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1
ResumenP. Reyes / Febrero 2006
2
Objetivo Comprender las nuevas metodologías
enfocadas a mejorar la posición competitiva de la empresa en calidad, productividad, servicio y costos para enfrentar las realidades actuales de la competencia de clase mundial
3
Contenido1. Introducción2. Empresa Esbelta (servicios y mfra.)3. Normas y estándares internacionales4. Lanzamiento de nuevos productos
Lean5. Seis Sigma6. Tecnologías de información y
comunicaciones
4
5
Contenido1.1 Tendencias globales
1.2 Empresas de clase mundial
6
Tendencias globalesTLC, UE, Israel, Cuenca Pacífico, Chile, etc..
7
Competencia Global ¿Qué requiere y espera el cliente?
8
1.1 Tendencias globalesLos clientes tienen muchas alternativas, quieren: Calidad, el producto exceda sus expectativas (ppm)
Costo, que se perciba como justo
Tiempo de entrega, lo más rápido posible
Continuidad, que el proveedor permanezca
Conservación de recursos ecológicos, ambientales
9
1.1 Tendencias globales Rapidez (antes que precio).
Facilidad de uso y accesibilidad (celulares)
Cambios y movimientos demográficos (migrantes)
Gran variedad de productos disponibles (chocolates)
Cambios en los estilos de vida y gustos (jóvenes)
10
1.1 Tendencias globales Gran variedad de descuentos y premios
(permanentes)
Valor agregado (al servicio) Números 800 (gratis), seguimiento postventa
Servicio al cliente
Alta tecnología
Alta calidad (funcional, imagen y apariencia)
11
Empresas de clase mundial
¿Qué características tienen?
12
Empresas de clase mundial – Estrategias
Calidad total –> cero defectos
Operación JIT –> cero inventarios
Mantenimiento Productivo Total -> cero fallas
Procesos de mejora continua -> cero obsolescencias
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1.2 Empresas de clase mundial Enfoque a satisfacción del cliente Sensibilidad a cambios en el mercado
Requisitos claros cliente proveedor Conocimiento profundo de sus procesos de trabajo Apego a normas y estándares internacionales
Sistemas financieros adecuados Tecnología adecuada Amigables con el ambiente
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1.2 Empresas de clase mundial Planeación estratégica
Entregas a tiempo y en cantidad pedida 98% min.
Rechazos: Cliente 50 ppm Interno 200 ppm
Enfoque al empleado, capacitación y desarrollo Empleados multihabilidades, empowerment
Desarrollo continuo de los recursos humanos Trabajo en equipo multidisciplinario
15
1.2 Empresas de clase mundial
Inventario en proceso de horas o días no meses Tiempo de ciclo horas, días no semanas
Rotación de inventarios mayor a 15 veces Costos de calidad menores al 3% Tiempos de preparación en minutos no horas
Manufactura celular Uso de métodos estadísticos
16
1.2 Empresas de clase mundial
Cumplimiento de estándares internacionales ISO 9000 / ISO TS 16949 Gestión de calidad ISO 14000 – Medio ambiente ISO 18000 – Seguridad
Procesos basados en la demanda Kanban, JIT Administración visual
Enfoque a la simplificación de operaciones Énfasis en la innovación
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18
Contenido2.1 Metas de la empresa Lean (esbelta)
2.2 Mapeo de procesos
2.3 Procesos de gestión Lean
2.4 Lean en la calidad
2.5 Manufactura Lean
19
2.1 Las metas de la empresa Lean
Reducir los recursos utilizados en las operaciones de manufactura o servicios (eliminar desperdicios)
Reducir el tiempo de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos
Reducir el tiempo de proceso de la información desde pedidos hasta entregas
20
Lean = Eliminación de Muda
Sobreproducción Defectos / Rechazos Inventarios Movimientos excesivos Procesos que no
agregan valor Esperas Transportes innecesarios
Típicamente el 70% de las actividades no agregan valor
21
Ejercicio 1 Identificar Muda Individualmente
Discutir en equipos
Comentar al grupo
22
23
Ventas yMktg. Ingeniería Admón.
FinanzasOperacio-
nesRecursosHumanos
TecnologíasInformación
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Función organizacional (O)
Entrada Salida
24
Macroprocesos o procesos principales
Procesos derivados de los principales
Diagramas de flujo de actividades
25
Necesidad deNuevo producto
Levantam iento depedido
Ventas
Area
Cliente
Cuestionario Tècnico(Nuevo Form ato)
HoyFicha
tecnica
Ingenieria Evaluaciòn deFactib ilidad de
Fabricaciòn
Aprobaciòn de laficha tècnica Em isiòn de la
m atriz tècnica
AdquisicionesApoyo en la
eva luaciòn defactib ilidad eFabricaciòn
Prelim inar decostos porIngenieria
FinanzasCotizaciòn form al
2
1
BO M , ruta de proceso,(P re lim inares)
Prototipo cuandoap lique
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADOTiempo
26
NOTAS
SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO
ELABORACION DE SOLICITUD DE NUEVO SUMINISTRO REGISTRO DE SOLICITUD
EJECUTIVO DE ATENCION TELEFONICA
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2.-01
INDICE DE LLAMADAS ATENDIDAS
SAC, COMPUTADORA
LEY DEL SERVICIO PUBLICO DE ENERGIA ELECTRICA Y
SU REGLAMENTO, SYLLABUS INDIVIDUAL
REGISTRO DE SOLICITUD DARSE DE ALTA EN EL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
COMPUTADORA MAESTRA DEL ASSER Y
BITACORA DEL SAC
SISTEMA DE ATENCION DISTRIBUIDA (AT&D)
COMPUTADORAS RADIOS, MODEM Y
TERMINAL PORTATILSYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECIBE ORDEN DE TRABAJO A TERMINAL PORTATIL VIA
MODEM
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
COMPROMISOS DE SERVICIO
SE REVISA DIARIAMTE LOS PENDIENTES DEL DIA
ANTERIORSYLLABUS INDIVIDUAL
SE EJECUTA TRABAJO?LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
SI CUMPLE CON LOS DOCE LINEAMIENTOS INTERNOS,
PROCEDE LA CONEXIÓN DEL SERVICIO
SYLLABUS INDIVIDUAL
SE RECHAZA SOLICITUD ATENCIÓN DE SOLICITUDLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01
INDICE DE RECHAZO
INSTALACIÓN DE SERVICIO NUEVO
CONEXION DE NUEVOS SUMINISTROS
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01 RECHAZO F 7.2.2-01
CUMPLIMIENTO DE NORMASVEHICULO
HERRAMIENTAS Y MATERIAL
SYLLABUS INDIVIDUAL
TERMINACION DE SOLICITUDESLINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
CONSULTA DE SOLICITUD (SAC) R
7.2.2-01
TIEMPO PROMEDIO DE CONEXIÓN
SYLLABUS INDIVIDUAL
