Principios de Mantenimiento - eBook

PRINCIPIOS DEMANTENIMIENTO

Octubre - 2011

Profesor Asociado

Carlos Borras Pinilla

Escuela de Ingenierıa Mecanica

Universidad Industrial de Santander

Bucaramanga

Octubre, 2011

Principios de Mantenimiento

Carlos Borras Pinilla

Octubre, 2011

2

Indice general

1. Introduccion 31.1. Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 51.2. Programa de la Especializacion Gerencia de Mantenimiento . . . . . . 6

2. Fundamentos Basicos del Mantenimiento 92.1. Definiciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.2. Importancia del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 92.3. Elementos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.4. Resena Evolutiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 122.5. Actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 212.6. Polıticas Gerenciales del Mantenimiento. . . . . . . . . . . . . . . . . 222.7. Clasificacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

3. Tendencias del Mantenimiento 273.1. Administracion del mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 273.2. El mantenimiento en la organizacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 283.3. Planeacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

3.3.1. El Programa de Mantenimiento. [5] . . . . . . . . . . . . . . . 333.3.2. Direccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 373.3.3. Gestion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 383.3.4. Autoridad y responsabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

3.4. El Departamento de Mantenimiento. [5] . . . . . . . . . . . . . . . . . 423.4.1. Importancia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

Carlos Borras, 2011

4 INDICE GENERAL

3.4.2. Organigramas y Descripcion de Funciones . . . . . . . . . . . 433.4.3. Funciones del departamento de Mantenimiento . . . . . . . . 453.4.4. Seccion de planeacion del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . 463.4.5. Seccion de Mantenimiento a instrumentacion . . . . . . . . . . 473.4.6. Funciones de la seccion de Metalisterıa . . . . . . . . . . . . . 473.4.7. Funciones de la seccion de Mantenimiento Mecanico . . . . . 483.4.8. Seccion de Mantenimiento Electrico . . . . . . . . . . . . . . 483.4.9. Personal de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

3.5. Niveles de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 553.5.1. Mantenimiento correctivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 563.5.2. Mantenimiento progresivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583.5.3. Mantenimiento Programado . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593.5.4. Mantenimiento con Proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 593.5.5. Relaciones del Mantenimiento con el diseno . . . . . . . . . . 603.5.6. Mantenimiento Preventivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 603.5.7. Mantenimiento Predictivo. [3] . . . . . . . . . . . . . . . . . . 703.5.8. Mantenimiento Productivo Total [2] . . . . . . . . . . . . . . . 723.5.9. SIX SIGMA [2] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 763.5.10. Cual es el significado de Sigma [2] . . . . . . . . . . . . . . . . 763.5.11. La Calidad y el Medio Ambiente en Mantenimiento [2] . . . . 77

3.6. Instrumentacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 793.7. Gestion de repuestos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 79

4. Mantenimiento Productivo Total. TPM 834.1. Introduccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 834.2. Estado Actual de la Gerencia de Mantenimento en Colombia . . . . . 844.3. Caracterısticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gestion

del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 854.4. Panorama Actual de la Actual de la Gestion Mantenimiento . . . . . 874.5. Condiciones Favorables del Pais . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 894.6. Concepcion Epistemologica del Mantenimiento Productivo Total . . . 894.7. Objetivos del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 914.8. Elementos Claves del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . 924.9. Genesis del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . . . . . . . 934.10. Evolucion del Mantenimiento en Japon . . . . . . . . . . . . . . . . . 934.11. La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japon. Modelo

TPM Japones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 944.11.1. Concepto del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 94

INDICE GENERAL 5

4.11.2. Las Meta del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 964.12. Caracterısticas del Mantenimiento Productivo Total . . . . . . . . . . 994.13. Programa de Desarrollo del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1024.14. Propuesta de un Modelo TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 103

4.14.1. Como implementar una cultura de TPM en Empresas . . . . . 1034.14.2. El Manejo del Aspecto Humano del cambio cultural TPM . . 104

4.15. Conclusiones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 108

5. Planificacion y Programacion en Mantenimiento 1155.1. Programacion de Reparaciones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116

5.1.1. Metodo CPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1185.1.2. Metodo PERT . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1195.1.3. Diagrama de Gantt . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 120

6. Sistemas de Informacion 1216.1. Elementos del Sistema de Informacion . . . . . . . . . . . . . . . . . 1226.2. Los Computadores en el Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 124

6.2.1. Codificacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1266.2.2. Codigos de actividades . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1286.2.3. Registro de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1296.2.4. Mantenimiento basico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1326.2.5. Hoja de vida de equipos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1326.2.6. Tarjeta de costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1356.2.7. Listado de fallas mas comunes y sus causas . . . . . . . . . . . 1356.2.8. Estadıstica de los danos de las maquinas . . . . . . . . . . . . 1366.2.9. Informe condensado y acumulado . . . . . . . . . . . . . . . . 1376.2.10. Resumen anual de danos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1386.2.11. La Orden de Trabajo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

7. Indicadores de gestion 1437.1. Disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

7.1.1. Parametros de la disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . 1447.1.2. Metodo para el calculo del ındice de confiabilidad . . . . . . . 146

7.2. Mantenibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1547.3. Confiabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1567.4. Otros indicadores [5] . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156

7.4.1. Efectividad Global del Equipo (OEE) . . . . . . . . . . . . . . 1567.4.2. Mean Time Between Failures (MTBF): . . . . . . . . . . . . . 157

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6 INDICE GENERAL

7.4.3. Mean Time To Fail (MTTF) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1577.4.4. Mean Time To Repair (MTTR) . . . . . . . . . . . . . . . . . 157

8. Aspectos financieros del mantenimiento 1598.1. Inversion y Rentabilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160

A. Anexos 165

B. Autor 173

Indice de figuras

2.1. Curva de la Banera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142.2. Posibilidad de Ocurrencia . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 162.3. Cuna Hidrodinamica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 172.4. Evolucion Tecnologica del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . 212.5. Evolucion del estado de un elemento. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 242.6. Clases de Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252.7. Evolucion Organizacional del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . 26

3.1. Organigrama pequena empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 303.2. Organigrama pequena o mediana empresa . . . . . . . . . . . . . . . 313.3. Organigrama pequena y mediana empresa mejorado . . . . . . . . . . 313.4. Organigrama mediana empresa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 323.5. Proceso del Mantenimiento Predictivo . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

5.1. Planificacion en Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1165.2. Tasa de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

6.1. Elementos del sistema de informacion de mantenimiento . . . . . . . 1246.2. Codificacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 126

7.1. Distribucion del tiempo de evaluacion . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1467.2. Curva de la banera . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 152

8.1. Inversion en Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 161

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8 INDICE DE FIGURAS

A.1. Diagrama ABC-Pareto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 166

Indice de cuadros

3.1. Niveles del Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3.2. Variabes a monitorear . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

3.3. Instrumentacion para mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

4.1. Historia del PM en Japon . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 95

4.2. Eficiencia Global de Produccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 98

4.3. Relacion entre 7 Fallas importante de Equipos y la Eficiencia Globalde Produccion . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101

4.4. Modelo de Implementacion de TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 109

4.5. Modelo de Desarrollo del TPM . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

6.1. Formas de implementar los sistemas informaticos en mantenimiento . 125

6.2. Clases y tipos de maquinas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

6.3. Codigos para central termica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 127

6.4. Registro de equipos (ejemplo 1 ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131


6.6. Registro de equipos (ejemplo 3) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131


6.8. Formato de actividades basicas de mantenimiento . . . . . . . . . . . 133

6.9. causas de las fallas de un compresor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

6.10. Formato para analisis de dano o accidente en maquina . . . . . . . . 140

7.1. Parametros de la disponibilidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 144

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INDICE DE CUADROS 1

7.2. Formato de datos para el calculo de la disponibilidad de equipos . . . 1477.3. Ponderaciones para el calculo del ındice de confiabilidad . . . . . . . 1487.4. Elementos a inspeccionar en motor o generador de corriente alterna . 1497.5. Ponderaciones para evaluacion de motores electricos ( resistencia del

aislamiento ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1507.6. Ponderaciones para evaluacion de motores electricos ( Indice de po-

larizacion ) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1517.7. ponderaciones segun edad del equipo para un motor . . . . . . . . . . 1527.8. Ponderacion segun aspectos medioambientales . . . . . . . . . . . . . 153

A.1. Intervalos para el diagrama ABC . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 168

B.1. Proyectos de Investigacion Realizados y Presentados . . . . . . . . . . 181B.2. Proyectos de Investigacion Evaluados como PAR Nacional . . . . . . 183

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2 INDICE DE CUADROS

Capıtulo 1

Introduccion

Atraves del tiempo la actividad denominada mantenimiento, ha evolucionado y

adquirido mayor importancia en las organizaciones, pues ha pasado de ser en anos

atras la actividad de reparar y corregir averıas en los equipos, para convertirse hoy

en parte estrategica de la organizacion.

Que tanto el mantenimiento puede contribuir al rendimiento financiero de las

companıas?. Empresas competitivas de clase mundial, muestran claramente que para

ser productivas, ellas deben ser capaz de suministrar con altısima calidad el producto

o servicio a tiempo y con el menor costo posible. Si una empresa competidora logra

reducir dinero en los costos de mantenimiento debido a una mas eficiente planeacion

y gerencia del mantenimiento, y mantiene la produccion con los mismo niveles de

calidad, esta organizacion podra ofrecer el producto o servicio a menor precio y aun

mantener su margen de utilidad en el sector. Esto hace que una empresa sea de Clase

Mundial y otra con pobres practicas de mantenimiento sea de segunda o tercera y

muy difıcilmente pueda sobrevivir.

La importancia que hoy tiene el mantenimiento se basa fundamentalmente en

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4 Introduccion

el comprobado beneficio economico que representa la implementacion adecuada de

sus metodologıas en organizaciones sean estas de produccion industriales o de ser-

vicios. Estas metodologıas que van evolucionando con el tiempo han permitido que

el mantenimiento pase de ser una actividad artesanal, a ser una actividad cientıfica

muy dinamica que congrega profesionales, de todas las areas, quienes dıa a dıa van

aportando y haciendo que tecnicas entren en desuso, y dando paso a otras que quizas

se adapten mejor a determinada situacion, sin demeritar la pertinencia, y aporte que

las anteriores han tenido en su desempeno.

Es ası como se puede considerar el mantenimiento como una ciencia en creci-

miento, dinamico cuya aplicacion y la creatividad con que esta se realice dan paso

a lo que llamamos Ingenierıa del Mantenimiento, logrando con ello de una mane-

ra sistematica, practica y con resultados tangibles, tener equipos e instalaciones en

condiciones favorables de confiabilidad, mantenibilidad y disponibilidad.

El mantenimiento impacta en los costos de las siguientes areas:

a. Calidad: Cual es el porcentaje de todos los problemas de calidad atribuibles a

una deficiente practica y pobres polıticas de mantenimiento?. Cuantos de los

problemas relacionados con la calidad del producto o servicio serıan corregidos

con una buena gestion del mantenimiento?.

b. Costos de Garantıa: Cual es el porcentaje de reparaciones de equipos o servicios

se ejecutan sobre equipos que aun se encuentran el fase de garantıa, Como y

que parte de estos costo se podrıa recuperar para el beneficio de la companıa.

c. Costo de Energıa: Equipos con pobre gestion de mantenimiento requiere mayor

consumo de energıa para operar a los niveles normales de diseno propio del

equipo, con el consecuente incremento de costos de Energıa.

d. Acelerada Depreciacion del Capital Invertido: Cual es la cantidad de equipo a

la cual se le debe hacer mantenimiento en una fase prematura, debido a las

consecuencia de operar con pobres polıticas y deficientes practicas de mante-

nimiento?.

1.1 Objetivos 5

Es evidente que la gestion de mantenimiento tiene un enorme impacto sobre

la rentabilidad y ganancias para la Empresa, incluso mucho mas que las personas

involucradas en el proceso estan dispuestas a considerar.

Estamos en un ambiente internacional e incluso local altamente competitivo el

cual mantiene su ritmo de competencia con los retos propios que la economıa mun-

dial demanda. Las Organizaciones exitosas comprenden la importancia del factor

de la Gerencia del Mantenimiento dentro de sus organizacion como factor de com-

petitividad y fortaleza e invierten en ella para asegurar su gestion. En tanto que

Empresas que no contemplan el factor de mantenimiento dentro de su organizacion

cuanto tiempo mas podran sobrevivir?.

Como vemos la actividad del mantenimiento es muy variada y tiene varios niveles

de complejidad, podemos hablar desde nuestro propio mantenimiento, que implica-

rıa nuestro aseo diario, la alimentacion, las visitas periodicas al medico, hasta el

mantenimiento de grandes complejos industriales; Esto nos hace pensar en diversos

niveles del mantenimiento, dependiendo del tamano, complejidad, o capacidad eco-

nomica de la organizacion, entendiendo que cualquiera que sea puede hacer gestion

del mantenimiento de acuerdo a sus necesidades.

1.1. Objetivos

Iniciar formalmente el programa de la Materia Ingenierıa de Mantenimiento.

Socializar el concepto de Mantenimiento y su importancia como actividad cien-

tıfica

Identificar los alcances y pertinencia del Mantenimiento en nuestro medio.

Establecer los fundamento o principios basicos del mantenimiento.

Conocer las herramientas metodologicas disponibles para ejecutar el Manteni-

miento.

Carlos Borras, 2011

6 Introduccion

Crear en el estudiante la expectativa por la investigacion en las areas diversas

del Mantenimiento.

1.2. Programa de la Especializacion Gerencia de

Mantenimiento

Ciclo I

• Principios de Mantenimiento

• Mantenimiento Preventivo

• Contabilidad Gerencial

• Administracion y Estilos Gerenciales

Ciclo II

• Mantenimiento Predictivo

• Analisis de Falla

• Evaluacion de Proyectos de Inversion

• Desarrollo de Habilidades Gerenciales

• Seminario I: Revision Bibliografica

Ciclo III

• Gerencia de Mantenimiento

• Gerencia Ambiental Industrial

• Gerencia Financiera del Mantenimiento

• Gerencia Estrategica de Operaciones

Ciclo IV

1.2 Programa de la Especializacion Gerencia de Mantenimiento 7

• Mantenimiento Centrado en Confiabilidad - RCM

• Sistemas de Informacion en Mantenimiento

• Seguridad y Salud Ocupacional

• Manufactura Productiva

• Seminario II: Monografıa de Especializacion

Ciclo V

• Mantenimiento Productivo Total - TPM

• Costos y Presupuesto de Mantenimiento

• Innovacion y Reconversion Tecnologica

• Gerencia de Recursos Humanos

• Monografıa

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8 Introduccion

Capıtulo 2

Fundamentos Basicos del Mantenimiento

2.1. Definiciones

Mantenimiento: Actividad cientıfica cuyo desarrollo permite la mas alta dispo-

nibilidad con calidad de todos los bienes

Mantener es obtener utilidades, porque es la unica forma de conservar los equipos

y las plantas en el mas alto grado de productividad y competencia.

Retarda la compra de bienes nuevos, prolongando la vida util de los actuales, sin

descartar la utilizacion de tecnologıas mas eficaces y rentables.

Conjunto de acciones, operaciones y actitudes encaminadas a poner o reestablecer

un bien a un estado especıfico, que le permitan asegurar un servicio de terminado. [6]

2.2. Importancia del Mantenimiento

El mantenimiento es algo inherente a la industria, se encuentra irremediablemen-

te ligado a la existencia de las maquinas. La vida de una maquina implica la nece-

sidad del mantenimiento. El mantenimiento dirigido, organizado; el mantenimiento

Carlos Borras, 2011

10 Fundamentos Basicos del Mantenimiento

de alto nivel; el grupo de ingenierıa de mantenimiento se justifica en la medida en

que:

Mantenga los equipos en una alta disponibilidad.

Logren un alto rendimiento las tareas de mantenimiento.

Optimice los costos de mantenimiento.

Incremente o sostenga la productividad.

Sea activo en los programas de calidad.

El grupo de mantenimiento. debe ser una parte integral de la organizacion y mas aun

cuando la empresa crece, cuando aumenta su complejidad, cuando se incrementa la

automatizacion de las plantas y se debe tomar la importancia de su papel. Cuando

la edad de los equipos aumenta y los costos de mantenimiento. se van convirtiendo

en los costos mas importantes de los costos de produccion.on numerosos los datos

estadısticos que resaltan la importancia del mantenimiento. en la industria. Valga

la pena mencionar los siguientes:

El personal utilizado en labores de mantenimiento sin incluir los contratistas,

va del 6 % al 50 % del total de empleados, siendo el mayor en las industrias

mas automatizadas.

El costo del mantenimiento representa entre el 10 % al 35 % del valor agregado

al producto.

En algunos paıses industrializados como Francia el mantenimiento representa:

1. El 5.7 % del valor total de los negocios.

2. El costo del mantenimiento, es el 5 % de los costos de fabricacion.

3. El costo del mantenimiento, es del orden del 15 % del producto nacional bruto.

4. Mas de medio millon de personas trabajan en labores de mto.

2.2 Importancia del Mantenimiento 11

La funcion mantenimiento existe en la industria porque es una necesidad para ga-

rantizar el exito de las operaciones de la planta. [6].

Todas las maquinas, equipos e instalaciones, estan sujetas en mayor o menor

grado, a

la accion deteriorante de agentes climaticos (externos) o a la accion danina de

los agentes propios (internos). Aun cuando son muy numerosos, pueden mencionarse

los siguientes:

Agentes Externos:

El aire, segun su humedad y contaminacion.

La sal, produce corrosion quımica o electroquımica.

El calor solar produce dilataciones, contracciones, choque termico y rotura.

Polvo produce corrosion, abrasion, atascamientos, suciedad.

Gases corrosivos, que producen corrosion.

Otras sustancias, toxicas, combustibles o explosivos.

Agentes internos:

Movimiento de fluidos que producen cavitacion, erosion.

Temperaturas que produce fatiga termica, choque termico y cambio de dimen-

siones.

Vibraciones mecanicas, producen inestabilidad y danos.

Friccion, produce desgastes.

Presion, incremento de tension y roturas.

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2.3. Elementos

Para tener exito en la aplicacion de las metodologıas de la Ingenierıa de Mante-

nimiento es importante que la ejecucion de sus actividades involucre y beneficie a los

tres elementos que conforman el denominado sistema de mantenimiento ( personas,

maquinas y entorno) pues es conocido que la evolucion de las ciencias tiene el noble

fin de mejorar el bienestar de las personas, y ademas son las personas que interac-

tuan con las maquinas, mas conocidos como operarios los primeros en conocer los

principios del mantenimiento, y quienes deben aplicarlo, ejemplo de ello es el man-

tenimiento autonomo que cada operario debe hacer a su maquina con la que labora

diariamente, ası tambien es importante saber cual va ser el impacto que nuestra

actividad va producir al entorno, ojala dicho impacto sea positivo, pero en ningun

caso permitamos que sea negativo; Por ejemplo, tambien es funcion del operario

velar porque su maquina no vierta lubricantes fuera de los depositos destinados para

ello, pues podrıan llegar a fuentes hıdricas, pero tambien es funcion de directivos

garantizar que las maquinas tengan una gestion del mantenimiento adecuada que

permitan que el operario pueda hacer su labor .

2.4. Resena Evolutiva

Historicamente el mantenimiento ha pasado por diversas concepciones y tecnicas

entre las cuales cabe destacar las siguientes [6]:

Mantenimiento Accidental

Los encargados del mantenimiento y propietarios consideraban que lo correcto

era operar un equipo hasta que su funcionamiento fuera completamente defectuoso

y perdiera toda posibilidad de prestar algun servicio. Esta forma de mantenimien-

to, ocasionaba grandes perdidas al no tomar en cuenta los costos de produccion

generados por el paro imprevisto del equipo. Utilizado todavıa en algunas fabricas

pequenas, microempresas de baja productividad y en equipos desechables o de poco

2.4 Resena Evolutiva 13

valor.

Mantenimiento Progresivo

En este tipo de mantenimiento. el equipo se subdivide racionalmente para mante-

nerlo en forma progresiva. Por ejemplo: Un motor de 4 cilindros, cada 2000 horas de

servicio se le cambiaban los elementos de un cilindro por un juego de repuestos, las

partes desmontadas se limpiaban e inspeccionaban cuidadosamente para determinar

si existıan signos de falla, en cuyo caso se reparaban y se dejaban listos para servir

de repuestos al siguiente cilindro que le correspondiera el mantenimiento. A las 1000

horas de servicio se desarmaba nuevamente el primer cilindro y se instalaban las

piezas que se le quitaban al ultimo que se habıa revisado.

Con este tipo de mantenimiento. se lograba la maxima disponibilidad del motor, pe-

ro no se obtenıa la maxima vida de sus elementos, ni se lograba la maxima eficiencia,

ni existıa proteccion contra fallas prematuras, pues cada elemento se revisaba solo

en el momento en que cumplıa su perıodo establecido.

Mantenimiento Preventivo Sistematico

El mantenimiento sistematico es el mantenimiento preventivo realizado de acuer-

do a una variable independiente, usualmente el tiempo, el kilometraje recorrido,unidades

de piezas producidas, etc. Es indudable que siempre se puede mejorar, y el manteni-

miento preventivo sistematico, en la medida que se adquiera un mayor conocimiento

de los procesos productivos y evolucion del estado de los activos, el mantenimiento

debe evolucionar hacia un mantenimiento basado mas por su condicion y estado

actual. Es importante notar que el Departamento de Mantenimiento puede obtener

resultados interesantes en cuanto a eficacia y rentabilidad si se plantea la posibili-

dad de reemplazar el mantenimiento sistematico por un mantenimiento basado en

el conocimiento del estado actual del elemento a mantener.

1. Mantenimiento Periodico. Al hablar de mantenimiento periodico es necesario

hacer referencia a la curva de la banera, en la figura 2.1, la cual representa en un

Carlos Borras, 2011


equipo, la probabilidad de falla a un determinado tiempo de funcionamiento

del mismo. Esta curva establece tres etapas principales tıpicas en cualquier

equipo, la primera de ellas denominada mortalidad infantil, debida a que esta

caracterizada por un numero de fallas superior a la presentada durante la

marcha, luego encontramos la etapa de vida util, en ella las fallas ocurren de

modo aleatorio, de manera que el departamento de mantenimiento poco puede

hacer para predecirlas.

Figura 2.1: Curva de la Banera

Finalmente, y despues de cierto periodo de operacion, en los elementos surgen

desgastes, deterioros por fatiga, envejecimientos mecanicos, etc., lo que hace

que se presente un aumento progresivo en el numero de fallas a la misma edad,

momento en el cual, si se tuviese conocimiento previo del comportamiento

del material o del equipo se deberıa llevar a cabo una revision preventiva

sistematica posicionandose nuevamente en la segunda etapa, lo que supondrıa

el comienzo de un ciclo, similar a cuando el equipo era nuevo. Caracterısticas

de este mantenimiento son:

En este tipo de mantenimiento. todo el equipo en su conjunto se desar-

maba, inspeccionaba y reparaba en forma periodica, cada vez que habıa


cumplido un tiempo calendario, o un tiempo de servicio o producido una

cierta cantidad.

En el caso del motor, cada 1000 horas de servicio desarmado, limpiado,

e inspeccionado y reparado si era el caso. La principal desventaja de ese

metodo es que no protege contra fallas prematuras.

Los dos sistemas anteriores tienen el inconveniente de que el excesivo

desarme origina funcionamiento defectuoso, propiciando fallas prematu-

ras.

Esta clase de programas tiene muy poca elasticidad, dificulta la deter-

minacion de la vida util del equipo y generalmente presenta reemplazos

prematuros de piezas del equipo, incrementando los costos de manteni-

miento.

Lamentablemente se ha demostrado que en la actualidad la etapa final no es

tan confiable, en ella el tipo de intervencion a realizar ya no es preventiva

sino mas bien modificativa, debido a que no se tienen componentes netamen-

te mecanicos, hidraulicos o neumaticos, como era el caso de hace dos o tres

decadas. Para definir un plan de mantenimiento eficiente que optimice los ni-

veles preventivo correctivo, y la relacion resultado-costo el Departamento de

mantenimiento debe tener presente algunos aspectos relacionados con el fun-

cionamiento del equipo, como las recomendaciones del fabricante en la etapa

inicial, la experiencia propia en el contacto durante la operacion o en la repa-

racion propiamente dicha, teniendo en cuenta el estudio historico del mismo,

finalmente debe ser cuidadoso de los cambios que se presentan a medida que

pasa el tiempo y el equipo envejece, ya que las fallas sistematicas pueden no ser

las mismas. La no aplicabilidad de los parametros anteriormente mencionados

puede llevarnos en nuestra actividad a situaciones como las que vemos en la

figura 2.2.

2. Lubricacion. [7] Por medio de la lubricacion podemos hacer que dos superficies

solidas puedan deslizarse relativamente entre sı, partiendo del hecho de que la

Carlos Borras, 2011


Figura 2.2: Posibilidad de Ocurrencia

friccion es mucho menor en solido-liquido que en solido-solido. Podemos hablar

de lubricacion lımite como aquella que se presenta debido al deterioro del lı-

quido lubricante, o por sobrecargas, en procesos de arranque. Para explicarnos

de manera mas clara lo que sucede en la lubricacion, nos basamos en el efecto

cuna hidrodinamico que se muestra en la siguiente figura 2.3 Si mantenemos el

flujo q la Pe debe compensar las variaciones de h garantizando la altura ade-

cuada, y consiguiendo una lubricacion efectiva dentro de las fluctuaciones de

temperatura en las que tendra que trabajar el sistema. Es necesario reemplazar

el lubricante cuando este haya perdido sus propiedades, principalmente la vis-

cosidad, si existen perdidas o consumos este debe reponerse a fin de garantizar

el correcto funcionamiento del equipo

3. Mantenimiento reglamentario o legal. [7] Actualmente en la parte reglamen-

taria o legal, existe mas conocimiento, de las normas que rigen las instalaciones,

inspecciones y operaciones de mantenimiento, so pena de sanciones o suspen-

sion de las actividades si se llegase a comprobar el inminente peligro de las

personas o cosas que hacen parte de la actividad.


Figura 2.3: Cuna Hidrodinamica

La ISO International Organization for Standardization (Organizacion Inter-

nacional para la estandarizacion) hace parte de las instituciones de normas

nacionales de 157 paıses que produce las normas para certificar y mejorar los

estandares de calidad. Haciendo un recorrido por las normas encontramos sus

aplicaciones.

ISO 9000 Fija los requisitos mınimos que deben cumplir los sistemas de

calidad.

ISO 9001 Calidad en el diseno, la produccion instalacion y servicio post-

venta.

ISO 9002 Calidad en la produccion e instalacion.

ISO 9003 Inspeccion y ensayos finales.

ISO 9004 Establece requisitos para la seguridad en la produccion de bienes

y servicios.

ISO 14000 Gestion medio ambiental en entornos de produccion.

ISO 14400 Estandares tecnologicos.

ISO 17025 Gestion de Laboratorios de Prueba y Calibracion, con enfoque

al Cliente y a la Mejora Continua.

Carlos Borras, 2011


ISO 18000 Gestion de Salud Ocupacional y Seguridad (Occupational

Health and safety Assessment Series. OSHAS)

ISO 19011 Directrices para la auditorıa ambiental y de calidad.

ISO 22000 Estandar de Sistema de Seguridad Alimentaria.

La aplicabilidad de cada una de ellas depende de los propositos de la companıa.

4. Mantenimiento de seguridad. Es aquel especificado por leyes, reglamentos, o

recomendaciones de obligatorio cumplimiento proporcionadas por el fabricante

o determinadas por el equipo tecnico de acuerdo al lugar donde se encuentra

operando el sistema, y que pueden demostrar salvedad ante cualquier contra-

tiempo. Si el Departamento de mantenimiento en aras de optimizar recursos

humanos y materiales efectua cambios en el plan de mantenimiento, debe ser

cuidadoso de tener el respaldo suficiente tanto en la Gerencia de la companıa,

como en documentos que soporten la viabilidad de los mismos, pues ante la

posibilidad de accidentes, se le puede responsabilizar total o parcialmente del

mal funcionamiento de un equipo debido a los cambios realizados. Los docu-

mentos de viabilidad pueden ser certificados expedidos por entidades externas

que tras haber revisado, corroboran que los cambios efectuados y denominados

como ”de seguridad”son el fruto de un estudio minucioso basado en la propia

operacion del equipo y el mantenimiento adecuado. En general en cualquie-

ra de las dos opciones mencionadas (legales o replanteadas por la companıa)

deben tomarse como obligatorias y de importante cumplimiento.

Mantenimiento Preventivo: M.P

Es el Mto. que se realiza a los equipos de una planta en forma planificada

y programada anticipadamente, con base en inspecciones periodicas y debi-

damente establecidas segun la naturaleza de cada maquina y encaminada a

descubrir posibles defectos que puedan ocasionar paradas intempestivas de los

equipos o danos mayores que afecten la vida util de los equipos.


