Presentación Balance Score Card Actualizado

Balance Score Card

Balanced Score CardReflexin Inicial.

Si conoces al enemigo y te conoces a ti mismo no tienes por qu temer el resultado de cien batallas.Si no conoces al enemigo y te conoces a ti mismo tus probabilidades de ganar o perder son las mismasSi no conoces al enemigo, y ni te conoces a ti mismo, todos tus combates se contarn por derrotas

Zun Tzu 2.500 a.C.Balanced Score CardReflexin Inicial.

La gestin empresarial es una guerra en la que el Enemigo es la Competencia y los clientes, el Territorio a la conquista.

Adaptacin a las Circunstancias.

- Ganar Ganar como EstratgiaBalanced Score CardImportancia.

Es una aplicacin de sistemas de autocontrol y mejora continua.

Al implantar el tablero de control se utilizan criterios de medicin e indicadores para controlar la eficiencia y eficacia en el cumplimiento de la visin, misin y objetivos de la empresa.

Facilita la toma de decisiones a los socios y ejecutivos de una empresa ya que se tiene la informacin de manera inmediata de las diferentes reas y permite detectar inmediatamente las desviaciones de los planes, programas y estrategias y decidir las medidas correctivas.Balanced Score CardImportancia.

El tablero de control mide el desempeo de la empresa en resultados financieros, atencin, relacin y satisfaccin de los clientes, procesos internos, desarrollo y conocimiento.

Facilita el control de los resultados financieros, midiendo simultneamente el avance en el desarrollo de capacidades y la adquisicin de activos intangibles relaciones con clientes, habilidades y motivacin de los colaboradores, introduccin de productos innovadores, etctera, requeridos parar competir con xito.

Pone nfasis en los indicadores financieros y no financieros y los incluye en el sistema de informacin para todos los niveles jerrquicos de la empresa.

Balanced Score CardImportancia.

Permite vigilar y ajustar la puesta en marcha de las estrategias y realizar oportunamente cambios fundamentales en las mismas.

Los objetivos en el tablero de control se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo general y la estrategia de la empresa.

Balanced Score CardObjetivos Principales.

Los objetivos principales del tablero de control son:Medir los avances y cumplimiento de la visin, la misin, los valores, los objetivos y las estrategias de la empresa.Alinear los indicadores y las metas de la direccin con la cadena de valor de la empresa y los indicadores y metas de las reas.Integrar el plan estratgico de la empresa con los planes operativos de las reas.Alinear horizontalmente metas e indicadores de resultados e indicadores de procesos, con el plan estratgico.Crear tableros de control para cada rea y alinearlos con el tablero de control de la direccin.


Desarrollar el tablero de control individual de cada puesto alineado con el tablero de control del nivel jerrquico inmediato superior.Identificar los diferentes tipos de indicadores existentes en un proceso (Indicadores de entrada, de salida, de eficiencia, de eficacia, de calidad, productividad, impacto y cultura).Sincronizar los objetivos y metas de la direccin general con las dems reas.Alineamiento y realineamiento de la empresa a los cambios tecnolgicos y de mercado.Orientar los esfuerzos hacia la satisfaccin de las necesidades de los clientes, empleados, proveedores, comunidad y accionistas.


La parte ms complicada es generar los indicadores tiles de cada rea y proceso que permitan medir objetivamente el logro de los objetivos y metas.El fin primordial de emplear normas e indicadores es el de poder evaluar en trminos cualitativos y cuantitativos la administracin y operacin de la empresa.

Balanced Score CardDefinicin.

Como concepto, el cuadro de mando integral tiene relativamente pocos aos de vida, ya quefue presentado como modelo en 1992por David Norton y Robert Kaplan en la revistaHarvard Business Review. Antes de ver ms ampliamente en qu consiste, qu factores entran en juego y qu tipos de cuadro de mando hay, veamos primero la definicin correctade cuadro de mando integral.De forma resumida, diremos queelcuadro de mandointegral es una herramienta para dirigir empresas de forma proactivatanto en el corto como en el largo plazo.


Elcuadro de mandointegral o CMIes un modelo de gestin o sistema administrativo (management system) que engloba, adems de la visin financiera,ms perspectivasen la toma de decisiones de las empresas.Se puede decir que el principal valor que aporta el cuadro de mando integral es querompe con los tradicionales sistemas de evaluacinde las organizaciones, que hasta el momento nicamente tenan en cuenta la vertiente financiera y econmica, para determinar si la compaa va bien encaminada al cumplimiento o no de sus objetivos as comofacilitar el proceso de toma de decisiones.

Dentro de un cuadro de mando integral podemos diferenciarcuatro visiones o perspectivasque miden el desempeo del negocio de una empresa:Balanced Score CardDefinicin.

Visin del cliente. Se trata de definir cul es la percepcin que tienen nuestros clientes de nuestra empresa.Qu podemos mejorar para satisfacer mejor las necesidades de los clientes?

Visin financiera. Basados en la contabilidad de la empresa. Es la perspectiva que ms interesa a los accionistas.Qu percepcin tienen los accionistas de nuestra empresa?

Visin interna. Analizar los procesos internos que resultan clave para satisfacer a nuestros clientes.En qu reas de la empresa debemos mejorar?

Visin de desarrollo. Nuestra empresa no es esttica y debe seguir creciendo, aprendiendo y desarrollndose.Qu hacer para seguir mejorando y creando valor?Balanced Score CardDefinicin.


Una de las principales funciones de los directivos y gerentes de empresas consiste en definir la estrategia de la empresapara conseguir los objetivos planteado.