DARSE DE BAJA DEL SECTOR O BLOQUE CORRESPONDIENTE
LINIERO DE SERVICIO AL CLIENTE
R 7.2.2-01 SAC (CONSULTA DE
SOLICITUD)
BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL
CLIENTESYLLABUS INDIVIDUAL
SUPERVISION DEL SERVICIOLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE
R- 8.2.4-05 GUIA DE SUPERVISION
BITACORA DEL LINIERO DE SERVICIO AL
CLIENTECUMPLIMIENTO DE NORMAS SYLLABUS INDIVIDUAL
ANALISIS DE INDICADORESLIDER DE SERVICIO AL CLIENTE
REVISION DE AREAS DE ÉXITO METAS CUMPLIDAS SYLLABUS INDIVIDUAL
DOCUMENTOS RELACIONADOS
PLAN DE CALIDAD DE CONEXION DE NUEVOS SERVICIOS EQUIPO DE SERVICIO AL CLIENTE
ENTRADA (DETONANTE DE VALOR)
PROCESO (NERVIO DEL NEGOCIO)
SALIDA SYLLABUS PLUS
RESPONSABLE REGISTRO O EVIDENCIA
INDICADORES DE MONITOREO O INSPECCIÓN CRITERIO DE ACEPTACIÓN RECURSOS
NO
SI
27
Visita al consultorio médico
Espera Espera
RegistrarseSentarse
Llamada de
la enfermeraCaminar
Presión SanguíneaPeso
CaminarSentarse
Examen y
Prescripción
CaminarPagar
Salir del consultorio
28
Esperar al dependiente 15 min. NAV Pedir artículo 2 min. AV Dependiente pregunta por art. 5 min. NAV Búsqueda de artículo 20 min. NAV Transporte de artículo 5 min. NAV Entregar artículo al cliente 2 min. AV Inspección por el cliente 5 min. NAV Elaboración de factura 10 min. NAV Empaque del artículo 5 min. AV Verificación de vigilancia 5 min. NAVSólo el 12% de actividades agregan valor al servicio
29
30
Buscar culpables, Burocracia Prioridad a procedimientos y
reglas
Olvido al cliente Alto desperdicio en tiempo,
materiales, papel enfoque a apagar fuegos
Poca atención al empleado, poca seguridad
Comunicación sólo en sentido vertical
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Mantenimiento deficiente
Poco involucramiento y compromiso
Feudos/Revanchas/Política negativa
Autoridad jerárquica, sin equipos
Alta rotación / Alto ausentismo Bajo desempeño, apatía
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Facilitador de Procesos de
Recursos Humanos
Team Team GerencialGerencial
R HumanosR Humanos MaterialesMateriales ChampionChampionProducciónProducciónCostosCostos
Facilitador de Procesos / Proyectos
Facilitador de Mantenimiento /
Proyectos
P a t r o c i n a d o r e sP a t r o c i n a d o r e s
Trabajo en equipo para Lean
33
El cliente es la máxima prioridad
Operación limpia (ISO 14000) y segura
Competitividad y finanzas sanas Sistemas visuales simples y
Operación estable
Entrega oportuna y Trabajo en equipos
Ambiente de trabajo seguro y agradable
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Desarrollo de empleados Multihabilidades
Alta comunicación, horizontal y abierta
Desarrollo de personal, decisiones participativas
Productividad y mejora continua, reconocimientos
Empowerement a empleados / Personal motivado / Sugerencias
Alta Calidad, enfoque a la gente, ISO 9000, PNC
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Eliminar actividades que no agregan valor
Ampliar alcance de los puestos
Aplanar la organización
Desarrollo de personal multihabilidades
Crear oportunidades de plan de carrera
Métodos Lean en RH
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OutsourcingRazones para tercerizar
Alcanzar la efectividad enfocándose en lo que la empresa hace mejor
Aumentar la flexibilidad para alcanzar el cambio Mejorar el rendimiento organizacional a través de
una mayor productividad, mejor calidad, entregas confiables y a tiempo
Transferir el costo de los empleados (incluyendo los beneficios que por ley se les otorga) y los gastos gerenciales al proveedor.
37
OutsourcingRazones para tercerizar
Convertir los costos fijos en costos variables
Reducir inversiones en equipo, inventarios, personal, entre otros, para utilizar esos recursos para otros propósitos.
Ganar acceso al mercado y oportunidades de negocio a través de la red de proveedores.
38
OutsourcingRazones para tercerizar
Expandir las operaciones durante períodos en los que esa expansión no podría ser financiada
Recibir ideas innovadores para mejorar el negocio, los productos, los servicios, entre otros
Mejorar la credibilidad y la imagen corporativa a través de la asociación de proveedores grandes
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OutsourcingRazones para no tercerizar
Mantener los puestos de trabajo para evitar falta de lealtad de los empleados
Baja de la moral de los empleados en general
Perder el control sobre el proveedor
Perder la filosofía de la empresa
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Outsourcing Razones para no tercerizar
Incertidumbre existencial
Depender de los proveedores
Perder la confidencialidad
Temor a que los contratistas se expandan dentro de la empresa.
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Outsourcing Actividades a tercerizar
Los que hacen uso intensivo de recursos – gastos corrientes o inversión de capital
Áreas relativamente independientes Servicios especializados y otros servicios de
apoyo. Aquellas sujetas a un mercado rápidamente
cambiante y donde es costoso reclutar, capacitar y retener al personal
Aquellas con la tecnología rápidamente cambiante, que requieren una gran inversión
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Outsourcing Actividades que no se
tercerizan Estrategias Finanzas corporativas Control de proveedores y Calidad Normas ambientales y Seguridad La satisfacción de los requisitos del mercado y
reglamentarios La provisión de administración y dirección El mantenimiento de las competencias y el control La diferenciación con respecto a los competidores El mantenimiento de la propia identidad
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Consignación de materialespor los proveedores
Inicia el periodo de crédito a partir del uso: Refacciones y herramientas para
Mantenimiento
Materiales de empaque
Aceros y materiales de alto costo
ARTÍCULOS EN LOS SUPERMERCADOS
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Métodos Lean con clientes
Estructura de la Organización más plana con Empowerment en unidades de negocio
Empowerment al cliente por medio de páginas Web (catálogos, existencias, precios), motores de búsqueda
Compras o demostraciones automatizadas por Web (libros, CDs, cocinas, refrigeradores intel.)