El M.P. mas que una tecnica especıfica de mto. es una filosofıa o estado de

animo que comienza desde el mismo momento en que se disena el equipo,

ya que allı se piensa en la facilidad de mto. y montaje, en la confiabilidad,

duracion y cuidados de cada una

de sus partes. M.P. no es limpiar un equipo, es mantenerlo totalmente cubierto

en lugares contaminados.

El M.P. es el mto. moderno, utilizado hoy en dıa en la mayorıa de las empresas

industriales. El capitulo sobre Gestion se dedica a este tipo de mantenimiento.

Mantenimiento Predictivo:

Producto del desarrollo del M.P. a traves de ”La investigacion Preventiva”. Se

ha logrado determinar que el 99 % de todas las fallas de los equipos estan pre-

cedidas de ciertos signos o condiciones indicadoras de que ellas se van producir;

por tanto, medir esos signos especıficamente para un equipo, determinara el

momento preciso en el cual la falla se presentara y aplicando el M.P. se evitara

su ocurrencia.

El Mto. Predictivo es aquel que se realiza mediante la utilizacion de indicadores

y/o registradores, con alarma o sin ella, para medir los parametros fundamen-

tales de funcionamiento optimo de las maquinas. Estos aparatos de control

pueden ser:

Vibrometros, manometros, termometros, termografos, niveles de ruido, anali-

zadores de gases, aceites, medidores de espesores, aislamientos electricos, etc.

El Mto. Predictivo es el futuro del mto. ya que muchos equipos se estan cons-

truyendo hoy en dıa con sensores de diversas clases, que puedan enviar senales

a indicadores y registradores cada vez mas sofisticados, conectados a micro-

procesadores.

Carlos Borras, 2011


Mantenimiento Productivo

Cuando en la decada de los 80 comienza a hablarse de la excelencia en el

proceso productivo, el cambio de mentalidad sobre el control de la calidad, el

acaparamiento a traves de inventarios y las discrepancias entre el operador y

el mantenedor, se hace imperiosa la necesidad de modificar la estructura, el

ambiente y la polıtica de la empresa. En la decada de los 80, los japoneses

a traves de su filosofıa del control total de la calidad y la excelencia en la

manufactura irradian este influjo sobre el mantenimiento; creando las bases del

mantenimiento. Productivo Total, el cual puede definirse por los 5 elementos

que lo componen:

1. Lograr la maxima efectividad del equipo por medio del mantenimiento. preventivo

economico.

2. Un programa de M.P. para toda la vida del equipo.

3. El mto. es realizado por todas las dependencias de la empresa. Los operarios se

encargan de prestar los primeros auxilios. Se acaba el ”Yo opero, tu reparas”.

4. Todos los miembros de la organizacion tienen participacion y responsabilidad. Se

realiza un programa autonomo por parte de operarios.

5. Se crean pequenos responsables de las actividades del mantenimiento. ; la exis-

tencia de estos grupos hace la diferencia entre Mantenimiento. Productivo y

Mantenimiento. Productivo Total.

Tambien se puede hablar de una evolucion del mantenimiento por generaciones

Primera Generacion: ( 1940 - 1950 )- Nacimiento de la Industria

Segunda Generacion: ( decadas 60-70-80 ) - Post II Guerra Mundial

Tercera Generacion: ( 1990 - Hoy) - Concepto de Confiabilidad

En la figura 2.4,se puede apreciar graficamente esta evolucion del mantenimiento

por generaciones

2.5 Actividades 21

Figura 2.4: Evolucion Tecnologica del Mantenimiento

2.5. Actividades

La Ingenierıa de Mantenimiento es ubicada dentro de la Ingenierıa de Fabricas

cuyo objetivo es la obtencion, transformacion y explotacion de los recursos naturales

para servicio de las personas.

La ingenierıa de Mantenimiento esta presente en todas las etapas de la organi-

zacion de produccion que se pueden enunciar ası:

Fabricacion

Montaje

Registro

Intervencion

Cambio

Carlos Borras, 2011


2.6. Polıticas Gerenciales del Mantenimiento.

Algunas de las estrategias gerenciales que favorecen el Mantenimiento optimo se

enuncian a continuacion: [5]

Liderar y llevar a cabo planes de Desarrollo Integral de los trabajadores en las

areas Tecnicas, Administrativa y Humana, mediante capacitacion, formacion

de habilidades, entrenamiento y desarrollo.

Adaptar la estructura organizacional de acuerdo con las necesidades generadas

por la dinamica del Mantenimiento Productivo Total.

Disenar e implementar un programa de Reconversion Industrial de los equi-

pos productivos, de acuerdo con las tecnologıas de punta. (Estandarizacion,

Sustitucion, Modernizacion, Actualizacion y Automatizacion).

Liderar el proceso de construccion de una nueva cultura de mantenimiento,

aplicando los conceptos modernos de la Confiabilidad, Productividad, Efecti-

vidad, Disponibilidad y Mantenibilidad.

Proyectar la funcion del Mantenimiento para lograr mejoras considerables en

Productividad, eficiencia y Calidad de las operaciones dentro de la Empresa,

mediante la implementacion de nuevas tecnologıas.

Familiarizar al personal de Mantenimiento con la utilizacion de la Tecnologıa

Informatica, para poder implementar una herramienta de procesamiento que

permita una administracion optima de la informacion en Mantenimiento.

Lograr la participacion de produccion en las actividades de mantenimiento

primario, mediante la implementacion de un programa de Mantenimiento Au-

tonomo.

Definir las areas especıficas de interrelacion con otras dependencias para fo-

mentar el trabajo en equipo.

2.7 Clasificacion 23

Participar activamente en el establecimiento y control de panoramas de riesgo

y de proteccion al medio ambiente, generando un plan integrado de normas de

seguridad.

Disenar y desarrollar procesos de Reingenierıa de Mantenimiento, participan-

do en el desarrollo de nuevos proyectos desde la etapa de diseno hasta su

implementacion.

2.7. Clasificacion

En la practica real del mantenimiento industrial solo existen dos tipos o formas

fundamentales de hacer mantenimiento:

Mantenimiento Reactivo

Mantenimiento Proactivo.

El Mantenimiento Reactivo es el conjunto de actividades desarrolladas en los equi-

pos, maquinas, instalaciones o edificios, cuando se presenta una falla, para recuperar

su funcion principal. Como su nombre lo indica las acciones de mantenimiento reac-

cionan a las fallas y se ejecutan para corregirlas.

El Mantenimiento Proactivo es el opuesto del sistema reactivo, en donde las

operaciones de mantenimiento reaccionan a las fallas del equipo realizando las re-

paraciones. En la operacion proactiva la prevencion de las fallas se realiza a traves

de inspecciones y de acciones preventivas y predictivas. El objetivo es por tanto

anticiparse a la probabilidad de ocurrencia de las fallas.

Existen varias formas comunes de hacer Mantenimiento Reactivo entre ellas:

Mantenimiento Reparativo

Mantenimiento de Emergencia

Mantenimiento Correctivo

Carlos Borras, 2011


Mantenimiento Reconstructivo.

De igual manera existen varias formas comunes de hacer Mantenimiento Proactivo

entre ellas:

Mantenimiento Preventivo

Mantenimiento Predictivo

Mantenimiento Detectivo

En las figuras 2.5y 2.6 se puede observar el comportamiento de un elemento atravez

del tiempo, de la forma como le sea realizado el mantenimiento al mismo y la forma

como se enfrenten las causas que lo podrıan llevar a la falla se puede hablar de:

Mantenimiento Reactivo

Mantenimiento Proactivo

Figura 2.5: Evolucion del estado de un elemento.

Otra manera de ver las clases de mantenimiento se presenta en la figura 2.7

2.7 Clasificacion 25

Figura 2.6: Clases de Mantenimiento

Carlos Borras, 2011


Fig

ura

2.7:

Evo

luci

onO

rgan

izac

ional

del

Man

tenim

iento

Capıtulo 3

Tendencias del Mantenimiento

3.1. Administracion del mantenimiento

La administracion del mantenimiento es necesaria para para convertir los recursos

de la organizacion en herramientas de produccion.

La complejidad cada dıa mayor de los procesos productivos y la necesidad de

aumentar en ellos su eficiencia, conlleva a la aplicacion de la teorıa administrativa

en las actividades de mantenimiento, con lo cual se logra un mejor aprovechamiento

de los recursos disponibles.

El objetivo principal de la administracion es coordinar los medios sistematica-

mente, para lograr un fin o fines comunes dentro de la empresa. Ası el mantenimien-

to representa un organismo social que opera como cualquier empresa independiente

pues cuenta con:

• Operaciones presupuestales o de manejo de fondos.

• Operaciones de productividad en la prestacion de servicios.

• Operaciones de aplicacion en la distribucion de los servicios.

Carlos Borras, 2011

28 Tendencias del Mantenimiento

• Operaciones de conservacion para la proteccion de los recursos humanos y mate-

riales.

• Operaciones de registro y control estadıstico de las actividades.

La administracion de mantenimiento se define como un conjunto sistematico de

tecnicas que mediante la coordinacion de cursos y estructuras organizacionales busca

la obtencion de un objetivo definido.

En el mantenimiento el objetivo es la conservacion de los equipos y su protec-

cion, para que se sostengan operando eficientemente, y retardar el deterioro para

alargar su vida util. Ası un sistema de mantenimiento verifica todo el ciclo de la

administracion, y sus fases permanecen continuamente cambiando, transformandose

y desarrollandose, constituyendose en un proceso cıclico administrativo. [5]

Las fases del mantenimiento se enumeran a continuacion y se describen mas

adelante en este documento:

Planeacion

Direccion

Gestion

3.2. El mantenimiento en la organizacion

En las organizaciones cada una de sus dependencias busca aportar desde sus ac-

tividades a la consecusion de los objetivos de la organizacion, de esta forma tambien

el mantenimiento hace su aporte mediante el cumplimiento de sus funciones que

pueden ser:

Mantenimiento del equipo de la planta. Produccion y auxiliares.

Mantenimiento y lubricacion de equipos.

Mantenimiento de edificios e instalaciones

3.2 El mantenimiento en la organizacion 29

Mantenimiento de equipos de oficina y servicios

Servicio del parque movil

Construccion y montaje de equipos de produccion

Asesorıa en la compra de nuevos equipos e instalaciones

Operacion y manejo del equipo de generacion

Almacenamiento y proteccion de materiales y equipos especiales.

Proteccion y seguridad de la planta

Administracion y gestion ambiental

Contabilidad de los bienes y administracion de seguros de equipos

Administracion del personal de servicios

Cuando se establece una determinada funcion empresarial, debe pensar su localiza-

cion dentro de la organizacion. Los criterios modernos son :

Cuando las funciones son de gran importancia economica para la empresa,

estas deben estar en primer plano, es decir, en el primer nivel debajo de la

presidencia.

Si la funcion es de poca influencia economica, debe estar abajo de la organi-

zacion.

Bajo estos criterios, se debe entonces precisar cual es la importancia economica del

mantenimiento; en algunos casos sera muy facil demostrar la gran influencia econo-

mica como ocurre en una industria con procesos de operacion continua, en la cual el

equipo es complejo y se requiere minimizar las paradas; en este caso el mantenimien-

to es vital, requiere personal y equipo especializado y por tanto el mantenimiento

se debe ubicar en un alto nivel dentro de la organizacion de la empresa. Tambien es

facil demostrarlo en las empresas con equipo de operacion en serie y completamente

automatizada, en donde los gastos se pueden resumir en :

Carlos Borras, 2011


Figura 3.1: Organigrama pequena empresa

Gastos generales.

Gastos de mantenimiento.

Gastos financieros.

En algunos casos, como cuando la produccion es discontinua, intermitente o por

lotes, se hace difıcil demostrar la gran influencia que tiene el mantenimiento sobre

la disponibilidad y confiabilidad de los equipos, lo mismo que sobre la calidad de los

productos; mas difıcil aun es convencer a la gerencia de la importancia de estructurar

la organizacion, con miras a colocar el mantenimiento en una alto nivel.

A continuacion se muestran algunos organigramas tıpicos en pequenas y media-

nas empresas de produccion de bienes de consumo y bienes de produccion.

La figura 3.1 representa el organigrama tıpico de pequena empresa donde el

mantenimiento es tıpicamente correctivo, solo la lubricacion es sistematizada, gene-

ralmente ejecutada por el personal de produccion.

No se considera que el mantenimiento tenga influencia economica favorable, sino

mas bien un costo que debe eliminarse.

3.3 Planeacion 31

Figura 3.2: Organigrama pequena o mediana empresa

Figura 3.3: Organigrama pequena y mediana empresa mejorado

El organigrama de la figura 3.2 representa la mediana o pequena empresa con

mantenimiento a nivel inferior, presenta : Altos costos de parada, excesivas fallas

imprevistas, mala calidad del mantenimiento.

Este organigrama(figura3.3) presenta una mediana o pequena empresa que co-

rrigio la ubicacion del mantenimiento, con lo cual disminuyo los costos de parada,

disminuyo las fallas imprevistas y mejoro la calidad del mantenimiento.

Este es el organigrama de una mediana empresa(figura3.4) : Mantenimiento y

produccion se hallan a un mismo nivel, informando a la gerencia de produccion.

3.3. Planeacion

El Ingeniero de Mantenimiento debe planear y coordinar las actividades de su

departamento para alcanzar los objetivos propuestos, dentro de las activiadades se

tiene.

1. Mantenimiento del equipo de la planta.

2. Mantenimiento de edificios y construcciones.

3. Inspeccion y lubricacion de equipos.

Carlos Borras, 2011


Figura 3.4: Organigrama mediana empresa

4. Modificaciones a equipos y edificios existentes.

5. Produccion, distribucion e instalacion de equipos.

6. Nuevas construcciones de edificios e instalaciones.

La Ingenierıa de Mantenimiento tambien puede prestar otros servicios secundarios

en algunas organizaciones, y pueden mencionarse los siguientes :

1. Almacenamiento y proteccion de materiales y equipos.

2. Proteccion y seguridad industrial de la planta fısica, incluyendo incendios.

3. Disposicion y recuperacion de desperdicios ( Mantenimiento de patios ).

4. Ambientacion y control de la contaminacion ambiental.

5. Contabilidad de los bienes y administracion de seguros.

6. Administracion del personal de servicios.

7. Otros ( perros y gatos ).

3.3 Planeacion 33

La responsabilidad incluida en la primera actividad ( Mantenimiento del equipo de

planta ), esta en proceder en forma rapida y economica a las reparaciones necesarias

de la maquinaria utilizada en los procesos productivos, la anticipacion de la necesidad

de estas reparaciones y cuando sea posible, tomar acciones preventivas.

En cuanto a lubricacion e inspeccion, esta actividad puede manejarse por el

departamento de produccion, por el grupo de mantenimiento. En las plantas grandes

y medianas da mejor resultado delegar esta actividad al grupo de mantenimiento,

por obtenerse un flujo mas estandarizado e imparcial. Cuando la mayor parte del

tiempo de los operadores de produccion se dedica a la atencion de las maquinas,

puede asignarse a estos las tareas de inspeccion y lubricacion, pero siempre bajo las

especificaciones y procedimientos senalados por el grupo de mantenimiento. En la

planta media y pequena, en la que el personal de produccion se dedica totalmente a

la operacion del equipo, puede delegarse la responsabilidad de esta actividad al grupo

de mantenimiento. En la estrategia del mantenimiento productivo, esta funcion se

asigna al grupo de operacion.

3.3.1. El Programa de Mantenimiento. [5]

Definicion y Etapas

La programacion es la determinacion anticipada del lugar y del momento en que

deben iniciarse y terminarse las operaciones necesarias para la fabricacion de un

producto o la prestacion de un servicio.

El alcance y la eficiencia de una programacion de mantenimiento quedan limita-

dos por el acierto en la distribucion de las ordenes de trabajo y los procedimientos de

control; y de manera muy especial por el grado y exactitud de la planeacion hecha.

En cuanto a los programas de mantenimiento, al igual que los de produccion, es de

maxima importancia percatarse de que los procedimientos deben ser el resultado de

considerar los fines especıficos y no de la simple necesidad de contar con ellos.

Los principios basicos de la programacion de produccion que sirven tambien para

el mantenimiento, son los siguientes [10]:

Carlos Borras, 2011


Los programas deben basarse en lo que es mas probable que ocurra, mas que

en lo que quisieramos que ocurriese.

Hay que tener presente que puede presentarse la necesidad de hacer cambios

periodicos en los programas.

El programa es un medio para conseguir un fin, y no un fin en sı mismo. Su

verdadero objetivo es servir al cliente a un costo razonable.

Los plazos de entrega prometidos deben incluir un margen de tiempo para

conseguir materiales, efectuar tramites y hacer las preparaciones necesarias.

Los registros de carga de trabajo o acumulacion de ordenes pendientes corres-

pondientes a maquinas, o grupos de personal, tiene que contener el mınimo de

detalles necesarios para suministrar un plan de accion.

Materiales, herramientas, personal y accesorios tienen que hallarse oportuna-

mente en cada uno de los puntos de control.

Todo programa tiene que fundarse en un estudio del costo mas bajo y de la

fecha lımite de entrega.

A fin de observar en forma apropiada estas reglas, se necesita seguir determinados

procedimientos y normas, precisar los lımites de fuerza de trabajo, definir autoridad

y responsabilidad, y establecer eficientemente las actividades de control. Con base

en lo anterior podemos resumir en tres las etapas de la programacion:

Determinar o estimar el tiempo calendario, que lleva cada actividad o sub-

actividad del plan.

Fijar la secuencia de las actividades segun las prioridades predeterminadas.

Elaborar la programacion asignando personas, materiales, maquinas, equipos

y demas recursos necesarios.

3.3 Planeacion 35

Clasificacion de los Programas

Los programas se pueden clasificar en dos grupos fundamentales de acuerdo a la

forma como son elaborados:

Programas de asignacion de trabajos. Son aquellos que determinan primero los

trabajos y actividades a realizar y basandose en ellos el personal requerido.

Programas de asignacion de personal. Aquellos que distribuyen el personal en

las diferentes labores a realizar, de acuerdo con una asignacion fija de traba-

jadores a cada area o seccion de la industria.

Una segunda clasificacion debe ser de acuerdo con la periodicidad con que se van a

realizar y los mas comunes son:

Diario

Semanal

Mensual

Semestral y

Anual.

Cada uno de los tipos de programas enumerados puede segun su forma de ejecucion

ser:

Centralizado. Existe una sola unidad de programacion general.

Por departamentos. Cada uno de los departamentos de la empresa intervienen

en la elaboracion de su programa de mantenimiento particular.

Por areas de proceso. Cuando existe diversidad de secciones productivas se

requiere la elaboracion de programas individuales, acordes con sus actividades

particulares.

Carlos Borras, 2011


Informacion Necesaria para Elaborar un Programa

En la elaboracion de cualquier programa de mantenimiento, basicamente se ne-

cesita la informacion siguiente:

Cantidades a intervenir dentro del plan.

Fechas calendario en que se requiere entregar las maquinas o terminar los

servicios, prestados a otros departamentos, talleres o al mismo mantenimiento.

Tiempos de duracion de las operaciones, proceso de adquisicion de partes,

actividades tecnicas o teoricas, etc.

Capacidad de las operaciones, medida como la fuerza de trabajo disponible del

departamento.

Cantidad de tiempo o dıas ociosos, no laborables para mantenimiento, para

produccion o para los proveedores.

Elementos para Hacer una Programacion de Trabajo

Todo programa de trabajo requiere fundamentalmente de las etapas de planea-

cion y programacion propiamente dichas.

La planeacion incluye recopilacion de una serie de ideas para incluir en el progra-

ma, y la seleccion de las alternativas. En la programacion se definen las actividades

y su secuencia con lımites de tiempo y la asignacion de personal.

Los elementos basicos necesarios para llegar a una buena programacion de los

trabajos, con base en las etapas mencionadas son los siguientes:

Planificar el trabajo para trazar el camino del mantenimiento.

Utilizar un sistema de ordenes de trabajo para organizar, autorizar el trabajo,

preparar y controlar lo realizado.

Usar un procedimiento de estimacion de tareas con base a estandares.

3.3 Planeacion 37

Elaborar un programa general que relacione mano de obra disponible y carga

de trabajo.

Preparar un procedimiento general de programacion en detalle.

Determinar un procedimiento de control de horas, para poder estimar costos.

Tener una base para medicion del trabajo.

Disponer de un buen sistema de retroinformacion.

Poseer suficientes normas de trabajo.

3.3.2. Direccion

Mediante la direccion se logra la adecuada ejecucion y realizacion de las tareas;

es decir esta fase es la que se encarga de conducir y hacer que el plan se lleve a cabo,

con la organizacion estructurada mediante los elementos integrados. Se sintetiza en

la pregunta, como se van a conducir las operaciones?

El Ingeniero de Mantenimiento que dirige las actividades de un equipos de trabajo

para su departamento debe poseer las siguientes facultades :

a. La capacidad para usar el sentido comun.

b. La capacidad para organizar un departamento.

c. La capacidad para analizar todas las funciones de mantenimiento y planificar con

anticipacion.

El Ingeniero de Mantenimiento, capacitado para organizar su departamento, ante

todo, debe delegar los detalles y problemas generales, que exijan atencion inmediata,

a cargo de sus supervisores, para que al ingeniero le quede la libertad para ocuparse

de funciones mas valiosas como :

a. Analisis y consideraciones de problemas importantes

b. Planificacion anticipada de su trabajo.

Carlos Borras, 2011


3.3.3. Gestion

En esta fase se busca evaluar el trabajo realizado , es decir comparar los objeti-

vos con los resultados obtenidos, dentro de las acciones pertinentes en esta fase se

encuentran:

• Establecimiento de normas o estandares, o sea fijar las bases contra las que se

mediran los resultados.

• Establecimiento del sistema de control, o sea la manera en que la informacion de

lo realizado sera obtenida.

• Interpretacion y analisis de los resultados obtenidos.

• Toma de acciones correctivas, oportunas de acuerdo con la desviacion presentada,

con el fin de llevar los resultados al plan de trabajo trazado por programacion.

3.3.4. Autoridad y responsabilidad

Es un principio universal de administracion, que la responsabilidad sobre la

ejecucion de un trabajo, debe ir acompanada de la correspondiente autoridad

para controlar y dirigir los medios para hacerlo.

La autoridad es el poder que se tiene para decidir sobre una situacion deter-

minada, o para fijar las actividades que deben desarrollar los individuos sobre

los cuales se ejerce la autoridad.

La responsabilidad es el compromiso que adquiere una persona, por las deci-

siones que tome en el ejercicio de sus funciones y obligaciones.

La responsabilidad puede ser legal, moral o contractual. La primera, por la res-

puesta que debe dar a la persona jerarquizada en el nivel superior; la segunda,

cuando se relaciona con la etica profesional y la conducta social.

3.3 Planeacion 39

Las responsabilidades morales y legales de los Ingenieros de Mantenimiento

son muchas, lo cual se debe al hecho de que el, debe conocer de todas las

disposiciones, funciones, alcances y limitaciones de todas las especialidades

bajo sus ordenes y de aquellas a las que presta servicio.

La responsabilidad del Ingeniero de Mantenimiento no tiene fin; su labor no le

permite al espıritu ningun momento de reposo. Apenas se termina de reparar

un dano, cuando otro se halla en gestacion. El ingeniero de diseno, reposa una

vez terminado su trabajo; el ingeniero de construccion, lo mismo que el ar-

quitecto o el pintor, una vez terminadas sus obras, descansan. El Ingeniero de

Mantenimiento jamas. El ingeniero de produccion se beneficia de los honores

de su producto, pero el Ingeniero de Mantenimiento debe afrontar permanente-

mente las situaciones creadas por la misma produccion. Ningun problema debe

quedar sin solucion durante largo tiempo, porque el que hoy parece secundario,

adquirira manana primordial importancia.

El ejercicio del mantenimiento solo es comparable al de la Medicina, que co-

noce igualmente ese encadenamiento sin tregua de los danos corporales, esa

prioridad de las urgencias, esa constante vigilia por los trastornos benignos

que son sıntomas de lesiones graves, en fin ese perpetuo compromiso de la res-

ponsabilidad en terrenos donde la sancion depende de circunstancias futuras.

La reparacion de una falla, como de la salud de la humanidad, jamas tiene

caracter definitivo y no puede representar una labor terminada.

Responsabilidades del Mantenimiento

Con el objeto de evitar los malos entendidos y confusiones que puedan minar

generalmente el funcionamiento correcto y satisfactorio de las relaciones con otros

grupos de la planta, es importante que las responsabilidades y autoridades de las

dependencias de mantenimiento sean claramente definidas y que los lımites de su al-

cance concuerden para todos los interesados, senalandolas por escrito y debidamente

firmadas por la gerencia para servir de base para las operaciones del Departamento

Carlos Borras, 2011


de Ingenierıa de Mantenimiento.

A continuacion se relacionan las principales responsabilidades que se derivan de

los objetivos y funciones de un Departamento de Ingenierıa de Mantenimiento :

1. Proporcionar todas las seguridades para que no se vayan a presentar paros

durante las operaciones de produccion.

2. Mantener el equipo en una condicion satisfactoria para lograr la maxima se-

guridad de las operaciones.

3. Mantener el equipo a su maximo de eficiencia de operacion.

4. Reducir al mınimo el tiempo ocioso que resulta de los paros.

5. Reducir al mınimo el costo del mantenimiento, que este de acuerdo con las

especificaciones establecidas.

6. Mantener un alto nivel de ingenierıa practica en la ejecucion del trabajo ela-

borado.

7. Mantener un grupo de ingenierıa ( interno y externo ) adecuadamente aseso-

rado y supervisado.

8. Investigar continuamente las causas y remedios de los paros de emergencia.

9. Mantener informado acerca de las practicas de la industria, avances tecnologi-

cos, nuevos metodos, equipos y materiales.

10. Cooperar estrechamente con el personal de operacion, para satisfacer los re-

quisitos de equipo, programacion y eficiencia necesarios para cumplir la pro-

duccion programada.

11. Disponer de una fuerza de trabajo adecuada y adiestrada, que cuente con el

equipo y herramientas requeridas, y que este correctamente supervisada.

3.3 Planeacion 41

12. Planear y coordinar la distribucion del trabajo acorde con la fuerza laboral

disponible.

13. Proporcionar y mantener el equipo de taller requerido.

14. Organizar y desarrollar programas para el adiestramiento del personal al ser-

vicio del mantenimiento, a todos los niveles.

15. Dirigir los grupos para llevar adelante el trabajo asignado, en tal forma, que

se desarrolle con seguridad y eficiencia y de acuerdo con los requerimientos de

calidad.

16. Conocer todos los proyectos bajo consideracion o ejecucion que eventualmente

se puedan convertir en parte de la planta.

17. Preparar anualmente un presupuesto, con justificacion adecuada que cubra el

costo de las labores a desarrollar y ejecutar los trabajos necesarios dentro del

costo establecido en las practicas disponibles.

18. Establecer y mantener una rutina adecuada de inspeccion del equipo de con-

traincendios y un departamento de voluntarios contra incendios, organizado,

adiestrado y adecuadamente equipado que preste servicio las 24 horas del dıa

y los 7 dıas de la semana y que este en estrecho contacto con el departamento

de contraincendios.

19. Establecer los contactos con las companıas aseguradoras de los siniestros, en lo

relacionado con el cumplimiento de las inspecciones semestrales, la observacion

de las recomendaciones, la aprobacion de los cambios o adiciones.

20. Colaborar con el departamento de contabilidad, sistematizacion y oficinas jurı-

dicas en los aspectos relacionados con los pleitos y reclamaciones provenientes

de incendios, perdidas o averıas de los edificios y equipos.

Carlos Borras, 2011


21. Establecer y mantener los registros e informes de todo el equipo para pro-

porcionar al departamento de contabilidad toda la informacion requerida, de

acuerdo con las practicas de la companıa.

22. Otras.

3.4. El Departamento de Mantenimiento. [5]

3.4.1. Importancia

La organizacion es la estructura tecnica de las relaciones que deben existir entre

las funciones, niveles y actividades de una empresa, con el fin de lograr su maxima

eficiencia dentro de los objetivos fijados. Estructurar es ordenar, disponer, agrupar

y distribuir las partes de un sistema, con funciones, jerarquıas, comunicaciones y

mando.

Tan grande es la importancia de la organizacion, que a menudo se le confunde

con la misma administracion; en sı, la organizacion sirve de enlace entre la teorıa y

la practica, es decir, entre lo que debe ser y lo que realmente es.

La estructura de una organizacion reconoce niveles de autoridad y grados de

responsabilidad. La lınea de autoridad o de mando desciende desde un nivel de alta

autoridad a otros de baja autoridad. La lınea de responsabilidad, asciende desde el

nivel mas bajo hasta los mas altos. Estas lıneas se denominan conductos regulares

o ”lıneas de comunicacion”.

Con base en la importancia de la organizacion y sus etapas, los pasos de un

procedimiento logico para organizacion de personal son:

Definir las funciones de cada cargo.

Asignar obligaciones y responsabilidades.