Actualmente se habla mucho en crculos empresariales y de consultara acerca del cuadro de mando integral (CMI),parece que los consultores ofrecen una metodologa "mgica" que resolver el problema de la consecucin de los objetivos de la empresa .Mucha gente habla de las ventajas que nos ofrece el disponer de un CMI y la versatilidad que ofrece la herramienta para adecuarla a cualquier sistema de negocio, desde la gran multinacional de fabricacin o servicios, pasando por negocios singulares como los punto com (.com), hosteleria, cines, etc...Balanced Score CardDefinicin.

El CMI es una herramienta de gestin que permite "monitorizar" mediante indicadores, el cumplimiento de la estrategia desarrollada por la direccin, a la vez que permite tomar decisiones rpidas y acertadas para alcanzar los objetivos.Balanced Score CardDefinicin.

Cuadro de Mando: Herramienta de gestin que facilita la toma de decisiones y que recoge un conjunto coherente de indicadores que proporciona a la alta direccin y a las funciones responsables, una visin comprensible del negocio o de su rea de responsabilidad. La informacin aportada por el CMI , permite enfocar y alinear los equipos directivos, las unidades de negocio, los recursos y los procesos con las estrategias de la organizacin.Balanced Score CardDefinicin.

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No es en la definicin de la estrategia empresarial (siempre bondadosa) donde se encuentra el mayor numero de fracasos empresariales, sino en la planificacin de dicha estrategia y en la deficiente ejecucin de la estrategia planificada, el CMI no es nada nuevo, simplemente nos seala un camino organizado para llevar a cabo lo que ya sabemos que tenemos que hacer.

Como se seala el CMI no es una herramienta novedosa, el cuadro de mando haba sido desarrollado en Europa con anterioridad y especialmente en Francia , donde reciba el titulo de "tableu de bord", fue el profesor de la universidad de Harvard Robert S.Kaplany el consultor empresarial David P.Nortonlos que relacionaron la antiguas herramientas de indicadores con la consecucin del cumplimiento del plan estratgico empresarial, publicaron el famoso libro denominado "The Balanced Scorecard", convirtindose a partir de ese momento en los padres del CMI

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Balanced Score CardFODA.

En tal sentido, el FODA lo podemos definir como una herramienta de anlisis estratgico, que permite analizar elementos internos a la empresa y por tanto controlables, tales como fortaleza y debilidades, adems de factores externos a la misma y por tanto no controlables, tales como oportunidad y amenazas.

Balance Score CardFODA.

Dentro del entorno de anlisis se tiene los siguientes factores.

1. Influencias o impactos positivos y negativos provenientes de los escenarios externos2. Influencias o impactos positivos y negativos provenientes de los escenarios internos3. Fundamentacin apropiada de los Principios, Valores y Paradigmas que alienta la Organizacin de que se trate.4. Demandas que formulan los Proveedores y clientes externos, a la Organizacin como Sistema.

Balance Score CardFODA.

El Termino FODA, muy extendido ahora, resulta de la identificacin de:

FORTALEZASOPORTUNIDADESDEBILIDADESAMENAZAS; debindose darse a cada uno de estos aspectos, el alcance que, resumidamente, viene a continuacin:Balance Score CardFODA.

FORTALEZAS

Se trata de los factores internos y positivos que tiene una Organizacin y que deben mantenerse, robustecerse e impulsarse, por parte de todos quienes integran los diversos Procesos y Subprocesos del Sistema organizativo empresarial.

Ejemplo:

Liderazgo inteligente, convencido y participativoPersonal Tcnico altamente capacitado y motivado.Procesos productivos que utilizan tecnologa de puntaBalance Score CardFODA.

DEBILIDADES

Se incluyen los factores internos y negativos que registra una Organizacin y que, por ende, tienen que se suprimidos, eliminados y olvidados por todos los actores del sistema organizativo, sin excepciones.

Ejemplo:Personal de gerencia media que no est de acuerdo con el cambio profundo hacia la excelenciaMaquinaria y equipo caducos, anticuados y desprovistos de mantenimientoBalance Score CardFODA.

OPORTUNIDADES

Son aspectos externos y positivos que estn, potencialmente, al alcance de la Organizacin, los cuales, naturalmente, deben ser aprovechados, explotados y materializados por accionistas, lderes y autoridades del Sistema.

Ejemplo:Posibilidad de incursionar a travs de mercados internacionalesIntroduccin en el sistema organizativo la cultura de la calidad y las normas internacionales de calidad.Balance Score CardFODA.

AMENAZAS

Son aspectos externos y negativos latentes, que amenazaran el progreso normal de la Organizacin y que tienen que identificarse, para evitrselos y contrarrestrselos por parte de los dueos y directivos del Sistema Organizativo.

Ejemplo:Aumento por ley del 100% del Salario Mnimo VitalParalizacin ilegal de los medios de transporte martimo y terrestre.Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFI

Un paso resumido para realizar una auditora interna de la administracin estratgica consiste en constituir una matriz EFI.

Este instrumento para formular estrategias resume y evala las fuerzas y debilidades ms importantes dentro de las reas funcionales de un negocio y adems ofrece una base para identificar y evaluar las relaciones entre dichas reas.Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFI

Al elaborar una matriz EFI es necesario aplicar juicios intuitivos, por lo que el hecho de que esta tcnica tenga apariencia de un enfoque cientfico no se debe interpretar como si la misma fuera del todo contundente. Es bastante ms importante entender a fondo los factores incluidos que las cifras reales.Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFI

1. haga una lista de los factores de xito identificados mediante el proceso de la auditora interna. Use entre diez y veinte factores internos en total, que incluyan tanto fuerzas como debilidades. Primero anote las fuerzas y despus las debilidades. Sea lo mas especifico posible y use porcentajes, razones y cifras comparativas.Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFI

2. Asigne un peso entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a cada uno de los factores. El peso adjudicado a un factor dado indica la importancia relativa del mismo para alcanzar el xito de la empresa. Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad interna, los factores que se consideren que repercutirn mas en el desempeo dela organizacin deben llevar los pesos mas altos. El total de todos los pesos debe de sumar1.0.Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFI

