Presentacion PLANEACION ESTRATEGICA

PLANEACION ESTRATEGICA

Presentado por: CAROLINA OYOLA LOPEZ

PRESENTACIONQUE ES LA PLANEACION? PLANEACION ESTRATEGICA PROCESO DE LA PLANEACION ESTRATEGICA VISION MISION POLITICAS ANALISIS

EXTERNO E INTERNO (MATRIZ DOFA) ELABORACION DE OBJETIVOS ELABORACION DE ESTRATEGIAS FORMULACION DE PLANES Y PROYECTOS ESTRATEGICOS FORMULACION DE LA MEDICION Y CONTROL (BSC)

LA PLANEACION

La planeacin en una empresa, bsicamente puede ser de dos tipos: planeacin estratgica y planeacin tctica: se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que debe ser elaborada por la cpula de la empresa, y ser realizada a largo plazo, en teora, para un periodo de 5 aos a ms, aunque en la prctica se suele realizar para un periodo de 3 a 5 aos, debido a los cambios del mercado.

vLa planeacin estratgica:

La planeacin tctica:

se realiza a un nivel funcional, es decir, considera solamente cada departamento o rea de la empresa, por lo que debe ser elaborada por los responsables o jefes de cada rea, y ser realizada a mediano plazo, para un periodo de 1 a 3 aos. Estos planes que a diferencia de los planes estratgicos, tienen un alcance ms estrecho y limitado, y se establecen con mayor detalle.

PLANEACION ESTRATEGICALa planeacin estratgica es el proceso a travs del cual se declara la visin y la misin de la empresa, se analiza la situacin externa e interna de sta, se establecen los objetivos generales, y se formulan las estrategias y planes estratgicos necesarios para alcanzar dichos objetivos. La planeacin estratgica se realiza a nivel de la organizacin, es decir, considera un enfoque global de la empresa, por lo que se basa en objetivos y estrategias generales, as como en planes estratgicos, que afectan una gran variedad de actividades, pero que parecen simples y genricos.

PLANEACION ESTRATEGICA Sobre

la base de la planeacin estratgica es que se elaboran los dems planes de la empresa, tantos los planes tcticos como los operativos, por lo que un plan estratgico no se puede considerar como la suma de stos. Como todo planeamiento, la planeacin estratgica es mvil y flexible, cada cierto tiempo se debe analizar y hacer los cambios que fueran necesarios. Asimismo, es un proceso interactivo que involucra a todos los miembros de la empresa, los cuales deben estar comprometidos con ella y motivados en alcanzar los objetivos.

PROCESO DE LA PLANEACION

1. Declaracin de la visinLa visin es una declaracin que indica hacia dnde se dirige la empresa en el largo plazo, o qu es aquello en lo que pretende convertirse. La visin responde a la pregunta: qu queremos ser?.VISIN MISION POLTICAS

PROCESO DE PLANEACION PROCESO DE PLANEACION

2.

Declaracin de la misin establecimiento de valores

y

DIAGNSTICO MATRIZ DOFA

DEFINICIN DE OBJETIVOS

ANLISIS Y EVALUACIN DEL PROBLEMA

misin es una declaracin duradera del objeto, propsito o razn de ser de la empresa. La misin responde a la pregunta: cul es nuestra razn de ser?.

La

EJECUCIN DEL PLAN

DEFINICIN DEL PLAN

(PROGRAMAS,PROYECTOS, ACTIVIDADES Y TAREAS)

DEFINICIN DE ESTRATEGIAS

Por otro lado, los valores son cualidades positivas que posee una empresa, tales como la bsqueda de la excelencia, el desarrollo de la comunidad, el desarrollo de los empleados, etc. Tanto la misin como los valores le dan identidad a la organizacin.MEDICIN Y CONTROL (BSC)

DIAGNSTICO SITUACIONAL ANLISIS INTERNOFORTALEZAS Y DEBILIDADES

ANLISIS EXTERNOOPORTUNIDADES Y AMENAZAS

PROCESO DE LA PLANEACIONAnlisis externo de la empresa El anlisis externo consiste en detectar y evaluar acontecimiento y tendencias que sucedan en el entorno de la empresa, con el fin de conocer la situacin del entorno, y detectar oportunidades y amenazas. Para el anlisis externo se evalan las fuerzas econmicas, sociales, gubernamentales, tecnolgicas; as como la competencia, los clientes y los proveedores de la empresa. Se evalan aspectos que ya existen, as como aspectos que podran existir (tendencias).