Localizar jerarquicamente puestos y cargos.

Programar la capacitacion y desarrollo.

3.4 El Departamento de Mantenimiento. [5] 43

Teniendo en cuenta que la administracion busca obtener resultados guiando el es-

fuerzo de otros, se observa la importancia que tiene el elemento humano dentro de

la organizacion.

3.4.2. Organigramas y Descripcion de Funciones

Los organigramas de la empresa y del departamento de mantenimiento, tiene gran

importancia no solo para apreciar con claridad la organizacion establecida, sino tam-

bien para mejorar las comunicaciones y vinculacion del personal. Los organigramas

son graficas que muestran en una forma sencilla los aspectos mas importantes de

la estructura incluyendo canales de supervision, lıneas de autoridad, rutas de co-

municacion y relaciones con otros departamentos. Ademas capacitan al personal de

mantenimiento para formarse una relacion clara de su vinculacion individual y de

su funcion misma con el resto de la organizacion.

La confianza en el mantenimiento es el bien mas importante del departamento;

cada una de las actividades sera indispensable en su organizacion. La tarea principal

del jefe de mantenimiento sera organizar un departamento que suscite seguridad y

permita alcanzar los objetivos de la companıa. Todo individuo debera conocer bien su

tarea y el sitio que ocupa y ası poder integrarse como miembro de un equipo solidario.

Puede por consiguiente, afirmarse que los fines del departamento de mantenimiento

son los mismos de los individuos que lo componen.

En forma global los organigramas se pueden dividir en generales, que son los rela-

tivos a toda la empresa y complementarios, los relativos a una seccion, departamento

o funcion especıfica.

La Figura muestra en un organigrama de tipo horizontal, los grupos basicos

constitutivos de una organizacion general de mantenimiento de una empresa mediana

o grande.

Los organigramas pueden ser tambien, triangulares, verticales y circulares. Para

preparar un organigrama deben seguirse los pasos siguientes:

Enlistar las funciones principales.

Carlos Borras, 2011


Departamentizar las funciones, es decir agruparlas en la forma de organizacion

escogida.

Dentro de cada cargo, determinar funciones mayores y menores.

Elaborar el diagrama de organizacion para cada agrupacion de funciones, y

Hacer el diagrama general y asignar tıtulos a los diferentes cargos.

Cada cargo debe reflejar el grado de autoridad y responsabilidad de la persona que

lo posea, ası como la capacidad, experiencia y calificacion adecuada.

Uno de los puntos de mayor dificultad al organizar es la descripcion de funcio-

nes, ya que generalmente se trata de organizar, tomando en cuenta mas que nada

los recursos humanos disponibles y describiendo funciones y puestos acorde a sus

habilidades o destrezas; debiendo ser al contrario como se debe proceder, es decir

describiendo estas teniendo en cuenta los objetivos y planes trazados.

Los principales factores a considerar al describir funciones son [11]:

Escolaridad. Grado o nivel de estudios que se requiere para cumplir satis-

factoriamente con las dificultades inherentes al cargo. Estos estudios pueden

adquirirse por la escuela o por auto-educacion.

Experiencia. Requisito de conocimientos y destrezas adquiridos en la practica,

desempenando actividades similares durante un tiempo determinado.

Juicio. Determina el grado de dificultad requerido para organizar el trabajo

propio, ası como la necesidad de tomar decisiones y determinar cursos de ac-

cion. Refleja la complejidad del trabajo incluyendo la creatividad requerida,

como el origen de la supervision necesaria para el cargo.

Responsabilidad. Mide primero el grado de cuidado y atencion para prevenir

errores; la precision requerida para una buena comunicacion, y la obligacion

de responder por el desarrollo del personal a su cargo, el uso efectivo de su

tiempo, y la habilidad para favorecer el logro de los objetivos generales de la

empresa.


3.4.3. Funciones del departamento de Mantenimiento

1. Comprobar permanentemente el trabajo de campo efectuado por todas y cada

una de las secciones, determinando las prioridades en los trabajos de taller.

2. Mantenimiento en particular del equipo de movilizacion y transporte, tanto de

la division de mantenimiento como de toda la empresa.

3. Registrar y controlar todos los costos de mantenimiento.

4. Dar el visto bueno de todas las requisiciones elaboradas por las secciones de

mantenimiento.

5. Asesorar a las secciones en los aspectos de costos, ejecucion de trabajos, etc.

6. Velar por el entrenamiento adecuado del personal de mantenimiento y estable-

cer las escalas y categorıas de especializacion.

7. Programar y realizar los llamados turnos de trabajo, y establecer los perıodos

de vacaciones del personal de mantenimiento.

8. Velar por la adecuada utilizacion de todos los recursos disponibles para desa-

rrollar la actividad de mantenimiento.

9. Mantener contacto permanente con el personal de mandos medios, sobre las

necesidades de mantenimiento en cada una de las plantas de la empresa.

10. Hacer cumplir los reglamentos de trabajo, higiene, seguridad, y fomentar las

buenas relaciones entre el personal.

11. Velar por la seguridad de cada unos de los trabajadores, tanto de manteni-

miento como de produccion.

Carlos Borras, 2011


3.4.4. Seccion de planeacion del Mantenimiento

1. Organizar la seccion.

a) Ordenar, clasificar y actualizar el archivo de catalogos.

b) Ordenar y actualizar la documentacion tecnica de equipos e instrumen-

tacion ( hoja de vida, planos, parametros de medida, etc. ).

c) Estudiar y clasificar la correspondencia recibida y enviada.

d) Estudiar el mejoramiento del personal.

2. Efectuar la ordenacion de los pedidos de materiales y repuestos.

a) Analisis de las partes para repuestos y precios.

b) Determinar los volumenes y necesidades de los pedidos.

c) Elaborar las requisiciones incluyendo : fecha de pedido, tipo de pedido,

uso, valor aproximado, firmas.

d) Actualizacion del cuadro de pedidos al exterior.

e) Codificar materiales y repuestos.

f ) Registrar las llegadas de materiales y repuestos, controlar las existencias.

g) Establecer maximo y mınimo de las existencias de repuestos.

3. Estudiar las recomendaciones y las ordenes de trabajo elaboradas por otras

secciones.

a) Conveniencia y consecuencias ( resultados ).

b) Disponibilidad de recursos humanos y materiales.

c) Precisar el momento de ejecucion con parada parcial, total o en ejecucion.

d) Costo de la orden y su justificacion.

e) Comprobar el cumplimiento de la orden e informar a la seccion de donde

proviene.


f ) Consignar las modificaciones y mejoras en las hojas de vida o planos del

equipo correspondiente.

4. Establecer las normas y procedimientos para mantenimiento.

a) Consultar los catalogos y manuales sobre normas.

b) Establecer consultas sobre normas aplicadas, con los jefes de secciones y

supervisores.

c) Comprobacion de cumplimiento de las normas en materiales y equipo

adquirido.

d) Reformar, emitir o adicionar normas provisionales.

e) Establecer normas definidas de mantenimiento.

3.4.5. Seccion de Mantenimiento a instrumentacion

1. Mantener en buen estado de funcionamiento el equipo de calibracion, medida

e instrumentacion en general.

2. Mantener en buen estado de funcionamiento los instrumentos del laboratorio

industrial.

3. Mantener el equipo de reproduccion de documentos.

4. Mantener el equipo de oficina y registros de tiempos.

3.4.6. Funciones de la seccion de Metalisterıa

1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo relacionado con :

calderas, intercambiadores de calor, enfriadores, torres de enfriamiento, filtros,

hornos, elevadores, bandas transportadoras, reactores, molinos, tolvas, cana-

letas de conduccion, condensadores, tanques y en general todo equipo confor-

mado por tuberıas, perfiles estructurales, laminas, remaches y soldaduras.

Carlos Borras, 2011


2. Suministrar y mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de

movilizacion, transporte y montaje, tales como : gruas, camiones, remolques,

winches, montacargas, tractores, carretillas, herramientas y demas implemen-

tos y equipos necesarios para transporte y montaje.

3. Fabricacion de partes y equipo auxiliar indispensables en cualquier parte de la

empresa y que se relacione con el trabajo de la seccion.

3.4.7. Funciones de la seccion de Mantenimiento Mecanico

Esta seccion de mantenimiento, cuenta con maquinas herramientas tales como :

tornos, taladros, limadoras, cepillos, fresadoras, brochadoras, prensas, herramientas

motorizadas, neumaticas, hidraulicas y manuales.

Bajo la responsabilidad de esta seccion se halla el mantenimiento de todo el

equipo de caracter mecanico, tales como : Mecanismos de maquinas de proceso,

bombas, poleas, acoples, cribas, compresores, reductores, elevadores de cangilones,

empacadoras, dosificadores, turbinas, ventiladores, etc.

Esta accion puede contar tambien con un taller especial aledano y dependiente,

encargado del moldeo y fundicion de piezas requeridas cuya fabricacion sea factible.

3.4.8. Seccion de Mantenimiento Electrico

1. Mantener en perfecto estado de funcionamiento el equipo de caracter electrico

y electronico.

2. Asesorar al personal de proceso en el manejo de equipo electrico.

3. Controlar y registrar los consumos de energıa electrica.

4. Fomentar el desarrollo de la seccion y promover los cambios que permitan

reducir las lıneas y los consumos de energıa.


3.4.9. Personal de Mantenimiento

Division General de Mantenimiento

Superintendente de mantenimiento.

Planeador de la division.

Supervisores generales.

Personal de oficina.

Seccion de Planeacion

Jefe de seccion o Director de planeacion.

Planeador de la seccion.

Programadores de mantenimiento.

Personal auxiliar.

Seccion de Instrumentacion

Jefe de seccion.


Instrumentista.

Inspectores de mantenimiento.

Supervisores de mantenimiento.

Cuadrilla de trabajo.

Personal auxiliar.


Carlos Borras, 2011


Seccion de Metalisterıa

Jefe de seccion.




Personal de taller.


Personal auxiliar.


Seccion de Mantenimiento Mecanico

Jefe de seccion.




Mecanicos de planta.

Personal de taller.


Personal auxiliar.



Seccion de Mantenimiento Electrico

Jefe de seccion.




Personal de taller.


Personal auxiliar.


Se observa que este esquema de personal es de caracter general y puede acomodar-

se a cualquier tipo de empresa, por cuanto se basa en las actividades principales

desarrolladas por cualquier seccion de mantenimiento, tales como :

Una autoridad general, en cabeza del jefe de seccion.

Una persona encargada de la programacion de las actividades generales de la

seccion, en cabeza del llamado planeador.

Personal encargado de realizar las actividades de inspeccion de los sitios progra-

mados para el mantenimiento, en cabeza de los inspectores de mantenimiento.

Personal encargado de comandar las cuadrillas de trabajo y supervisar la rea-

lizacion de las acciones, en cabeza de los supervisores de mantenimiento.

Personal encargado de la accion, en cabeza de la cuadrilla de trabajo.

Personal encargado de realizar las labores de taller, permaneciendo en un local

fijo, en cabeza del personal de taller.

Carlos Borras, 2011


Ayudante del trabajo de mantenimiento, en cabeza de los auxiliares.

Personal encargado de realizar los registros en formatos especiales para el ar-

chivo y llenar las requisiciones en forma correcta, para darles el tramite co-

rrespondiente al conducto regular, en cabeza del personal de oficina.

Al margen de este personal puede encontrarse el personal de AUXILIARES DE

INGENIERIA, cuya funcion es auxiliar al personal de mantenimiento y al personal

de produccion en las actividades inherentes a su oficio. Este personal se entrena

en tal forma que pueda prestar su concurso en todos los sitios y actividades de la

empresa.

Aun cuando el personal de mantenimiento, numero, especialidad, asignacion,

entrenamiento y funciones dependen de la empresa especıfica, puede decirse que

en terminos generales una division de mantenimiento puede disponer del siguiente

personal :

1. Un jefe general de mantenimiento, denominado tambien superintendente de

mantenimiento, o jefe de la division de mantenimiento. Esta persona desarrolla

en forma global, el programa de mantenimiento y controla su cumplimiento.

Tiene las siguientes funciones principales :

a. Coordinar las diferentes programaciones elaboradas por las secciones de

mantenimiento.

b. Establecer los topes de mantenimiento preventivo para cada una de las

diferentes secciones de mantenimiento.

c. Dar el visto bueno a las requisiciones de pedidos de materiales y repuestos

elaborados por las diferentes secciones.

d. Resumir el balance general de costos de mantenimiento, y establecer el

porcentaje de mantenimiento preventivo ejecutado.

e. Fijar los perıodos de vacaciones para todo el personal de mantenimiento.

En forma directa el jefe de la division realiza las siguientes actividades:


a. Velar por el entrenamiento del personal de mantenimiento.

b. Velar por la seguridad de cada uno de los trabajadores de mantenimiento,

ası como del personal de produccion.

c. Velar por la correcta utilizacion del equipo necesitado en las operaciones de

mantenimiento.

d. Velar por el cumplimiento de los reglamentos de higiene y seguridad, y

establecer las sanciones correspondientes de acuerdo a los reglamentos.

e. Propender por las buenas relaciones entre el personal de la division.

Requisitos indispensables para ocupar este cargo :

Conocimientos suficientes sobre programacion y control de mantenimiento

preventivo.

Conocimiento total del programa de mantenimiento utilizado en la em-

presa.

Experiencia suficiente en Administracion y manejo de personal.

Maximo conocimiento de todos los equipos sometidos a mantenimiento.

2. Un planeador de la division de mantenimiento, o subjefe de la division o asis-

tente. Esta persona depende directamente del jefe de la division, de quien recibe

las ordenes inmediatas. Esta persona registra en forma global el cumplimiento

del programa de mantenimiento y los costos derivados de tales acciones. Tiene

las siguientes funciones principales:

a. Asesorar a las secciones en los siguientes aspectos :

Forma de evaluar y registrar los costos parciales de las acciones de man-

tenimiento preventivo y por averıa.

Interpretacion de los cuadros de programacion y metodos de ejecucion de

los trabajos.

Carlos Borras, 2011


Forma de presentacion de los cuadros de : Requisiciones de materiales,

cuadros de fallas y causales, y demas informaciones que deben presentar

a la division.

b. Dar tramite a las requisiciones que obtengan el visto bueno.

c. Controlar los registros de los costos globales de mantenimiento consumidos

en todas las secciones.

d. Programar el mantenimiento del equipo de movilizacion y transporte, tanto

de mantenimiento como de toda la empresa.

e. Programar los turnos de trabajo de personal de todas las secciones en coor-

dinacion con los jefes de seccion.

f. Reemplazar al jefe en sus ausencias temporales.

Requisitos :

Los mismos del jefe de la division.

3. Supervisores generales de la division de mantenimiento. Tienen como funcion

principal, velar por el fiel cumplimiento de la programacion del mantenimiento

preventivo. Pueden destacarse entre sus actividades, las siguientes :

a. Visitar los sitios de trabajo, en importancia a la actividad desarrollada en

cada lugar.

b. Informar a su jefe inmediato ( el planeador de la division ), sobre las ano-

malıas observadas durante sus inspecciones.

c. Asesorar a los inspectores de la seccion en la ejecucion de los trabajos.

El requisito indispensable para desempenar este cargo es el conocimiento total

de los equipos a su cargo, ası como una amplia experiencia en el manejo de

personal.

3.5 Niveles de Mantenimiento 55

3.5. Niveles de Mantenimiento

El Libro de Mantenimiento Estrategico para Empresas Industriales o de servi-

cios [8] nos habla de un nivel instrumental, donde basicamente lo que se busca es

recopilar e interpretar informacion que guıe los pasos a seguir en la tarea del mante-

nimiento, ademas esta informacion puede ser sencilla como registros, codificacion o

informacion de las maquinas, mas avanzada como implementacion de polıticas orga-

nizacionales como las 5S o precisas como el analisis RCFA que permite atender una

situacion especıfica dentro de la organizacion, cabe aclarar que tambien las activi-

dades de este nivel son importantes y en ocasiones necesarias para el desarrollo de

los demas niveles del Mantenimiento; Luego encontramos el nivel operacional donde

como su nombre lo indica reune una serie de acciones encaminadas a garantizar o

restablecer el funcionamiento de los equipos, estas acciones pueden ser de tipo correc-

tivo, modificativo, preventivo, y de manera mas profunda encontramos las acciones

preventivas que demandan, revisiones y analisis periodicos, y el uso de herramientas

matematicas, estadısticas, entre otras que hacen el trabajo mas riguroso.

Posteriormente el nivel tactico, nos involucra en lo que se denomina la filosofıa

del mantenimiento, donde ya las tareas no son fruto de un trabajo aislado del equipo

de mantenimiento, sino que hacen parte de una polıtica organizacional donde cada

miembro tiene una responsabilidad en mayor o menor medida, pero que igual hace

parte de las acciones encaminadas a alcanzar los logros de la organizacion, logros

que la ingenierıa de mantenimiento debio ayudar a establecer y debe colaborar en

su consecucion. Dicha polıtica puede ser generada por la organizacion de acuerdo a

su experiencia y sus necesidades, y puede darse por la evolucion de los niveles del

mantenimiento anteriormente mencionados, sin embargo existe metodologıas am-

pliamente conocidas como el TPM y el RCM , que han sido aplicadas con exito en

organizaciones japonesas y americanas principalmente, y que muchas companıas han

adaptado a sus propias necesidades.

Finalmente se encuentra el nivel estrategico, que se refiere a la aplicacion de

metodologıas para evaluar los resultados obtenidos, y poder redefinir el rumbo de la

organizacion, en este nivel tambien se dispone de herramientas conocidas como son

Carlos Borras, 2011


Cuadro 3.1: Niveles del MantenimientoNivel Instrumental Registros, documentos, historia, informacion,codificacion,

las 5s, mejoramiento continuo, etc

Nivel Operacional Acciones correctivas, modificativas, preventivas,y predictivas

Nivel Tactico TPM, RCM, Proactivo, Reactivo, Clase mundial, etc.

Nivel estrategico CDM, LCC, Terotecnologıa

ındice CDM y el LCC.

3.5.1. Mantenimiento correctivo

Consiste en permitir que un equipo funcione hasta el punto en que no puede

desempenar normalmente su funcion. Se somete a reparacion hasta corregir el defecto

y se desatiende hasta que vuelva a tener una falla y ası sucesivamente.

Este tipo de mantenimiento es el mas comun y conocido por los encargados, jefes

e ingenieros de mantenimiento. Por lo general obliga a un riguroso conocimiento del

equipo y las partes susceptibles a falla y a un diagnostico acertado y rapido de las

causas.

El simple mantenimiento correctivo tiene algunas justificaciones, por ejemplo :

Si el equipo no se halla en una lınea o punto crıtico del proceso y no ocasiona

serios trastornos a la produccion o al mantenimiento.

El equipo se halla en estado de obsolescencia o desuso.

Equipo tiene gemelo.

Es facilmente costeable un nuevo equipo.

Sin embargo, estas justificaciones deben revisarse periodicamente hasta comprobarse

que efectivamente el paro imprevisto de este equipo no ocasiona trastornos graves a

la produccion.


Porque se permite que equipos cuya inversion es importante, funcionen con solo

mantenimiento correctivo ?. La actitud de permitir que instalaciones y equipos

continuen funcionando sin prestarles demasiada atencion, puede tener su origen en

algunos de los siguientes aspectos:

Indiferencia o rechazo ante los beneficios que pueden obtenerse utilizando ade-

cuadas tecnicas de planeacion y programacion.

Falta de una buena justificacion economica, que muestre las ventajas de las

tecnicas de programacion que pueden ser utilizadas en la planta respectiva.

Demanda excesiva, temporal o permanente, de produccion, lo cual impide de-

dicar tiempo y recursos al mantenimiento.

Demasiada carga laboral en mantenimiento.

Sin embargo, el mantenimiento correctivo no es puramente esperar que un equi-

po tenga una falla para proceder a repararlo, el tiene una connotacion mucho mas

importante en el proceso operativo del sistema de mantenimiento, es mas, el man-

tenimiento, cualquiera sea el tipo de gestion siempre termina en el mantenimiento

correctivo. En sıntesis puede decirse que el mantenimiento correctivo puede ser :

Planificado -Visualizado por inspeccion. Tambien se denomina Proactivo

No planificado- Es la solucion por emergencias.

El mantenimiento correctivo no planificado, es seguramente el tipo de gestion

mas costoso y que mas problemas ocasiona, ya que :

Requiere mas personal para las actividades de mantenimiento.

Paros continuos y consuetudinarios amenazan la produccion.

Lucro cesante es siempre mayor.

Ocasiona malestar en el personal y es fuente de conflictos humanos.

Los equipos pueden sufrir danos irreparables.

Es difıcil hablar de calidad en la gestion del mantenimiento.

Carlos Borras, 2011


3.5.2. Mantenimiento progresivo

Se realiza con cierta planeacion y organizacion segun recomendaciones del fabri-

cante y experiencia propia.

La frecuencia se establece por horas trabajadas, unidades producidas o recomen-

daciones del fabricante.

Actividades mas comunes

Limpieza.

Apriete de tuercas.

Lubricacion.

Cambio de correas y otros.

Empaques y sellos.

Revestimientos, otros.

Desventajas

La falta de inspeccion genera danos prematuros.

La precision de montaje va disminuyendo.

Se realizan desmontajes con frecuencia innecesaria.

La eficiencia de la planta es menor.

Se corrige

Llevar paralelamente un programa acertado de mantenimiento preventivo.


3.5.3. Mantenimiento Programado

Consiste en desmantelar totalmente un equipo o toda una planta para hacerle

limpieza, revision y mantenimiento general. Puede realizarse en un momento deter-

minado o esperar que el equipo falle por alguna razon o se acumule cierta cantidad

de trabajo.

El mayor inconveniente que tiene este sistema es el desmontaje de partes vitales

de un equipo que pueden o no quedar con el mismo asiento.

Un ejemplo: un ventilador centrıfugo de alta presion fue desmontado totalmente

luego de un ano de operacion. Al volver a montarse, los cojinetes se averiaron despues

de una jornada de trabajo.

El mantenimiento programado (eliminando el desmantelamiento total) es ade-

cuado para plantas de procesos unitarios, equipos dobles y maquinaria de proceso

no crıtico. Pero de todas formas estos equipos deben incluirse en los programas de

M.P.

3.5.4. Mantenimiento con Proyecto

Es el mantenimiento con eliminacion de los defectos de una maquina o instalacion

actuando directamente sobre el mismo proyecto o diseno del equipo. Es un sistema

de estudio de metodos y alternativas aplicables a los defectos del equipo que exigen

mantenimiento, con el objeto que no vuelvan a repetirse. Tambien suele llamarsele

Mantenimiento Mejorativo o mantenimiento con diseno, por obvias razones. Este

tipo de mantenimiento merece una atencion especial en razon a que sus resultados

afectan sensiblemente: los registros tecnicos de equipos, las frecuencias de inspeccion,

el sistema de repuestos e inventarios y en general el programa de mantenimiento.

Dirige totalmente su atencion a los puntos que originan trastornos, con el objeto

de redisenarlos de tal manera que pueda reducirse el volumen de mantenimiento. En

todo caso significa no solamente corregir el defecto sino tratar de buscar que este no

vuelva a producirse.

Carlos Borras, 2011


3.5.5. Relaciones del Mantenimiento con el diseno

El mantenimiento, esta ıntimamente relacionado con el diseno de maquinas y

son numerosas las consideraciones mediante las cuales podemos articularlos. Baste

mencionar las siguientes:

Que las partes sometidas a desgaste o que deban cambiarse con frecuencia

puedan ser facilmente intervenidas.

Disponer los sistemas mas adecuados para realizar la lubricacion de las partes

sometidas a desgaste, en lo posible facilitar su disposicion en forma automatica.

Disenar con el menor numero de piezas diferentes a fin de facilitar el inter-

cambio de partes y disminuir los inventarios de almacenamiento de piezas de

repuesto.

Aun cuando la ingenierıa de mantenimiento y la ingenierıa de montajes pueden tener

concepciones diferentes, las tecnicas de montaje son muy utilizadas en el manteni-

miento de equipos. Por tal razon, el diseno tambien debe tener en cuenta algunos

aspectos relacionados con el montaje de equipos, por ejemplo :

Todos los sitios deben ser facilmente accesibles a las herramientas.

Debe Proveerse el espacio suficiente para el movimiento de las partes y la

facilidad de extraccion y montaje.

En el diseno de planta debe proveerse espacio para la movilizacion del personal,

partes a montar y equipo de transporte, etc.

3.5.6. Mantenimiento Preventivo

Es la forma de gestion mas incomprendida entre las personas que trabajan en el

mantenimiento. Prevenir es evitar. Mantener es conservar, proteger o entretener. Ası

es posible seguir buscando acepciones con la seguridad que se viajara por caminos

contradictorios. La conceptualizacion consiste en adquirir las ideas


Consiste en la inspeccion, periodica y armonicamente coordinada, de los elemen-

tos propensos a fallas y la correccion antes de que esto ocurra.

Los elementos basicos del mantenimiento preventivo son:

Parte a inspeccionar.

Instante en que debe inspeccionarse.

Control sobre el cumplimiento de la inspeccion.

Como otra definicion de mantenimiento preventivo podemos decir que es el manteni-

miento que se ejecuta a los equipos de una planta en forma planificada y programada

anticipadamente, con base en inspecciones periodicas debidamente establecidas se-

gun la naturaleza de cada maquina y encaminadas a descubrir posibles defectos que

puedan ocasionar paradas intempestivas de los equipos o danos mayores que afecten

la vida util de las maquinas.

El M.P. mas que tecnica especıfica de mantenimiento es una “Filosofıa” o Estado

de animo que principia desde el momento del diseno del equipo y que determina su

contabilidad y mantenibilidad hasta su reemplazo que se establece cuando sus altos

costos de mantenimiento lo justifiquen economicamente.

El M.P. al considerar la fabrica en forma integral no es un tarea exclusiva del

personal de mantenimiento sino que abarca a todo el personal de la empresa. En

consecuencia un mınimo programa de M.P. debera incluir:

Una inspeccion periodica de las instalaciones para determinar posibles defectos

de los equipos que puedan ocasionar danos mayores.

La realizacion del mantenimiento oportuno y adecuado para corregir los de-

fectos anotados evitando que lleguen a ocasionar danos mayores.

Las ventajas del M.P. son muchas y se justifica no solo en las pequenas fabricas sino

en los grandes complejos industriales ya que sus beneficios seran mayores a mas alto

valor de las instalaciones por metro cuadrado de superficie.

Para lograr los plenos beneficios del M.P. su programa mınimo se debe comple-

mentar con:

Carlos Borras, 2011


Un buen analisis, planificacion y programacion de los trabajos.

Establecer una documentacion operativa mınima y funcional.

Filosofıa del Mantenimiento Preventivo

Nunca espere que un equipo falle inesperadamente, revise periodica y detenida-

mente, corrija antes de la falla.

La constancia, la flexibilidad y el factor humano son una condicion basica para

obtener los mejores resultados del M.P. Revise constantemente los planes de ins-

peccion trazados. Recuerde que una falla puede aparecen en el momento menos

pensado.

El M.P. requiere mucha flexibilidad y los planes deben trazarse de tal forma que

se permita la primacıa de inspeccion a los equipos basicos del proceso de produccion,

a las reparaciones en emergencia, o cuando se refiere a la seguridad industrial por

falla en equipos cuyas consecuencia puedan resultar fatales para la vida humana a

de la planta.

El ser humano es un elemento imprescindible en el M.P., debe tener una cuidadosa

preparacion en todas las operaciones a su cargo, conocer los riesgos y beneficios de

su labor. Se preferira hacer equipos de trabajo por especialidades.

Basicamente el M.P. debe programarse. Tal programa debe resolver los siguientes

interrogantes.

Que elementos han de inspeccionarse.

Cuando, Quien y como ha de hacerse.

Como establecer los controles de cumplimiento

La experiencia ha demostrado que dıa de dıa mas empresarios, propietarios e inge-

nieros de produccion se dan cuenta de los grandes beneficios tecnico - economicos

logrados con un buen plan de M.P. Muchas personas han tenido dudas antes de

adoptarlo, ninguna despues.


El M.P. mas que una tecnica es una filosofıa. No solamente es mantener un equipo

limpio, sino mantenerlo totalmente cubierto en lugares contaminados.

Justificaciones y razones del M.P.

Evitar que una pequena averıa se convierta en un dano mayor.

Es una garantıa para el trabajador y la empresa.

No se puede lograr buena eficiencia de un equipo mantenido indebidamente.

Por una falla se pueden causar graves accidentes o danos irreparables.

Factores del Mantenimiento Preventivo

El ingeniero de mantenimiento que quiera elaborar un programa eficiente de M.P.

debera tratar de seguir los siguientes pasos:

1. Conocer y estudiar los objetivos de su empresa para definir los del manteni-

miento.

2. Conocer a fondo los equipos bajo su cuidado y las necesidades y planes de

produccion.

3. Conocer y tener en cuenta las capacidades y agilidades del personal a su ser-

vicio y del que opera el equipo.

