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CURSO:Manejo de crisis y administracin de conflictosLiderazgo, una herramienta fundamental para el manejo de crisis.Enfoque para mirar la realidad laboral:ConocimientosSaberHabilidadesSaber HacerActitudesSaber Ser**Competencia deIntegracinBucle ClsicoQue es Liderazgo Situacional? Blanchard, abanderado del Liderazgo Situacional realizo una investigacion de cientos de gerentes, la cual indica que la gran mayoria tiene un estilo de liderazgo que se caracteriza por delegar.

La investigacion de Blanchard sobre las dinamicas grupales sugiere que este estilo es eficaz cuando se alinea con equipos e individuos consistentemente competentes, proactivos y seguros de si mismos.

Al mismo tiempo, Blanchard nos dice que este estilo no es eficaz al utilizarse con equipos cuyos integrantes funcionan en diferentes niveles.

4Que es Liderazgo Situacional? Tratar de delegar a un equipo heterogeneo, implicaria una inmensa falta de alineacion en la gestion. La gran mayoria (hasta el 70%) de los gerentes declara que su estilo consiste en delegar. Esto significa que su forma normal de operar consiste en empoderar a los equipos para que estos actuen independientemente con recursos apropiados. Desafortunadamente, segun Blanchard, una minoria (el 14%) de los equipos funciona con tan alto nivel de autogestion. El modelo de liderazgo situacional describe este ultimo como el nivel mas alto en un proceso de desarrollo de cuatro etapas. En la primera, los individuos y equipos enfrentan la tarea o meta por primera vez. Estan dispuestos a aprender, pero carecen de competencias reales. Aun no saben lo que no saben.

Un lder situacional es aquel que es capaz de pasar de un cuadrante a otro segn convenga a la situacin en donde el liderazgo debe ejercerse y con quien deba ejercerse, no obstante el mximo grado de madurez y eficacia lo har tender al estilo DELEGAR.

6Combinacin de Estilos de Liderazgo:Liderazgo Situacional (Blanchard)67

Alta Tarea / Baja RelacinAlta Tarea / Alta RelacinBaja Tarea / Alta RelacinBaja Tarea / Baja RelacinCombinacin de Estilos de Liderazgo:Liderazgo Situacional (Blanchard)TEORA DE LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD Esta teora seala que los niveles de conducta directiva y de apoyo de un lder deben basarse en el nivel de disposicin del personal. El comportamiento directivo ocurre cuando un lder se sirve de la comunicacin unidireccional para detallar los deberes a sus seguidores. El comportamiento de apoyo se da cuando el lder se sirve de la comunicacin bi-direccional para escuchar, alentar e involucrar a sus seguidores en la toma de decisiones. La disposicin es la capacidad de un subordinado para establecer metas altas pero alcanzables en relacin con sus tareas, a si como su buena voluntad para aceptar la responsabilidad de su cumplimiento. LIDERAZGO SITUACIONAL DE HERSEY Y BLANCHARD La teora de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico de cada situacin caracterstica. Esta teora se basa en dos variables: La conducta de tarea: Grado en el que el lder explica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. La conducta de relacin: Grado en el que el lder proporciona apoyo socioemocional. No hay un estilo de liderazgo mejor que otro, depende de la situacin. La teora del liderazgo situacional esta basada en la interaccin entre: 1. La cantidad de direccin (conducta de tarea) que ofrece un lder 2. La cantidad de apoyo socioemocional (conducta de relacin) que proporciona y 3. El nivel de madurez que demuestran los seguidores de una tarea, funcin u objetivo especfico que el lder intenta realizar a travs de un individuo o grupo. NIVEL DE MADUREZ Madurez: capacidad de formular metas altas pero alcanzables (motivacin de logro), la disposicin y habilidad para asumir responsabilidades (madurez psicolgica y madurez hacia el trabajo), y/o experiencia de un individuo en un grupo. La madurez se refiere a la voluntad y habilidad de una persona para dirigir su conducta mientras trabaja en un objetivo particular o responsabilidad. La teora del liderazgo situacional se basa en la adecuacin de los estilos de liderazgo de acuerdo con el nivel de madurez de los seguidores con respecto a una tarea especfica. La curva se refiere a los lderes exitosos, representa diferentes estilos de liderazgo dependiendo de los diferentes niveles de madurez del seguidor. De esta manera, segn el modelo hay cuatro conductas del lder diferentes: 1. alta tarea baja relacin (S1) inmadurez elevada Directivo La comunicacin es unilateral descendente, el lder decide el papel de los seguidores y les dice que tarea realizar, cuando, como y donde. 2. alta tarea alta relacin (S2) inmadurez moderada Persuasivo El lder por medio de la comunicacin bilateral y del respaldo socieoemocional intenta persuadir psicolgicamente al seguidor sobre la decisin a tomarse. 3. baja tarea alta relacin (S3) madurez moderada Participativo El lder y los seguidores participan en la tarea de la decisin mediante una comunicacin bilateral y una conducta facilitadora por parte del lder ya que los seguidores tiene la habilidad y conocimiento para hacer la tarea. 4. baja tarea baja relacin (S4). Madurez elevada Delegatorio. El lder delega ya que el seguidor tiene un alto nivel de madurez. Este desea y es capaz de responsabilizarse frente a la tarea dirigiendo as su propio comportamiento. Como modificar los niveles de madurez: Para aumentar el nivel de madurez el lder debe desarrollar a los seguidores lentamente, empleando un poco menos de conducta de tarea y un poco mas de apoyo a medida que los seguidores aumenten la madurez para reforzarlo. Se lo puede ir premiando a medida que recorre la direccin deseada. Al alcanzar la madurez moderada los seguidores son capaces de proporcionar su propia direccin y satisfacen sus propias necesidades interpersonales y emocionales. En esta etapa los seguidores encuentran el refuerzo positivo del lder cuando tienen xito, a no sentirse tan vigilados y observar que se los deja mas solos. Cuando los seguidores se comportan con menos madurez que la habitual, el lder debe reajustar su conducta volviendo atrs en la curva hasta que recobre su nivel. Los cambios de estilo de liderazgo deben ser graduales.