LA ORGANIZACIN Y SU ENTORNOVariable Sociocultural-Dem y Amb.

CompetenciaCompetidores volumen de ventas participacin en el mercado Entrada al mercado de nuevas Emp.

Variable Tecnolgica

Tasa de Fecundidad Tasa de Mortalidad Tasa de Crecimiento Responsabilidad Social Estilos de Vida Control de Contaminacin Migracin

Nuevas maquinarias Nuevos equipos Nuevos procedimientos de produccin Nuevos sistemas de comunicacin Nivel tecnolgico Tecnologas de informacin etc.

Empleados

Proveedores

(Cantidad, Calidad de insumos, polticas de ventas y entradas de nuevos proveedores)

ORGANIZAC INAccionistasDirectivos

Clientes(perfil, preferencias, gustos, hbitos de consumo, comportamientos de compra, etc

Variable EconmicaPIB La tasa de inflacin la tasa de inters ingreso per cpita tendencias de desempleo devaluacin de la moneda balanza comercial balanza de pagos dficit fiscal, etc

Variable Poltico Legallas regulaciones gubernamentales leyes de patentes leyes sobre monopolios tarifas fiscales aumento del salario mnimo estabilidad jurdica estabilidad tributaria prospectos de leyes, etc

SustitutosLa existencia o aparicin de nuevos productos y/o servicios que remplacen los de nuestra empresa

.

.

PROCESO DE LA PLANEACIONAnlisis interno: fortalezas y debilidades Un anlisis interno consiste en el estudio o anlisis de los diferentes factores o elementos que puedan existir dentro de una empresa, con el fin de: evaluar los recursos con que cuenta una empresa para, de ese modo, conocer el estado o la capacidad con que cuenta. detectar fortalezas y debilidades, y, de ese modo, disear estrategias que permitan potenciar o aprovechar las fortalezas, y estrategias que permitan neutralizar o eliminar las debilidades.

FODA


OBJETIVOS ESTRATEGICOS

Los objetivos son resultados que una empresa pretende alcanzar, o situaciones hacia donde sta pretende llegar.

Importancia de los objetivos

Establecer objetivos es esencial para el xito de una empresa, stos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de motivacin para todos los miembros de la empresa. Otras de las razones para establecer objetivos son:

Permiten enfocar esfuerzos hacia una misma direccin. sirven de gua para la formulacin de estrategias. sirven de gua para la asignacin de recursos. sirven de base para la realizacin de tareas o actividades. permiten evaluar resultados, al comparar los resultados obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la eficacia o productividad de la empresa, de cada rea, de cada grupo o de cada trabajador. generan coordinacin, organizacin y control. generan participacin, compromiso y motivacin; y, al alcanzarlos, generan un grado de satisfaccin. revelan prioridades. producen sinergia. disminuyen la incertidumbre.

Inters de consumidores porm productos orgnicos procedentes de zonas con extrema pobreza

Posibilidad de incursionar en nuevos mercados exigentes en productos certificados

O1

O2

O3

A1

A2

FORTALEZASLos productos de la Asociacin cuentan con certificacin internacional de produccin orgnica Los productores estn debidamente organizados y cuentan con experiencia en gestin tcnica y comercial La Asociacin cuenta con una Alianza Estratgica de un socio comercial extranjero que asegura la exportacin F1Ofertar e ingresar a nuevos mercados exigentes en productos certificados (O1, F1, F2, F3) M anejar una buena estrategia de precio diferenciala partir de nuestros productos certificados (02, F1) M anejar estrategias de acceso a los mercados justos (03, F2) Posicionar marca en el emracdo internacional utilizando eficientemente nuestra alianza estrat. (A2, F3) Potencial la capacidad tcnica de la zona para minimizar la presencia de plagas al caf (A3, F2)

F2

F3

DEBILIDADESVas de acceso en mal estado deconservacin Areas cafetaleras con baja produccin por ser en su mayora plantaciones antiguas Escasa diversificacin productiva, tendencia al monocultivo D1Programa de diversificacin de otros cultivos competitivos en reas certificadas (01, D3) Renovar plantaciones cafetaleras para mejorar la productividad y competitividad (O1, D3) Promover la diversificacin de cultivos para reducir el riesgo ante la caa del precio interbacional del caf (A1, D3) Promover la diversificacin de cultivos para reducir el riesgo de plagas que afectan al caf (A3, D3)