4. Programar los cursos de adiestramiento del personal que considere necesarios.

5. Estudiar y fijar los diferentes planes de mantenimiento aplicables a cada equi-

po.

6. Establecer los controles requeridos e indispensables para que el plan prefijado

se cumpla.

7. Estudiar y evaluar cada tres meses los beneficios, dificultades y fracasos del

programa cumplido.

Carlos Borras, 2011


8. De acuerdo con la evaluacion obtenida del programa, afinar corregir o modificar

el plan fijado inicialmente.

Factores que afectan la magnitud de un programa

Los principales factores que afectan la magnitud de un programa de manteni-

miento preventivo son los siguientes:

El costo del programa en comparacion con la reduccion de los costos de man-

tenimiento y las mejoras en el rendimiento del equipo.

Porcentaje de utilizacion del equipo al cual se le presta el M.P.

Todo el programa de M.P. se justificara solamente si con su implementacion se van

a reducir los costos totales de mantenimiento.

Beneficios logrados por el M.P.

Disminucion del tiempo ocioso por menos paros imprevistos.

Menor numero de reparaciones en gran escala.

Menor acumulacion de la fuerza de trabajo de Mantenimiento.

Menor cantidad de reparaciones repetitivas.

Disminucion de los costos de reparaciones antes de la falla (mantenimiento

proactivo) debido a la menor fuerza de trabajo y la menor cantidad de repues-

tos utilizados.

Menor numero de productos rechazados, menos desperdicios, mejor control de

calidad, debido a la correcta adaptacion de los equipos.

Aplazamiento o eliminacion de los reemplazos prematuros de equipo debido a

su mejor conservacion y aumento de la vida probable.

Menor necesidad de equipo en operacion por los mayores rendimientos.


Reduccion de los costos de mantenimiento por mano de obra y materiales

debido al trabajo de optimizacion de las operaciones de mantenimiento y la

disminucion de las reparaciones por fallo imprevisto.

Mejor control del trabajo por la utilizacion de programas y procedimientos

adecuados.

Reduccion y control de los niveles de inventario de repuestos.

Mejores relaciones industriales porque los trabajadores de produccion no sufren

perdidas de bonificaciones por los pasos imprevistos.

Menores costos de seguros y mayor seguridad para los trabajadores y la planta.

Menores costos de produccion.

Problemas basicos del M.P.

Indiferencia de los directivos frente a los beneficios de la planificacion.

Resistencia al cambio (siempre se puede hacer mejor).

Demanda excesiva, temporal o permanente, de produccion.

Falta comprension y cooperacion de la alta gerencia.

La exigencia de resultados inmediatos.

Creer que el Mantenimiento Preventivo obra milagros.

Falta una correcta justificacion economica.

Encontrar el punto de equilibrio entre costos de inspeccion y costos de danos.

Carlos Borras, 2011


Fabrica sin M.P.

Produccion

1. Se atrasan programas.

2. Posibilidad de detenerse

3. proceso productivo

4. Materia prima puede danarse

5. No cumplen lo programado.

Ventas

1. No se cumplen entregas

2. Los clientes se enojan

3. Desprestigio para la empresa

Personal

1. Desmoralizacion y malestar general del personal.

2. Presta oportunidad de saboteo.

3. Imposibilita lograr incentivos

4. Problemas con sindicato

5. pueden manifestarse

6. abiertamente.

Mantenimiento

1. Personal trabaja bajo excesiva presion.


2. El trabajo es deficiente.

3. Aumenta la cantidad de personas involucradas.

4. Mas horas extras.

Almacenes y Bodegas

1. Muchas veces no hay el repuesto.

2. Pedidos de emergencia elevan los costos y aumentan los disgustos.

Contabilidad y Finanzas

1. Los datos de costos alternan mucho. Dificultad para cuantificarlos.

2. Con frecuencia se descuadran los presupuestos.

Fabrica con M.P.

Produccion

1. Se uniformiza la produccion

2. Materiales mejor aprovechados

3. Se cumplen los programas.

4. Se sostiene alta produccion

Ventas

1. Se cumplen las entregas.

2. Los clientes satisfechos.

3. Aumenta prestigio de la empresa.

Personal

Carlos Borras, 2011


1. Personal contento.

2. Se puede cumplir con los incentivos.

3. Menos sanciones.

4. Mejores relaciones entre personas

Mantenimiento

1. Personal trabaja tranquilo.

2. Trabajo mejora la calidad.

3. Recurso Humanos se pueden establecer razonablemente

4. Disminuyen horas extras.

Almacenes y Bodegas

1. Se puede pronosticar el consumo de repuestos.

2. Facilita hacer pedidos.

3. Menores costos de pedidose inventarios.

Contabilidad y Finanzas

1. Permite precisar costos.

2. Permite preparar presupuestos y cumplirlos.

La inspeccion en Mantenimiento

En terminos generales todo sistema. Mecanismo, maquina, motor o instalacion

mecanico, neumatico, hidraulico, electrico, obras civiles y construcciones locativas

debe ser sometido al analisis de prevenciones. De conformidad a estadısticas de la


”Factory Management and Maintenance”de la Industria automotriz marcha a la ca-

beza con el 78 % de su equipo en Mantenimiento Preventivo. Seguida de la Mecanica

Industrial a productora de Maquinas con 66 % de Mantenimiento Preventivo y en

ultimo lugar de la industria electrica con 48 % (no se incluye la aviacion que debe

ser cerca al 100 % de equipo de operacion).

La respuesta entonces a que inspecciona? En una planta especıfica, depende

totalmente de las condiciones locales. Un buen programa debe incluir la mayor parte

de los bienes fısicos de la planta.

Una planta procesadora puede resumir el alcance de su Mantenimiento Preven-

tivo en forma mas detallada para incluir:

Equipo de proceso: Hornos, intercambiadores de calor, tuberıas, bombas, com-

presores, instrumentos.

Equipo de seguridad: Valvulas de alivio de presion y vacıo. Controles de forma,

equipo de respiracion y primeros auxilios.

Equipo de servicio: Calderas generadoras, almacenes y sistemas de distribucion

de agua, vapor, y aire comprimido.

Tanques y equipo accesorios: Tanques de almacenamiento.

Edificios: Areas de embarque, patios y almacenamiento.

Equipo de proteccion contra incendio: Bombas de agua, rociadores de polvo,

extinguidores, camiones de bombeo y sistemas de alarma.

Equipo de Mantenimiento: Maquinas herramientas, equipo de transporte, gruas

y montacargas, herramientas manuales, instrumentos de inspeccion.

La inspeccion es el elemento fundamental del Mantenimiento Preventivo consiste en

observar cuidadosa y detenidamente el estado del elemento en cuestion, buscando

desgastes, desajustes, piquetes, erosiones, grietas o fisuras, etc., y registran detalla-

damente las observaciones en cuadros destinados para tal fin.

Carlos Borras, 2011


La cantidad de inspecciones a lo que determina el costo de un programa a mayor

numero de inspecciones en un programa mayor sera su costo. Entonces el problema

crıtico es encontrar el equilibrio favorable entre este costo de inspeccion y el costo

de no utilizar el Mantenimiento Preventivo. El costo de inspeccion puede medirse

directamente el costo de no usar el Mantenimiento Preventivo incluye no solo el

costo directo de las reparaciones, sino tambien las cargas indirectas como tiempo

ocioso de la produccion, entregas y otras consecuencias.

Armese con todo estos datos historicos que cubran varios anos de las mas proxi-

mas y ellos le guiaran en la polıtica de inspecciones.

Formas de realizar la inspeccion y secuencia

Sensorial: Consiste en observar ciertas condiciones de operacion que primi-

tivamente pueden detectarse a traves de los sentidos o utilizar instrumentos

no requieren el paro de equipos tales como: Ruidos, condiciones de servicios,

vibraciones y apariencia general.

Desmantelamiento Parcial: Mediante la utilizacion de un procedimiento espe-

cial con el equipo fuera de servicio para inspecciones de: Partes exteriores,

acoples, alineamientos, desajustes, etc.

Reparacion Total: Es la accion del mantenimiento preventivo, producto de las

indicaciones dadas en las inspecciones anteriores.

3.5.7. Mantenimiento Predictivo. [3]

Es el mantenimiento planificado y programado con base en el Estado o condicion.

El Estado o condicion se determina mediante el monitoreo de variables como las

mostradas en la tabla3.2

Principales procedimientos actuales del Mantenimiento Predictivo

Cromatografıa de aceites y otros fluidos.


Cuadro 3.2: Variabes a monitorear

Medida y analisis de vibraciones en maquinas rotativas.

Comportamiento termico y termografıa de rayos infrarrojos.

Medidas dialecticas en aparatos electricos.

Medicion de espesores de paredes y revestimiento de reactores.

Analisis de gases de combustion.

Otros: Presion, velocidad.

Ventajas Sobresalientes

A pesar de requerir altas inversiones iniciales, a largo plazo es mas economico.

Disminuye substancialmente las fallas imprevistas.

Disminuye el costo de inspecciones.

Disminuye la mano de obra, repuestos y probablemente tiempo de reparacion.

Disminuyen costos de aseguramiento de equipos.

Disminuyen costos de inventario y facilita su manejo.

Optimizacion del mantenimiento.

Carlos Borras, 2011


Figura 3.5: Proceso del Mantenimiento Predictivo

Mejoran todas las relaciones humanas.

Mejora sustancial de la calidad del mantenimiento.

Proceso del Mantenimiento Predictivo

En la figura se puede observar gaficamente el proceso

3.5.8. Mantenimiento Productivo Total [2]

La alta competitividad exigida en los negocios de final de siglo ha impulsado la

idea de mayor productividad de los equipos. El Mantenimiento Productivo Total es


un sistema disenado para mantener los equipos en el punto de maxima efectividad

operativa.

Mientras que el mantenimiento Preventivo se preocupa por la vida util del equi-

po y su idea es incrementarla, retardando las averıas tanto como sea posible; el

mantenimiento Productivo busca la maxima eficiencia de los equipos.

“El mantenimiento productivo es un paso hacia adelante, del mantenimiento pre-

ventivo. es realizar un mantenimiento preventivo eficaz”

En el mantenimiento Productivo, la idea no es simplemente que el equipo si-

ga en produccion, sino que lo haga de la mejor manera posible. En Ingenierıa de

mantenimiento cuando se establece un criterio tal, este debe poderse medir. En este

caso, la mejor manera posible, contemplada dentro del esquema del mantenimiento

Productivo, involucra un parametro denominado EFICIENCIA GLOBAL DE LOS

EQUIPOS, que se estudiara mas adelante.

Lograr la maxima efectividad en los mantenimientos implica:

Mejorar la planeacion y programacion.

Determinar con rigor academico, indicadores de gestion como la disponibilidad,

la mantenibilidad y la confiabilidad.

Un excelente sistema de comunicacion e informacion a todos los niveles.

Un buen manejo de los recursos fısicos y los potenciales humanos.

Excelente compromiso entre los departamentos de diseno, proyectos o ingenie-

rıa con el mantenimiento.

“El mantenimiento Productivo se basa en el principio fundamental de que toda per-

sona cuyo trabajo tenga algo que ver con un equipo, debe estar involucrada en su

mantenimiento y administracion.”

Objetivos del TPM

Busca acabar con los factores negativos que atentan contra la produccion, fun-

damentalmente se encuentran en:

Carlos Borras, 2011


Acabar con los problemas problemas de los equipos

Reducir el area de suciedades

La limpieza y el orden se alcanza acumulando pequenas mejoras

Cambiar la actitud en las personas: elevar la calidad de las mejoras, incre-

mentar el estimulo de la voluntad de participar con las mejoras, mejorar la

disposicion de ayudar, mayores actividades de grupo, integracion.

Solucionar los problemas que anteriormente no podıan ser resueltos: averıas,

fallos, productos de mala calidad, incremento de la vida util, aumento de la

productividad, cambio de productos para una produccion sin defectos.

Optimizacion del enfoque y desarrollo del mejoramiento: enfoque y desarrollo

hacia el “cero” fallas, respaldo a la debilidad de las actividades de control de

calidad-

Transformacion a una empresa rentable: optimizacion del costo, aumento de

la productividad con un valor agregado,.

Impacto al cliente: vinculacion a la promocion en las ventas, objetos de las

relaciones publicas, la planta es digna de mostrarse orgullosa por sus logros.

Vinculacion apropiada al desarrollo de nuevas tecnologıas:mejoras drasticas e

innovadoras, desarrollo de nuevos metodos de analisis, desarrollo de nuevas

tecnologıas.

Un ataque frontal contra el derroche y material defectuoso, optimizando siempre los

recursos, aspectos a combatir:

Perdidas por paradas

Perdidas por velocidad

Defectos

Reduccion de rendimiento desde arranque y produccion


Elementos claves del mantenimiento productivo total

Los pilares donde se soporta la filosofıa del TPM se encuentran sobre:

Busqueda de la maximizacion de la eficiencia global de productividad de los

equipos

Hacer partıcipe del mantenimiento diario a los operarios ( Mantenimiento Au-

tonomo)

Mejorar la eficiencia y efectividad del Mantenimiento

Capacitar al personal

Administracion temprana de equipos y prevencion de mantenimiento

Aseguramiento de Calidad

Enfoques del Mantenimiento Productivo Total

Los seis elementos claves del mantenimiento Productivo se pueden enfocar de

diversas formas para lograr los objetivos de acuerdo a las necesidades propias de

cada organizacion, sin embargo, es posible hacer algunas generalizaciones.

1. Por las habilidades y conocimientos de las personas mas directamente relacio-

nadas con el equipo. Es decir, los grupos naturales de trabajo.

2. Compartir las responsabilidades entre operacion y mantenimiento. Manteni-

miento debe entrenar al personal de produccion sobre las intimidades del equi-

po y el personal de produccion debe participar en las actividades del mante-

nimiento.

3. Enfoque basado en el mejoramiento de la Eficiencia Global de Produccion.

Aquı el exito depende del compromiso de la organizacion en la continuidad de

las actividades programadas.

Carlos Borras, 2011


3.5.9. SIX SIGMA [2]

El proceso six sigmas, generalmente conocido como DMAMC o Definir, Medir,

Analizar, Mejorar y Controlar, es un proceso de mejoramiento continuo. Tal me-

joramiento continuo comprende una gama de reduccion de costos y un proceso de

mejora de la calidad, con KAISEN en la parte mas baja del espectro (izquierda) y

six sigmas en la parte mas alta (derecha). Las actividades del proceso de reingenie-

rıa aparecen en algun lugar entre los procesos kaizen y six sigmas. Aunque algunos

textos disponibles hablan de six sigmas, este libro vincula el proceso de reingenierıa

con el proceso six sigmas. El proceso de reingenierıa es la actividad clave inicial

en el proceso six sigma. El liderazgo en los negocios no solo facilita la decision de

implementar el programa six sigmas. Si no que tambien debe significar un fuerte

compromiso en su apoyo. Compromiso que debera ser a lo largo plazo. A raız de la

competencia global entre los negocios a largo plazo, los lideres empresariales debe-

ran ”hacer su tarea.en la nacion estrategica del negocio, en las estrategias del negocio

manufacturero, en los sistemas de produccion y en los servicios de apoyo, ası como

en las areas de cadenas de suministros anteriores a la implementacion del programa

six sigmas

3.5.10. Cual es el significado de Sigma [2]

Sigma representa la desviacion estandar en estadıstica. Se representa por la letra

griega o. La distribucion normal (conocida tambien como gaussiana) tiene dos para-

metros: la media, U, y la desviacion estandar sigma, o. Estas letras griegas tambien se

utilizan para representar la media y la desviacion estandar. Sus valores teoricos son

cero y uno, respectivamente. Estos valores de distribucion pueden estimarse a partir

de una muestra de datos. La desviacion estandar es una estadıstica que representa la

cantidad de variabilidad o la existencia no uniforme en un proceso (manufacturero o

de servicios). Generalmente, se recopilan los datos y se calcula el valor sigma. Si ese

valor es grande con relacion a la media, indica que hay una considerable variacion

en el producto.


3.5.11. La Calidad y el Medio Ambiente en Mantenimiento [2]

Al introducir en el mundo del mantenimiento, estamos hablando de decadas de

investigacion por parte de empresas preocupadas por obtener mejores resultados a la

hora de realizar las tareas de mantenimiento correctivo, preventivo, etc. Sin embargo,

se encuentran resultados en dichos procedimientos que producen insatisfaccion en

las companıas; esto se debe a que no hay un estudio profundo del costo-beneficio que

esto implica, es decir, por ejemplo, que no se revisa cada cuanto se produce una falla

y cuanto cuesta. Vale citar un parrafo del libro Teorıa y Practica del Mantenimiento

Industrial Avanzado pag. 245: ”se anade otro gran problema y es que pocas empresas

tienen realmente analizados los costes de no-calidad.”. Y ¿que se puede concluir de

este parrafo? Pues sencillo, la gran mayorıa de empresas no involucran en sus analisis

presupuestales el costo de fallos producidos en cada procedimiento de mantenimien-

to o montaje. Y es por todas estas razones que se crea la necesidad de trabajar,

gestionando procesos de mantenimiento que involucren la calidad, que se haga un

seguimiento mas detallado usando check lists, y por supuesto elaborar una estrategia

correctiva para que las fallas no se repitan en anos proximos, etc. Igualmente es muy

importante observar toda la evolucion que conllevara a resultados muy positivos en

todas las areas que se involucran con el mantenimiento. Obviamente todos estas

inconformidades son percibidos por factores de mercadeo y marketing que es lo que

hoy dıa denominamos competitividad. La necesidad de competir nos obliga a entrar

en un estudio detallado (fundamentarnos), a buscar herramientas, hacer controles y

auditorias en donde son supervisados todos los lineamientos que involucran toda la

organizacion de mantenimiento, sin descuidar el medio ambiente.

Y podemos empezar por hacer un: ANALISIS DE FALLO Y DE SUS EFEC-

TOS (AMFE). Este se fundamenta de: los estudios de arboles de fallos y modos

y repercusiones de los mismos. AMFE que es una herramienta de planificacion de

calidad en donde se evalua el producto, es decir su diseno; y se evalua el proceso, las

deficiencias que pueden ocasionar un mal funcionamiento del servicio, que cuenta

con caracterısticas de prevencion, sistematizacion y participacion de todo el equipo

que requiere la puesta en comun de los conocimientos de todas las areas afectadas.

Carlos Borras, 2011


Despues de tener claros todos estos criterio de la herramienta podemos asegurar

que ya se esta apto para identificar los problemas e inmediatamente esta la solucion

con un proyecto que tiene diseno del producto, controles, etc. Ahora pasemos a un

tema que va ligado de todo lo mencionado anteriormente, los Sistemas de Gestion

de Calidad. Si retrocedemos a los orıgenes de los sistemas de calidad encontramos

que en la decada de los ochenta ya se estaba incursionando en el area, con un solo

objetivo solucionar problemas o deficiencias que se tuviera. En 1924, la Companıa

estadounidense Bell Telephone Laboratories observo que sus clientes estaban incon-

formes y presentaban muchas quejas; esto llevo a la companıa a adoptar medidas,

creando el Departamento de Aseguramiento de la Calidad. Y desde ese momento en

muchas empresas, fabricas, etc., se profundizo en el concepto de Calidad total. Esto

conllevo a crear normativas y una de las mas conocidas son las NORMAS ISO 9000,

que con el paso del tiempo se han actualizado y se han sacado muchas versiones.

Pero el ideal u objetivo de estas normas son: establecer reglas para la implemen-

tacion de sistemas de gestion de calidad, para asegurar al cliente la calidad en los

procesos realizando inspecciones, auditorias y ensayos finales. Obviamente es muy

importante la optimizacion de los procesos, pero sin descuidar y dejar a un lado

el medio ambiente, se crea en 1993 por el Comite Tecnico ISO/TC207 una norma

muy importante: la norma ISO 14000 que trata de Sistemas de Calidad Medioam-

biental en Mantenimiento. Esta, al igual que la ISO 9000 tiene unos objetivos pero

ya basados en especificaciones, principios, programas, sistemas, etc., que permiten

una buena relacion con el tratamiento del medioambiente. Es importante aclarar

que estas normas tienen tratamiento diferente para cada empresa, con la misma po-

lıtica de cumplimiento. En definitiva y para resumir lo que se desea proyectar con

estos sistemas es: identificar, tener iniciativas, evaluar la importancia de los aspectos

ambientales y lograr que en las empresas u organizaciones se tenga la necesidad de

estructurar procedimientos de sistemas de gestion de calidad, en general, para ası

poder cumplir con todo los lineamientos y parametros que esta conlleva, adaptandola

e integrandola con el departamento de mantenimiento.

3.6 Instrumentacion 79

3.6. Instrumentacion

Para el desarrollo de las metodologıas del mantenimiento es necesario contar

con herramientas adecuadas que permitan tomar datos para confrontarlos con la

literatura adecuada y poder realizar calculos si son pertinentes.

Gracias al avance tecnologico estos equipos cada vez son mas faciles de usar,

mas precisos y lo mejor mas economicos, razon por la que no hay excusa para que el

Ingeniero de Mantenimiento no utilice valores reales para argumentar sus resultados.

En la tabla 3.3 se pueden apreciar algunos de estos instrumentos que facilitan la

labor del ingeniero de Mantenimiento.

3.7. Gestion de repuestos

No todos los repuestos requieren un sistema de gestion de inventarios. Por esta

razon, hay que tener en cuenta un serie de consideraciones que permiten discriminar

que repuestos poseen la importancia necesaria para montar un sistema de informa-

cion y de control destinado a gestionar las cantidades y los costos de inventario.

Las consideraciones a tener en cuenta son los siguientes:

El componente de interes debe tener un caracter crıtico en el sistema produc-

tivo de la empresa. Esto quiere decir que si el componente falla, los costos

ocasionados por el paro son mayores que el costo de implementar y mantener

un sistema de control y adquirir el repuesto.

El tiempo de vida util del componente es lo suficientemente corto, o la proba-

bilidad de falla es suficientemente alta para garantizar una alta rotacion y por

ende una gran cantidad de entradas y salidas en el inventario de repuestos.

El tamano y la forma del repuesto deben ser de tal manera que los repuestos

puedan almacenarse sin complicaciones.

La gestion de repuestos debe orientarse a componentes que sufran grandes

esfuerzos debido a una gran carga fısica (estatica o dinamica), electrica o elec-

Carlos Borras, 2011


Cuadro 3.3: Instrumentacion para mantenimiento

3.7 Gestion de repuestos 81

tronica. Es el caso de los rodamientos, las valvulas, los ejes, los motores, los

embolos, los transformadores electricos, las paletas de las turbinas generadoras

de potencia, los filtros, entre otros.

Los modelos de inventarios para gestion de repuestos solo aplican si los com-

ponentes que van a ser reemplazados implican un mayor costo de reparacion

que de adquisicion, o simplemente no son reparables.

Carlos Borras, 2011


Capıtulo 4

Mantenimiento Productivo Total. TPM

4.1. Introduccion

En el entorno productivo actual, las empresas deben contar con las mejores estra-

tegias para hacer mas rentable su labor y ası mantenerse bien posicionados frente a la

competencia. En ese afan surgen muchas teorıas de como realizar mejor sus labores

no solo administrativas, productivas sino tambien de gerencia de mantenimiento.

Es frecuente ver en las empresas el departamento de mantenimiento apagando

incendios, y a los usuarios de este quejandose por no encontrar el apoyo inmediato,

ademas los de mantenimiento se quejan porque sus clientes no resuelven asuntos que

parecer ser insignificantes y que les ahorrarıan esfuerzos a todos si se tratan a tiempo

y en la forma adecuada. Ademas en muchas ocasiones se ve el mantenimiento como

una perdida de tiempo y dinero y solo hasta cuando los equipos estan parados se

intenta hacer mantenimiento correctivo. Pero no se ha adelantado en la investigacion

de cuanto cuesta a la produccion tener estos equipos fuera de servicio.

El Mantenimiento Productivo Total (TPM) surge como una alternativa de solu-

cion a muchos de los problemas planteados. Pues se dice que mejora los resultados

Carlos Borras, 2011

84 Mantenimiento Productivo Total. TPM

finales (utilidades), reduce desperdicios, fomenta el compromiso del empleado basa-

do en resultados tangibles y reales, apoya iniciativas de calidad total y mejora los

objetivos de calidad. Todo esto es lo anhelado para cualquier empresa. Pero realmen-

te que implica el TPM?, que sacrificios se deben hacer para obtener sus beneficios?,

cuanto cuesta implantarlo en mi empresa? o esta mi empresa preparada para lograr

con exito su implantacion?. Interrogantes como estos hay que plantearlos antes de

abordar un programa de las caracterısticas del TPM.

No hay un manual que se pueda seguir al pie de la letra para implantar el TPM.

Podrıa fracasar si no se comprende muy bien su filosofıa, o no se tienen datos exactos

sobre la calidad y el funcionamiento de los equipos, o se toma como un proceso

aislado, o se intenta aplicar con un enfoque que no es el de la empresa.

Su exito solo se logra en la medida en que cada uno se comprometa a mejorar la

eficiencia del equipo y la calidad de vida dentro de la empresa, pero no con esfuerzos

aislados sino coordinados de grupo con mentalidad corporativa y con una mira de

calidad creciente.

4.2. Estado Actual de la Gerencia de Mantenimento

en Colombia

En Colombia como en los demas paıses en vıas de desarrollo escasea el capital. Por

lo tanto es de esperarse que estos paıses tengan dificultades con la mantenibilidad

de los bienes de capital e inversiones en servicios publicos, a diferencia de lo que

ocurre con los paıses industrializados donde el capital es adecuado y en algunos

casos suficientes para generar desarrollos nuevos de innovacion.

Las Polıticas de nuestro gobierno han carecido de vision futurista y de conti-

nuidad. Vemos como el gobierno de turno somete a cambios, los proyectos de sus

antecesores, alterando las reglas de juego sociales, economicas y polıticas de acuerdo

a sus intereses inmediatos, sometiendo al sector productivo a estos devenires que

impiden mantener pautas claras y estables que guıen su desarrollo.

Nuestras empresas grandes, medianas y pequenas carecen de una adecuada ges-

4.3 Caracterısticas de las Industrias Colombianas respecto a la Gestion delMantenimiento 85

tion o administracion de sus recursos, por ello se ven inmersas en la inmediatez de

los problemas diarios, y con tal de cumplir con lo prioritario, se pierde la vision futu-

rista, la planeacion, se abandona el interes por realizar investigaciones que podrıan

favorecer su permanencia en un mercado globalizado internacional como el que ya

existe.

Algunas grandes y poderosas empresas buscando una mayor posibilidad de per-

manecer y ser exitosos en el desarrollo de su gestion, copian modelos extranjeros en

boga y tratan de implementarlos tal cual se conocen, sin una recontextualizacion y

sin un compromiso total por parte de las directivas. Es ası como se ha visto que rein-

genierıa, justo a tiempo, mejoramiento continuo y otros modelos que han funcionado

bien en otros paıses, en el nuestro su exito ha sido muy puntual.

Como una de las fallas administrativas de estas empresas, esta la carencia de

una real gerencia de mantenimiento, que afecta directamente la productividad de las

empresas. Nuestra actual administracion del mantenimiento esta limitada a resolver

todos los problemas de tipo tecnico, en el momento que se presenten (mantenimiento

correctivo). Esto ocasiona, conflictos internos en el personal, acumulacion de trabajo,

incumplimiento en los pedidos o servicios, estres por el afan.

4.3. Caracterısticas de las Industrias Colombianas

respecto a la Gestion del Mantenimiento

Como consecuencia de la ineficiente gestion de mantenimiento y en la reparacion,

las empresas colombianas se ven sometidas a:

Agotamiento prematuro de los equipos industriales. Los equipos demandan

para su buen y perdurable funcionamiento, de condiciones ambientales buenas,

ademas de un mantenimiento periodico y cuidadoso. Pero si a las condiciones

climatologicas propias del tropico, se suma una instalacion no muy rigurosa,

un manejo un tanto burdo y un mantenimiento deficiente, la consecuencia mas

evidente es la degradacion progresiva del equipo en un tiempo mas corto de

Carlos Borras, 2011


lo normal, originando que tenga que ser reemplazado antes de lo previsto,

desviando ası el presupuesto y los planes de inversion de capital.

Las perdidas de la produccion.

Los desgastes en los equipos que no se corrigen o pasan inadvertidos, la ne-

gligencia en el mantenimiento adecuado de los instrumentos de verificacion y

control, las reparaciones realizadas por inexpertos que causan varadas largas

y danos al equipo, ocasionan frecuentes interrupciones del proceso producti-

vo y deterioro de la calidad del producto, esto genera perdidas por pagos de

mano de obra inactiva al igual que los costos por el capital improductivo. Que

disminuyen las utilidades de las empresas.