7S1: Dirigir (El Lder Dirige y Controla)

Se caracteriza por un alto nivel de comportamiento directivo y un bajo nivel de comportamiento de apoyo.

El lder determina metas y tareas asequibles y realistas.

El nivel de competencia del grupo, conocimientos y experiencia es bajo, el nivel de motivacin es alto.

El lder tiene que planear cmo se pueden adquirir habilidades necesarias para la realizacin de las tareas.

8Combinacin de Estilos de Liderazgo:Liderazgo Situacional (Blanchard)8S2: Persuadir (El Lder Persuade y Supervisa)

Se equilibra el nivel de comportamiento directivo y de apoyo.

Se redefinen metas.

El lder se mantiene perceptivo por si es necesario incrementar su ayuda a los miembros del equipo para que sigan desarrollando sus conocimientos y habilidades relacionadas con sus funciones.

Los miembros del grupo tienen todava niveles bajos de competencia y su motivacin vara como consecuencias de las dificultades, por eso se hace indispensable el apoyo.

9Combinacin de Estilos de Liderazgo:Liderazgo Situacional (Blanchard)9S3: Participar (El Lder se basa en la Participacin y Asesora)

El lder mantiene un nivel alto de comportamiento de apoyo y bajo en comportamiento directivo.

Las decisiones las toma conjuntamente con los colaboradores. Refuerza y apoya.

Concede mayor importancia a los esfuerzos y rendimiento de los miembros del grupo.

10Combinacin de Estilos de Liderazgo:Liderazgo Situacional (Blanchard)10El lder produce un ascenso en sus niveles de competencia.

El lder va cediendo el control sobre las decisiones y fomenta la participacin y la responsabilidad entre los miembros.

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Los miembros del equipo tienen una mayor adaptacin a las situaciones y una adecuada integracin.

11S4: Delegar (El Lder Delega y Apoya)

El lder tiene bajos niveles de comportamientos de apoyo y directivo debido a que delega la toma de decisiones en sus colaboradores.

Estimula y apoya el funcionamiento autnomo del grupo.

Los miembros del equipo tienen altos niveles de rendimiento como consecuencia del dominio de las habilidades y conocimientos necesarios para su trabajo.

12Combinacin de Estilos de Liderazgo:Liderazgo Situacional (Blanchard)Podemos preguntar al equipo:

En qu cuadrante situaran a la organizacin?En qu cuadrante se situacin generalmente ellos?En qu cuadrante situaran a los miembros de su equipo?Qu pasara si todos los miembros de un equipo estuvieran en un mismo cuadrante?Para qu sirve el equilibrio de estos cuadrantes?

