Mayo de 2009 / 1Septiembre de 2009 / 1

Innovación, cambios y personas: People CMM®

Casos de negocio

Madrid, 13 de abr de 2023

Mayo de 2009 / 2Septiembre de 2009 / 2

Gestión de RR.HH Gestión de RR.HH

“Talento a la fuga”“Talento a la fuga”ReciclajeReciclaje

DesmotivaciónDesmotivación

“Orgullo de supervivencia”

“Orgullo de supervivencia”

“Orientación al cumplimiento”“Orientación al cumplimiento”

Desarrollo=GastoDesarrollo=GastoEjecutoresEjecutores

Innovación como sucesoInnovación

como suceso

EmpleabilidadEmpleabilidad

MotivaciónMotivación

Orgullo de pertenenciaOrgullo de pertenencia

Orientación al logro y al

éxito

Orientación al logro y al

éxitoDesarrollo= Inversión

Desarrollo= Inversión

LíderesLíderes

Conocimiento desconocido

Conocimiento desconocido

Conocimiento = ventaja competitivaConocimiento = ventaja competitiva

Innovación como procesoInnovación como proceso

Talento gestionado, identificado y retenidoTalento gestionado, identificado y retenido

De la gestión de recursos a la gestión de personas

Mayo de 2009 / 3Septiembre de 2009 / 3

BRANDEMPLOYER

BRANDEMPLOYER

EmpleabilidadEmpleabilidad

MotivaciónMotivación

Orgullo de pertenenciaOrgullo de pertenencia

Orientación al logro y al

éxito

Orientación al logro y al

éxitoDesarrollo= Inversión

Desarrollo= Inversión

LíderesLíderes

Conocimiento = ventaja competitivaConocimiento = ventaja competitiva

Innovación como procesoInnovación como proceso

Talento gestionado, identificado y retenidoTalento gestionado, identificado y retenido

Personas: Eje central de los procesos de cambio

Personas: Eje central de los procesos de cambio

? Cómo empiezo? Prioridades? Hoja de ruta? Alineamiento

estratégico

Modelo de cambioGestión eficaz de personas

People CMM®People CMM®

De la gestión de recursos a la gestión de personas

Mayo de 2009 / 4Septiembre de 2009 / 4

Caso 1: Unidad HCM de IbermáticaSituación inicial:

Orientación a las personas Conocimiento e innovación Orientación a resultados Actitud comercial

Prácticas de gestión de personas avanzadas

Formación y aprendizaje

Gestión del desempeño

Gestión competencial

Cultura y valores

Gestión delconocimiento

Gestión del talento Estrategia

corporativa

Gestión de puestos

e incluso…

Misión ValoresUnidad de Negocio del Grupo

Ibermática que presta servicios innovadores que ayudan a nuestros clientes a aumentar la capacidad de

sus organizaciones mediante el desarrollo de las personas.

¿Evaluación contra un modelo?, estoy listo, gestiono bien a mis personas y están satisfechas

25 personas satisfechas y alineadas

75% satisfacción

Personas

Mayo de 2009 / 5Septiembre de 2009 / 5

… lo tengo soportado por la solución de gestión de

personas líder en el mercado

Caso 1: Unidad HCM de IbermáticaSituación inicial:

Mayo de 2009 / 6Septiembre de 2009 / 6

Necesidad de rigor en HCM

Necesidad de hoja de ruta HCM

Profundizar y complementar

EFQM

Atraer, desarrollar y retener empleados

People CMM®

Nuestros empleados

Nuestros clientes

Caso 1: Unidad HCM de IbermáticaEntonces… ¿Por qué People CMM en Ibermática?

Mayo de 2009 / 7Septiembre de 2009 / 7

Caso 1: Unidad HCM de Ibermática y… ¿Por donde empezamos?

Hojas de ruta en el mundo HCM

Mayo de 2009 / 8Septiembre de 2009 / 8

Niveles de madurez

Áreas de procesos

Desarrollo de la capacidad individual

Cultura y grupos de trabajo

Motivación y gestión del desempeño

Configuración de la plantilla

Nivel 5

Optimizado• Mejora continua de la capacidad

• Alineación del desempeño organizativo

• Innovación continua en la gestión de los RRHH

Nivel 4

Predecible

• Recursos basados en competencias

• Mentoring

• Integración de competencia

• Grupos trabajo autónomos

• Gestión cuantitativa del desempeño

• Gestión de la capacidad organizativa

Nivel 3

Definido

• Desarrollo de competencias

• Análisis de competencias

• Desarrollo de grupos de trabajo

• Cultura de participación

• Prácticas basadas en competencias

• Desarrollo de carrera profesional

• Planificación de la plantilla

Nivel 2

Gestionado

• Formación y desarrollo

• Comunicación y coordinación

• Compensación

• Gestión del desempeño

• Entorno de trabajo

• Recruiting y selección

HOJA DE

RUTA

Áreas gestión de personas dentro del alcance del proyecto “People CMM®

“Riesgo!!!Que no se nos

indigeste la gestión de personas”

People CMM®People CMM®

Caso 1: Unidad HCM de Ibermática Enfoque

Mayo de 2009 / 9Septiembre de 2009 / 9

Proceso evaluación nivel 3 y 4

Proceso preparación certificación Nivel 2 HCM Ibermática

Autoevaluación inicial

Plan de acción (Proceso de personas)