Perdidas inducidas. La baja calidad de los productos intermedios deteriora ası

mismo la calidad de los productos finales o requeriran un proceso adicional

por parte del productor con el fin de mejorarlo, esto conlleva a sobrecostos. Si

el producto con una calidad pobre se hace llegar al final de su cadena trans-

formativa y es presentando al cliente, la perdida es aun mayor. Unas entregas

irregulares, sumadas a una deficiencia en la calidad que se hara visible, provo-

caran efectos negativos en el cliente, que al actuar con reserva con respecto al

producto ofrecido, le quitara posicionamiento en el mercado. El empresario se

vera entonces abocado a ofrecerlo como un producto de segunda, o a reubicarlo

en aquellos lugares donde hay escasez de suministro o sectores donde normas

legislativas prohıben o restringen la importacion de mercancıas foraneas. Todo

esto alterara negativamente los resultados economicos.

Perdidas encubiertas.

Cuando una companıa tiene un exceso de capacidad instalada, facilmente se

puede encubrir un mantenimiento ineficiente. Si ocurre un fallo en la lınea

de produccion, facilmente se continua con las maquinas que se encontraban

inactivas hasta ese momento, el proceso no se interrumpe pese a que existe

un equipo mas en mantenimiento. Este exceso de capacidad instalada permite

4.4 Panorama Actual de la Actual de la Gestion Mantenimiento 87

sacar de apuros al empresario para poder cumplir con su compromiso, y se cree

que es un soporte de seguridad, pero seguramente no ha realizado un analisis

de los costos que implica para la empresa una inversion improductiva.

Perdidas de divisas extranjeras y detrimento del prestigio.

Tambien la baja calidad de los productos y el incumplimiento en las entregas

pueden ocasionar perdidas en las exportaciones y el consiguiente deterioro de

las relaciones industriales por la perdida de confianza y prestigio que son en

verdad difıciles de recuperar.

4.4. Panorama Actual de la Actual de la Gestion

Mantenimiento

El objetivo de la funcion Mantenimiento dentro de una organizacion productivas

es:

Incrementar la eficiencia de los sistemas productivos.

Agregar valor al producto.

Mejorar la economıa de la empresa y contribuir al desarrollo del paıs.

Garantizar la produccion.

Seguridad del servicio y confiabilidad de la operacion productiva.

Proteger y conservar las inversiones.

A estos objetivos principales de la gestion mantenimiento se le presentan una

serie de obstaculos dentro de nuestras companıas Colombianas y ellos son:

”Mantenimiento por Funcion”. Lo que significa que ”Yo opero y tu haces el

mantenimiento”.

Carlos Borras, 2011


Carencia de capacitacion. En muchas companıas existe un conocimiento de

tipo artesanal.

Talleres industriales sobredimensionados en capacidad instalada.

Excelente atencion en emergencias. Existencia de los personajes intocables que

lo saben todo pero no divulgan y estructuran el conocimiento para facilitar el

mejoramiento de los estandares procedimentales.

Especializacion excesiva por areas.

Falla de sentido de pertenencia.

No importa el ambiente de trabajo, lo que interesa es la produccion.

Cambios de la polıtica economica del paıs.

Grandes cuadrillas especializadas por areas. etc.

Debido a estos obstaculos nuestras companıas se ven sometidas a los siguientes

resultados que en nada favorecen la competitividad.

Perdida de dinero. Baja rentabilidad.

Sobrecostos.

Perdida de ventaja competitiva en mercados nacionales e internacionales.

Incertidumbre

Inestabilidad economica.

Es por ello la urgencia en plantear un estructura organizativa en nuestras em-

presa productivas para que tengan una posibilidad con optimas probabilidades de

competencia frente a sus competidores internacionales. En la medida que se tenga

un modelo de gestion de Mantenimiento organizado, eficiente y productivo habra

mayores posibilidades de prosperar y garantizar permanencia en el sector industrial

al cual se pertenece.

4.5 Condiciones Favorables del Pais 89

4.5. Condiciones Favorables del Pais

Pero no todo es negativo al evaluar la situacion de las empresas colombianas con

respecto al mantenimiento en las empresas, se presentan factores que si bien no estan

desarrollados, son un potencial a favor, y pueden convertirse en oportunidades:

Colombia es un paıs tremendamente rico en recursos naturales, muchos son

los paıses que miran a Colombia como una tierra llena de posibilidades de

inversion, pues aquı existe un cumulo de riquezas sin explotar y en abundancia.

El principal potencial del paıs y por ende de la empresa colombiana lo constitu-

ye el recurso humano. La idiosincrasia colombiana, tan variada como compleja

y sobre todo su astucia e inteligencia lo hacen un material aun en bruto pe-

ro con un potencial enorme si adquiere la disciplina que requiere el trabajo

en equipo. Este recurso humano se ha formado en que solo hace aquello para

lo que fue contratado y le cuesta trabajo compartir su conocimiento para el

beneficio de todos y de la companıa porque sencillamente se siente inseguro

frente a la situacion de cambios, inestabilidad social e incertidumbre. Pero el

reto es formar los lıderes para el cambio.

4.6. Concepcion Epistemologica del Mantenimiento

Productivo Total

Que ha hecho famoso a los Japoneses en la produccion de sus productos de ex-

celente calidad y bajo costo?. Es indudable que la respuesta es el Justo a Tiempo y

el Control Total de la Calidad. Pero que ha garantizado que estas tecnicas adminis-

trativas funcionen sin contratiempo?. El Mantenimiento Productivo Total, ha sido

la filosofıa que ha permitido a estas empresas exitosas estar a la vanguardia en el

mercado internacional, garantizando tener sus productos al menor costo y exento de

inventario. El TPM se ha convertido hoy por hoy en un factor de exito, logrando

mantener la calidad y la productividad en niveles altamente competitivos. El TPM

Carlos Borras, 2011


mas que una metodo administrativo es una cultura de vida para las empresas, una

filosofıa que tiene como meta un ideal, el laborar al 100 % de su capacidad instalada

al 100 % del tiempo, sin tener averıas, sin tener defectos, ni problemas de seguridad

en un ambiente de trabajo agradable para todos los participantes. En la medida

que la companıa busca lograr acercarse a esta meta esta garantizando su exito y su

permanencia en un ambito de un mercado global competitivo y creciente. El TPM es

una concepcion cooperativa, de enfoque global hacia la calidad a traves del trabajo

en equipo. Cada integrante del equipo es participante activo y fundamental de los

programas de la companıa. La transferencia de conocimiento es vital en una forma

libre y natural dentro de la companıa fortaleciendo la integracion. El mantenimiento

es realizado por todas las personas de la empresa en grupos; estos incluyen a la alta

gerencia que debe estar firmemente comprometida con los logros o metas del TPM

y sus consecuencias. El TPM como un modelo administrativo de los recursos, busca

maximizar la efectividad del equipo global, que el comportamiento del equipo sea el

optimo y necesario dentro del desempeno de su proceso de produccion, en especial

los equipos cuellos de botellas de mayor restriccion en el proceso, optimizando la

eficiencia global, persiguiendo en ultimas la rentabilidad o eficiencia economica. Se

comporta como un sistema de mantenimiento sistemico para el ciclo global de vida

del equipo, incluye programas de mantenimiento preventivo y programas de mante-

nimiento predictivo o basados en condicion del equipo con mejoramiento continuo.

Incluye a todo el personal como: operacion, mantenimiento, ingenierıa. Es apoya-

do en la promocion del mantenimiento sistemico a traves de grupos pequenos. La

participacion total de los empleados es vital, es su razon de ser. Forma operarios

autonomos y responsables de realizar mantenimiento a su equipo de produccion.

El TPM es una actividad de mantenimiento de la produccion con la participacion

activa, responsable y comprometida de todos los integrantes de la companıa, nadie

se escapa a este compromiso, creando una cultura de desarrollo y aprendizaje mo-

tivante que asegura el exito del desempeno. Conserva la integridad de los recursos

e incluso anade valor a los mismos, debido a que las instalaciones y las facilidades

de la companıa permanecen en optimo estado para la produccion. Con una cultura

4.7 Objetivos del TPM 91

TPM las consecuencias a que esta abocada la empresa son disminucion de fallos o

averıas imprevistas, se evitan los productos de mala calidad y los productos de re-

proceso, se disminuyen y evitan los ajustes, se prolonga la vita util de las maquinas,

el personal trabaja en un ambiente mas agradable con mayor seguridad y confort. La

alta gerencia debe ser quien lidere y establezca las directrices y objetivos del TPM,

debera disenar un Plan-maestro para el desarrollo de las actividades acorde con la

empresa en particular, pues toda empresa es unica con sus propias caracterısticas.

La alta gerencia debera seguir y motivar a todos para conseguir la integracion y la

armonıa en el desempeno TPM.

4.7. Objetivos del TPM

Busca acabar con los factores negativos, eliminando desperdicios, improductivos,

que atentan contra la produccion, fundamentalmente se encuentran en:

Acabar con los problemas de los equipos.

Reducir el area de suciedades.

Cambiar la actitud en las personas: elevar la calidad de las mejoras, incre-

mentar el estimulo de la voluntad de participar con las mejoras, mejorar la

disposicion a ayudar, mayores actividades de grupo, integracion.

Solucionar problemas que anteriormente no podıan ser resueltos: Averıas, Fa-

llos, Productos de mala calidad, Incremento de la vida util, Aumento de la

productividad, Cambio de productos para una produccion sin defectos.

Optimizacion del Enfoque y Desarrollo del mejoramiento: enfoque y desarrollo

hacia el cero”fallas, respaldo a la debilidad de las actividades de control de

calidad.

Transformacion a una empresa rentable: Optimizacion del costo, Aumento de

la productividad con un valor agregado.

Carlos Borras, 2011


Impacto al cliente: Vinculacion a la promocion en las ventas, Objetos de rela-

ciones publicas, la planta es digna de mostrarse orgullosa por sus logros.

Vinculacion apropiada al desarrollo de nuevas tecnologıas: mejoras drasticas

e innovadoras, desarrollo de nuevos metodos de analisis, desarrollo de nuevas

tecnologıas.

Un ataque frontal contra el derroche y material defectuoso, optimizando siempre

los recursos: Aspectos a combatir:

Perdidas por paradas

Perdidas por velocidad

Defectos

Reduccion de rendimiento desde arranque y produccion.

4.8. Elementos Claves del Mantenimiento

Productivo Total

Los pilares donde se soporta la filosofıa del Mantenimiento Porductivo Total

(TPM) se encuentran apoyados sobre:

La busqueda de la maximizacion de la eficiencia global de productividad de

los equipos

Hacer partıcipe del mantenimiento diario a los operarios (Mantenimiento Au-

tonomo)

Mejorar la eficiencia y efectividad del mantenimiento

Capacitar al personal

Administracion temprana de equipos y prevencion de mantenimiento

Aseguramiento de calidad

4.9 Genesis del Mantenimiento Productivo Total 93

4.9. Genesis del Mantenimiento Productivo Total

Durante los inicios de la decada de los cincuentas en Japon, se importan los

conceptos de mantenimiento preventivo de los Estados Unidos, esto con el fin de

competir con exito en mercados internacionales. Ası tambien otros conceptos de

gestion y administracion foraneas son implementados buscando mejorar la calidad

de sus productos a la vez que posicionarlos en un mercado global creciente. Del

concepto americano de mantenimiento preventivo, donde en esencia la operacion esta

separada y ajena a la de mantenimiento, 2o opero tu arreglas”, sufre transformaciones

en Japon, se evoluciona al concepto de mantenimiento productivo, prevencion del

mantenimiento, ingenierıa de fiabilidad, etc.1 Ası que el concepto del Mantenimiento

Productivo Total tiene sus orıgenes en la reestructuracion que el mantenimiento

productivo de origen americano tuvo en Japon. Las empresas o corporaciones niponas

modificaron el PM de una forma tal que todos los operarios pudieran participar en

forma activa de la gestion mantenimiento

4.10. Evolucion del Mantenimiento en Japon

El mantenimiento productivo alcanzo su alto grado de implantacion en los anos

setenta, y es cuando el TPM empieza a desarrollarse. Este proceso no es aislado, son

todas estas fases evolutivas de mejorar la gestion administrativa las que originan

el TPM como tal, es una cultura que se adapta y crece con cada companıa y se

desarrolla por fases. De estas fases se identifican cuatro fases historicas de desarrollo:

Fase 1 Mantenimiento Correctivo de averıas

Fase 2 Mantenimiento Preventivo MP

Fase 3 Mantenimiento Productivo

Fase 4 Mantenimiento Productivo Total.

El mantenimiento preventivo hasta los anos setenta constituıa el principal metodo

de gestion administrativa de mantenimiento, durante los ochenta es reemplazado

Carlos Borras, 2011


por el mantenimiento basado por condicion o predictivo, en el cual se hace uso de

tecnologıas modernas como herramientas poderosas para ayudar a la efectividad del

mantenimiento asegurando aun mas la confiabilidad de la gestion misma del TPM,

es por ello que el mantenimiento predictivo es una parte esencial del TPM.

Este es un proceso de desarrollo que en muchas empresa niponas han implemen-

tado y aun hoy en dıa se llevan a cabo, pero en todo este proceso que es en sı un

mejoramiento y refinamiento continuo de los conceptos de mantenimiento se busca

mantener y crear ventajas competitivas para liderar y ganar mercados internaciona-

les. Estos logros no dependen de unas pocas empresas poderosas, son el producto de

una conciencia corporativa de trabajo en equipo de toda la nacion con vision y obje-

tivos colectivos. Donde el desarrollo cientıfico, la investigacion, las reglamentaciones

del gobierno y la actitud de toda la gente es una parte esencial en el apoyo a estas

innovaciones competitivas. El cuadro 4.1 muestra un resumen del proceso historico

e en Japon.

4.11. La Vision del Mantenimiento Productivo Total

en Japon. Modelo TPM Japones

4.11.1. Concepto del TPM

El termino TPM fue acunado en 1971 por el Instituto Japones de Ingenieros de

Plantas, y tiene el significado de que el mantenimiento de equipos es llevado a cabo

en conjunto por los empleados de la companıa, a traves de actividades en pequenos

grupo de trabajo, estos tambien incluyen la participacion activa de la alta gerencia.

Es una actividad de mantenimiento de la produccion donde todo el personal se

involucra activamente conservando y manteniendo la integridad de los recursos en

perfecto estado para la produccion.

4.11 La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japon. Modelo TPMJapones 95

Cuadro 4.1: Historia del PM en Japon

Carlos Borras, 2011


4.11.2. Las Meta del TPM

1. Maximizar la eficacia del equipo. (Mejorando la efectividad global).

2. Desarrollar un sistema completo de mantenimiento productivo y sistematico para

todo el ciclo global de vida del equipo. (Toda la vida util del equipo).

3. Implicar a todos los departamentos que planifican, disenan, utilizan y mantienen

los equipos en la implementacion del TPM (Ingenierıa, produccion y manteni-

miento).

4. Involucrar activamente a todos los empleados, partiendo desde la alta gerencia

hasta los colaboradores de taller.

5. Realizar la promocion del TPM a traves de la gestion de la motivacion llevada a

cabo en pequenos grupos de trabajo con actividades autonomas.

El concepto de la palabra Total en Mantenimiento Productivo Total tiene los

siguientes significados: [9]

Efectividad Global de produccion, es la busqueda de la rentabilidad o

eficacia economica, donde la disponibilidad del equipo se optimiza al igual que

la tasa de desempeno del equipo y la calidad en la produccion de los productos.

Estos tres factores multiplicados entre sı establecen el ındice de eficiencia global

de produccion EGP. La grafica 1. Presenta los factores que afectan la eficiencia

global de produccion.

Implementacion de un sistema de mantenimiento total con el fin de mejorar la

facilidad del mantenimiento, la prevencion y mejoramiento del mantenimiento

en sı mismo.

Busqueda de la participacion total de todos los empleados, la creacion de

mantenimiento autonomo por la actividad de operadores o pequenos grupos

de trabajo en cada departamento y a cada nivel. Involucrar activamente a

4.11 La Vision del Mantenimiento Productivo Total en Japon. Modelo TPMJapones 97

todos en la participacion del mantenimiento de la produccion, desde la gerencia

misma hasta los trabajadores del taller.

El concepto de Efectividad Global (Que los japoneses llaman el PM Rentable,

preventive maintenance PM ) se fundamenta con el uso del mantenimiento basado en

condicion o mantenimiento predictivo, para lo cual el uso de herramientas tecnolo-

gicas de monitoreo y estadısticas es fundamental. El cuadro 4.2 muestra el concepto

de eficiencia global de produccion.

El concepto de implementacion de un sistema de mantenimiento para toda la

vida util del equipo es establecer un plan de mantenimiento que incluya la prevencion

del mantenimiento. Durante la fase de implementacion se requiere mantenimiento

preventivo y mejora de la rentabilidad. En todas las fases se estan modificando o

reparando los equipos, cambiando disenos, todo esto para evitar fallas y para facilitar

el mantenimiento.

El ultimo concepto, participacion total de los empleados, es el componente unico

y caracterıstico del TPM. Es el mantenimiento de actividades autonomas realizado

por operadores y pequenos grupos de trabajo.

Carlos Borras, 2011

98 Mantenimiento Productivo Total. TPMC

uad

ro4.

2:E

fici

enci

aG

lobal

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Pro

ducc

ion

4.12 Caracterısticas del Mantenimiento Productivo Total 99

4.12. Caracterısticas del Mantenimiento Productivo

Total

Dentro de la actividad TPM existen unos objetivos a los cuales se enfoca dentro

de su gestion:

Averıas cero y defectos cero; Si en un sistema productivo se logra disminuir o

eliminar las averıas y defectos, el ındice operativo del equipo mejora, los costos

se reducen, los inventarios se minimizan, y por ende la productividad de la

mano de obra se incrementa. Este proceso toma su tiempo desde el momento

de la implementacion del TPM habra necesidad de esperar unos anos parta

ver sus resultados.

Maximizar la eficacia del equipo y maximizar su produccion; El objetivo an-

helado por las fabricas es aumentar la productividad y minimizar los costos.

Para aumentar la productividad se debe maximizar la salida del proceso esto

se logra aumentando la productividad en si misma, aumentando la calidad del

producto, entrega del producto a tiempo, reduccion de costos, mayor seguridad

e higiene industrial, una moral mas alta y un entorno favorable, adecuado, de

trabajo.

Todos estos factores estan relacionados con la calidad y condiciones del equipo,

es un factor crucial el estado de los equipos para lograr aumentar la salida del pro-

ceso. La ingenierıa y el mantenimiento de la planta estan ligados con ese objetivo.

El objetivo del TPM es garantizar y aumentar la eficacia del equipo y maximizar

la salida, para ello se enfoca en mantener unas condiciones optimas del equipo para

evitar averıas imprevistas, perdidas de velocidad, defectos de calidad del proceso,

reprocesamientos y todo aquello que de alguna forma interrumpa el proceso produc-

tivo.

El TPM ataca las grandes fuentes de problemas e ineficacias en sistema produc-

tivo, en el cuadro 4.3. Se aprecia la relacion de las fallas importantes del equipo.

Fallas con respecto a los tiempos muertos se tienen:

Carlos Borras, 2011


Averıas debido a fallos del equipo.

Tiempos invertidos en ajustes y puesta en marcha a si como el cambio de

matrices para cambio de lınea de produccion.

4.12 Caracterısticas del Mantenimiento Productivo Total 101C

uad

ro4.

3:R

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Equip

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enci

aG

lobal

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Pro

ducc

ion

Carlos Borras, 2011


Fallas con respecto a la tasa de desempeno:

Paradas cortas para ajustes de algunos elementos, por ejemplo sensores, blo-

queos, etc. Tambien en marchas en vacıo sin realizar ninguna operacion pro-

ductiva.

Velocidad por debajo de la de diseno del equipo prevista para el trabajo nor-

mal.

Fallas con respecto al factor de Calidad:

Los defectos durante el proceso ası como el tiempo invertido en reproceso del

producto.

Produccion inestable.

4.13. Programa de Desarrollo del TPM

El TPM comprende tres factores para mejorar las areas de trabajo y el ambiente

laboral y estas son; motivacion, competencia, entorno de trabajo, adicionalmente

existe una fuerte orientacion hacia la eliminacion de la polucion del entorno de

trabajo. Este cambio de ambiente conlleva a mejoras corporativas muy acorde con la

cultura nipona. Si se desea atacar la fuentes de perdidas en todo proceso productivo

descritas anteriormente, se debe cambiar la actitud y motivacion del recurso humano

(factor de exito hoy en dıa) y ademas se le debe capacitar para que aumente su

habilidad. Es por ello que la alta gerencia debe estar comprometida y activamente

resuelta a participar del plan de desarrollo de TPM en la empresa si esta realmente

quiere salir adelante. Los cambios de actitudes deben venir de la direccion de la

companıa.

4.14 Propuesta de un Modelo TPM 103

4.14. Propuesta de un Modelo TPM

4.14.1. Como implementar una cultura de TPM en Empresas

Se tomara como apoyo una de las tantas definiciones de TPM: Cambiar la cul-

tura corporativa para formar una sociedad con la ingenierıa, el mantenimiento y la

produccion, centrada en mejorar la eficiencia del equipo, en mejorar la calidad del

producto y reducir las perdidas, mientras se perfecciona continuamente el trabajo

de equipo entre los empleados, la direccion y los grupos de trabajo individuales”.

Se aprecia en esta teorıa el objetivo fundamental del TPM: mejorar la eficiencia

del equipo. Sin embargo para lograr este objetivo el ingrediente fundamental es la

gente. Pero este ingrediente debe estar especialmente preparado y motivado para

liberar todo su potencial y trabajar en equipo, operando bajo una cultura de cali-

dad total, previamente establecida y exitosa en la empresa. Por lo tanto para llegar

al TPM, se ve que no se puede improvisar, es una meta dentro de un recorrido,

que una vez alcanzada ira tras otra y ası sin terminar nunca en el camino del me-

joramiento. Bajo esta filosofıa empresarial se agrupan un conjunto sistematico de

actividades interdependientes para mejorar el mantenimiento productivo (involucra

el mantenimiento preventivo eficaz, el mantenimiento planificado y por cronograma,

capacitacion para el mantenimiento y sistemas de control del mantenimiento). Para

lograr el exito con el TPM tanto la direccion como el personal de base deben tener la

misma vision de lo que podrıan lograr en la planta y asumir el compromiso total en

lo que a cada quien corresponde. La iniciativa debe cobrar fuerza en los directivos,

quienes tienen que preparar el terreno realizando tareas informativas, educativas y de

organizacion para que todo el personal se vea involucrado, motivado, concientizado

y responsabilizado de su papel en este proyecto.

Carlos Borras, 2011


4.14.2. El Manejo del Aspecto Humano del cambio cultural

TPM

El cambio, es lo invariable en nuestro contexto de seres vivos. Nuestra reaccion al

cambio es lo que resulta interesante. En el ambiente laboral se han realizado estudios,

de como afectan a los empleados y como ellos se resisten (hasta ahora) cuando

dichos cambios llegan a su puesto de trabajo. Las personas necesitan aferrarse a

algo ante la inminencia de cambio y si este mueve el piso en el que se apoyan, se

quedan sin parametros, en la incertidumbre y prefieren hasta donde puedan, tratar de

detenerlo, que dejarse llevar por un torbellino en el que ignoran donde quedaran, mas

si carecen de la informacion respecto a donde se quiere llegar, como suele ocurrir en la

mayorıa de las empresas, donde las directrices se imparten como decisiones tomadas,

y fragmentadas a lo que a cada quien atane, sin que cada trabajador conozca los

alcances globales y la interaccion de su funcion dentro del plan general, pudiendo

generar en este una actitud inmediatista, de sumision en muchos casos, y con muy

poco convencimiento del porque es conveniente la nueva polıtica y no la que venıa

desempenando. Puede no entender finalmente lo que se espera de el, no hacerlo con

todo el entusiasmo y si esto se vuelve generalizado, cualquier polıtica por interesante

que pueda ser carecera de exito. Lo contrario a esto puede suceder cuando, ante una

polıtica de cambio, existe una buena informacion, acerca de porque se requiere, los

logros que se esperan y la participacion que de cada quien se espera, los riesgos

que implica tanto para la empresa como para cada trabajador. Esto unido a un

convencimiento y la voluntad de cumplirlo de sus lıderes hasta la base, respetando

la posicion del trabajador, puede lograr que este se integre en la nueva corriente,

que con el apoyo general puede facilitar la interrelacion y superar las expectativas

positivamente. Como un ejemplo, puede citarse el artıculo de Administracion sin

Administradores de Ricardo Semler, donde se muestra como con la participacion

activa de todo el personal y con un sistema que los compromete a todos, y donde

todos son importantes, se puede superar el rechazo al cambio y mas que eso, se

convierten todos en generadores y evaluadores de el, porque el sistema les ofrece

garantıas y un justo reconocimiento a su labor. Es muy importante descubrir el


potencial de cada persona en la empresa y motivar a su aprovechamiento, pero

no solo a nivel individual. Es mas importante fomentar el trabajo en equipo, los

resultados pueden superar en mucho la suma de los esfuerzos individuales.

Para lograr un buen desempeno en equipo, primero que todo se debe tener clari-

dad en los objetivos de la empresa, su estado real, y el de los competidores, conocer

las tendencias y que espera el mercado o que le podrıa dar valor agregado a los

productos o servicios y si la empresa lo esta ofreciendo. Sobre esta base real, mirar

hacia adentro de la empresa, a la gente, considerando el recurso humano que se tiene

y el que se podrıa tener, no porque tenga que ser cambiado, sino renovado en sus

actitudes, estimulado en sus potencialidades, con vision clara, con espıritu de sana

competencia. Un equipo que promueva el liderazgo y las individualidades, pero con

un compromiso en resultados conjuntos. Es importante tener claro cuando conviene

asignar funciones a grupos y cuando en forma individual. Entre equipos se acrecienta

la moral, se toman algunas decisiones y se da el apoyo que se requiera, pero el desa-

rrollo tiende a ser individual. Los resultados individuales son medidos por el equipo

y forman parte del exito o fracaso conjunto. Los equipos pueden fracasar cuando no

estan disenados dentro de una clara estrategia, o no se estimulan y evaluan adecua-

damente, cuando la gerencia resulta debil o incapaz de cumplir las demandas que

grupalmente surgen y la confianza no guıa la cultura corporativa. Un buen ejemplo

del sistema de trabajo en conjunto lo han dado los japoneses, quienes muestran al

mundo no solo el exito de su industria, sino una conciencia de los trabajadores a favor

de sus empresas, y ası estas mismas corresponden a sus expectativas manteniendo-

los como el mas valioso de los recursos. Es indispensable conocer los fundamentos

del TPM y si es posible como se ha logrado en otras empresas, pero nunca tratar

de implementarlo como quien sigue una receta de cocina. Para ello hay que hacer

una introspeccion de las condiciones que imperan en nuestra empresa, los recursos

(humanos y fısicos) con que se cuenta. Para esa introspeccion, hay que recoger los

aportes de todos. Normalmente se recomiendan los grupos naturales, donde es mas

factible que todos opinen. En cada grupo un lıder, recogera estas expectativas que

pasaran a un nivel superior. No es muy recomendable, tener demasiado jerarquizado

Carlos Borras, 2011


el sistema, entre mas plano, mas directo se plantea el tramite de la informacion.

Una vez recogidas las inquietudes y opiniones, establecer nuestros propios objeti-

vos, detallandolos y cuantificandolos para organizar el plan maestro que permita

ponerlos en marcha y llevar sobre ellos un seguimiento estrecho. No se requiere que

todas las actividades a realizar por el TPM sean novedosas. En realidad es muy

probable reutilizar la gran mayorıa. Solo que se realizaran de forma coordinada e

interdependientes. Se evaluaran los programas existentes en la parte de:

Mantenimiento: preventivo, predictivo, planificado, etc.

Seguridad: mantenimiento del lugar y limpieza, seguridad y comunicacion de

riesgos, prevencion del riesgo ambiental.

Recursos humanos: actividades de pequenos grupos, de educacion y entreteni-

miento, de desarrollo de habilidades del liderazgo, de estımulos de habilidades

y desempeno.

Trabajo de alto desempeno: satisfaccion del cliente, mejoramiento continuo,

grupos naturales, otros.

Manejo de la informacion: sistematizada o manual, medios de divulgacion, etc.

Con la evaluacion concienzuda de con que se cuenta, que se puede utilizar, que

se requiere introducir, que se debe eliminar, se elaboran los cronogramas de activi-

dades: de capacitacion, de adquisicion de equipos, de mantenimientos, de utilizacion

del personal, en fin de todo lo que se deba involucrar, ademas con sus respectivas

asignaciones presupuestales.

En esta parte es donde realmente se vera que tan interesadas estan las directivas

en llevar a cabo este plan. En nuestro medio es frecuente promover teorıas, anhelar

sus resultados, pero no siempre se esta dispuesto a ceder el tiempo que requiere

su ejecucion, o costear la capacitacion que implica o asignar el presupuesto que

demanda. En ocasiones una vez se totaliza el costo de implantar un programa, se

hacen recortes que matan el proyecto antes de arrancarlo. Pero si se supera este


gran escollo, queda otro aun mas importante: el compromiso de la gente. Grandes

proyectos o esfuerzos se ven diluidos o malgastados ya que el entusiasmo del principio

no perdura y puede mas la rutina o la inmediatez de los problemas que parecen no

dejar espacio para el cambio y la disciplina que requiere la nueva iniciativa. Si no

hay un compromiso general, se hace imposible cumplir cualquier objetivo. De nada

valen los esfuerzos en el departamento de mantenimiento de una empresa, si los

demas departamentos no se sienten tan responsables como ellos en el esfuerzo del

TPM y no respetan que el trabajo debe ser coordinado.