12EL LDER SIEMPRE:Identifica resultados deseados y define metas.Observa y monitorea el rendimiento.Proporciona retroalimentacin.

EL LDER VARA:El grado de direccin que proporciona.El grado de apoyo que otorga.El grado en que involucra al colaborador en la toma de decisiones.

CONDUCTA DEL LDER EN LOS 4 ESTILOS DE LIDERAZGOManejo de Crisis: Identificando el (o los) Conflicto(s)EN EL MEDIO, PREDOMINA UNA VISIN NEGATIVA DEL CONFLICTOdado que generalmente se iguala conflicto a violenciaconflicto y violencia NO son sinnimos

QU ES UN CONFLICTO?Podemos definirlo como la TENSIN entre dos (o ms) partes que tienen opiniones, intereses, necesidades y/o valores que perciben INCOMPATIBLES

ESTOS CONFLICTOS PUEDEN SERIntrapersonales, es decir, los que se viven dentro de la persona.

Interpersonales, que surgen de la discusin entre personas.

Organizacionales, que surgen de problemas vinculados con el trabajo, y las relaciones que se establecen en este, entre individuos, grupos, departamentos, etc. Para qu preocuparnos del manejo y resolucin de conflicto en las organizaciones?

Desde una visin organizacional, qu variables influyen en el comportamiento (conflictivo o no) de las personas?

Modelo Bsico de Comportamiento Organizacional.

ALGUNAS CARACTERSTICAS:El conflicto, en s, no es negativo ni positivo (lo negativo puede ser la forma como se aborda).Son parte de la realidad humana.Se encuentran en todos los niveles de la organizacin social. Surgen de manera casi inevitable en las relaciones interpersonales. En situaciones de conflicto generalmente se piensa que la propia perspectiva es la nica posible y se cree que el otro es quien est equivocado y debe cambiar. El problema es que la otra persona piensa lo mismo y cree que est en lo correcto y que es el otro quien est equivocado.

CMO SURGEN LOS CONFLICTOS?INTERESESVALORESNECESIDADES PSICOLGICAS

DE INTERESESCuando al menos dos partes quieren para s, bienes o recursos limitados y por tanto el otro se convierte en una interferencia para el logro de las propias metas.

DE VALORESCuando se cree que la propia manera de ver la realidad es la nica y verdadera y se intenta imponerla al otro. Se descalifica a quien no la comparte y pasa a estar equivocado.

POR NECESIDADES PSICOLGICAS.Muchas veces el conflicto en cuestin no es el contenido en s (intereses/valores) sino la relacin con el otro o la forma como cada uno se posiciona frente al otro.

El tema de discusin carece de importancia pues slo constituye una excusa para probarle al otro que tiene la razn, que se es superior o que se tiene ventaja respecto a l.

CMO SE ABORDAN HABITUALMENTE LOS CONFLICTOS?Formas de abordar el conflictoLa evitacinLa confrontacin violenta.NegociacinMediacinArbitraje.Estrategias NO constructivasEstrategias constructivasNO CONSTRUCTIVA: 1.- LA EVITACIN.Se caracteriza por desconocer, negar o minimizar la existencia o la importancia de los conflictos.Esto impide evaluar las caractersticas del conflicto para elegir la mejor manera para abordarlo.

RIESGOS DE LA EVITACIN favorece la acumulacin de tensin y malestar en los implicadosinterfiere la tarea contribuye al deterioro de las relaciones interpersonales conlleva el riesgo de irrupcin violenta del conflicto

PERO EVITAR PUEDE SER UNA ALTERNATIVA TRANSITORIA CUANDOUna de las partes no est dispuesta o preparada para abordar el conflicto El momento no es adecuado (poco tiempo, otra prioridad, presencia de otros, etc.) Uno o ambos estn sintiendo emociones muy intensas (rabia, temor, pena)

29NO CONSTRUCTIVA: 2.-CONFRONTACIN VIOLENTA.Consiste en defender los propios intereses, agrediendo verbal o fsicamente al otro.El conflicto se resuelve anulando al opositor, mediante amenazas, descalificacin, insultos o agresin fsica. Directa: golpes, amenazas, descalificaciones.

