Procedimiento para el control y la mejora de la

1

Universidad Central “Marta Abreu” de Las Villas Facultad de Ingeniería Industrial y Turismo

Departamento de Ingeniería Industrial

Procedimiento para el control y la mejora de la

productividad. Aplicación en la UEB Central Azucarero George Washington

Autora: Ing. Danay Sánchez Valdes Tutora: Dra. Ing. María Sotolongo Sánchez

Santa Clara

2012

Pensamiento

“… la inteligencia tiene dos fases distintas: la de ciencia y la de aplicación, cuando aquella no se une a esta, hace desventurados y mártires, enfermos del dolor perpetuo de la vida; la de aplicación, con ser menos noble, es más adecuada y necesaria a la existencia: una y otra mezcladas son el germen escondido del bienestar de un país…”

José Martí

Dedicatoria

Dedicatoria

A mi madre, que me enseñó a creer que todo es posible.

A mi padre, que es capaz de hacerlo todo, aunque no crea.

A mi abuela, que espera toda ansia y orgullo.

A mi abuelo, que está en cada cosa que hago.

A Idalmis, que siempre es incondicional.

A mis sobrinos Alejandro y Alexia.

Agradecimientos

A mis profesores, que durante el desarrollo de esta Maestría formaron en

nosotros los conocimientos necesarios para ser profesionales mejor preparados.

A mi familia por su apoyo y estímulo.

A mi tutora, por su toda su ayuda, sin la cual la terminación de trabajo no

hubiese sido posible.

A mis compañeros, que se mantuvieron firmes hasta el final.

A todos los que han contribuido en la culminación exitosa de esta Maestría.

Gracias de corazón

Resumen

Resumen

La habilidad de una organización para saber cómo coordinar y optimizar sus recursos

humanos y saber integrar sus prácticas de gestión con dichos recursos, mejor que la

competencia, puede ser la clave de su éxito competitivo en la actualidad. Es decir, en la

medida en que una organización cuente con un Sistema de Gestión de Recursos

Humanos que sea valioso, insustituible y difícil de imitar, tendrá en su poder la

posibilidad de ser competitivamente exitosa o incluso, la posibilidad de hacerlo de

forma más eficiente y eficaz que en períodos precedentes en la propia organización.

La presente Tesis presentada en opción al grado académico de Máster en Ingeniería

Industrial expone los resultados de la investigación que postuló como problema

científico la ausencia de un procedimiento para el control y la mejora de la

productividad del trabajo, ocasionando un deterioro en los indicadores de rendimiento

productivo. Este estudio se desarrolló en la UEB Central Azucarero George

Washington, perteneciente a la Empresa Azucarera Villa Clara, como parte del Grupo

Azucarero AZCUBA.

Para su presentación, en la investigación se realiza un análisis minucioso de la

bibliografía relacionada con el tema objeto de estudio que recoge de forma sintetizada

el criterio de diversos autores, así como aspectos relacionados con la organización del

trabajo y la productividad. Además, se realiza el análisis de los factores internos y

externos que influyen en la UEB. Para dar solución al problema planteado se propone

un procedimiento general para el mejoramiento de la productividad, que incluye los

procedimientos específicos para la obtención de los indicadores de productividad y las

competencias laborales de las áreas de la refinería. Finalmente se valida el

procedimiento general y los procedimientos específicos mediante su aplicación práctica

en la UEB.

Summary

Summary

At the present time the ability of an organization to know how to coordinate and to

optimize to their human resources and the knowledge to integrate their administration

practices with this resources better than the competition can be the key in their

competitive success. That is to say, in the measure in that an organization has a

System of Administration of Human resources that is valuable and difficult to imitate, it

will have in its power the possibility to be competitively successful or included, the

possibility to make it in a more efficient and more effective way that in periods

precedents in the own organization.

The present Thesis presented in option to the academic grade of Master in Industrial

Engineering exposes the results of the investigation that it postulated as scientific

problem the absence of a procedure for the control and the improvement of the

productivity of the work, causing deterioration in the indicators of productive yield. This

study was developed in the Sugar Central UEB George Washington, belonging to the

Sugar Company Villa Clara, like part of the Sugar Group AZCUBA.

For their presentation, in the investigation is carried out an analysis of the bibliography

related with the topic study object that picks up in a synthesized way the approach of

diverse authors, as well as aspects related with the organization of the work and the

productivity. It is also carried out an analysis of the internal and external factors that

influence in the UEB. To give solution to the outlined problem it intends a general

procedure for the improvement of the productivity that includes the specific procedures

for the obtaining of the indicators of productivity and the labor competitions of the areas

of the refinery. Finally been worth the general procedure and the specific

procedures by means of their practical application in the UEB.

Índice

Índice

Introducción………………………………………………………………………………………1

Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación………………………….………..6

1.1 Introducción……………………………………………………………………………..……7

1.2 Proceso de Gestión de Recursos Humanos……………………………………………...8

1.3 Modelos de Gestión de Recursos Humanos……………………………………………..9

1.4 Organización del Trabajo………………………………………………………………….13

1.5 Productividad del trabajo…………………………………………………………………..17

1.6 Factores de incremento de la productividad del trabajo……………………………….19

1.7 La competencia laboral como factor de incremento de la productividad, conceptos

básicos………………………………………………………………………………………25

1.8 Métodos de Cálculo de la Productividad………………………………………………...27

1.9 El sistema de medición y avance de la productividad, su aplicación en Cuba……...31

1.10 Perspectivas de aumento de la productividad en el sector azucarero cubano….33

1.11 Conclusiones parciales………………………………………………………………..35

Capítulo 2: Diseño del Procedimiento general para el control y mejora de la

productividad……………………………………………………………………………………36

2.1 Introducción……………………………………………………………………………….36

2.2 Diagnóstico de la situación actual de la UEB Central Azucarero George

Washington..............................................................................................................36

2.3 Procedimiento general para el control y la mejora de la productividad en la UEB

Central Azucarero George Washington………………………………………………..44

2.4 Conclusiones parciales…………………………………………………………………..56

Capítulo 3: Aplicación del procedimiento para el Control y la Mejora de la Productividad

en la UEB Central Azucarero George Washington…………………………………………57

3.1 Introducción………………………………………………………………………………..57

3.2 Caracterización de la UEB Central Azucarero George Washington………………...57

3.3 Aplicación del procedimiento para el control y la mejora de la productividad en la

UEB Central Azucarero George Washington…………………………………………..59

3.4 Conclusiones parciales…………………………………………………………………...84

Conclusiones generales……………………………………………………………………….85

Índice

Recomendaciones……………………………………………………………………………..87

Bibliografía………………………………………………………………………………………88

Anexos

Introducción

1

Introducción

Los cambios en los diferentes entornos económicos que han tenido lugar en las últimas

décadas en el mundo han puesto de manifiesto la necesidad de replantearse la gestión

de las organizaciones, generando un cambio en la importancia relativa de los recursos

que contribuyen al proceso de creación de valor, demostrando el papel protagónico del

factor humano, pues este es el principal activo para cualquier emprendimiento

empresarial.

Una serie de transformaciones se han operado en la esfera económica, social y laboral

en los países del mundo. Los procesos de globalización económica y su correlación al

nivel de las políticas de apertura, la transformación tecnológica y su repercusión sobre

los procesos productivos, el papel regulador atribuido al Estado; la ampliación de la

cobertura de los sistemas educativos, son factores que inciden directamente en la

organización del trabajo.

Cuba no es ajena a esta situación, sobre todo en las condiciones actuales y futuras del

entorno económico, donde el sector azucarero ha vuelto a formar parte de los

renglones productivos más importantes del país, a partir de la elevación de los precios

del azúcar crudo y refino en el mercado internacional. Con vistas a explotar esta

ventaja se proyecta reanimar su crecimiento, pero cada vez con mayor eficiencia. En

este orden, el sistema de dirección y gestión debe evolucionar de esquemas

tradicionales hacia los sistemas gerenciales más modernos, sin embargo, su

implementación implica transformaciones profundas, tanto en el pensamiento como en

las acciones y, por tanto, en las tecnologías que deben utilizarse, particularmente en la

relacionada con el mejoramiento de la productividad, para dar respuesta a las

exigencias del mercado y su entorno.

Según Castro Ruz (2005), Capital Humano es el conjunto de conocimientos,

experiencias, habilidades, sentimientos, actitudes, motivaciones, valores y capacidad

para hacer; portados por los trabajadores para crear más riquezas con eficiencia. Es,

además, conciencia, ética, solidaridad, espíritu de sacrificio y heroísmo.

Para el contexto específico de Cuba se han elaborado la familia de Normas NC 3000-

3002 para la implementación de un Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano

Introducción

2

(SGICH), como pilar para el mejoramiento continuo de los resultados de las

organizaciones al permitirles alcanzar un desempeño laboral superior. Su objetivo

fundamental es servir como marco legal para todas las iniciativas de Gestión de los

Recursos Humanos. De acuerdo con la NC 3000:2007 el SGICH es un sistema que

integra el conjunto de políticas, objetivos, metas, responsabilidades, normativas,

funciones, procedimientos, herramientas y técnicas que permiten la integración interna

de los procesos de gestión de capital humano y externamente con la estrategia de la

organización, a través de competencias laborales, de un desempeño laboral superior y

el incremento de la productividad del trabajo.

De acuerdo con Morales Cartaya (2007): “este sistema está dirigido a alcanzar la

máxima eficiencia y eficacia de las empresas, con el objetivo fundamental de producir

bienes y servicios que satisfagan las necesidades de la sociedad, mediante un

desempeño laboral superior y el incremento de la productividad del trabajo; para lo

cual, los recursos humanos son el factor clave”.

A partir de la reestructuración efectuada en el Ministerio del Azúcar, con la posterior

disolución del mismo y la creación de la Organización Superior de Dirección para la

Agroindustria Azucarera (AZCUBA), la antigua Empresa Azucarera George Washington

pasó a denominarse Unidad Empresarial de Base Central Azucarero George

Washington. Con esta reestructuración cambió el objeto social de la entidad, que a

partir de ese momento se centró solo en la producción de Refino A y, además, se

adoptó en todo el sector la premisa de que cada unidad debía autofinanciarse. Desde

este cambio se hizo evidente la incapacidad de la entidad para avalar su solvencia, a

partir de que el capital de trabajo con que contaba en el momento de su creación era

negativo. Los niveles productivos, no obstante ser altos, no ofrecían un margen de

utilidades que garantizara la permanencia de la UEB como parte de la Organización

Superior de Dirección para la Agroindustria Azucarera, debido fundamentalmente a los

altos costos, por lo que la organización se enfrentaba a la disyuntiva de encontrar

nuevas reservas productivas o asumir un proceso de disolución, con la consiguiente

disponibilidad para sus trabajadores.

Por tanto, de todo lo anteriormente expuesto se deriva una situación problémica que

se manifiesta esencialmente, en la baja productividad generada en las campañas

Introducción

3

anteriores de producción de refino, en la UEB Central Azucarero George Washington.

Esto ha generado un problema científico, que se evidencia en la ausencia de un

procedimiento para el control y la mejora de la productividad del trabajo en la UEB,

ocasionando un deterioro en los indicadores de rendimiento productivo de la entidad.

Para contribuir a la solución del problema científico antes planteado, se formuló la

hipótesis general de investigación siguiente:

El diseño de un procedimiento de control y mejora de la productividad en la UEB

Central Azucarero George Washington optimizará el funcionamiento integral del

desempeño de la unidad, determinando nuevas reservas productivas y activando la

mejora gradual del rendimiento industrial.

Esta hipótesis quedará validada si se comprueba que:

1. La herramienta desarrollada se caracteriza, tanto en su concepción como en su

implementación, por poseer las características y cualidades que hacen factible su

aplicación en una UEB productora de azúcar, a partir de su pertinencia y

consistencia lógica, así como por poseer la necesaria flexibilidad y generalidad que

permita extender su empleo a otras unidades productivas en el sector azucarero.

2. La aplicación de la herramienta propuesta permite:

Identificar los principales indicadores de productividad, que propicien un mejor

desempeño de la unidad.

Trazar políticas y definir buenas prácticas para el mejoramiento de la

productividad coherentes con la estrategia empresarial para el progreso gradual

de los niveles actuales de rendimiento industrial.

Poner en evidencia una tendencia de mejora gradual en los niveles actuales de

productividad en la UEB.

El objetivo general de esta investigación es diseñar un procedimiento que posibilite

mejorar la productividad del trabajo en la UEB Central Azucarero George Washington,

como elemento indispensable para lograr rendimiento y competitividad, logrando la

permanencia y el fortalecimiento de su actividad y objeto social, contribuyendo a su

estabilidad, crecimiento económico y bienestar de sus trabajadores.

Los Objetivos específicos son:

Introducción

4

1. Construir el marco teórico-referencial de la investigación derivado de la consulta de

la literatura nacional e internacional actualizada, así como de otras fuentes de

referencia sobre la temática de los sistemas empleados tradicionalmente para

evaluar la productividad del trabajo, técnicas empleadas y tendencias futuras.

2. Diseñar un procedimiento pertinente y viable para evaluar de manera permanente la

productividad en la UEB Central Azucarero George Washington que posibilite,

además, la identificación de oportunidades de mejora dentro del objeto de estudio

práctico.

3. Determinar la situación actual de la productividad del trabajo en la Refinería, así

como de su gestión.

4. Aplicar el procedimiento general de control y mejora de la productividad, evaluando

los resultados alcanzados como forma de garantizar su retroalimentación.

La novedad científica principal que aporta esta investigación, radica, precisamente, en

concebir un procedimiento de control y mejora de la productividad que se adapte a las

necesidades del sector azucarero en Cuba, teniendo en cuenta todas las

especificidades de un sistema de producción socialista, poniendo al hombre en el

centro del control de su propia productividad y la de su colectivo, haciéndolo impulsor

directo del crecimiento económico de la entidad en la que labora.

El valor teórico de la investigación está directamente vinculado con su novedad

científica, a partir de la adecuada actualización y adaptación creativa a las condiciones

productivas nacionales, de los sistemas y modelos empleados universalmente para

mejorar la productividad, así como el desarrollo de una herramienta que contribuya a

una gestión más apropiada y efectiva en el seno de las empresas cubanas.

Su valor metodológico se manifiesta a través del desarrollo del procedimiento

propuesto, que permite su aplicación a otros objetos de estudio con similares

propósitos.

El valor práctico está asociado al cambio en la cultura del central, logrando que todos

los trabajadores participen en el proceso para mejorar la productividad constantemente,

facilitando una estructura de comunicación que puede apoyar el flujo de conocimientos

y soluciones acerca de los problemas y facilitando la mejora constante de la

productividad.

Introducción

5

El impacto social de la investigación radica, precisamente, en la elevación de la

productividad de los trabajadores, aumentando su nivel de vida al percibir mayores

salarios por este concepto, permitiéndole a la empresa disponer de una mayor

eficiencia y un mayor capital de trabajo. La comunidad se beneficia proporcionalmente,

siendo esta el asentamiento poblacional del 90 % de la fuerza de trabajo.

El incremento de la productividad del trabajo constituye la fuente inagotable e ilimitada

para el aumento de la producción de los bienes y servicios que se requieren para

satisfacer las necesidades de la población.

Con la puesta en práctica del procedimiento, la UEB estará en capacidad de:

Determinar reservas productivas, cuya explotación podría permitir a la organización

incrementar sus márgenes de utilidades y mejorar su posición en el sector azucarero.

Convertir los objetivos de la UEB en metas a cumplir, evaluando la efectividad de las

acciones y esfuerzos desarrollados para cumplirlos.

Aumentar la productividad a través del aprovechamiento de las reservas productivas

presentes en la UEB y encaminarlas hacia la mejora continua del proceso de

fabricación de refino.

Mejorar la comunicación entre los distintos niveles de la organización, y la

responsabilidad de los trabajadores hacia el cumplimiento de los objetivos generales

de la entidad.

Para su presentación, la investigación se estructuró de la forma siguiente: en el primer

capítulo se recoge de forma sintetizada el criterio de diversos autores y se realiza un

análisis de la bibliografía relacionada sobre aspectos concernientes a la organización

del trabajo y la productividad. En el segundo capítulo se realiza el análisis de los

factores internos y externos que influyen en la UEB Central Azucarero George

Washington, y se propone un procedimiento general para el mejoramiento de la

productividad, que incluye los procedimientos específicos para la obtención de los

indicadores de productividad y las competencias laborales de las áreas de la refinería.

El tercer capítulo se destinó a validar el procedimiento general y los procedimientos

específicos, mediante su aplicación práctica en la UEB.

Capítulo I: Marco teórico referencial de la investigación

6

Capítulo 1: Marco teórico referencial de la investigación

1.12 Introducción

En estos tiempos se conocen, predicen y controlan mejor las propiedades de las

materias primas y materiales que las propiedades de los seres humanos. Por esto se

hace necesario el estudio de la Gestión de los Recursos Humanos para disponer de

hombres altamente calificados, enriquecidos espiritualmente, hombres que logren sus

objetivos personales en relación con los de la organización y motivados. Los Recursos

Humanos en una organización se gestionan con el objetivo de responder a las

finalidades y estrategia organizacional, por mantener en la organización las personas

adecuadas, en las posiciones adecuadas y en el momento adecuado. No verlo así dará

por resultado una masa poco motivada en los objetivos de la organización, cuyos

resultados estarían por debajo de su potencialidad y con una exigencia y supervisión

mucho más dedicada que si dispusiera de un personal automotivado y entregado sin

reservas al logro de un objetivo común. Esta motivación y esa entrega son las metas

que persigue la Gestión de Recursos Humanos (GRH).

Las personas (los recursos humanos) cobran un papel muy relevante aunque son

evidentemente tangibles, ofrecen a las empresas el recurso intangible de sus

destrezas, conocimientos y habilidades de razonamiento en la toma de decisiones,

para evaluar a los Recursos Humanos, se debe ir más allá de la consideración de la

experiencia y de los conocimientos individuales, y analizar también la habilidad de los

empleados para trabajar juntos eficazmente.

En el presente capítulo se recoge de forma sintetizada el criterio de diversos autores y

se realiza un análisis de la bibliografía relacionada con el tema objeto de estudio. Se

tratan en el mismo, aspectos relacionados con la organización del trabajo y la

productividad, aspectos en los que están involucrados de una manera esencial las

personas, así como las competencias laborales que estas poseen. En la figura 1, se

muestran las temáticas analizadas, la cual se corresponde con el hilo conductor del

marco teórico-referencial de la presente investigación.


7

Figura 1: Hilo conductor de la investigación Fuente: Elaboración Propia

Proceso de gestión de

recursos humanos

Modelos de gestión de recursos humanos

Organización del

trabajo

Productividad del

trabajo

Estado del Arte

Estado de

la Práctica

Factores de incremento de la productividad del trabajo

Métodos de cálculo de la productividad del trabajo

El Sistema de medición y avance de la productividad: su

aplicación en Cuba

Perspectivas de aumento de la productividad en el sector azucarero cubano

Competencia laboral como factor de incremento de la productividad


8

1.2 Proceso de Gestión de Recursos Humanos

Conceptualmente el taylorismo es superado por el enfoque participativo y polivalente

de la GRH (Cuesta Santos 1997), cuyos rasgos más relevantes en la empresa

emergente se expresan en las nuevas estructuras organizativas anti-piramidales o

aplanadas, anti-taylorianas o anti-parceladas o integrales; en nuevos sistemas de

dirección caracterizados por la descentralización, el consenso, el liderazgo y el

enriquecimiento del trabajo (tanto horizontal como vertical) o multihabilidad o

polivalencia; la consideración de los RH como una inversión y no un costo; la

proactividad o accionar anticipado y previsor contraria a la reactividad o accionar en el

momento o después de las demandas o requerimientos; la calidad total en el servicio

al cliente tanto interno como externo considerado la mayor prioridad; y el trabajo en

equipos en torno a procesos (Hammer y Champy, 1994) conduciendo lo más rápida y

directamente los valores añadidos a los clientes.

Werther y Davis, (1991) platean que es el manejo del recurso más preciado de la

organización, descartando la posibilidad de sacrificar los valores humanos a las

necesidades administrativas.

Se ha destacado en estas definiciones el carácter humanista y técnico que está

primando en el tratamiento que le dan actualmente los diferentes autores a la función

de recursos humanos. Sin embargo esta función no está exenta de desafíos y riesgos

que en muchos casos no son posibles de controlar por su carácter imprevisible lo que

ha provocado la existencia de gran número de modelos de GRH que han tratado de dar

solución a estos problemas y que se desarrollan a continuación.

Taylor (1911), por su parte, defendía un análisis científico de las tareas, a fin de

determinar los procedimientos que generasen el máximo output con el mínimo

consumo de inputs.

El panorama económico internacional vigente, caracterizado por la globalización de los

mercados, la utilización de tecnologías de avanzada y una creciente competencia, ha

traído como consecuencia que las empresas e instituciones se enfoquen en el potencial

humano conque estos cuentan; lo cual ha repercutido directamente en un auge sin

precedentes en la gestión de personal. Varios autores hacen referencia a este término,


9

tratándolo indistintamente, como Administración de personal (AP) (Ortueta,1990 y

Ferriol Molina,1996), Administración de Recursos Humanos (ARH) (Chiavenato, 1988;

Stoner,(1990) y Palenzuela Páez,1991), Gestión de Personal o de Recursos Humanos

(GRH) (Saladriega, 1994) y Lage Pérez,1998) y más recientemente Capital Humano

(CH) (Gary Becker, 1992 y Castro Ruz, 2005) y Sistema de Gestión Integrada de

Capital Humano (SGICH) (Morales Cartaya, 2007) y la Norma Cubana NC 3000:2007).

La aplicación práctica de los sistemas de Gestión de Recursos Humanos se realiza

sobre la concepción de diferentes modelos. Diversos autores han hecho propuestas de

modelos de Gestión de Recursos Humanos, a través de los cuales, es posible

diagnosticar y/o proyectar la situación existente en esta área de vital importancia para

la empresa.

Otro aspecto que ha impactado con fuerza a la gestión de recursos humanos son las

nuevas tecnologías de la información y las comunicaciones, potenciándose la gestión

de la información y llegando a acuñar la gestión del conocimiento en la década del 90

del pasado siglo XX, a partir del tratamiento de los intangibles y la consideración del

capital intelectual (Davenport, 1998; Gates, 1999; Edvinsson y Malone, 1999; Norton,

2001; Martínez et al., 2004). Este nuevo tipo de gestión agiliza las interacciones,

posibilita el tratamiento automatizado de todos los datos y sus relaciones y cataliza las

inferencias sobre las personas y promueve la eficiencia de la formación.

1.3 Modelos de Gestión de Recursos Humanos

En la década del 90 del siglo XX hubo un marcado énfasis en las empresas de éxito en

lograr sistemas de Gestión de Recursos Humanos, reflejados por modelos

conceptuales (Beer, et al., 1989; Werther y Davis, 2001; Chiavenato, 1988, 2002). El

conjunto de elementos esenciales de esos sistemas no siempre tendía a configurar un

proceder metodológico. El enfoque sistémico de la GRH se impuso como necesidad,

donde se pretendía que sus elementos interactuaran buscando la sinergia, tributando

al todo que era la empresa, considerada como organismo vivo. Se pretendía que el

sistema GRH no resultara de la suma simple de sus partes o elementos (o actividades

clave o procesos clave), sino de la interrelación de esas partes, dando lugar a la nueva

cualidad resultante, el verdadero sistema de GRH, reflejado por un modelo conceptual.


10

Hubo muchos modelos conceptuales descriptivos (donde no se manifestaba

funcionalidad metodológica), y pocos modelos conceptuales funcionales.

Se incentiva la búsqueda de modelos propios, autóctonos, reflejando las peculiaridades

de la empresa ajustada a la cultura organizacional y a la cultura del país. Sin embargo,

se advierte sobre la regularidad de sus componentes, varios de los cuales devienen

invariantes. Así, considerar la dirección estratégica y la filosofía o cultura empresarial,

los sistemas de trabajo, la interacción con el entorno y la auditoría del sistema de GRH

asumido, por ejemplo, son invariantes. De todos modos, para ilustrar se acudirá a uno,

insistiendo en su dirección estratégica. Pero se insta a buscar el modelo propio, que

responda a “el traje a la medida”, sin desconocer los avances de la humanidad,

considerando aquella sabia y modesta lección del físico matemático Isaac Newton: “Si

vi más, fue porque me apoyé en hombros de gigantes”. A continuación se hace

referencia a algunos de los modelos de mayor aceptación en el mundo empresarial

actual.

Chiavenato (1993), en su modelo propuesto, incluye los elementos siguientes:

Selección, Formación y desarrollo, Promoción, Gestión de desempeño (Evaluación),

Retribución, Sistema de comunicación. Según el propio autor: ”El objetivo de la función

de RH, es entregar a la organización personas cuyas características sean afines a los

requisitos de la misma, así como impulsar su desarrollo integral mediante el

establecimiento de políticas y programas que contribuyan a su realización personal y

que apropiadamente aplique el esfuerzo humano para actuar eficientemente”.

Otro de los modelos consultados es el propuesto por Werther y Davis (1991) quienes

plantean que: “Las actividades de administración de personal constituyen un sistema

de elementos claramente definidos, indica que cada actividad se relaciona

directamente con todas los demás”.

Existen diversos criterios acerca de cómo debe ser el modelo que ha de caracterizar el

sistema de GRH en una organización, por ejemplo, los diseñados por Chiavenato,

(1988), Harper y Lynch (1992), Werther y Davis (1991), Stoner (1990), Beer (1992),

entre otros, partiendo de estos, la autora ha decidido mostrar los más relevantes.

Debe destacarse la importancia que este modelo le concede a la auditoría de recursos

humanos como mecanismo de control del mismo y a la interrelación con el plan


11

estratégico de la organización en aras de lograr la optimización de los recursos

humanos de la misma.

Otro modelo citado en la literatura es el desarrollado por Beer (1992) y retomado por

Cuesta Santos (1997) modificándolo al añadirle la auditoría de GRH centrada en la

calidad como mecanismo de retroalimentación al sistema de GRH.

Se hace necesario señalar que este modelo es superior desde el punto de vista

funcional a los demás ya que considera la estrategia y la filosofía empresarial como

rectoras del sistema de GRH, en el peso que le confiere a los factores de situación y en

particular a la tecnología de las tareas, así como en su atención a las interacciones con

el entorno. Por otra parte muestra los cuatro resultados tangibles (las 4 C´s) que son

obtenidas de la correcta aplicación de las políticas de recursos humanos y aun más sus

consecuencias a largo plazo.

De los modelos consultados este autor desea resaltar, por su carácter didáctico, el

modelo de Beer (1992).

El Mapa de GRH de Beer, se modificó al añadirse la Auditoría de GRH centrada en la

calidad, como mecanismo de retroalimentación o feed-back al sistema de GRH,

reflejado por el mapa en sus elementos esenciales. La superioridad funcional de este

modelo respecto a los mencionados anteriormente se halla en su consideración de la

dirección estratégica y filosofía gerencial como rectores del sistema GRH, en el peso

conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de las tareas, al

igual que en su atención a las interacciones con el entorno Cuesta Santos (2005).

Es importante destacar que se define la idea de la necesidad de configurar modelos

que respondan a “el traje a la medida” que precisa la organización laboral, Cuesta

Santos (2005).

Este modelo de GRH se concentra en cuatro políticas que comprenden cuatro áreas

con las mismas denominaciones de esas políticas, abarcando ahí todas las actividades

claves de GRH como las indicadas en el Modelo de GRH. En el modelo de Beer la

influencia de los empleados ( participación, involucramiento) es considerada central,

actuando sobre las restantes áreas o políticas de RH; por esa razón las

manifestaciones ( necesidades, motivaciones, actitudes, aspiraciones) de los grupos de

interés son objeto por nuestra parte de la mayor consideración, siendo ineludible el


12

análisis de las mismas. Cuesta Santos (1997) en su libro “Tecnología de Gestión de

Recursos Humanos” le da a este modelo una superioridad funcional respecto a otros

modelos conocidos, a partir de la consideración de la dirección estratégica y filosofía

gerencial como rectoras del sistema de GRH, en el peso conferido a los factores de

situación y en particular a la tecnología de las tareas, así como su atención a las

interacciones con el entorno.

Actividades claves de GRH como inventario de personal, evaluación del potencial

humano, diseño de métodos y puestos de trabajo con los profesiogramas asociados,

destacan en general el valor de la Ergonomía Organizativa para las actividades claves

como planeación de RH y optimización de plantillas, la selección de personal y el

headhunting, la formación, la evaluación del desempeño, el clima organizacional y la

motivación, la recolocación o el outplacement y la auditoría. Todos esos diseños

demandan la necesaria sinergia a comprender por el sistema de compensación que se

adopte, insertado en un modelo funcional de GRH como el de Beer y colaboradores,

con cuyo Mapa de GRH modificado-extensión metodológica del modelo en aras de su

funcionalidad.

La superioridad funcional de ese modelo de GRH respecto a otros conocidos

Chiavenato (1988); Werther y Davis (1991); Harper y Lynch (1992), se halla en su

consideración de la dirección estratégica y filosofía gerencial como rectoras del sistema

GRH, en el peso conferido a los factores de situación y en particular a la tecnología de

las tareas, al igual que en su atención a las interacciones con el entorno. Admitir a los

factores de situación como base determinante es muy acertado; expresan que el ser

social determina la conciencia (en este caso las manifestaciones aludidas de los grupos

de interés) y también a las políticas de RH a definir, y ofrecen en un sentido similar que

la base determina la superestructura.

No es un secreto para ningún dirigente que el activo más importante con que cuenta

para lograr los objetivos trazados es su capital humano. En estos momentos no existe

una organización exitosa que no haya basado sus resultados en una adecuada

provisión, aplicación, mantenimiento, desarrollo y control de los recursos humanos

Cuesta Santos (1997), Chiavenato (1988).


