INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard.

TESIS

PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADÉMICO DE:

MAESTRO EN CIENCIAS

ESPECIALIDAD EN SISTEMAS DE MANUFACTURA

POR:

MAURICIO MONTAÑO ROLDÁN

MONTERREY, N.L. MAYO DEL 2006.

INSTITUO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY

CAMPUS MONTERREY

DIVISIÓN DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

PROGRAMA DE GRADUADOS EN INGENIERÍA

Los miembros del comité de tesis recomendamos que el presente proyecto de tesis presentado por el Ing. Mauricio Montaño Roldán sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:

Maestro en Ciencias en Sistemas de Manufactura

Especialidad en Ingeniería de Producción

Comité de Tesis

_______________________ Dr. Antonio José Dieck Assad

Asesor

__________________

Dr. Fernando Mata Carrasco

_______________________

MC Víctor Hugo Yee Arellano

Sinodal Sinodal

Aprobado:

_________________________

Dr. Federico Viramontes Brown

Director del Programa de Graduados en Ingeniería

Mayo, 2006.

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DEDICATORIAS

A mis hijos, Daniela, Mauricio y Rodrigo por ceder parte del tiempo de convivencia con ellos para la realización de este proyecto personal y profesional. Espero a cambio de esto, apoyarlos y orientarlos lo suficiente para que a lo largo de su vida sean capaces de lograr sus sueños y felicidad. A Blanca, porque gracias a su gran apoyo hemos emprendido y logrado metas juntos. También gracias a su paciencia y apoyo he podido avanzar en el cumplimiento de mis sueños. A mi abuelo Sabás porque su gracias a su ejemplo y apoyo he sido capaz de lograr cosas que de otra manera hubieran sido mucho más difíciles o imposibles de lograr. Me siento orgulloso de tener a alguien tan trabajador y con un corazón tan grande como el tuyo. A mi madre, por el empeño que siempre puso en que no me faltara lo necesario en la vida y por alentarme a superarme cada vez más. A mi abuela Consuelo y a mi tía Constanza, que aunque ya no están conmigo, siempre tengo y tendré presente que gracias a sus atenciones, cuidados y amor puede desarrollar la confianza en mi mismo y adquirir la disciplina necesaria para lograr mis metas. A mi abuelo Crisanto, porque pese a las adversidades que tuvo que enfrentar para estar conmigo me dio una lección de vida que nunca olvidaré. No fue necesario convivir toda una vida para sentir el profundo cariño que sentías por mÍ.

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AGRADECIMIENTOS

Al Dr. Antonio Dieck, por su gran apoyo, paciencia y valiosa orientación durante el desarrollo del presente trabajo. Al Dr. Fernando Mata y al Ing. Victor Yee, por sus valiosos comentarios y tiempo dedicado a las revisiones del presente trabajo. Al personal de las empresas dónde se realizó la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard, quienes dedicaron parte de su valioso tiempo para la realización de dicho trabajo. Al Ing. Rogelio Ruiz y al Lic. Antonio Encinas por su apoyo y confianza en la realización y revisión del presente trabajo. A mi amigo, César Cámara, por su apoyo y tiempo dedicado en la realización y revisión del presente trabajo.

v

RESUMEN

Considerando la literatura y trabajos detectados, se percibe la falta de un procedimiento eficiente y práctico que le permita a la industria mexicana identificar sus áreas oportunidad y mejorar el desempeño de sus cadenas de suministro. Ante esta carencia, se identifica la necesidad de desarrollar un medio que permita la detección oportuna y rápida de oportunidades de mejora que pueda traducirse en la implantación efectiva de mejoras de los procesos de negocio relacionados con la Cadena de Suministro. La propuesta del presente trabajo de investigación es poner al alcance de las organizaciones que incursionan en la industria mexicana, un medio que les permita lograr un crecimiento con ganancias y la satisfacción de sus clientes, con la finalidad de incrementar el valor de su negocio. Uno de los medios o herramientas que puede apoyar a las organizaciones para lograr su objetivo de incrementar el valor de su negocio, es el Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard, cuyo desarrollo y aplicación es la meta primordial del presente trabajo. Aunque el desarrollo y aplicación práctica del presente trabajo se hace tomando en cuenta las necesidades de las empresas mexicanas, el procedimiento es aplicable a cualquier organización, ya sea mexicana o extranjera; pequeña, mediana o grande; manufacturera, comercializadora o de servicios.