D2

D3

La aparicin de plagas de ineters tcnico y econmico para el caf A3

Cada del precio de caf en el mercado internacional

Precio diferenciado y mayor del caf orgnico con respecto al caf convencional

OPORTUNIDADES

AMENAZASIngreso de nuevos ofertantes de caf orgnico al mercado internacional



Caractersticas de los objetivos Los objetivos deben ser:

Medibles Los objetivos deben ser mensurables, es decir, deben ser cuantitativos y estar ligados a un lmite de tiempo. Por ejemplo, en vez del objetivo: aumentar las ventas, un objetivo medible sera: aumentar las ventas en un 20% para el prximo mes. Sin embargo, es posible utilizar objetivos genricos, pero siempre y cuando stos estn acompaados de objetivos especficos o medibles que en conjunto, permitan alcanzar los genricos. Claros Los objetivos deben tener una definicin clara, entendible y precisa, no deben prestarse a confusiones ni dejar demasiados mrgenes de interpretacin. Alcanzables Los objetivos deben ser posibles de alcanzar, deben estar dentro de las posibilidades de la empresa, teniendo en cuenta la capacidad o recursos (humanos, financieros, tecnolgicos, etc.) que sta posea. Se debe tener en cuenta tambin la disponibilidad de tiempo necesario para cumplirlos.



Caractersticas de los objetivos Los objetivos deben ser:

Desafiantes Deben ser retadores, pero realistas. No deben ser algo que de todas maneras suceder, sino algo que signifique un desafi o un reto. Objetivos poco ambiciosos no son de mucha utilidad, aunque objetivos fciles al principio pueden servir de estmulo para no abandonar el camino apenas ste se haya iniciado. Realistas Deben tener en cuenta las condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden cumplir, por ejemplo, un objetivo poco realista sera aumentar de 10 a 1000 empleados en un mes. Los objetivos deben ser razonables, teniendo en cuenta el entorno, la capacidad y los recursos de la empresa. Coherentes Deben estar alineados y ser coherentes con otros objetivos, con la visin, la misin, las polticas, la cultura organizacional y valores de la empresa.



Tipos de objetivos De acuerdo a su naturaleza, los objetivos se clasifican en: a. Objetivos generales Son expresiones genricas, algunos ejemplos de objetivos generales o genricos son:

ser el lder del mercado. incrementar las ventas. generar mayores utilidades. obtener una mayor rentabilidad. lograr una mayor participacin en el mercado. ser una marca lder en el mercado. ser una marca reconocida por su variedad de diseos. aumentar los activos. sobrevivir. crecer.

Dentro de los objetivos generales, se encuentra la visin de la empresa, que es el principal objetivo general quepersigue una empresa.

PROCESO DE LA PLANEACIONOBJETIVOS ESTRATEGICOS Tipos de objetivos

b. Objetivos especficos Son objetivos concretos necesarios para lograr los objetivos generales, estn expresados en cantidad y tiempo, algunos ejemplos de objetivos especficos son:

aumentar las ventas mensuales en un 20%. generar utilidades mensuales mayores a $20.000 MM a partir del prximo ao. obtener una rentabilidad anual del 25%. lograr una participacin de mercado del 20% para el segundo semestre. producir un rendimiento anual del 14% sobre la inversin. elevar la eficiencia de la produccin en un 20% para el prximo mes. vender 10 000 productos al finalizar el primer ao. triplicar la produccin para fin de ao. adquirir 2 nuevas maquinarias para el segundo semestre. abrir 3 tiendas para el primer trimestre del prximo ao.



De acuerdo al alcance del tiempo, los objetivos se pueden clasificar en: Objetivos de largo plazo (Estratgicos) Son objetivos a nivel de la organizacin, sirven para definir el rumbo de la empresa. Se hacen generalmente para un periodo de cinco aos, y tres como mnimo. Cada objetivo estratgico requiere una serie de objetivos tcticos. Objetivos de mediano plazo (Tcticos) Son objetivos a nivel de reas o departamentos, se establecen en funcin de los objetivos estratgicos. Se hacen generalmente para un periodo de uno a tres aos. Cada objetivo tctico requiere una serie de objetivos operacionales. Objetivos de corto plazo (Operacionales) Son objetivos a nivel de operaciones, se establecen en funcin de los objetivos tcticos. Se hacen generalmente para un plazo no mayor de un ao.