Indirecta: sin golpes, clima agresivo: actitud desafiante y no colaborativa.LA CONFRONTACIN VIOLENTA PUEDE RELACIONARSE CONQuerer convencer al otro a toda costa: Por ej: las cosas son como yo digo, tengo que darme a respetar como sea, losson todos igualesUn mal desahogo del estrs o las emociones Por ej: el tema nos importa mucho, hace tiempo que est pendiente, no logramos controlarnos

DINMICA DESTRUCTIVA DEL CONFLICTOCada uno considera que tiene la razn; el otro es quien est equivocado y debe cambiar.Cada uno intenta convencer al otro y muestra poca disposicin a aceptar otro punto de vista.En el curso del conflicto, ambos polarizan sus posturas y se descalifican mutuamente.Ambos pierden de vista los aspectos esenciales del desacuerdo inicial.

ES NECESARIO DISTINGUIR CONFRONTACIN VIOLENTA DE CONFRONTACIN ASERTIVA: Hacer respetar firmemente los propios derechos respetando al otro y sus derechos, sin agredirlo Supone poner lmites a la conducta del otroManejo constructivo de un conflicto

34EN EL MANEJO CONSTRUCTIVOSe opta por una alternativa que no cause dao ni a uno mismo ni a otro.Permite buscar soluciones a travs de generar un dilogo entre las parte.Aparece la empata, el respeto y la capacidad de toma de perspectiva. Abordar un conflicto en forma constructiva supone:reconocer su existencia. darnos cuenta cmo nos afecta.evaluar si es posible resolverlo.decidir cul es la mejor manera de abordarlo.pedir ayuda cuando no sepamos qu hacer.ESTRATEGIAS CONSTRUCTIVAS.MediacinArbitraje Negociacin

MEDIACIN:Es la participacin de una persona , de un tercero, externo al conflicto, cuya misin es favorecer que las partes puedan ponerse se acuerdo y encontrar una solucin al conflicto.Una de sus finalidades consiste en elaborar acuerdos donde todos salgan ganando.

Arbitraje:Consiste en cuando quienes se encuentran en una situacin de conflicto, deben aceptar el dictamen de una tercera persona, en la resolucin del mismo.Aqu se adquiere el firme compromiso de cumplir su dictamen, que por dems es obligatorio.

NEGOCIACINSe considera la forma ptima de resolver los conflictosCada uno plantea su punto de vista, escucha al otro y est dispuesto a ceder para lograr un acuerdoLas personas en conflicto dialogan cara a cara para lograr un acuerdoCondiciones para negociarConsiderar el conflicto como un problema compartidoEstn dispuestos a:buscar un acuerdoescuchar al otro ponerse en su lugartolerar la tensin inherente al procesoCederConfiar en la disposicin del otroContar con: tiempo, privacidad, tranquilidad

NO ES POSIBLE NEGOCIAR CUANDOUno o ambos no estn dispuestos o preparados para negociarExiste una relacin basada en el abuso de poderEl tema en conflicto no es negociable, dado que involucra una situacin ilegal, no tica, peligrosa o inadecuada

CMO NEGOCIAR?Definir conjuntamente cul es el problema.Escuchar el punto de vista de cada uno.Identificar los intereses de cada uno.Buscar soluciones que consideren los intereses de ambos.Elegir en conjunto la mejor solucin y concretarla.Formas de abordar el conflictoLa evitacinLa confrontacin violenta.NegociacinMediacinArbitraje.Estrategias NO constructivasEstrategias constructivasCmo influye mi actitud en el manejo de conflictos?

Descubriendo mi estilo de de comportamiento ante situaciones de conflicto. 2005 por Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Disminucin de conflictos

Reflexivo Activo

Cuestiona Acepta 2005 por Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Disminucin de conflictos

Reflexivo

Cuestiona

Concienzudo Activo Acepta DominanteEstableInfluyente 2005 por Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Disminucin de conflictos

RETIRARSEMeta: JusticiaACCEDERMeta: ArmonaEXPRESARMeta: ReconocimientoEXIGIRMeta: VictoriaCentrado en:SENTIMIENTOSTiende a:CONTENERSECentrado en:LGICATiende a:AFIRMARRespuestas ante un conflicto:

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Valorar a los dems y a derivar el mximo provecho de esta diversidad en nuestras vidas.

ValorarEscalera que asciende desde juzgar hasta valorarJuzgarComprenderRespetarApreciar 2005 por Inscape Publishing, Inc. Todos los derechos reservados. Disminucin de conflictos