3. Asigne una calificacin entre 1 y 4 a cada uno de los factores a efecto de indicar si el factor representa una debilidad mayor (calificacin = 1), una debilidad menor (calificacin = 2), una fuerza menor (calificacin =3) o una fuerza mayor (calificacin = 4). As, las calificaciones se refieren a la compaa, mientras que los pesos del paso 2 se refieren a la industria.Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFI

4. Multiplique el peso de cada factor por su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada para cada variable.Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFI

5. Sume las calificaciones ponderadas de cada variable para determinar el total ponderado de la organizacin entera.

Sea cual fuere la cantidad de factores que se incluyen en una matriz EFI, el total ponderado puede ir de un mnimo de 1.0 a un mximo de 4.0, siendo la calificacin promedio de 2.5. Los totales ponderados muy por debajo de 2.5 caracterizan a las organizaciones que son dbiles en lo interno, mientras que las calificaciones muy por arriba de 2.5 indican una posicin interna fuerza. La matriz EFI, al igual que la matriz EFE, debe incluir entre 10 y 20 factores clave. La cantidad de factores no influye en la escala de los totales ponderados porque los pesos siempre suman 1.0.Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFI

Cuando un factor interno clave es una fuerza y al mismo tiempo una debilidad, el factor debe ser incluido dos veces en la matriz EFI y a cada uno se le debe asignar tanto un peso como una calificacin. Por ejemplo, el logotipo de Playboy ayuda y perjudica a Playboy Enterprices; el logo atrae a los clientes para la revista, pero impide que el canal de Playboy por cable entre a muchos mercados.Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFI

MATRIZ MEFINoFACTOR A ANALIZARPESOCALIFICACINPESO PONDERADOFORTALEZAS123456789NoDEBILIDADES123456789TOTALBalance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFI

a) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante); el peso otorgado a cada factor expresa su importancia relativa, y el total de todos los pesos deber sumar 1,0.b) Asignar una calificacin entre 1 y 4, donde 1 es irrelevante y el 4 se evala como muy importante.c) Efectuar la multiplicacin del peso de cada factor para su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.d) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organizacin en su conjunto.

Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFI

a) Asignar un peso entre 0.0 (no importante) hasta 1.0 (muy importante); el peso otorgado a cada factor expresa su importancia relativa, y el total de todos los pesos deber sumar 1,0.b) Asignar una calificacin entre 1 y 4, donde 1 es irrelevante y el 4 se evala como muy importante.c) Efectuar la multiplicacin del peso de cada factor para su calificacin correspondiente para determinar una calificacin ponderada de cada factor, ya sea fortaleza o debilidad.d) Sumar las calificaciones ponderadas de cada factor para determinar el total ponderado de la organizacin en su conjunto.

Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFI

Lo ms importante no consiste en sumar el peso ponderado de las fortalezas y las debilidades, sino comparar el peso ponderado total de las fortalezas contra el peso ponderado total de las debilidades, determinando si las fuerzas internas de la organizacin en su conjunto son favorables o desfavorables, o si lo es su medio ambiente interno.Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFE

La siguiente matriz evala los factores externos, donde se observan algunos cambios con respecto a la matriz anterior, ya que establece un anlisis cuantitativo simple de los factores externos, es decir, de las oportunidades y las amenazas mediante el siguiente procedimiento:Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFE

Hacer una lista de oportunidades y amenazas externas con que cuenta la empresa,Asignar un peso relativo en un rango de 0 (irrelevante) a 1,0 (muy importante); el peso manifiesta la importancia considerada relativa que tiene cada factor, soslayando que las oportunidades deben tener ms peso que las amenazas, siendo necesario establecer que las suma de todas las oportunidades las amenazas debe ser 1,0.Balance Score CardMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFE

c) Ponderar con una calificacin de 1 a 4 cada uno de los factores considerados determinantes para el xito con el propsito de evaluar su las estrategias actuales de la empresa son realmente eficaces; 4 es una respuesta considerada superior, 3 es superior a la media, 2 una respuesta de termino medio y 1 una respuesta mala.d) Multiplicar el peso de cada factor por su calificacin para obtener una calificacin ponderada, y,e) Sumar las calificaciones ponderadas de cada una de las variables para determinar el total del ponderado de la organizacin.Administracin EstratgicaMATRIZ EFI Y EFE.

MATRIZ EFE

Balanced Score CardMATRIZ FODO FADA.

Esta matriz, nos permite establecer estrategias para la empresa, esto es realizar el cruce de las fortalezas con las oportunidades y las amenazas y las debilidades con las oportunidades y las amenazas.

Previo a la elaboracin de las matrices, se debe tener la MATRIZ FODA depurada y lista para ser utilizada.

Cabe recordar que cada uno de los factores del FODA deben contener entre 5 a 10 puntos a ser analizados. (en el caso de ser empresa nueva)

Si es el caso de ser una empresa vigente deben tener entre 11 a 20 puntos a ser analizados.Balanced Score CardMATRIZ FODO FADA.

La matriz FODA, conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias, las que se detalla a continuacin:

La Estrategia FO.

Se basa en el uso de fortalezas internas de la organizacin con el propsito de aprovechar las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el recomendado.

La organizacin podra partir de sus fortalezas y a travs de la utilizacin de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus bienes y serviciosBalanced Score CardMATRIZ FODO FADA.

La Estrategia FA.

Trata se disminuir al mnimo el impacto de las amenazas del entorno, valindose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar ms problemtico para la institucin.

Balanced Score CardMATRIZ FODO FADA.

La Estrategia DA.

Tiene como propsito disminuir las debilidades y neutralizar las amenazas, a travs de acciones de carcter defensivo.

Generalmente este tipo de estrategia se utiliza slo cuando la organizacin se encuentra en una posicin altamente amenazada y posee muchas debilidades, aqu la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.