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INDICE DEDICATORIAS ................................................................................................ iii AGRADECIMIENTOS ........................................................................................iv

RESUMEN ......................................................................................................... v

LISTA DE TABLAS.............................................................................................ix

LISTA DE FIGURAS ..........................................................................................xi Capítulo 1 ........................................................................................................... 1

Introducción al Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard.............. 1

1.1 Resumen ............................................................................................. 1

1.2 Antecedentes ...................................................................................... 4

1.3 Descripción del problema .................................................................. 13

1.4 Propuesta de la investigación............................................................ 13

1.5 Justificación....................................................................................... 13

Capítulo 2 ......................................................................................................... 18

Marco Conceptual ......................................................................................... 18

2.1 Modelos de Referencia y Alcance ..................................................... 18

2.2 Introducción a la Cadena de Suministro y su Administración............ 19

2.3 Alcance de la Cadena de Suministro y Administración de la Cadena de Suministro ............................................................................................. 28

2.4 Introducción al Balanced Scorecard.................................................. 28

2.5 Alcance del Balanced Scorecard....................................................... 29

2.6 El Balanced Scorecard en la Medición del Desempeño de la Cadena de Suministro ............................................................................................. 36

2.7 Alcance del Balanced Scorecard en la Medición del Desempeño de Cadena de Suministro................................................................................ 40

2.8 Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR)....................................................................................................... 41

2.9 Integración de conceptos del Modelo SCOR..................................... 57

2.10 Alcance del Modelo SCOR............................................................. 59

2.11 Introducción a la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland 62

2.12 Alcance de la MSS de Checkland y Aplicación del Enfoque de Sistemas a la Cadena de Suministro y al Procedimiento Propuesto.......... 65

2.13 Conceptualización del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard a partir de la MSS de Checkland............................................... 67

vii

Capítulo 3 ......................................................................................................... 74

Procedimiento Propuesto para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard............ 74

3.1 Diseño y Contenido del Procedimiento.............................................. 74

3.2 Descripción General del Procedimiento ............................................ 75

3.3 Relación del Procedimiento con el Marco Conceptual ...................... 78

3.4 Fase Introductoria y de Planeación ................................................... 81

3.5 Fase de Diagnóstico......................................................................... 84

3.6 Fase de Detección de Oportunidades ............................................... 85

3.7 Fase de Cierre y Conclusiones ......................................................... 86

3.8 Aceleradores del Procedimiento........................................................ 87

Capítulo 4 ......................................................................................................... 88

Aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard............ 88

4.1 Introducción a la Aplicación del Procedimiento ................................. 88

4.2 Selección de Empresas..................................................................... 88

4.3 Aclaraciones y Consideraciones Respecto a la Aplicación del Procedimiento ............................................................................................ 90

4.4 Aplicación del Procedimiento en la Organización 1........................... 91

4.5 Aplicación del Procedimiento en la Organización 2......................... 100

4.6 Conclusiones de la Aplicación de Procedimiento en las Organizaciones 1 y 2................................................................................ 108

Capítulo 5 ....................................................................................................... 110

Resultados, Conclusiones y Recomendaciones de Futuras Investigaciones.................................................................................................................... 110

5.1 Resultados ...................................................................................... 110

5.2 Conclusiones................................................................................... 112

5.3 Recomendaciones de Futuras Investigaciones. .............................. 113

Referencias Bibliográficas.............................................................................. 115

Bibliografía. .................................................................................................... 120

Anexo 1.- Detalle de prácticas sugeridas para categorías de proceso........... 124

6.1 Prácticas sugeridas para las categorías de proceso de la Organización 1 ......................................................................................... 124

6.2 Prácticas sugeridas para las categorías de proceso de la Organización 2. ........................................................................................ 146

Anexo 2.- Aceleradores del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard. ...................................................................................................... 169

viii

6.3 Cuestionario Ejecutivo..................................................................... 169

6.4 Plan General de Proyecto. .............................................................. 173

6.5 Cuestionario General de Procesos de Cadena de Suministro ........ 176

6.6 Plan de Trabajo Tipo (Formato de Plan de Trabajo) ....................... 181

6.7 Hojas de Diagnóstico e Identificación de Oportunidades de Mejora de Procesos de Cadena de Suministro Aplicadas en la Organizaciones 1 y 2. 181

ix

LISTA DE TABLAS

Tabla 1.- Conceptos, definiciones y características relacionadas con la Cadena de Suministro. .................................................................................................. 28

Tabla 2.- Resumen de Elementos, Objetivos y Alcance de la terminología y características relacionadas con la Administración de la Cadena de Suministro.......................................................................................................................... 31

Tabla 3.- Resumen de Elementos del Balance Scorecard. Kaplan y Norton [1996] ............................................................................................................... 35

Tabla 4.- Perspectivas Propuestas dentro del Alcance del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard.............................................................................. 36

Tabla 5.- Resumen y Delimitación de la Aplicación del Balanced Scorecard a la Cadena de Suministro. Brewer y Speh [2000].................................................. 40

