MARTÍN KRAUSE

ECONOMÍAEMPRENDEDORES

PARANOCIONES AL SERVICIO DE LA EMPRESA

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__ÍNDICE

INTRODUCCIÓN: DIVORCIO Y RECONCILIACIÓN 11El origen de una separación 13En busca de inspiración 14Una propuesta de reconciliación 16

I. ALICIA EN EL PAÍS DEL EQUILIBRIO 19La utilidad al margen 21El mercado y los precios 23El equilibrio del mercado 26La fascinación por el equilibrio 30La “perfección” de la competencia 33

II. PERSPICACIA Y ALERTA 37No sé lo que no sé 39La función empresarial 43El capitalista 45Los emprendedores en la historia de la economía 46El caso Semco 49

III. EL TIEMPO ES ORO: LA ESTRUCTURA DE LA PRODUCCIÓN 55La preferencia temporal 58Producción e interés 61La misión del emprendedor 64

IV. EL CÁLCULO ECONÓMICO 67La información de los precios 68Pérdidas y ganancias 71

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V. MERCADOS O JERARQUÍAS: LA EMPRESA 77Los costos de transacción 79¿Hasta dónde la empresa? 82¿Producir o comprar? 84

El caso McDonald’s 87

VI. LA EMPRESA: ¿UN PRIVILEGIO? 91Compañías monopólicas 93Las corporaciones 95¿Un privilegio? 96

El caso de la East India Company 100

VII. LA ARQUITECTURA DE LA EMPRESA 105Los costos de transacción 105Los costos de control de la burocracia 110El análisis de la estructura organizativa 111

El caso Fisher Body-General Motors 117

VIII. LAS ENSEÑANZAS DEL MERCADO 121Economía de mercado y organizaciones 122La división del trabajo y la misión

de la empresa 125Derechos de propiedad, roles

y responsabilidades 127Normas, valores y cultura 128El sistema de precios y los mercados internos 130La generación y comunicación del conocimiento 132Incentivos, compensación y motivación 133

IX. LA ESTRATEGIA DE LA EMPRESA 137La “teoría del negocio” 139Estructura y estrategia 142Competencia y estrategia 145

La misión de Koch Industries 148

X. DERECHOS PARA DECIDIR Y ASIGNACIÓN DE TAREAS 151Búsqueda y autoselección 153Selección 154Retención 155Asignación de tareas 156Capacidad de decisión 159

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La tragedia de la propiedad común 162Variedad de tareas 164

La Marina va al mercado 167

XI. GRUPOS Y UNIDADES DE NEGOCIOS 169Los controles y problemas grupales 172Las unidades de negocios 176

Centro de costos 179Centro de gastos 179Centro de ingresos 180Unidad de negocios o profit center 180Centro de inversiones 181Thyssen, el inventor de las unidades

de negocios 182

XII. NORMAS, VALORES Y CULTURA 187El valor de la confianza 190La teoría de los juegos 192Implicancias 195La generación de una cultura 198

Los valores en Dana Corporation 200

XIII. INCENTIVOS Y MOTIVACIÓN 205“Ponerse la camiseta” 207Críticas a los incentivos materiales 209De vuelta a las recompensas 211Diferentes formas de incentivar 213Incentivos explícitos 216Incentivos implícitos 222Buscar resultados 224

El pago por pieza en Lincoln Electric 227

XIV. MERCADOS INTERNOS 231La importancia de los precios internos 233Precios internos para los servicios 236¿Precios o costos? 239Los gastos generales 242

El caso de Clark Equipment Corporation 244

XV. INNOVACIÓN Y USO DEL CONOCIMIENTO 247Distintos tipos de conocimiento 249

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Algunos ejemplos 254Matsushita descubre y formaliza conocimiento 257

XVI. EL CONTROL SOBRE LOS ADMINISTRADORES 261Administradores y accionistas como

agente y principal 263Controles del mercado y de la empresa 266Externos 266

La competencia en el mercado de productos o servicios 266

La carrera del ejecutivo a largo plazo 267El mercado de fusiones y adquisiciones 268

Internos 270El sistema de compensación 270El directorio 271

Directores independientes 273Remuneración de los directores 274

El caso de RJR Nabisco 276

XVII. MERCADOS O JERARQUÍAS 279Una crítica a la jerarquía burocrática 283

La ventaja de Nucor 288

CONCLUSIÓN: HACIA NUEVOS ESCENARIOS 293Las perspectivas futuras 295

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__INTRODUCCIÓN: DIVORCIO Y RECONCILIACIÓN

Tengo un proyecto, una ambición, un sueño; memotiva una clara esperanza de que la idea que da vuel-tas en mi cabeza resultará un éxito. Siento el impulsode llevarla a cabo y me tengo mucha confianza. Pero sétambién que necesito claridad en mis pensamientos yla capacidad de transformar esa idea en resultadosprácticos. ¿Qué más requiero para emprender mi pro-yecto y dónde encontrarlo?