13

Es por esto que cada uno de los modelos de gestión de recursos humanos contribuye

de manera significativa a la organización del trabajo, influyendo directamente en el

comportamiento de la productividad del trabajo en la empresa. Esta influencia se

manifiesta a través del papel protagónico que los recursos humanos juegan en el

proceso tecnológico y en los resultados productivos alcanzados. En el modelo GRH

DPC la organización del trabajo se inserta en el concepto “tecnología de las tareas”. La

tecnología de las tareas abarca a equipos y materiales (componente hard) y el

procedimiento de organización (componente soft) que entendiéndola así sería el

sistema de trabajo sin el cual no tendría razón la GRH.

1.4 Organización del Trabajo

La organización del trabajo, como sistema de trabajo de la empresa, comprende a los

diferentes procesos de trabajo considerando a la vez a la seguridad e higiene del

trabajo y las exigencias ergonómicas, con el objetivo de optimizar el trabajo vivo. El

diseño o rediseño de procesos de trabajo, concebido como espiral dialéctica de

perfeccionamiento empresarial o mejoramiento continuo en aras de la calidad

requerida, es determinante en la eficacia de la GRH (Cuesta Santos, 2005).

Esta temática es un elemento a tener en cuenta para elevar la eficiencia, la

productividad, la calidad y las condiciones de trabajo de los trabajadores. Las empresas

contemplarán en sus áreas técnicas la actividad de organización del trabajo que deberá

ser desarrollada por técnicos e ingenieros, conocedores de la tecnología y los

procesos, los que se calificarán para realizar estas funciones (Decreto No. 281/2007).

Trata la relación entre las personas y los medios de producción en determinado

ambiente laboral, con el objetivo de optimizar el trabajo vivo (fuerza de trabajo) o la

estructura humana de la organización laboral. En el proceso de trabajo,

en tanto proceso de creación de nuevos valores, se relacionan la fuerza de trabajo de

la persona (trabajo vivo) con los medios de producción (instrumentos y objetos de

trabajo) que significan trabajo vivo ya materializado o trabajo pretérito. Ambos tipos de

trabajo constituyen el trabajo socialmente necesario, cuya reducción por unidad

producida significa aumento de productividad del trabajo. El mejoramiento de los

procesos de trabajo, de los tiempos de trabajo, de la disciplina laboral y de la


14

productividad del trabajo constituyen elementos fundamentales de la optimización del

trabajo vivo Cuesta Santos (2005).

La ciencia, la técnica y la innovación son elementos esenciales en la eficiencia y en el

desarrollo empresarial. Conocer las principales tendencias de la rama, lo que hacen las

empresas de punta, cuáles son los principales adelantos científicos, permitirá a la larga

lograr en las empresas mayor productividad y ahorro de recursos. Los planes anuales

de generalización, como categoría del plan anual, son la mejor forma de llevar a la

práctica estas ideas.

La Organización del trabajo, según NC 3000/2007, es el: “Proceso que integra en las

organizaciones a los recursos humanos con la tecnología, los medios de trabajo y

materiales en el proceso de trabajo (productivo, de servicios, información o

conocimientos), mediante la aplicación de métodos y procedimientos que posibiliten

trabajar de forma racional, armónica e ininterrumpida, con niveles requeridos de

seguridad y salud, exigencias ergonómicas y ambientales, para lograr la máxima

productividad, eficiencia, eficacia y satisfacer las necesidades de la sociedad y sus

trabajadores”.

Según la OIT, el estudio del trabajo está directamente relacionado con la productividad,

puesto que sirve para obtener una producción mayor a partir de una cantidad de

recursos dada, manteniendo constante o aumentando apenas las inversiones de capital

(CINTERGOR/OIT, 2001).

Se entiende por estudio del trabajo ciertas técnicas, y en particular el estudio de

métodos y la medición del trabajo, que se utilizan para examinar el trabajo humano en

todos sus contextos y que llevan sistemáticamente a investigar todos los factores que

influyen en la eficiencia y economía de la citación estudiada, con el fin de efectuar

mejoras.

El estudio del trabajo sirve para investigar los problemas y buscarle solución, el mismo

debe encomendarse siempre a quien pueda dedicarse a el exclusivamente y sin ejercer

funciones de dirección, a alguien que pertenecerá a la línea jerárquica asesora y no de

mando, y que prestara servicio a los directores y mandos intermedios.


15

Factores importantes en la organización del trabajo

Estudio de tiempos

Interesa mucho conocer los tiempos perdidos o desperdiciados en no añadir valores,

así como sus causas, imputables a los empleados. Es así de interesante, porque el

generador de valores por excelencia radica en la estructura humana de la empresa y

en ella se sustenta la productividad del trabajo y las restantes categorías económicas

asociadas al nuevo valor creado.

Por disciplina laboral o disciplina del trabajo, se entiende el cumplimiento de los

objetivos del cargo o puesto de trabajo en correspondencia con los objetivos de la

empresa, atendiendo a un conjunto de normas y procederes dados por la cultura

organizacional establecida. En consecuencia, si ello exige tiempo de trabajo dedicado

al logro o materialización de esos objetivos, entonces las pérdidas de tiempo

imputables al comportamiento de los empleados afectando tales objetivos constituyen

afectación a esa disciplina, significando indisciplina laboral.

La fluctuación laboral (F) posee una estrecha relación con la satisfacción laboral (Cs).

Los fenómenos de la fluctuación laboral y la satisfacción los hemos tratado (Cuesta,

1990, 1991) en sus conexiones con la motivación, la productividad y la disciplina

laboral, siendo comprendidos en esas investigaciones desde obreros hasta

profesionales incluyendo a profesores universitarios (Cuesta Santos, 2005).

Se ha observado la siguiente conexión y en esta continuidad: baja productividad o

desempeño - insatisfacción laboral - fluctuación potencial - indisciplina laboral -

fluctuación real.

El estudio de tiempos ha sido complemento indispensable de los estudios de procesos

de trabajo, por cuanto es un referente obligado del valor creado en los procesos de

trabajo, así como del mejoramiento de los mismos. Desde los orígenes del estudio

científico de los procesos de trabajo, entendidos como movimientos o métodos de

trabajo, el estudio de tiempos no ha faltado: el estudio de movimientos y tiempos ha

estado ligado a la organización del trabajo desde sus orígenes en los trabajo de F.W.

Taylor Taylor (1953; Barnes (1971); Konz y Johnson (2004).


16

Tecnología de las tareas

Otro aspecto importante en la organización del trabajo la “tecnología de las tareas” que

se manifiesta a través del conjunto de procesos de trabajo. Los procesos de trabajo son

considerados como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea

un producto de valor para el cliente. O lo que es igual en términos de Michael Hammer

y James Champy: “como un conjunto de actividades que recibe uno o más input y crea

un producto de valor para el cliente” Hammer y Champy (1994); Hammer (1997).

Sin embargo, es necesario establecer prioridades en el estudio y mejoramiento de los

procesos. Las prioridades de los procesos son relativas, varían en dependencia del

escenario estratégico en que se encuentre la organización. Uno de los criterios más

importantes para establecer prioridades es el relativo “al impacto de los procesos en los

objetivos principales de la empresa”, Galloway (1998).

En esta determinante actividad para la GRH que es la proyección de la “tecnología de

las tareas”, o la proyección de los sistemas de trabajo, es imprescindible reconocer

este planteamiento referido por un estudioso, y que debe su expresión al investigador

W.T. Short (1959): “Demasiados sistemas para mejorar las operaciones no toman en

consideración el hecho de que un método no es bueno, a menos que el operador

piense que lo es”, Tannembaum (1968).

Diseño de procesos y flujo de producción

En el abordaje de este tema asociado a la proyección o diseño de los procesos de

trabajo, por su didáctica, se recurrirá a la conducción metodológica desarrollada por el

profesor Marsán J. (2004), definiendo las variables que intervienen, diferenciando con

posterioridad los dos enfoques fundamentales de balance, así como los pasos que

estos comprenden.

Es necesario apuntar que la definición de la capacidad productiva por el "cuello de

botella" puede constituir una desestimulación al verdadero aprovechamiento de la

capacidad, si no se tiene clara la concepción de que el "cuello de botella" como

capacidad limitante lo pone el punto fundamental, entendido como tal el equipo (para el

caso de un área o taller) o el área o taller (para el caso de la empresa) en que se

emplea el mayor gasto y requiere de mayores inversiones o emplea la tecnología

característica en la obtención del producto acabado, Acevedo Suárez (2002).


17

El “diseño del estudio” mediante la técnica de la observación continua individual, parte

de las siguientes consideraciones. Atendiendo a que la población correspondiente a los

tiempos de trabajo de un puesto con contenido de trabajo estable sigue una distribución

normal, el número de observaciones a realizar se determinará por medio de la

expresión correspondiente a dicha distribución, Marsán (1987).

Asimismo, el proceso de trabajo, en tanto flujo, significa el camino que sigue la materia

prima desde que llega a la fábrica hasta que se obtiene el producto terminado y está

vinculado a la tecnología de fabricación. El flujo debe garantizar el funcionamiento

armónico, balanceado, de la producción junto a los recursos materiales y humanos que

intervienen. Estos recursos humanos son los que determinan, en gran medida, la

productividad del trabajo, siendo estos, en última instancia, quienes manejan el proceso

productivo, la tecnología y las materias primas involucradas en el proceso.

1.5 Productividad del trabajo

En los años noventa el diseño del management se caracterizaba por no ser un proceso

de definir funciones, sino de dirigir hombres, lo cual implicaba necesariamente un

proceso de dirección de comportamientos humanos, García (1995). El aumento de la

productividad del trabajo requerido por esta era de la competitividad solo se lograba a

través de dos condiciones fundamentales:

1. Identificación de las personas con el proyecto empresarial.

2. Identificación de las personas con el sistema de valores y normas de

funcionamiento de esa empresa.

En la Resolución 26 del 2006 se plantea que para la elevación constante de la

productividad el aspecto esencial es el fortalecimiento de la organización del trabajo

mediante el estudio y análisis sistemático de la organización existente y la introducción

continúa de medidas para su perfeccionamiento.

“Por aumento de la capacidad productiva del trabajo entendemos un cambio cualquiera

sobrevenido en el proceso de trabajo, por virtud del cual se reduce el tiempo de trabajo

socialmente necesario para la producción de una mercancía”, Marx (1974).

Sin trabajo no hay vida social, y sin eficiencia en el trabajo no hay calidad de vida en la

sociedad. El estudio de métodos o de procesos de trabajo se constituye en factor


18

determinante de la gestión empresarial, por cuanto es mediante esos procesos que se

logra el nuevo valor o valor agregado aportado por el ser humano con su trabajo o

“trabajo vivo”. La productividad del trabajo es el indicador sumario que caracteriza la

eficiencia del trabajo vivo Cuesta Santos (2005).

Los estudios de Organización del Trabajo se basan en los principios siguientes:

Integralidad, al considerar todos los recursos humanos, materiales y financieros

con que cuenta la entidad

Sistematicidad, en la búsqueda permanente de las reservas de productividad y

de la elevación de la eficiencia en cada uno de los procesos que realiza la

entidad

Participación activa de los trabajadores en el diseño de las medidas y su control

aportando sus experiencias y sugerencias

La productividad del trabajo caracteriza el grado de eficiencia del trabajo vivo. Expresa

la correlación entre los volúmenes de producción (VP) y los gastos de trabajo,

considerando la calidad requerida y los niveles medios de habilidad e intensidad de

trabajo existentes en la sociedad.

En el análisis de esa definición destacan tres elementos:

1. Eficiencia del trabajo vivo.

2. Calidad requerida.

3. Niveles medios de habilidad e intensidad de trabajo existentes en la sociedad.

Eficiencia del TV no significa relegar el TP. El nuevo valor agregado o plusvalor solo es

posible con la actividad del hombre. No puede hablarse de productividad de la tierra o

de las máquinas (ellas solo transfieren valor, no lo crean o agregan). Eficiencia del TV

significa reducción de gasto de tiempo por unidad de valor creado. Calidad requerida

significa garantizar el valor de uso. Esto es, que el nuevo producto creado sea funcional

o eficaz. Sin calidad no hay productividad.

Los niveles medio de habilidad e intensidad del trabajo existentes en la sociedad tienen

un carácter histórico, varían entre países.

Por intensidad del trabajo se entiende el grado de tensión a que está sometido el

trabajador en el proceso de trabajo. Se mide por el gasto de energía física y mental del


19

trabajador en cada unidad de tiempo. La productividad se da cuando la intensidad del

trabajo es media o normal vinculada a la habilidad, Cuesta Santos (2005). Todo lo

anterior justifica la necesidad de conocer los factores de incremento de la productividad

del trabajo.

1.6 Factores de incremento de la productividad del trabajo

Como fue expresado anteriormente, el incremento de la productividad del trabajo

constituye la fuente inagotable e ilimitada para el aumento de la producción de los

bienes y servicios que se requieren para satisfacer las necesidades de la población,

razón por la cual el análisis de las vías para el aumento de la productividad es objetivo

primordial de todas las empresas, Colectivo de Autores (2003).

Autores como Davis & Newstron (1992); Gerard (1994) y González Motigua & Gatrerol

(2003) aseveran que la estabilidad y la eficacia de las organizaciones dependerán de la

habilidad que tengan para socializar a sus recursos humanos, pues determina la

lealtad, el compromiso, la productividad de su personal y su permanencia o salida.

Muchos son los factores que influyen en el crecimiento de la productividad del trabajo.

Dichos factores, para su estudio se agrupan generalmente en:

Factores Técnico - Materiales

Factores Económico - Sociales

En cada uno de estos grupos existen factores que dependen en una magnitud mayor o

menor de los recursos económicos de que se dispone, sin embargo, hay otros que no

requieren de grandes inversiones de recursos. De ahí que las empresas deben prestar

especial atención a aquellos factores de incremento de la productividad que requieren

de menores recursos materiales y financieros, con el fin de lograr incrementos

importantes de la productividad sin tener que dedicar grandes recursos.

Factores Técnico – Materiales

Los factores técnico – materiales son aquellos relacionados con el nivel de desarrollo

de los medios y objetos de trabajo y con su mejor utilización. Entre los factores técnico-

materiales se encuentran:

El Progreso Científico – Técnico


20

Las Condiciones Naturales

Otros Factores Técnico - Materiales

Factores Económico-Sociales

Los factores económico-sociales de incremento de la productividad son aquellos que

tienen que ver con la elevación de la calificación, la motivación y el uso racional de la

fuerza de trabajo. Entre ellos se encuentran:

El perfeccionamiento de la organización del trabajo

La emulación

La estimulación

El fortalecimiento de la disciplina laboral y técnica

El mejoramiento de las condiciones del trabajo y la reducción de los riesgos de

accidentes.

La elevación de la calificación de los trabajadores

a) El perfeccionamiento de la organización del trabajo

El perfeccionamiento de la organización del trabajo es uno de los factores más

importantes en el aumento de la productividad del trabajo, por cuanto no exige la

inversión de grandes recursos, Colectivo de Autores (2003).

Mediante el perfeccionamiento de la organización del trabajo se logran métodos y

procedimientos de trabajo más sencillos y eficientes, reduciéndose la cantidad de mano

de obra necesaria para fabricar una unidad de producto. Asimismo, la normación, como

parte de la organización del trabajo, permite definir el tiempo necesario para la

realización de las diferentes pasos del proceso, lográndose con ello determinar con

mayor precisión la cantidad de trabajadores necesarios.

Hay autores que le atribuyen a la organización del trabajo un enfoque sistémico

integrado por un conjunto de acciones coordinadas que permiten dirigir y controlar el

proceso, lo que conforma su gestión, el que consta de diferentes etapas Chiavenato

(1999); Werther y Davis (1991); Harper y Lynch (1992); Bayón (1992), Giscard (1992),

Sikula (1994) siendo permanente o continua, flexible y dinámica, así como la necesidad


21

de asumirla con un enfoque de mejora, con vistas al perfeccionamiento constante de

este proceso Alvarez y Pacheco (1993) y Lage (2000).

Durante muchos años el incremento de la productividad a través de medidas

organizativas ha estado dirigido en lo fundamental a lograr una mayor división del

trabajo con el fin de lograr una mayor especialización del trabajador y de los equipos y

herramientas que utiliza. Sin embargo, la excesiva especialización trae como

consecuencia el incremento de la monotonía y de la fatiga y una disminución del

rendimiento de los trabajadores. Lo anterior, unido con el aumento de la calificación de

la fuerza de trabajo que ha tenido en muchos países, ha conllevado un rechazo a

ocupar cargos con contenidos de trabajo pobres, que a su vez son pocos remunerados,

y ha traído como consecuencia una tendencia a agrupar operaciones simples en

operaciones más complejas que demandan del trabajador un mayor desempeño,

lográndose con ello aumentar la productividad.

b) La emulación

La emulación es un factor eficaz y muy importante para el aumento de la productividad,

pues el deseo de producir más y mejor para ganar la emulación, hace que los

trabajadores desarrollen iniciativas que coadyuven a mejorar la organización y a

disminuir los tiempos perdidos, con lo cual aumenta la producción y la productividad.

En el Decreto 281 emitido por el Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros se define

que la emulación socialista se organiza en las empresas y la organización superior de

dirección que aplican el Sistema de Dirección y Gestión con el objetivo primario de

reconocer y estimular los resultados positivos en el incremento de la producción, la

eficiencia, los aportes a la sociedad y en la eliminación del despilfarro, entre otros

aspectos de la actividad empresarial.

Los directores generales de las empresas y la organización superior de dirección, con

la participación de la organización sindical a su nivel, que aplican el Sistema de

Dirección y Gestión, son los máximos responsables de organizar la emulación

socialista, (Acuerdo Ministerial 5992, 2007).


22

c) La estimulación

La estimulación, tanto moral como material, es otro factor de suma importancia para el

aumento de la productividad del trabajo. En la Resolución 27 del 2006 se expone que la

organización del salario está dirigida a llevar a cabo el pago por la calidad y cantidad

del trabajo ejecutado, de forma tal que estén mejor retribuido el trabajo eficiente y de

mejor calidad.

La experiencia, en todos los países y en todas las épocas, demuestra que un buen

sistema de pago y estimulación por los resultados del trabajo contribuye de forma

decisiva al aumento del rendimiento de los trabajadores.

La estimulación salarial, que técnicamente se expresa a través de los sistemas de

pago, tiene como precedencia lógica, técnicamente argumentada, las actividades

claves de GRH relativas a análisis y diseño de puestos, valoración de puestos (Moreno

y Cuesta, 1986; Werther y Davis, 2001; Dolan et al., 2003) y evaluación del

desempeño.

Ahora bien, para que los sistemas de pago y estimulación material sean efectivos

deben exigir del trabajador metas alcanzables pero no sencillas, pues de lo contrario o

dejan de ser estimulantes o son económicamente inadecuados, y combinarse con

sistemas de estímulos morales que realcen la autoestima del trabajador.

Según la teoría implícita en la teoría de las expectativas en su modelo de Edward E.

Lawler (Lawler, 1981; Stoner et al., 1996), la motivación de una persona dependerá de:

Expectativas de la relación entre esfuerzo y buena actuación (buen desempeño).

Expectativas de la relación entre buena actuación y compensación.

Percepción de los atractivos de la compensación.

Otros estudiosos que mantienen su vigencia como Carl Rogers (1986), Edgar H. Shein

(1988), Kaoru Ishikawa (1988) y Fernando González (1993) han insistido en la

importancia del consenso en la participación y el desarrollo de esas necesidades

superiores de logro como los motivadores más fuertes y efectivos de la realización en

el trabajo. Por otra parte algunas observaciones indican que donde la habilidad es lo

más relevante, constituye importante fuente de satisfacción para los trabajadores y

tiende a disminuir la importancia de los salarios y las condiciones de trabajo. Por lo

contrario, cuando la pericia requerida es de un orden inferior deja de tener importancia,


23

y los salarios y las condiciones de trabajo aumentan de valor como fuentes de

satisfacción, Ghiselli y Brown, (1970).

d) El fortalecimiento de la disciplina laboral y técnica

La disciplina laboral es la base de la organización de la producción y del trabajo, sin la

cual es imposible la realización del proceso de producción o servicios de forma

eficiente, pues solo con trabajadores que cumplan adecuadamente las disposiciones

establecidas, por ejemplo, en cuanto a los regímenes de trabajo y descanso, puede

organizarse adecuadamente el proceso de trabajo.

Por otra parte la disciplina técnica, es decir el cumplimiento de las cartas tecnológicas y

demás disposiciones técnicas relacionadas con el aseguramiento de la calidad del

producto y con los regímenes de funcionamiento de los equipos, es igualmente factor

decisivo para que la producción se lleve a cabo de forma ordenada y se logren los

volúmenes de producción y calidad previstos.

La fluctuación laboral (F) posee una estrecha relación con la satisfacción laboral (Cs).

Los fenómenos de la fluctuación laboral y la satisfacción se han tratado (Cuesta, 1990,

1991) en sus conexiones con la motivación, la productividad y la disciplina laboral,

siendo comprendidos en esas investigaciones desde obreros hasta profesionales

incluyendo a profesores universitarios.

f) El mejoramiento de las condiciones del trabajo y la reducción de los riesgos

de accidentes.

Otro factor importante en el incremento de la productividad del trabajo lo es el

mejoramiento de las condiciones de trabajo y la labor que se realice de forma

sistemática para la eliminación de los riesgos laborales y con ello la reducción o

eliminación de los accidentes de trabajo, ya que cuando el trabajador labora en

condiciones ambientales agradables y seguras aumenta su capacidad de trabajo.

Cuando un trabajador se accidenta, pierde días de trabajo y la producción se afecta, lo

que provoca que disminuya la productividad por trabajador en el período.

De todo esto se deduce la importancia de conocer los métodos de cálculo de la

productividad.


24

Algunos métodos utilizados para la evaluación de las condiciones de trabajo son los de

observación directa, cuestionarios y entrevistas que conforman el Examen Crítico

(mixto); y el método de cuestionario para la configuración del mapa de condiciones de

trabajo y protección e higiene, (Marsán et al., 1987; Maynard, 1990).

g) La elevación de la calificación de los trabajadores

La elevación de la calificación técnico-profesional de los trabajadores es también un

factor de suma importancia en el aumento de la productividad, pues influye de dos

formas diferentes. En primer lugar, solo con trabajadores calificados es que puede

lograrse la introducción de modernas tecnologías más productivas. Por otra parte, un

trabajador más calificado puede asumir tareas más complejas, que contemplen

funciones diferentes, tales como funciones de ejecución, de servicio técnico al equipo,

de control, de dirección, etc.

Con el tiempo la capacitación se ha convertido en una variable estratégica fundamental

para el logro de la ventaja competitiva de toda organización, el conocimiento será la

clave del éxito de la nueva empresa, lo que al volcarse en el trabajo, aumentará la

calidad, se optimizará la productividad y existirá la innovación permanente y progresiva

Chiavenato (1999); Cuesta (1999) y Marrero (2000). Múltiples especialistas enfatizan

en que la capacitación debe responder a la estrategia de la organización (Besseyre,

1989; Harper y Lynch, 1992; AFYDE, 1993; Durán, 1994; Sicileo, 1996; Faloh, 2001 y

Cuesta, 2000; Rodríguez, 2004) y abordan diferentes tendencias en su gestión.

La elevación de la calificación ha devenido conceptualmente en “aumento de la

competencia laboral”, como parte de las tendencias actuales en la gestión de recursos

humanos. En este sentido David McClelland (1973), se manifestaba acerca de estas

como una forma de evaluar aquello que “realmente causa un rendimiento superior en

el trabajo“ y no a la evaluación de factores que describen confiablemente todas las

características de una persona, en la esperanza de que algunas de ellas estén

asociadas con el rendimiento en el trabajo.


25

1.7 La competencia laboral como factor de incremento de la productividad,

conceptos básicos

Buckley y Caple, (1991): Posee competencia profesional quien dispone de los

conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias para ejercer una profesión, pueden

resolver los problemas profesionales de forma autónoma y flexible, está capacitado

para colaborar en su entorno profesional y en la organización del trabajo.

Levi Leboyer (1999): las competencias son comportamientos que algunas personas

dominan mejor que otras, y que las hace más eficaces en una determinada situación.

Son además observables en la realidad del trabajo, e igualmente en situaciones de

test, y ponen en práctica de manera integrada aptitudes, rasgos de personalidad y

conocimientos.

Según Mertens (2000) competencia laboral es la “aptitud de un individuo para

desempeñar una misma función productiva en diferentes contextos, y con base en los

requerimientos de calidad esperados por el sector productivo”. Esta aptitud se logra

con la adquisición y desarrollo de conocimientos, habilidades y capacidades que son

expresados en el saber, el hacer y el saber hacer.

Según Cruz y Vega (2001), la Gestión por Competencia es una herramienta estratégica

indispensable para enfrentar los nuevos desafíos que impone el medio. Es impulsar a

nivel de excelencia, las competencias individuales; de acuerdo a las necesidades

operativas. Garantiza el desarrollo y administración del potencial de las personas, “de

lo que saben hacer” o “podrían hacer”.

SENA, Colombia (2002): La define como el conjunto de capacidades socio afectivas y

habilidades cognoscitiva, sicológicas y motrices, que permiten a la persona llevar a

cabo de manera adecuada, una actividad, un, papel, una función, utilizando los

conocimientos, actitudes y valores que posee.

Norma Cubana (NC - 3000) (2007): Conjunto sinérgico de conocimientos, habilidades,

experiencias, sentimientos, actitudes, motivaciones, características personales y

valores, basado en la idoneidad demostrada, asociado a un desempeño superior del

trabajador y de la organización, en correspondencia con las exigencias técnicas,

productivas y de servicios. Es requerimiento esencial que esas competencias sean

observables, medibles y que contribuyan al logro de los objetivos de la organización.


26

Todos los autores relacionados con el tema de la competencia laboral coinciden en que

su implementación es muy importante para implementar el subsistema de gestión

integral de los recursos humanos en las organizaciones, pues ayudan en la elaboración

de los planes de formación, en la selección del personal que ingresará a la empresa y

en la evaluación del desempeño.

Normación de la competencia laboral

La norma de competencia es la expresión estandarizada de una descripción de

competencias laborales identificadas previamente. Es importante considerar la norma

en su acepción de estándar, de patrón de comparación, más que de instrumento

jurídico de obligatorio cumplimiento. La norma está conformada por los conocimientos,

habilidades, destrezas, comprensión y actitudes, que se identificaron en la etapa de

análisis funcional, para un desempeño competente en una determinada función

productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la identificación de la

competencia laboral requerida en una cierta función productiva (ISO/FDIS 10015:2001).

La inclusión de la competencia laboral en la nueva versión de los sistemas de gestión

de calidad ISO (ISO 9001:2005) se pretende cubrir el vacío que las versiones

anteriores tenían en cuanto al aseguramiento de las capacidades del personal.

Para el CONOCER, una norma técnica de competencia laboral usualmente incluye:

Lo que una persona debe ser capaz de hacer.

La forma en que puede juzgarse si lo que hizo está bien hecho.

Las condiciones en que la persona debe demostrar su competencia.

Los tipos de evidencia necesarios y suficientes para asegurar que lo que hizo se

realizó de manera consistente, con base en un conocimiento efectivo.

Una norma expresa más que el mero desempeño logrado en la forma de resultados.

También, en cuanto a la competencia, la norma permite describir:

La capacidad para obtener resultados de calidad con el desempeño eficiente y

seguro de una actividad.

La capacidad para resolver los problemas emergentes en el ejercicio de la

función productiva.


27

La capacidad para transferir los conocimientos, habilidades y destrezas que ya

posee, a otros contextos laborales.

La evaluación de la competencia laboral adquiere una dimensión mucho más objetiva

cuando es realizada contra una norma técnica de competencia laboral. De este modo el

desempeño se verifica en relación con el contenido de la norma, obviando eventuales

elementos subjetivos. Los trabajadores pueden conocer el contenido ocupacional de la

norma contra la cual serán evaluados.

Puede observarse que está conformada por:

La unidad de competencia (mínimo nivel de certificación).

Los elementos de competencia.

Los criterios de desempeño.

Las evidencias de desempeño.

Las evidencias de conocimiento.

El campo de aplicación.

Una breve guía para efectuar la evaluación.

Las normas de competencia laboral están elaboradas para reflejar condiciones reales

de trabajo que se presentan en diferentes grados de complejidad, variedad y

autonomía. Tales grados generan distintos niveles de competencia requeridos para el

desempeño, Mertens (1998).

1.8 Métodos de Cálculo de la Productividad

A continuación se detallan los métodos de cálculo de la productividad del trabajo, así

como los indicadores más utilizados en este cálculo, Colectivo de Autores (2003).

Método Natural

El Método Natural es aquel en que la producción y, consecuentemente, la productividad

se miden en unidades físicas (toneladas, metros, piezas, etc). Es por ello que mediante

este método la producción y, por tanto, la productividad están relacionadas con la

producción terminada.

Método Natural Condicionado

Una variante del Método Natural es el Método Natural Condicionado o de Unidades

Convencionales.


28

Este método se utiliza cuando la producción no es totalmente homogénea, pero tiene

características comunes que hacen posible la reducción de la producción realizada a

una unidad de medida común.

Método Valoral

El Método Valoral es aquel, en el cual el nivel de actividad, es decir la producción

realizada o la cantidad de servicios prestados, se mide en unidades de valor (pesos,

miles de pesos, etc.).

Un aspecto importante al utilizar este método es decidir el indicador que se toma para

expresar el nivel de actividad, es decir, el indicador que se toma para expresar la

cantidad de producción o de servicios prestados.