Atención automatizada por Call Centers
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Eliminar actividades que no agregan valor
Desarrollo de productos con ciclo reducido a través de equipos multidisciplinarios
Minimizar las variaciones diseño (CAD, CAM)
Mantener especificaciones actualizadas con los procesos reales de manufactura (0 diferencias)
Métodos Lean en Ingeniería
46
Métodos Lean en la Administración de producción
Almacenamiento de partes o entregas cercanas al lugar de uso (kanban)
C.P., C.C. Y C.I. con personal que agrega valor
Hacer sólo lo que se está vendiendo
Nivelar los programas de producción
Minimizar los inventarios en proceso WIPs
47
48
Actividades no Lean en Operaciones
Filas de espera Movimientos de materiales
Preparación de equipos y ajustes Inspecciones
Almacenamientos Proceso de firmas
Exceso de transacciones en proceso Exceso de manejo de materiales ........
49
50
51
1.- SELECCIÓN DEL TEMA
2.- RAZON DE LA SELECCIÓN 3.- ESTABLECER OBJETIVOS
4.- PROGRAMA DE ACTIVIDADES
5.- DIAG. DE SITUACION ACTUAL
6.- ANALISIS DEL PROBLEMA7.- ANÁLISIS DE SOLUCIONES
8.- IMPLANTAR SOLUCIONES
9.- VERIFICACION DE SOLUCIONES
10.- PREVENCION DE LA REINCIDENCIA
11.- REFLEXION Y TAREAS FUTURAS
PLANEARP
HACERD
CHECARC
ACTUARA
ESTABLECER LAFORMA IDEAL
BUSQUEDA DECAUSA REAL
POR INICIATIVA HACER
UN EJEMPLOINMEDIATAMENTE
EN CASODE NOHABEREFECTO
La ruta de la calidad
52
Ejemplo
0
20
40
60
80
100
20%
40%
60%
80%
100%
0102030405060708090
100
1er trim. 2do trim. 3er trim. 4to trim.
EsteOesteNorte
(%)
V E N T A S
6
OBJ. PRIMARIO
5 4 3 2 1
0
OBJ. SECUNDARIO
OBJETIVO FINAL 0%
6 5
CONDICION ACTUAL
4 3 2 1
PE R D I D A S
Pasos 1 y Selección del tema y situación actual
Paso 3. Meta
Paso 4. Causas probables
Medioambiente Métodos Personal
¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?
Climahúmedo
Calidad delproducto
Tipo deexhibidor
Falta demotivación Ausentismo
Rotación depersonal
Maquinaría Materiales
Clientes conventas bajas
Malositinerarios
Descomposturadel camiónrepartidor
Distancia dela agencia alchangarro
Medición
Seguimientosemanal
Conocimientode losmínimos porruta
Frecuenciade visitas
Elaboraciónde pedidos
Posición deexhibidores
Falta desupervición
53
EjemploPaso 5. Generación y evaluación de soluciones
Paso 6. Implementación de soluciones
Paso 7. Verificación de su efectividad
0102030405060708090
1e r trim. 2d o trim. 3e r trim. 4t o trim.
EsteOe steN or te
0102030405060708090
1er t rim. 2do t rim. 3er t rim. 4to t rim.
E steOesteN orte
A N TE S DE SP U E S
ME J O R AC OSTO$ 5,000
C OSTO$ 1,000
54
EjemploPaso 8. Prevención de la reincidencia
CONTROLES AUTOMATICOS
AYUDASVISUALESPOK A - YOKE
PROCEDIM IENTOSDE OPERACIÓN ESTANDAR
ESPECI FICACI ONES
Paso 9. Reconocimiento al equipo Kaizen
55
Pasos del Kaizen Definición del problema, alcance y metas Formar y capacitar al equipo Kaizen Colectar datos: tiempos, takt time, trabajo estandarizado Tormenta de ideas: colectar ideas en todos los turnos
Identificar prioridades Probar las ideas Verificar resultados Modificar el Lay Out
Revisar y actualizar los estándares de trabajo Revisar planes de acción y revisar prioridades Reportar a la administración Implementar
Reconocer al equipo Seguimiento: Plan de acción, aceptación del cambio, lay
out Hacer que el Kaizen sea una forma de vida Medir el desempeño del Kaizen
56
57
¿Por qué sucede y qué se requiere para mejorar esta situación?
58
Lean para ahorro de espacio y tiempo, las 5S’s
Seiri – Deshacerse de todo lo innecesario
Seiton – Asignar un lugar para cada cosa
Seiso - Limpieza
Seiketsu - Estandarización
Shitsuke - DisciplinaEncontrar cualquier cosa en menos de 30
seg.
59
60
Trabajo estandarizadoEs la forma más eficiente de fabricar productos sin
desperdicio por medio de la mejor combinación de métodos de trabajo.
Por estandarización se entiende: Siempre seguir la misma secuencia de trabajo Los métodos totalmente documentados Los métodos están visibles en cada estación de trabajo El material está colocado siempre en el mismo lugar La información se presenta de la misma forma en toda la
planta Se tiene el registro del movimiento detallado del cuerpo
humano
61
62
Lean para reducción del tiempo de preparación y ajuste SMED
Hay tipos de preparaciones internas y externas
Preparación interna (IED)Operaciones realizadas con máquina parada
Preparación Externa (OED)Operaciones realizadas con la máquina
operando
Propósito: Convertir operaciones Internas a externas (filmar, analizar, cambiar)
63
64
TPM Requiere un Cambio de Paradigma
Actitud AnteriorActitud Anterior“Yo opero, tú
arreglas”“Yo arreglo, tú
diseñas”“Yo diseño, tú
operas”
Actitud de TPM“Todos nosotros somos responsables de nuestra
maquinaria ó equipo”
¿Quién es el responsable aquí?
¡ EL !
