y desarrollo que permita a Argentina detectar riesgos potenciales y poder prevenir futuros problemas

• Cambio climático

• Inflación

Introducir el análisis de las partes interesadas:

Para la aplicación de estudio de las partes interesadas, los alumnos en Gestión Estratégica utilizaron las herramientas de mapa de las partes interesadas. Las mismas surgieron de haber realizado el análisis de contexto.Cada situación particular de las organizaciones en las que se trabajó se reflejó en mapas similares al encontrado para la D.G.P.N.A. de la Ilustración 8.


Ilustración 8: Mapa de partes Interesadas: D.G.P.N.A.

En Gestión de la Calidad se hizo este análisis utilizando otra herramienta, la de SIPOC. En este caso se ejemplifica con la fábrica de cerámicos (Ilustración 9).

PROVEEDORES ENTRADAS PROCESOS SALIDAS CLIENTES

CANTERA DE ARCILLA PRODUCCION DE CERAMICOS: CERAMICA PARA PISO CORRALON EL AMIGO

SALIDA(MATERIAL P/ REP) FORMADO CERAMICA PARA REVESTIMIENTO BLAISTEN

ROCHA FORTE Y FERRO ESMALTE ESMALTADO PRODUCTO DEFECTUOSO (REPROCESO) EASY

COLOR MINA PINTURAS COCCION

EDESA ENERGIA CONTROL DE CALIDAD

AREA DE RRHH RRHH MERCADO INTENACIONAL

GASNOR GAS

AGUAS DEL NORTE AGUA

REQUISITOS DEL PROCESO REQUISITOS DEL CLIENTES

GRANULOMETRIA DURABILIDAD

% DE HUMEDAD EN LA ARCILLA TERMINACION

NUEVOS DISEÑOS

ARCILLA(CERRO, REPROCESO)

CORRALONES Y

DISTRIBUIDORES DE TODO

Ilustración 9: Herramienta SIPOC. Fábrica de Cerámicos

Se analizan otras formas de mapeo de la influencia de las partes analizadas, para ser

incorporadas en el dictado de las cátedras (Mayers, 2005).

Implementar una metodología adecuada para la gestión del Riesgo:

La cátedra Gestión de la Calidad ya impartía la herramienta AMFE en su programa desde hace varios años, para establecer acciones correctivas, según la anterior norma de calidad. En el año 2016 fue impartida esta herramienta como parte de la metodología de gestión de riesgo. Los alumnos la practicaron en ejercicios prácticos y en el sector de la organización donde plantearon mejoras. Se analiza la posibilidad de incorporar en sus indicadores SOD7, algún aspecto que mejore cuantificación, para potenciar esta herramienta en la etapa de evaluación del riesgo. Además, se propone la herramienta AMFE, con los ajustes que fueran necesarios,como metodología de estudio de la gestión de riesgo. Ésta serviría para corroborar la aplicación práctica de la herramienta AMFE en organizaciones salteñas

7SOD: índices de Severidad, probabilidad de Ocurrencia, y no Detección del riesgo.

•Usuarios

•Otra parte del personal comprometido

• Parte del personal no comprometido con la mejora

•Jefes de centros

•Profesionales de los centros

•Secretario de salud

•Ministro de salud

•Gobierno de la provincia

•Estamentos Políticos en general Alto

Poder-Bajo Interés

Alto Poder-Alto Interés

Bajo Poder-Alto Interés

Bajo Poder-Bajo Interés


Coordinar el trabajo inter-cátedra en estos aspectos

La materia Gestión Estratégica se dicta en el primer cuatrimestre y Gestión de la Calidad en el segundo, por lo que los conceptos adquiridos en la primera se pueden aplicar en la segunda. Se consideró la posibilidad de realizar la práctica en la misma organización en ambas asignaturas, con la ventaja de tener desarrollado el diagnóstico inicial y el contacto con el interlocutor. La desventaja de esta opción es que los alumnos sólo se vinculen con una sola organización, perdiendo de conocer la variedad y diferencias con otras del medio. Una segunda ventaja es que algunos docentes se comparten entre ambas materias, por lo que se simplifica la tarea de articulación, a la vez que se puede profundizar y especializar el estudio de los estudiantes. El tercer lazo que permite una articulación fluida entre ambas asignaturas es que los docentes realizan tareas y estudios de investigación vinculados a ambas, enriqueciendo el contenido de las mismas, y fortaleciendo también la vinculación de los alumnos con la investigación. En el proyecto de investigación “Estudio de herramientas de optimización aplicadas a cadenas de suministros de organizaciones del medio”, se están analizando la cadena de suministro particular del pimentón ,mientras que “Gestión Integrada de las organizaciones”, aplica actualmente este análisis en el sector lacto caprino, como así también en el fenómeno de accidentología vial. Cabe destacarse que además de los docentes investigadores, existen alumnos de los últimos años de ingeniería entre los miembros del equipo de investigación.