En este sentido pueden utilizarse diferentes indicadores en dependencia de las

características de la Empresa y de lo que se haya establecido por los organismos

superiores.

Indicadores más utilizados

Entre los indicadores más utilizados para expresar el Nivel de Actividad se encuentran:

Producción Terminada.

Producción Bruta.

Producción Mercantil.

Ventas.

Ingresos Totales.

Valor Agregado Bruto.

Valor Agregado Neto o Producción Neta.

a) Producción Terminada

La Producción Terminada es aquella que ha concluido todos los pasos del proceso

productivo y se encuentra lista para la venta, aun cuando se encuentre todavía en los

almacenes. La misma se valora a los precios de empresa.


29

b) Producción Bruta

En la composición de la Producción Bruta entra la Producción Terminada; la variación

de la Producción en Proceso; la producción de herramientas, dispositivos, piezas de

repuesto, etc., fabricados para consumo dentro de la Empresa; así como el valor de los

Servicios prestados a terceros.

En el cálculo de la Producción Bruta la producción terminada se valoran a precios de

empresa, los servicios prestados a terceros a los precios consignados en las

correspondientes facturas y la producción en proceso y las herramientas, dispositivos,

piezas de repuesto, etc., fabricados para consumo dentro de la Empresa se valoran al

costo de producción.

c) Producción Mercantil

En el cálculo de la Producción Mercantil entra la producción terminada y semiproductos

destinados a la venta valorados igualmente a los precios establecidos para la empresa

y así como los servicios prestados a terceros valorados igualmente a los precios

consignados en las facturas.

d) Ventas

El indicador ventas refleja el valor de la producción comercializada o de los servicios

prestados en el período, valorados a los precios consignados en las facturas

correspondientes.

e) Ingresos Totales

En este indicador se contemplan los ingresos provenientes de las ventas de la

producción y de los servicios prestados a terceros facturados en el período, así como

los ingresos provenientes del cobro a los obreros de los servicios de comedor y otros.

f) Valor Agregado Bruto

El Valor Agregado Bruto, o Producción Neta Condicional, como le llaman algunos

autores, se determina en la industria, la agricultura y la construcción restándole a la


30

producción bruta el valor de los gastos de materias primas, materiales, combustible,

energía, servicios prestados por terceros, etc. (excepto salario y depreciación).

O lo que es lo mismo, para la determinación del Valor Agregado Bruto en estos

sectores se le resta a la Producción Bruta los gastos totales excluyendo los gastos

salariales y la depreciación. Por tanto, el Valor Agregado Bruto en el comercio equivale

a restarle a la venta el costo de la venta y todos los gastos de operación excepto los

gastos salariales y la depreciación.

g) Valor Agregado Neto

El Valor Agregado Neto, o Producción Neta como también se conoce, se determina

restándole al Valor Agregado Bruto la depreciación de los equipos e instalaciones.

Agregado Neto es lo que se conoce también como el Nuevo Valor Creado. Este

indicador es el que mejor representa la eficiencia en el uso de la fuerza de trabajo

pues, además, de no contemplar los insumos tampoco contempla el valor de la

depreciación, aunque tiene como desventaja dificultades para poder comparar los

indicadores cubanos con los de otros países.

El Método Valoral tiene la ventaja de permitir un análisis más integral sobre la

productividad, por cuanto el valor de la producción o los servicios prestados contempla

el nivel de la calidad, lo que no puede medirse igualmente cuando la producción se

expresa en unidades físicas. Tiene también como ventaja, comparado con los dos

anteriores, que se puede considerar la variación de la producción en proceso, que en

ciertos casos tiene gran importancia, así como también los servicios prestados a

terceros y la producción auxiliar.

Todos estos métodos

En Cuba se ha generalizado, comprendido en el método valoral, el índice del VAB

(Valor Agregado Bruto). El VAB comprende “el valor del indicador que expresa el Nivel

de Actividad una vez que se le han deducido el Consumo Material y los Servicios

Comprados a Terceros. Se determina dividiendo el VAB entre el Promedio de

Trabajadores” MTSS (2001). Es decir, el VP se identifica con el VAP y se divide entre el

promedio de trabajadores para obtener la Productividad. Establecidos estos elementos

se hace necesario determinar mediante qué herramienta evaluar la productividad en el


31

país. De ahí, la necesidad de aplicar un sistema de medición de la productividad que se

integre a la gestión de recursos humanos.

1.9 El sistema de medición y avance de la productividad, su aplicación en Cuba

El nombre Sistema de Medición y Avance de la Productividad es una traducción que la

dirección de recursos humanos del Grupo Santos y los consultores externos hicieron de

su denominación en inglés, “Productivity Measurement and Enhancement System”

(ProMES). La versión original del sistema fue desarrollada por Pritchard y asociados,

del departamento de psicología de la Universidad de Texas Pritchard (1990).

Este sistema es un elemento que se integra a la gestión de recursos humanos de la

empresa moderna. Con el Sistema de Medición y Avance de la Productividad se mide

la productividad del grupo de trabajo, proponiendo y comprometiéndose a hacer

mejoras a nivel colectivo, Mertens (2000). Para que el personal mejore sus sistemas

de trabajo en función de los objetivos de la organización, optimizando el uso de su

tiempo y esfuerzo, debe haber un instrumento de gestión que le ayude, oriente y motive

en este proceso. Su fundamento es que al medir la productividad y retornar

constantemente esta información hacia el grupo de trabajo, se generan cambios en el

comportamiento del personal que conducen al mejoramiento de la productividad,

Pritchard (1990).

Para que el personal mejore sus sistemas de trabajo en función de los objetivos de la

organización, optimizando el uso de su tiempo y esfuerzo, debe haber un instrumento

de gestión que le ayude, oriente y motive en este proceso. Su fundamento debe ser

que al medir la productividad y retornar constantemente esta información hacia el grupo

de trabajo, se generan cambios en el comportamiento del personal que conducen al

mejoramiento de la productividad, Mertens (2000).

En la última década del pasado siglo la Organización Internacional del Trabajo fomentó

la aplicación de técnicas y herramientas para el mejoramiento de la productividad en

empresas de avanzada de América Latina, implementando entre otras el Sistema de

Medición y Avance de la Productividad. Sin embargo, este sistema presentó para su

aplicación algunas limitaciones al concebirse como un proceso unilateral, en el que la


32

determinación de objetivos, metas, indicadores y métodos de medición partiera solo de

los encargados de su implementación.

Uno de los factores determinantes para que este proceso se pueda llevar a cabo con

éxito, es implementar un sistema de indicadores para medir su gestión, con el fin de

que puedan definirse posiciones estratégicas que reflejen un resultado óptimo en el

mediano y largo plazo (Domínguez, 1998 y CIC /a/, 2003). Diversos autores e

instituciones abordan la temática, refiriendo la necesidad de establecer o diseñar

indicadores, patrones o medidores que permitan apreciar el comportamiento del

proceso (Denton, 1985; Chiavenato, 1993;Taggart, 1999 y CIC /a/, 2003) con la

determinación de indicadores de gestión (Domínguez, 1998; Gómez Bravo, 2000 y

Benavides, 2003). Esta determinación de indicadores requiere una mezcla entre norma

nacional e internacional y diseño propio, y esta parece ser la práctica que muchas

empresas en el mundo están siguiendo, Rankin (2000).

En Cuba la aplicación de procedimientos de este tipo parte de considerar que en los

procesos de identificación de indicadores, medición y seguimiento de la productividad

es necesaria la incorporación de trabajadores directos, jefes de brigada y áreas de

trabajo y la dirección de las entidades. Por tanto, al concebirse un convenio de

colaboración entre la Organización Internacional del Trabajo y el Ministerio del Azúcar,

se acuerda aplicar este sistema. Sin embargo, al comenzar la aplicación las empresas

cubanas seleccionadas llegaron a la conclusión de que para alcanzar una mayor

eficacia en la aplicación de procedimientos sería necesario:

a. Transformar la cultura y la relación laboral dentro de la empresa a través de:

Establecer acuerdos de responsabilidad y ayuda mutua.

Generar mecanismos de cooperación en todos los niveles de la organización.

Hacer partícipes a todos los trabajadores y al sindicato de las decisiones que se

toman.

b. Generar nuevos canales o redes de comunicación-información que reflejen:

Identificación de puntos críticos del proceso.

Comunicación de trabajadores con trabajadores; trabajadores con jefes de

brigada o área; jefes de brigada o área con la dirección de las entidades.


33

Intercambio de opiniones sobre problemas de producción; capacitación;

remuneración; condiciones de trabajo; empleo.

c. Crear mecanismos de participación ágiles y transparentes que permitan:

Tomar en cuenta las opiniones de los trabajadores directos.

Generar un sistema de retroalimentación, a partir del intercambio de ideas,

experiencias y soluciones a los problemas que surjan.

Considerar las sugerencias de mejora, viables, de los trabajadores.

Todo lo anterior implicó trazarse nuevas perspectivas de aumento de la productividad,

evaluar los modelos existentes y diseñar otros a partir de los primeros que se

adaptaran a la realidad cubana y a su sistema productivo y social.

1.10 Perspectivas de aumento de la productividad en el sector azucarero cubano

La GRH en Cuba se ha ido desarrollando paulatinamente de manera un tanto similar a

como ha sucedido en el ámbito latinoamericano, Mora Díaz (1998) y en otras regiones

del mundo. En este sentido, Cuesta Santos (1997) y Alhama Belamaric (2003) han

identificado y caracterizado, en lo fundamental, el desarrollo de esta función en Cuba.

Desde los primeros años de la década del ’90 se han estado introduciendo en el país

sistemas de gestión de recursos humanos en organismos, instituciones y empresas,

que responden de manera circunstancial a influencias y modelos no propios y no en

pocos casos, no pertinentes con la realidad.

La puesta en práctica del nuevo modelo económico cubano obliga a transformar, en

ciertos aspectos, la gestión de recursos humanos de la empresa cubana, que obligan a

los directivos a buscar mecanismo de aumento de la productividad en sus entidades.

Cuando se establece cualquier programa de mejoramiento y medición de la

productividad en el que se incluye a los trabajadores como una parte activa del mismo

surge la disyuntiva de cómo estimular en cumplimiento de estas premisas.

Este es considerado como uno de los aspectos más delicados de la introducción un

sistema de mejoramiento de la productividad, pues los trabajadores al estar

convencidos de que los rendimientos del proceso se mejoran debido a la aplicación de

mayores esfuerzos; modificación de actitudes; mayor responsabilidad y cooperación,

deducen que esto debe compensarse con un mayor incremento en sus


34

remuneraciones. En tal sentido, la gestión de recursos humanos de la empresa debe

dar respuesta a este tipo de inquietudes, de otra manera, los esfuerzos desarrollados y

el mejoramiento de la productividad podrá verse inhibido en el mediano y largo plazo.

Otro de los retos de la gestión de recursos humanos en el sector azucarero se centra

en el mejoramiento de las condiciones de trabajo, a partir de considerar que no puede

haber mejoramiento del proceso y del producto, sin un mejoramiento de las condiciones

de trabajo. En este aspecto es importante señalar que la gestión de recursos humanos

tiene que buscar los mecanismos que permitan a los trabajadores laborar bajo

condiciones y medio ambiente de trabajo óptimos. Una estrategia posible para la

gestión de recursos humanos de la empresa, sería que al igual que en la estrategia

sugerida para la capacitación, se analizaran en las juntas de retroalimentación los

problemas que surgen en torno a condiciones y medio ambiente de trabajo, con la

finalidad de que se propusieran acciones de mejora.

El personal que labora en el sector azucarero cubano es la mejor fuente de ideas para

la mejora continua y escalonada de los procesos y a menudo participan como grupos

de trabajo. Esto sucede a debido a la larga tradición productiva cubana en este sector,

a la entrega incondicional del trabajador azucarero y a su vinculación personal con el

central y el azúcar, al constituir el 80 % de la fuerza laboral los pobladores de los

bateyes cañeros del país.


35

1.11 Conclusiones parciales

1. El desarrollo de una alta capacidad de gestión del capital humano es un

requisito indispensable para lograr la competitividad de la empresa la

aplicación de modelos de gestión de recursos humanos donde la

organización del trabajo se inserta en el concepto tecnología de las tareas.

Es por esto los modelos influyen de manera significativa en el

comportamiento de la productividad, manifestándose a través del papel

protagónico que los recursos humanos juegan en el proceso tecnológico y

en los resultados productivos alcanzados.

2. La productividad del trabajo se puede definir como el grado de eficiencia del

trabajo vivo concretada a través de diferentes indicadores. Expresa la

relación entre los volúmenes de producción y los gastos de trabajo en que se

incurre para lograrlo, cobrando una especial importancia el nivel de

competencia con se desarrolle la actividad, siendo esta directamente

proporcional al aumento productivo.

3. Las competencias laborales son ante todo una herramienta que puede

contribuir en forma significativa a la gestión de los recursos humanos, y

dentro de esta, al aumento de la productividad, y debe ser estudiada,

analizada, implementada y evaluada por especialistas que puedan fácilmente

utilizar esta nueva herramienta optimizando todos sus atributos y ventajas

contrarrestando en el camino, las posibles desventajas para la organización.

4. El sistema de medición y avance de la productividad mide la productividad

del grupo de trabajo, proponiendo y comprometiéndose a hacer mejoras a

nivel de colectivo, pero contiene en su concepción original ciertas

incongruencias con el modelo económico cubano, por lo que es necesario

diseñar un procedimiento para el control y la mejora de la productividad que

garantice el aumento de la eficacia y la eficiencia en la empresa azucarera

cubana.

1

Capítulo II: Diseño del Procedimiento

36

Capitulo 2: Diseño del Procedimiento general para el control y

mejora de la productividad

2.1 Introducción

Tomando en consideración la importancia del aumento de la productividad en las

empresas azucareras cubanas, se hace necesario estructurar este proceso en el sector

azucarero. Como fue expresado anteriormente en el Capítulo 1 de esta Tesis, se

estudiaron los elementos fundamentales acerca de la productividad del trabajo. Se

estudió además el sistema de medición de la productividad presentado por Mertens

(2000), como punto de partida para la elaboración de un procedimiento más flexible y

compatible con el modelo económico cubano.

Esos rasgos determinan la propuesta de un procedimiento para estructurar un sistema

de control y mejora de la productividad en la empresa azucarera cubana. Además,

como parte de este proceso se seleccionaron las herramientas técnicamente

fundamentadas para diseñar los indicadores que permiten evaluar y controlar el

comportamiento de la productividad en la UEB.

2.2 Diagnóstico de la situación actual de la UEB Central Azucarero George

Washington

Para realizar un análisis de los factores externos e internos que están presentes en la

UEB Central Azucarero George Washington se hace necesaria la consulta a un grupo

de expertos, cuyo cálculo se muestra en el Anexo 1. Producto de este cálculo se

determinó consultar el criterio de siete expertos.

La preparación de los expertos en el tema es decisiva en el análisis a realizar, para

seleccionarlos se tuvo en cuenta:

- Calificación técnica

- Experiencia laboral

- Conocimientos sobre el tema

- Capacidad de comunicación y desenvolvimiento


37

- Capacidad para la toma de decisiones

En la tabla 1 se muestran los nombres y datos personales relacionados con la labor de

los expertos escogidos según los criterios anteriores.

Tabla 1 Composición del grupo de expertos

Expertos

Cargo Años de Experiencia

Nivel Educacional

1 Técnico A Gestión de Recursos Humanos Esp. Principal

35 Técnico Medio

2 Técnico A Gestión de Recursos Humanos 33 12 Grado

3 Técnico A Gestión de Recursos Humanos 15 Técnico Medio

4 Técnico A Gestión de Recursos Humanos Esp. Principal

48 Técnico Medio

5 Técnico B Gestión de Recursos Humanos 31 Técnico Medio

6 Especialista B en Gestión de Recursos Humanos 6 Nivel Superior

7 Especialista C en Gestión de Recursos Humanos 25 Técnico Medio

El proceso de selección de los expertos se encuentra desarrollado en el Anexo 2.

El equipo de expertos determinó la situación interna, definiendo las fortalezas y

debilidades de la entidad, así como la situación externa, definidas como amenazas y

oportunidades. Para lograr una proyección estratégica en la esfera de la competencia

laboral se decidió aplicar la técnica de la matriz DAFO, donde se obtendrían las

direcciones principales en las cuales trabajar.

Variables Internas

Debilidades

1. Tecnología con más de 60 años de explotación.

2. Falta de programación de la productividad, por lo que existen bajas

productividades alcanzadas en las campañas de refino.

3. Poco aprovechamiento de las reservas productivas de la refinería.

4. Falta de proyección para la recuperación del rendimiento industrial.

Fortalezas

1. Experiencia acumulada en la producción de azúcar refino.

2. Contar con la única refinería cubana capaz de producir Refino Súper A.


38

3. Automatización de más del 75 % del proceso productivo.

4. Alto nivel de calificación de la fuerza de trabajo.

Variable Externas

Amenazas

1. Sistemas de estimulación mas atrayentes en otros sectores.

2. Bajos niveles de remuneración debido a la obtención de bajas productividades.

3. No estar contemplados en los sectores priorizados para la asignación de

profesionales.

4. Aumento de fluctuación de personal altamente calificado hacia empresas con más

atractivo laboral.

Oportunidades

1. Elevación de los precios del azúcar en el mercado internacional.

2. Proceso de reestructuración efectuado en el sector azucarero.

3. Diseño de un procedimiento de control y mejora de la productividad para activar y

aprovechar las reservas productivas.

4. Aplicación de herramientas de aumento de la productividad y el rendimiento

industrial.

Una vez obtenido el listado de los factores externos e internos, se confeccionó la matriz

DAFO de impactos cruzados que se muestra en la Figura 2. Para el análisis de esta

matriz se consideran los elementos que aparecen en cada fila y su interacción con

cada una de las columnas. Las combinaciones de filas y columnas de impacto fuerte

se identificaron por el número ¨3¨, los de medio impacto con el ¨2¨, las de débil impacto

con el ¨1¨ y las que no impactan con ¨0¨. Una vez determinados los impactos, se

colocó al final de cada fila y de cada columna la suma de estas, determinándose, de

esta forma, las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de mayor incidencia

en el análisis situacional DAFO.


39

OPORTUNIDADES AMENAZAS Total

F O R T A L E Z A S

0 1 3 3 3 0 0 0 10

2 0 0 0 2 1 0 0 5

0 0 2 2 0 0 0 0 4

0 0 2 2 2 0 0 0 6

D E B I L I D A D E S

0 0 1 1 3 0 0 1 6

0 0 3 3 3 3 0 1 13

0 0 3 3 3 3 0 1 13

0 0 3 3 3 2 0 1 12

Total 2 1 17 17 19 9 0 4

Figura 2 Matriz DAFO de la UEB Fuente: Elaboración propia

El procedimiento a seguir consiste en minimizar las Debilidades, para de este modo

ganar en Fortalezas y minimizar las Amenazas aprovechando las Oportunidades.

Por tanto se debe minimizar el impacto de debilidades como la falta de programación

de la productividad y el poco aprovechamiento de las reservas productivas de la

refinería, así como de amenazas como los sistemas de estimulación más atrayentes en

otros sectores, que constituyen en su conjunto el problema principal. Esta estrategia se

debe implementar aprovechando las oportunidades de diseño de un procedimiento de

control y mejora de la productividad para activar y aprovechar las reservas productivas

aplicando herramientas de aumento de la productividad y el rendimiento industrial.


40

Análisis de las causas

Para la determinación de las causas del problema principal se consultó una vez más el

criterio de los expertos. Mediante la técnica de la tormenta de ideas, los expertos

determinaron que las causas fundamentales, las cuales se detallan a continuación.

1. Desmotivación del trabajador

La demostración de la importancia de este aspecto se realizó con la aplicación de una

entrevista de motivación, teniendo en cuenta que este factor es vital para la obtención

de mejores resultados. Esta entrevista se muestra en el Anexo 3.

En esta las respuestas se encuentran ordenadas por niveles de motivación, que

coinciden con los cinco niveles de la pirámide de Maslow, o sea, en cada segmento A

corresponde a Necesidades Fisiológicas, B corresponde a Necesidades de Seguridad,

C corresponde a Necesidades de Estimación, D corresponde a Necesidades de

Pertenencia y E corresponde a Necesidades de Autorrealización.

La entrevista se aplicó a los jefes de brigada de los diferentes procesos en la refinería,

que respondieron las mismas con la participación de los integrantes de sus brigadas.

En la aplicación de la entrevista se sugieren las respuestas y el entrevistado elige una

de estas.

El resumen de las respuestas de los jefes de brigada a la entrevista se muestra en el

Anexo 4. En la tabla 2 se muestra el resumen de los datos de la entrevista.

Tabla 2: Resumen de los datos de la entrevista realizada a los jefes de brigada

Niveles Cantidad de Defectos % de Composición

A 32 50

B 24 37.5

C 8 12.5

D 0 0

E 0 0

Total 64 100


41

Los resultados mostrados en la tabla 2 se graficaron, con el objetivo de verificar cuáles

son los parámetros que presentan más porciento de distorsión, esta representación se

muestra en el gráfico de Pareto, (ver Anexo 5).

Del gráfico de Pareto se concluye que las necesidades que más importancia tienen

para estos trabajadores son las fisiológicas y las de seguridad.

2. Desaprovechamiento de la capacidad potencial existente

Las capacidades de la refinería se muestran en el Anexo 6.

La capacidad potencial de la refinería es de 320 t/día, su % de utilización es del 80%,

es decir 256 t/día. Esta norma incluye las dos producciones fundamentales de la

empresa, que son refino A y refino B, las cuales se producen de manera alternativa,

nunca simultáneamente. La capacidad potencial es de 400 toneladas de refino por día,

con un por ciento de utilización del 80 %, por lo que se puede lograr más de 320 t de

refino al día, sin interrupciones de producción, ni paradas tecnológicas. Esto conlleva a

la conclusión de que existen reservas de productividad en el proceso, y por tanto, hay

subutilización de la capacidad tecnológica.

El aprovechamiento de la capacidad de producción de la fábrica es muy bajo por la

inestabilidad en el suministro de la materia prima fundamental (azúcar crudo) y por los

altos niveles de tiempo perdido. Además existen cuellos de botella cuya eliminación

llevaría la capacidad potencial de la refinería a 500 t. Existen también algunas

deficiencias en el sistema de planificación, preparación y control de la producción, entre

ellas el no contar con todos los insumos previstos al comenzar las campañas

productivas, la detección de irregularidades con respecto al nivel o condición técnica

del equipamiento a utilizar, lo cual crea retrasos o pérdidas de tiempo en la jornada y

los problemas técnicos creados en el control de la producción por obsolescencia o

deterioro de los medios.

Por otra parte no existe una proyección definida de los directivos para eliminar las

barreras que dificultan el aprovechamiento total de la capacidad de producción, y el

conocimiento acerca de los indicadores productivos que necesitan ser controlados es

deficiente.


42

3. Falta programación de la productividad

En la UEB no se cuenta con una programación de las acciones que deben acometerse

para proyectar resultados en la productividad. Existen sistemas de pago que incentivan

al trabajador a cumplir sus metas, pero el cumplimiento de estas no siempre tributa a la

productividad, al no contarse con un sistema de agrupe todos los esfuerzos para trazar

metas de mejora de la productividad. No se cuenta tampoco con una herramienta que

permita definir estas metas, trazar indicadores y controlarlos, logrando con su

aplicación el control real de la productividad.

4. Poca comunicación Trabajador-Jefe

Para valorar este aspecto se aplica el cuestionario “Apreciación personal”, que se

muestra en el Anexo 7, con la intervención de los jefes de turno, utilizando para ello 26

afirmaciones impresas que el individuo selecciona de forma pareada, la que considera

que caracteriza más eficientemente la comunicación entre subordinados y superiores

para lo cual los resultados son los mostrados en el Anexo 8.

El resumen de las respuestas de la entrevista se muestra en la Figura 3.

Figura 3 Resumen de la entrevista de comunicación realizada a los jefes de brigada.

Como se puede observar con la aplicación del cuestionario por parte de los jefes de

turno a las brigadas las principales dificultades que presenta la refinería están

concebidas por 4 impactos en la clasificación de comunicación carente, lo que

representa un 50 % del total de impactos. Los impactos de la comunicación


43

asistemática son 3, lo que representa un 38 %. De este análisis se puede concluir que

la comunicación presenta problemas en la refinería. Lo que coincide con el criterio de

los expertos.

Las causas fundamentales que determinan el problema detectado se muestran en el

diagrama causa-efecto del Anexo 9. Para conocer el orden de prioridad en que deben

ser solucionadas se ponderaron las causas fundamentales. La ponderación se realizó

teniendo en cuentan el procedimiento aplicado con anterioridad en esta investigación,

mostrándose en el Anexo 10. De este análisis se determina que el orden de prioridad

de las causas es el siguiente:

Falta de una herramienta para la programación y el control de la productividad

Falta de programación de acciones para proyectar resultados productivos

Poca gestión del grupo de recursos humanos para implementar una herramienta

efectiva

Sistemas de pago sin incentivos para mejorar la productividad

Falta de proyección para el aprovechamiento de la capacidad potencial existente

No existe una planificación para la eliminación de cuellos de botellas

Falta de conocimiento de los indicadores productivos

Sistemas de remuneración que no satisfacen las expectativas

Poca participación en la toma de decisiones del central

Pérdida del sentido de pertenencia por parte de los trabajadores

No se tienen en cuenta todas las soluciones planteadas por los trabajadores

La solución de los problemas planteados es lenta

Problemas técnicos por deterioro u obsolescencia de los equipos

Sistema de trabajo autoritario

Poca seguridad personal para trabajar

Al analizar el orden de prioridad de las causas se puede constatar que se incumple el

planteamiento realizado en la Resolución sobre los Lineamientos de la política

económica y social del Partido y la Revolución en el que se plantea: “Incrementar la

productividad del trabajo, elevar la disciplina y el nivel de motivación del salario y los

estímulos, eliminando el igualitarismo en los mecanismos de distribución y

redistribución del ingreso”.


44

Partiendo de este análisis se determinó diseñar un procedimiento para estructurar un

sistema de control y mejora de la productividad en la refinería. Además, como parte de

este proceso, se conforman las herramientas técnicamente fundamentadas que

permiten diseñar los indicadores para evaluar y controlar el comportamiento de la

productividad.

2.3 Procedimiento general para el control y la mejora de la productividad en la

UEB Central Azucarero George Washington

En aras de solucionar el problema científico planteado en esta investigación, se

propone un procedimiento general para el control y la mejora de la productividad según

se muestra en la Figura 4. La medición de la productividad no debe ser vista como un

fin en sí mismo, sino como un medio para diagnosticar las causas que lo inhiben,

aplicar soluciones adecuadas y servir de base para la remuneración y la capacitación

de los trabajadores.

La identificación de indicadores que permitan evaluar los impactos, los esfuerzos y los

compromisos establecidos por el hombre para alcanzar una mayor efectividad en los

procesos de producción, parte de considerar que el concepto de productividad se ha

transformado, en el sentido de otorgar una mayor importancia al recurso humano en la

obtención de los objetivos y metas de la organización.

El procedimiento general abarca las cuatro etapas siguientes:

I – Diagnóstico

II- Diseño

III- Ejecución

IV - Evaluación y Control

El procedimiento contiene los siguientes materiales:

Material Técnico: Identificación de los objetivos, indicadores y sus puntos de

efectividad de cada área.

Material Sistemático: Medición de los indicadores para los trabajadores y jefes y

evaluación de estos resultados en las retroalimentaciones.

Material Social: Obtener un ambiente de participación, motivación y un bien

comunicación en el central.


45

Material Técnico

I – Diagnóstico del proceso

actual.

-Caracterización general -Diagnóstico del proceso actual -Análisis de los factores internos y externos

Etapa I: Diagnóstico

II- Diseño de los indicadores de mejora de la

Productividad

-Propuesta de los indicadores -Medición con los indicadores propuestos -Corrección de indicadores

III- Diseño de las competencias

laborales

-Propuesta de las competencias -Medición con las competencias -Corrección de las competencias

Etapa II: Diseño

IV- Ejecución del procedimiento para el

control y la mejora de la productividad

-Puesta en Práctica -Discusión con los Trabajadores

-Mediciones periódicas

Etapa III: Ejecución

Material Sistemático

V- Evaluación y Control del procedimiento para el control y la mejora de la productividad

(Retroalimentación)

-Juntas de Retroalimentación

Etapa IV: Evaluación y Control

Material Social

PR

OC

ED

IMIE

NT

O G

EN

ER

AL

PA

RA

EL

CO

NT

RO

L Y

M

EJ

OR

A D

E L

A P

RO

DU

CT

IVID

AD

Figura 4: Procedimiento general para el control y la mejora de la productividad en la UEB Central Azucarero George Washington. Fuente: Elaboración propia


46

Los objetivos fundamentales del procedimiento general para el control y la mejora de la

productividad son:

Su objetivo general es lograr un aumento sustancial de la productividad del trabajo.

Para su cumplimiento el procedimiento contempla los elementos siguientes:

Convertir los objetivos de la UEB en metas a cumplir.

Establecer los impactos; esfuerzos desarrollados; aptitudes; destrezas y habilidades

de los trabajadores para mejorar el proceso de producción.

Observar, gráficamente, qué esfuerzos de trabajo debe aportar el trabajador para

mejorar el rendimiento del proceso.

Evaluar la efectividad de las acciones y esfuerzos desarrollados para cumplirlo.

Facilitar la discusión en grupos para analizar los problemas puntuales del proceso;

permitir gestionar las competencias de los trabajadores; y generar propuestas de

control y mejora de la productividad.