65
¿Por qué pasa y qué hacer para evitar esta situación? a)- De repente se rompió el engrane de la maquinaria ocasionando paro de equipo. Mantenimiento tardó 60 minutos para recuperarla.
66
Pérdidas por equipos reducidas por el TPMTiempos Muertos: Fallas, arranques, ajustes
y cambios de tipo
Pérdidas de velocidad: Paros menores, velocidad reducida por desgaste de partes
Defectos: Mala calidad, rendimiento reducido hasta la aceptación de partes
67
Elementos del Mantenimiento Productivo Total (TPM)
Mantenimiento correctivo programado
Mantenimiento preventivo (incluye predictivo por proveedores: termografía infrarroja, análisis de vibraciones y aceites)
Mantenimiento productivo autónomo por operadores (limpieza, lubricación, etc.)
Mantenimiento proactivo por Ingeneiría (rediseño, Mantenabilidad, confiabilidad, Poka Yokes)
68
Fase P a s o D e t a l l e s
1.- La alta dirección anuncia inicio TPM Conferencia sobre TPM al personal
2.- Programa de educación y campañaDirectores: seminarios.General: presentaciones
3.- Crear organizaciones/ promociónCrear comités en cada nivel parapromoción, asignar staff
4.- Establecer políticas básicas y metas Evaluar condiciones actuales, metas
5.- Formular plan maestro Preparar planes detallados de actividades.
6.- Organizar acto de lanzamiento Invitar clientes, gente importante
Prep
arac
ión
Impl
anta
ción
Implantación preliminar
Estabilización
7.Mejorar la efectividad de cada equipo Seleccionar equipo modelo. Formar equipode proyecto.
8.- Programa de mantenimiento autónomo Promover los 7 pasos, fabricar útiles de diagnóstico y establecer proc. de certificación de los trabajadores
9. Programa de mantenimiento para Equipos nuevos por mantenimiento.
Incluye mantto. periódico, y predictivo, gestión de repuestos, herramientas, dibujos y programas
10. Dirigir el entrenamiento para mejorar operación y capacidad de mantenimiento
Entrenar a los líderes, estos comunican información con los miembros del grupo.
11. Programa actualización de los equipos antiguos
Reconstrucción y mantenimiento preventivo
12. Perfeccionar y mejorar el TPM Evaluación para el premio PM, fijar objetivos maselevados
Pasos para implantar el mantenimiento productivo total
69
L O S P A S O S L A S A C T I V I D A D E S
1.- Limpieza Inicial (5S’s)
2.- Acciones en la fuente de los problemas3.- Estándares de limpieza y lubricación4.- Inspección General
5.- Inspección autónoma
6.- Organización y orden
7.- Mantenimiento autónomo pleno
Limpiar para eliminar polvo y suciedad, principalmente en el cuerpo del equipo; lubricar y apretar pernos, descubrirproblemas
Prevenir la causa del polvo, suciedad y difusión de esquirlas, mejorar partes que son difíciles de limpiar y lubricar, reducir el tiempo requerido para limpiar y lubricar
Establecer estándares que reduzcan el tiempo gastadolimpiando, lubricando y apretando ( específicamentetareas diarias y periódicasCon la inspección manual se genera instrucciónlos miembros de círculos descubren y corrigendefectos menores del equipo
Desarrollar y emplear listas de chequeo parainspección autónoma
Estandarizar categorías de control de lugares de trabajo individuales; sistematizar a fondo el control del mantenimiento: estándares de inspección, limpieza y lub., registro datos y matto Desarrollos adicionales de políticas y metas compañía, incrementar regularidad de actividades mejora. Registrar resultadosanálisis MTBF y diseñar contramedidas en concordancia
7 pasos para desarrollar el mantenimiento autónomo
70
Eliminación de fugas de aceite
Disminución dramática de tiempos muertos
Incremento en la eficiencia de los equipos
Reducción de paros no programados
Reducción de rechazos en producto intermedio y producto final
Disminución de consumo de energía
Reducción de horas hombre mantenimiento correctivo
Reducción costo por contratistas
Reducción de costo por partes de repuesto
Menor polvo ambiental Menor ruido Menos conflictos producción
/ mantenimiento
Resultados esperados del TPM
71
72
La planta escondida
Fabricación Inspección Empaque Embarque
Desperdicio
Retrabajo Re Inspección!! Eliminar
esta plantaescondida !!
Y.tp=Rend. Antes de retrabajo=37% Y.final=90% Rend. con retrabajo
73
Manufactura celular y Kanban
74
¿Qué espera el cliente y como se reabastecen los productos de un supermercado?
75
Prerrequisitos del Kanban Suavización de la producción Programa maestro
Nivelar la carga del programa Cambios rápidos
Equipo capaz Mantenimiento Productivo Total tiempos muertos y defectos mínimos
Organización adecuada de planta con Las 5S’s Lay Out y distribución de planta adecuada
Entregas confiables de proveedores y cero defectos
Trabajo estandarizado
76
Prerrequisitos del Kanban
Creación de un ambiente adecuado JAT
Trabajo en equipo, Kaizen
Mapeo y rediseño de procesosAdministrativos y de mfra.
5S´s, Admón. Visual, SMED, TPM, TQM, TOC, Outsourcing, Asignación, Trabajo estandarizado, etc.
Kanban, JAT
77
EmbarqueProductosTerminados(200 en 5 familias)
SISTEMA DE JALAR
Celda de Mfra.Para la familia M
Celda de Mfra.Para la familia N
CuadrosKanban
Celdas de ManufacturaEn U
Proveedor
EDI
Todo lo necesario para elproducto M está integrado aquí Cliente
78
Sistema de señales visuales que facilitan al personal en la planta identificar las operaciones o movimientos a realizar sin procedimientos sofisticados
Flujo del proceso
Cuadros Kan BanFlujo de las tarjetas
ProcesoA
ProcesoB
ProcesoC
ProcesoD
ProveedorCliente
Tablero de avisos electrónico
Reducción de la Variación de Inventario de Material en Proceso
(WIP)
Presentación Proyecto Six-Sigma
80
81
Normas internacionales ¿Por qué es necesario seguirlas o
cumplirlas?