Pues necesito saber cómo organizarme, quéfunciones es necesario cumplir, cómo relacionarmecon quienes colaboren conmigo. ¿Dónde puedo ha-llar buenos consejos al respecto? La respuesta obviaes: en la administración y en la economía. Deberíabuscar allí el conocimiento que me guíe. Pero, al in-tentarlo, descubro que no es tan sencillo. Como ocu-rre a veces con los matrimonios malavenidos, las res-puestas que recibo de una y otra disciplina no sóloson contradictorias, sino que hasta parecen hablaridiomas distintos. ¿Tendré que optar entre una yotra? Y si fuese así, ¿qué criterio tendré que usar pa-ra elegir?

Este libro surge como consecuencia de un divor-cio. No se trata, por cierto, de una separación personaldel autor, ni de ninguno de sus familiares o amigos.

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Tampoco se refiere a los conflictos de pareja que sue-len llenar las páginas de las revistas de espectáculos.

La noticia no ha aparecido en la tapa de publica-ción alguna, pero quien recorra las facultades de Cien-cias Económicas pronto notará que se han divorciadodos de las principales disciplinas que allí se enseñan:la administración y la economía.

Quienes estudian una y otra deambulan por losmismos pasillos pero sus esfuerzos y sus mentes vanpor caminos muy separados. Conviven allí dos discipli-nas que, hoy por hoy, tienen pocos puntos de contacto.

Este divorcio, de mayores repercusiones que el deuna estrella de Hollywood, se hace más notorio aúncuando echamos un vistazo a la bibliografía especializa-da en estos temas, y en particular cuando nos adentra-mos en lo que hoy constituye el motor de la economíaen todo el mundo: los emprendedores y su actividadempresaria.

Muchos emprendedores y especialistas en admi-nistración parecerían ver en la ciencia económica sóloun conjunto de fórmulas matemáticas incomprensiblesy conceptos que poco o nada les aportan para su tareacotidiana. Por su parte, muchos economistas actúan co-mo si todo lo que interesa a los emprendedores les fue-se ajeno. Los cursos y libros basados en estudios de ca-sos particulares, en lugar de teorías generales, lesresultan “poco científicos”, y en general tienden a eludirtemas como liderazgo, innovación, motivación, estrate-gias, cultura organizacional o marketing.

Este libro tiene un objetivo mediador: busca lareconciliación entre la administración y la economía,por dos razones. Por una parte, porque LA ACTIVIDAD ECO-NÓMICA TIENE POR PROTAGONISTAS A LOS EMPRENDEDORES Y SUS

EMPRESAS. Por la otra, porque LA CIENCIA ECONÓMICA TIENE

MUCHO PARA OFRECER A LOS EMPRENDEDORES.

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__EL ORIGEN DE UNA SEPARACIÓN

Como en la mayoría de los divorcios, ambos pro-tagonistas tienen parte de la responsabilidad en suseparación.

Hacia fines del siglo XIX y principios del siglo XX, almismo tiempo que con los trabajos de Frederick Taylor yHenri Fayol se iniciaba la administración como disciplina,la economía avanzaba por un sendero que la llevaría hacialas fórmulas matemáticas y el predominio del concepto de“equilibrio general”. Como veremos en el primer capítulode este libro, esa noción presupone un mundo en el cualno hacen falta emprendedores; es un modelo donde nohay lugar para el liderazgo, la innovación o el marketing.

Si tomamos algunos textos muy utilizados en lascátedras de microeconomía y revisamos sus índices,comprobamos un hecho llamativo: en ellos no aparecemención alguna de la figura del emprendedor.1 Las haysobre el mercado, las preferencias, la utilidad, la de-manda, la incertidumbre, la tecnología, costos y bene-ficios, oferta, monopolios y oligopolios, pero no hacenreferencia al papel que cumple en la economía el em-prendedor o empresario.

Al abordar la organización de las empresas, esasobras suelen referirse casi exclusivamente a los tiposlegales de sociedades, pero no indican qué leccionespuede ofrecer la ciencia económica sobre puntos de su-mo interés para el empresario.2 ¿Se deben centralizar odescentralizar las decisiones? ¿Conviene motivar a sus

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1. Así sucede, por ejemplo, en las obras de Hal R. Varian,Microeconomía intermedia: un enfoque moderno, 3ª edición,Barcelona, Antoni Bosch, 1994; y de Eugene Silberberg, TheStructure of Economics: A Mathematial Analysis, 2ª edición,Singapur, McGraw Hill, 1990.

2.Puede verse, por ejemplo, la obra citada de Varian, p. 328.

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colaboradores y empleados mediante salarios fijos oparticipaciones en las ganancias? ¿Qué relación van atener ciertas funciones de la empresa con otras? Nadanos dicen al respecto.

La empresa aparece simplemente como una“función de producción”, una caja negra que recibe in-sumos y entrega productos o servicios a un mercadoque no puede influenciar, donde no habría stocks, nitampoco ganancias superiores a lo que se podría obte-ner en cualquier otra inversión... Un mundo verdadera-mente extraño, donde la empresa es una fórmula y elemprendedor que la ha creado o la maneja no revistemayor importancia.3 Algo similar sucede en los textosde macroeconomía.4

En ese mundo en equilibrio no hay competenciani existen los riesgos; y competir y asumir riesgos es,precisamente, lo que hacen los emprendedores y loque verdaderamente los atrapa.