Los principios en los que se sustenta el procedimiento general propuesto son los

siguientes:

Consistencia lógica: a partir de la estructura, secuencia lógica, interrelación de

aspectos y coherencia interna.

Flexibilidad: potencialidad de aplicarse a otras instalaciones con características

no necesariamente idénticas a las seleccionadas dentro del universo de estudio

(adecuaciones) y por la capacidad de incorporación de actualizaciones y

reajustes en los diferentes procesos y procedimientos específicos.

Parsimonia: la capacidad de intervenir en un complejo proceso de análisis y

solución de una manera relativamente simple y transparente.

Trascendencia: las decisiones y acciones derivadas de su proceder tienen un

impacto significativo, no solo en la gestión de recursos humanos, sino en el resto

del sistema empresarial y su entorno.

Sistematicidad: permite el mantenimiento de un control y vigilancia sistemática

sobre el proceso de mejora de la productividad, facilitando, a su vez, un proceso

de retroalimentación efectivo que constituye la base para la mejora continua del

sistema.


47

Perspectiva: posibilidad de hacer extensible su aplicación como instrumento

metodológico a otras empresas, por su capacidad de adaptación y consistencia

metodológica.

A continuación se exponen y describen las etapas generales que componen la

estructura del procedimiento general para el control y la mejora de la productividad.

Etapa I: Diagnóstico

El diagnóstico inicial del central debe comenzar con una caracterización de la

organización. La caracterización del central, conceptualmente parte de la definición de

su identidad, que no es más que los elementos que la distinguen de otras. Esta

actividad es muy importante, dentro del núcleo del procedimiento propuesto, ya que ella

permite conocer cuan eficaz es cada área de trabajo. La descripción del proceso de

producción y la definición de los problemas actuales, requieren la identificación de las

oportunidades para el control y la mejora de la productividad.

Otro aspecto de vital importancia en la etapa de diagnóstico es el análisis de los

factores internos y externos, como un requisito indispensable para establecer qué

problemas reales presenta la entidad y poder con esto enfocar de manera más efectiva

la búsqueda de las reservas productivas no explotadas en el central.

Etapa II: Diseño

En esta etapa se trazan los indicadores de productividad, así como las competencias

laborales necesarias para que el trabajador sea capaz de lograr su cumplimiento. Las

brigadas de trabajo de cada área identificarán los principales objetivos a cumplir,

haciendo determinante la opinión de los obreros directos en coordinación con su jefe de

brigada. Esta identificación de objetivos se hace partiendo de los objetivos estratégicos

del central y en su caso, de la misión, visión y valores explicitados, de los cuales se

derivan los objetivos del área. Se considerarán no solamente objetivos del proceso

productivo, sino también objetivos sociales que se incluyen en el desempeño de sus

funciones como: uso de los medios de seguridad personal, limpieza y orden,

ausentismo.


48

Para esta etapa del procedimiento se diseñaron los procedimientos específicos para la

obtención de los indicadores de productividad (ver Figura 5) y las competencias

laborales de las áreas de la Refinería (ver Figura 6). En cuanto a la calidad del diseño

de los indicadores, es necesario revisar constantemente la práctica del diseño, la

medición y el control de estos, especialmente el involucramiento del personal obrero en

estos aspectos. La validez y pertinencia de la medición es otro aspecto a cuidar.

Figura 5: Procedimiento para el diseño de indicadores para el control y la mejora de la Productividad en la UEB Central Azucarera George Washington. Fuente: Elaboración propia.

¿Aumenta Productividad?

Medición diaria de los

resultados

Identificación de las

áreas de mejora

Definición de objetivos a cumplir por áreas

Ponderación de Valores

Graficado de Valores

máximos y mínimos

Etapa de Diseño

Sí

No

Recálculo de Valores máximo y mínimo de los

Indicadores

Etapa de Implementación

Etapa de Control

Definición indicadores que miden el comportamiento de los objetivos


49

Descripción del procedimiento específico para el diseño de indicadores de

control y mejora de la productividad:

Etapa de diseño

Primer paso: Identificación de las áreas de mejora: esta identificación se realiza

teniendo en cuenta las áreas productivas más importantes del proceso, los cuellos de

botella o las áreas de resultados claves que influyen de una manera determinante en la

productividad de la entidad.

Segundo paso: Definición de los objetivos a cumplir por área: los trabajadores directos

en coordinación con los jefes de área y de brigadas, identifican los principales objetivos

a cumplir en el área o por el grupo de trabajo. Se tendrán en cuenta los objetivos

estratégicos del central y las funciones específicas de cada área. En este paso se logra

convertir los objetivos del central en metas a cumplir, ya que fueron evaluados no solo

por los jefes de brigada o de área, sino también por los trabajadores de las distintas

áreas. Esto permite lograr un mayor grado de colaboración, compromiso, motivación y

responsabilidad.

Tercer Paso: Definición indicadores que miden el comportamiento de los objetivos: A

partir de la definición de los objetivos se establecen los indicadores correspondientes a

cada uno de estos, aplicando el criterio de que deben referirse a resultados sobre los

que el personal tiene una influencia directa a través del ejercicio de sus funciones. Los

indicadores materializan la forma de comprobación de los objetivos, volviéndolos

expresiones numéricas medibles y controlables, es decir, cuantificándolos.

Cuarto Paso: Ponderación de valores: En este paso se establece la escala de valores

de medición del indicador: la escala se expresa en puntos de efectividad, que refleja

qué tan cerca o lejos se encuentra el resultado del indicador del objetivo trazado. Se

refiere a la estandarización de los parámetros de diferentes clases de indicadores

cuyas mediciones no se puede sumar en forma directa. La efectividad no

necesariamente es una relación lineal ni tampoco es idéntica a la proporción del

objetivo alcanzado, es decir, a la eficiencia. Es una escala de valores en los que se

agrupa las posibles escalas de cumplimiento de los indicadores.


50

Etapa de Implementación

Quinto paso: Graficado de Valores máximos y mínimos: se empieza estableciendo los

máximos y mínimos posibles, considerando la realidad del proceso productivo, con

todas sus limitantes y alcances. Definidos los extremos, los máximos y mínimos, se

determina el punto 0, que es un resultado que el grupo valora como ni bien ni mal (un

resultado que, si bien no es malo, tampoco es bueno, y que es factible de mejorar si

mejora el desempeño en el trabajo). A partir de este punto 0, se van determinando los

valores intermedios hacia ambos extremos. La calidad del procedimiento depende en

gran medida de la validez de la medición y de la línea de contingencia entre eficiencia y

efectividad. La construcción de la contingencia se hace a partir de juicios del grupo y

esto introduce subjetividad en el diseño de los indicadores. La contingencia refleja la

estrategia de la organización, define lo que se considera un resultado regular (punto 0),

lo que es muy bueno (punto 100) y lo que es muy malo (punto -100) y los puntos

intermedios que refieren a desempeños que se mejoran (después del punto 0) o que

decrecen (puntos negativos de efectividad a partir del punto 0) dependiendo del

esfuerzo realizado.

Sexto paso: Medición diaria de los resultados obtenidos: De acuerdo a la definición de

los indicadores, se generan los registros en que se plasman los resultados de la

medición de cada indicador. En los centrales, la medición no lo hace el personal del

turno sino el laboratorio, que ocupa una posición independiente a la dirección de

producción, pero los resultados se anotan en un formato independiente creado para el

procedimiento. El registro del comportamiento de estos indicadores se realiza en la

tabla 3.

Tabla 3: Modelo de Registro del comportamiento del indicador

Semana desde_____________ hasta______________ Valor

Indic

Punto

Efect Día Turno 1 Turno 2 Turno 3 Turno 4

VI PE VI PE VI PE VI PE VI PE

TOTAL

Etapa de control


51

Séptimo paso: Análisis acerca del aumento o no de la productividad: se hará a partir

de reuniones en los colectivos laborales, donde se analizará el por qué de los

comportamientos negativos (causas, efectos, resultados, etc.), las posibles propuestas

de solución a este tipo de problemas, la necesidad de ciertas habilidades,

conocimientos y aptitudes por parte de los trabajadores y mandos medios para

alcanzar los objetivos y metas propuestas. Este paso contribuirá a la retroalimentación

del procedimiento, a partir de que puede ser vital una nueva definición de objetivos a

cumplir por áreas, y con esto una nueva reestructuración del procedimiento específico.

Octavo paso: Recálculo de valores máximo y mínimo de los indicadores: el recálculo

se realizará para reajustar los valores de productividad que se desea alcanzar, surgirá

a partir de los análisis realizados en las reuniones de los colectivos laborales y en su

conformación participarán todos los trabajadores. En este paso puede ser necesario

volver a graficar los valores máximos y mínimos, teniendo en cuenta que el

mejoramiento de la productividad debe ser constante y para esto es preciso subir los

estándares de los indicadores, creando nuevas metas para los trabajadores.

Para la etapa II del procedimiento para el control y la mejora de la productividad en la

UEB, como ya fue expresado anteriormente, se propone también un procedimiento

específico para el diseño y evaluación de las competencias laborales se muestra en la

figura 6.

Descripción del procedimiento específico para el diseño y evaluación de las

competencias laborales:

Etapa de diseño

Primer Paso: Identificar las unidades y elementos de Competencia: para cumplimentar

este paso se identifican las competencias claves de los procesos de la entidad:

capacidades importantes y comunes que el personal debe dominar en las diferentes

áreas productivas, para avanzar en los objetivos trazados. El elemento de competencia

es la descripción de una realización que debe ser lograda por una persona en el ámbito

de su ocupación. Por tanto, se refiere a una acción, un comportamiento o un resultado

que el trabajador debe demostrar y, es entonces, una función realizada por un

individuo.


52

Figura 6: Procedimiento para el diseño y evaluación de las competencias laborales en la UEB Central Azucarero George Washington. Fuente: Elaboración propia. Segundo paso: Identificación de los criterios de desempeño y campo de aplicación: los

criterios de desempeño son las operaciones que realiza el trabajador para cumplir los

elementos de competencia y los campos de aplicación son las áreas o procesos en los

que se realizan.

Tercer paso: Identificación de las evidencias de desempeño y de conocimientos: Las

evidencias de desempeño son descripciones sobre variables o condiciones cuyo

estado permite inferir que el desempeño fue efectivamente logrado y se verifican

Etapa de Evaluación

Etapa de Diseño

Identificar las unidades y

elementos de Competencia

Identificar Criterios de Desempeño y Campos de

Aplicación

Identificar Evidencias de Desempeño y de

Conocimiento

Elaborar las Normas de

Competencia

No

Valoración de resultados de

las competencias

¿Mejora competencia?

Evaluación de las

competencias

Sí

Instrucción a partir de la

Norma de Competencia


53

mediante la observación. Las evidencias por producto son pruebas reales, observables

y tangibles de las consecuencias del desempeño. Las evidencias de conocimiento

incluyen el conocimiento y comprensión necesarios para lograr el desempeño

competente. Puede referirse a los conocimientos teóricos y de principios de base

científica que el trabajador debe dominar, así como a sus habilidades cognitivas en

relación con el elemento de competencia al que pertenecen.

Etapa de evaluación

Cuarto paso: Confección de la norma de competencia: la norma se confecciona con

todos los elementos antes explicados. La norma está conformada por los

conocimientos, habilidades, destrezas, comprensión y actitudes, que se identificaron en

la etapa de análisis funcional, para un desempeño competente en una determinada

función productiva. En este sentido, es un instrumento que permite la identificación de

la competencia laboral requerida en una cierta función productiva. El formato que

conforma la norma se muestra en el Anexo 11.

Quinto paso: Instrucción a partir de la Norma de Competencia: esta capacitación se

tiene que entender de manera amplia, como el conjunto de procesos que inciden en el

aprendizaje. No necesariamente implica horas aula, sino puede ser producto de la

reflexión y el apoyo en la práctica del trabajo, del autoestudio, de la experimentación,

entre otros. El aprendizaje es en última instancia la decisión voluntaria de cada persona

en la organización; en la medida que los estándares de desempeño y conocimiento son

transparentes, se contribuye no solo a la claridad de la dirección del aprendizaje del

personal sino también a optimizar los esfuerzos dedicados a ello.

Sexto paso: Evaluación de las competencias: La evaluación se debe utilizar no solo

como un instrumento para asegurar que la persona es capaz de cumplir determinados

desempeños, sino también para asegurar que en la organización existan procesos de

aprendizaje continuo, orientados a lograr los objetivos de la organización y del

personal. Para cumplir con este propósito, se requiere de una transparencia en el

formato y condiciones de la evaluación.

Séptimo paso: Análisis de la mejora de competencias: La mejora de las competencias

no debe circunscribirse a evidencias de conocimientos, sino centrarse en evidencias de


54

desempeño que demuestran la capacidad real en situaciones concretas de trabajo.

Esto requiere la aplicación de instrumentos de evaluación que abarcan resultados de

desempeño por observación, por producto y por conocimiento, tomando en cuenta

situaciones normales y de contingencia (imprevistos). Los resultados de la evaluación

de la capacitación son el insumo para acciones de mejora. Siendo la formación un

proceso continuo, lo conveniente es que los instrumentos sean flexibles y que en los

procedimientos se introducen componentes que registran las propuestas de mejora de

los involucrados en el proceso.

Octavo paso: Evaluación de resultados de las competencias: Los resultados de la

evaluación de las competencias son el insumo para acciones de mejora. Siendo la

formación un proceso continuo, lo conveniente es que los instrumentos sean flexibles y

que en los procedimientos se introducen componentes que registran las propuestas de

mejora de los involucrados en el proceso. Estos componentes van desde la

recopilación de opiniones y sugerencias de los candidatos sobre la pertinencia y

calidad de los instrumentos y cursos, hasta los reportes con sugerencias de mejora

como parte de la verificación interna y externa.


Para la ejecución del procedimiento general propuesto es vital la discusión inicial con

los trabajadores, involucrándolos en cada paso que se proporcione en este sentido.

Debe existir una implicación total de la dirección del central en el hecho de que la

organización y desarrollo de los trabajadores son factores clave en el éxito de la

refinería. La estabilidad en la ejecución del procedimiento es otro factor importante que

condiciona este paso. Debe existir una cultura de medición y de control de esas

mediciones por parte de los trabajadores en la organización y una actitud abierta a la

ejecución de nuevas formas de programar, medir y evaluar la producción. La confianza

y respeto mutuo entre los trabajadores directos y la dirección del central es otro punto

clave: los trabajadores deben aceptar que el procedimiento los beneficia y la dirección

debe comprender que se generan compromisos y resultados concretos. El

involucramiento del sindicato es otro factor importante para que el procedimiento sea

efectivo.


55

En cuanto al proceso de medición se realizará con la frecuencia que se establezca en

las reuniones de determinación de los indicadores. De acuerdo a la definición de los

indicadores, se generan los registros en que se plasman los resultados de la medición

de cada indicador. Estas mediciones serán el mecanismo de control de los trabajadores

sobre el cumplimiento de los indicadores de sus áreas y constituirán la fuente de

análisis principal en las juntas de retroalimentación.


A través de las juntas de retroalimentación se obtendrá un mejoramiento de las redes

de comunicación en el interior de la central, facilitará la evaluación del desempeño,

aumentará la participación y colaboración de los trabajadores en la toma de decisiones

y propuesta de soluciones, induciéndolos a sentirse más comprometidos con los

cumplimientos de los objetivos establecidos en su área de trabajo. En la junta de

retroalimentación se deberá analizar:

Los resultados de los indicadores en el área.

Propuesta de mejora al rendimiento del proceso.

Propuesta de mejora a las condiciones de trabajo, comunicación, cooperación,

ayuda mutua, responsabilidades y sistema de estimulación.

Propuestas de cursos de capacitación que permitan mejorar el rendimiento en el

proceso.

El control del procedimiento debe considerar la constante corrección y ajuste de los

formatos, técnicas, y sistemas, así como la solución de los problemas que emergen, la

profundización de los temas analizados en las juntas de retroalimentación y la

renovación periódica de los parámetros de medición. Esto permite mantener el objetivo

del modelo y aplicarlo en una forma sistemática, a la vez que garantiza la

retroalimentación del procedimiento general y con ello su renovación constante en el

tiempo.


56


1. El procedimiento general para el control y la mejora de la productividad

desarrollado en el marco de esta investigación en la UEB Central Azucarero

George Washington, como una alternativa de solución metodológica al problema

científico planteado, permite a los especialistas del sector azucarero cubano

diagnosticar, diseñar, implementar y evaluar periódica y racionalmente el control

y la mejora de la productividad, de manera tal que puedan identificar sus

principales debilidades y proyectar un conjunto coherente de políticas y prácticas

de recursos humanos con un enfoque proactivo y estratégico en virtud de

alcanzar mejoras graduales en el incremento de la productividad en el sector.

2. El procedimiento específico para el diseño de los indicadores de control y la

mejora de la productividad permite la obtención de variables productivas que

posibilitan la determinación de reservas productivas, cuya explotación podría

permitir el incremento de los márgenes de utilidades y una mayor competitividad.

3. El procedimiento específico para el diseño y evaluación de las competencias

permite la identificación adecuada de las competencias esenciales que deben

poseer los trabajadores para lograr los aumentos de la productividad deseados.

Asimismo, contribuye a la evaluación continua del desempeño de estos para

identificar las necesidades de mantenimiento y mejora de sus competencias.

4. Tanto el procedimiento general como los procedimientos específicos

desarrollados en el marco de esta investigación, constituyen una importante

herramienta de gestión para el área de Recursos Humanos en los centrales

azucareros. No obstante, también podrán ser adoptadas e implementadas de

manera independiente, por aquellas empresas donde estén dadas las

condiciones o se realice la implementación de estos contenidos en colaboración

con especialistas externos.

1

Capítulo III: Aplicación del procedimiento

57

Capitulo 3: Aplicación del procedimiento para el Control y la

Mejora de la Productividad en la UEB Central Azucarero George

Washington

3.1 Introducción

Esta fase de la investigación se ha destinado a validar el procedimiento general para el

control y la mejora de la productividad y los procedimientos para el diseño de los

indicadores de control y mejora de la productividad y para el diseño y evaluación de las

competencias laborales en el sector azucarero cubano, mediante su aplicación práctica

en la UEB Central Azucarero George Washington. El énfasis en la demostración de la

hipótesis general de la investigación recayó, esencialmente, en la comprobación de la

factibilidad y efectividad del instrumento metodológico desarrollado, para estructurar

un sistema de control y mejora de la productividad, a la vez que integra a este la

gestión de las competencias laborales del sector azucarero, con el objetivo de mejorar

progresivamente el nivel de productividad y de competencia en las unidades

productores de azúcar en Cuba.

3.2 Caracterización de la UEB Central Azucarero George Washington

La UEB Central Azucarero George Washington cuenta con un total de 582

trabajadores, desglosada su fuerza calificada en 34 Universitarios, 138 técnicos

medios, 15 obreros calificados y otros trabajadores, destacando, además, la

experiencia que poseen los trabajadores en la rama azucarera. El batey se destaca por

el número de instalaciones sociales que lo conforman; un Parque Infantil, un Estadio de

Béisbol, un Círculo Social Obrero, un Cine conjunto con una Sala de Video, una Casita

Infantil, un Parque 28 de Enero, una Escuela primaria, un Instituto Politécnico, dos

tiendas pertenecientes a la red de comercio, una tienda de estímulo para los

trabajadores y una Casa del Trabajador Azucarero.

Forma parte del corazón industrial del municipio rodeado por diversas entidades

productivas tales como: por la parte norte la UEB Central Azucarero Carlos Baliño y la

Fábrica de refrescos y agua mineral de Amaro; por el este las industrias de

producciones varias del poblado de Santo Domingo; por el oeste, la fábrica de


58

Cervezas y maltas "Antonio Díaz Santana"; la fábrica de conservas "Mady" y las

empresas de Cultivos Varios de Manacas y Cascajal.

Misión

Satisfacer las necesidades de azúcar refino para uso industrial, de manera eficaz y

eficiente, minimizando los focos reales y potenciales del medio ambiente y empresarial,

elevando el nivel cultural y de vida de los trabajadores, llegando a ser una entidad

exitosa en el sector.

Visión

Alcanzar niveles productivos superiores a 400 Tn de azúcar refino al día.

Diversificar la gama de productos finales con que cuenta la empresa con el

objetivo de obtener un más amplio espectro dentro del mercado industrial.

Descripción de las producciones industriales instaladas:

La UEB cuenta con una Refinería que fue fundada en el año 1945 y que tiene más de

60 años de experiencia acumulada de 320 TM de azúcar refino por día. Las principales

producciones son:

Azúcar refino clase súper "A".

Azúcar refino clase "A".

Azúcar refino clase "B".

Azúcar refino directo para consumo nacional.

Esta gama de productos se encuentra destinada tanto a la venta en fronteras así como

para su distribución en la red nacional. El principal cliente de la UEB es

TECNOAZUCAR, a través del cual se le vende, además de a otros clientes, a Ciego

Montero y Coracán, que son los más grandes consumidores de azúcar A en el país.

Otra forma de distribución son las minidosis comercializadas bajo el cello de Buen Día

en las redes de tiendas recaudadoras de divisas.


59

3.3 Aplicación del procedimiento para el control y la mejora de la productividad

en la UEB Central Azucarero George Washington

Como ya fue expresado anteriormente, con el objetivo de validar el procedimiento

general y el conjunto de procedimientos específicos elaborados para lograr el

mejoramiento progresivo de la productividad, fue seleccionada la UEB Central

Azucarero George Washington como objeto de estudio práctico. Este central, además

de pertenecer a una empresa azucarera territorial, difiere del resto de las instalaciones

de este tipo en Villa Clara y el resto del país por ser el único productor de Refino A, y

por haber conseguido mantener los estándares de alta calidad para la comercialización

de su producto en frontera.

ETAPA I: Diagnóstico del proceso actual

Para realizar el diagnóstico de la UEB Central Azucarero George Washington se

analizó en primera instancia su estructura organizacional, el organigrama de la unidad

se muestra en el Anexo 12.

Descripción del flujo productivo

Afinación

Es esta la primera etapa de remoción de impurezas en el proceso de refinar los

azúcares crudos, su operación es decisiva en la eficiencia tecnológica, la calidad del

refino y los costos de producción. Su objetivo es remover y eliminar la película de miel

con alto contenido de materias colorantes e impurezas que rodea los cristales de

azúcar.

Purificación

El azúcar crudo afinado se predisuelve con agua dulce o de uso tecnológico

obteniéndose un licor predisuelto, pasando a un disolutor que rectifica el Brix.

Posteriormente se adiciona ácido fosfórico y cal al licor crudo, para obtener flóculos que

en la etapa de clarificación arrastren las impurezas en suspensión y remuevan parte

también por combinaciones químicas. El licor tratado es sometido a un proceso de


60

aireación a 70 lbs/pulg2 y calentado hasta 90 oC para lograr alcanzar los valores de

operación del clarificador. La clarificación se efectúa en un Clarificador CLARIN DYN.

A este equipo llega el licor tratado, aireado y calentado, se le hace una aplicación de

Floculante, esto permite el ascenso de los flóculos a la superficie ayudados por las

burbujas de aire dilatadas por el calor. En la superficie la cachaza es separada de

forma mecánica por un sistema de raspillas y el licor clarificado es extraído por la

tubería de corrida. Para el tratamiento discontinuo de decoloración del licor clarificado,

se utiliza el carbón vegetal activado como decolorante y la tierra filtrante como ayuda.

El carbón vegetal activado se mantiene en contacto con el licor, en este período el

carbón absorbe materias colorantes. Al filtrar se añade tierra filtrante. En el área de

filtración se remueven todas las partículas en suspensión que contienen los licores

tratados con carbón vegetal activado para su decoloración.

Concentración

Los licores procedentes de los filtros tienen una densidad bastante baja, por lo que es

necesario efectuar una concentración de los mismos antes de su elaboración en los

tachos, donde se evaporaría esta agua a simple efecto. Para esta operación se utiliza

un evaporador de triple efecto disminuyendo así el consumo de vapor, en que el primer

vaso se puede trabaja con agua para disminuir el aumento de color.

Cristalización

El objetivo principal de esta etapa del proceso, es separar por medio de cristalización la

sacarosa presente en el licor. Es, además, el completamiento del proceso de

purificación o refinación comenzado con la afinación.

La sacarosa cristaliza por medio de capas, dentro de las mismas se ocluyen pequeñas

porciones de licor madre, originando que el cristal formado no sea completamente puro,

por eso es necesario purificar el licor antes de llegar a su fase final o de cristalización.

Las masas cocidas elaboradas en la estación de tachos, son descargadas en el

mezclador de las centrífugas, estas son máquinas rotativas de alta velocidad 1000

RPM que por medio de la fuerza centrífuga separan la miel y los cristales de las masas

cocidas. El azúcar es descargado al terminar el ciclo de purga a un sinfín y


61

posteriormente transportado a las cajas de liga. Una vez separado el sirope en la

centrífuga, el azúcar es sometido a un lavado con agua caliente y un posterior secado

para que al descargarse de la centrífuga esté lo más pura posible. Los resultados de

esta área son determinantes en la calidad del azúcar refino.

Secado y Envase

El azúcar ya mezclado contiene una humedad entre 0.8 - 1 % con la cual no es posible

su almacenamiento y conservación posterior. Para la eliminación de esta humedad se

utilizan secadores de diferentes diseños del que se obtiene un azúcar con 0.06 % de

humedad máximo. El medio utilizado para el secado es aire, calentado mediante

estufas de vapor. Para el azúcar ensacado se emplean envases aprobados por las

autoridades sanitarias del país, el envase llevará impreso el nombre del producto, la

marca comercial, la clave de la fábrica, la clave del lote, el país de origen y la masa

neta de forma clara y legible.

Organización de la Producción

Este aspecto se rige por una estrategia de trabajo, orientada a la organización de esta

actividad, a su estabilidad y a su desarrollo. La organización de la producción cuenta

con procedimientos establecidos y se organiza mediante manuales aprobados por los

organismos superiores, planes y estrategias trazadas a nivel nacional.

La unidad utiliza las Normas de Consumo Técnicamente Elaboradas, las que

constituyen la magnitud máxima admisible de los gastos materiales en que se debe

incurrir para la producción o servicio, por tanto, estas normas serán el patrón para

determinar si existen ahorros o sobre consumos en los diferentes productos y/o

servicios. El control de los gastos se realiza por centros de costos y se van analizando

todos los meses, se hace hincapié en los portadores energéticos, examinando los

índices contra niveles de actividades y controlándolos a través de la Comisión de

Energía.

Trimestralmente, se analizan las diferencias entre los índices de consumo teóricos,

plan y real, para determinar las causas de las desviaciones y corregirlas si fuera

necesario.


62

1. Consumo de materiales para las reparaciones:

Se confecciona un plan de mantenimiento anual por área, teniendo en cuenta todos los

equipos vinculados a cada una de ellas, donde se planifican:

Mano de Obra.

Materiales.

Piezas de taller.

Para determinar el estado técnico de los equipos y con él las necesidades se utilizan

técnicas de diagnóstico preventivo. El plan de mantenimiento de la fábrica está

concebido en un software diseñado para la implementación de estas técnicas,

denominado MAINPAK. Este software asimila el plan y el cumplimiento real del

consumo, lo que permite un mayor control de los recursos y las actividades

encaminadas al mantenimiento.

2. Consumo de materiales para la producción:

Estos materiales se planifican según el volumen de producción proyectada, teniendo en

cuenta los índices de consumo establecidos, que pueden ser nacionales o de la

empresa. Los materiales insumidos en la producción los controla diariamente el

laboratorio, mediante la comparación con los índices de insumo establecidos.

Comportamiento de indicadores económicos generales

Un aspecto que presentó insuficiencias en las campañas productivas anteriores al

2011 fue el comportamiento de los indicadores económicos del central, que hacían

insostenible la permanencia del central por lo bajos rendimientos económicos, ante la

falta de proyección por parte de la dirección de la entidad. Una muestra de esto se

puede observar en la tabla 4.

Tabla 4: Indicadores económicos de la UEB Central Azucarero George Washington

Indicadores Reales (MP)

2008 2009 2010

Utilidad del período 23856 19978 84495

Inversión Total 148654 152496 177522

Construcción y Montaje 35687 41813 42138

Equipos 12458

Otros 104568 110683 135384


63

En la planificación del 2009 se aumentó la producción de refino a 42000 TM lo cual

redujo los costos fijos; se planificó recibir subsidio por refino A y B por la diferencia

entre los precios de venta y los costos, además, por gasto de fábrica paralizada;

también se valoró la diversificación de productos como alternativas para resolver los

problemas de eficiencia económica presentados hasta esa fecha. No obstante, la

empresa fue ineficiente en todos los períodos productivos comprendidos entre 2008 y

2010.

ETAPA II: Diseño

En esta etapa se definen los indicadores de productividad, así como las competencias

laborales necesarias para que el trabajador sea capaz de lograr su cumplimiento. Para

esto se aplicarán los dos procedimientos específicos diseñados con estos fines.

Aplicación del procedimiento específico para el diseño de indicadores de mejora

de la productividad en la UEB Central Azucarero George Washington

Primer paso: Identificación de las áreas de mejora

Para la identificación de las áreas de mejora se subdividió el proceso productivo en 8

áreas fundamentales, teniendo en cuenta que estos son los procesos generales que

contienen todo el flujo productivo:

Afinación

Purificación

Concentración

Cristalización Refino

Cristalización Crudo

Secado y Envase

Generación Vapor

Generación Eléctrica

Segundo paso: Definición de los objetivos a cumplir por área

Objetivo General:

Aumentar Productividad.


64

Objetivos Empresariales:

Aumentar la Producción de Azúcar Refino.

Garantizar Calidad a partir de la norma ISO 9000.

Reducir los costos.

Aumentar el rendimiento Industrial.