82
MEJORA CONTINUA
Cliente
Requeri
mientos
Cliente
Satisfaccion
Responsabilidadde la Dirección
Administraciónde Recursos
Medición,análisis,mejora
Realizacióndel
Producto(y/o
servicio)
Producto/
ServicioEntrada Salida
Información
Información
83Planes de CalidadPlanes de Calidad
1. Manual de Calidad
2. Procedimientos
3. Instructivos
Formatos VaciosFormatos Llenos
4. Formatos y Registros
Documentoscontrolados
Política
Registrosde calidad
EL SISTEMA DE CALIDADEl Sistema de Calidad se debe Establecer, Documentar e Implantar en forma Efectiva:
ISO TS 16949 ISO 9000:2000
Implantación de la política
El “Cómo” de los procedimientos
84
Clausulas Principales de ISO 9001:2000
Responsabilidad de la Dirección
ISO 9001:2000
Realización del Producto
Medición, Análisisy Mejora.
Sistema de Gestiónde la Calidad.
Gestiónde Recursos
85
ISO 19011 – Auditorías de calidad
Ha sido preparada de manera conjunta entre el ISO/TC 176 SC 3 y el ISO/TC 207 SC 2
Cancela y remplaza a: ISO 10011-1:1990 ISO 10011-2:1991 ISO 10011-3:1992 ISO 14010:1996 ISO 14011:1996 ISO 14012:1996
86
Normas Ambientales ISO 14001
1. Alcance2. Referencias normativas3. Definiciones4. Requisitos de un S.G.A.
Anexo A. Guía para la utilización de las especificaciones
Anexo B. Vínculos entre ISO 14001 e ISO 9001
Anexo C. Bibliografía
87
ISO 18000 Normas internacionales para
seguridad e higiene
88
ISO TS 16949 Normas internacionales de la
AIAG para la industria automotriz
89
DFSS – Diseño para Seis Sigma
APQP – Planeación Avanzada de la Calidad
90
Innovación y nuevos productos
¿por qué es necesario innovar y lanzar nuevos productos?
91
DefinirProyecto
Diseñar Producto
Medir Necesidade
s del cliente
Analizar Conceptos de Diseño
Verificar Diseño
Modelo Diseño para Seis Sigma (DMADV)
92
Modelo Diseño para Seis Sigma (DFSS - DMADV)
Definir: metas del proyecto y necesidades del cliente
Medir: Identificar necesidades del cliente y especificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del diseño para cumplir los requerimientos del cliente
Diseñar: Desarrollar los procesos y productos para cumplir los requerimientos del cliente
Verificar: Validar y verificar el diseño
93
AC
T URA
P L A NA
ER
HA
CERESTU
DIR
ARETROALIMENTACIONDE LA EVALUACION YACCION CORRECTIVA
PLANEAR YDEFINIR
DISEÑO Y DESARROLLODEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DEPRODUCTO Y PROCESO
MEJO
RACO
NTIN
UA
DESARROLLO DE
TECNOLOGIA YCONCEPTO
CONFIRMACION DEL PRODUCTO
Y VALIDACION DEL PROCESO DESARROLLO DE PRODUCTO\
PROCESO Y VERIFICACION
DE PROTOTIPO
PLANEACION AVANZADA DE CALIDAD DEL PRODUCTO
APQP
94
PLANEA-CION
DISEÑO Y DESARRO-LLO DEL PRODUCTO
DISEÑO Y DESARROLLO DEL PROCESO
VALIDACION DE PRODUCTO Y DEL PROCESO
PRODUCCION
RETROALIMENTACION DE EVALUACION Y ACCION CORRECTIVA
INICIACION \ APROBACIONDEL CONCEPTO
APROBACION DELPROGRAMA
PROTOTIPO PILOTO LANZAMIENTO
PLANEACION
PROGRAMA DE PLANEACIÓN DE LA CALIDAD
95
Escuchar la voz del clientede forma reactiva
La información llega a la empresa se tome o no acción
Quejas, devoluciones, garantías, descuentos
Con este se inicia
96
Escuchar su voz de forma proactiva
Se busca la información con el cliente
Investigación de mercados, entrevistas a clientes, encuestas
Identificar las caract. importantes para el cliente
97
Despliegue de la función de calidad – QFD
El QFD proporciona un método gráfico para expresar las relaciones entre los requerimientos del cliente y las características de diseño, forma la matriz principal
El QFD permite organizar los datos de requerimientos y expectativas del cliente en una forma matricial denominada la casa de la calidad. Proceso muy lento (toma meses)
98
Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del c
lient
e Relacionesentre las necesidades
del cliente y las caract. de diseño del producto
Características de diseño del producto
Nec
esid
ades
del c
lient
e Relacionesentre las necesidades
del cliente y las caract. de diseño del producto
CorrelacionesTécnicas
Números de Prioridad Impo
rtan
cia
para
el c
lient
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Des
empe
ño a
ctua
l
Des
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d pa
ra lo
grar
la m
eta
punt
o de
ven
ta
Esto da como resultado la identificación de las especificacionescríticas de diseño del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De PrioridadEspecs. de la empresa
Especs. de la competenciaMeta de la empresa
99
D0. PREPARAR EL PROCESO DE 8 DISCIPLINAS (8D)
D1. ESTABLECER EL EQUIPO DE TRABAJO
D2. DESCRIBIR EL PROBLEMA
D3. DESARROLLAR ACCIONES INTERINAS DE CONTENCIÓN (ICA)
D4. DEFINIR Y VERIFICAR LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
EL PROCESO 8D
100
D5. SELECCIONAR Y VERIFICAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s) PARA LA CAUSA RAÍZ Y PUNTO DE ESCAPE
D6. IMPLANTAR Y VALIDAR ACCIONES CORRECTIVAS PERMANENTES (PCA`s)
D7. PREVENIR LA RECURRENCIA
D8. RECONOCER AL EQUIPO Y LAS CONTRIBUCIONES INDIVIDUALES
EL PROCESO 8D
101
Ejemplo1 Problem Description
What (M.Y., Model, Part Description):What (defect):Who:Where (geographically):Where (on the thing):When (1st. ocurrence):When (subsequent occurrences):When (pattern?):
When (life of thing):Why:How many (total # of units):How many (# defects/unit):How much (size of defect):How often (#of defective things/ # of things manufactured): PPM
2 Interim Action/ContainmentDaimlerChrysler (DC) Authorizing Document (IAA #):
3 Root CausePossible Causes Identified Date:Possible Causes Tested Date:True Cause(s) Identified Date:True Cause(s) Description:
PT
Ana Solano - KAUTEX / Personal D.C. Toluca
PT 2001, MODULO DE GASOLINA
TBD
M. De La Cruz Calidad
En Proveedor de Bombas: Accionescontenedoras en la linea de ensamble debombas, han sido solicitadas
09/02/2001
2001/02/09
InspecciónEngranes internos-externos estan trabados impidiendo que giren y "expriman combustible al exterior "
2
DC End Date
2001/02/28
09/02/2001
Modulo de gasolina no envía combustible
1
Segundo turno
Línea de ensamble D.C. TolucaBomba de modulo de gasolina atorada
DC Start DateWhat Who
Primer caso 01811 y segundo caso 02612
En TI Celula PT : Aspirado de las áreas donde sesub-ensambla la bomba, operación 220,220-A y300
G.Estrada Producción
2001/03/01
Partícula de polímero Acetal ( 1er. Caso ) y ABS ( 2do. Caso ), localizada entre rotor interior y exterior, originando que éste se trabara y la bomba dejara de funcionar.
