MULTINACIONALES PERUANAS Y ALGUNOS DE SUS PROBLEMAS PRINCIPALESAlgunas de las multinacionales mas importantes en nuestro pas: Ajegroup, Alicorp, Gloria, Perales Huancaruna, ransa,Banco de Crdito, Interbank, Credicorp

GLORIA S.A.GLORIA S.A. (GLORIA) actualmente ocupa el puesto25 en el ranking de las principales empresas p(PEP), es lder en la produccin, venta y distribucin de productos y derivados lcteos, tales como leche UHT, leche evaporada, quesos y yogurt; tambin produce leche condensada, leche en polvo, conservas de pescado, manjar blanco, leche de soya, jugos y refrescos de fruta. Gloria tiene mar-cas para cada una de sus lneas de productos(http://www.grupogloria.com/).Gloria participa en sectores afines y de soporte, as como en sectores totalmente ajenos al giro principal. As, el grupo tiene presencia en los sectores qumico-farmacutico, cemento, celulosa y papel, en el sector agroindustrial, destacando en azcar; y en el rubro de agua mineral. Adems, tiene empresas especializadas en servicios de transporte y logstica, de asesoramiento y de intermediacin financieras (Amrica Economa2008). Gloria, por las diversas actividades que desarrolla, es un conglomerado diversificado. Gloria posee infraestructura y capacidad de planta para abastecer al mercado nacional [80,6% del total de leche industrializada (Grupo Gloria S.A.)]. Esto incentiv a que se decidiera buscar nuevos mercados para la leche. En 1996 comienza la internacionalizacin (www.grupogloria.com/historia.html) del grupo, primero ingresa a Bolivia ,mediante la adquisicin de Pil Andina S.A., que tena plantas en Cochabama y La Paz; en setiembre de 1999 adquiri los activos de la empresa PilSanta Cruz S.A. (Ipilcruz) e inici sus operacin esbajo el nombre de Industrias Pil Santa Cruz S.A.,consolidando el liderazgo del grupo en el mercado lcteo de Bolivia. Posteriormente, en abril de 2004,Ipilcruz fue absorbida por Pil Andina S.A. con el fin de potenciar las reas productivas y unificar las reas de comercializacin, administracin y servicios. ALICORP S.A. es una empresa del Grupo Romero2, del sector alimenticio (CIIU 1514), produce y distribuye una amplia gama de productos, y en otros casos importan y exportan productos y materias primas (Ransa Comecial s/f). Dentro de su produccin se encuentran: harinas, aceites, fideos,galletas, as como productos de limpieza, aseo personal (jabones), cosmticos y alimentos balanceados para animales. Adems, distribuyen arroz, caf y otros productos fabricados por terceros3.Alicorp es el lder en cada lnea de producto en el que se encuentre compitiendo, contando con la mayor participacin en el mercado peruano (va-se el cuadro 24). La estrategia empleada ha sidola de integracin horizontal; adquiriendo y/o fusionando a distintas empresas que se encontraban compitiendo en el mismo rubro que Alicorp.Sobre la base de su gran capacidad productiva y alas eficiencias en costos, exportan con xito a catorce pases. Esta experiencia le permite a Alicor pdecidir invertir; y as, en el ao 2007 inicia el