Lograr un intercambio directo con los trabajadores y sus inquietudes.

Objetivos Específicos:

1. Afinación

Lograr un 35% remoción Mínimo de Color del azúcar afinado Clase “A”

Lograr un mínimo 62 (100% norma) para refino A y un mínimo 64 (100% norma)

para refino B de densidad del licor

2. Purificación

Lograr un 6.3 – 6.9 (75% en norma) pH del licor clarificado

Lograr un mínimo 40% de remoción de color del licor clarificado Clase B

Lograr un 4.5 Be mínimo de densidad de la suspensión del carbón

Lograr 4 a 5 Be de densidad del ácido

Lograr De 2 a 3 Be de densidad de la cal

Lograr un máximo 1.80 (80% en norma) de color del licor filtrado (horne)

clase A.

3. Concentración

Lograr menos de 1.0 horne respecto al filtrado de incremento de color

promedio

Lograr 64 - 69Bx (100% norma) de densidad del licor concentrado

4. Cristalización Refino

Lograr más de 89 °Bx 100% norma de densidad masas cocidas

Lograr más de 37 % sobre malla 30

5. Cristalización Crudo

Lograr menos de 71 % (miel final) de pureza de la miel

Lograr menos de 20 horne de color promedio último crudo producido


65

6. Secado y Envase

Cumplir todos los parámetros de calidad del producto envasado

Lograr 50.00 Kg. ± 0.25 (90% Norma) de peso neto de los sacos

7. Generación Vapor

Lograr más de 200 lbs/pulg2 de presión vapor directo

8. Generación Eléctrica

Lograr 100% de autoabastecimiento.

Lograr 5.5 Kw. /t de consumo eléctrico

9. Seguridad y Salud del Trabajo.

Lograr que cada trabajador tenga en cuenta las normas de uso y

conservación de los equipos de protección personal y colectiva.

10. Tiempo perdido en la industria.

Lograr menos del 12 % de tiempo perdido en la industria

Tercer Paso: Definición de indicadores que miden el comportamiento de los objetivos

específicos:

1. Afinación

o % remoción Mínimo de Color del azúcar afinado Clase “A”.

o Densidad del licor.

2. Purificación

pH del licor clarificado

% de remoción de color del licor clarificado Clase B

Densidad de la suspensión del carbón

Densidad del Acido

Densidad de la Cal

Color del licor filtrado (horne) Clase A.

3. Concentración

Incremento de Color promedio

Densidad del licor concentrado.


Densidad masas cocidas


66

% sobre malla 30


Pureza de la miel

Color promedio de último crudo producido

6. Secado y Envase

Parámetros de calidad del producto envasado

Peso neto de los sacos


Presión vapor directo


Autoabastecimiento.

Consumo eléctrico

9. Seguridad y Salud del Trabajo.

Normas de uso y conservación de los equipos de protección personal y

colectiva.

10. Tiempo perdido en la industria.

% de tiempo perdido

Cuarto Paso: Ponderación de Valores: en este paso se establece la escala de valores

de medición del indicador.

Los expertos dividieron los valores de cumplimiento de cada indicador, teniendo en

cuenta su comportamiento histórico. Posteriormente ponderaron los puntos que se le

deben asignar a cada valor del indicador, asignándole valor cero al valor del indicador

de fácil cumplimiento, dentro de la norma y asignando valores entre 0 y 100 a los

comportamientos deseables o ideales del indicador, que son alcanzables, y valoran

entre 0 y -100 a los comportamientos no deseables, pero que pueden presentarse,

según puede apreciarse en las tablas 5, 6, 7, 8, 9, 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 17, 18, 19,

20, 21, 22, 23, 24 y 25.

El objetivo de la asignación estos valores es calcular un resumen de comportamiento al

final de una etapa (semana, decena o mes) y poder evaluar la ejecución de la

operación.


67

Indicadores Técnicos

1. Afinación

Tabla 5 Color de Azúcar Afinado Clase A

Color (% de remoción) Puntos de Efectividad

35 % 100

33 % 50

31 % 0

29 % -50

27 % -100

Tabla 6 Densidad del Licor

Densidad (“A”) (Be) Densidad (“B”) (Be) Puntos de Efectividad

62 64 100

61 62 50

60 60 0

57 58 -50

55 56 -100

2. Purificación

Tabla 7 PH de Licor Clarificado

PH Puntos de Efectividad

6.3 – 6.9 100

6.2 y 7.0 0

- 6.1 y + 7.0 -100

Tabla 8 Color del Licor Clarificado Clase B

Color (% de remoción) Puntos de Efectividad

50 % 100

45 % 50

40 % 0

35 % -50

30 % -100

Tabla 9 Densidad de la suspensión del Carbón

Densidad (Be) Puntos de Efectividad

4.5 100

4.3 50

4.1 0

4.0 -50

3.9 -100


68

Tabla 10 Densidad del Ácido


4 - 5 100

3 - 6 0

- 3 - + 6 -100

Tabla 11 Densidad de la Cal


2 - 3 100

1 y 4 0

- 1 y + 4 -100

Tabla 12 Color del Licor Filtrado Clase A

Color (UCH) Puntos de Efectividad

1.70 100

1.80 0

1.90 -100

3. Concentración

Tabla 13 Densidad del Licor Concentrado

Densidad (ºBx) Puntos de Efectividad

69 100

67 50

64 0

62 -50

60 -100

Tabla 14 Incremento de Color promedio


0.9 100

1.0 0

1.1 -100


Tabla 15 Densidad de Masas Cocidas

Densidad (ºBx) Puntos de Efectividad

92 100

90 50

89 0

87 -50

85 -100


69

Tabla 16 Tamaño del Grano

Tamaño sobre malla 30 (%)

Puntos de Efectividad

+ 37 % 100

37 % 0

-37 % -100


Tabla 17 Pureza de la miel (para crudo)

Pureza Miel Final (%) Puntos de Efectividad

- 71 % 100

71 % 0

+ 71 % -100

Tabla 18 Color Promedio Último crudo Producido


- 20 100

20 0

+ 20 -100

6. Secado y Envase

Tabla 19 Cumplir Parámetros de calidad de producto envasado

Parámetros de Calidad Según NC

Puntos de Efectividad

100% 100

98 % 0

- 98 % -100

Tabla 20 Peso Neto de los sacos

Peso (Kg) Puntos de Efectividad

50 100

50.25 0

49.75 -100


70


Tabla 21 Presión de Vapor Directo

Presión (lbs/pulg2) Puntos de Efectividad

+ 200 100

200 0

- 200 -100


Tabla 22 .Autoabastecimiento

% Autoabastecimiento Puntos de Efectividad

100% 100

98 % 0

- 98 % -100

Tabla 23 Consumo Eléctrico

Consumo (Kw/t) Puntos de Efectividad

5.4 100

5.5 0

5.6 -100

Indicadores Transversales

Tabla 24 Tiempo perdido en la Industria

% Tiempo Perdido Puntos de Efectividad

12 % 100

13 % 0

14 % -100

Tabla 25 Cumplir normas de seguridad y salud del trabajo

Uso de los Medios de Protección Puntos de Efectividad

100 % de Uso 100

98 % de Uso 0

Menos de 98 % de Uso -100

Quinto paso: Graficado de Valores máximos y mínimos

Los gráficos que reflejan el comportamiento estándar de estos indicadores y que se

utilizaron a su vez para registrar los resultados obtenidos se muestran en el Anexo 13.


71

Sexto paso: Medición diaria de los resultados obtenidos y reestructuración de los

indicadores

En este paso se controlan diariamente los indicadores, su comportamiento y su

cumplimiento. Esto tiene como objetivo el rediseño de los indicadores en caso de que

las exigencias tecnológicas o de calidad cambien con respecto al diseño inicial. Todo

esto encaminado a un verdadero cumplimiento de los parámetros reales y

verdaderamente alcanzables de la producción.

Este proceso se realiza con la intervención de los trabajadores, el debate colectivo del

cumplimiento de los indicadores y de su comportamiento futuro, así como de las

condiciones necesarias para cumplir los objetivos trazados. Convirtiéndose el Sistema

en un método de mejora continua.

Séptimo paso: Análisis acerca del aumento o no de la productividad

El análisis de la productividad se realiza de manera mensual, a través del monitoreo de

los indicadores controlados. A través de estas acciones se conoce y discute con los

trabajadores el comportamiento de los parámetros trazados.

Este análisis posibilita además adecuar y cambiar los indicadores cuando sea

necesario. Esto permite que el sistema se mantenga actualizado y pueda renovarse sin

mayores dificultades, adecuándose a las modificaciones en la orientación estratégica.

Los ajustes en el modelo sirven también para mantener el interés y la motivación del

personal. Otra ventaja del control mensual es que facilita la apertura a la reflexión

crítica y la sistematización dada a la retroalimentación de las mediciones. Una

condición para que haya un aprendizaje efectivo es el esfuerzo sistemático de

interacción y reflexión.

Octavo paso: Recálculo de Valores máximo y mínimo de los Indicadores

El recálculo de los indicadores se realiza a través del análisis de la productividad, de

manera mensual, a partir del monitoreo diario. Su objetivo es adecuar y cambiar los

indicadores cuando sea necesario, para elevar las metas y lograr mayores

productividades o disminuirlas en caso de que se hagan inalcanzables por problemas


72

tecnológicos, paradas o roturas. Estas acciones se realizan de conjunto con los

trabajadores.

Esto permite que el sistema se mantenga actualizado y pueda renovarse sin mayores

dificultades, adecuándose a las modificaciones en la orientación estratégica. Los

ajustes en el modelo sirven también para mantener el interés y la motivación del

personal. Otra ventaja del control mensual es que facilita la apertura a la reflexión

crítica y la sistematización dada a la retroalimentación de las mediciones.

Aplicación del procedimiento específico para el diseño y evaluación de las

competencias laborales

Primer Paso: Identificar las unidades y elementos de Competencia

Para este paso se debe representar un flujograma (ver Anexo 14) de cada actividad

realizada en la fabricación de refino, así como describir estas operaciones a través de

los procedimientos de confección (ver Anexo 15), para una mejor organización del

proceso productivo.

Unidad de Competencia: Realizar Afinación

Elementos de competencia:

Pesar el azúcar crudo (romana EDAI)

Homogenizar la mezcla azúcar en el mingler.

Centrifugar.

Realizar predisolución en el sinfín predisolutor.

Colado del licor crudo.

Unidad de Competencia: Realizar Purificación

Elementos de Competencia

Proceso discontinuo para aplicación de productos químicos.

Controlar el PH del licor tratado

Calentar y airear el licor tratado

Separar el licor claro (clarificador) de los flóculos y las impurezas en

suspensión

Realizar el descachazamiento


73

Adición de la suspensión de carbón al licor con escala graduada

Controlar periódicamente PH y Be a la suspensión de carbón

Determinar la densidad para descargar cada tanque de licor

Preparar el filtro con pre-capa

Filtrar el licor tratado con carbón a presión

Preparar el filtro con pre-capa

Realizar segunda filtración o rectificación del licor filtrado por primera vez

Unidad de Competencia: Realizar Concentración de licor


Levantar vacío en el concentrador

Cargar los vasos con las sustancias correspondientes

Controlar los indicadores de presión de escape, nivel de retorno, vacío de

cada vaso y Baumé.

Unidad de Competencia: Elaboración de la masa cocida y la cristalización


Alcanzar pie de templa

Alcanzar punto de sobresaturación

Concentración de la masa

Determinar los tiempos de lavado y secado a aplicar a la masa cocida

Centrifugar la masa cocida

Lavar los residuos que quedan en el mezclador

Unidad de Competencia: Realizar secado y envase del azúcar

Elementos de Competencia:

Recepción de azúcares en las 5 tolvas

Ligar los diferentes azúcares para obtener las especificaciones deseadas

Secar y enfriar al azúcar mezclado

Tamizar el azúcar seca para pasar al elevador


74

Envasar el azúcar refino

Pesar los sacos

Unidad de Competencia: Generar vapor eficientemente


Opera calderas de vapor acuotubulares

Alimenta con combustible los hornos de acuerdo a la demanda del proceso

Mantiene constante vigilancia sobre los sistemas de seguridad y protección y los

parámetros de operación preestablecidos

Unidad de Competencia: Realizar autoabastecimiento eléctrico


Acomodamiento de carga en horario pico

Unidad de Competencia: Minimizar consumo eléctrico


No consumo de energía de la empresa eléctrica por parte del central

COMPETENCIAS TRANSVERSALES

Unidad de Competencia: Disminución del tiempo perdido en la fábrica


Reparación inmediata de las roturas imprevistas.

Unidad de Competencia: Cumplir normas de seguridad y salud del trabajo


Observar las normas de seguridad de cada puesto

Preservar de una manera adecuada los medios de trabajo

Mantener el orden en cada puesto de trabajo

Mantener el orden en los estantes y las taquillas

Evitar derrames de productos químicos u otras sustancias


75

Segundo paso: Identificación de los Criterios de Desempeño y Campo de aplicación

Los criterios de desempeño son las operaciones que realiza el trabajador para cumplir

los elementos de competencia y los campos de aplicación son las áreas o procesos en

los que se realizan.

Tercer paso: Identificación de las Evidencias de desempeño y Evidencias de

Conocimientos.

Las evidencias son las verificaciones que se pueden realizar en el proceso para

corroborar la competencia del trabajador.

Cuarto paso: Confección de la norma de competencia

La norma se confecciona con todos los elementos antes explicados. Las normas de

competencia elaboradas se muestran en el Anexo 16.

Quinto paso: Instrucción a partir de la Norma de Competencia

La instrucción a partir de las normas de competencia se realiza tomando en cuenta el

criterio de los trabajadores con el fin de lograr un consenso general con el diseño de los

perfiles, viabilizar la participación de los obreros en las tareas de gestión de la empresa

y lograr un mayor compromiso por parte de estos hacia el cumplimiento de las metas

que trace la organización. Se determinó este paso de acuerdo a lo planteado en la NC

3000: 2007.

Sexto paso: Evaluación de las competencias

A partir de la implementación de las normas de competencias debe evaluar y/o

certificar, según sea el caso, en cada uno de los trabajadores las competencias

propuestas para el puesto o cargo. En el proceso de evaluación se debe realizar la

verificación de evidencias que demuestren el desempeño y conocimientos de las

competencias definidas para los puestos y cargos; y como culminación de este proceso

se certificaran las mismas en un documento debidamente firmado por ambas partes.


76

Séptimo paso: Análisis de la mejora de las competencias

El análisis de la mejora de las competencias se realiza a partir de los resultados

alcanzados en la evaluación de los trabajadores. Si el trabajador no reúne las

competencias necesarias para desempeñar la labor se procede a elaborar un programa

de capacitación.

Octavo paso: Valoración de resultados de las competencias

La valoración de los resultados de las competencias se realiza a partir de la evaluación

del desempeño, que se realiza al ciento por ciento de los trabajadores y en la misma se

mide el cumplimiento de los objetivos individuales a través de la eficacia demostrada en

su puesto de trabajo. Se realiza a partir del Resolución 21 del 2007. La evaluación es

realizada por el jefe inmediato superior del trabajador y comprende a los trabajadores

de todas las categorías ocupacionales exceptuando a aquellos dirigentes, considerados

como cuadros, cuya evaluación se rige por lo establecido en la política de cuadros

vigente en el país. A partir de estas evaluaciones se definen las acciones a acometer

como resultado del proceso de evaluación con el objetivo de erradicar las deficiencias

detectadas o destacar los logros individuales en el desempeño laboral.

El jefe inmediato superior del evaluado, a partir de las recomendaciones dejadas en la

evaluación del desempeño anual anterior, la información obtenida y de sus propias

observaciones y criterios, elabora el documento final de la evaluación del desempeño a

partir de los indicadores fundamentales y adicionales aprobados, señalando las

recomendaciones que deberá cumplir el trabajador, en la próxima etapa para mejorar

su desempeño. Como conclusión el jefe del evaluado determina si el trabajador es

competente o no, lo que plasma, después de discutido con el trabajador, en el

certificado de evaluación. Los resultados de la evaluación se discuten con cada

trabajador, comenzando por el análisis del cumplimiento de las recomendaciones de la

evaluación anterior y de cada uno de los indicadores establecidos. En el momento de la

discusión el trabajador puede manifestar sus opiniones y puntos de vista sobre el

resultado de la evaluación y las recomendaciones que se le realicen. La evaluación se

firma por ambas partes, apercibiéndose al trabajador de que en caso de inconformidad

le asiste el derecho de reclamar ante el jefe inmediato superior al que realiza la


77

evaluación, en un término que no exceda los siete días hábiles posteriores a la

notificación de la evaluación del desempeño.


En el central los jefes de turnos deberán dar seguimiento a los indicadores establecidos

en sus respectivas áreas, realizando las mediciones sucesivas para evaluar los

resultados que se obtienen con la aplicación del procedimiento. En el caso de los

indicadores técnicos, las evaluaciones y mediciones sucesivas corresponden a los jefes

de área, conjuntamente con los jefes de brigadas. Esto se hace para revalorar el

comportamiento de los indicadores del grupo tomando nota de aquellos aspectos

negativos que afectan el cumplimiento de los indicadores. Esto implica hacer el gráfico

con los valores de cada semana.

Esta evaluación semanal que realiza el jefe de área en compañía de dos o más

miembros de su equipo debe ser complementada por una presentación general, de los

resultados de cada grupo ante la dirección del central al final de cada mes. En esta

reunión mensual se discuten los problemas que afectan el cumplimiento de los

indicadores y sus posibles soluciones.

Muchos de los problemas que se presentan en estas reuniones tienen que ver con falta

de apoyo logístico (asignación de recursos, reparación de maquinarias, adquisición de

herramientas, equipos, etc.). Otros problemas tienen que ver con falta de

conocimientos y habilidades en algunos trabajadores; planteándose la capacitación

como alternativa de solución. De esta manera surgen las primeras actividades de

capacitación específica en función de las necesidades detectadas por los propios

colectivos de trabajo.

En la medida en que este sistema de detección de necesidades y definición de

contenidos de capacitación se va perfeccionando, surge la realidad de que la entidad

deberá fundamentar la formación de sus recursos humanos en función de sus propias

competencias; y estas, a la vez de los objetivos y estrategias de productividad que ella

ha definido para mejorar sus niveles de competitividad.


78


El procedimiento parte de la visión que la evaluación es el punto del arranque y a la vez

el cierre del proceso de mejora de la productividad. Partiendo de la premisa de que el

aprendizaje es en última instancia o consecuencia de la decisión y deseo del

trabajador, se plantea que la responsabilidad de la administración del mejoramiento de

la productividad así como del aprendizaje debe descansar en buena medida en el

propio trabajador. Esto permitirá simplificar la administración el proceso de mejora y

reducir los costos del mismo, generando así las bases para que una estrategia

orientada a impulsar el aumento de la productividad y la formación sea viable.

Para lograr estos objetivos se deben materializar las reuniones colectivas para el

análisis de estos puntos. En las reuniones el punto medular es la opinión del trabajador

y el mantener significativa la discusión y el análisis.

El inicio del procedimiento consiste en que el trabajador genera una conciencia acerca

de los alcances y límites en el proceso de aumento de la productividad, así como de

sus conocimientos para hacerlo, en relación al estándar planteado por la norma de

competencia. Esto influye en que el trabajador oriente y dinamice su aprendizaje en

función de alcanzar el cumplimiento de indicadores concretos.

Resultados

La puesta en práctica del procedimiento obligó a transformar, en ciertos aspectos, la

gestión de recursos humanos de la UEB al presentarse situaciones como las

siguientes:

Remuneración:

Este es considerado como uno de los aspectos más delicados de la introducción del

procedimiento, pues los trabajadores se sensibilizan con la idea de que los

rendimientos del proceso se mejoran debido a la aplicación de mayores esfuerzos;

modificación de actitudes; mayor responsabilidad y cooperación. Esto debe

compensarse con un incremento en sus remuneraciones, y es por esto que los

indicadores se incluyen en el sistema de pago actual de la fábrica.

Con esto se le da cumplimiento al Lineamiento 170 que plantea: “Asegurar que los

salarios garanticen que cada cual reciba según su trabajo, que este genere productos y


79

servicios con calidad e incremento de la producción y la productividad, y que los

ingresos salariales tengan un reflejo efectivo de las necesidades básicas de los

trabajadores y su familia”.

Condiciones de trabajo:

Uno de los retos de la gestión de recursos humanos se centra en el mejoramiento de

las condiciones de trabajo, a partir de considerar que no puede haber progreso en el

proceso y el producto, sin una mejora de las condiciones de trabajo. Para garantizar

esto se han realizado inversiones con vistas al mejoramiento del ambiente de trabajo.

Participación:

En este sentido, el sistema abre espacios de participación a los trabajadores dentro de

la UEB, al definir junto con el personal de mando los indicadores que medirán y dará

seguimiento. Además, los análisis derivados de los controles de los indicadores se

realizan conjuntamente con las brigadas involucradas en su cumplimiento, las que

aportan soluciones para un aumento progresivo de la productividad.

Con esto se le da cumplimiento al Lineamiento 199 que plantea: “Alcanzar la

organización de la fuerza laboral en colectivos, para lograr una correcta vinculación al

área y a los resultados finales, que asegure el aumento de la productividad de los

trabajadores”.

Resultados económicos obtenidos:

En la tabla 26 se muestran los indicadores económicos y de productividad obtenidos en

las últimas campañas productivas, y en la figura 7 se muestra el comportamiento de las

utilidades en los años analizados.

Tabla 26: Indicadores económicos de la UEB Central Azucarero George Washington

Indicadores Reales

2009 2010 2011 2012

Ventas Netas 77499761 66786722 74387754 75843962

Total de ingresos 82411730 71080546 75169903 77095460

Total de gastos 82391751 70996050 69068728 69218417

Utilidad o pérdida del ejercicio económico

19978 84495 6101175 7877043


80

Figura 7 Comportamiento de las utilidades en las últimas campañas

Los elementos estadísticos contenidos en la tabla 26 y en la figura 7 resultan

demostrativos de los beneficios obtenidos tras la aplicación del procedimiento diseñado

para el control y mejora de productividad, así como la optimización de los resultados

productivos y económicos de la entidad. Aunque existían utilidades reales, estas no

resultaban suficientes para asumir la contribución financiera en cuanto a provisión para

inversiones a mediano plazo así como para incrementar las aportaciones al

presupuesto del estado por la inversión estatal. Es de resaltar que el ingenio de

fabricación de azúcar crudo de esta entidad se encuentra desactivado, pero en su

proyección para 2014 está presente su reactivación. Por tanto, se requerirá de un

monto monetario considerable para asumir las inversiones imprescindibles para

acometer esta tarea.

A partir de esta situación resulta importante que la entidad aumente su utilidad y valor

agregado, como expresión de rentabilidad, a fin de disponer de fondos propios creados

y con ello disminuir al mínimo las asignaciones provenientes del presupuestado del


81

estado. En la tabla 27 se exponen los indicadores productivos obtenidos en el período

2008- 2012.

Tabla 27 Indicadores de Productividad de la UEB Central Azucarero George

Washington

Año Producción Realizada (tn) Productividad ($) A B Total

Antes de la aplicación del sistema

2008 21501.3 21730.5 43231.8 72448.16

2009 17014.6 27299.2 44313.8 70884.90

2010 11775.2 21949.9 33725.1 113693.64

A partir de la aplicación del sistema

2011 29821.3 27861.8 57683.1 194547.36

2012 31588.7 21224.6 52813.3 180784.54

El examen de esta tabla permite apreciar la manera brusca en qué aumentó la

productividad y la producción de la refinería, a partir de la aplicación del procedimiento.

Esto ha contribuido al aumento en el nivel de motivación de los trabajadores, a partir de

la estimulación que perciben de la producción alcanzada, la mejor atención de que son

objeto y su participación directa en el proceso y en la toma de decisiones, que mejora

la comunicación y rescata el sentido de pertenencia de los azucareros.

A pesar de esto no se puede considerar como único agente de aumento de la

productividad la aplicación del procedimiento. Es por esto que se hace necesario el

cálculo de las posibles tergiversaciones de la productividad que pueden haber incidido

también en el aumento de este indicador, pero que no son, en resumen, el factor más

importante. Entre estas se pueden contar:

El precio de venta del azúcar.

Los activos fijos tangibles.

La cantidad de trabajadores.

En la tabla 28 se muestran las tergiversaciones referidas al precio del Azúcar.


82

Tabla 28 Tergiversaciones del precio del azúcar.

Año Precio de azúcar A Precio de azúcar B

2008 1023.95 854.85

2009 1023.95 854.85

2010 2015.60 1829.70

2011 2015.60 1829.70

2012 2015.60 1829.70

De la tabla anterior se infiere que el cambio de precio en el año 2010 puede haber

causado el aumento de la productividad. Pero se debe tener en cuenta que en los años

2009 y 2010 (en este último a pesar del aumento de precio) los planes de producción

no fueron cumplidos. Sin embargo en el año 2011, los planes de producción se

sobrecumplieron, lo que demuestra que el aumento de precio, aunque influyó en los

resultados finales, no fue el factor decisivo en el aumento de la productividad.

Otro factor que se debe analizar es la inversión en activos fijos tangibles, por parte de

la UEB. Una muestra de esto se puede apreciar en la tabla 29.

Tabla 29 Activos fijos tangibles.

Año Inversión en activos fijos tangibles

2008 902 356.5

2009 708 509.0

2010 671 106.3

2011 371 099.5

2012 401 235.6

Como se puede apreciar la tendencia a las inversiones en activos fijos tangibles es

negativa, es decir, se invierte en activos fijos menos del 60 % que en el año 2008. Esto

es un aspecto positivo, teniendo en cuenta que no se ha aumentado la capacidad

productiva por concepto de inversiones en tecnologías nuevas. Por lo que se puede

afirmar que este no es tampoco un factor determinante en el aumento de la

productividad. La cantidad de trabajadores tampoco ha influido en este aumento del

indicador, al mantenerse prácticamente estable en los últimos años.


83

A partir de la aplicación de las normas de competencia se evidencia:

El dominio de habilidades integrales de los trabajadores en puestos y áreas de

trabajo.

El logro de la integralidad laboral, tan deseada por el sector.

La instauración de una cantera de trabajadores con diferentes conocimientos de

otros puestos de trabajo que mejora en gran medida la situación actual del

completamiento de la fuerza en puestos muy claves creando una fuente de empleo

interna, organizada y estructurada en base a las habilidades y conocimientos de los

trabajadores.

Los movimientos internos realizados no afectan en gran medida el desempeño

integral de las áreas y/o turnos de la industria y otros componentes de la estructura

empresarial.

Se logra tener un mayor conocimiento de las características de la fuerza de trabajo y

se hace más viable un mapeo de capacidades y habilidades en la UEB.

En la tabla 30 se muestra un resumen de las evaluaciones de estos años en la

refinería.

Tabla 30: Resultados de la Evaluación del Desempeño en la Fábrica.

Año Total de trabajadores a

evaluar

Desempeño laboral

Superior

Desempeño laboral

Adecuado

Desempeño laboral

Deficiente

2008 559 71 488 3

2009 575 85 482 8

2010 562 123 427 12

2011 571 163 408 5

2012 582 181 398 3

Se puede inferir que las evaluaciones obtenidas se mantuvieron en los mismos niveles

los años de 2008, 2009 y 2010 siendo mayor el por ciento de evaluaciones adecuadas,

y muy baja la cantidad de evaluaciones de labor superior. Sin embargo, a partir de la

implantación de los indicadores y su evaluación se nota un aumento en las

evaluaciones superiores. Esto evidencia la motivación de los trabajadores a obtener

mejores evaluaciones. La empresa aspira a que las evaluaciones de labor superior se

extiendan a más del 70 por ciento del total de trabajadores.


84


1. La aplicación del procedimiento propuesto para el control y la mejora de la

productividad resultó una herramienta fundamental para la detección de deficiencias

en la gestión de recursos humanos de la UEB.

2. El problema principal es la falta de programación de la productividad y el poco

aprovechamiento de las reservas productivas de la refinería. Por tanto, es a este

aspecto al que se dedica la investigación.

3. El procedimiento general para el control y la mejora de la productividad es factible a

partir de que posibilita la elevación del rendimiento de cada trabajador, influyendo

en su mejor incidencia en el proceso productivo, es un procedimiento flexible y

fácilmente aplicable a cualquier industria del sector azucarero.

4. Mediante el diseño de los indicadores de productividad propuestos en el

procedimiento específico desarrollado para estos fines, es posible la definición de

las metas a cumplir por área, y convirtiéndolos en resultados sobre los que el

personal tiene una influencia directa a través del ejercicio de sus funciones,

poniendo al descubierto las necesidades de mejora del proceso, y con ello se

demostró la capacidad del procedimiento desarrollado para identificar las principales

reservas productivas de la refinería.

5. Mediante el diseño de las competencias laborales se identificaron las competencias

claves de los procesos de la refinería, así como el conocimiento y comprensión

necesarios para lograr un desempeño competente, y en el control de las evidencias

de desempeño se demuestra la capacidad real en situaciones de trabajo, lo que

demuestra su capacidad para obtener mejores desempeños, coherentes con la

estrategia de recursos humanos del central.

6. Con la aplicación integral del procedimiento general y los procedimientos

específicos propuestos, se constató la factibilidad y conveniente utilización de estos

como instrumentos metodológicos efectivos para perfeccionar progresivamente la

gestión de recursos humanos, demostrándose, además, con su aplicación su

capacidad de diseño y control, consistencia lógica, flexibilidad, y pertinencia en el

marco de la investigación, todo lo cual permitió validar la hipótesis general de

investigación planteada.