En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institucin o a un cambio estructural y de misin.Balanced Score CardMATRIZ FODO FADA.

La Estrategia DO.

Tiene la finalidad de mejorar las debilidades internas, aprovechando las oportunidades externas, una organizacin a la cual el entorno le brinda ciertas oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podra decir invertir recursos para desarrollar el rea deficiente y as poder aprovechar la oportunidad.Balanced Score CardMATRIZ FODO FADA.

Pasos para realizar las matrices.

Tener la matriz FODA.Proceder a numerar cada una de las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas,Elaborar las matrices FODO FADA. (como se detalla en las siguientes diapositivas)Ingresar los datos que solicita cada una de las matrices.Proceder a calificar.Analizar las calificaciones resultantes del cruce.Elaborar las estrategias.Balanced Score CardMATRIZ FODO FADA.


En lo referente a la calificacin, se debe tener en cuenta que esta forma de calificacin es base, y que usted tiene la potestad de elegir la calificacin ms convenientes para su desempeo.Formato de CalificacinCalificacinEquivalente11234556789910Balanced Score CardMATRIZ FODO FADA.


La calificacin inicialmente se debe realizarse de la siguiente manera:

Dar la calificacin normal a cada uno de los cruces realizados del FODA.En la matriz FODO FADA, se deben colocar el valor equivalente a la calificacin preliminar que se dio a cada factor cruzado.Balanced Score CardMATRIZ FODO FADA.

Las Matrices FODO - FADA.

Matriz FOOO1O2O3O4O5FF1F2F3F4F5Balanced Score CardMATRIZ FODO FADA.


Matriz FAAA1A2A3A4A5FF1F2F3F4F5Balanced Score CardMATRIZ FODO FADA.


Matriz DOOO1O2O3O4O5DD1D2D3D4D5Balanced Score CardMATRIZ FODO FADA.


Matriz DAOA1A2A3A4A5DD1D2D3D4D5Balance Score CardESTRATEGIA.

Definicin de Estrategia

La palabra estrategia deriva del latn strategia, que a su vez procede de dos trminos griegos: stratos (ejrcito) y agein (conductor, gua). Por lo tanto, el significado primario de estrategia es el arte de dirigir las operaciones militares.

Dentro de este contexto tenemos la estrategia militar, de juegos de estrategia, y planes estratgicos.

Dentro de los Planes Estratgicos, un concepto que suele utilizarse en el mbito empresarial. Un plan estratgico es un documento oficial donde los responsables de una organizacin o empresa estipulan cul ser la estrategia que seguirn en el mediano plazo. Por lo general, este tipo de planes tienen una vigencia de entre uno y cinco aos.Balance Score CardESTRATEGIA.

Definicin de Estrategia

La estrategia es en la empresa de hoy en da, el tema gerencial ms importante y lo seguir siendo.

La estrategia empresarial ha cambiado de la lucha clsica por lograr la mayor participacin de mercado, a la configuracin de escenarios dinmicos de oportunidades de negocios que generen riqueza, a proponer enfoques estratgicos audaces para mantenerse en un nuevo mundo de ecosistemas empresariales que constantemente tenemos que explorar y analizar.

El gerente de hoy debe salir de su torre de marfil, sumergirse en las realidades del mercado, interactuar con sus clientes internos y externos y crear una intencin estratgica que no es cosa distinta que crear un punto de vista con respecto al futuro.Balance Score CardESTRATEGIA.

Origen de las Estrategias.

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar su origen. Segn ellos se les clasifica como:

Formuladas:

La fuente ms lgica de las estrategias es el nivel ms alto de la administracin, quien las formula con el propsito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o subordinados.Balance Score CardESTRATEGIA.


Consultadas:

En la prctica, la mayor parte de las estrategias tienen origen en consultas que se hacen sobre casos especficos y especiales, que para su absolucin suben a lo largo de la escala jerrquica.

Implcitas:

Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es prctica usual dentro de una empresa. El personal de una empresa considerar lo que usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como poltica de la empresa.Balance Score CardESTRATEGIA.


Impuestas Externamente:

En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa, por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.Balance Score CardESTRATEGIA.

Enfoques de la Estrategia.

Enfoque Ascendente.

Las iniciativas en la formulacin de la estrategia son tomadas por diversas unidades o divisiones de la organizacin y luego son enviadas hacia arriba para que sean completadas en el nivel corporativo. La estrategia en el mbito corporativo ser entonces un agregado de esos planes. La debilidad de este enfoque est en que la estrategia corporativa puede terminar siendo incoherente reflejando simplemente los objetivos de las decisiones antes de iniciar la planeacin.Balance Score CardESTRATEGIA.


Enfoque Descendente.

La iniciativa la toman los ejecutivos del nivel superior de la organizacin, quienes formulan una estrategia unitaria y coordinada, generalmente contando con el asesoramiento de los gerentes a nivel mas bajo.

Esta estrategia global se utiliza despus para fijar los objetivos y evaluar el desempeo de cada unidad de negocio. 61Balance Score CardESTRATEGIA.


Enfoque Interactivo.

Este enfoque, que es un compromiso entre los dos anteriores, los ejecutivos en el mbito corporativo y los gerentes de nivel ms bajo preparan una estrategia, previa consulta entre s, de ese modo se establece un nexo entre los objetivos ms generales de la organizacin y el conocimiento de los gerentes sobre situaciones concretas. 62Balance Score CardESTRATEGIA.

Niveles de la Estrategia.

63BALANCED SCORED CARDESTRATEGIA.

Mapas estratgicos.

La estrategia de una empresa se describe de qu forma se tiene intencin de crear valor sostenido para sus accionistas.

Por lo tanto deben potencializarse los activos intangibles de las empresas, como los mecanismos fundamentales para la creacin de ese valor.64BALANCED SCORE CARDESTRATEGIA.

