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Encuentro con Proveedores
Medellín, Julio 10 de 2013
Actualización Estratégica
Estrategia Corporativa
Ejes Estratégicos
Implementación
AGENDA
2
Logros de la MEGA hasta el 2012
Expectativas MEGA Logros
Ingresos USD 3,500 millones USD 2,434 millones (70%)
80% ingresos generados fuera de Colombia USD 1,664 millones (68%)
20% ingresos diferentes al Transporte de
Energía USD 538 millones (22%)
Presente 50% intercambios energía Interconexiones internacionales
Diversificación de negocios Ingreso al negocio de Concesiones
Viales
Mayor transportador de datos Región Andina Liderazgo continental en
infraestructura de conectividad
Desarrollo mercados futuros energéticos
Sistema de negociación de derivados
energéticos
3
Resultados 2006 -2012
Expansión geográfica, diversificación
16,836 km a 40,665 km de circuito (142%).
4,267 km a 22,730 km fibra óptica (433%).
7 a 30 compañías.
Incursión al negocio de Concesiones Viales.
Transformación del negocio de
Administración y Operación de Mercados.
Gestión económica y financiera, crecimiento
100% en activos.
113% en ingresos operacionales.
161% en EBITDA.
81% en utilidades.
70% valorización de la acción (cierre 2005).
Cerca de $1 billón en dividendos.
Año
2006
Año 2012
© Todos los derechos reservados por Interconexión Eléctrica S.A. E.S.P. |
Génesis de la actualización estratégica
INICIO
CRECIMIENTO
MADUREZ
…reconocer y consolidar las
capacidades, la escala y el
conjunto alcanzados para
construir las bases que nos
fortalezcan para el siguiente
ciclo de crecimiento…
Los nuevos desafíos demandan una
reflexión estratégica amplia para
responder a entornos más complejos y
a la evolución natural y dinámica de
los negocios en los que estamos
inmersos.
La Junta Directiva y la Administración
decidieron en el primer trimestre de
2012 iniciar un estudio del tema con el
acompañamiento de McKinsey&Co.
Actualización estratégica
2012 2020 2017 2013
Definición
estratégica
Estrategia inmersa en la
organización
Implementación
de cambios
De proyecto
a proceso
2014
Plan de
implementación
6
7
Aspiraciones de la estrategia corporativa
Captura de
oportunidades de
crecimiento con
rentabilidad superior
1
Mejora de la
rentabilidad de los
negocios actuales y
del “core”
2
Ajuste dinámico de la
cartera de negocios y
geografías
3
Ejes
Rentabilidad
del Grupo
como principal
aspiración
estratégica
Mix de negocios y geografías: con base en la sinergia con activos y
capacidades existentes, principalmente en Colombia, Brasil, Perú y Chile.
Crecimiento: dependerá de las oportunidades que cumplan el nivel deseado de
rentabilidad (superior).
Vocación de ISA: creación de valor a través de la operación y el desarrollo
“excelente” de infraestructuras
8
8
El desarrollo y operación
altamente eficiente de
sistemas de infraestructura lineal
donde ISA posee capacidades o
ventajas diferenciales basadas
en el desarrollo de su talento
humano y capacidad de
innovación, para crear valor para
sus accionistas y demás grupos
de interés, y contribuir al
desarrollo sostenible de las
sociedades donde tiene
presencia.
ISA tiene como misión…
ISA tendrá una rentabilidad superior al costo de su patrimonio, sostenible en el tiempo.
En el negocio de Transporte de Energía, ISA se mantendrá como el operador con mayor
presencia en Latinoamérica, consolidará su posición en la región y alcanzará niveles de eficiencia
operativa alineados con las “mejores prácticas” mundiales.
En el negocio de Concesiones Viales, ISA capturará oportunidades en la región, con foco en
Colombia.
En el negocio de Transporte de Telecomunicaciones, ISA consolidará su liderazgo como
transportador independiente en Latinoamérica y habrá desarrollado un ecosistema IP en la
región.