Conclusiones Generales

85

Conclusiones generales

Como resultado de esta investigación, pudo arribarse a las conclusiones generales

siguientes:

1. El desarrollo de una alta capacidad de gestión del capital humano es un

requisito indispensable para lograr la competitividad de la empresa la aplicación

de modelos de gestión de recursos humanos donde la organización del trabajo

se inserta en el concepto tecnología de las tareas. Es por esto que los modelos

influyen de manera significativa en el comportamiento de la productividad,

manifestándose a través del papel protagónico que los recursos humanos

juegan en el proceso tecnológico y en los resultados productivos alcanzados.

2. El procedimiento general para el control y la mejora de la productividad

desarrollado en el marco de esta investigación, del cual se derivan los

procedimientos específicos asociados, conforman un conjunto de componentes

coherentes desde la perspectiva teórico-metodológica, para dar solución al

problema científico planteado, a la vez que constituye también una herramienta

que permite a los especialistas del sector azucarero cubano diagnosticar,

diseñar, implementar y evaluar periódica y racionalmente el mejoramiento de la

productividad y la competencia laboral.

3. La aplicación del procedimiento específico para el diseño de los indicadores de

mejoramiento de la productividad permitió, en primer lugar, el diseño de los

indicadores de productividad, y en segundo lugar el control de variables

operativas que posibilitaron la determinación de reservas productivas, a través

de la influencia directa del personal, demostrando la efectividad del

procedimiento desarrollado.

4. La aplicación del procedimiento específico para el diseño y evaluación de las

competencias permitió la identificación adecuada de las competencias

esenciales que deben poseer los trabajadores para lograr los aumentos de la

productividad deseados, así como el diseño de las normas de competencia que

Conclusiones Generales

86

permiten evaluar de manera continua el desempeño laboral, contribuyendo a la

identificación de las necesidades de aprendizaje de cada trabajador.

5. La aplicación integral del procedimiento general y los procedimientos

específicos propuestos demostró que este instrumental metodológico constituye

una importante herramienta de gestión para el área de recursos humanos,

posibilitando la optimización del funcionamiento integral del desempeño en los

centrales azucareros, determinando nuevas reservas productivas y activando la

mejora gradual del rendimiento industrial y de las competencias laborales del

personal involucrado en el proceso productivo, todo lo cual permitió validar la

hipótesis general de investigación planteada.

Recomendaciones

87

Recomendaciones

Derivadas del estudio realizado, así como de las conclusiones generales emanadas del

mismo, se recomienda:

1. Proponer a la Organización Superior de Dirección para la Agroindustria

Azucarera la extensión de experiencias de aplicación del procedimiento general

para el mejoramiento y control de la productividad y los específicos propuestos

al resto de los centrales azucareros de la provincia con vistas a su posterior y

posible generalización a escala nacional.

2. Proponer el procedimiento general y los específicos como una herramienta de

incuestionable utilidad para ser aplicada, tanto por los propios profesionales

pertenecientes a los centrales azucareros como por asesores externos, con el

fin de obtener mejoras de la productividad con mayor precisión y objetividad.

3. Continuar la divulgación de las experiencias y resultados obtenidos en trabajos

de investigación, a través de publicaciones científicas en revistas y eventos

científicos, todo lo cual contribuirá a la generalización de dichos resultados.

Bibliografía

88

Bibliografía

1. Acevedo Suárez, J. A.; Urquiaga Rodríguez, Ana Julia; Gómez Acosta, Martha &

Hernández Torres, Maritza (2002). Organización de la producción y los servicios,

Ediciones CUJAE, Marianao, Ciudad de La Habana. Cuba.

2. AFYDE. (1993). Estudio sobre las necesidades de formación de las empresas

españolas. AFYDE-CENTRO y Universidad Complutense de Madrid.

3. Alhama Belamaric, R. (2003). Gestión de Recursos Humanos. Desarrollo Actual

y futuro en Cuba. http:// www.gestiopolis.com //.

4. Alvarez, L. y A. Pacheco (1993). Guía para la instalación del programa

permanente de mejoramiento del la productividad en las empresas cubanas.

ISTH-UPIICSA.

5. Barnes, R.M. (1971): Motion and Time Study (Design and Measurement of

Work). La Habana. Ed. Revolucionaria.

6. Bayón, F. y L. García (1992). Gestión de los Recursos Humanos. Ed. Síntesis,

Madrid

7. Becker, G. (1992). La inversión en talento como valor de futuro. Revista Capital

Humano No. 153 (marzo). p. 26.Beer, M. et al. Gestión de Recursos Humanos.

Ministerio del Trabajo y Seguridad Social. Madrid, España.

8. Beer, M. (1992) Gestión de Recursos Humanos. Ministerio del Trabajo y

Seguridad Social. Madrid, España.

9. Beer, M. y otros (1989) Gestión de recursos humanos. Perspectiva de un

director general. Texto y casos. Madrid. Editorial Ministerio de Trabajo y

Seguridad Social.

10. Benavides, L. (2003). Indicadores de gestión. http:// www.calidadlatina.com //.

11. Besseyre, Ch. (1989). Gestión estratégica de los recursos humanos. Ediciones

Deusto, Madrid.

12. Buckley, R. y I. Caple, (1991). La formación, teoría y práctica. Ed. Díaz de

Santos, Madrid.

Bibliografía

89

13. Castro Ruz, F. (2005). Discurso Pronunciado por el Presidente de la República

de Cuba, en el acto de la 1ra Graduación de la Escuela Latinoamericana de

Medicina, La Habana, Cuba. Publicado en el Periódico Juventud Rebelde, del 2

de julio de 2005.

14. Chiavenato, I. (1988). Administración de Recursos Humanos. McGraw-Hill,

México.

15. Chiavenato, I. (1993). Administración de Recursos Humanos: desempeño y

evaluación. Editorial Mc Graw Hill, México.

16. Chiavenato, I. (1999). Administración de Recursos Humanos. Editorial Altos.

México, 580 p. Cowling, A y P. James (1997). La esencia de la administración de

personal y las relaciones industriales. Ed. Prentice Hall Hispanoamericana,

México.

17. Chiavenato, I. (2002): Gestión del talento humano. Bogotá. Editorial Prentice

Hall.

18. CIC (2003 /a/). Metodología para elaboración de indicadores de capital

intelectual. Documentos intellectus. No .4. Madrid, España.

19. Cintefor/OIT (1999). "Las 40 preguntas más frecuentes sobre competencia

laboral". Web site http://www.ilo.org/ public/spnish/region/ ampro/cintefor/temas/

20. CINTERFOR/OIT (2001). Competencia Laboral y su impacto en el modelo de

gestión. Cuaderno de Trabajo Número 7, Educación Técnico Profesional.

21. Colectivo de autores, “Instituto de Estudios e Investigaciones del Trabajo”, 2003.

22. Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros (2007). Decreto 281. Reglamento

para la implantación y consolidación del sistema de dirección y gestión

empresarial estatal. Gaceta Oficial agosto de 2007.

23. Comité Ejecutivo del Consejo de Ministros (2007). Acuerdo Ministerial 5992.

Organización de la Emulación Socialista. Gaceta Oficial octubre de 2007.

24. CONOCER; Competencia laboral; www.cinterfor.org.uy/ public/spanish/

region/ampro/ interfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm

25. Cruz Muñoz Peggy Karen, Vega López Georgina (2001). La gestión por

competencias: una nueva herramienta en la planificación estratégica del recurso

http://www.ilo.org/

http://www.cinterfor.org.uy/%20public/spanish/%20region/ampro/%20interfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm

http://www.cinterfor.org.uy/%20public/spanish/%20region/ampro/%20interfor/temas/complab/xxxx/esp.index.htm

Bibliografía

90

humano. Universidad de Antofagasta. Trabajo de titulación para optar al titulo de

administrador de empresas. Web site www.uch.edu.ar/rrhh

26. Cuesta Santos, A. (1990): Organización del trabajo y psicología social. La

Habana. Ed. Ciencias Sociales.

27. Cuesta Santos, A. (1991): Estimulación al trabajo. La Habana. Ed. ISPJAE.

28. Cuesta Santos, A. (1997). Tecnología de Gestión de Recursos Humanos.

Ediciones ISPJAE. Ciudad de La Habana, Cuba.

29. Cuesta Santos, A. (1999). Tecnología de gestión de Recursos Humanos. Ed.

Academia. La Habana.

30. Cuesta Santos, A. (2000). Gestión de competencias. Monografía. Facultad de

Ingeniería Industrial. Universidad Tecnológica de La Habana. (ISPJAE).

31. Cuesta Santos, A. (2005). Tecnologìa de GRH. 2da Edición Revisada y

Aprobada. La Habana, Editorial Académica.

32. Davenport, T. (1998): Capital humano. Barcelona. Editorial Gestión 2000.

33. Davis, K. & Newstron, J. W. (1992). Comportamiento humano en el trabajo.

Comportamiento organizacional. Editorial. Mc Graw – Hill. USA

34. Denton, K. (1985). Safety Management: Improving performance. Mc Graw Hill.

USA.

35. Dolan, S.L. et al. (2003): La gestión de los recursos humanos, Madrid, Ed.

McGraw-Hill.

36. Domínguez, G (1998). Indicadores de Gestión. Biblioteca Jurídica. Colombia.

37. Durán, F. et al. (1994). La Formación Profesional continua en España. Ed.

Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid.

38. Edvinsson, L. y M.S. Malone (1999): El capital intelectual (cómo identificar y

calcular el valor de los recursos intangibles de su empresa). Barcelona. Ed.

Gestión 2000.

39. Faloh, R. (2001). Tendencias del futuro. Revista Nueva Empresa, Volumen 1, No

0. La Habana

40. Ferriol Molina, V. (1996). El sistema integrado de gestión de recursos humanos.

La Habana. IEIT-MTSS.

41. Galloway, D. (1998): Mejora continua de procesos. Ed. Gestión 2000. Barcelona.

http://www.uch.edu.ar/rrhh

Bibliografía

91

42. García, S. (1995). De la economía protegida a la economía competitiva.

Ediciones Gestión 2000. Barcelona. España.

43. Gates, B. (1999): Los negocios en la era digital, Barcelona. Ed. Plaza & Janes.

44. Gerard, E. (1994). El valor agregado de los empleados en las organizaciones.

Editorial Prentice Hall. Illinois.

45. Ghiselli, E.E. y C.W. Brown (1970): Psicología industrial, Ed. Revolucionaria, La

Habana.

46. Giscard, P. (1992). Administración de Recursos Humanos. Ediciones CDM.

Madrid.

47. González, F. (1993): Problemas epistemológicos de la psicología. México. Ed.

Plantel Sur del Colegio de Ciencias y Humanidades, UNAM.

48. Gómez Bravo, L. (2000). Mejoramiento Continuo de la Productividad y Calidad.

Editorial Nuevos Tiempos. Venezuela.

49. González, Motigua & Gatrerol, Sonia. (2003). La socialización organizacional.

http: // www. monografías.com./

50. Hammer, M. (1997): Além da reengenharia. São Paulo. Ed. Campus.

51. Hammer, M. y Champy, J. (1994): Reengineering the Corporation. New York:

Harper.

52. Harper & Lynch (1992). Manual de recursos humanos. La Gaceta de los

Negocios, Madrid, España.

53. Ishikawa, K. (1988): ¿Qué es el control total de calidad? (la modalidad

japonesa). La Habana. Ed. Revolucionaria.

54. Konz, S. y S. Johnson (2004): Work Design (Occupational Ergonomics), 6th ed.,

Ed. Holcomb Hathaway, Arizona, USA.

55. Lage Pérez, C. M. (1998). Diseño de un sistema de recursos humanos para la

OBE Sancti Spíritus.

56. Lage, C. (2000). Reunión Nacional de Entidades Turísticas. Comité Ejecutivo del

Consejo de Ministros, Junio/2000, La Habana.

57. Lawler, E.E. (1981): Pay and Organization Development. New York. Ed.

Addison-Wesley.

Bibliografía

92

58. Levy Leboyer Claude (1999). Gestión de las competencias. Ed. Gestión 2000.

Barcelona.

59. Marrero, C. (2000). Una variable competitiva básica del siglo XXI: La formación

de los Recursos Humanos. Folletos Gerenciales. La Habana, Julio/ 2000.

60. Marsán, J. (2004): Ingeniería de métodos, La Habana, Ed. ISPJAE.

61. Marsán, J. et al. (1987): La organización del trabajo, La Habana, Ed. ISPJAE.

62. Martínez, R. et al. (2004): GREHU: Herramienta de software para gestionar los

recursos humanos. Versión 5.0. La Habana, Ed. Centro de Estudios de

Ingeniería de Sistemas (CEIS).

63. Marx, C. (1974): El Capital. Tomo I. Buenos Aires. Ed. Cartago.

64. Maynard, H.B. (1990): Manual de ingeniería y organización industrial. La

Habana. Ed. ISPJAE.

65. Mertens, Leonard; Baeza, Mónica. (1998) La Norma ISO 9000 y la Competencia

Laboral. OIT.CIMO.CONOCER. México.

66. Mertens L. (2000) La Gestión por Competencia Laboral en la Empresa y la

Formación Profesional Madrid: Organización de Estados Iberoamericanos para

la Educación, la Ciencia y la Cultura (OEI).

67. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Resolución 26/ 2006. Reglamento

general sobre la organización del trabajo. Gaceta Oficila, 14 de enero del 2006.

68. Ministerio de Trabajo y Seguridad Social. Resolución 27/ 2006. Reglamento

general sobre la organización del salario. Gaceta Oficila, 14 de enero del 2006.

69. Ministerio del Trabajo y Seguridad Social (2001). Reglamento para el cálculo de

la productividad en las organizaciones en Perfeccionamiento Empresarial.

Resolución 21/2001, Ciudad de La Habana, Cuba.

70. Mora Díaz, M. (1998). Sistema de información y Recursos Humanos. I Congreso

Regional de Gestión de Recursos Humanos. San José de Costa Rica.

http://www.altavista.com/

71. Morales Cartaya, A. (2007) .http:/ /www. rguama. co.cu/ archivo/files/

2007/139.htm

72. Moreno, O. y A. Cuesta (1986): Organización de los salarios. La Habana. Ed.

ISPJAE.

Bibliografía

93

73. NC 3000:2007 Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano- Vocabulario.

74. NC 3001:2007. Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano- Requisitos.

75. NC 3002:2007. Sistema de Gestión Integrada de Capital Humano-

Implementación.

76. Norma ISO 9001 (2005). Sistemas De Gestión De La Calidad - Fundamentos,

(Traducción certificada), IDT], ICS: 01.040.03; 03.120.10 2. Edición Diciembre

2005.

77. Norton, D.P. (2001): “Medir a criação de valor, uma tarefa possível”, em revista

HSM Management, Ano 4, No.24, 2001, pp.88-94, São Paulo, Ed. Savana.

78. Ortueta, Ramón de Lucas. (1990). Técnicas de Dirección de Personal. Manual

de Personal. La Habana: [s,n].

79. Palenzuela Páez. I. (1991). Experiencia para el diseño de un modelo de GRH.

[s,n].

80. Pritchard, R.D. (1990), Measuring and improving organizational productivity

(Nueva York, Praeger Publishers)

81. Rankin, N. (2000), Performance through people: the seventh annual competency

survey in: Competency, 1999-00 (Londres, IRS)

82. Rodríguez, L. (2004). Modelo para la elaboración de los planes de formación y

desarrollo de los recursos humanos de Villa La Granjita. Tesis en opción al título

de Máster. Villa Clara.

83. Rogers, C. (1986): El camino del ser. Barcelona. Ed. Kairós.

84. Saladriga Agudelo, H. (1994). Cultura, poder y cambio organizacional. Medellín:

Revista DYNA.

85. Shein, E.H. (1988): La cultura empresarial y el liderazgo. Barcelona. Ed. Plaza &

Janes.

86. Siliceo, A. (1996). Capacitación y desarrollo de personal. Ed. LIMUSA S.A.,

México.

87. Sikula, A. (1994). Administración de Recursos Humanos. Conceptos prácticos.

Editorial LIMUSA, México.

88. Stoner, James A. F. (1990). Administración (5ta ed). Barcelona: PENTICE may.

Bibliografía

94

89. Stoner, A.F., et al. (1996): Administración, Sexta Edición, México, Ed. Prentice-

Hall.

90. Taggart, M. D. (1999). Assessment Matrices for Benchmarking EH&S Programs.

Professional Safety. Vol. 44, No. 5 (May).

91. Tannenbaum, A.S. (1968): Psicología de la organización laboral. México. Ed.

Continental (CECSA).

92. Taylor, F. (1911): The principles of Scientific Management, en Taylor, F. (1947),

Scientific Management, New York: Harper.

93. Taylor, F.W. (1953): Principios de administración científica. Buenos Aires. Ed. El

Ateneo.

94. Werther, W. B. & Davis, K. (1991). Administración de personal y recursos

humanos. Ediciones Mc Graw-Hill. México.

95. Werther, W. & Davis, K. (2001): Administración de personal y recursos humanos.

5ta. Edición. Editorial Mc Graw Hill. México

Anexos

2

*1i

kppn

759.6

10.06564.6*01.0101.0

2

n

Anexo 1: Cálculo del número de expertos Expresión de cálculo del número de expertos Donde: p =0.01

k = 6.6564

i = 0.10

Al tomar los valores referidos anteriormente, para un nivel de confianza del 95%, se

obtuvo un valor óptimo de 7 expertos.

Anexos

1.0*. ntoconcocimieValorkc

0.1)0.10.1(*5.02 k

8.0)9.07.0(*5.03 k

85.0)9.08.0(*5.04 k

8.0)9.07.0(*5.05 k

95.0)9.00.1(*5.06 k

0.1)0.10.1(*5.07 k

Desempeño Alto

Desempeño Alto

Desempeño Alto

Desempeño Alto

Desempeño Alto

Desempeño Alto

Desempeño Alto

90.0)9.09.0(*5.01 k

Anexo 2: Selección de los expertos

Nivel de Conocimientos

Expertos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Kc

1 X 0.9

2 X 1.0

3 X 0.7

4 X 0.8

5 X 0.7

6 X 1.0

7 X 1.0

Coeficiente de Conocimientos

Coeficiente de argumentación

Fuente de Argumentación E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7

Análisis Teórico del Experto 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3 0.3

Experiencia obtenida 0.4 0.5 0.4 0.4 0.4 0.4 0.5

Trabajos con autores nacionales 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05

Trabajos con autores extranjeros 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05

Conocimiento del tema en el extranjero 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05

Intuición 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05 0.05

Ka 0.9 1.0 0.9 0.9 0.9 0.9 1.0

Coeficiente de Competencia

Los expertos elegidos tienen un coeficiente de competencia alto.

Anexos

Anexo 3: Encuesta de Motivación ¿Cuáles necesidades son más importantes para usted?

1- En forma global lo más importante para en un puesto de trabajo, es que: A ______ El sueldo sea suficiente para satisfacer mis necesidades. B_______Me proporcione la oportunidad de compañerismo y buenas relaciones humanas. C ______ Sea un puesto seguro con buenos beneficios para el empleo. D ______ Me conceda libertad y la libertad de expresarme. E ______ Haya oportunidad de ascensos basados en méritos.

2- Si yo fuera a renunciar a un puesto lo más probable sería porque: A _______Se trataba de un puesto peligroso, tal como trabajar con equipos inadecuados o pobre procedimientos de seguridad. B _______El empleo continuo estaba en duda, debido a la incertidumbre de los negocios o fuentes de financiamientos. C ______ Era un puesto que la gente despreciaba. D ______ Era un puesto para una sola persona que proporcionaba poca oportunidad para análisis e interacción con otros. E ______ El trabajo carecía un significado personal para mí.

3- Para mí las recompensas más importante en el trabajo son las que provienen: A ______ Del trabajo mismo – asignaciones de trabajo importantes y desafiantes. B ______ De satisfacer las razones básicas por las que trabaja la gente – buen sueldo, buen hogar, y otras necesidades económicas. C ______ De los beneficios adicionales como seguro de hospitalización, períodos de vacaciones, seguridad para la jubilación. D ______ De que reflejen mi habilidad __como el reconocimiento del trabajo que desempeño, y saber que soy uno de los mejores en mi compañía o profesión. F ______ De los aspectos humanos del trabajo __ esto es, la oportunidad de ser amigos y ser miembros valiosos de un equipo.

4- Mi moral sufriría más en un trabajo donde: A ______ El futuro fuera imprevisible. B______ Otros empleados recibieran reconocimiento cuando yo no lo recibiera, por desarrollar la misma calidad de trabajo. C ______ Mis compañeros carecen de una actitud amistosa o fuera rencorosos. D ______ Me sintiera ahogada e incapaz de crecer. E______ El ambiente de trabajo fuera malo __ sin aire acondicionado, estacionamiento incómodo, insuficiente espacio y alumbrado, instalaciones sanitarias primitivas.

Anexos

5- Al decidir si debo aceptar o no un nuevo ascenso, estaría más preocupado con que:

A ______ El puesto fuera fuente de orgullo y otros lo vieran con respeto. B ______ El nuevo puesto no significará correr un riesgo, y pudiera perder más. C ______ La recompensa económica fuera satisfactoria. D ______ Me agradarán las personas nuevas con las que trabajaría y que pudiéramos congeniar. E ______ Pudiera explorar nuevas áreas y hacer un trabajo más creativo.

6- La clase de trabajo que saca a relucir lo mejor que hay en mí, es uno donde: A ______ Hay un espíritu de familia entre los empleados, y donde compartimos los buenos momentos. B ______ La condiciones de trabajo __ equipo, materiales y entorno básico __ son físicamente seguros. C ______ La administración es comprensiva y hay poca amenaza de perder mi puesto. D ______ Puedo ver los resultados de mi trabajo desde el punto de vista de mis valores personales. E ______ Hay reconocimientos de los logros.

7- Consideraría cambiar de trabajo si mi puesto actual: A ______ No ofrece seguridad y beneficios adicionales. B ______ No proporciona una oportunidad de aprender y crecer. C ______ No proporciona el reconocimiento de mi desempeño. D ______ No permite contactos personales cercanos. E ______ No proporciona recompensas económicas.

8- La situación laboral que me ocasiona el mayor estrés sería: A ______ Tener u fuerte desacuerdo con mis compañeros. B ______ Trabajar en un ambiente inseguro. C ______ Tener un supervisor imprevisible. D ______ No poder expresarme. E ______ El que no se me aprecie por la calidad de mi trabajo.

Anexos

Anexo 4: Resumen de los resultados obtenidos en la encuesta de motivación aplicada

a los jefes de brigada

Nro Nivel Jefes de Brigada Total 1 2 3 4 5 6 7 8

1

A X X X X X 5

B X X 2

C X 1

D 0

E 0

2

A X X X 3

B X X X X 4

C X 1

D 0

E 0

3

A X X X X X 5

B X X 2

C X 1

D 0

E 0

4

A X X X 3

B X X X X 4

C X 1

D 0

E 0

5

A X X X X X 5

B X X 2

C X 1

D 0

E 0

6

A X X X 3

B X X X X 4

C X 1

D 0

E 0

7

A X X X X X 5

B X X 2

C X 1

D 0

E 0

8

A X X X 3

B X X X X 4

C X 1

D 0

E 0

Anexos

Anexo 5: Gráfico de Pareto

Defectos % de

Composición

A B C D E

64 100

32

24

8

50

37.54

Anexos

Anexo 6: Capacidades de la refinería Área - Afinación

Mingle de afinación Diámetro de la parte cilíndrica 0.50 m Altura de la parte recta 0.76 m Largo 5.55 m Ancho 1.69 m Volumen 7.67 m3

Mezclador FCB Diámetro de la parte cilíndrica 0.80 m Altura de la parte recta 1.00 m Ancho 0.80 m Altura total 1.60 m Largo 6.00 m Volumen 7.81 m3 Volumen-Op 5.86 m3

Sinfín FCB Diámetro de la parte cilíndrica 0.54 m Altura de la parte recta 0.47 m Ancho 0.62 m Altura total 0.74 m Largo 8.20 m Volumen 4.26 m3

Volumen-Op 1.06 m3

Sinfín Predisolutor Largo 4.85 m Ancho 0.60 m Altura total 0.90 m Radio del cilindro 0.30 m Volumen 3.20 m3 Volumen-Op 1.05 m3

Tanque de miel de afinación Ancho 1.95 m Largo 1.95 m Altura 0.90 m Volumen 3.42 m3

Volumen-Op 2.525 m3

Anexos

Tanque disolutor Radio 0.85 m Altura del cilindro 2.55 m Altura del cono 0.90 m Volumen total 6.36 m3

Volumen-Op 4.92 m3

Colador parabólico Ancho de la malla 1.45 m Largo de la malla 1.75 m Área de la malla 2.53 m2

Tanque del colador Largo 1.85 m Ancho 1.40 m Altura 1.20 m Volumen 3.10 m3 Volumen-Op 1.55 m3

Área de purificación

Tanque pulmón Largo 5.60 m Ancho 3.02 m Altura 1.75 m Volumen 29.59 m3 Área 16.91 m2

Tanques 1er Tratamiento Tanque #1 Diámetro 1.04 m Altura del cono 0.21 m Altura del cilindro 2.20 m Volumen Total 1.92 m3 Volumen-Op 1.31 m3

Tanque #2y3 Diámetro 1.07 m Altura del cono 0.18 m Altura del cilindro 1.87 m Altura total 2.05 m Volumen Total 1.73 m3

Volumen-Op 1.36 m3

Anexos

Tanque amortiguador Diámetro 1.47 m Largo de parte cilíndrica 2.66 m Diámetro del Cono troncado #1 1.10 m Diámetro del Cono troncado # 2 0.18 m Volumen de la parte cilíndrica 18.05 m3

Volumen de Op 730 mm H2O Tanque de agua dulce Diámetro 2.05 m Longitud 5.41 m Volumen 17.84 m3

Areadora Altura del cilindro vertical 1.57 m0 Diámetro del cilindro vertical 0.79 m Largo del cilindro horizontal 2.25 m Diámetro del cilindro horizontal 0.26 m Volumen total 3.554 m3

Volumen de Op 600 mm H2O

Calentador de licor tratado Calentador #1 # de tubos 108 # de pasos 6 Diámetro del tubo 3.8 cm Largo del calentador 6.20 m Largo del tubo 5.50 m Diámetro del calentador 0.41 m Superficie de transferencia de calor 70.01 m2 Calentador #2 # de tubos 132 # de pasos 4 Diámetro del tubo 3.2 cm Largo del calentador 5.75 m Largo del tubo 5.5 m Diámetro del calentador 0.50 m Superficie de transferencia de calor 65.69 m2 Calentador de agua dulce # de tubos 84 # de pasos 2 Diámetro del tubo 3.2cm

Anexos

Largo del calentador 5.75m Largo del tubo 5.5m Diámetro del calentador 0.50m Superficie de transferencia de calor 41.80m2

Calentador de licor filtrado # de tubos 31 # de pasos 8 Diámetro del tubo 4.5 cm Largo del calentador 6.10 m Largo del tubo 5.76 m Diámetro del calentador 0.68 m Superficie de transferencia de calor 38.25 m2 Calentadores de agua de lavado de los filtros 2 calentadores iguales # de tubos 64 # de pasos 2 Diámetro del tubo 3.2 cm Largo del calentador 5.75 m Largo del tubo 5.50 m Diámetro del calentador 0.50 m Superficie de transferencia de calor 31.85 m2

Calentadores de licor con carbón Calentador #1 # de tubos 32 # de pasos 2 Diámetro del tubo 3.2 cm Largo del calentador 5.72 m Largo del tubo 5. m Diámetro del calentador 0.41 m Superficie de transferencia de calo 15.92 m2 Calentador #2 # de tubos 32 # de pasos 1 Diámetro del tubo 3.2 cm Largo del calentador 5.59 m Largo del tubo 5.03 m Diámetro del calentador 0.46 m Superficie de transferencia de calor 15.92 m2

Anexos

Tanques de 2do Tratamiento Tanque # 1 Altura del Cilindro 2.28 m Diámetro 2.05 m Altura del Cono 0.40 m Altura total 2.68 m Volumen Total 7.960 m3

Volumen de Op 6.766 m3

Tanque # 2 y 3 Altura del Cilindro 2.82 m Diámetro 1.80 m Altura del Cono 0.12 m Altura total 2.94 m Volumen Total 7.273 m3 Tanque de Licor Filtrado Diámetro 2.00 m Largo 4.95 m Volumen Total 15.54 m3

Tanque de Agua de Lavado de los Filtros Diámetro 2.35 m Largo 6.65 m Volumen Total 28.82 m3 Tanque de Descarga de los filtros Diámetro 3.65 m Altura 1.80 m Volumen Total 18.82 m3

Tanque de Desendulce Diámetro 3.75 m Altura del Cilindro 2.78 m Altura del Cono 0.15 m Altura Total 2.93 m Volumen Total 31.24 m3

Tanque Filtrado Diámetro 1.20m Altura del Cilindro 1.80m Altura del Cono 0.25m Altura Total 2.05m Volumen Total 2.128 m3

Anexos

Tanque Precapa 1 y 2 Diámetro 2.00 m Altura del Cilindro 1.87 m Altura del Cono 0.25 m Altura Total 2.17 m Volumen Total 6.132 m3

Tachos Tanque-A Largo 4.62 m Ancho 2.97 m Altura 2.75 m Volumen 37.7 m3 Tanque-B Largo 5.60 m Ancho 3.00 m Altura 2.50 m Volumen 42.0 m3

Tanque-C Largo 7.75 m Ancho 2.15 m Altura 2.03 m Volumen 33.8 m3

Licor#1

Largo 3.03 m Ancho 4.84 m Altura 2.68 m Volumen 39.3 m3

Licor#2

Largo 3.00 m Ancho 3.79 m Altura 2.68 m Volumen 30.5 m3

Tanque de Agua de lavado Largo 3.95 m Ancho 1.50 m Altura 1.70 m Volumen 10.10 m3

Anexos

Anexo 7: Entrevista de Comunicación. Apreciación Personal Por favor, seleccione en cada pareja de atributos aquel que le es más característico a su personalidad. Haga una selección tan espontánea como le sea posible. No hay respuestas erróneas. Pregunta 1

a) Mi jefe me explica qué quiere de mí. b) Los hechos hablan por sí mismos, por tanto, no tengo que preguntarle nada a mi

jefe Pregunta 2

a) Las orientaciones que recibo son claras. b) Uso mi imaginación tanto como me es posible.