Para hacer un poco mas digerible este proceso se recomienda iniciar el TPM con

algunas areas piloto, con voluntarios que conformen un grupo de trabajo multidisci-

plinario para su desarrollo y con cronogramas preliminares. Se adiestran en el TPM,

se analizan inquietudes, plantean oportunidades, beneficios, etc. Se identifican las

actividades a seguir. Se aplica ahora lo aprendido sobre el TPM y a este nivel se

va evaluando el desempeno, reconociendo lo positivo, corrigiendo lo negativo. Ası se

continua en este proceso hasta que el grupo determine los resultados, en un tiempo

prudencial. En el cual concluyan expandir el TPM toda la empresa o suspender la

iniciativa si no produjo los resultados esperados. Si lo primero ocurre entonces, hay

que lanzarse con todo al proyecto.

Si finalmente el terreno esta preparado (recursos disponibles, conciencia del tra-

bajo y animo de cooperacion) para emprender este proyecto una vez se le da arran-

que, se empieza por evaluar el programa de mantenimiento preventivo MP que opera

para cada equipo. Si no lo hay, se debe desarrollar con el fin de eliminar la fallas no

planificadas de los equipos. Debe incluir inspecciones, ajustes, lubricacion y reem-

plazo de componentes desgastados. Se considera eficaz, cuando el mantenimiento no

planificado es inferior al 20Para que el TPM fluya se debe contar con los repuestos

necesarios. El sistema de adquisicion de estos debe ser agil y responder a la demanda

eficazmente.

Las actividades realizadas deben ser registradas (ordenes de trabajo). Esta in-

formacion debe ser completa, exacta a tiempo, utilizable y al alcance de quien lo

requiera. Estas actividades ademas deben tender a ajustarse a los cronogramas ela-

Carlos Borras, 2011


borados en el plan maestro, pues se supone fueron elaborados bajo el concepto de

maxima productividad del personal y de utilizacion del equipo. La forma como se

guarda la informacion puede ser manual o computarizada, lo importante es que no

se vuelva un ladrillo su analisis y que efectivamente sea consultada. No solo hay

que aprovechar la informacion para medir los niveles de rendimiento del equipo, si

no tambien obtener indicadores del rendimiento humano: de seguridad, tardanza,

ausentismo, cambios de personal, etc.

El TPM, es una tarea que involucra a los operarios de los equipos, ası que estos

deben estar en capacidad de realizar actividades de limpieza, inspeccion, y solici-

tar posibles mantenimientos. Una capacitacion adecuada redundara en un mejor

desempeno.

Elaborar estudios de confiabilidad como costear el ciclo de vida util del equipo, el

analisis de efectos y fallas, ademas de medir el impacto economico del mantenimiento

del equipo sobre las ganancias de la empresa, son medidas importantes para la

valoracion del mantenimiento y de las metas propuestas.

Incentivar por las metas cumplidas es muy importante, pero ası mismo lo es crear

conciencia de superacion y convertir cada logro en un peldano en el ascenso de la

calidad.

Como se aprecia, el TPM no es un proyecto a corto plazo. Implica un proceso

de preparacion, implantacion y estabilizacion. Requiere de un periodo de al menos

dos o tres anos para su implementacion. Como tal nunca termina pues siempre hay

algo que mejorar.

Un cuadro 4.4 resumen se presenta a continuacion. Es importante recordar que

las pautas del proceso de TPM no son las mismas en empresas distintas. Cada cual

debe hallar su propio proceso, basado en el analisis de sus propias realidades.

4.15. Conclusiones

La idea conceptual que se extrae del modelo cultural del TPM es obtener un

sistema productivo donde el trabajador tome responsabilidad, compromiso para el

4.15 Conclusiones 109

Cuadro 4.4: Modelo de Implementacion de TPM

Carlos Borras, 2011


cuidado y rutinas de mantenimiento de su equipo asignado al igual de su entorno

laboral como medio de mejorar su calidad de vida en el trabajo.

El modelo propuesto de implementacion de una cultura de TPM en las empresas.

Se inicia en una lınea piloto la cual se establecera de acuerdo a las pautas dadas.

Este modelo es una propuesta guıa el cual debe ser implementado y ajustado de

acuerdo a las caracterısticas muy propias de cada empresa. El cuadro 4.5 muestra

un modelo de desarrollo de TPM en una seccion piloto de una empresa.

4.15 Conclusiones 111C

uad

ro4.

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Carlos Borras, 2011


Como conceptos que se derivan del TPM estos son:

1. Un enfoque orientado a la mejora de la eficiencia del equipo.

2. Se logran responsabilidades compartidas en el mantenimiento del equipo.

3. Los grupos naturales de trabajos estan basados en el concepto de equipo.

La estructura organizativa del TPM se enfoca hacia el mejoramiento continuo de

la eficiencia del equipo, se reconoce el valor de la disponibilidad del equipo, ındice

de desempeno, e ındice de la calidad (ECG). Hacia la obtencion de responsabilida-

des compartidas en el mantenimiento del equipo. La creacion de grupos autonomos

naturales de trabajo que estan basados en el concepto de equipo.

Se requiere un compromiso de una continua busqueda en el mejoramiento del

desempeno y las condiciones del equipo.

Las responsabilidades deben ser compartidas en el mantenimiento del equipo,

para ası fomentar un ambiente de pertenencia del equipo entre todos los que direc-

tamente participan en su desempeno. Al igual que fomentar una cooperacion entre

los departamentos de operaciones de mantenimiento, ingenierıa. En otras palabras

el trabajo en equipo es vital si se desea eliminar las ”perdidas”.

Los grupos naturales de trabajo basados en el equipo incluye a todos los que

operan, mantienen, disenan, mejoran y cuidan del equipo. Se enfoca hacia resultados

que puedan ser medidos para tener una escala de evaluacion objetiva. Se orientan

hacia la mejora del EGP.

Los elementos claves mas importantes del TPM son:

1. Mejora del ECG eliminado las causas principales de perdidas.

2. Involucrar a los operarios en el mantenimiento diario del equipo y convertir esto

en una cultura normal de trabajo, natural al que hacer.

3. Mejorar la eficiencia y la eficacia del mantenimiento.

4. Capacitacion de todo el personal comprometido con el equipo.

4.15 Conclusiones 113

5. Establecer y garantizar una infraestructura administrativa que apoye al diseno y

mantenimiento preventivo de equipos.

Colombia es un paıs tremendamente rico en recursos naturales y sobre todo en su

recurso humano, muchos son los paıses que miran a Colombia como una tierra llena

de posibilidades de inversion, pues aquı existe un cumulo de riquezas sin explotar,

pero el reto es que nosotros seamos los lıderes de ese desarrollo y el compromiso

es grande con nosotros mismos. Tenemos un compromiso que no podemos fallar.

Debemos crear una nueva cultura social con nuevos valores humanos para hacer

frente con orgullo y pujanza a los momentos de crisis a los que estamos y estaremos

abocados, si realmente queremos una Colombia desarrollada en armonıa con el medio

y con nosotros

Carlos Borras, 2011


Capıtulo 5

Planificacion y Programacion en

Mantenimiento

En un gran porcentaje de las companıas general los Departamentos de Manteni-

miento estan caracterizados por designar el 60 % de las actividades al mantenimiento

preventivo y el 40Para planificar y programar las actividades de mantenimiento es

preciso ir de lo general a lo particular, partiendo de una planificacion a largo plazo

con periodos superiores a un ano, dos, tres o mas, teniendo en cuenta actividades

globales preventivas (puesta en marcha o salida de equipos), luego pasamos a la pla-

nificacion anual que es la base para la realizacion de presupuestos incluyendo recursos

humanos, materiales, suministros y servicios externos, teniendo esto, continuamos

con un programa mensual en el cual ya podemos incorporar rutas de actividades y

ordenes de trabajo. Finalmente es necesario pasar a una planificacion muy detallada,

dependiendo de los requerimientos de la companıa, esta puede ser, semanal, diarias

y hasta por turnos de tal manera que se pueda estar en constante verificacion. [7]

Terminado este trabajo es conveniente realizar una realimentacion, analizando los

resultados tanto de la base historica de instalaciones y maquinaria como de los pro-

Carlos Borras, 2011

116 Planificacion y Programacion en Mantenimiento

Figura 5.1: Planificacion en Mantenimiento

gramas mensuales, anuales, y a largo plazo, esquematicamente podemos observar

este proceso de acuerdo a la figura 5.1

5.1. Programacion de Reparaciones

Si cambiamos la idea de que las fallas son siempre imprevisibles a menos que

utilicemos un mantenimiento predictivo, sin importar cuan complejos sean los ele-

mentos a mantener podemos contar con un numero relativamente bajo de aparicion

de fallas gracias a las tablas de tasa de falla que se presentan hoy en dıa en los es-

tudios de fiabilidad, para elementos tanto mecanicos como electricos y electronicos.

Estudios recientes en el tratamiento de datos y simulaciones mediante la informatica

se han realizado en Francia (CNET, CEA, etc.) y EE.UU un ejemplo de ellos es el

utilizado por la NASA y la marina militar de los EE.UU el cual muestra las tasas

de falla por cada 106 horas de funcionamiento como se muestra en ecuacion :5.2

Donde LAMBDA se varıa de acuerdo a los diversos valores de stress a tener en

5.1 Programacion de Reparaciones 117

Figura 5.2: Tasa de fallas

cuenta. [7] Contando con los avances en el estudio de fiabilidades, la informacion

proporcionada por lo fabricantes y el tiempo que lleve la maquina en la companıa

se debe realizar una base de datos de las fallas, mediante sistemas informaticos,

que puedan ser funcionales para llevar a cabo predicciones. El Departamento de

Mantenimiento debe tener presente que las fallas en los equipos o sistemas siempre

traen efectos ya sea de carga de trabajo, repuestos o costos, de ahı la importancia

de conocer algunos metodos comunes de obtencion anticipada de tasa de fallas como

los que se presentan en la figura 5.1, independientemente si los equipos estan en

funcionamiento, o si hasta ahora se van a incorporar.

PROGRAMACION DE REVISIONES. METODOS CPM, PERT Y GANTT

Las revisiones en el mantenimiento preventivo son relativamente faciles de

planificar, en el mantenimiento sistematico es preciso contar con suficiente in-

formacion conociendo la duracion, las cargas de trabajo, ya sean estas tecnicas

Carlos Borras, 2011


o reglamentarias. Cuando las revisiones implican varias jornadas/hombre se

denominan de larga duracion y para ellas es preciso disponer de un programa

detallado, estableciendo, diagramas de carga de trabajo que prioricen las revi-

siones, de tal manera que se puedan optimizar el trabajo, los recursos humanos

y materiales, estos metodos se conocen como CPM, PERT, GANT.

5.1.1. Metodo CPM

El CPM (Critical Path Method) fue creado por la empresa Du-Pont en el ano

de 1956, en el se le da gran importancia a la programacion y control de los

plazos o duracion de actividades mas que a la posibilidad de que esto ocurra.

Se fundamenta basicamente, en la definicion de fases de una actividad global

en terminos de actividades y eventos que se relacionan entre sı, de tal manera

que se construye un diagrama de redes como el que se muestra en la figura

5.1.1 para el cual se van formando caminos a los cuales se les calcula el tiempo

y se les asigna recursos. [7]

Para esta red podemos tener caminos crıticos”, en los cuales la secuencia es

5.1 Programacion de Reparaciones 119

mas grande, o caminos con holgura, holgura libre en los cuales se tiene exceso

de tiempo, y sin repercusiones pueden presentarse retrasos de la actividad.

Partiendo de esto es el encargado de mantenimiento quien debe identificar

cuales son las rutas mas crıticas sobre las cuales debe prestar mas atencion.

5.1.2. Metodo PERT

El metodo PERT (Program Evaluation and Review Technique) se desarrollo

por la Armada de los Estados Unidos de America, en 1957, para controlar

tiempos de ejecucion de diversas actividades de los proyectos espaciales, esto,

debido a la necesidad de terminar cada una de ellas dentro de los intervalos

de tiempo disponibles. El PERT es una metodologıa muy conocida y sobre la

cual existe mucha informacion. Esta metodologıa esta basada en la definicion

de un algoritmo matematico que permite determinar el tiempo necesario para

alcanzar una meta, dividiendola en diferentes subtareas con un tiempo de

duracion determinado para cada una de ellas. Se trata de buscar la cadena de

subtareas que precisan el tiempo mas largo para su terminacion. Para cada

subtarea determinada se evaluan tres posibles duraciones: la optimista X, la

pesimista Z y la normal Y. De acuerdo a una distribucion tıpica la duracion

”mas probable”sera la ecuacion : 5.1.2 y la varianza de cada actividad es la

ecuacion : 5.1.2

La primera aplicacion documentada sobre la practica de esta metodologıa fue

el Proyecto SOLARIS. Desde sus primeras aplicaciones el Metodo Pert ha sido

muy estudiado y se le han hecho algunas mejoras, como el Pert-Coste, que

incluye el concepto de presupuesto y gasto. El fundamento de esta version es

Carlos Borras, 2011


realizar control simultaneo del avance de las actividades y los costos de las

mismas.

5.1.3. Diagrama de Gantt

Los diagramas de Gantt muestran mediante barras la duracion y la dependen-

cia entre actividades y subtareas, son una herramienta que permite visualizar

los resultados obtenidos de los metodos CPM y PERT. Para la realizacion

de diagramas de Gantt primero se identifican las actividades principales, du-

raciones estimadas de acuerdo a analisis CPM o PERT y fechas de inicio de

ejecucion. Luego se determinan cuales son las subtareas o actividades secunda-

rias que dependen de las principales, de esta manera se van encadenando todas

las actividades. Es normal que al terminar el diagrama Gantt el plazo final que

surge del encadenamiento de estas actividades supere el plazo maximo previs-

to para la realizacion de las mismas, en este momento es necesario hacer un

ajuste y revision de las actividades, los tiempos estimados, las fechas de inicio

o los recursos invertidos. Tambien es valido realizar primero un diagrama de

Gantt supuesto y a partir de este hacer el analisis CPM o PERT de acuerdo a

la actividad que se debe realizar, de esta manera se pueden identificar caminos

o tareas crıticas y tomar las decisiones necesarias para alcanzar los objetivos

en los tiempos propuestos.

Capıtulo 6

Sistemas de Informacion

El aumento de las exigencias del mercado, y del mismo modo las necesidades

de optimizar la produccion exigen una mayor eficiencia en el mantenimiento de tal

manera que las organizaciones sigan vigentes en ese mercado en evolucion.

Es ası que el mantenimiento esta en constante desarrollo de nuevas herramien-

tas y metodologıas que permiten hacerlo eficiente a medida que pasa el tiempo

respondiendo a las exigencias presentes, acontinuacion se describen algunas de las

herramientas y metodologıas fruto del constante trabajo de profesionales en esta

area y que permiten visualizar hacia donde se dirige la ciencia del Mantenimiento.

Una excelente gestion del mantenimiento solo puede ser posible con un excelente

sistema de informacion que lo apoye. Porque, ademas de asegurar el dato preciso

en el instante oportuno, es fuente para el analisis estadıstico y obtencion de los

indicadores de gestion y costos del sistema de mantenimiento imperante; facilita la

presentacion de informes y contribuye al control continuo de las posibles desviaciones

de los objetivos trazados en las polıticas gerenciales del mantenimiento.

El objetivo fundamental del sistema de informacion para el mantenimiento es

presentar continuamente la base de datos esencial para la correcta y oportuna pla-

nificacion del mantenimiento y la evaluacion de su gestion.

Carlos Borras, 2011

122 Sistemas de Informacion

Como todo sistema de organizacion e informacion, es necesario establecer el nivel

al cual se piensa manejar la informacion. Por ejemplo: a la gerencia seguramente no

le interese saber cuales son las ordenes de trabajo para hoy, pero sı cuanto se ha

invertido en mantenimiento en lo que va corrido del ano y cual es equipo que mas

a participado en ello; para el ingeniero de mantenimiento talvez lo mas importante

sea, realizar diagnosticos certeros sobre el estado de un equipo.

Toda empresa por pequena que sea tiene un mınimo de informacion sobre sus

equipos, son los manuales y catalogos de operacion y servicio suministrados por los

proveedores o vendedores. Con ellos se puede iniciar un sistema de informacion.

Un buen inicio para un sistema de informacion, es la dotacion de una peque-

na biblioteca. En ella se abren compartimientos , por equipos, secciones, lıneas de

produccion o cualquier otro sistema, segun el tipo de planta.

Una regla de oro del mantenimiento es la minimizacion del papeleo, por ello, los

papeles del sistema de informacion deben ser estrictamente los necesarios para una

correcta operacion del sistema, en funcion de la dimension de la empresa.

6.1. Elementos del Sistema de Informacion

Existen numerosos tipos de formatos que han sido exitosamente utilizados en

algunos equipos. Antes de utilizar definitivamente un formato, debe someterse a

prueba durante algun tiempo. Una recomendacion para los formatos es: “No uti-

lice a la ciega formatos exitosos en otras plantas, sin haber realizado un

analisis para adaptarlos bajo el contexto operativo que va a realizar”.

Un sistema normal simplificado de informacion para el mantenimiento puede

contener los siguientes elementos basicos:

Registro de equipos, Registro de Maquinaria o Ficha Tecnica.

Estandares de mantenimiento, Mantenimiento Basico o Actividades de Man-

tenimiento.

Repuestos crıticos por equipo y recomendaciones de almacenamiento.

6.1 Elementos del Sistema de Informacion 123

Cuadro de Inspecciones, Reportes y Registro de las mismas.

Solicitud de Servicios y Orden de Trabajo.

Hoja de Vida, Bitacora o Historico de Intervenciones en los equipos.

Tarjeta de costos por maquina y cuadro de costos del mantenimiento.

Tablas o cuadros de Fallas y Causas mas comunes.

Programacion del mantenimiento.

Seguimiento de programas o Ejecutorias de Mantenimiento programado.

Otros.

El Registro de equipos coincide con el censo o Empadronamiento de equipos. Se

asombrara de la cantidad de equipos. Aquı surgen muchas iniciativas para el orde-

namiento de la informacion. Por ejemplo, los motores electricos pueden manejarse

en un sistema conjunto. Pueden disenarse fichas tecnicas especiales, por ejemplo,

para maquinas herramientas, bandas transportadoras, bombas, equipos, etc.

Los estandares de mantenimiento son las actividades basicas de inspeccion y man-

tenimiento preventivo que se realizan en cada equipo con determinada frecuencia.

El sistema mas comun es el de Mantenimiento Mecanico, Electrico y Lubricacion,

llamado LEM, sin embargo, dada las especializaciones tecnologicas de los equipos,

se hacen otras divisiones como: Instrumentacion, Hidraulica, Electronica, Electrica,

Mecanica. Cuando el sistema de informacion esta automatizado, estas actividades

deben codificarse, surge entonces una tabla de codigos de actividades basicas. Ten-

gase en cuenta que estos estandares de mantenimiento y sus frecuencias, son la

base de programacion del mantenimiento, ademas deben encontrarse dentro de una

estructura flexible que permita su facil manipulacion y modificacion.

Algunos Directores de mantenimiento confunden la bitacora con el registro de

equipos, en realidad lo importante es distinguir que la hoja de vida es un documento

dinamico que cambia con frecuencia, mientras que la ficha tecnica solo se modifica

por intervenciones de mantenimiento mejorativo.

Carlos Borras, 2011


Figura 6.1: Elementos del sistema de informacion de mantenimiento

En la figura 6.1 se presenta de manera grafica los elementos basicos o modulos

que debe contener un sistema de informacion para el mantenimiento.

6.2. Los Computadores en el Mantenimiento

Con el avance incontenible de la informatica en la ciencia, en la tecnologıa, y en la

administracion de las organizaciones; el mantenimiento ha sido un gran beneficiado

ya que es posible manejar una gran cantidad de informacion con un mınimo de

esfuerzo. Lo contrario ocurre con el sistema manual, donde es posible manejar una

cantidad limitada de informacion con un gran esfuerzo.

De todas formas, para que un sistema automatico de informacion opere satisfac-

toriamente es necesario que se disponga de un buen dotado sistema manual, so pena

que ambos cojeen.

6.2 Los Computadores en el Mantenimiento 125

Cuadro 6.1: Formas de implementar los sistemas informaticos en mantenimiento

Un sistema computarizado para la informacion del mantenimiento, permite ade-

mas: obtener los programas de trabajo diario en forma inmediata; canje de informa-

cion entre los diferentes papeles; indicadores de gestion en forma continua; planificar

con exactitud y prontitud, etc.

Para controlar el posible desorden en la implementacion de un programa auto-

matico de informacion, se recomienda estructurar un plan de desarrollo del sistema

informatico, de acuerdo con las necesidades y progreso propio del sistema de man-

tenimiento.

La tabla 6.1 muestra algunas posibilidades para tal implementacion.

Aun cuando no se pretende profundizar en el plan de desarrollo del programa,

si vale la pena mencionar lo aspectos mas importantes que deben tenerse en cuenta

en la implementacion de un sistema de Informacion.

Compromiso de las personas involucradas en el desarrollo del programa: Pla-

neacion, Produccion, Mantenimiento y Alta Gerencia.

Definir la clase de datos o informes que se aspira obtener del sistema: inventario

de equipos, fichas tecnica, hojas de vida, costos, ordenes diarias. etc.

Definir la clase de datos que se piensa suministrar al sistema y la forma de

alimentarlo. Digitadores, auxiliares.

Usuarios del sistema y forma de acceso de cada uno de ellos.

Software y hardware.

Plan general de implementacion, presupuesto y financiacion.

Carlos Borras, 2011


Figura 6.2: Codificacion

6.2.1. Codificacion

Con el objeto de crear una base de datos organizada y estructurada se recomien-

da establecer y disenar un un sistema de Codificacion para todos los activos de la

empresa.

Se debe establecer un codigo para las plantas, los sistemas o lıneas de produccion,

para los equipos con caracterısticas especiales, para las maquinas y equipos, aun para

las herramientas y repuestos, es una necesidad de la organizacion del mantenimiento.

Tambien cobra vigencia la codificacion de las actividades basicas de mantenimiento.

No se pretende tomar partido por ningun sistema de codificacion en particu-

lar, mas bien se sugiere utilizar aquel que satisfaga las condiciones y caracterısticas

de la planta, que permita identificar nemotecnicamente el equipo, su localizacion y

funcion; que sea lo mas corto posible, pero uniforme en su aplicacion y que su imple-

mentacion no resulte excesivamente costoso. Puede estar constituido de un sistema

alfanumerico o solo alfabetico o solo numerico. En algunas plantas de procesos en

caıda, con varios pisos, cada piso puede identificarse con un numero o una letra y

cada proceso con otro numero o letra y ası sucesivamente.

Existen algunos metodos de nomenclatura internacional como el mostrado en la

figura6.2 donde se utilizan los codigos mostrados en las tablas

En ciertos casos, un mismo tipo de maquina puede existir, en varios ejemplares, en

el interior de un mismo equipo. En estas condiciones la individualizacion del equipo

no es suficiente para individualizar la maquina. Por ejemplo: la Caldera como equipo

tiene dos ventiladores de tiro forzado identicos, entonces, ellos deben diferenciarse,

por ejemplo con la sigla I = Izq. y D = Der.


Cuadro 6.2: Clases y tipos de maquinas

Cuadro 6.3: Codigos para central termica

Carlos Borras, 2011


Ası mismo, se recomienda evitar la descomposicion excesiva del equipo so pena de

obscurecer el sistema y hacer difıcil la identificacion del equipo y talvez multiplicar

innecesariamente las ordenes de trabajo.

6.2.2. Codigos de actividades

Es una tarea que progresa al ritmo del sistema de informacion automatico, dado

que para el computador es mas facil el manejo de codigos que instrucciones. En

realidad la tendencia es que puedan tambien manejar instrucciones facilmente, me-

diante sistemas expertos. De cualquier manera, las instrucciones deben ser precisas,

diferenciadas y concisas.

Un metodo adecuado para establecer la codificacion parece ser a partir de las

actividades basicas del mantenimiento, tales como:

a) Inspeccion Es la observacion y toma de datos sobre el estado actual o condi-

cion del equipo. Puede realizarse a traves de los sentidos humanos (vista, oıdo,

olfato y tacto) o por intermediacion instrumental. La instruccion debe con-

tener con precision lo que se desea inspeccionar, por ejemplo: Equipo, grupo

Turbogenerador Inspeccione el nivel de aceite en el tanque de lubricante, leer

la regrilla.

b) Conservacion Incluye un conjunto de actividades encaminadas a preservar el

buen estado del equipo. Las actividades de este grupo, caen dentro de lo que se

conoce como programas de mantenimiento preventivo o simplemente progra-

mas de mantenimiento, por cuanto se pueden manejar, en cualquier momento,

en forma independiente. Entre las mas importantes se pueden mencionar:

Limpieza

Lubricacion

Pintura

Ajustes y Calibracion


Apriete de Tuercas y Tornillos.

Otros.

c) Restauracion Es poner el equipo en condiciones ideales o de diseno. Se efectua

cuando se presenta una falla imprevista o se encuentra proximo a fallar o

con una eficiencia muy baja. Se conoce comunmente como Reparacion. Su

implicacion mas importante es el Cambio de las piezas defectuosas.

El Codigo de las actividades tambien puede diferenciar la clase de intervencion por

ejemplo: Electricidad, Mecanica, Taller, Planta fısica, Instrumentacion, etc.

6.2.3. Registro de equipos

Es el documento que identifica, ubica y describe completamente un equipo. Se

lo llama tambien Ficha Tecnica, y se registra en una tarjeta denominada “ Tarjeta

Maestra“. La idea es que este registro contenga toda la informacion tecnica de equipo

que sea util para las actividades del mantenimiento. Basicamente debe contener:

Numero de Inventario o codigo contable, Codigo del equipo, y Codigo de la

Biblioteca.

Identificacion de la seccion de la planta donde se halla. Ubicacion.

Centro de Costo al cual se cargan sus intervenciones.

Nombre de la maquina o equipo

Nombre del Fabricante y marca de fabrica

Modelo, Tipo y numero de serie del fabricante

Proveedor

Fecha de recepcion y pruebas realizadas.

Fecha instalacion.

Carlos Borras, 2011


Otros datos del Registro de Equipos.

• Datos Tecnicos del equipo (es lo que se conoce como ficha tecnica):

• Capacidades de produccion.

• Datos dimensionales.

• Servicios requeridos.

• Requerimientos especiales

• Especificaciones de motores, controles electricos y electronicos.

• Especificaciones de Reductores y variadores de velocidad.

• Equipo auxiliar, Accesorios y Herramientas.

• Otros.. ,empaquetaduras cojinetes o balineras...

Ademas de los anteriores datos, un registro de equipo puede contener tambien:

Listado de los Repuestos crıticos, con sus respectivas especificaciones Tecnicas

y codigos de mantenimiento y del fabricante, con sugerencias acerca del nivel

de almacenamiento.

Especificaciones de los lubricantes recomendados y sus caracterısticas tecnicas,

estos datos serviran mas adelante para el diseno y mejoramiento del programa

de Lubricacion.

Existe un punto, saludable por cierto, en el cual la ficha tecnica sirve de acople

con el programa de mantenimiento. Son los datos para el mantenimiento Basico

o estandares de mantenimiento, que se colocan a continuacion de la ficha tecnica,

haciendo del Sistema de Informacion para el mantenimiento un sistema integrado,

de flujo y actualizacion continua.

En las tablas 6.4, 6.5, 6.6, 6.7 se presentan ejemplos de registros de equipos


Cuadro 6.4: Registro de equipos (ejemplo 1 )


Cuadro 6.6: Registro de equipos (ejemplo 3)

Carlos Borras, 2011



6.2.4. Mantenimiento basico

Contiene las actividades fundamentales de mantenimiento que se deben realizar

a un equipo. Se divide en Lubricacion, Mantenimiento Mecanico, Mantenimiento

Electrico, Instrumentacion, Hidraulico, etc. Este documento acopla el programa de

mantenimiento sistematico, con la hoja de vida y otros documentos(ver tabla 6.8).

6.2.5. Hoja de vida de equipos

Entre sus objetivos figuran:

Recopilacion historica de los trabajos de mantenimiento realizados a las ma-

quinas.

Servir de puente entre la accion del mantenimiento y el diagnostico o analisis

de fallas

Para que este documento tenga exito en la gestion del mantenimiento es necesaria

una permanente y constante actualizacion y utilizacion, de lo contrario se vuelve

letra muerta.