ISA extenderá su capacidad de Gestión Inteligente de Sistemas de Tiempo Real hacia nuevos
servicios, accediendo a nuevas oportunidades con elevada rentabilidad en otros negocios.
.
La Visión de ISA
9
En el año 2020 ISA habrá multiplicado por tres sus
utilidades, por medio de la captura de las
oportunidades de crecimiento más rentables en sus
negocios actuales en Latinoamérica, del impulso de la
eficiencia operativa y de la optimización de su
portafolio de negocios.
Estrategia Corporativa
Ejes Estratégicos
Implementación
AGENDA
10
El crecimiento: primer eje estratégico
11
Captura de oportunidades de crecimiento
con rentabilidad superior para ISA
▪ Foco en oportunidades rentables en TE
–Desarrollo exitoso y rentable de los
proyectos de inversión en Chile
–Foco en oportunidades de crecimiento en
segmentos TE de mayor rentabilidad
(refuerzos y nuevas conexiones; adquisición
e integración de activos “brownfield” )
–Participación selectiva en nuevas
licitaciones (según nivel de sinergias con
activos actuales, expansión en activos de
sub-transmisión)
–Apertura de nuevos mercados con
oportunidades de creación de valor por re-
estructuración (p.ej., México, Ecuador)
▪ Desarrollo de concesiones viales
principalmente en Colombia
▪ Captura de oportunidades altamente
sinérgicas en otros negocios, como:
–Telecomunicaciones: comercialización de
fibra de líneas de transmisión
–GSTR: para otras TSOs o para clientes
–A futuro en energías renovables
1
La rentabilidad: segundo eje estratégico
12
Mejora de la rentabilidad de los
negocios actuales y “core” del
grupo
▪ Mejora del OyM del Grupo mediante la
identificación y extensión de mejores
prácticas de manera transversal
▪ Asegurar el coste y plazo y la
optimización del Capex de expansión
del Grupo
▪ Apalancamiento de la escala del
Grupo en aprovisionamientos de
equipos, materiales y proyectos y
excelencia en el aprovisionamiento de
servicios
2 Captura de oportunidades de crecimiento
con rentabilidad superior para ISA
▪ Foco en oportunidades rentables en TE
–Desarrollo exitoso y rentable de los
proyectos de inversión en Chile
–Foco en oportunidades de crecimiento en
segmentos TE de mayor rentabilidad
(refuerzos y nuevas conexiones; adquisición
e integración de activos “brownfield” )
–Participación selectiva en nuevas
licitaciones (según nivel de sinergias con
activos actuales, expansión en activos de
sub-transmisión)
–Apertura de nuevos mercados con
oportunidades de creación de valor por re-
estructuración (p.ej., México, Ecuador)
▪ Desarrollo de concesiones viales
principalmente en Colombia
▪ Captura de oportunidades altamente
sinérgicas en otros negocios, como:
–Telecomunicaciones: comercialización de
fibra de líneas de transmisión
–GSTR: para otras TSOs o para clientes
–A futuro en energías renovables
1
Ajuste del portafolio: tercer eje estratégico
13
Captura de oportunidades de crecimiento
con rentabilidad superior para ISA
▪ Foco en oportunidades rentables en TE
–Desarrollo exitoso y rentable de los
proyectos de inversión en Chile
–Foco en oportunidades de crecimiento en
segmentos TE de mayor rentabilidad
(refuerzos y nuevas conexiones; adquisición
e integración de activos “brownfield” )
–Participación selectiva en nuevas
licitaciones (según nivel de sinergias con
activos actuales, expansión en activos de
sub-transmisión)
–Apertura de nuevos mercados con
oportunidades de creación de valor por re-
estructuración (p.ej., México, Ecuador)
▪ Desarrollo de concesiones viales
principalmente en Colombia
▪ Captura de oportunidades altamente
sinérgicas en otros negocios, como:
–Telecomunicaciones: comercialización de
fibra de líneas de transmisión
–GSTR: para otras TSOs o para clientes
–A futuro en energías renovables
Ajuste dinámico de la cartera
de negocios y geografías
Mantener viva una reflexión
constante sobre oportunidades de
ajuste del portafolio con base en
criterios de:
–Potencial de creación de valor de
ISA frente al valor para un tercero
–Acceso a oportunidades de
crecimiento rentable
–Rentabilidad frente a otras
opciones
1 Mejora de la rentabilidad de los
negocios actuales y “core” del
grupo
▪ Mejora del OyM del Grupo mediante la
identificación y extensión de mejores
prácticas de manera transversal
▪ Asegurar el coste y plazo y la
optimización del Capex de expansión
del Grupo
▪ Apalancamiento de la escala del
Grupo en aprovisionamientos de
equipos, materiales y proyectos y
excelencia en el aprovisionamiento de
servicios
2 3
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Rentabilidad: 3 áreas de oportunidad relevantes para
mejorar la gestión de activos
Operación y mantenimiento
(Opex)
▪ Ajustar frecuencias y actividades del
mantenimiento de elementos clave
de la red según criterios de
confiabilidad (MCC)
▪ Ajustar el modelo de mantenimiento
y outsourcing de líneas
▪ Implementar nuevas tecnologías
para inspección y mejorar procesos
▪ Optimizar el modelo operativo de las
áreas de OyM (p.ej.,
multifuncionalidad,
responsabilidades de equipos)
▪ Optimizar aspectos logísticos (p.ej.,
contratos de seguridad y vigilancia,
servicios generales)
Mejorar la rentabilidad de activos
actuales y de nuevas inversiones
apalancándose en mejoras del O+M
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Rentabilidad: 3 áreas de oportunidad relevantes para
mejorar la gestión de activos
Operación y mantenimiento
(Opex) Capex
▪ Ajustar frecuencias y actividades del
mantenimiento de elementos clave
de la red según criterios de
confiabilidad (MCC)
▪ Ajustar el modelo de mantenimiento
y outsourcing de líneas
▪ Implementar nuevas tecnologías
para inspección y mejorar procesos
▪ Optimizar el modelo operativo de las
áreas de OyM (p.ej.,
multifuncionalidad,
responsabilidades de equipos)
▪ Optimizar aspectos logísticos (p.ej.,
contratos de seguridad y vigilancia,
servicios generales)
▪ Optimizar el costo de proyectos por innovación al implementar la metodología “Design-to-Value”
▪ Fortalecer gestión ambiental y predial para desarrollar una ventaja competitiva
▪ Optimizar los tiempos de cada etapa de un proyecto
▪ Aumentar la calidad de proyectos mediante la Implementación de compuertas de decisión (“Stage-Gates”)
▪ Identificar y extender mejores prácticas a todo el Grupo
▪ Fortalecer el modelo de gestión de proyectos con lineamientos PMI
▪ Implementar un proceso de gestión activa de riesgos que minimice las desviaciones en tiempo y costo
Mejorar la rentabilidad de activos
actuales y de nuevas inversiones
apalancándose en mejoras del O+M
Mejorar rentabilidad de proyectos
de inversión al optimizar la
ejecución de presupuesto y
cronogramas de tiempo
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Rentabilidad: 3 áreas de oportunidad relevantes para
mejorar la gestión de activos
Operación y mantenimiento
(Opex) Capex Abastecimiento
▪ Ajustar frecuencias y actividades del
mantenimiento de elementos clave
de la red según criterios de
confiabilidad (MCC)
▪ Ajustar el modelo de mantenimiento
y outsourcing de líneas
▪ Implementar nuevas tecnologías
para inspección y mejorar procesos
▪ Optimizar el modelo operativo de las
áreas de OyM (p.ej.,
multifuncionalidad,
responsabilidades de equipos)
▪ Optimizar aspectos logísticos (p.ej.,