Recomendaciones sobre el uso de objetivos Para finalizar veamos algunos consejos sobre el uso de objetivos:se deben establecer objetivos generales, pero siempre y cuando stos sirvan de referencia para establecer objetivos especficos. Establecer solamente objetivos generales, puede generar confusin y falta de conciencia de hacia dnde realmente se quiere llegar, siempre es necesario acompaarlos con objetivos especficos. es necesario establecer objetivos para la empresa en general, para cada divisin o rea, y para cada equipo de trabajo. Los objetivos para cada equipo se establecen en funcin de los objetivos de cada rea, y los objetivos de cada rea se formulan en funcin de los objetivos de la empresa. los objetivos no deben ser estticos, se debe tener la suficiente flexibilidad como para poder adaptarlos a los cambios inesperados que podran suceder en el entorno, por ejemplo, los cambios repentinos en los gustos de los consumidores como producto de nuevas modas. siempre se deben establecer prioridades, cumpliendo los objetivos en orden de importancia o urgencia. y, por ltimo, los objetivos deben ser conocidos por todos los niveles de la empresa, y siempre deben hacerse recordar permanentemente.

PROCESO DE LA PLANEACIONESTRATEGIAS COMPETITIVAS Las estrategias competitivas o generales son estrategias que consideran a la empresa como un todo, es decir, son estrategias que guan y deciden el rumbo de sta. Las principales estrategias competitivas o generales que puede utilizar una empresa son:

PROCESO DE LA PLANEACIONESTRATEGIAS COMPETITIVAS Integracin hacia delante

Esta estrategia consiste en adquirir la posesin o un mayor control de los distribuidores o detallistas. Ejemplos de uso: cuando adquirimos uno de nuestros distribuidores, cuando abrimos nuestros propios puntos de ventas. Ejemplos de cundo usar:

cuando los distribuidores son incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa, cuando la cantidad de distribuidores es tan poca, que el adquirirlos podra significar una ventaja competitiva ante los dems competidores. cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para distribuir sus propios productos al consumidor final. cuando los distribuidores o detallistas presentan elevados mrgenes de utilidad, y entrar en dicho negocio podra significar una buena oportunidad de negocio.


ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

Integracin hacia delante Esta estrategia consiste en adquirir la posesin o un mayor control de los distribuidores o detallistas. Ejemplos de uso: cuando adquirimos uno de nuestros distribuidores, cuando abrimos nuestros propios puntos de ventas. Ejemplos de cundo usar:cuando los distribuidores son incapaces de satisfacer las necesidades de distribucin de la empresa. cuando la cantidad de distribuidores es tan poca, que el adquirirlos podra significar una ventaja competitiva ante los dems competidores. cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para distribuir sus propios productos al consumidor final. cuando los distribuidores o detallistas presentan elevados mrgenes de utilidad, y entrar en dicho negocio podra significar una buena oportunidad de negocio.



Integracin hacia atrs Esta estrategia consiste en adquirir la posesin o un mayor control de los proveedores. Ejemplos de uso: cuando creamos una segunda empresa que se encargue de producir los insumos que necesita la primera, cuando logramos que un proveedor nos venda su mercadera a consignacin. Ejemplos de cundo usar:cuando los proveedores no son confiables. cuando son demasiado caros. cuando no son capaces de satisfacer las necesidades de la empresa. cuando la empresa cuenta con los recursos necesarios para suministrar sus propios insumos. cuando los proveedores presentan elevados mrgenes de ganancias, y entrar en dicho negocio podra ser una buena oportunidad de negocio.


Integracin horizontal Esta estrategia consiste en adquirir la posesin o un mayor control de los competidores. Ejemplos de uso: cuando nos fusionamos con una empresa competidora, la adquirimos o la absorbemos. Ejemplos de cundo usar: cuando


la fusin, adquisicin o absorcin de una empresa competidora podra significar un aumento de las economas de escala. cuando la unin de recursos o competencias podra significar una ventaja competitiva ante otros competidores.

PROCESO DE LA PLANEACIONESTRATEGIAS COMPETITIVAS Penetracin en el mercado Esta estrategia consiste en buscar una mayor participacin en el mercado, a travs de un esfuerzo por aumentar la clientela o las ventas. Ejemplos de uso: cuando hacemos uso de estrategias especficas tales como aumentar el nmero de vendedores, aumentar el nmero de puntos de ventas, elevar el gasto en publicidad, agregar nuevas promociones de ventas, etc. Ejemplos de cundo usar:

cuando cuando

las condiciones del mercado son favorables, los mercados no estn saturados de competidores o de los productos que fabricamos o comercializamos.