Mapas estratgicos.

Anteriormente a los mapas estratgicos de los conoca como Faseamiento.

Para apreciar este tema, es indispensable considerar: qu es un objetivo, que es una maniobra y que es meta.

El Objetivo es algo por alcanzar en el futuro; algo concreto, especfico, tangible, sujeto a medicin y realizable dentro de un perodo de tiempo; la Maniobra, corresponde en parte al mismo sentido, pero la duracin de su desenvolviento exige menor tiempo y, de esta suerte, resalta como equivale a una meta.65BALANCED SCORE CARDESTRATEGIA.

Mapas estratgicos.

La sucesin de fases faseamiento dentro del esquema, contribuye a orientar, distribuir y ubicar en el tiempo, la ejecucin de objetivos y maniobras.

Por consiguiente, la sucesin necesaria de fases faseamiento, ir en funcin de las siguientes variables de tiempo de cumplimiento:

CORTO PLAZO: Dentro del primer ao.MEDIANO PLAZO: Dentro de dos aos.LARGO PLAZO: de tres aos en adelante.PERMANENTES: Desde el primero hasta el ltimo ao de lmite de la Planificacin Estratgica.66BALANCED SCORE CARDESTRATEGIA.

Mapas estratgicos.

ObjetivosTiempo - aosMISINObjetivos 1Objetivos 2Objetivos 3Corto PlazoMediano PlazoLargo PlazoVISINFASEAMIENTO67BALANCED SCORE CARDESTRATEGIA.

Mapas estratgicos.

Principios:

La Estrategia, equilibra fuerzas contradictorias.La Estrategia se basa en una proporcin de valor diferenciada para el cliente.El valor se crea mediante procesos internos (incremento de capacidad organizacional)La Estrategia consta de temas simultneos y complementarios.La alineacin estratgica determina el valor de los activos intangibles.68BALANCED SCORE CARDESTRATEGIA.

Mapas estratgicos.

69BALANCED SCORE CARDESTRATEGIA.

Mapas estratgicos.

70Balanced Score CardMatriz de Involucrados (Stakeholders).

Las matrices destakeholderssirvenparacomparar y contrastar lainformacinque hay disponible sobre los diferentes stakeholders de un determinado proyecto. estas matrices pueden incluir diferentes tipos de informacin, como por ejemplo:

El nivel de influencia o poder de los stakeholders;Su nivel de inters o de dependencia hacia a un determinado proyecto o empresa; La importancia que la empresale da a la satisfaccin de sus necesidades;Su percepcin sobre una situacin problemtica;Su potencial para apoyar o amenazar la implementacin de un proyecto determinado;Sus respectivos objetivos; o lasredesde relaciones que hay entre los diferentes stakeholders. . Balanced Score CardMatriz de Involucrados (Stakeholders).

Se utilizan estas matrices ya que al poner la informacin en una tablase hace ms fcil comparar e identificar reas donde hay carencia de informacin. eltipode matriz a utilizar depender de los objetivos analticos que se pretenden cumplir.

. Balanced Score CardMatriz de Involucrados (Stakeholders).

Existen dos matrices de stakeholders o involucrados que son degranutilidadpara el anlisis de los stakeholders.

La primera es lamatriz de inters/poder, la cual clasifica a los stakeholders en referencia al poder que poseen y al grado de inters que demuestran por las estrategias de la organizacin o empresa. el poder es definido por la capacidad que tiene el stakeholders para persuadir, inducir o ejercer una presin coercitiva sobre otros para que estos emprendan determinadas acciones. esta matriz puede ayudar a establecer el tipo de relacin que la organizacin debe tener con cada grupo, convirtindose as en una herramienta poltica, tanto para valorar la facilidad o dificultad poltica de aplicar determinadas estrategias, como para planificar la dimensin poltica de un cambio estratgico.

. Balanced Score CardMatriz de Involucrados (Stakeholders).

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Balanced Score CardMatriz de Involucrados (Stakeholders).

La segunda es la matriz de influencia e importanciadel stakeholders, la cual al igual que la anterior considera el nivel de influencia (o poder) que tienen los stakeholders, pero en lugar de cruzar esta variable con el nivel de inters de los stakeholders, considera la importancia que es dada por la empresa para satisfacer las necesidades de cada parte interesada. en otras palabras, si para la empresa satisfacer las necesidades de un determinado stakeholders es prioritario.. Balanced Score CardMatriz de Involucrados (Stakeholders).

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Balanced Score CardSTAKHOLDERS.

Son aquellos grupos de individuos cuyos objetivos y logros dependen de los resultados de la organizacin y de los que a su vez, depende los de la Organizacin.

La comprensin de esta relacin simbitica (Asociacin de individuos animales o vegetales de diferentes especies, sobre todo si los simbiontes sacan provecho de la vida en comn) de codependencia, es crtica para la sostenibilidad de la Organizacin.

Tambin son grupos con poder real o potencial para influir en las decisiones gerenciales

Balanced Score CardNECESIDADES FUNDAMENTALES DE LOS CLIENTES.

Calidad percibidaVariedad de opciones (hecho a la medida)Eficientes transaccionesExcelencia en el servicioInformacin continua y oportunaEntrega rpida y a tiempoResolucin rpida de problemasBalanced Score CardNECESIDADES FUNDAMENTALES DE LOS PROVEEDORES.

Precio justoRepeticin de ordenesPago a tiempoComunicacin abierta y honestaResolucin rpida de problemasExcelentes relacionesPedidos uniformes y a tiempoBalanced Score CardNECESIDADES FUNDAMENTALES DE LOS EMPLEADOS.