__EN BUSCA DE INSPIRACIÓN

Fue así que los emprendedores buscaron otrocamino y en muchos casos recurrieron a obras que di-vulgan temas de administración.

El problema es que muchos de esos textos tien-den a generalizar a partir de alguna experiencia exito-

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3.Así resulta en J. M. Henderson y R. E. Quandt, Teoría micro-económica: Una aproximación matemática, Barcelona, Ariel,1966, p. 48, que definen en términos de inputs y outputs la “fun-ción de producción” del empresario.

4.Por ejemplo: Robert M. Barro, Macroeconomía: Teoría y política,Barcelona, McGraw Hill, 2002; Xavier Sala-I-Martin, Apuntes decrecimiento económico, Madrid, Distal, 2000; David Romer,Macroeconomía avanzada, Barcelona, McGraw Hill, 2002, entreotros.

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sa, pero no profundizan en el análisis para comprobarsi existe o no una relación de causa a efecto entre lassoluciones propuestas y el éxito alcanzado, ni conside-ran todos los efectos posibles para llegar a una demos-tración concluyente.

Así sucede que, cada seis meses, se presenta unnuevo “gurú” para advertirnos: “Usted tiene que aban-donar todo lo que estaba haciendo hasta ahora y se-guir los consejos que yo le doy, porque son los que hantenido éxito en General Motors, Bank of America eIBM”. Y a los seis meses aparece otro “gurú”, con otraspropuestas, para asegurar: “Usted tiene que abando-nar todo lo que estaba haciendo hasta ahora (incluidolo que cambió hace seis meses), y hacer lo que yo pro-pongo porque ha resultado exitoso en Texaco, Citibanke IBM”.

Habitualmente, todos ellos tienen ejemplos paraapoyar las propuestas más diversas y contradictorias.A veces, incluso, autores que han elaborado juntos sustrabajos, en obras ulteriores adoptan posiciones clara-mente diferenciadas, sin que resulten claros los crite-rios para elegir entre ellas.5

Dos editores de la revista The Economist escri-bieron un libro sobre este problema.6 En él señalan los

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5. Un caso muy notable es el de Michael Hammer y James Champy,quienes tuvieron un gran éxito con su libro conjunto Reingenee-ring (edición en español: Reingeniería, Buenos Aires, Norma,1994). Al poco tiempo, cada uno de ellos escribió un trabajo porsu lado, con posiciones divergentes: mientras Hammer propicia-ba la centralización en la toma de decisiones (M. Hammer y Ste-ven Stanton, The Reingeneering Revolution: A Handbook, NuevaYork, Harper Collins Publishers, 1994, p. 34), Champy aconsejabauna “organización policéntrica”, descentralizada (J. Champy,Reingeneering Management: The Mandate for New Leadership,Nueva York, Harper Collins Publishers, 1995, p. 29).

6. John Micklethwait y Adrian Wooldridge, The Witch Doctors: MakingSense of the Management Gurus, Nueva York, Random House, 1996.

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cuatro defectos principales que observan en muchasobras sobre administración: su terminología confundemás de lo que aclara; rara vez se elevan por sobre elsentido común; resultan incapaces de toda autocríticay están sujetas a modas que no serían aceptadas enotras disciplinas más rígidas. Con extrema dureza,concluyen: “La teoría moderna del management no esmás confiable que la medicina tribal”.7

Todo esto lleva a que, para muchos economis-tas, la administración parezca una disciplina light, de-masiado “liviana” para abordar con seriedad sus te-mas. Pero, como vimos, no están exentos de culpa,pues detrás de modelos altamente sofisticados de pre-sunta eminencia científica se encuentra un mundo irre-al que poco sirve para entender lo que sucede y menosaún para tomar decisiones.

__UNA PROPUESTA DE RECONCILIACIÓN

La actividad económica está sobre todo en ma-nos de emprendedores, grandes y pequeños. Son elloslos que construyen el progreso económico: desarrollannuevos productos con miras a nuevos mercados, dise-ñan nuevos instrumentos de financiamiento, generanestrategias de comercialización, invierten su capital ysu esfuerzo detrás de su creatividad para desarrollarun proyecto. En síntesis: actúan como el motor de laeconomía. Su función, como emprendedores, es neta-mente económica.

Por lo tanto, resulta una triste circunstancia que,a quienes están en la base de la actividad económica,la ciencia económica les dé la espalda.

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7. Ibídem, p. 12.

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Si ésta se despoja de un marco analítico que des-conoce la función emprendedora, descubriremos quetiene mucho para ofrecer a quienes arriesgan, produ-cen, crean.

El objetivo de este libro es aportar a esa reconci-liación. Se trata, en verdad, de un emprendimiento noexento de riesgo, pero al que le aguardan atractivas re-compensas.

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