2001/02/09
TBD2001/03/01
102
Ejemplo4 Permanent Action
DC Authorizing Document (CN/ODD Box): IAA:
5 Verification
6 ControlDesign orProcess
1
7 Prevention
Similar Product Requiring Similar Action:
Sample SizeDescription of Control
Aspirado de las áreas en donde se realizan subensambles que incluyan a la bomba
N/A
Control Type (1, 2, 3)
What Who2001/03/01
Se realiza estudio de tiempos para mejorar flujode materiales entre operaciones para evitar elacumulamiento y poder visualizar cuerpos
DC Start Date
M. De La Cruz Calidad
En Proveedor de Bombas: Acciones permanentesen la linea de ensamble de bombas, han sidosolicitadas
Frequency Who (Plant)Todo el turno
What Who DateMonitoreo por evaluación visual en áreas detrabajo, interior de empaque de componentessurtidos a línea de ensam. libre de polvo,basura
G.Estrada Producción
continuo
proceso
Se estudia la integración de filtro (malla) en el cuerpodel inlet de la bomba ( una sola parte todo el conjunto) con ingeniería del producto WALBRO
Action DescriptionA.Pérez
IngenieríaTBD
Who Date
TI Group México
2001/03/16 (propuesto)Borja/Jimenez Manufactura
2001/03/01
TBD
DC End Date
103
104
Seis Sigma como estrategia
Es una estrategia de mejora de negocios que busca encontrar y eliminar causas de errores o defectos en los procesos de negocio enfocándose a los resultados que son de importancia crítica para el cliente
Es una estrategia de gestión que usa herramientas estadísticas y métodos de proyectos para lograr mejoras en calidad y utilidades significativas
105
Objetivo de Seis Sigma Un proceso Seis Sigma produce 3.4 defectos por
millón de oportunidades (DPMO’s).
Seis Sigma se logra al reducir la variabilidad en los productos, procesos y servicios, con lo que se reducen los costos, tiempos de ciclo y aumenta la satisfacción del cliente y las utilidades.
Ejemplo: En la limpieza de una alfombra de 1500 Pies2. Para 3 sigma, quedarían sin limpiar 4 Pies2 y para 6 sigma sólo la cabeza de una aguja
106
Las fases DMAIC de 6 Sigma
MediciónDefiniciónProyecto
Seis Sigma
Mejora
Control Análisis
107
Las fases de Seis Sigma (DMAIC)
Definir: seleccionar el problema o situación “Y” a ser mejorada para reducir errores (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: diagnosticar la situación actual (Y y X’s)
Analizar: identificar la causa raíz de los defectos X’s
Mejorar: reducir la variabilidad o eliminar la causa
Control: controles para mantener la mejora
108
+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Definición estadística de Seis Sigma Con 4.5 sigmas se tienen 3.4 ppmMedia del proceso
Corto plazo Largo Plazo
LSE - LímiteSuperior deespecificación
LIE - Límiteinferior deespecificación
4.5 sigmas
El proceso se puede recorrer 1.5 sigma en el largo plazo
La capacidadDel procesoEs la distanciaEn Sigmas deLa media al LSE
3.4ppm
109
Project Charter Descripción general
del problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos Nombre, Rol Otros participantes
Costos y beneficios Fechas arranque y final
por cada fase DMAIC Impacto financiero
Beneficios estimados
Costos estimados
110
Definición del problema
111
Ejemplo de Definición del problema
Y = f(X’s) Una persona no se siente bien
X1 = Identificar la enfermedad
X2 = Identificar el cáncer
X3 = Ident. el cáncer de pulmón
Sería difícil encontrar una cura si no hay definición clara del problema
112
Fase de Medición: diagnóstico de la situación
actual del problema
Tiempo
VariablesAtributos
CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL1 $10.00 $10.003 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.002 $5.00 $10.00
ORDEN DE ENVIO
Error
113
Posibles Fuentes de la Variación del Proceso
La “Repetibilidad” y “reproducibilidad” (R&R), son los errores más relevantes en la medición.
Variación del proceso, real Variación de la medición
Variación del proceso, observado
Reproducibilidad
Repetibilidad
Variación dentro de la muestra
Estabilidad Linealidad Sesgo
Variación originada
por el calibrador
Calibración
114
115
Nigel´s Trucking Co.
Teoría del camión y el túnelEl túnel (especificación) tiene 9' de ancho. El camión (variación del proceso) tiene 10’ y el chofer es perfecto. ¿Pasaría el camión? NO, la variabilidad del proceso es mayor a la especificación.
Ancho 9´
El proceso debe estar en control, tener capacidad y estar centrado
116
Cálculo de la capacidad del proceso
Habilidad o capacidad potencial Cp = (LSE - LIE )/6
Debe ser 1 para tener el potencial de cumplir con especificaciones (LIE, LSE)
Habilidad o capacidad real Cpk = Menor | ZI y ZS |/3
El Cpk debe ser 1 para que elproceso cumpla especificaciones
117
Diagrama deIshikawa
Diagrama derelaciones
Diagramade Árbol
Análisis del Modo y Efecto deFalla (AMEF)
QFD
DiagramaCausa Efecto
CTQs = YsOperatividad
X's vitales
Diagramade Flujo
delproceso
Pruebasde
hipótesis
Causas raízvalidadas
¿CausaRaíz?