Trabajo motivanteEstabilidad laboralCrecimiento y carreraSalarios y beneficios competitivosSalud y seguridad laboralBalance entre el trabajo y la familiaCapacitacin y educacin continuaParticipacin e involucramiento empresarialAutogestin (planeacin, control y mejora)Autoridad y facultacinReconocimiento por desempeoComunicacin oportuna, honesta y en ambas vas.Balanced Score CardNECESIDADES FUNDAMENTALES DE LOS ACCIONISTAS.

Buena administracin de la empresaImagen de la organizacinCrecimiento del precio de sus accionesConsistente rentabilidadInformacin financiera segura y oportunaComunicacin oportuna y honestaReconocimiento individualBalanced Score CardEjemplo FEDERAL EXPRESS MANAGER GUIDE.

SATISFACEMOS EMPLEADOSPROCESOS Y SERVICIOSSATISFACEMOS CLIENTESSATISFACEMOS ACCIONISTASProponemos atencin a nuestra genteEntonces, habr un excelente servicioEntonces nos reconocern con repeticin de negociosEntonces, crecern las ganancias y la estabilidad a futuroBalanced Score CardPlaneacin y Ejecucin.

El entorno actual nos obliga a pasar de la estrategia a la accin.

Las estrategias se agotan ms rpido.Los clientes son ms informados, exigentes y ansiosos.La velocidad del cambio es reemplazada por la aceleracin del cambio.Existen cambios, no lineales, discontinuos y abruptos

Esto quiere decir que debemos pasar del plan a la creacin, lo ms rpido posible.. Balanced Score CardValor.

Segn Porter:

La suma de los beneficios percibidos por el cliente menos los costos percibidos por l adquirir y usar un producto o servicio.

VALOR = USO / PRECIO. Balanced Score CardValor.

Valor Percibido por el Mercado.

VALOR = BENEFICIO / COSTO

Razn de Valor (RVA)

VALOR = (Percepcin de valor de la empresa) / (Precepcin de Valor de los Competidores)

. Balanced Score CardValor.

Valor Percibido por el Mercado.

RVA > 1 Mayor Participacin de compraRVA = 1 Fcil CambioRVA < 1 Cambio Seguro

. % de ParticipacinRVABalanced Score CardPropuesta de Valor por Perspectiva.

"Lapropuesta de valordefine la estrategia de la empresa para el cliente describiendo la combinacin nica de producto, precio, servicio, relacin e imagen que una empresa ofrece a los clientes objetivo. La propuesta de valor debe comunicar aquello que la empresa espera hacer mejor o de manera diferente que la competencia para sus clientes".. Balanced Score CardPropuesta de Valor por Perspectiva.

Perspectiva Estratgica:

El BSC parte de la visin y estrategias de la empresa. Luego se determinan los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y estos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros resultados con los clientes. Los procesos internos se planifican para satisfacer los requerimientos financieros y los de clientes, es un instrumento para expresar la estrategia.

Perspectiva del Accionista:

Respondiendo a las expectativas del accionista. La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas de los accionistas. Se centra en la creacin de valor para el accionista. Esto requerir definir objetivos e indicadores que permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros financieros de: Crecimiento, Beneficios, Retorno de Capital, Uso del Capital. La arquitectura tpica de la perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la Eficiencia de las Operaciones y Mejorar el Uso del Capital.. Balanced Score CardPropuesta de Valor por Perspectiva.

Perspectiva de Clientes:

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes. Del logro de los objetivos que se plantean en esta perspectiva depender en gran medida la generacin de ingresos, y por ende la generacin de valor ya reflejada en la Perspectiva Financiera.

Esta propuesta de valor cubre bsicamente, el espectro de expectativas compuesto por: calidad,precio, relaciones, imagen que reflejen en su conjunto la transferencia al cliente. Los indicadores tpicos de este segmento incluyen: Satisfaccin de Clientes ,Desviaciones en Acuerdos de Servicio, Reclamos resueltos del total de reclamos, Incorporacin y retencin de clientes, Mercado.. Balanced Score CardPropuesta de Valor por Perspectiva.

Perspectiva de Procesos Internos:

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los objetivos e indicadores de las perspectivas Financiera y de Clientes .Es recomendable que, como punto de partida del despliegue de esta perspectiva, se desarrolle la cadena de valor o modelo del negocio asociado a la organizacin o empresa.

Luego se establecern los objetivos, indicadores, palancas de valor e iniciativas relacionados.

Los indicadores de esta perspectiva deben manifestar la naturaleza misma de los procesos propios de la empresa u organizacin. Algunos indicadores de carcter genrico asociados a procesos: Tiempo de Ciclo del Proceso (cycle time), Costo Unitario por Actividad, Niveles de Produccin, Costos de Falla, Costos de Trabajo, Desperdicio (Costos de Calidad), Beneficios Derivados del Mejoramiento Continuo, /Reingeniera, Eficiencia en Uso de los Activos.

. Balanced Score CardPropuesta de Valor por Perspectiva.

Perspectiva de Aprendizaje Organizacional:

Se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las acciones transformadoras del negocio.

La consideracin de esta perspectiva dentro del BSC, refuerza la importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas realidades de los negocios.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen: Brecha de Competencias Clave (personal), Desarrollo de Competencias clave, Retencin de personal clave, Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado, Ciclo de Toma de Decisiones Clave, Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica, Progreso enSistemas de Informacin Estratgica, Satisfaccin del Personal, Clima Organizacional

. Balanced Score CardPropuesta de Valor por Perspectiva.

.

Balanced Score CardDiscontinuidad del Entono.

. Cambios en las OrganizacionesNueva Competencia GlobalAdquisiciones y alianzasClientes y consumidores ms exigentesReduccin de Tiempos de CicloMayores Presiones de Stakeholders (partes involucradas)Condiciones Polticas y Econmicas InsegurasAceleracin Del CambioGlobalizacin y cambios en mercados93Balanced Score CardHERRAMIENTAS PARA CONOCER LAS NECESIDADES.