Evaluación inicial Nivel 2

Capacitación Certificación

Plan de certificación

PCMM®

Evaluación SCAMPI B

Formación/ CertificaciónEquipo HCM

Etapa inicial(2º semestre 2008)

Etapa inicial(2º semestre 2008)

Certificación(2009)

Certificación(2009)

Evaluación inicial áreas Nivel 3 y 4

Plan de acción PCMM®

Evaluación

Proceso certificación nivel 2 HCM Ibermática

Caso 1: Unidad HCM de Ibermática Plan de Proyecto

Mayo de 2009 / 10Septiembre de 2009 / 10

Caso 1: Unidad HCM de Ibermática

Pero…

No orientadas totalmente al modeloFalta de alineación con el día a día y el

trabajo de las personasY sobre todo… falta de institucionalización

Políticas, procedimientos Roles, soporte, equipo Comunicación ineficiente Falta de capacitación Ciclo de mejora continua incompleto: indicadores

Personas no habían asumido las prácticas, no las entendían e incluso

las desconocían

Apasionante, enriquecedor, subversivo

Camino, hoja de ruta,

progresivo

Cambio ordenado, alineado, entendido

Excelencia, rigurosidad,

SCAMPI

Fortalezas generales, con un compromiso, liderazgo y entorno cultural adecuado

Prácticas de gestión de personas válidas e incluso avanzadas e innovadoras

Mayo de 2009 / 11Septiembre de 2009 / 11

Caso 1: Unidad HCM de Ibermática

Nos subimos a la ola de la excelencia

en la gestión de personas People

CMM®

Compromiso, liderazgo, recursos, equipo

Plan de acción 2010-2011

Prácticas de gestión de personas People CMM

Excelencia organizativa

De la satisfacción a la felicidad

Aseguramiento de la Institucionalización (comunicación y capacitación)

Medición, indicadores, mejora continua

Apuesta por la tecnología como soporte y facilitador

Servicios y soluciones al mercado

Certificación oficial SCAMPI A nivel 2 2011

2013 certificación nivel 3

Plan de acción, retos y sobre todo oportunidades

Ibermática: People CMM®

compliant

Mayo de 2009 / 12Septiembre de 2009 / 12

Caso 2: Servicio a entidad financieraSituación inicial:

Valores corporativos no alineados Dispersión, heterogéneo Poca orientación a las personas Integración con el cliente Certificación CMMI nivel 3

ProblemasEntorno Gestión de personas ineficaz y

“poco moderna”DesorganizadaPoco alineadaPerfiles complicados, baja

empleabilidadProblemas básicos:

ComunicaciónConocimientoColaboraciónFormaciónDesarrollo

Falta de medición, indicadores

200 personas “quemadas” o

poco motivadas

Personas

¿Cómo mejoro?¿Por donde empiezo?¿Buenas prácticas?

¿Alineadas con mi estrategia?

People CMM® puede ayudarnos, pero no quiero certificarme

Mayo de 2009 / 13Septiembre de 2009 / 13

Niveles de madurez

Áreas de procesos

Desarrollo de la capacidad individual

Cultura y grupos de trabajo

Motivación y gestión del desempeño

Configuración de la plantilla

Nivel 5

Optimizado• Mejora continua de la capacidad

• Alineación del desempeño organizativo

• Innovación continua en la gestión de los RRHH

Nivel 4

Predecible

• Recursos basados en competencias

• Mentoring

• Integración de competencia

• Grupos trabajo autónomos

• Gestión cuantitativa del desempeño

• Gestión de la capacidad organizativa

Nivel 3

Definido

• Desarrollo de competencias

• Análisis de competencias

• Desarrollo de grupos de trabajo

• Cultura de participación

• Prácticas basadas en competencias

• Desarrollo de carrera profesional

• Planificación de la plantilla

Nivel 2

Gestionado

• Formación y desarrollo

• Comunicación y coordinación

• Compensación

• Gestión del desempeño

• Entorno de trabajo

• Recruiting y selección

HOJA DE

RUTA

Áreas gestión de personas dentro del alcance

People CMM®People CMM®

Diagnóstico inicial• Prácticas actuales

• Evaluación áreas People CMM®

AnálisisDiseño Plan de Mejora

Plan de mejora• Priorización• Implantación• Institucionalización

1 2 3

Proyecto de mejora

Caso 2: Servicio a entidad financieraProyecto de mejora

Mayo de 2009 / 14Septiembre de 2009 / 14

Caso 2: Servicio a entidad financieraConclusiones

El “temido” diagnóstico no era tan negativo

El alineamiento CMMI era un factor facilitador para el cambio: sinergias

Falta de confianza en las personas no del todo justificada

Problemas de capacidades generales de las personas y equipo gestor, sobre todo de comunicación y colaboración

Problemas aislados de integración, compromiso y actitud

pero sobre todo…

Era necesario ordenar, priorizar, marcar un camino y una hoja de ruta como People CMM® es imprescindible

Necesario un soporte externo de consultores “expertos” para acompañar en la implantación e institucionalización del Plan de Mejora

Plan de mejora 2011 con acciones concretas y priorizadas

People CMM®People CMM®

People

CMM®