Pregunta 3

a) Las fechas de cumplimiento son importantes para mí. b) No conozco las fechas de cumplimiento.

Pregunta4

a) No puedo permanecer indeciso. b) No sé muy bien lo que se espera de mí.

Pregunta 5

a) Mi jefe confía en mi poder de innovación. b) Creo que las nuevas ideas deben ser aprobadas antes de ser usadas.

Pregunta 6

a) Yo quiero establecer mis propios objetivos. b) Mis objetivos de trabajo no están muy claros.

Pregunta 7

a) Mi jefe sabe lo que quiere la gente. b) Es difícil que se cumplan las expectativas de los trabajadores en mi brigada.

Pregunta 8

a) En la brigada podemos hablar todo el tiempo que sea necesario para llegar a un acuerdo.

b) Mi jefe se pone impaciente con las deliberaciones largas. Pregunta 9

a) Para mi jefe la cooperación es palabra clave. b) Mi jefe es de la opinión de que cada cual haga lo suyo y no intervenga en nada

más. Pregunta 10

a) Mi jefe es capaz de apreciar el clima de un grupo.

Anexos

b) El clima laboral no es muy importante para mi jefe, él considera que cada trabajador es un mundo aparte.

Pregunta 11

a) Mi jefe disfruta aprendiendo de otros. b) Mi jefe ya lo sabe todo, no necesita aprender nada más.

Pregunta 12

a) Mi jefe considera los grupos más efectivos que los individuos. b) Mi jefe cree que debe obtener un resultado independiente de cada uno de

nosotros. Pregunta 13

a) Mi jefe prefiere la solución de problemas creativos. b) Mi jefe prefiere la solución tradicional de los problemas.

Evaluación: Otorgue 1 punto a cada respuesta en b

Con 11 puntos o más: Comunicación efectiva

Con 4 – 10 puntos: Comunicación asistemática

Con 3 puntos o menos: Comunicación carente

Anexos

Anexo 8: Procesamiento de la entrevista de Comunicación

Nro Nivel Jefes de brigada

Total 1 2 3 4 5 6 7 8

1. a) x x x x x x

3 b) x x

2. a) x x x 4 b) x x x x x

3. a) x x x 5 b) x x x x x

4. a) x x x x x 3 b) x x x

5. a) x x x x x x 3 b) x x

6. a) x x x x x 3 b) x x x

7. a) x x x 4 b) x x x x x

8. a) x x x x x x 3 b) x x

9. a) x x x x x 3 b) x x x

10. a) x x x x x x 3 b) x x

11. a) x x x x x 3 b) x x x

12. a) x x x x x 3 b) x x x

13. a) x x x x x x 3 b) x x

Total 2 0 6 6 13 2 8 3

Anexos

Anexo 9: Diagrama Causa – Efecto

Deterioro de la Productividad de

la refinería George

Washington

Poca comunicación

Trabajador – Jefe

Sistema de trabajo autoritario

La solución de los problemas

planteados es lenta

No se tienen en cuenta todas las

soluciones planteadas por los

trabajadores

Desmotivación del trabajador

Sistemas de remuneración que no satisfacen las

expectativas Pérdida del sentido de

pertenencia Poca participación en la toma de decisiones del

central Poca seguridad personal para

trabajar

Desaprovechamiento de la capacidad potencial existente

Falta de Conocimiento de los indicadores

productivos

Falta de proyección

para el aprovecha-

miento

Problemas técnicos por deterioro u

obsolescencia de

los equipos

No existe una planificación para la

eliminación de cuellos

de botellas

Falta programación

de la productividad

Falta de programación de acciones para

proyectar resultados productivos

Poca gestión de la Dirección de

RH Falta de una

herramienta para la programación y

el control de la productividad

Sistemas de pago sin incentivos para mejorar la

productividad

Anexos

Anexo 10: Ponderación del Causa – Efecto

Nº CAUSAS EXPERTOS Rj Cc

E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8

1 Falta de Conocimiento de los indicadores productivos

7 7 6 7 5 5 7 7 51 94.7

2 No existe una planificación para la eliminación de cuellos de botellas

6 6 7 5 7 7 6 6 50 94.8

3 Falta de proyección para el aprovechamiento de la capacidad potencial existente

5 5 5 6 6 6 5 5 43 95.5

4 Problemas técnicos por deterioro u obsolescencia de los equipos

13 13 14 14 12 13 13 13 105 89.1

5 La solución de los problemas planteados es lenta

12 11 12 12 11 12 12 12 94 90.2

6 No se tienen en cuenta todas las soluciones planteadas por los trabajadores

11 12 11 11 14 11 11 11 92 90.4

7 Sistema de trabajo autoritario 14 14 13 13 13 14 14 15 110 88.5

8 Poca gestión del grupo de recursos humanos para implementar una herramienta efectiva

3 3 3 4 3 3 3 3 25 97.4

9 Sistemas de pago sin incentivos para mejorar la productividad

4 4 4 3 4 4 4 4 31 96.8

10 Falta de programación de acciones para proyectar resultados productivos

2 2 2 2 1 2 2 2 15 98.4

11 Falta de una herramienta para la programación y el control de la productividad

1 1 1 1 2 1 1 1 9 99.1

12 Pérdida del sentido de pertenencia por parte de los trabajadores

10 10 10 10 8 10 10 10 78 91.9

13 Poca seguridad personal para trabajar

15 15 15 15 15 15 15 14 119 87.6

14 Sistemas de remuneración que no satisfacen las expectativas

8 8 8 8 9 8 8 8 65 93.2

15 Poca participación en la toma de decisiones del central

9 9 9 9 10 9 9 9 73 92.4

Total 960

Anexos

Anexo 11: Formato de las normas de competencia

UNIDAD DE COMPETENCIA Nro :

ELEMENTO DE COMPETENCIA

CRITERIOS DE DESEMPENO

EVIDENCIAS DE DESEMPENO

EVIDENCIAS DE CONOCIMIENTOS

CAMPO DE APLICACIÓN

Anexos

Anexo 12: Organigrama UEB Central Azucarero George Washington

Contabilidad y Finanzas Capital Humano Laboratorio

Dirección

Auditor A Asistente

Téc. A Gest. Recursos Humanos

Esp. B Ahorro Uso Racional de Energía

Sala de Análisis Turnos Integrales

Mtto Turno

Purificación

Cristalización

Cen trífugas

Manipulación

Afinación

Mtto Día

Ta ller Maquinado

Mis celánea

Brigada Mtto Centro

Acopio

Centro Acopio y Limpie

za

Bas culador

Fabri cación

Planta Vapor

Planta Eléctri

ca

Área Instrumentación

Mantenimiento Centro Acopio Servicios Internos

Seguridad y

Protección

Almacén Embarque y Minidosis

Anexos

Color de Azúcar Afinado Clase A

35%

33%

31%

29%

27%

-150

-100

-50

0

50

100

150

0% 10% 20% 30% 40%

Color % de remoción

Pto

s d

e e

fec

tiv

ida

d

Densidad de licor Clase A

62

61

60

57

55

-150

-100

-50

0

50

100

150

54 56 58 60 62 64

Densidad Be

Pto

s d

e e

fecti

vid

ad

Densidad de licor Clase B

64

62

60

58

56

-150

-100

-50

0

50

100

150

54 56 58 60 62 64 66

Densidad Be

Pto

s d

e e

fecti

vid

ad

Anexo 13: Gráficos de comportamiento de los indicadores

Anexos

pH del licor

6.3

6.2

-6.1

-150

-100

-50

0

50

100

150

-10 -5 0 5 10

pH

Pto

s d

e e

fec

tiv

ida

d

Color del licor

50%

45%

40%

35%

30%

-150

-100

-50

0

50

100

150

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%

% de remoción

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Densidad de la suspención

4.5

4.3

4.1

4

3.9

-150

-100

-50

0

50

100

150

3.8 4 4.2 4.4 4.6

Densidad Be

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Anexos

Densidad del ácido

4

3

-3

-150

-100

-50

0

50

100

150

-4 -2 0 2 4 6

Densidad Be

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Densidad de la cal

2

1

-1

-150

-100

-50

0

50

100

150

-2 -1 0 1 2 3

Densidad Be

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

color del licor filtrado

1.7

1.8

1.9

-150

-100

-50

0

50

100

150

1.65 1.7 1.75 1.8 1.85 1.9 1.95

Color UCH

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Anexos

Densidad del licor concentrado

69

67

64

62

60

-150

-100

-50

0

50

100

150

58 60 62 64 66 68 70

Densidad º Bx

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Incremento de color promedio

0.9

1

1.1

-150

-100

-50

0

50

100

150

0 0.2 0.4 0.6 0.8 1 1.2

Color UCH

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Densidad de masas cocidas

92

90

89

87

85

-150

-100

-50

0

50

100

150

84 86 88 90 92 94

Densidad ºBx

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Anexos

Tamaño del grano

37

37

-37

-150

-100

-50

0

50

100

150

-60 -40 -20 0 20 40 60

tamaño sobre malla 30

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Pureza de la Miel Final

-71%

71%

71%

-150

-100

-50

0

50

100

150

-100% -50% 0% 50% 100%

.

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Color promedio último crudo producido

-20

20

20

-150

-100

-50

0

50

100

150

-30 -20 -10 0 10 20 30

.

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Anexos

Cumplir parámetros técnicos de envasado

100

98

-98

-150

-100

-50

0

50

100

150

-150 -100 -50 0 50 100 150

Parámetros de calidad según NC

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Peso neto de los sacos

50

50.25

49.75

-150

-100

-50

0

50

100

150

49.7 49.8 49.9 50 50.1 50.2 50.3

Peso Kg

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Presión (lbs/plg2)

200

200

-200

-150

-100

-50

0

50

100

150

-300 -200 -100 0 100 200 300

.

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Anexos

Tiempo perdido

12%

13%

14%

-150

-100

-50

0

50

100

150

12% 12% 13% 13% 14% 14% 15%

% Tiempo perdido

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

% de Autoabastecimiento

100.00%

98.00%

-98.00%

-150

-100

-50

0

50

100

150

-150.00

%

-100.00

%

-50.00

%

0.00% 50.00% 100.00

%

150.00

%

.

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Consumo (Kw/t)

5.4

5.5

5.6

-150

-100

-50

0

50

100

150

5.35 5.4 5.45 5.5 5.55 5.6 5.65

.

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Anexos

Uso de los medios de protección

100%

98%

-98%

-150

-100

-50

0

50

100

150

-150% -100% -50% 0% 50% 100% 150%

.

Pto

s d

e

efe

cti

vid

ad

Anexos

Anexo 14: Flujogramas de las operaciones de la refinería OPERACIÓN AFINACIÓN

J’ Turno Op. Centrífugas Op. Cuarto de Control Laboratorio Minglero

2 Inicio

Verificar: Telas Rotas Obj. en Cent

Limp.

Cent.

Verificación Positiva?

No

Sí

Poner en marcha

los trans de Az.

Poner en marcha

la batería

Verificar ciclo Centríf

Regular ciclo

Ciclo Correcto?

No

Sí

Verificar parámet

Análisis de laboratorio

(archivo)

Análisis muestras

centrífugas

Ciclo Correcto

?

No

Sí

Fin

2

Revisar

Mingler

Limpiar Mingler Limpio? No

Sí

Arrancar el Mingler

Dosificar el Sirope en una proporción

de 25 – 3%

(parámetros)

Orienta comenzar

operación de

centrífuga

1

1

3

3

Orienta comenzar

operación de

mingler

4

4

5

5

4

No

Sí

Magma estable?

Anexos

AFINACION (disolución y colado)

Op. Sinfín Disolutor. Op. Cuarto de Control Laboratorio

Inicio

Verificar que todas las válvulas estén cerradas

Cerrar Válvula

Válvulas

Cerradas?

No

Sí

Iniciar Proceso de Predisolución de Azúcar

Poner en marcha la bomba

Abrir Válvula

Poner en Funcionamiento el control automático de

densidad y temperatura del disolutor

Iniciar Flujo de licor hacia el colador

Parabólico

Verificar parámetros establecidos

Análisis de Laboratorio Rectificación de parámetros

Parámetros

estables?

No

Sí

Se mantiene flujo de licor continuo (separación de los

sólidos en suspención)

Fin

Anexos

PURIFICACION (primer tratamiento químico) J’ Area Op. 1er Tratamiento Químico Calero

Inicio

Orienta comenzar Op. Tratamiento

Verificar que todas las

válvulas estén cerradas

Cerrar Válvulas

Válvulas

Cerradas?

No

Sí

Abrir sólo la válvula de licor al primer tanque de tratamiento

Realizar dosificación de la cal

Realizar dosificación del ácido

Poner en marcha bomba dosificadora de cal y ácido

Pasar el licor al tanque receptor del licor tratado

Orienta aplicación de dosis de cal

Aplicar dosis de cal y ácido

Interrumpir aplicación de cal

Orienta interrumpir aplicación de cal

Fin

1

1

2

2

Anexos

PURIFICACION (clarificación de licor)

J’ Area Op. Clarificador Laboratorio

Inicio

Orienta comenzar Op. Clarificación

Abrir válvula de entrada del licor al clarificador

Iniciar flujo de licor a la aereadora

Llenar el clarificador

Orienta verificar nivel de líquido Cerrar Válvula Líquido en parte

superior del cono de alimentación?

No

Sí

Descachazamiento en forma continua

Orienta verificar parámetros de

calidad

Verificación de Parámetros

Aceptable?

No

Sí

Registro de parámetros

1

1

Informa a el J’ Area de los resultados

2

Iniciar recorrido de líquido claro

2

Orienta correr líquido claro

Fin

Anexos

PURIFICACION (segundo tratamiento químico)

J’ Area Op. Tratamiento con Carbón Carbonero Laboratorio Op. Filtro

Inicio

Orienta comenzar operación 2do Trat

Verificar válvulas

tanques tratamiento.

Cerrar Válv Válvulas

Cerradas?

No

Sí

Abrir la válvula de alimentación al primer tanque

Aplicar dosis de suspensión de carbón indicada

Encender el agitador

Volumen de licor en el tanque

- 60 % 60 %

Orienta aplicar dosis de carbón

1

1

Realizar dosificación de carbón

Orienta realizar análisis de laboratorio

2

2

Realizar análisis de laboratorio

Densidad del licor

Admisible

No Admisible

3

Abre válvula del segundo tanque

3

Orienta abrir válvula del segundo tanque

4

Aplicar agua de retorno

3

4

Dosificar Kg de

Tierra/ Gls

Abrir Válvula de descarga

Iniciar Bombeo de licor tratado

Fin

Anexos

PURIFICACION (filtración)

J’ Area Op. Filtro (1era) Op. Filtro (2da) Laboratorio

Añadir Tierra Filtrante

Sí

Inicio

Orienta comenzar op. Filtración

Poner en marcha el filtro

Abrir válvula de licor filtrado

Verificar flujo de licor filtrado (volumen establecido)

Flujo establecido?

Sí No Regular Válvula

Orienta añadir Tierra Filtrante

Abrir las válvulas de precapa

Analiza claridad y brillantes

Claridad y Brillantes

Específicas?

Sí

No 1

1

Recircular

2

2

Cambiar el colector de licor

Cerrar válvula de alimentación del licor

Poner en funcionamiento bomba de agua de lavado

Aplicar aire a presión

Abrir descargue del filtro al tanque de descarga

Analizar densidad de licor

3

3

Be específico No

4

4

Cerrar descarga del Filtro

Fin

Anexos

CONCENTRACION (concentración de licor)

J’ Turno Op. Concentrador de Licor Laboratorio

Inicio

Orienta comenzar la operación de concentración

Cerrar el concentrador herméticamente

Se puede?

lavantar vacío?

No

Sí

Arrancar el condensador

Alcanzar especificaciones de vacío

Alimentación de vapor de

jugo

Observación del tanque de licor filtrado

Orienta cargar los vasos con licor

Carga el Primer vaso con agua

Carga el Segundo vaso

con licor concentrado

Cargar el tercer vaso con licor

Orienta alimentar vapor de jugo

1

1

2

2

3

3

Mantener el nivel de licor en cada

vaso

4

4 Orienta controlar los parámetros del licor

concentrado

5

5

Controla las especificaciones de

licor concent

Esp. Bien?

Sí

No

6

6 Fin

Anexos

CRISTALIZACION, COCCION. Puntista “A” Puntista “B” Puntista “B” Laboratorio

Se eliminan

los residuos?

Inicio

Orienta comenzar operación de cocción

Se prepara el tacho para formar vacío

Alimenta licor o sirope

Orienta coger pie de templa Coge pie de templa

Abrir válvula de vapor

Analisa la sobresaturación

La sobreestructu

ración es igual a la unidad?

No

1 1

2

2

Añadir la mezcla de alcohol y polvillo de azúcar

Concentración de la masa

Separar masa cocida entre 88° y 90 ° Bx

3

3

No

Sí

Realiza análisis de laboratorio para

verificar especificaciones

de calidad de masa cocida

Espec. Correctas?

3

4

No

Sí

4

Fin

Anexos

CRISTALIZACION (centrifugación)

J’ Turno Op. Centrífuga TSK Laboratorio

Poner en funcionamiento las centrífugas

Inicio

Determinación de los tiempos de lavado y secado

Orienta comenzar operación con los

tiempos determinados

Masa A Lavado 3 y 4 seg secado 18 a 20

Verificar todas las funciones

Se cumplen todas las

funciones?

Sí

Pasar a trabajo automático

Orienta verificar los parámetros de calidad

del azúcar centrifugada

1

1

Realizar análisis de laboratorio

Se cumplen los param.?

2

2

Sí No

No

3

3

Fin

Anexos

SECADO Y ENVASE

J’ Turno Op. Secador Envasador Pesador

Inicio

Orienta comenzar operación de

secado

Recepción Az. A

Tolva # 1

Recepción Az. A

Tolva # 2

Recepción Az. A

Tolva # 3

Recepción Az. A

Tolva # 4

Entregar a los elevadores

Pasar por el peine

Tamizar Azúcar seco

Pasar el elevador de Azúcar seco

Orienta pasar a operación de

envase

1

1

Depositar en los embudos el azúcar

Envase de los sacos

2

2

Verificación del peso en la

romana

Peso establecid

o ?

No

3

Sí 3

Fin

Anexos

GENERACION DE VAPOR J’ Area Operador Caldera Operador Caldera

Arrancar y levantar presión en la caldera

Inicio

Orienta arrancar conductores de bagazo

Orienta Cargar con bagazo a las calderas

Revisar los drenajes de las tuberías de

vapor

Verificar todas las funciones

Se cumplen todas las funciones?

Sí

Pasar a trabajo automático

Orienta verificar los parámetros de presión

y temperatura

1

1

Poner en línea la caldera para la planta

eléctrica

Se cumplen los param.?

2

2

Sí No

No

3

3

Fin

Anexos

GENERACION ELÉCTRICA

J’ Area Operador Planta Operador Planta

Inicio

Orienta Poner en línea la caldera 2

Arrancar la bomba de vacío #.2

Cerrar Válvulas

Válvulas

estándar?

No

Sí

Calentamiento y puesta en línea del turbo generador 1

Arrancar bomba de inyección #.1

Regular lazo turbo generador 2

Calentamiento y puesta en línea del turbo generador 2

Regular lazos de generación 1

Orienta Poner en línea la caldera 3

Activar lazos de generación

Control de parámetros de lazo

Orienta pasar a lazo de control

Fin

1

1

2

2

Anexos

Anexo 15: Procedimientos de confección de refino PROCEDIMIENTO DE CENTRIFUGACION EN LA OPERACION DE AFINACION

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Afinación Inicio

02 Afinación Verifica si existen en las centrífugas telas rotas u objetos desprendidos.

03 Afinación Pregunta ¿Verificación positiva?

04 Afinación No- Sustituyen las telas y limpian las centrífugas.

05 Afinación Sí- Ponen en marcha los transportadores de azúcar.

06 Afinación Se pone en marcha la batería

07 Afinación Verifica el ciclo de la centrífuga

08 Afinación Pregunta ¿Ciclo correcto?

09 Afinación No- Regular ciclo

10 Afinación Sí- lavado y secado en la centrífuga

11 Afinación Verifica los parámetros del proceso mediante una muestra en el laboratorio.

12 Afinación Se archiva copia de los resultados de los análisis

13 Afinación Pregunta ¿Parámetros correctos?

14 Afinación No- estabilizan los parámetros

15 Afinación Sí- aumentan el lavado del cristal

16 Afinación Fin

PROCEDIMIENTO DE PREPARACIÓN DEL MAGMA EN LA OPERACIÓN DE AFINACIÓN

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Afinación Inicio

02 Afinación Revisa el interior del mingler y el mezclador

03 Afinación Pregunta ¿limpio?

04 Afinación No- Limpian interior del mingler

05 Afinación Sí- Se pone en movimiento el mecanismo de agitación del mingler

06 Afinación Se inicia el flujo de azúcar crudo

07 Afinación Se dosifica el sirope en una proporción de 25-33% (parámetros específicos)

08 Afinación Se registran los parámetros y su cumplimiento en el laboratorio

09 Afinación Espera se mantiene estable el magma por 8 minutos.

10 Afinación Se corta con agua el flujo de producción

11 Afinación Fin

Anexos

PROCEDIMIENTO DE DISOLUCIÓN Y COLADO DEL MAGMA

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Disolución y Colado Inicio

02 Disolución y Colado Se verifica que todas las válvulas estén cerradas

03 Disolución y Colado Pregunta ¿válvulas cerradas?

04 Disolución y Colado No- cerrar las válvulas

05 Disolución y Colado Sí- predisolución de azúcar

06 Disolución y Colado Ponen en marcha la bomba

07 Disolución y Colado Abren la válvula

08 Disolución y Colado Ponen en funcionamiento el control automático de densidad y temperatura del disolutor

09 Disolución y Colado Se inicia el flujo de licor hacia el colador parabólico

10 Disolución y Colado Se mantiene en flujo de licor continuo para separar los sólidos en suspensión.

11 Disolución y Colado Fin

PROCEDIMIENTO DE PRIMER TRATAMIENTO QUÍMICO

SECUENCIA AREA

DESCRIPCION

01 Primer tratamiento químico

Inicio


Se abre la válvula de licor al primer tanque de tratamiento


Se pone en marcha la bomba dosificadora de ácido


Se pone en marcha el sistema dosificador de cal


Se pasa el licor tratado al segundo tanque


Se pasa el licor tratado al tercer tanque


Se pasa el licor al tanque receptor de licor tratado


Se interrumpe la aplicación de cal


Se detiene la bomba dosificadora de ácido


Fin

Anexos

PROCEDIMIENTO DE PRIMER TRATAMIENTO DISCONTINUO

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Primer tratamiento discontinuo

Inicio


Se verifica que todas las válvulas estén cerradas


Pregunta ¿válvulas cerradas?


No- cerrar las válvulas


Sí- se abre la válvula de licor al tanque


Se aplica la dosis correspondiente de ácido fosfórico


Se aplica el peróxido de hidrógeno y/o decolorante catiónico


Se pone en funcionamiento el agitador


Se aplica la dosis de cal correspondiente


Se cierra la válvula de alimentación del licor


Se abre la válvula de licor al segundo tanque.


Se aplica la dosis correspondiente de ácido fosfórico en el segundo tanque


Se aplica el peróxido de hidrógeno y/o decolorante catiónico en el segundo tanque


Se pone en funcionamiento el agitador en el segundo tanque


Se aplica la dosis de cal correspondiente en el segundo tanque


Se cierra la válvula de alimentación del licor en el segundo tanque


Se liquidan los tanques de tratamiento


Fin

Anexos

PROCEDIMIENTO DE CLARIFICACIÓN DEL LICOR EN LA OPERACIÓN DE CLARIFICACION

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Clarificación Inicio

02 Clarificación Se cierran las válvulas de liquidación

03 Clarificación Se abren las válvulas de entrada del licor al clarificador

04 Clarificación Se inicia el flujo de licor a la aireadora

05 Clarificación Se llena el clarificador

06 Clarificación Se enciende la bomba floculante

07 Clarificación Se verifica el nivel del líquido

08 Clarificación Ver el líquido en la parte superior del cono de alimentación?

09 Clarificación No- se regula el flujo de licor y se vuelve a verificar

10 Clarificación Sí- se comienza la clarificación

11 Clarificación Se comienza el descachazamiento de forma continua

12 Clarificación Se verifican los parámetros de calidad de la clarificación

13 Clarificación Pregunta ¿son aceptables los parámetros?

14 Clarificación No- se vuelve a descachazar de forma continua

15 Clarificación Sí- se toma registro de los parámetros en el laboratorio

16 Clarificación Fin

PROCEDIMIENTO DEL TRATAMIENTO DE LA CACHAZA EN INACTIVO EN LA OPERACIÓN DE CLARIFICACIÓN

SECUENCIA

AREA DESCRIPCION


02 Clarificación Cerrar las válvulas de la corrida

03 Clarificación Se inicia la alimentación de cachaza a la cachacera

04 Clarificación Abrir válvula de vapor del serpentín

05 Clarificación Se comienza a regular la temperatura sin llegar a la ebullición

06 Clarificación Pregunta ¿la temperatura es correcta?

07 Clarificación No- se vuelve a regular la temperatura

08 Clarificación Sí- se añade P2O5

09 Clarificación Se aplica la cal

10 Clarificación Se verifican los parámetros de calidad

11 Clarificación Se llena el registro en el laboratorio

12 Clarificación Se inicia la verificación de la calidad del líquido

13 Clarificación Pregunta ¿los parámetros son correctos?

14 Clarificación No- se vuelve a aplicar la dosis de cal

15 Clarificación Sí- se llena un nuevo registro en el laboratorio

16 Clarificación Se inicia la corrida de líquido claro

17 Clarificación Se analizan los residuos de la decantación

18 Clarificación Pregunta ¿el contenido de polen es menor que el 4 %?

19 Clarificación No- se vuelve a disolver y se comienza todo el proceso

20 Clarificación Sí- se desecha en la zanja


Anexos

PROCEDIMIENTO PARA LA LIQUIDACIÓN DEL CLARIFICADOR EN LA OPERACIÓN DE CLARIFICACIÓN

SECUENCIA AREA DESCRIPCION


02 Clarificación Cerrar las válvulas de alimentación de licor clarificado

03 Clarificación Abrir válvula de liquidación del claro

04 Clarificación Se verifica la calidad del licor clarificado

05 Clarificación Pregunta ¿las especificaciones de calidad del licor corresponden al tipo A o B?

06 Clarificación A- se pasa a la operación de SEGUNDO TRATAMIENTO QUÍMICO

07 Clarificación B- Se inicia el flujo de licor al tacho

08 Clarificación Pregunta ¿el licor está turbio?

09 Clarificación No- se vuelve a reflujar el licor al tacho

10 Clarificación Sí- se comunica el tacho con el tanque receptor de cachaza

11 Clarificación Se abre la válvula de liquidación del cono de alimentación.


PROCEDIMIENTO DE SEGUNDO TRATAMIENTO QUÍMICO PARA LICOR “A”

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Segundo tratamiento químico Inicio

02 Segundo tratamiento químico Se verifica que todas las válvulas de los tanques de tratamiento estén cerradas

03 Segundo tratamiento químico Pregunta ¿válvulas cerradas?

04 Segundo tratamiento químico No- cerrar las válvulas

05 Segundo tratamiento químico Sí- abrir válvula de alimentación al primer tanque

06 Segundo tratamiento químico Aplicar dosis de suspensión de carbón indicada

07 Segundo tratamiento químico Se enciende el agitador

08 Segundo tratamiento químico Pregunta ¿cuál es el volumen de licor en el tanque?

09 Segundo tratamiento químico Volumen menor del 60 % - se vuelve al agitador

10 Segundo tratamiento químico Volumen menor del 60 % - Pregunta ¿cuál es la densidad del licor?

11 Segundo tratamiento químico No admisible - se aplica el agua de retorno

12 Segundo tratamiento químico Admisible – se abre la válvula del segundo tanque

13 Segundo tratamiento químico Se dosifican los Kg de tierra/Gls a añadir

14 Segundo tratamiento químico Se abre la válvula de descarga

15 Segundo tratamiento químico Se activa la bomba

16 Segundo tratamiento químico Iniciar bombeo del licor tratado

17 Segundo tratamiento químico Fin

Anexos

PROCEDIMIENTO DE PRIMERA FILTRACIÓN PARA LA PREPARACIÓN DE LA PRE CAPA

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Primera Filtración Inicio

02 Primera Filtración Ponen en marcha el filtro.

03 Primera Filtración Abren válvula de licor filtrado

04 Primera Filtración Añaden tierra filtrante

05 Primera Filtración Abren las válvulas de precapa

06 Primera Filtración Ponen en marcha la bomba

07 Primera Filtración Comienza la recirculación del licor al tanque de precapa

08 Primera Filtración Espera – se mantiene la recirculación por

09 Primera Filtración Pregunta ¿el licor presenta la claridad y brillantes específicas?

10 Primera Filtración No - Continúa la recirculación

11 Primera Filtración Sí – se cambia el colector de licor

12 Primera Filtración Fin

PROCEDIMIENTO DE SEGUNDA FILTRACIÓN O RECTIFICACIÓN PARA EL AISLAMIENTO TÉRMICO DE LOS TANQUES DE LICOR FILTRADO Y RECTIFICADO