Hacer el papel de clienteComunicacin directaGrupos focoEncuestasSimulacin de usoObservar al cliente usando el producto (GEMBA)(observar al cliente utilizando el producto InSitu)Involucrar al cliente en el proceso de planificacinSimulacin probar los productos con clientes reales (Software)

Balanced Score CardHERRAMIENTAS PARA MEDIR LA SATISFACCIN ASUMIDA.

Sistema de quejas y reclamosSistemas de garantas, reparaciones, cambios, etcEncuestas a clientes perdidosAnlisis de rotacin de clientes y empleadosReportes de transaccin

Estas herramientas ayudan a prevenir la desercinBalanced Score CardHERRAMIENTAS PARA MEDIR LA SATISFACCIN ESPERADA.

Encuestas de satisfaccin al clienteEncuestas de percepcin del mercadoReportes de transaccionesGrupos de enfoque (Focus Group)

Estas herramientas buscan saber qu es importante para los clientes.Balanced Score CardHERRAMIENTAS PARA INDUCIR LA SATISFACCIN DESCONOCIDA.

Grupos de enfoque Inventando el Futuro(Expertos de dentro y fuera de la industria)Programa de lealtad de clientesProgramas de co-diseo (Ing. Simultnea)Grupos asesores

Estas herramientas buscan inducir la satisfaccin del cliente, no medirla.Balanced Score CardSEGMENTACIN Y VALOR PARA EL CLIENTE.

El valor para el Cliente, es determinado por el Match o GAP (Suponer), entre las especificaciones del producto / servicio (experiencias) y los requisitos del cliente (necesidades y expectativas)

Este GAP es ms sencillo de ser reducido para una organizacin enfocada en los requisitos de los clientes, de un bien determinado segmento de mercado masivo.Balanced Score CardIMPORTANCIA PARA IDENTIFICAR QUIN ES EL CLIENTE. EJEMPLO.

Hace varios aos, un productor de comida para perros, se lanz a disear la comida perfecta. Implement un equipo de diseo el cual inclua nutricionistas de animales, personal de mercadeo y produccin, veterinarios, jueces de shows y propietarios de perros.La campaa de lanzamiento fue apoyada por reconocidos expertos y deportistas, quienes lo promovieron como el producto perfecto para una dieta balanceada del perro.Balanced Score CardIMPORTANCIA PARA IDENTIFICAR QUIN ES EL CLIENTE. EJEMPLO.

Las ventas durante los primeros meses superaron las ms optimistas proyecciones, sin embargo, luego las ventas fueron cercanas a cero, hasta que el producto desapareci.

El equipo olvid un importante participante: El PERRO, a quin no le pareci aquella increble comida.Balanced Score CardCRITERIOS DE SEGMENTACIN MS UTILIZADOS.

Geogrficos:

NacionalidadReginCiudadZonaBalanced Score CardCRITERIOS DE SEGMENTACIN MS UTILIZADOS.

Demogrficos:

EdadSexoNivel S.E.ProfesinRazaReliginEstatus MaritalBalanced Score CardCRITERIOS DE SEGMENTACIN MS UTILIZADOS.

Psicogrficos - Conductistas:

Dnde compraForma de compraCantidad de compraPresentacinFrecuencia de compraQu compraCuando compraCmo lo UsaBalanced Score CardCRITERIOS DE SEGMENTACIN MS UTILIZADOS.

Necesidades

Ms rapidezMenos rapidezMs calidadMenos calidadEtc..Balanced Score CardCOMPRENDIENDO LA VOC.

ASEGURAREXPLOTARCONSIDERAR MEJORAMEJORARRazn ValorImportancia RelativaSuperiorInferiorBAJAALTABalanced Score CardCUARTO DE INNOVACIN ESTRATGICA.

ESTRATEGIA2, Anlisis de mercado y la competencia1, Informacin de clientes y StakeHolders4, Fortalezas y Debilidades de cadena de valor y Suministro3, Tendencias PEST (Pol, Eco, Sociales y Tecn.), Oportunidades y AmenazasCuales son las capacidades de nuestros competidores?Cual es mi situacin actual y la de los otros socios claves?Cuales son los principales impulsores y bloqueadores de futuro?Cuales son los requisitos de los clientes y otros Stakeholders?Balanced Score CardCUARTO DE INNOVACIN ESTRATGICA.

INNOVACIN ESTRATGICA (WAR ROOM)3, TendenciasPEST, Oportunidades y Amenazas4, Fortalezas y Debilidades de Cadena de Valor y Suministro2, Anlisis de Mercado y la comptenecia1, Informacin de Clientes y StakeholdersBalanced Score CardDIRECCIN ESTRATGICA.

La nica forma de predecir el futuro, es inventarlo

Peter Drucker

Con esta frase se puede determinar una frmula:

MISIN + VISIN + VALORES = MARCA JUEGO DE LA EMPRESA.Balanced Score CardMISIN (EL GRAN POR QU?).

Es la gran justificacin ontolgica de la Empresa u Organizacin con enfoque social.

Misin proviene del latn mittere, lanzar

Su esencia responde a:

Cual es la razn de ser?, Cual la causa?Por qu existe la organizacin?Qu se perdera si no existiera?Qu hace y como lo hace?Independiente de los Objetivos financierosBalanced Score CardVISIN (EL GRAN POR QU?).

Es la justificacin ontolgica de la Empresa u Organizacin con enfoque social en el futuro determinado.

Visin proviene del latn videre, ver

Su esencia responde a:

Cual es la razn de ser?, Cual la causa?Por qu existe la organizacin?Qu se perdera si no existiera?Qu hace y como lo hace?Independiente de los Objetivos financierosBalanced Score CardVISIN y MISIN, DEFERENTES?.

TiempoImpactoEn qu me debo convertir?VisinMisinBalanced Score CardVISIN Y MISIN, DIFERENTES?.