pro-ceso de expansin y bsqueda de nuevos merca-dos. Ese ao, por US$ 10,6 millones5, adquiere eEcuadora Esquimo, empresa del rubro de alimentos. Durante el ao 2008, adquiere a Value BrandCompany en Argentina y a Propersa enColombia6,ambas del rubro de artculos de tocador. Cabe resaltar que los pases en donde Alicorp ha comenzado a invertir, poseen caractersticas similares a las del Per, relacionadas con los hbitos de consumo y la composicin de la canasta bsica .Alicorp, durante el ao 2007, tuvo una facturacin de US$ 941 millones y obtuvo un crecimiento del 41% con respecto al ao anterior (2006)(Amrica Economa 2008: 40). Adicionalmente ,en el 2007, las ventas al exterior (exportaciones)representaron el 11,2% del total de sus ventas y11,1% en 2006. Los mercados de destino son:Chile, Bolivia, Colombia, Ecuador, Venezuela, Hait, Guatemala, Costa Rica, Estados Unidos, Repblica Dominicana, Espaa, Nicaragua, Canad, Panam, Belice y Honduras7. En los ltimos cinco aos, Alicorp ha realizado inversiones por ms de US$ 135 millones en adquisiciones y ampliaciones de plantas (capacidad de produccin) para satisfacer el mercado externo. AJEGROUP S.A. es un grupo empresarial del sector de bebidas, ofrece una variada oferta de gaseosas, agua mineral, jugos, agua gasificada, bebidas rehidratantes y cervezas14. Inici sus operaciones en Ayacucho en 1988, con la produccin y venta de la gaseosa Kola Real15. El grupo, como tal, se encuentra en el Per, Venezuela(1999), Ecuador (2001), Mxico (2003), Costa Rica (2004), Guatemala (2005) y Tailandia(2006)16 17; en ellos producen y comercializan bebidas, generalmente con las mismas marcas y no presenta otros negocios distintos a est rubro. Asimismo, al tener plantas de produccin en estos pases, exportan sus productos a otros pases de la regin como Belice, El Salvador, Panam y otros18. Cuentan con 17 plantas con capacidad de produccin de 3.000 MM de li-tros al ao, 8.500 empleados (directos e indirectos) y 100 centros de distribucin propios enfocados a las ciudades ms importantes decada pas19. Ransa Comercial S.A. Ransa forma parte del Grupo Romero y est especializada en servicios logsticos, facilitando la cadena de importacin, exportacin y distribu-cin9. Sus operaciones las realiza desde los puertos del Callao, Chimbote, Pisco y Paita (Ransa Comercial s/f). Tambin ofrecen servicios especializados de almacenaje de archivos y el almacenaje en fro10. Para el ao 2008, piensa invertir US$ 24 millones en adquisicin de activos fijos (Ransa Comercial s/f: 13).El proceso de internacionalizacin empieza en Bolivia en el ao 2003, al abrir oficinas en Santa Cruz y La Paz. En 2004, establecen oficinas en Guayaquil y Quito, Ecuador. Ese mismo ao, Ransa adquiere AGDOSA (Almacn General de Occidente S.A.) en El Salvador y crea Ransa Centroamrica. En 2005, inicia operaciones en El Salvador y Guatemala. En los aos 2006 y2007, en El Salvador y Guatemala se construyen los centros de distribucin11. En 2008 se inicia-rn las operaciones en Honduras, con una inversin de US$ 5,5 millones Es as como Ransa viene consolidando su merca-do, por regiones, obteniendo presencia en pases donde se encuentran empresas del grupo Rome-ro, y formar circuitos regionales como el delCentro amrica y la regin andina en el sur. Cabe mencionar que la facturacin del grupo durante el ao 2007 fue de US$ 331 millones, y tuvo uncreciendo de 34% (2007-2006)(Amrica Economa 2008). Ajegroup ingresa a los mercados mediante in-versiones en plantas de produccin. La produccin que se realiza en cada mercado es usual-mente la misma para todo el grupo, pero pueden producir marcas que son exclusivas para ciertos pases20.Ajegroup es un grupo que buscaba eficiencias al momento de comercializar sus productos, dado que no solo se concentra en el mercado local sino tambin en mercados con caractersticas simila-res a los

suyos, y es un grupo que constantemen-te invierte en la modernizacin de sus plantas. As, en el ao 2007, Ajegroup anunci una inversin total de US$ 60 millones21para sus 22 plantas de produccin en todo el mundo. Adems, invertir en una planta de produccin en Colom-bia22y se incrementar la capacidad de produccin de la planta en Venezuela en un 40%23 PROBLEMAS PRINCIPALES DE ESTAS MULTINACIONALES SON: LOS OBSTCULOS HUMANOS EN LAS ADUANAS en ocasiones no nos detenemos a pensar en los obstculos humanos al comercio, partiendo de que el hombre, como ser social y centro de las relaciones econmicas, polticas, culturales y tambin comerciales juega un papel esencial y preponderante en la dinmica de su auge y desarrollo en el concierto internacional.Diramos que ese hombre, que en el contexto ms especfico de las relaciones comerciales se identifica como agente u operador econmico vinculado al sector privado y al sector pblico como funcionario u oficial aduanero, es quien por la dimensin y el alcance de su comportamiento puede constituirse en un serio y verdadero obstculo humano al comercio legtimo. MALA GESTIN DEL SERVICIO ADUANERO Hasta donde podran avanzar estas y nuevas empresas multinacionales si tanto los operadores econmicos a nivel privado como la contraparte pblica no estn permanentemente y suficientemente capacitados para ejecutar los procedimientos aduaneros de forma gil y expedita tal y como lo demandan los acuerdos de libre comercio de nueva generacin. MALAS PRACTICAS ADUANERAS Hace que sea imposible facilitar el comercio internacional si los oficiales de aduanas no aplican en su que hacer cotidiana por desconocimiento, falta de instruccin, falta de capacitacin o simplemente por problemas evidentes de tica profesional e integridad moral. Lo que en muchas ocasiones les ah paralizado sus proyectos de inversin de estas empresas ya que todo es un gasto. PROCEDIMIENTOS ADUANEROS LENTOS Y PRECARIOS, AS COMO TAMBIN LA FALTA DE IMPLEMENTACIN Y DESARROLLO DE NUEVAS TECNOLGIAS APLICADOS AL QUEHACER ADUANERO a fin de garantizar la facilitacin del comercio pero tambin la seguridad y confiabilidad en los intercambios comerciales a escala global. Estando en el pas entrante: medida fitosanitaria, sanitaria, antidumping de etiquetado, de salvaguardia, etc. RIESGOS DE QUE SEA ACEPTADO(FIDELIZACION DE LA POBLACION)