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Segunda Filtración Inicio

02 Segunda Filtración Cierran todas las válvulas de alimentación del licor

03 Segunda Filtración Se pone en funcionamiento la bomba de agua de lavado

04 Segunda Filtración Se aplica aire a presión

05 Segunda Filtración Se abre la descarga del filtro al tanque de descarga

06 Segunda Filtración Se abren las válvulas de agua de las duchas

07 Segunda Filtración Pregunta ¿la densidad del agua es de 0° Be?

08 Segunda Filtración No- se vuelven a abrir las válvulas de agua de las duchas

09 Segunda Filtración Sí– Espera - se mantiene en la operación hasta que el agua salga clara

10 Segunda Filtración Se cierran las válvulas de las duchas

11 Segunda Filtración Se cierra la descarga del filtro

12 Segunda Filtración Fin

Anexos

PROCEDIMIENTO DE CONCENTRACIÓN DE LICOR EN LOS EVAPORADORES

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Concentración de Licor Inicio

02 Concentración de Licor Cierran el concentrador herméticamente.

03 Concentración de Licor Pregunta ¿se puede levantar vacío?

04 Concentración de Licor No- se revisa si el concentrador está debidamente cerrado (operación de cerrado)

05 Concentración de Licor Sí– se arranca el condensador

06 Concentración de Licor Alcanzan las especificaciones de vacío en los tres vasos

07 Concentración de Licor Se mantiene en observación el tanque de licor filtrado

08 Concentración de Licor Se carga el primer vaso con agua

09 Concentración de Licor Se carga el segundo vaso con licor concentrado

10 Concentración de Licor Se carga el tercer vaso con licor

11 Concentración de Licor Se comienza la alimentación al primer vaso con vapor de jugo

12 Concentración de Licor Se mantiene el estable nivel de licor de cada vaso

13 Concentración de Licor Se controlan las especificaciones de calidad del licor concentrado

14 Concentración de licor Fin

PROCEDIMIENTO DE CRISTALIZACION Y COCCION EN LOS TACHOS

SECUENCIA

AREA DESCRIPCION

01 Cristalización y cocción Inicio

02 Cristalización y cocción Se prepara el tacho para llegar a vacío

03 Cristalización y cocción Se alimenta con licor o sirope

04 Cristalización y cocción Se coge pie de templa

05 Cristalización y cocción Se abren las válvulas de vapor

06 Cristalización y cocción Pregunta ¿la sobreestructuración es igual a la unidad en el tanque?

07 Cristalización y cocción No - se vuelven a abrir las válvulas del vapor

08 Cristalización y cocción Sí – se añade la mezcla de alcohol y polvillo de azúcar

09 Cristalización y cocción Se llega a la concentración de la masa

10 Cristalización y cocción Se separa la masa cocida entre 88° y 90° Bx

11 Cristalización y cocción Se da vapor de escoba

12 Cristalización y cocción Pregunta ¿se eliminan los residuos?

13 Cristalización y cocción No - se vuelve a dar vapor de escoba

14 Cristalización y cocción Sí – Fin

Anexos

PROCEDIMIENTO DE CRISTALIZACION EN CENTRÍFUGAS

SECUENCIA AREA DESCRIPCION

01 Cristalización Inicio

02 Cristalización Se pone en funcionamiento en las centrífugas

03 Cristalización Se determinan los tiempos de lavado y secado

04 Cristalización Con Masa A:

Se lava en 3 y 4 seg

Se seca en 18 a 20 seg

05 Cristalización Con Masa B:

Se lava en 5 y 7 seg

Se seca en 25 seg

06 Cristalización Se verifican todas las funciones

07 Cristalización Pregunta ¿se cumplen todas las funciones?

08 Cristalización No - se reprocesa

09 Cristalización Sí – se pasa a trabajo automático

10 Cristalización Se lavan los residuos del mezclador

11 Cristalización Se centrifuga para evitar las contaminaciones

12 Cristalización Fin

PROCEDIMIENTO DE LIGA Y SECADO EN LAS CAJAS DE LIGA

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Liga y Secado Inicio

02 Liga y Secado Recepción de la Masa A en la Tolva # 1

03 Liga y Secado Recepción de la Masa B en la Tolva # 2

04 Liga y Secado Recepción de la Masa C en la Tolva # 3

05 Liga y Secado Recepción de la Masa D en la Tolva # 4

06 Liga y Secado Recepción de los pases de azúcares húmedos en la Tolva # 5

07 Liga y Secado Ligar Masa A con Masa C y con Masa D para lograr Horne deseado. Masa B sola.

08 Liga y Secado Entregar la liga y la Masa B al elevador # 1

09 Liga y Secado Arrancar de los azúcares Húmedos de la tolva # 5 la de menor color

10 Liga y Secado Se pasa del conductor de bomba al sinfín soterrado

11 Liga y Secado Se entrega al elevador # 2.

12 Liga y Secado Cada una se entrega al secador por orden

13 Liga y Secado Se pasan por el peine

14 Liga y Secado Se tamizan los azúcares secos

15 Liga y Secado Se pasan al elevador de azúcar seco

16 Liga y Secado Fin

Anexos

PROCEDIMIENTO DE ENVASE

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Envase Inicio

02 Envase Se deposita en los embudos el azúcar

03 Envase Se envasa el azúcar en los sacos

04 Envase Se verifica el peso en la romana

05 Envase Pregunta ¿el peso es aceptable?

06 Envase No - se reprocesa el azúcar seco

07 Envase Sí – se almacena el saco

08 Envase Fin

PROCEDIMIENTO DE GENERACION DE VAPOR

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Planta Vapor Arrancar conductores de bagazo

02 Planta Vapor Cargar con bagazo las calderas 2, 3 y 4

03 Planta Vapor Arrancar la caldera #.2 y levantar presión

04 Planta Vapor Pasar la caña al basculador 25 minutos antes de la hora que se ha establecido la arrancada del tandem y llenar el conductor de caña #. 1

05 Planta Vapor Arrancar las 2 cuchillas picadoras de caña y llenar el conductor de caña #.2

06 Planta Vapor Arrancar y levantar presión en la caldera #.3

07 Planta Vapor Revisar todos los drenajes de las tuberías de vapor directo y escape

08 Planta Vapor Arrancar y levantar presión en la caldera #.4, después de estar el turbo en línea

09 Planta Vapor Poner en línea la caldera #.3

10 Planta Vapor Coordinar la arrancada del central con todo el personal al menos 2 horas antes de estar prevista la misma.

11 Planta Vapor Poner en línea la caldera #.4 durante los primeros 20 minutos de actividad

Anexos

PROCEDIMIENTO DE GENERACION ELECTRICA

SECUENCIA

AREA

DESCRIPCION

01 Planta Eléctrica Revisar todos los drenajes de las tuberías de vapor directo y escape

02 Planta Eléctrica Poner en línea la caldera #.2 para la planta eléctrica, esta operación se debe realizar 30 minutos antes de la hora de arrancada

03 Planta Eléctrica Arrancar la bomba de vacío #.2 (3100 pies3) y la bomba de inyección #.1, esta operación se debe hacer con agilidad para no demorar la arrancada del tandem y mantener la presión de vapor.

04 Planta Eléctrica Inmediatamente después de haber vapor en la Planta se debe proceder al calentamiento y puesta en línea del turbo generador.

05 Planta Eléctrica Arrancar y levantar presión en la caldera #.4, después de estar el turbo en línea

06 Planta Eléctrica Poner en línea la caldera #.3

07 Planta Eléctrica Poner en línea la caldera #.4 durante los primeros 20 minutos de actividad.

08 Planta Eléctrica Poner en línea el segundo turbo generador.

Anexos

Anexo 16: Normas de Competencia COMPETENCIAS TÉCNICAS UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 1:

Afinación

ELEMENTO DE COMPETENCIA 1.1 Pesar el azúcar crudo (romana EDAI)


1 Correcta operación e inspección de los equipos (romana)

2 Controlar el peso registrado en la romana

3 Llevar registro de pesaje al laboratorio EVIDENCIAS DE DESEMPENO


Verificación de pesaje dentro de los parámetros.

Conocer los parámetros establecidos en la romana

Informar condiciones de operación Registro y archivo del pesaje en laboratorio

Actuar oportunamente ante problemas en la romana

Detectar problemas en la romana y darle solución

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todo tipo de Romana de Pesaje

El personal debe estar evaluado, calificado y haber sido instruido en la protección e higiene

UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 1:

Centrifugación (Afinación).

ELEMENTO DE COMPETENCIA 1.2 Homogenizar la mezcla azúcar en el mingler.


1 Correcta arrancada e inspección de operación mingler

2 Verificación constante de: Temperatura (°C), Concentración (Bx) y Densidad (Be)

3 Actuar rápidamente ante problemas en operación o equipo



Verificar (°C), (Bx) y (Be) Conocer parámetros óptimos de medida de (°C), (Bx) y (Be)

Actuar ante problemas del equipo Detectar problemas en el mingler

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todo tipo de mingler


Anexos

UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 1: Centrifugación (Afinación).

ELEMENTO DE COMPETENCIA 1.3 Centrifugar. CRITERIOS DE DESEMPENO

1 Purgar Azúcar

2 Controlar los Sprays, temperatura (°C) y presión Lbs/pulg²

3Tomar muestra para verificar si la operación es correcta



Verificar muestra de purga Conocer como analizar la purga

Verificar (°C) y Lbs/pulg² Conocer los rangos óptimos (°C), Lbs/pulg²

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todo tipo de centrifuga



Disolución y Colado del licor (Afinación)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 1.4 Realizar predisolución en el sinfín disolutor.


1 Controlar predisolución hasta densidad entre 64 ° y 68° Bx

2 Controlar parámetros de densidad (Bx) y temperatura (°C)

3 Actuar oportunamente ante alteración de los parámetros EVIDENCIAS DE DESEMPENO


Verificar parámetros (Bx) y (°C) Conocer el rango optimo de (Bx) y (°C)

Actuar oportunamente ante problemas operacionales

Detectar causas de cambio en los parámetros

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todo tipo de sinfín disolutor


Anexos


Disolución y Colado del licor (Afinación)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 1.5 Colado del licor crudo


1 Control del colado del licor crudo

2 Bombeo del licor crudo colado al tanque receptor

3 Actuar ante problemas en el colador parabólico EVIDENCIAS DE DESEMPENO


Verificar la separación de sólidos Conocer consistencia de sólidos gruesos

Controlar operación de bombeo Operar correctamente la bomba

Actuar ante problemas Detectar causas de los problemas

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todo tipo de colador parabólico


UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 2: Realizar Primer Tratamiento Químico (Purificación)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.1 Proceso discontinuo para aplicación de productos químicos


1 Aplicar decolorante catiónico, peróxido de hidrógeno, ácido fosfórico como agentes decolorantes

2 Aplicar lechada de cal como controlador de PH

3 Actuar ente problemas en la operación



Controlar PH y ppm de decolorante Conocer rango Optimo de parámetros decolorantes

Controlar PH y Baumé de la cal Conocer rango Optimo de parámetros cal

Actuar ente problemas en la operación Detectar causas de los problemas

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a la operación de primer tratamiento químico


Anexos


Realizar Primer Tratamiento Químico (Purificación)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.2 Controlar el PH del licor tratado


1 Tener un control estricto del PH del licor tratado

2 Tener un control estricto de la cantidad de lechada de cal

3 Actuar oportunamente ante problemas operacionales EVIDENCIAS DE DESEMPENO


Verificar permanentemente dosificación de los productos

Conocer la dosificación de los productos

Verificar permanentemente los niveles establecidos de PH en el laboratorio

Conocer los niveles establecidos de PH en el laboratorio


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a la operación de control del PH del licor tratado



Clarificar licor tratado (Purificación)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.3 Calentar y airear el licor tratado CRITERIOS DE DESEMPENO

Actuar oportunamente ante problemas operacionales

1 Bombear y el licor hasta la aireadora

2 Calentar el licor

3



Controlar la presión de aire en la aireadora (lb/pulg²)

Conocer la presión de aire requerida en la operación.

Controlar la temperatura del calentador en los parámetros establecidos

Conocer los parámetros establecidos de temperatura en el calentador


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todo tipo de aireadores y calentadores


Anexos


Clarificar licor tratado (Purificación)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.4 Separar el licor claro (clarificador) de los flóculos y las impurezas en suspensión CRITERIOS DE DESEMPENO

1 Retener el licor tratado aireado y calentado en el clarificador el tiempo de terminado

2 Extraer por las tuberías de corrida el licor

3 Actuar ante problemas de operación en los equipos EVIDENCIAS DE DESEMPENO


Verificar tiempo establecido de retención Conocer los parámetros de retención

Verificar licor extraído del clarificador Conocer parámetros de color y ° Bx del licor


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todo tipo de clarificador


UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 2: Clarificar licor tratado (Purificación)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.5 Realizar el descachazamiento


1 Separar la cachaza para su agotamiento posterior

2 Tratar la cachaza en el tanque de descachazamiento

3 Actuar ante problemas de operación en los equipos



Verificar que la cachaza se encuentre completamente separada del licor

Conocer las normas de separación

Verificar parámetros de tratamiento del la cachaza

Conocer los parámetros de tratamiento


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todo tipo de tanque de descachazamiento


Anexos


Realizar Segundo Tratamiento Químico (Purificación)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.6 Adición de la suspensión de carbón al licor con escala graduada


1 Verificación del color del licor clarificado y los resultados del licor filtrado

2 Adición de suspensión de carbón al licor con escala graduada

3 Actuar ante problemas de operación EVIDENCIAS DE DESEMPENO


Verificación del % de coloración de los carbones para la escala graduada

Conocer los parámetros de % y coloración de carbones

Verificación parámetros para la adición de suspensión de carbón

Conocer los parámetros para la adición de suspensión de carbón


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a la operación de segundo tratamiento químico




ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.7 Controlar periódicamente PH y Be a la suspensión de carbón CRITERIOS DE DESEMPENO

1 Tener un control estricto del PH del licor tratado

2 Tener un control estricto del baumé del licor

3 Actuar oportunamente ante problemas operacionales



Verificar permanentemente la escala graduada de carbón

Conocer la escala graduada de carbón

Verificar permanentemente los niveles establecidos de PH en el laboratorio

Conocer los niveles establecidos de PH en el laboratorio


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a la operación de segundo tratamiento químico


Anexos



ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.7 Determinar la densidad para descargar cada tanque de licor


1 Verificación de la densidad del licor

2 Descargar cada tanque



Verificar que la densidad del licor (Brix) este entre los parámetros establecidos

Saber utilizar equipos como: potenciómetro, probeta

Verificar descargue optimo Saber regular las tuberías de descargue


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a la operación de determinar la densidad del licor



Filtración (Primera Filtración) del licor tratado con carbón (Purificación)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.8 Preparar el filtro con pre-capa CRITERIOS DE DESEMPENO

1 Bombear a baja presión a los respectivos calentadores

2 Preparar pre-capa con tierra filtrante y licor filtrado o agua



Bombeo manteniendo los parámetros de presión y temperatura establecidos

Conocer parámetros de presión y temperatura para preparar pre-capa

Preparación manteniendo los parámetros de densidad y volumen establecidos

Conocer parámetros de densidad y volumen de tierra filtrante


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todos los filtros


Anexos


Filtración (Primera Filtración) del licor tratado con carbón (Purificación)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.9 Filtrar el licor tratado con carbón a presión


1 Filtrar el licor con carbón a presión

2 Bombear hasta un tanque habilitado para esta operación



Filtración del licor con carbón a la presión establecida

Conocer parámetros de presión y temperatura para filtrar.


Conocer parámetros de presión y temperatura para bombear hasta tanque


CAMPO DE APLICACION




Filtración (Segunda Filtración) del licor (Purificación)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.10 Preparar el filtro con pre-capa CRITERIOS DE DESEMPENO

1 Bombear a baja presión a los respectivos calentadores

2 Preparar pre-capa con tierra filtrante y licor filtrado o agua





Conocer parámetros de presión y temperatura para preparar pre-capa

Preparación manteniendo los parámetros de densidad y volumen establecidos

Conocer parámetros de densidad y volumen de tierra filtrante


CAMPO DE APLICACION



Anexos


Filtración (Segunda Filtración) del licor tratado con carbón (Purificación)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 2.11 Realizar segunda filtración o rectificación del licor filtrado por primera vez


1 Filtrar el licor a presión

2 Bombear hasta un tanque habilitado para esta operación



Filtración del licor a la presión establecida

Conocer parámetros de presión y temperatura para filtrar.


Conocer parámetros de presión y temperatura para bombear hasta tanque


CAMPO DE APLICACION




Concentración de licor

ELEMENTO DE COMPETENCIA 3.1 Levantar vacío en el concentrador CRITERIOS DE DESEMPENO

1 Cerrar herméticamente el concentrador

2 Verificar las normas de vacío en cada vaso del condensador




Cierre hermético del condensador Conocer las normas de cerrado hermético

Verificación de normas de vacío Conocer las normas de vacío en cada vaso


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todos los condensadores


Anexos



ELEMENTO DE COMPETENCIA 3.2 Cargar los vasos con las sustancias correspondientes


1 Cargar cada vaso con la sustancia y las especificaciones correspondientes

2 Mantener el nivel del licor en cada vaso



Cargar cada vaso Conocer las especificaciones correspondientes a cada vaso

Mantener el nivel del licor Conocer las especificaciones correspondientes a el nivel del licor


CAMPO DE APLICACION





ELEMENTO DE COMPETENCIA 3.3 Controlar los indicadores de presión de escape, nivel de retorno, vacío de cada vaso y Baumé


1 Observar y analizar constantemente los indicadores




Observación y análisis constante de los indicadores

Conocer las normas de comportamiento de los indicadores


CAMPO DE APLICACION



Anexos


Elaboración de la masa cocida y la cristalización

ELEMENTO DE COMPETENCIA 4.1 Alcanzar pie de templa


1 Regular el flujo de licor al tacho hasta que sea constante.

2 Alcanzar vacío y alimentar licor hasta alcanzar el pie de templa



Regular el flujo hasta que sea constante Conocer los parámetros regulatorios del flujo

Alcanzar vacío y alimentar licor Conocer los elementos de vacío y de alimentación de licor


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todos los tachos




ELEMENTO DE COMPETENCIA 4.2 Alcanzar punto de sobresaturación CRITERIOS DE DESEMPENO

1 Abrir la válvula de vapor hasta la presión adecuada

2 Concentrar el licor o sirope hasta llegar a la sobresaturación




Alcanzar la presión adecuada Conocer las normas que regulan la presión en el tacho

Alcanzar la sobresaturación Conocer las normas que regulan la sobresaturación


CAMPO DE APLICACION



Anexos



ELEMENTO DE COMPETENCIA 4.3 Concentración de la masa


1 Aumentar progresivamente la alimentación de licor y vapor según las normas

2 Verificar el tamaño del grano y un rendimiento en cristales adecuado



Alimentar licor y vapor según normas Conocer las normas que regulan la alimentación al tacho

Verificación tamaño del grano y cristales Conocer los parámetros que regulan el tamaño del grano y el rendimiento del cristal


CAMPO DE APLICACION



UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 4: Centrifugación para cristalización del azúcar (Concentración)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 4.4 Determinar los tiempos de lavado y secado a aplicar a la masa cocida


1 Determinar los tipos de lavado y de secado a emplear en los diferentes tipos de masa

2 Chequear todas las funciones con un ciclo manual




Determinación del lavado y secado Conocer los tipos de lavado y secado para cada tipo de masa cocida

Chequeo de las funciones Conocer todas las funciones manuales de chequeo


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todas las centrífugas


Anexos


Centrifugación para cristalización del azúcar (Concentración)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 4.5 Centrifugar la masa cocida


1 Centrifugar la masa cocida




Centrifugación de la masa controlando los parámetros de voltaje y velocidad (rpm)

Conocer el funcionamiento de los tacómetros y amperímetros


CAMPO DE APLICACION



UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 4: Centrifugación para cristalización del azúcar (Concentración)

ELEMENTO DE COMPETENCIA 4.6 Lavar los residuos que quedan en el mezclador


1 Lavar el mezclador mediante un sistema de duchas y/o vapor

2 Centrifugar para evitar posibles contaminaciones




Lavado del mezclado a presión Conocer los parámetros de presión establecidos

Centrifugación alta velocidad Conocer parámetros de velocidad


CAMPO DE APLICACION



Anexos

UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 5: Secado y envase del azúcar

ELEMENTO DE COMPETENCIA 5.1 Recepción de azúcares en las 5 tolvas


1 Recepcionar y Distribuir los diferentes tipos de azúcares en las tolvas correspondientes.

2 Calcular colores de envase adecuados




Recepción y distribución en cada tolva Verificar distribución de azúcares

Realizar cálculos de color Horne


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todas las cajas de liga



ELEMENTO DE COMPETENCIA 5.2 Ligar los diferentes azúcares para obtener las especificaciones deseadas


1 Determinar de los tipos de masas cocidas que deben ligarse

2 Conducir el azúcar húmedo a través del elevador




Determinación de las ligas que deben realizarse

Conocer las normas de color de envase establecidas para realizar la liga

Conducción regulada por el elevador Conocer las regulaciones de transporte por el elevador


CAMPO DE APLICACION



Anexos


ELEMENTO DE COMPETENCIA 5.3 Secar y enfriar al azúcar mezclado


1 Arrastre del azúcar húmedo a través de un flujo de aire caliente en el secador

2 Extracción del aire



Arrastre del azúcar Conocer los requerimientos del secador

Extraer el aire facilitado el flujo de aire frío

Conocer los requerimientos de extracción


CAMPO DE APLICACION




ELEMENTO DE COMPETENCIA 5.4 Tamizar el azúcar seca para pasar al elevador


1 Separar el cristal de azúcar de otros granos mediante el tamizador

2 Recuperar de los otros granos en el tanque de chicharrones




Tamizado del azúcar Conocer los requerimientos del tamizado

Recuperación en el tanque de chicharrones

Conocer los requerimientos de la recuperación


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todos los tamizadores


Anexos

UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 5: Pesado y envasado del azúcar refino

ELEMENTO DE COMPETENCIA 5.5 Envasar el azúcar refino CRITERIOS DE DESEMPENO

1 Transportar del azúcar hasta los embudos

2 Envasar el azúcar el los sacos

3 Actuar oportunamente ante problemas en el envase



Transportación del azúcar hasta los embudos

Conocer las normas para ajustar el transportador y el embudo

Envase del azúcar en los sacos Conocer las normas de envase

Actuar ente problemas en el envase Detectar causas de los problemas y solucionarlos

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todos los embudos



Pesado y envasado del azúcar refino

ELEMENTO DE COMPETENCIA 5.6 Pesar los sacos CRITERIOS DE DESEMPENO

1 Pesar los sacos

2 Actuar oportunamente ante problemas en el envase EVIDENCIAS DE DESEMPENO


Pesaje de los sacos Conocer las normas de peso establecidas

Actuar ente problemas en el envase Detectar causas de los problemas y solucionarlos

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todos los embudos


Anexos

UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 6: Manipular adecuadamente los sacos de azúcar

ELEMENTO DE COMPETENCIA 6.1 Manipular los sacos.


1 Manipulación de los sacos

2 Actuar oportunamente ante problemas en el almacén



Manipulación de los sacos Conocer las normas de manipulación establecidas

Actuar ente problemas en el almacén Detectar causas de los problemas y solucionarlos

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a las reglas de manipulación


COMPETENCIAS TRANSVERSALES

UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 7: Generar vapor eficientemente

ELEMENTO DE COMPETENCIA 7.1 Opera calderas de vapor acuotubulares


1 Arranca y para los equipos del área según se requiera

2 Atiende una o mas calderas, así como el funcionamiento de los equipos auxiliares

3 Cumple con los ciclos de limpieza y extracciones de las calderas EVIDENCIAS DE DESEMPENO


Opera el equipo Conocer los procedimientos y normas para operación de calderas

Cumple ciclos de limpieza Conocer los procedimientos y normas para limpieza

Indicadores Simapro.

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a las reglas de operación de calderas


Anexos


ELEMENTO DE COMPETENCIA 7.2 Alimenta con combustible los hornos de acuerdo a la demanda del proceso


1 Vigila la presión y temperatura del petróleo

2 Pone en marcha los equipos del sistema de petróleo

3 Destupe calentadores y alimentadores en caso de atoro EVIDENCIAS DE DESEMPENO


Vigila presión y temperatura Conocer las normas de presión y temperatura

Opera los sistemas de petróleo Conocer los procedimientos de operación de petróleo


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a las reglas de generación de vapor



ELEMENTO DE COMPETENCIA 7.3 Mantiene constante vigilancia sobre los sistemas de seguridad y protección y los parámetros de operación preestablecidos CRITERIOS DE DESEMPENO

1 Vela por que se cumplan los parámetros de trabajo , por el nivel de agua y petróleo de los tanques así como cantidad de bagazo en la casa, retornos y flujo de bagazo

2 Vela el nivel de agua, presión de la línea de alimentación, temperatura del agua de alimentación presión y temperatura de vapor

3 Prueba las válvulas de seguridad una vez por turno manualmente, no permite que estas soplen indiscriminadamente, ahorra combustible y condensado

4 Controla el suministro de combustible de y aire de la caldera según requiera el proceso



Cumplimiento de los parámetros de trabajo en la caldera

Conocer los parámetros de trabajo de las calderas y sus medidas de cumplimiento

Velar el nivel de agua y presión Conocer los niveles requeridos por operación

Controla suministro de aire y combustible

Conocer niveles requeridos de aire y combustible

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a las reglas de generación de vapor


Anexos

UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 8: Realizar autoabastecimiento eléctrico

ELEMENTO DE COMPETENCIA 8.2 Acomodamiento de carga en horario pico CRITERIOS DE DESEMPENO

1 Aprovechar al máximo el alumbrado

2 En horario pico detener un equipo (centrífuga) si no afecta producción

3 Lograr el mayor consumo de vapor en horario pico



Lectura del metrocontador Leer el metrocontador

Analizador de redes Saber leer analizador de redes

Tachos de crudo y refino trabajando juntos en el pico

Verificación de la carga activa de la planta

Indicadores Simapro. Conocer indicadores

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a las reglas de generación eléctrica


UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 9: Minimizar consumo eléctrico

ELEMENTO DE COMPETENCIA 9.1 No consumo de energía de la empresa eléctrica por parte del central


1 Aprovechar a la máxima capacidad del generador



Sistema de control de la planta Manejo del sistema de control de la planta

Indicadores Simapro. Conocer indicadores

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a las reglas de generación eléctrica


Anexos

UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 10: Disminución del tiempo perdido en la fábrica

ELEMENTO DE COMPETENCIA 10.1 Reparación inmediata de las roturas imprevistas


1 Controlar los mantenimientos imprevistos

2 Reparar eficientemente las roturas imprevistas

3 Controlar periódicamente las posibles roturas del central EVIDENCIAS DE DESEMPENO


Mantenimientos imprevistos Conocer cuales son las áreas de más incidencia de mantenimientos imprevistos

Reparar eficientemente Conocer los materiales y métodos empleados para las reparaciones

Controlar las posibles roturas Conocer cuales deficiencias se pueden presentar por área


CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a las reglas de mantenimiento

El personal debe estar evaluado, calificado y haber sido instruido en la protección e higiene.

UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 11: Cumplir normas de seguridad y salud del trabajo

ELEMENTO DE COMPETENCIA 11.1 Lubricar los equipos para su mejor funcionamiento


1 Lubricas equipo de acuerdo a principios básicos

2 Mantienes los niveles de aceite de acuerdo a especificaciones.

3 Detectas fallas de lubricación y avisas al jefe inmediato. EVIDENCIAS DE DESEMPENO


Sobrecalentamiento de equipo y diagnóstico de jefe inmediato.

Identificación de diferentes tipos de aceites y su uso.

Aceite en su nivel de acuerdo a especificaciones

Identificación de las partes del equipo a aceitar.

Indicadores Simapro. Interpretación de instrumentos de medición del sistema de lubricación.

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todas las operaciones de seguridad y salud del trabajo


Anexos

UNIDAD DE COMPETENCIA Nro 11: Cumplir normas de seguridad y salud del trabajo

ELEMENTO DE COMPETENCIA 11.2 Preservar de una manera adecuada los medios de trabajo


1 Mantienes limpio el equipo y área de trabajo de acuerdo a especificaciones.

2 Avisas al jefe inmediato sobre problemas en los instrumentos de limpieza.

3 Operas bajo condiciones de seguridad el equipo de limpieza. EVIDENCIAS DE DESEMPENO


Reporte de actos inseguros. Identificación de partes del equipo y el tipo de limpieza requerido.

Problemas avisados y anotados en bitácora.

Identificación de instrumentos de limpieza que se deben utilizar.

Indicadores Simapro. Explicación de las condiciones de seguridad.

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todas las operaciones de seguridad y salud del trabajo



Cumplir normas de seguridad y salud del trabajo

ELEMENTO DE COMPETENCIA 11.3 Mantener el orden en cada puesto de trabajo


1 Comunicas al jefe inmediato y al relevo los problemas relacionados con la limpieza del área y equipo.

2 Promueves entre los compañeros que se realice la limpieza del área y equipo.



Equipo y área limpios. Identificación de partes del equipo y el tipo de limpieza requerido.

Reporte del laboratorio sobre existencia de microorganismos y/o contaminación del jugo.

Explicación de por qué es necesaria la limpieza del equipo y área.

CAMPO DE APLICACION

Norma aplicable a todas las operaciones de higiene y organización del puesto de trabajo


Documents

Procedimiento para el control y la mejora de la