contratos de seguridad y vigilancia,
servicios generales)
▪ Optimizar el costo de proyectos por innovación al implementar la metodología “Design-to-Value”
▪ Fortalecer gestión ambiental y predial para desarrollar una ventaja competitiva
▪ Optimizar los tiempos de cada etapa de un proyecto
▪ Aumentar la calidad de proyectos mediante la Implementación de compuertas de decisión (“Stage-Gates”)
▪ Identificar y extender mejores prácticas a todo el Grupo
▪ Fortalecer el modelo de gestión de proyectos con lineamientos PMI
▪ Implementar un proceso de gestión activa de riesgos que minimice las desviaciones en tiempo y costo
▪ Implementar la Gestión Global de
Categorías para captura temprana de
ahorros (cables y estructuras)
▪ Implementar el proceso para
fortalecer la Cadena de
Abastecimiento para el Grupo
▪ Definir las prácticas para Gestionar
Proveedores en el Grupo
Mejorar la rentabilidad de activos
actuales y de nuevas inversiones
apalancándose en mejoras del O+M
Mejorar rentabilidad de proyectos
de inversión al optimizar la
ejecución de presupuesto y
cronogramas de tiempo
Desarrollar una función corporativa
de abastecimiento que aproveche la
escala del Grupo
La organización facilitará la obtención de
los retos.
Claridad y transparencia en la separación
del doble rol de ISA en uno
principalmente estratégico y otro de
operador del sistema de transmisión
nacional.
Modelo de gobierno ajustado en las
líneas de reporte de las filiales a la
matriz.
Crear una matriz focalizada en
actividades estratégicas de carácter
corporativo.
Centro de excelencia técnica para la
captura de valor a través de mejores
prácticas.
Los principios de diseño organizacional:
Beneficios F
ilia
les
Matr
iz
ISA
Otras filiales
nacionales
Transporte
Energía
Colombia
Otras Filiales
exterior Otras filiales
nacionales Otras filiales
nacionales
Otras Filiales
exterior Otras Filiales
exterior
17
La filial INTERCOLOMBIA se
encargará de administrar, operar y
mantener los activos de transporte
de energía de propiedad de ISA en
Colombia.
100%
Estrategia Corporativa
Ejes Estratégicos
Implementación
AGENDA
18
Actualización estratégica
2012 2020 2017 2013
Definición
estratégica
Estrategia inmersa en la
organización
Implementación
de cambios
De proyecto
a proceso
2014
Plan de
implementación
19
Actualización estratégica ISA 2020
20
Oficina de
Proyectos
(PMO)
Esquema implementación
Reorganización Societaria
Reorganización
Opex
Abastecimiento
Capex
Ge
stió
n d
e a
ctivo
s T
E
Alinear interna y externamente a los
principales stakeholders
Implantar el cambio organizativo
para impulsar las iniciativas
estratégicas (estructura, gobierno e
incentivos)
Definir y desarrollar las iniciativas de
eficiencia, sentar las bases para su
captura y estimar su potencial
Desarrollar capacidades para el
siguiente ciclo estratégico (futuro)
2013
2013 -14
2013-17
2014-22
Plan implementación
1
2
3
4 Eficiencias Vías
Comunicación y Alineación
(*) McKinsey Canadá
Cronograma general
21
2013
2020 2017 2014 2013
Alinear interna y
externamente a los
principales stakeholders Adecuar planes de
negocios
Comunicación
Implantar el cambio
organizativo para
impulsar las iniciativas
estratégicas Implementar
reorganización
Viabilizar
separación del
corporativo
Definir las iniciativas de
eficiencia, sentar bases
para su captura y
estimar su potencial y
desarrollo de las
mismas
Desarrollo de iniciativas (gestión activos,
opex, capex, abastecimiento)
Desarrollar capacidades
para el siguiente ciclo
estratégico (futuro)
Desarrollo de iniciativas (modelos de gestión,
capacidades, innovación)
1
2
3
4