DefiniciónY=X1 + X2+. .Xn
X'sCausas
potenciales
Medición Y,X1, X2, Xn
FASE DE ANÁLISIS
SiNo
118
Tormenta de ideas Permite obtener ideas de los participantes
119
Diagrama de IshikawaMedio
ambiente Métodos Personal
¿Quéproducebajas ventasdeTortillinasTía Rosa?
Climahúmedo
Calidad delproducto
Tipo deexhibidor
Falta demotivación Ausentismo
Rotación depersonal
Maquinaría Materiales
Clientes conventas bajas
Malositinerarios
Descomposturadel camiónrepartidor
Distancia dela agencia alchangarro
Medición
Seguimientosemanal
Conocimientode losmínimos porruta
Frecuenciade visitas
Elaboraciónde pedidos
Posición deexhibidores
Falta desupervición
120
121
¿ Qué es el AMEF? El Análisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo
sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades de falla.
Documentar los hallazgos del análisis.
122
Componente ______________________Responsable del Diseño ____________ AMEF Número _________________Ensamble ________________ Preparó _______________ Pagina _______de _______Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Artículo /Función
Modo Potencial de Falla
Efecto (s)Potencial
(es)de falla
Sev.
Clase
Causa(s)Potencial(es) /Mecanismos
de la falla
Occur
Controles de Diseño Actuales
Prevención
Controles de Diseño
Actuales Detección
Detec
RPN
Acción (es)Recomenda
da (s)
Responsabley fecha objetivode Terminación
AccionesTomadas
Sev
Occ
Det
RPN
Abertura de La aberturaLOCAL:engrane no es Daño a sensorproporcionasuficiente de velocidad yclaro de engraneaire entredientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTEEquipo 7 3 5 105parado
Resultados de Acción
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA AMEF de Diseño
Usar RPN para identificar acciones futuras. Una vez que se lleva a cabo la acción, recalcular el RPN.
123
Tormenta deideas
Técnicas decreatividad
MetodologíaTRIZ
Generación de soluciones
Diseño deexperimentos
Métodos deSimulación
No
Implementación desoluciones y verificación
de su efectivdad
Evaluación de soluciones(Fact., ventajas, desventajas)
Solucionesverificadas
¿Soluciónfactible?
Si
Causasraíz
FASE DE MEJORA
Efecto de X'sen las Y =
CTQs
Ideas
124
Presentación Proyecto Six Sigma
Reducción del Tiempo de Ciclo en el Area de Cuentas por
Pagar
125
Definición del ProblemaVariables Criticas de Calidad (CTQ’s)
Y= f( X1 + X2 + X3 + Xn)
Ciclo de Cuentas Por Pagar
Depto. Cuentas por Pagar
Almacenes de M.P. / Refacciones
Depto. Compras
Otros Deptos.
El problema a resolver es el tiempo de Ciclo en el Departamento de Cuentas por Pagar (Y= X1) ya
que es el cuello de botella
126
Excel, SimQuick yArena
127
Simulación de oportunidad de inversión por medio de
NPVAssumptionsStartup Costs 150,000$ Variable Costs 75% of RevenueSelling Price 35,000$ Cost of Capital 10%Fixed Costs 15,000$ Tax Rate 34%Depreciation/Yr 10,000$
Demand/Yr 10.0 units
Year 0 1 2 3 4Demand 9.0 12.0 8.0 11.0Revenue 315,000 420,000 280,000 385,000 Fixed Cost 15,000 15,000 15,000 15,000 Variable Cost 236,250 315,000 210,000 288,750 Depreciation 10,000 10,000 10,000 10,000 Profit before Tax 53,750 80,000 45,000 71,250 Tax 18,275 27,200 15,300 24,225 Profit after Tax 35,475 52,800 29,700 47,025 Net Cash Flow (150,000) 45,475 62,800 39,700 57,025
Net Present Value $12,017.78
128
SimQuick
Entrance(s) Puerta Objects entering process 56.40Objects unable to enter 6.00Service level 0.92
Work Station(s)Cajero Work cycles started 54.60Fraction time working 0.99Fraction time blocked 0.00
Buffer(s) Cola Mean inventory 6.41Mean cycle time 14.04
Clientes servidos Final inventory 53.60Mean inventory 26.33
Ejemplo 1. Atención de un cajero de bancoWORK
ENTRANCE STATIONCap. 100hay 0 inciales
Clientes Cap=10 hay 5BUFFER BUFFER
Llegan cada Distrib. Normal2 min. En promedio Media = 2.2 min y desv. Estandar de 0.5 min.
Puerta Cola Cajero Clientes servidos
129
130
Se hacen cambios deliberados y sistemáticos de las variables de entrada (factores) para observar los cambios correspondientes en la salida (respuesta).
Proceso
Entradas Salidas (Y)
Diseño de experimentos
131
Los Factores Pueden Afectar...
2. El Resultado Promedio
3. La Variación y el Promedio1. La Variación del Resultado
4. Ni la Variación ni el Promedio
Tiempo de Ciclo Largo
Tiempo de Ciclo Corto
Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta
Satisf.Baja
Satisf.alta
Tiempo de respuesta Tiempo de respuesta
T. Respuesta Bajo
T. Respuesta Alto Ambos niveles
producen el mismo resultado
132
133
Los Seis Sombreros de pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y miremos los datos y las cifras.
Exponer una intuición sin tener que justificarla
Juicio, lógica y cautela
Mirar adelante hacia los resultados de una acción propuesta
Interesante, estímulos y cambios
Visión global y del control del proceso
134
Estándaresde trabajo
Documentary Capacitar
HerramientasLean
Auditoria del Plan de calidad
Plan deCalidad
CEP -Poka Yokes
No
Tomar acciones correctivasy preventivas -
Actualizar AMEF
¿Procesoen control?
Si
Solucionesimplementadas
FASE DE CONTROL
135
“Es bueno hacer las cosas bien la primera vez. Es aún mejor hacer que sea imposible hacerlas mal
desde la primera vez.”
136
¿Por qué suceden los errores humanos y qué se puede hacer para evitar riesgos y peligros?
137
POKA -YOKE Tipos de Errores
Olvidar Mal entendimiento Identificación Principiante/Novatez Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas Desapercibido Lentitud Falta de estándares Sorpresas Intencionales
138
Funciones reguladoras de POKA -YOKE
Métodos de Control Anormalidad se apaga la máquina o se
bloquea el sistema de operación Se prevee que siga ocurriendo el mismo error.