La polıtica fundamental del registro en la hoja de vida es: registrar solamente

lo prioritario, pues de lo contrario se llenan registros con informacion inservible

“basura”

Debe contener:

Codigo del equipo


Cuadro 6.8: Formato de actividades basicas de mantenimiento

Carlos Borras, 2011


Ubicacion (planta o sistema)

Fecha del trabajo

Descripcion del trabajo

Componente intervenido

Area mantenimiento que ejecuto:

• Mecanica

• Electrica

• Instrumentacion

Observaciones

Nombre

Centro de Costos

No Orden Trabajo

Tipo Mantenimiento:

• Correctivo

• Preventivo

• Predictivo

Costos (si se prefiere).


6.2.6. Tarjeta de costos

Se utiliza para llevar los costos de mantenimiento por equipos. Algunos directores

de mantenimiento prefieren llevar solamente los costos globales. Llevando los costos

por equipo, se requiere un mayor esfuerzo, pero al final reditua por el conocimiento

sobre los equipos que mas participan en los costos.

Normalmente, ademas de la identificacion del equipo debe contener:

Fecha de la intervencion.

Horas - hombre utilizadas.

Costo de horas hombre.

Repuestos y materiales utilizados.

Costo de repuestos y materiales.

Costo total Directo.

6.2.7. Listado de fallas mas comunes y sus causas

En este apartado se trata lo referente al informe de las fallas mas comunes ocu-

rridas en los equipos. La informacion aquı consignada debe posibilitar los estudios

estadısticos para la determinacion del consumo de partes materiales y repuestos; las

frecuencias de inspeccion y otras actividades del mantenimiento.

En el sistema de informacion del mantenimiento, los reportes de fallas graves,

crıticas o de paro mayor son practicamente los documentos mas dispendiosos, en

razon a la gran cantidad de datos exigidos.

Un informe de fallas o danos de las maquinas debe contener los siguientes datos:

1. Identificacion del equipo, utilizando el sistema de codificacion contable, para

las imputaciones de costos y la codificacion de mantenimiento para su ubicacion

dentro del sistema.

Carlos Borras, 2011


2. Descripcion detallada de la falla y consecuencias adicionales, como:

3. obstrucciones, perdida de motivacion del personal, disminucion del ritmo de

trabajo, etc. ...

4. Fechas y horas de la secuencia o desarrollo del proceso, desde el reporte de la

falla, la iniciacion y la terminacion. Tiempo desde el dano anterior.

5. Tiempos totales de ejecucion y tiempo total de paro, hasta la puesta en servicio

nuevamente.

6. Todas las especificaciones de las actividades u oficios: Personal, Horas - hombre

utilizadas, repuestos, materiales etc.

7. Analisis de la falla y Medidas preventivas para evitar su repeticion.

6.2.8. Estadıstica de los danos de las maquinas

Las estadısticas de los danos ocurridos durante la vida de una maquina, suminis-

tran la informacion mas valiosa que el grupo de ingenierıa pueda tener para evaluar

el resultado de su accion. Es necesario tener una conciencia clara sobre la utilidad de

esta informacion, disenar los formatos para registrarlas, analizarlas y clasificarlas.

La importancia de las estadısticas de dano, radica en que sirven para:

Identificar las maquinas mas susceptibles de dano.

Las causas mas probables del dano.

Calcular el valor de los danos durante un perıodo dado, por ejemplo un ano.

Los danos que ocasionan mas costos al ano.

Las estadısticas de dano son una guıa valiosa para el planeamiento de las inspecciones

y la base fundamental para evaluar la organizacion del mantenimiento en la empresa

y tomar las medidas correctivas necesarias.


Para iniciar un programa de estadısticas de dano, no es necesario registrar todo

dano o averıa. Comience registrando aquellas que segun su criterio sean las mas

costosas, crıticas y numerosas. Con el tiempo todo el personal se dara cuenta de la

importancia de estos registros y querran registrar toda falla que ocurra, lo cual dara

sus frutos a largo plazo.

Es conveniente que el sistema de informacion para el mantenimiento se lleve un

“folder” llamado DANOS EN LAS MAQUINAS.

6.2.9. Informe condensado y acumulado

Nombre y codigo de la maquina.

Fecha de cada dano.

Tiempo de servicio despues de la ultima reparacion.

Tipo de dano.

Causas del dano.

Costo de la reparacion.

Medidas correctivas.

En una planilla se puede llevar la siguiente informacion sobre las estadısticas de los

danos:

El estudio de este informe condensado permitira :

Localizar las fechas de dano probables.

El equipo con mas danos.

Los tipos de danos mas frecuentes.

Las causas mas comunes de dano.

Carlos Borras, 2011


Los danos mas costosos.

La efectividad de las medidas correctivas.

Tomar medidas mas eficaces.

6.2.10. Resumen anual de danos

Disene un formato para efectuar este reporte, de tal forma que contenga:

Dependencia y seccion o planta.

El numero total de horas maquina en el ano.

El numero total de las fallas registradas.

El valor total de las fallas.

El valor promedio por cada falla.

Fallas que representan el 60 % del valor total, mediante un analisis A-B-C.

Por ultimo, es posible deducir las causas mas probables de la fallas en un equipo.

Un cuadro muy util, en la capacitacion del personal, y facilitar los programas de

inspeccion son los listados de las fallas y causales mas comunes ocurridas.

En la tabla6.9 se presenta un ejemplo sencillo en fase experimental para un

Compresor y mas adelante se presenta un ejemplo(tabla 6.10) formato para analisis

de dano o accidente en maquina.


Cuadro 6.9: causas de las fallas de un compresor

Carlos Borras, 2011


Cuadro 6.10: Formato para analisis de dano o accidente en maquina


6.2.11. La Orden de Trabajo

Un sistema de mantenimiento puede funcionar eficazmente con solo la orden de

trabajo, bien estructurada.

En el mantenimiento intuitivo la orden de trabajo es tacita. Se da porque hay

que reparar el equipo que sufrio una averıa.

En el mantenimiento cientıfico la orden de trabajo debe ser por escrito.

Las ordenes de trabajo se generan basicamente de dos maneras:

1. Por una solicitud de servicios.

2. Por la emision, segun un programa de mantenimiento.

La solicitud de servicios se disena teniendo en cuenta:

1. Segun el tipo de orden:

a) Normal o de una sola actividad basica

b) Compuesta o de varias actividades

c) Trabajos de corta duracion o de Ronda

d) Orden de trabajo permanente

2. Segun Prioridades:

a) Normales

b) Urgentes

3. Segun el emisor o ruta:

a) Solicitud de servicios

b) Orden de trabajo

Una orden de trabajo, producto de una solicitud de servicios debe contener las

siguientes secciones:

Carlos Borras, 2011


I. DEL EMISOR

• Descripcion del documento “SOLICITUD DE SERVICIOS”, un numero

consecutivo y la fecha de emision.

• La direccion del receptor, usualmente una dependencia de mantenimiento,

con la fecha.

• Direccion e identificacion del emisor o solicitante con su codigo respectivo.

• Descripcion del equipo, ubicacion y codigo de mantenimiento.

• Descripcion detallada del servicio solicitado. Indicando la prioridad, si el

trabajo es en servicio o con parada de equipo y firma responsable del

solicitante.

II. DEL INGENIERO DE MANTENIMIENTO

• Notas y observaciones sobre el trabajo

• Firma aprobatoria.

III. DEL PROGRAMADOR

• Secuencia de los trabajos

• Descripcion de actividades

IV DEL EJECUTOR

• Descripcion de trabajos realizados

• Mano de obra, materiales y repuestos empleados

Capıtulo 7

Indicadores de gestion

El mantenimiento, antes que todo debe ser eficaz y su trabajo desarrollado con la

maxima calidad. En teorıa esto suena muy bien, pero la practica esta llena de esco-

llos, que determinan una diferencia entre lo esperado y lo obtenido. La evaluacion de

un sistema, consiste precisamente, en determinar la ecuacion de esa diferencia. Sin

embargo, no siempre puede ser conveniente y facil determinar la eficiencia del man-

tenimiento y se prefiera “caracterizarlo”, mediante algunos indicadores que podemos

llamar de gestion, por cuanto su valor, en un instante tal, determinan la calidad,

eficiencia y operatividad de la organizacion.

7.1. Disponibilidad

La disponibilidad de un equipo es el tiempo total durante el cual el equipo esta

operando satisfactoriamente, mas el tiempo que estando en receso, puede trabajar

sin contratiempos durante un perıodo.

El objetivo mas importante del mantenimiento cientıfico es lograr la maxima

disponibilidad de todos los equipos.

Carlos Borras, 2011

144 Indicadores de gestion

Cuadro 7.1: Parametros de la disponibilidad

La disponibilidad se define en terminos matematicos, mediante el ındice de dis-

ponibilidad, como la probabilidad de que un equipo o sistema sea operable satisfac-

toriamente a lo largo de un perıodo de tiempo dado.

La disponibilidad depende de la confiabilidad y de la mantenibilidad. Tener como

objetivo una alta disponibilidad, significa reducir al maximo el numero de paradas

para obtener una operacion exitosa, economica y rentable.

En la mayorıa de los casos, un mejoramiento de la confiabilidad y de la man-

tenibilidad, lleva asociado una mayor inversion inicial, pero resultara una mayor

disponibilidad del equipo a lo largo de su vida util y como consecuencia, un menor

costo neto total del ciclo de vida.

7.1.1. Parametros de la disponibilidad

Para determinar la disponibilidad de un equipo, se emplean los siguientes para-

metros mostrados en la tabla

7.1 Disponibilidad 145

TBD = Es el tiempo del perıodo de trabajo, un turno, dos o tres turnos. Puede

ser tambien el tiempo del perıodo de evaluacion, un dıa, una semana un mes o .....

TPP = Es el tiempo de paradas programadas para, mantenimiento preventivo,

descansos y alimentacion del personal, necesidades de produccion, ajustes...

TFS = Es el tiempo de las averıas o danos imprevistos. Es un tiempo que debe

minimizarse.

TEO = El objetivo aquı es que este tiempo sea lo maximo posible, pero en

general. Ademas de ello que sea bien aprovechado.

TEA = En realidad solo se emplea cuando el tiempo del perıodo de evaluacion

es mayor al de trabajo, entonces, la diferencia debe incluirse como formando parte

del TPP *.

TEA = TBD − TEO − TFS

TDE = TBD - TFS Es el que disminuye debido a las paradas intempestivas.

NO = Es el numero de veces que se arranca el equipo por acciones programadas.

NP = Es el numero de veces que se arranca el equipo por eventos no programados.

Es igual al numero de fallos durante el tiempo de evaluacion.

TPEF = Indica, estadısticamente el tiempo o frecuencia promedia de las fallas de

un equipo. Por si solo es un indicador de gestion del mantenimiento sobre el equipo.

TPEF =∑NO

1 TEO

NO

TPPR = Indica, estadısticamente el tiempo promedio que se emplea en la repa-

racion de una falla. Por si solo es un indicador de la mantenibilidad o facilidad con

que puede hacersele mantenimiento al equipo.

TPPR =∑NO

1 TFS

NP

ID = Es el Indice de Disponibilidad.

El ındice de Disponibilidad puede calcularse de diversas maneras, aquı tenemos

las dos mas usuales, para el calculo de la Disponibilidad Operacional:

ID = TPEFTPEF+TPPR

ID = TOP−TFSTOP

ID = 1 − TFSTOP

En la figura 7.1 se puede observar la distribucion del tiempo de evaluacion y en

Carlos Borras, 2011


Figura 7.1: Distribucion del tiempo de evaluacion

la tabla un formato para el calculo de la disponibilidad de equipos..

7.1.2. Metodo para el calculo del ındice de confiabilidad

El ındice de confiabilidad es el factor que representa la confiabilidad de una pieza,

una maquina, un equipo o todo un sistema.

La base para el ındice de confiabilidad es 100 % y entonces el factor se expresarıa

en porcentaje. Sin embargo puede ser conveniente utilizar otras bases diferentes como

10, 150, 160, 1000, etc.

La confiabilidad se obtiene asignando valores a determinados factores influyentes,

pero pueden tomarse como guıa satisfactoria los siguientes ( ver tabla 7.3), con una

escala en base 100 :

1. 1. Inspeccion Visual : 40 %

a) Puesto que es el factor de mayor influencia, se deben tomar varias precau-

ciones, entre las cuales se recomienda N en primera instancia las siguientes

:

1) La inspeccion debe hacerla un tecnico calificado.

2) El tecnico debe saber evaluar lo que observa.

3) Elaborar un listado para anotar sus observaciones.

4) La frecuencia de la inspeccion, debe basarse en :

La experiencia.

Las recomendaciones del fabricante.


Cuadro 7.2: Formato de datos para el calculo de la disponibilidad de equipos

Carlos Borras, 2011


Cuadro 7.3: Ponderaciones para el calculo del ındice de confiabilidad

La edad del equipo.

La situacion del equipo dentro del proceso de produccion.

El reporte de la ultima inspeccion.

b) Las inspecciones deben hacerse en dos situaciones mınimas :

1) Una en operacion bajo carga.

2) Otra con el equipo parcial o totalmente desarmado.

c) Se deben establecer algunos valores parciales para que el inspector pueda

evaluar varias condiciones del equipo y contrastarlas con el valor maximo,

40 puntos en este caso. Por ejemplo :

Entrada de potencia al equipo ...............10

Transformacion de fuerza ...............10

Transformacion de potencia ...............10

Estructura del equipo .................5

Indicadores y controles .................5

TOTAL ...............40

d) Otra forma mas general, que puede dar una base diferente a 100, pero

puede convertirse a la base 100, es la siguiente :

Aceptable .................2

Mantener en observacion .................1

Condicion que no existe .................2


Cuadro 7.4: Elementos a inspeccionar en motor o generador de corriente alterna

Requiere inmediata correccion .................0

e) Aplique las siguientes condiciones ( ver tabla7.4 ) para la inspeccion visual

de un motor o generador de corriente alterna.

NOTAS

a) Hacer una descripcion detallada de todas las condiciones valoradas en

cero ( o ).

b) El valor total siguiendo la base 100, serıa :

c) Valor total ( Maximo 40 ) = Puntos de partes.

d) Para cada equipo particular se deben establecer las condiciones acordes

con el mismo.

2. Pruebas y Mediciones : 30 %

a) Siguen en importancia en la determinacion de la confiabilidad. Aquı tam-

bien se deben establecer guıas para obtener evaluaciones comparables en

Carlos Borras, 2011


Cuadro 7.5: Ponderaciones para evaluacion de motores electricos ( resistencia delaislamiento )

equipos similares. La evaluacion de cada concepto, debe ser tan sencilla

como sea posible. Por ejemplo :

Excelente 5

Bueno 4

Regular 3

Pobre 2

Atender inmediatamente 0 o 1

b) Se debe hacer una descripcion detallada de todas las condiciones valoradas

en cero ( 0 ).Ejemplo de evaluacion para Motores Electricos o Generadores

de gran tamano :

1) Resistencia del Aislamiento = Megger ( ver tabla 7.5 )

2)

Valoracion de a ) ( 10 Max. ) = ( Puntos Estator + Puntos Rotor )

1) Indice de Polarizacion = Megohms ( ver tabla 7.6)

2)

Valoracion de b ) ( 10 Max. ) = ( Puntos Estator + Puntos Rotor )

1) Alto Voltaje = Hacer escala similar a anteriores o califique 10 si no

hay descargas o elevaciones rapidas; otros de 0 - 5.

2) Valoracion de c ) ( 10 Max. ) = (Puntos )


Cuadro 7.6: Ponderaciones para evaluacion de motores electricos ( Indice de polari-zacion )

3) Total a + b + c = ( Maximo 30 puntos )

4) Para cualquier otro tipo de equipo que se evalue, se debe hacer las

mediciones y pruebas requeridas :

Presion del aceite

Vibraciones

Carga sobre rodamiento

Alineamiento

Potencia de frenado

Tolerancias y juegos

Espesores

Perdida de peso

Sedimentos

Conductividad termica, etc.

En algunas situaciones es posible realizar la inspeccion visual al mis-

mo tiempo que se realizan las pruebas.

3. Edad del Equipo: 10 %

La probabilidad de falla de un equipo depende de su edad o tiempo de servicio,

la cual puede expresarse mediante una curva llamada “ Curva de la banera “.(

ver figura 7.2 )

Si se trata de evaluar un factor, por ejemplo, al estado del aislamiento de un

motor, se tendrıa ( ver tabla 7.7 )

Carlos Borras, 2011


Figura 7.2: Curva de la banera

Cuadro 7.7: ponderaciones segun edad del equipo para un motor


Cuadro 7.8: Ponderacion segun aspectos medioambientales

Si la edad del Rotor es diferente del Estator, se toma el de mayor edad.

Valor total por edad =∑

puntos ( Maximo 10 )

4. Medio Ambiente: 10 %

Aun cuando este aspecto es muy importante para la confiabilidad, solo se le

asignan 10 puntos debido a que nunca se desean efectos difıciles del medio

ambiente para el equipo, y se implementan recursos especiales para evitar su

influencia.

Continuando con el ejemplo de Motores Electricos, se tendrıa ( ver tabla 7.8 )

Pueden agregarse puntos ( 3 por ejemplo ) excepto a caliente, cuando el sistema

es sellado.

Valor total por ambiente = 10 puntos maximo.

5. Se determina el ciclo de operacion del equipo, que debe corresponder a uno de

los siguientes :

a) Condicion de la carga

Suave 1 - 2

Inusual 0 - 1

b) Aplicacion de la carga 1 - 2

Menor o igual al 100 % 0 - 1

Mayor al 100 %

Carlos Borras, 2011


c) Duracion del servicio

Corto tiempo 1 - 2

Continuo 1

d) Tipo de servicio

No reversible 2

Reversible 0 - 1

e) Numero de arranques

Pocos, menos de 1/h 1 - 2

Frecuentes, mas de 1/h 0 - 1

Valoracion del ciclo de trabajo = ( a + b + c + d + e ) Maximo 10.

Cuando se han valorado y totalizado los cinco factores, resulta el ındice de con-

fiabilidad; estos resultados se pueden resumir como se muestra en la figura 5-8. El

ındice de confiabilidad no es un numero magico, por encima del cual el equipo no

fallara, y por debajo de este fallara, pero si nos indicara que tanta atencion se debe

prestar al equipo, o inclusive puede conducir a un estudio para su total reparacion,

recuperacion o mas aun, ser reemplazado.

Tengase muy en cuenta aquellos factores evaluados con cero ( 0 ), que requieren

accion inmediata. Cuando una pieza o mas han sido valoradas con cero ( 0 ), se debe

proceder a su correccion, antes de establecer el ındice total de confiabilidad. Ası, se

obtendra un valor mas preciso y util para planeacion y presupuesto de movimiento.

7.2. Mantenibilidad

La mantenibilidad es la probabilidad de que un equipo pueda ser puesto en

condiciones operacionales en un perıodo de tiempo dado, cuando el mantenimiento

es efectuado de acuerdo con unos procedimientos preestablecidos. Significa tambien

la probabilidad de que un equipo que ha fallado, pueda ser reparado en un perıodo

de tiempo dado, este tiempo no es otro que el TPPR.

7.2 Mantenibilidad 155

La mantenibilidad, entonces, se caracteriza por el “Tiempo promedio para repa-

rar”, el TPPR

El tiempo requerido para poner el equipo nuevamente en condiciones de opera-

cion despues de la falla, depende de numerosos factores pero baste mencionar los

siguientes:

De las caracterısticas de diseno del equipo, su modularidad, estandarizacion y

facilidad de acceso a las partes propensas a falla, entre otros.

De la organizacion y eficiencia de las dependencias de Mantenimiento.

De la destreza de los Tecnicos de Mantenimiento, encargados de realizar di-

rectamente la intervencion en el equipo.

Del equipo humano de mantenimiento disponible.

De la disponibilidad de repuestos y materiales para adelantar la intervencion

en el equipo con dificultades.

De las Polıticas de Mantenimiento, en la Empresa.

De la disponibilidad de Transporte para el manejo de materiales y partes

requeridas.

De los procedimientos de diagnostico o “caza-fallas”, existentes.

De la Calidad y disponibilidad de la informacion tecnica y por supuesto de la

eficacia del sistema de informacion del mantenimiento.

De la disponibilidad de equipos para la realizacion de las pruebas requeridas

en el diagnostico de la falla.

Del medio ambiente, que permita al personal trabajar comodamente

Del espacio de trabajo. Segun la distribucion en planta de los equipos se debe

proveer espacios suficientes para el montaje y desmontaje de las partes.

Carlos Borras, 2011


7.3. Confiabilidad

La confiabilidad puede definirse como la probabilidad de que un equipo no falle

en servicio durante un perıodo de tiempo dado. El tiempo promedio entre fallas (

TPEF ) es un indicativo de la confiabilidad; entre mas alto sea el TPEF, mayor es

la confiabilidad.

Solamente puede hablarse de confiabilidad cuando:

El equipo opere satisfactoriamente, dentro de unos lımites dados de funciona-

miento y durante un perıodo de tiempo predeterminado.

La confiabilidad es introducida desde el diseno del equipo o sistema. La tendencia

actual en el desarrollo de maquinas (mayor capacidad, mayor velocidad, mayor auto-

nomıa ) hacen necesario que las piezas crıticas sean mas confiables, por consiguiente

el Ingeniero de mantenimiento debe enfrentarse a la evaluacion de la confiabilidad

de sus equipos al hacer la seleccion y producir las recomendaciones de reemplazo

en los programas de mejoramiento de equipos tendientes a reducir las paradas y los

costos de mantenimiento.

Por ser la confiabilidad un concepto colectivo, generalmente, las personas la per-

ciben como: alta, media o normal, y baja o muy baja; sin embargo, cientıficamente

existen algunos metodos matematicos para calcularla, mediante el Indice o Factor

de Confiabilidad.

7.4. Otros indicadores [5]

7.4.1. Efectividad Global del Equipo (OEE)

Los indicadores asociados a la efectividad permiten ver el comportamiento global

de los equipos, mediante su Disponibilidad, Eficiencia de desempeno y la calidad de

los trabajos. La OEE, que es el unico ındice de clase mundial usado por el TPM, se

mide mediante la determinacion del producto de los tres factores mencionados, y el

Instituto Japones de Mantenimiento de Plantas recomienda como factores mınimos:

Mınima disponibilidad del equipo 90 %

7.4 Otros indicadores [5] 157

Eficiencia del desempeno 95 %

Porcentaje de productos de calidad 99 %

OEE = 0.9 x 0.95 x 0.99 = 0.85.

Que es el valor mınimo exigido a las empresas que deseen participar por el premio

TPM.

Utilizacion: La utilizacion tambien llamada factor de servicio del equipo, mide el

tiempo efectivo de operacion de un activo durante un perıodo determinado.

7.4.2. Mean Time Between Failures (MTBF):

El Tiempo Promedio entre Fallos indica el intervalo de tiempo mas probable

entre un arranque y la aparicion de un fallo; es decir, es el tiempo medio transcurrido

hasta la llegada de la falla. Mientras mayor sea su valor, mayor es la confiabilidad

del componente o equipo. Uno de los parametros mas importantes utilizados en

el estudio de la Confiabilidad constituye el MTBF, es por esta razon que debe ser

tomado como un indicador mas que represente de alguna manera el comportamiento

de un equipo especıfico. Asimismo, para determinar el valor de este indicador se

debera utilizar la data primaria historica almacenada en los sistemas de informacion.

7.4.3. Mean Time To Fail (MTTF)

Este indicador mide el tiempo promedio que es capaz de operar el equipo a

capacidad sin interrupciones dentro de un perıodo considerado; este constituye un

indicador indirecto de la confiabilidad del equipo o sistema. El Tiempo Promedio

para Fallar tambien es llamado “Tiempo Promedio Operativo” o “Tiempo Promedio

hasta la Falla”.

7.4.4. Mean Time To Repair (MTTR)

Es la medida de la distribucion del tiempo de reparacion de un equipo o sistema.

Este indicador mide la efectividad en restituir la unidad a condiciones optimas de

Carlos Borras, 2011


operacion una vez que la unidad se encuentra fuera de servicio por un fallo, dentro

de un perıodo de tiempo determinado. El Tiempo Promedio para Reparar es un

parametro de medicion asociado a la Mantenibilidad, es decir, a la ejecucion del

mantenimiento.

Capıtulo 8

Aspectos financieros del mantenimiento

En terminos economicos, cuando se habla de una organizacion con buenas poli-

ticas y buenas practicas de mantenimiento eficiente, significa:

1. Que se garantiza una eficaz proteccion y conservacion de las inversiones, im-

pidiendo su deterioro, eliminando su depreciacion, valorizando los activos e

incrementando su vida util.

2. Que el capital de la empresa se halla defendido y la devaluacion no socave seria-

mente sus bases.

3. Que es una seria garantıa para la produccion y calidad de los productos de la

companıa.

4. Que existe plena seguridad en la prestacion del servicio correspondiente.

A pesar de todas las implicaciones y el costo que significa mantener, es preciso

convencerse que es mas costoso no mantener. Si no se mantiene, no se puede produ-

cir, sin produccion y sin capital no se pueden renovar equipos. Es mejor mantener

Carlos Borras, 2011

160 Aspectos financieros del mantenimiento

los equipos y a traves del mantenimiento, introducirles mejoras para hacerlos mas

eficientes.

Se estimo que para USA las companıas en 1900, gastaron cerca de 600 Billones

de USD en el mantenimiento y gastos relacionados con la gestion de mantenimiento,

de los cuales una tercera parte (1/3) de esta cantidad se desperdicio en innecesario

trabajo. [12]

Estos desperdicios de dinero estan representados en el uso ineficiente de recursos

humano, materiales y control de los recursos del mantenimiento, costos de tener

inventarios con muchas partes, que implican costo de almacenamiento, transporte,

y recurso humano, el costo de deterioro y mal manejo, etc. Las areas mas frecuentes

que necesitan ser revisadas cuidadosamente para analizar sus implicaciones en los

costos de mantenimiento son:

a) Planeacion del mantenimiento

b) Contratacion y entrenamiento de personal calificado.

c) Demasiadas paradas y mantenimientos correctivos de emergencias.

d) Carencias de control sobre repuestos.

e) Carencia de respaldo de la gerencia y entendimiento del problema.

Esto muestra que las Organizaciones mundiales estan perdiendo una considerable

cantidad de dinero por muchas razones; carencia de una gestion adecuada de mante-

nimiento, que evite los paros imprevistos de sus equipos crıticos y por lo tanto de su

cadenas productivas, carencia de preparacion tecnica, profesional, falta de respaldo

a la Gerencia de Mantenimiento por parte de la misma organizacion que a veces mira

el Departamento de Mantenimiento como un gasto necesario y no como inversion

para elevar la productividad y bienestar de la misma companıa, repercutiendo en

mayor rentabilidad. [2]

8.1. Inversion y Rentabilidad

El control de costos realiza el analisis economico para cada uno de los parametros

revisados y determinan el nivel optimo de mantenimiento para un funcionamiento

8.1 Inversion y Rentabilidad 161

Figura 8.1: Inversion en Mantenimiento

economico de la empresa. Ahora bien, el nivel optimo es el punto en el que los

costos totales, que combinan costos directos, tiempo perdido, desperdicio y dete-

rioro excesivo, son mınimos, determinados por el punto mas bajo en la curva de

costos(figura8.1). Si los costos combinados se encuentran a la izquierda del pun-

to mınimo, quiere decir que la inversion en mantenimiento es insuficiente. Por el

contrario, si dichos costos se hallan a la derecha del punto mınimo, es por que el

mantenimiento es exagerado. [?]

Una adecuada evaluacion es la medida basica para convertir al mantenimiento en

un centro productor de utilidades; por tanto se requiere, inicialmente poder agrupar

suficiente informacion sobre:

La proporcion del tiempo perdido, o de inactividad de los equipos por fallas

imprevistas, en comparacion con otras companıas. Estos datos pueden obte-

nerse por intercambio de informacion empresarial o por estadısticas de revistas

especializadas.

El porcentaje del rendimiento del trabajo de mantenimiento (efectividad) con

Carlos Borras, 2011


base en las normas preestablecidas.

El porcentaje de trabajos de emergencia, de Mantenimiento Correctivo, u otros

ındices de control.

El porcentaje de salidas de existencias de equipos y materiales para manteni-

miento.

Con la anterior informacion se adelanta la planeacion general de actividades y la

toma de decisiones, y esto, se ha demostrado experimentalmente, permite ahorrar

hasta el 20 % de los costos reales. Los jefes de mantenimiento necesitan establecer

normas de ejecucion o rendimiento, un sistema formal de ordenes de trabajo y asig-

nacion de personal, para lograr el mejor aprovechamiento del tiempo y los recursos

disponibles; y un adecuado historial de mantenimiento para prever acertadamente

las necesidades futuras [1].

Para poder determinar las reducciones de costos que se logran con una buena

planificacion, se requiere conocer:

El costo de materiales, el valor de conservacion y costo anual del movimiento

de existencias.

El costo de mano de obra, respecto a oficios, areas, programas, o tipos de

servicio previstos.