Tabla 6.- Resumen y Delimitación de la Aplicación del Balanced Scorecard a la Cadena de Suministro. Brewer y Speh [2000] y Supply Chain Council [2003]. 43

Tabla 7.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de planeación. Supply Chain Council [2003] ............................................................................ 49

Tabla 8.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de suministro. Supply Chain Council [2003] ............................................................................ 50

Tabla 9.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de fabricación. Supply Chain Council [2003] ............................................................................ 52

Tabla 10.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de entrega. Supply Chain Council [2003] ............................................................................ 55

Tabla 11.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de devolución. Supply Chain Council [2003] ............................................................................ 57

Tabla 12.- Resumen general de oportunidades de mejora detectadas para la Organización 1 ................................................................................................. 99

Tabla 13.- Resumen general de oportunidades de mejora detectadas para la Organización 2 ............................................................................................... 108

Tabla 14.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Planear en la Organización 1 ...................................................... 125

Tabla 15.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Planear en la Organización 1 ...................................................... 129

Tabla 16.- Mejoras sugeridas en la métricas relacionadas con el tipo de proceso de Suministrar en la Organización 1................................................. 131

Tabla 17.- Mejoras sugeridas en la prácticas relacionadas con el tipo de proceso de Suministrar de la Organización 1................................................. 135

Tabla 18.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Fabricar en la Organización 1...................................................... 136

x

Tabla 19.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Fabricar en la Organización 1...................................................... 139

Tabla 20.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Entregar en la Organización 1 ..................................................... 142

Tabla 21.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Entregar en la Organización 1 ..................................................... 145

Tabla 22.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Planear en la Organización 2 ...................................................... 147

Tabla 23.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Planear en la Organización 2 ...................................................... 151

Tabla 24.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Suministrar en la Organización 2................................................. 155

Tabla 25.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Suministrar en la Organización 2................................................. 159

Tabla 26.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Entregar en la Organización 2 ..................................................... 164

Tabla 27.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Entregar en la Organización 2 ..................................................... 166

Tabla 28.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Devolver en la Organización 2..................................................... 168

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1.- Cambio en el esquema de flujo de caja. Chistopher y Ryals [1999] 16

Figura 2.- Procesos Generales (Macro Procesos) de la Cadena de Suministro. Adaptado de Sunil y Chopra [1999].................................................................. 21

Figura 3.- Elementos del Balanced Scorecard. Kaplan y Norton [1996]........... 32

Figura 4.- El Balanced Scorecard como Sistema de Administración Estratégica. Kaplan y Norton [1996]..................................................................................... 32

Figura 5.- Estructura de Desempeño de la Administración de la Cadena de Suministro. Brewer y Speh [2000] .................................................................... 38

Figura 6.- Relación entre la Estructura de SCM y Balanced Scorecard. Brewer y Speh [2000] ...................................................................................................... 39

Figura 7.- Alcance y Contenido del Modelo SCOR (Procesos). Nivel 1. Supply Chain Council [2003] ........................................................................................ 41

Figura 8.- Toolkit o Herramienta de Configuración SCOR (Categorías de Proceso.) Supply Chain Council [2003]............................................................ 44

Figura 9.- Procesos y Capacidad de Adaptación del Modelo SCOR. Supply Chain Council [2003] ........................................................................................ 45

Figura 10.- Categorías de Proceso del Modelo SCOR (Proceso de Planeación.) Nivel 2. Supply Chain Council [2003] ............................................................... 46

Figura 11.- Categorías de Proceso del Modelo SCOR (Proceso de Suministro, Fabricación y Entrega) Nivel 2. Supply Chain Council [2003] .......................... 49

Figura 12.- Categorías de Proceso del Modelo SCOR (Proceso de Devolución.) Nivel 2. Supply Chain Council [2003] ............................................................... 56

Figura 13.- Modelo SCOR. Toolkit, Nivel 2. Supply Chain Council [2003] ...... 58

Figura 14.- Conceptos Integrados en el Modelo SCOR. Supply Chain Council [2003] ............................................................................................................... 60

Figura 15.- Conceptos Integrados en el Modelo SCOR. Adaptado de Supply Chain Council [2003.] ....................................................................................... 61

Figura 16.- Los siete pasos o etapas de la MSS de Checkland. Mingers [2000] ......................................................................................................................... 64

Figura 17.- El modelo de los dos flujos de la MSS de Checkland. Mingers [2000] ............................................................................................................... 66

Figura 18.- Marco Teórico General de la Investigación.................................... 70

Figura 19.- Incorporación del Balanced Scorecard al proceso de MSS. Adaptado de Kaplan y Norton [1996] y Checkland [1981]................................ 71

Figura 20.- Incorporación del Modelo SCOR en la delimitación de las definiciones esenciales de la MSS. Adaptado de Supply Chain Council [2003] y Checkland [1981.] ............................................................................................ 71