COMO?

Balanced Score CardVISIN y MISIN, DEFERENTES?.

TiempoImpactoEn qu me debo convertir?VisinMisinESTRATEGIABalanced Score CardVISIN Y MISIN, DIFERENTES?.

Son iguales en su naturaleza. La VISIN es la MISIN futura.La diferencia consiste en la magnitud de sus variables.La ms importante es el tiempo.

Balanced Score CardVISIN (EL GRAN PARA QU?), incluyendo el tiempo.

Es una pintura del futuro que queremos crear, descrita en el presente, como si eso pasara hoy.

Es el Qu voy hacer?, luego.

Responde a:Da sentido a la causa. Justifica sus existencia. Es el verdadero propsito.Cual es la empresa que queremos construir, PARA QUE HAGA QUE?Hacia donde queremos ir?

Por tanto:En qu nos queremos convertir?Balanced Score CardVISIN Y ACCIN.

VISIN sin ACCIN, es solo un sueo

ACCIN sin VISIN, es un disparo al aire

VISIN con ACCIN, puede cambiar el mundoBalanced Score CardVISIN EFECTIVA.

CONCISAENFOCADA AL VALORVERIFICABLEESPECFICACOMPARTIDAINSPIRADORABalanced Score CardCAMBIOS INTERSANTES DE MISIN.

EMPRESADEAAT&TSomos una compaa telefnica.Ofrecemos sistemas de comunicacinEXXONProducimos petrleo y sus derivadosVendemos energa.PENN CENALAdministramos los ferrocarriles.Ofrecemos transporte y manejo de materiales..XEROXFabricamos copiadoras.Ofrecemos servicios de documentos.KODAKFabricamos cmaras y rollos fotogrficos.Ofrecemos recuerdos hermosos.Balanced Score CardENFOQUE ESTRATGICOBalanced Score CardEJES HORIZONTALE BSC.

Visin / Misin1. Impulsores claves de la Organizacin2. Objetivos Estratgicos3. Mediciones, Metas y Medios (3 Ms)BALANCED SCORE CARDIMPULSORES ORGANIZACIONALES.

Se les conoce tambin como:

Factores crticos de xito.Conductores organizaciones claveConductores de desempeoIneludibles estratgicosEjes estratgicosPilares Estratgicos Centrales.121BALANCED SCORE CARDIMPULSORES ORGANIZACIONALES.

Impulsores que guan el desempeo

Las estrategias de ms alto nivel, las cuales permiten enfocar y alinear la organizacin

Las reas de mayor prioridad que deben ser conseguidas para atreverse a alcanzar la visin

Elementos crticos de nuestro Mapa Estratgico122Balanced Score CardOBJETIVOS ESTRATGICOS.

Describen las cosas que tenemos que hacer bien para lograr la visin

Enunciados concretos que describen las especificidades que tenemos que lograr para implementar los impulsores organizacionales

Describen en forma especfica la direccin y el impacto que queremos lograrDescriben concretamente las pocas reas vitales necesarias para lograr y enfocar a toda la organizacin hacia el xito.BALANCED SCORE CARDESTRATEGIA.

Objetivos Estratgicos.

Describen las cosas que tenemos que hacer bien para lograr la visin.Enunciados concretos que describen las especificidades que tenemos que lograr para implementar los impulsores organizacionales.Describen en forma especifica la direccin el impacto que queremos lograr.Describen concretamente las pocas reas vitales necesarias para lograr y enfocar a toda la organizacin hacia el xito.124BALANCED SCORE CARDESTRATEGIA.

Impulsores Organizacionales.

Impulsores que guan el desempeo.Las estratgicas de ms alto nivel, las cuales permiten enfocar y alinear la organizacin.Las reas de mayor prioridad que deben ser conseguidas para atreverse a alcanzar la visin.Elementos crticos de nuestro Mapa Estratgico.125BALANCED SCORE CARDESTRATEGIA.

Visualizacin de la Estrategia de Creacin de Valor126BALANCED SCORE CARDPerspectiva FinancieraSi tenemos xito, cmo nos vern nuestros accionistas?La EstrategiaSector PrivadoPerspectiva del ClientePara alcanzar nuestra Visin como debemos presentarnos ante nuestros Clientes?Perspectiva de los Procesos InternosPara satisfacer a nuestros clientes, en qu procesos debemos destacar?Perspectiva del Aprendizaje y CrecimientoPara alcanzar nuestra Visin, como debe aprender y mejorar nuestra empresa127BALANCED SCORE CARDPerspectiva FinancieraSi tenemos xito, cmo nos vern nuestros contribuyentes o donantes?La MisinSector PblicoPerspectiva del ClientePara alcanzar nuestra Visin como debemos presentarnos ante nuestros Clientes?Perspectiva de los Procesos InternosPara satisfacer a nuestros clientes, donantes financieros, en qu procesos debemos destacar?Perspectiva del Aprendizaje y CrecimientoPara alcanzar nuestra Visin, como debe aprender y mejorar nuestra empresa128BALANCED SCORE CARDBSC: 4 PERSPECTIVAS

Propuesta de Valor para: AccionistasPropuesta de Valor para: ClientesPropuesta de Valor para: Procesos y RedesPropuesta de Valor para: Capital IntangibleCrecimiento de ingresosProductividad Financiera (corto y largo plazo)Estrategia diferencial del valor de productos y servicios.Fidelidad y MarcaProcesos Operativos.Proc. Relaciones con sociosProcesos InnovacinProcesos RegulatoriosEntonces, crecern las ganancias y la estabilidad en el futuroEntonces, nos reconocern con repeticin de negociosEntonces, habr un excelente servicioCapital Humano OrganizacionalInformacinPonemos atencin a nuestra gente129

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Presentación Balance Score Card Actualizado