Función reguladora más fuerte Maximiza eficiencia poara alcanzar cero defectos.
139
Funciones reguladoras de POKA -YOKE
Métodos de Advertencia Advierte al trabajador de las anormalidades
ocurridas activación de una luz o sonido Menos efectivo usarlo cuando el impacto
de las anormalidades sea mínimo o por factores técnicos y/o económicos no se pueda implantar uno de control.
140
Ejemplos de Poka YokesEjemplos de Poka Yokes
Contactos eléctricos a prueba de errores, para asegurar una polaridad apropiada.
Pasadores GuíaPasadores Guía
Cada guía tiene su propio pasador guía único.
141
142
Control Estadístico del Proceso
El Control estadístico del proceso permite identificar situaciones anormales en el proceso y tomar acciones, no previene defectos en el 100% de los productos
Las cartas de control : Permiten diferenciar laVariabilidad normal del proceso (del sistema)
y laVariabilidad por causas asignables ( Fuera de
LCS o LCI o patrones anormales – causados por las 5 M’s)
143
“Escuche la Voz del Proceso” Región de control, captura la variaciónnatural del proceso
original
Causa Especialidentifcada
El proceso ha cambiado
TIEMPO
Tendencia del proceso
LSC
LIC
Patrones de anormalidad en la carta de control
MEDIDAS
CALIDAD
144
calidadNo de Producto Dibujo No. Operación No. Maquína Elaboró AprobóNombre del producto Nivel
Criterio Tamaño Frecuenc. Método ded´muestra Registro
Ayuda VisualOperador Instrucciones:
Distribución
CaracteristicaDescripción
Especificación & Tolerancia
Hoja de InstrucciónInstrumento
Plan de Reacción
- Una Máquina- Un área- Para los Operadores- Operaciones Limitadas
- Todas las áreas- Todas las Operaciones- Todas las Máquinas
CONTROL PLAN
Prototype Pre- launch Production Key Contac/Phone Date (Orig.) Date (Rev.)
Control Plan Number
Part Number/Latest Change Level Core Team Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)
Part Name/Description Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)
Part / Process Name / Machine, Device, Characteristics Special Methods
Process Operation J ig, Tools Char.
Number Description For Mfg. No. Product Process Class. Product/Process Evaluation/ Sample Control Method Reaction Plan
Specification/ Measurement Size Freq.
Tolerance Technique
ofPage
145
Paquete estadístico Minitab
146
Paquete estadístico MinitabIn
divi
dual
Val
ue
Cl VHora V
201821201914:0012:0010:008:006:15
14121086
_X=8.981
UCL=12.370
LCL=5.592
04/11/2002 05/11/2002 06/11/2002
Cl VHora V
14121086
_X=9.128
UCL=12.843
LCL=5.413
07/11/2002 08/11/20021
I Chart of pH by Fecha
147
Paquete estadístico MinitabPe
rcen
t
Part-to-PartReprodRepeatGage R&R
80
40
0
% Contribution% Study Var% Tolerance
Sam
ple
Rang
e
4
2
0
_R=2.042
UCL=5.257
LCL=0
1 2 3
Sam
ple
Mea
n
15.0
12.5
10.0
__X=11.293
UCL=13.383
LCL=9.204
1 2 3
Pieza10987654321
18
12
6
Operario321
18
12
6
Pieza
Aver
age
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
15.0
12.5
10.0
Operario123
Gage name:Date of study:
Reported by:Tolerance:Misc:
Components of Variation
R Chart by Operario
Xbar Chart by Operario
Medicion by Pieza
Medicion by Operario
Operario * Pieza Interaction
Gage R&R (ANOVA) for Medicion
148
Paquete estadístico Minitab
3.403.353.303.253.203.153.10
LSL USLProcess Data
Sample N 200StDev(Within) 0.02136StDev(Overall) 0.02917
LSL 3.08750Target *USL 3.41250Sample Mean 3.24312
Potential (Within) Capability
CCpk 2.54Overall Capability
Pp 1.86PPL 1.78PPU 1.94Ppk
Cp
1.78Cpm *
2.54CPL 2.43CPU 2.64Cpk 2.43
Observed PerformancePPM < LSL 0.00PPM > USL 0.00PPM Total 0.00
Exp. Within PerformancePPM < LSL 0.00PPM > USL 0.00PPM Total 0.00
Exp. Overall PerformancePPM < LSL 0.05PPM > USL 0.00PPM Total 0.05
WithinOverall
Process Capability of Peso
149
150
Administraciónde recursosIntranet ERPMfra. Distrib.MRP II Web eCRM B2CCall Center
Proveedores Primer NivelEDI XML
Red de Valor Agregado
VAN B2B
Distribuidores y MinoristasEDI XML B2C Web eCRM Call Center
InternetWeb
TeléfonoCliente
SCM
Papel de la TIC
151
¿Qué es un ERP?Se refiere a un paquete informático que cubre de forma parcial o total las áreas funcionales de la empresa y permite coordinar las actividades.
La gama de funciones que cubren los ERP son:
• Contabilidad • Finanzas • Administración de órdenes de venta • Logística • Producción • Recursos humanos
152
Crystal ReportsLos mejores reportes contienen los hechos necesarios para realizar las mejores decisiones, no obscurecidas por un conjunto de datos irrelevantes a la tarea actual
153
Comunicaciones por Intercambio
Electrónico de Datos EDI - UNIFACT
154
Esquemas de negocio B2C y B2B
155
La Web y los negocios electrónicos
Sirve para atraer nuevos clientes con mercadotecnia y publicidad
Mejor atención de clientes por servicio y soporte remoto
Interacción con clientes y búsquedas de información
Nuevas formas de relaciones con el cliente Acceso a información del gobierno
156
La Web y los negocios electrónicos
Desarrollo de nuevos mercados y canales de distribución para productos existentes
Periódicos y revistas on line Distribución de software Muestras de música y juegos
Desarrollo de productos basados en la información Búsqueda de personas, negocios, objetos
(switchboard)
157
B2B, ventajas Reducción de Costos operativos y
administrativos de la empresa.
Administración en línea de la información de Clientes, Contactos, Ventas, Ingresos, Pagos, Proveedores, etc.
Difusión Universal en horarios continuos
Poco personal con alto rendimiento Estructura Organizacional Plana
158
Sesión de preguntas y respuestas
Muchas gracias