4. Conclusiones

Se considera que la correlación de conceptos entre asignaturas, la aplicación de los mismos en empresas reales del medio productivo, y la vinculación con la investigación, conforman un círculo virtuoso, que mejora continuamente y que, por sobre todo, genera beneficios a todas las partes interesadas: alumnos, profesores- investigadores, empresas, universidad en su conjunto, y por consiguiente tiene un impacto en la sociedad. A modo de mejora de la metodología propuesta, se considera que esta forma de trabajo sinérgico pueda llevarse a otras asignaturas, como Gestión Ambiental, Producción Limpia, e incluso a mejorar la forma de encarar el trabajo final de graduación de los alumnos. Los aportes de las investigaciones asociadas, también repercuten en la mejora de los procesos de enseñanza- aprendizaje. La metodología propuesta es ampliamente replicable en otras casas de altos estudios.


5. Bibliografía

Formento H.R.; El proceso de mejora continua. Claves para el desarrollo exitoso de las organizaciones. Ediciones UNGS. 2015 Formento, Braidot, Fardelli y Cusolito. Equipos de Mejora Continua. Guía de Consulta. Tomo 1: Reglas para trabajo en equipo y resolución de problemas. Universidad Nacional de General Sarmiento. SAMECO. 2007 Formento, Braidot y Chiodi. Equipos de Mejora Continua. Guía de Consulta. Tomo 2: Conceptos básicos y metodología para la mejora de procesos. Universidad Nacional de General Sarmiento. SAMECO. 2008 IRAM, Norma Argentina IRAM-ISO 9000:2015. Sistema de Gestión de la Calidad, Fundamentos y Vocabulario. - Tercera Edición 2001-05-30. 2015 IRAM, Norma Argentina IRAM-ISO 9001:2008. Sistemas de Gestión de la calidad- Requisitos. -Segunda Edición 2008-12-23. 2008 IRAM, Curso GC-119: Los cambios de la norma ISO 9001:2015 en los sistemas de gestión de la Calidad. Capacitador: Néstor Taccone. Salta, Octubre de 2015. Johnson, Scholes y Whittington. “Dirección Estratégica”. R. PEARSON, Prentice Hall; 7º Edición, 2006 Kaplinsky, R. and M. Morris: A Handbook for Value Chain Research, International Development Research Centre (IDRC). 2001. Disponible en https://www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/VchNov01.pdf . Acceso 19/01/15. Mayers y Vermeulen. Mapeo de la influencia de las partes interesadas. Power Tools. International Institute for environment and Development. 2005. SAMECO CIE- Enseñanza de la mejora continua: ISO 9001:2015. Principales Cambios. Gestión de Riesgos. Disertante: Sebastián Gatti. Universidad Nacional General Sarmiento. Video conferencia, junio de 2017. SAMECO NOA 2016, Capacitación: Los cambios de la norma ISO 9001 a la versión 2015 y su impacto en las organizaciones. Capacitador: Miguel Galliano. Salta, septiembre de 2016.

6. CV Autores

Villanueva, Bárbara: Universidad Nacional de Salta. Profesor Adjunto. Operaciones Industriales.

Gestión Estratégica. Gestión de la Calidad. Proyecto “Gestión Integrada de las Organizaciones”

Castillo, Silvana: Universidad Nacional de Salta. Jefe de Trabajos prácticos. Algebra Lineal y

Geometría Analítica, Investigación Operativa, Gestión de la Calidad. Proyecto “Estudio de

herramientas de optimización aplicadas a cadenas de suministros de organizaciones del medio”.

Paiva, Mónica: Universidad Nacional de Salta. Profesor Adjunto. Investigación Operativa, Gestión de

la Calidad. Proyecto “Estudio de herramientas de optimización aplicadas a cadenas de suministros de

organizaciones del medio”.

Arciénaga, Antonio: Universidad Nacional de Salta. Profesor Titular. Gestión Estratégica. Universidad

Nacional de Lomas de Zamora. Profesor Titular. Proyecto “Gestión Integrada de las Organizaciones”

Solá Alsina, Héctor José: Universidad Nacional de Salta. Profesor Titular. Operaciones Industriales. Gestión Estratégica. Instrumentación y Control. Desarrollo de tecnologías apropiadas para agroindustrias rurales.

https://www.ids.ac.uk/ids/global/pdfs/VchNov01.pdf

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