Desarrollo de mercado Esta estrategia consiste en ingresar en nuevos mercados con los productos actuales, es decir, consiste en ampliar la cobertura geogrfica. Ejemplos de uso: cuando abrimos una sucursal en otra localidad, cuando exportamos nuestros productos. Ejemplos de cundo usar: cuando


existen nuevos mercados que son atractivos o que no estn saturados. cuando la empresa cuenta con los recursos y la experiencia necesaria como para poder incursionar en nuevos mercados.

PROCESO DE LA PLANEACIONESTRATEGIAS COMPETITIVAS Desarrollo del producto Esta estrategia consiste en modificar o mejorar los productos actuales, o disear otros totalmente nuevos. Ejemplos de uso: cuando le incluimos nuevas caractersticas o atributos a nuestros productos. Ejemplos de cundo usar:

cuando

se cuenta con un producto exitoso, pero que se encuentra en la etapa de madurez del ciclo de vida del producto. cuando es necesario adaptar nuestros productos a los avances tecnolgicos.


Diversificacin concntrica Consiste en agregar nuevos productos que estn relacionados con los productos actuales. Ejemplos de uso: cuando contamos con un negocio que produce pantalones de jeans, y decidimos fabricar carteras de jeans. Ejemplos de cundo usar: cuando


aadir nuevos productos, pero relacionados, podra aumentar la venta de los productos presentes. cuando los productos actuales se encuentren en la etapa de declinacin del ciclo de vida del producto.


Diversificacin conglomerada Consiste en agregar nuevos productos que no estn relacionados con los productos actuales. Ejemplos de uso: cuando contamos con un negocio de prendas de vestir, y decidimos abrir un negocio de alimentos. Ejemplos de cundo usar: cuando


competimos en una industria que crece lentamente o nada. cuando se presenta la oportunidad de entrar en nuevo negocio que no est relacionado al que tenemos.


Diversificacin horizontal Consiste en agregar nuevos productos que no estn relacionados con los productos actuales, pero que estn destinados a los clientes actuales. Ejemplos de uso: cuando nuestro negocio consiste en la venta de pantalones jeans, y decidimos incursionar en la venta de zapatos. Ejemplos de cundo usar: cuando


se cuenta con canales de distribucin que se podran aprovechar para comercializar nuevos productos no relacionados, pero destinados a los clientes presentes.



Riesgo compartido (joint venture) Esta estrategia se da cuando dos empresas o ms constituyen una sociedad o consorcio por un periodo de tiempo determinado, sin que ello implique la prdida de identidad de dichas empresas.

Ejemplos de uso: cuando firmamos un contrato de riesgo compartido con otra empresa con el fin de aprovechar una oportunidad de negocio que se ha presentado. Ejemplos de cundo usar:cuando firmar un contrato de joint venture podra ser una buena oportunidad para compartir o complementar recursos o competencias. cuando se presenta una oportunidad que requiere de una buena cantidad de recursos y riesgo, cuando dos empresas pequeas tienen problemas para competir con una grande.



Encogimiento Consiste en reagruparse mediante la reduccin de costos o activos. Ejemplos de uso: cuando vendemos terrenos o activos, cuando eliminamos lneas de producto, cuando cerramos sucursales, cuando hacemos un recorte de trabajadores, cuando nos declaramos en quiebra. Ejemplos de cundo usar: cuando se quiere fortalecer la competencia distintiva de la empresa, cuando hay pocas ventas, utilidades o rentabilidad.

PROCESO DE LA PLANEACIONESTRATEGIAS COMPETITIVAS Desinversin Consiste en la venta de una divisin o una parte de la empresa. Ejemplos de uso: cuando dejamos el negocio de los textiles, y slo nos dedicamos al negocio de los alimentos. Ejemplos de cundo usar:

cuando

necesitamos reunir capital para nuevas inversiones. cuando nos queremos deshacer de un negocio que no es rentable, que requiere demasiado capital, o que no encaja con las dems actividades de la empresa. cuando se ha seguido la estrategia de encogimiento, pero no se han obtenido los resultados esperados.