El costo de tiempo perdido por interrupciones del trabajo.

El costo directo del departamento incluyendo los gastos administrativos.

El analisis comparativo de los costos anteriores mide la tendencia general de

gastos de mantenimiento con respecto al tiempo, y a su evolucion referente al nivel

optimo economico determinado con anterioridad.

Adicionalmente, el disponer de una buena informacion respecto a todos los tra-

bajos del departamento permite una planeacion correcta, con fines futuros, de mano

de obra, tiempo, materiales y requisitos financieros; que seran una contribucion fun-

damental al logro del objetivo de mejorar la productividad.

8.1 Inversion y Rentabilidad 163

Finalmente, como complemento a todo lo expuesto, existe un buen numero de

enfoques administrativos que han sido creados con el proposito de obtener un elevado

nivel de productividad, calidad y eficiencia, aplicables tambien al mantenimiento

para mejorar sus procesos. Entre ellos vale la pena destacar [4]:

La Planeacion Estrategica

La Gerencia Participativa

La Administracion por Procesos

El Kaizen

La Gestion Total de Calidad

El Justo a Tiempo

La Reingenierıa

El Benchmarking

El Groupware

El Trabajo Colaborativo

Los Sistemas de Informacion Gerencial

Los Cırculos de Participacion

El Analisis de Pareto

Las tecnicas estadısticas y

El analisis de resultados.

Carlos Borras, 2011


Apendice A

Anexos

Taller ABC

Llamado tambien Diagrama de Pareto, debido al economista italiano Vufredo

Pareto, quien en la 2da. decada del presente siglo advirtio que un reducido numero

de individuos controlaban la mayor parte de la riqueza, mientras que la mayorıa de

la poblacion contaba con muy pocos recursos (cosa que se da todavıa). Cuando este

principio se aplica al analisis de problemas empresariales se logra disminuir conside-

rablemente el tiempo utilizado en controlar determinadas labores, con el consiguiente

ahorro en dinero y el incremento de la eficiencia.

De la aplicacion del ABC se encuentra que el 20 % de los elementos en un almacen

de repuestos representan el 80 % del valor almacenado. El 15 % de los defectos encon-

trados en la fabricacion de un producto son responsables del 80 % de los problemas

de calidad.

Con el analisis ABC es posible determinar cuales son las secciones, los equipos,

los materiales, las ordenes de trabajo, las ordenes de compra, las personas, etc... que

mas contribuyen a la aparicion de determinado problema, a la utilizacion de horas

Carlos Borras, 2011

166 Anexos

Figura A.1: Diagrama ABC-Pareto

de trabajo, a los costos, etc., y concentrar la atencion en ellos para lograr objetivos

acertados.

El analisis ABC se indica definiendo claramente dos variables, por ejemplo:

Variables

No. de piezas - Valor de piezas

No. de piezas - Horas trabajadas

No. de ordenes - Valor de las ordenes

No. de ordenes - Horas trabajadas

Seguidamente se ordenan los valores en orden creciente y se construye una grafica

como la mostrada en la fig. A.1.

167

Diagrama de Pareto

Ver Figura A.1. Curva A-B-C

Zona A: 20 % de la cantidad y 80 % del valor

Zona B: 30 % de la cantidad y 15 % del valor

Zona C: 50 % de la cantidad y 5 % del valor.

Ejemplo de Calculo

Se desea determinar el empeno que se debe poner en la ejecucion de las ordenes

de trabajo de la division de Mto. de una gran companıa. Para ello se seleccionaron

las variables:

No. de Ordenes de Trabajo(cantidad) - Horas de trabajo utilizadas(Valor)

Determinar el No. de intervalos entre los cuales se van a distribuir los valores,

para lo cual se halla la raız cuadrada del No. de ordenes de trabajo de manera

que se obtenga un mınimo de 6 y un maximo de 25.

Determinar la orden de trabajo que tenga el maximo de horas de trabajo, en

este caso corresponde a la orden que tiene 2991 horas.

Determinar los valores lımites de estos intervalos doblado cada vez el limite

del intervalo inmediatamente anterior, hasta llegar al numero de intervalos

deseado. Tenga presente que la orden de trabajo de mayor No. de horas debe

quedar en el ultimo intervalo, con el objeto de llenar todos los intervalos este

limite y coloque igual cantidad en el medio de los intervalos llenos de abajo

hacia arriba hasta llenar los 18 intervalos.ver tablaA.1

Llene todos los intervalos con el No. de horas de lado, ordene hasta completar

la tablaA.1.

Calcular para cada intervalo los valores parciales y los totales acumulados en

orden ascendente.

Carlos Borras, 2011

168 Anexos

Cuadro A.1: Intervalos para el diagrama ABC

Graficar los acumulados de los valores y cantidades como en la Figura A.1.

Una vez graficados los valores y cantidades, se procede a determinar las zonas

A-B-C de la siguiente forma:

• Zona A: Trazar una lınea vertical por el 20 % del No. de ordenes de trabajo

= 68. Por aproximacion corresponde al intervalo 12, con un acumulado

de 76 ordenes con 42229 horas acumuladas.

• Zona C: Trazar una lınea horizontal por el 95 % de las horas empleadas

= 59365. Por aproximacion corresponde al intervalo 7; con acumulado en

horas de 60524.

• Zona B: El comprendido entre las dos anteriores.

169

PMI: Project management Institute

Fundado en 1969, con oficinas centrales en Philadelphia, Pensylvania, USA, su

desarrollo tiende a tomar la gerencia de proyectos como una profesion, enfocada

en las necesidades de gerentes del proyecto alrededor del mundo, actualmente

cuenta con mas de 225.000 miembros en 150 paıses. El Project Managment

Instutite (PMI) es la aplicacion de conocimientos, aptitudes, herramientas,

y tecnicas a las actividades del proyecto, encaminados a satisfacer o colmar

las necesidades y expectativas de las entidades y organizaciones involucradas

en el proyecto; considera la guıa del PMBOK (Project Management Body of

Knowledge) como una referencia fundamental en el ambito de la direccion de

proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo fundamental y

cuya finalidad es: Identificar el subconjunto de fundamentos de la gerencia de

proyectos generalmente reconocidos como buenas practicas.

La metodologıa PMI es ampliamente usada pues en ella se desarrollan di-

ferentes areas del conocimiento de la Direccion de proyectos, como las que

mencionaremos a continuacion. Nota: Esta informacion tomada de La ”Guıa

de los fundamentos de la direccion de proyectos PMBOOK”, Apendice F.

Gestion de la integracion del proyecto:En el contexto de la direccion de proyec-

tos, la integracion incluye caracterısticas de unificacion, consolidacion, articu-

lacion y acciones de integracion que son cruciales para concluir el proyecto y,

al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente con los requisitos de los clientes

y otros interesados, y gestionar las expectativas. En esta etapa se identifican,

combinan, unifican y coordinan los diferentes procesos (Acta de constitucion,

plan para la direccion, gestion, control del trabajo, control integrado de cam-

bios, cierre de proceso o fase) y actividades, de la Direccion de Proyectos.

Gestion del alcance del proyecto:Son los procesos necesarios para garantizar

que en el proyecto se incluya todo lo necesario para que pueda ser completado

con exito recopilando requisitos, definiendo, verificando y controlando el al-

Carlos Borras, 2011

170 Anexos

cance, ademas de la creacion del EDT (principales productos entregables del

proyecto y el trabajo del proyecto en componentes mas pequenos y faciles de

manejar).

Gestion del tiempo del proyecto: Son los procesos requeridos para que el proyec-

to finalice a tiempo, definiendo las actividades con sus respectivas secuencias,

recursos y duraciones, ademas del desarrollo y control del cronograma.

Gestion de costos del proyecto: La Gestion de los Costes del Proyecto se ocupa

principalmente del coste de los recursos necesarios para completar las acti-

vidades del cronograma. Sin embargo, la Gestion de los Costes del Proyecto

tambien deberıa considerar el efecto de las decisiones del proyecto sobre los

costes del uso, mantenimiento y soporte del producto, servicio o resultado del

proyecto. Tiene en cuenta los procesos involucrados en la planificacion, estima-

cion, preparacion del presupuesto y control de costes de forma que el proyecto

se pueda completar dentro del presupuesto aprobado. En esta etapa se deben

estimar y controlar los costos, determinando el respectivo presupuesto.

Gestion de la calidad del proyecto: Los procesos de Gestion de la Calidad

del Proyecto contienen todas las actividades de la organizacion ejecutante que

determinan las polıticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la

calidad de modo que el proyecto satisfaga las necesidades por las cuales se

emprendio. Implementa el sistema de gestion de calidad a traves de la polıtica,

los procedimientos y los procesos de planificacion, aseguramiento y control de

calidad, con actividades de mejora continua de los procesos que se realizan

durante todo el proyecto, segun corresponda. Se deben realizar procesos que

lleven a satisfacer las necesidades para las que fue emprendido el proyecto,

planificando la calidad, el aseguramiento y el control de la misma.

Gestion de los Recursos Humanos del proyecto:La Gestion de los Recursos Hu-

manos del Proyecto encierra los procesos que organizan y dirigen el equipo del

proyecto, que esta compuesto por las personas a quienes se les han asignado

171

roles y responsabilidades para concluir el proyecto. Si bien es comun hablar

de asignacion de roles y responsabilidades, los miembros del equipo deberıan

participar en gran parte de la planificacion y toma de decisiones del proyec-

to. La participacion temprana de los miembros del equipo aporta experiencia

durante el proceso de planificacion y fortalece el compromiso con el proyecto.

El tipo y la cantidad de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden

cambiar, a medida que avanza el proyecto. El equipo de direccion del proyecto

es un subgrupo del equipo del proyecto y es responsable de las actividades de

direccion de proyectos, tales como la planificacion, el control y el cierre. Este

grupo puede denominarse equipo central, equipo ejecutivo o equipo de lide-

razgo. Para proyectos mas pequenos, las responsabilidades de la direccion de

proyectos pueden ser compartidas por todo el equipo o administradas unica-

mente por el director del proyecto. El patrocinador del proyecto trabaja con el

equipo de direccion del proyecto, ayudando generalmente con cuestiones tales

como la financiacion del proyecto, aclarando preguntas sobre el alcance y ejer-

ciendo influencia sobre otros a fin de beneficiar al proyecto. Aquellas personas

a las cuales se les ha asignado una funcion forman el equipo del proyecto, de-

ben ser dirigidas, y por medio de un seguimiento para conocer su desempeno,

gestionando cambios si es necesario en mejora del proyecto.

Gestion de las comunicaciones del proyecto: La Gestion de las Comunicaciones

del Proyecto es el Area de Conocimiento que incluye los procesos necesarios

para asegurar la generacion, recogida, distribucion, almacenamiento, recupe-

racion y destino final de la informacion del proyecto en tiempo y forma. Los

procesos de Gestion de las Comunicaciones del Proyecto proporcionan los en-

laces cruciales entre las personas y la informacion, necesarios para unas comu-

nicaciones exitosas. Los directores de proyectos pueden invertir una cantidad

excesiva de tiempo comunicandose con el equipo del proyecto, los interesados,

el cliente y el patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto

deben comprender como afectan las comunicaciones al proyecto como un to-

do.Son procesos necesarios para que se lleve a cabo una correcta generacion,

Carlos Borras, 2011

172 Anexos

recopilacion, distribucion y almacenamiento de la informacion del proyecto.

Gestion de riesgos del proyecto:La Gestion de los Riesgos del Proyecto con-

cierne los procesos relacionados con la planificacion de la gestion de riesgos,

la identificacion y el analisis de riesgos, las respuestas a los riesgos, y el se-

guimiento y control de riesgos de un proyecto; la mayorıa de estos procesos se

actualizan durante el proyecto. Los objetivos de la Gestion de los Riesgos del

Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos,

y disminuir la probabilidad y el impacto de los eventos adversos para el pro-

yecto. Es importante, ya que nos permite planificar la respuesta a los riesgos,

el monitoreo y el control del proyecto mediante la planeacion, identificacion y

analisis del proyecto.

Gestion de adquisiciones del proyecto: La Gestion de las Adquisiciones del Pro-

yecto envuelve los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios

o resultados necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo,

contiene los procesos de gestion del contrato y de control de cambios necesa-

rios para administrar contratos u ordenes de compra emitidas por miembros

autorizados del equipo del proyecto. Tambien incluye la administracion de

cualquier contrato emitido por una organizacion externa (el comprador) que

este adquiriendo el proyecto a la organizacion ejecutante (el vendedor), y la

administracion de las obligaciones contractuales que corresponden al equipo

del proyecto en virtud del contrato.Son los procesos de compra o adquisicion

de productos, servicios o resultados que es necesario obtener fuera del equipo

del proyecto con el fin de realizar el trabajo.

Apendice B

Autor

CARLOS BORRAS PINILLA

Cra 27 No 7 Ciudad Universitaria UIS: (57) 6344000 ext 2819

Escuela de Ingenierıa Mecanica- Universidad Industrial de Santander. e-mail:

[email protected]

Experiencia Profesional

August 1999 -2006. Asistente de Investigacion y docencia en la Universidad de

Oklahoma: Investigacion en: Potencia Fluida, Diseno y simulaciones Multifı-

sica para Microsistemas y Nanosistemas, Micro Potencia fluida, MEMS usan-

do tecnologıa SUMMITTM (Sandia Lab Tecnologıa), Redes neuronales para

identificacion en patrones no lineales, mantenimiento predictivo y control en

circuitos de potencia fluida. Disenos de circuitos de potencia fluida, Control y

Dinamica de Sistemas, Diseno y pruebas con mesas sısmicas hidraulicas. Bajo

la direccion de Dr. Harold Stalford.

Carlos Borras, 2011

174 Autor

September 2000 - 2002. leader de Instrumentacion, control y diseno del grupo

de investigacion en Composite Fuel Laboratory, The University Of Oklahoma.

Bajo la direccion de Dr. William Sutton.

August 1999 -2000. Asistente de Investigacion en el Centro de Dinamica y

Control Estructural, The University of Oklahoma. Bajo la direccion de Dr.

Harold Stalford.

March 1993 –pres. Profesor Asociado. Escuela de Ingenierıa Mecanica - Uni-

versidad Industrial de Santander- UIS. Docente e Investigador en: Dinamica y

control de Potencia Fluida, Dinamica de sistemas y Control y mantenimiento

predictivo.

March 1991 -1998 Gerente Sistelmec Ltda. Mantenimiento y Montajes maqui-

naria Hidraulica.

January 1990 Asistente de Mantenimiento en la Occidental de Colombia, Cam-

po Petrolero de Payoa, Sabana de Torres.

Education

Ph.D. Mechanical Engineering.

Dissertation: Micro Fluid Power Devices in single chip

Under Dr. Harold L. Stalford.

The University Of Oklahoma.

M.Sc. Mechanical Engineering.

Thesis research: Pattern Recognition of Hydraulic Backlash using Neural Net-

work.

Under Dr. Harold L. Stalford.

The University Of Oklahoma.

175

Especialista en Gerencia de Mantenimiento. March 1998.

Monografıa: Mantenimiento Productivo Total una perspectiva Colombiana.

Universidad Industrial de Santander. Colombia.

Specialist in Fluid Power System- JICA group course, 1995- 1996:

Kitakyushu International Techno-cooperative Association. Kitakyushu, Japan.

Ingeniero Mecanico - UIS, December 1991

Thesis Project: Diseno y fabricacion de Valvula Electro-Hidraulicas; 2W-2P,

NC & NO. Universidad Industrial de Santander, Colombia.

Research & Work experience

Director grupo de investigacion dinamica,control y robotica DICBoT ,Colcien-

cias. Adscrito a la escuela de Ingenierıa Mecanica UIS. Clasificacion de grupos

Colciencias C - 2009.

N/MEMS: Diseno, Modelado y analisis de Sistemas Nano y Micro-Electromecanicos.

Modelamiento de Sistemas Multifısicos.

Control de Potencia Fluida y Control Automatico, Mantenimiento y Montajes

de Sistemas Hidraulicos de alta potencia.

Mantenimiento predictivo de sistemas hidraulico basados en monitoreo por

condicion ( Analisis espectrales).

Desarrollo de Redes neuronales y aplicaciones para identificacion y diagnosticos

de fallas en sistema hidraulicos.

Direccion de Proyecto de Diseno e instrumentacion y circuitos electronicos

para el sistema de calibracion del F15 Aircraft flow-meter. 200GPM @ 100 HP

System. Tinker Air force Project.

Carlos Borras, 2011

176 Autor

Desarrollo de curso de Control para estudiantes de pregrado ( ABET curso):

Plantas dinamicas; Pendulos Invertidos, lineales, y rotativo, control no lineal de

esfera y viga, control digital con el 68HC12 y 68HC11, programacion embebida

C y control de CNC con PLC.

Conocimiento y Desarrollos propios en control, e instrumentacion con: PLC’s,

PC104, Microcontroladores (68HC12-68HC11, 8051, ATMEGA AVR , DSP

TI, National Instrument- Lab View y sistemas roboticos autonomos).

Honors

ASME Faculty Advisor member: Region XIII – Universidad Industrial de San-

tander

Professional Membership: ASME.

AIAA American Institute of Aerospace and Aeronautics

FPS American Fluid Power society.

Phi Tau Sigma. Honor Mechanical Engineer. 2000-2005

Relevant Courses and knowledge

MEMS: Sandia MEMS Introductory short course. August 2002. Albuquerque,

NM.

MEMS: Sandia MEMS advanced design short course. July 2002, Albuquerque,

NM.

CFDRC +ACE Computational Fluid Dynamics and Femlab, Comsol Mul-

tiphysics software.

CAD/CAE. Software: AutoCAD, ProEngineering, Pro/Mechanica FEM and

Solid Works.

177

Software de Simulacion Dinamica: Matlab & Simulink. Linear and non Linear

Dynamic Systems

Programacion Embebida para control: C/C++, Assembler (Motorola & Intel).

Robotica autonoma e industrial.

Publications: Thesis

Borras, C., Micropump in a single chip, (Ph.D. Dissertation )

Borras, C., Pattern recognition of hydraulic backlash using neural network,

(M.Sc. Thesis, OU, JULY 2001)

Borras. C., Total Productive Maintenance a Colombian Approach, ( Mono-

graph Thesis, UIS, JUNE 1998

Borras. C., Design and Manufacturing of Electro-Hydraulic Valves; 2W-2P

NC&NO (BS. Thesis, UIS, DEC 1991)

Journals and Conference Papers

Silvia Oviedo., Jabid Quiroga., Carlos Borras, MOTOR CURRENT SIG-

NATURE ANALYSIS and Negative Sequence Current based short

Fault Detection of an Induction Motor Stator Winding ., Articulo de

investigacion entregado y aceptado para publicacion Revista cientıfica DYNA.

Silvia Oviedo., Jabid Quiroga., Carlos Borras., EXPERIMENTAL EVA-

LUATION OF MOTOR CURRENT SIGNATURE AND VIBRA-

TION ANALYSIS FOR ROTOR BROKEN BARS DETECTION

IN AN INDUCTION MOTOR”., III- IEEE International Con-

ference on Power Engineering Energy and Electrical Drives (Po-

werEng2011), Torremolinos (Malaga)., Espana. MD-001333., Mayo 11-13,

2011.

Carlos Borras, 2011

178 Autor

N.C. Bishop, Carlos Borras Pinilla,H. L. Stalford, R. Young , G.A. Ten

Eyck, J.R. Wendt,K. Eng, M.P. Lilly, M. S. Carroll., H27.00015 : Trian-

gulating the source of tunneling resonances in a point contact with

nanometer scale sensitivity , Bulletin of the American Physical Society;

Volume 56, Number 1. Aceptado para publicacion Journal IEEE Transaction

on Nanotechnolgy.,Publicado en: http://meetings.aps.org/Meeting/MAR11/

Event/138662

Tracy, L. A.; Nordberg, E. P.; Young, R. W.; Borras Pinilla, C.; Stalford, H.

L.; Ten Eyck, G. A.; Eng, K.; Childs, K. D.; Wendt, J. R.; Grubbs, R. K.; Ste-

vens, J.; Lilly, M. P.; Eriksson, M. A.; Carroll, M. S.,DOUBLE QUANTUM

DOT WITH TUNABLE COUPLING IN AN ENHANCEMENT

MODE SILICON METAL OXIDE SEMICONDUCTOR DEVICE

WITH LATERAL GEOMETRY . JOURNAL Applied Physics Letters,

11/8/2010, Vol. 97 Issue 19, p192110, 3p. ISSN: 00036951

H. L. Stalford, R. Young, E. P. Nordberg, James. E. Levy, Carlos Borras P., M.

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Caballero, Edison Fabian., Martınez, Oscar Julian., Borras Pinilla, Carlos.,.

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Cuello Jimenez, Walmy, Borras Pinilla, Carlos., Sıntesis de nanoes-

tructuras de Oxidos de hierro y oxidos de Nıquel por medio de

llama difusa III Simposio Nacional de Nanotecnologıa NANOCOLOMBIA

2009, 22-23 Abril 2009 Bogota Universidad Nacional de Colombia-Bogota.

Cuello, Walmy., Merchan, Wilson., Borras P, Carlos., “Sıntesis de nanoestruc-

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tion”, 2002 INGEPET Conference - Peru, Nov. 2002, Paper No: GAS-5-MS-19.

Borras, C., Stalford, H., “ Pattern recognition of backlash in hydraulic actua-

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cants. May 6. Reno Nevada 2002. USA

Sanchez, M., Borras, C., Hergenrether, D., Sutton, W.H., “Super Gas- Vehicle

Conversion”, SAE FTT, Paper Number: 2001-01-2473,August 20, 2001.

Sanchez, M.., Borras, C., Hergenrether, D., Sutton, W.H., Chandra H., “Super

GasO Fueling Stations”, SAE FTT, Paper Number: 2001-01-2472, August 20,

2001.

Garcia, C., Borras,C., “Analyses and monitoring in Torsion vibration”, Second

congress of Automation in Colombia, March 19, 1997

Carlos Borras, 2011

180 Autor

Garcia, C., Borras, C., “Analyses and treatments of signals for orbits in the

vibration”, Second congress of Automation in Colombia, March 19, 1997.

National Science Foundation.Proyectos de Investigacion.

MEMS Experiments With Web-Based Material for Solid Mechanics Course-

ware and Labs Nationally.

Award Abstract #0442943. Investigadores: Harold Stalford [email protected]

(Principal Investigator)

Kurt Gramoll (Co-Principal Investigator) Presupuesto $75,000 USD. Asistente

de Investigacion del proyecto: Carlos Borras P. (2005-2006).

Development a new alternative Compositive Fuel. Dr. William Sutton ( PI),

Mallison R (Co-PI); Presupuesto $150,000 USD, Asistentes de Investigacion:

Mauricio Sanchez y Carlos Borras. (2001-2005)

181

Actividades de formulacion de proyectos de Investigacion

En cuanto a las actividades realizadas para generar investigacion al interior de

la Escuela y en general colaborar con el desarrollo de la estructura investigativa de

la Universidad Industrial de Santander, he formulado y presentado varios proyectos

de investigacion; tanto a entidades internas como entidades externas. El cuadro

B.1, presenta en detalle estos proyectos de investigacion, que se han presentado y

gestionado hasta la fecha.

Cuadro B.1: Proyectos de Investigacion Realizados y PresentadosProyecto Investigacion Presentado Entidad Presupuesto Estado

Deteccion y Diagnostico de fallas en un motor de induccion usando MCSA VIE 5540 $49,900,000 Aprobado y Ejecutado,2010

Optimizacion de lo sistemas Termicos Mecanicos, Transporte y Produccion enEmpresa de Ladrillos y Acabados S.A

Colciencias $687,000,000 Presentada Julio 2010,No aprobada

OPTIMIZACION TERMO-MECANICA DE COMBUSTION EN HORNOS COL-MENAS

VIE-UIS $82,376,000 Presentada, y en estu-dio, 2011

Deteccion, clasificacion y diagnostico de fallas en bombas hidraulicas de pistonesaxiales, aplicando redes neuronales artificales ANNs

VIE-UIS $58,584,000 Presentada y en estu-dio, 2011

Deteccion y Diagnosticos de Fallas en Bombas de Potencia Fluida, por medio deAnalisis Espectrales

VIE UIS $40,900,00 No aprobada, 2010

Proyecto de investigacion: convenio Investigacion No. 002 del 2003 ICP - UIS:Diseno de un ROV subacuatico de investigacion experimental

ICP $13.925.000. Aprobada y ejecutada,2011

Propuesta de investigacion: bajo el convenio Investigacion No.002 del 2003 ICP -Ing. Civil: RECUPERACION Y AUTOMATIZACION DEL EQUIPO PARA PRUE-BAS UNIAXIALES Y TRIAXIALES SOBRE SUELOS Y ROCAS NO CONSOLI-DADAS SOILTEST T 500 A.

ICP Ing Civil $30,000,000 Aprobada y Ejecutada,2008-2009

Patents

“Method of Dissolving a Gaseous Hydrocarbon into a Liquid Hydrocarbon”,

Pub. No. US 2005/0124836 A1 with W.H. Sutton, C. Borras P., R. Mallison.,

M. Sanchez. (2005)

Otros reportes relacionados.

Project related work reports for national overseas comprehension and user’s

guide. Design the Fluid Power System and control of the new Fueling station.

Sutton, W.H., Borras, C., Sanchez, M., Pankop C., “Control System Speci-

fications for Super-GasTM Fueling Stations”, contract report, University of

Oklahoma, 2000.

Carlos Borras, 2011

182 Autor

Participacion en Congresos Internacionales

Se ha participado en congresos nacionales e internacionales como ponente de

los trabajos realizados o como asistente activo. Estos trabajos han dado visibilidad

internacional y nacional a la Escuela de Ingenierıa Mecanica y por consiguientes a la

Universidad Industrial de Santander. A continuacion se detallan algunos actividades

de participacion adicional en congresos y presentacion de poster internacional.

[1. ] Asistencia y Participacion en Congreso Internacional de Mantenimiento

ACIEM, Bogota, 2009, 2010, 2011.

[2. ] Presentacion de Poster de Investigacion en Charge Sensing in Laterally

Coupled Doubled Top Gated MOS Structures using Capacitance Modeling and

Simulation. Presentado en SANDIA NATIONAL LABORATORIES, con el

soporte de LOCKHEED MARTIN CORPORATION, Albuquerque, New Me-

xico, 2009.

[3. ] Asistencia y Participacion en Congreso Internacional de Robotica Universi-

dad Tecnologica de Pereira, Pereira 2009.

Participacion como par evaluador de proyectos de investigacion

Se han realizados labores de par evaluador de investigacion (Colciencias) a dife-

rentes universidades nacionales como son: La universidad de los Andes, La Univer-

sidad Militar de Granada. La Universidad Tecnologica de Pereira. A continuacion

se detalla en el cuadro B.2 las actividades como par investigador de entidades edu-

cativas acreditadas externas se han realizado.

Tambien como miembro del comite editorial de la revista UIS ingenierıas, fa-

cultad de Ingenierıas fisicomecanicas es parte de las labores de evaluar artıculos de

investigacion, que han sido numerosos y que constan en las actas del comite editorial.

183

Cuadro B.2: Proyectos de Investigacion Evaluados como PAR NacionalEvaluacion de Proyecto o Articulo externos Autor Universidad y Fecha

Desarrollo de una Plataforma Movil de bajo Costo para Discapacitados Permanen-tes y/o temporales con prestaciones de Escalado, Erguido y Descanso

Direccion de Investiga-ciones y Proyectos

Fundacion Universidadde Norte, 2011

Evaluacion de la propuesta de investigacion NANODACTICA Dr.Alba Graciela Avilay Dr. Mario Alberto Pi-nilla

Vicerrectorıa de Investi-gaciones y Doctorados.Universidad de Los An-des, 2007

Study of the Base Curve and Formation of Singular Points on the Tooth Profile ofNoncircular Gears. Journal de la ASME

Dr. Hector Fabio Quin-tero Riaza

U Tecnologica de Perei-ra, Mayo, 2009

Power Line Comunication. ISNN 1692-7257 2003 Prof. Hernando EfrainLeon Rodriguez

Universidad MilitarNueva Granada, 2009

Cursos Ensenados

Dynamics and Control Lab. University of Oklahoma, GraduateTeaching As-

sistant.

Solid Mechanics. University of Oklahoma, Graduate Teaching Assistant.

Modern Control System: University of Oklahoma, Graduate Teaching Assis-

tant.

Fluid Power System: University industrial de Santander. Associate Professor

UIS. Colombia.

Engineering Mechanics Dynamics: Universidad Industrial de Santander. Asso-

ciate Professor UIS. Colombia

Sistemas Dinamicos: Universidad Industrial de Santander. Associate Professor

Ingenierıa del Control: Universidad Industrial de Santander. Associate Profes-

sor UIS. Colombia

Carlos Borras, 2011

184 Autor

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[12] Wireman Terry. Total productive Maintenance, Industrial. Press INC, USA,

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Documents

Principios de Mantenimiento - eBook