PROCESO DE LA PLANEACIONESTRATEGIAS COMPETITIVAS Liquidacin Consiste en vender en partes y por su valor tangible, los activos de la empresa. Ejemplos de uso: cuando una vez que nos hemos declarado en quiebra, decidimos liquidar la empresa. Ejemplos de cundo usar:

cuando

ms vale dejar de operar que seguir perdiendo dinero. cuando la nica alternativa es la quiebra, y se quiere obtener la mayor cantidad de dinero posible por los activos de la empresa. cuando se ha utilizado la estrategia de encogimiento y la de desinversin, y ninguna de las dos ha obtenido los resultados esperados.


DISEO DE PLANES ESTRATEGICOS

Finalmente, una vez que hemos determinado las estrategias que vamos a utilizar, se procede a disear los planes estratgicos, que consisten en documentos en donde se especifica cmo es que se van a alcanzar los objetivos generales propuestos, es decir, cmo se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. En el plan estratgico se debe sealar: cules sern los objetivos especficos que permitan alcanzar los objetivos generales. cules sern las estrategias especficas o cursos de accin que se van a realizar, que permitan alcanzar los objetivos especficos. qu recursos se van a utilizar, y cmo es que se van a distribuir. quines sern los encargados o responsables de la implementacin o ejecucin de las estrategias. cundo se implementarn o ejecutarn las estrategias, y en qu tiempo se obtendrn los resultados. cunto ser la inversin requerida para la implementacin o ejecucin de las estrategias.

MATRIZ DE ACCIONES ESTRATEGICAS OPORTUNIDADES crecimien Estabilid crecimiento to del ad Econmico de mercado monetaria Colombia de y productos crditos lacteos a LP Desarrollo crecimie en nto de tecnologa las de Exportac Informacin iones y telecomunic aciones

AMENAZAS

Inestab Corrupci Deprecia Gran Bajo ilidad n y sion del Competen poder poltic Burocraci Dlar cia en Adquisit a y a del el ivo del Social Estado mercado Pais nacional e Internac ional FORTALEZAS Calidad de 1. Mantener el precio y mejorar la calidad 1. Analizar el desenvolvimiento del los productos 2. Incrementa el presupuesto de marketing internacional mercado a fin de establecer productos al que ofrece 3. Incrementar la inversin en productos para exportacin mas bajo precio 2. orientar la adquisicin de productos 4.Disear nuevos mtodos de promocin y marketing con promocin a precios al alcance de Conocimiento las personas del sector 3. Incentivar mediante marketing el Segmentacion consumo de productos nacionales del mercado 4. Analizar el desenvolvimiento del 5. Realizar alianzas estratgias previa evaluacin de la empresa de establecer productos al mercado a fin mas bajo precio Lanzamiento Establecer precios que compitan con de nuevos productos extranjeros productos econmicos incremento de las marcas corporativas DEBILIDAES produccion de productos peredecedros falta de un sistema de informacion Gerencial Integrado No cubre todo el mercado annimo y amaznica


MEDICION Y CONTROL

CONCLUSINLa Planificacin es una actividad inherente a la actividad gerencial. Permite transformar la visin de una organizacin en una realidad. Facilita la previsin y la proyeccin a la largo plazo, por lo que permite una optimizacin de los recursos. Minimiza los riesgos y permite aprovechar las oportunidades. Garantiza eficiencia y eficacia.

EJEMPLOS DE ESTRATEGIA DE EMPRESAS

1. Valores: guan nuestras conductas y comportamientos

Servicio:- Brindamos a los dems y a la sociedad un servicio amable y con efectividad y conocimiento. Trabajo en equipo: - Nos brindamos apoyo mutuo, construimos equipos efectivos y nos dirigimos hacia un mismo norte. - Trabajamos por el resultado de la compaa por encima del individual. Simplicidad: - Hacemos las cosas bien, con eficiencia y sin complicarnos. Para qu complicarlo, si lo podemos hacer simple? Innovacin: - Ideamos continuamente nuevas y mejores maneras de desarrollar nuestro trabajo.

2. Mega: una meta grande y ambiciosa En el 2015 el xxxxxx tendr resultados superiores en:

Perspectiva financiera: - Ingresos - ROCE (Retorno sobre capital empleado) Perspectiva cliente/mercado: - QSA (Auditora en la calidad del servicio) - Participacin en el mercado

3. Misin Trabajamos para que el cliente regrese

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