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Figura 21.- Establecimiento del Modelo SCOR como marco conceptual en la MSS. Adaptado de Supply Chain Council [2003] y Checkland [1981.]............. 72

Figura 22.- Proceso de comparación de modelos de la MSS mediante el uso del Modelo SCOR. Adaptado de Supply Chain Council [2003] y Checkland [1981.] .............................................................................................................. 72

Figura 23.- Proceso de formulación de cambios propuestos como resultado de la aplicación de la MSS. Adaptado de Supply Chain Council [2003] y Checkland [1981.] .............................................................................................................. 73

Figura 24.- Fases de aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard. ....................................................................................................... 76

Figura 25.- Entregables de las fases de Aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard. ............................................................................ 78

Figura 26.- Beneficios esperados de la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard.............................................................................. 79

Figura 27. Roadmap de Proyecto SCOR. Supply Chain Council [2001] citado por Bolstorff, P. y Rosenbaum, R. [2003] ......................................................... 81

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Capítulo 1

Introducción al Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el

Balanced Scorecard.

1.1 Resumen

El presente trabajo enfatiza la importancia de la Cadena de Suministro (CS) en el entorno actual de negocios, justifica su importancia y define su posición en la búsqueda del incremento de ganancias y una mayor satisfacción del cliente, en aras de mejorar la posición competitiva de las empresas. El objetivo de esta investigación responde a la necesidad de las empresas de la industria mexicana de contar con un procedimiento que les permita evaluar sus cadenas de suministro. Se pretende demostrar que si se diseña y se aplica un procedimiento para la evaluación de la Cadena de Suministro, las empresas podrán implementar acciones que les permitan obtener más ganancias e incrementar el nivel de satisfacción de sus clientes, para lograr así una ventaja competitiva e incrementar el valor de su negocio. La constante búsqueda de la competitividad en el mundo empresarial ha llevado a las organizaciones a buscar cada día con mayor esfuerzo, rigor y agresividad, esquemas que les permitan extender su área de influencia en el entorno que les rodea. La naturaleza dinámica de las organizaciones está obligando tanto a directivos, como a estudiosos de los temas de negocios, a ampliar los ámbitos de estudio e interés tradicionales. Hace tan sólo unos años atrás, quién iba a pensar que las áreas tradicionales de las empresas como producción, ventas, mercadotecnia, finanzas, planeación, recursos, control de calidad y logística se iban a integrar y complementar en una estrategia empresarial como la Administración de la Cadena de Suministro (ACS.) Un ejemplo de lo anterior es la cercana relación entre mercadotecnia y logística. Estas áreas de negocio se unieron a inicios del siglo XX; sin embargo, permanecieron prácticamente separadas hasta la década de los 80’s. Durante esta década, tuvo lugar una potencial integración desde la perspectiva logística a través del surgimiento de la filosofía empresarial de la Administración de la Cadena de Suministro (Svensson, 2002.) El suministro de materiales y componentes, y la distribución física de productos terminados a los clientes son, por ejemplo, actividades logísticas esenciales. Otras actividades logísticas fundamentales son la transportación, el

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almacenaje, administración de inventarios y manejo de materiales. Adicionalmente, la mercadotecnia contribuye con la promoción y actividades de ventas en los canales de mercadotecnia correspondientes. Otras actividades de mercadotecnia son relaciones públicas, promoción de ventas, mercadeo, precios, comunicación e incentivos financieros. Comúnmente, la mercadotecnia consiste de dos partes de vital importancia para la Cadena de Suministro, que son la simulación y la satisfacción de la demanda. La reintegración de la mercadotecnia y la logística se ha hecho presente como resultado de la filosofía de negocio llamada Administración de la Cadena de Suministro (Svensson, 2002.) El impacto de los programas de mejora en las empresas es cada vez menor y las exigencias de los consumidores son cada vez mayores. El precio y la calidad de los productos y servicios ya no son suficientes para lograr la competitividad. La necesidad de contar con sistemas de fabricación, suministro y distribución flexibles, rápidos y confiables, han llevado a las empresas manufactureras a ir más allá de las cuatro paredes que limitan su lugar de trabajo. Es por ello que el gran reto de las compañías, consiste en lograr mejoras en precio, calidad, oportunidad, confiabilidad y flexibilidad a lo largo de toda su Cadena de Suministro, y en lograr sistemas de planificación de demanda que proporcionen información más confiable y oportuna de las necesidades de los clientes. La sincronización de la demanda con el suministro es un reto de gran importancia en la Administración de la Cadena de Suministro, ya que por un lado es un aspecto complejo de la misma, y por el otro existe cierto grado de incertidumbre en la demanda que se origina en el mercado, y por consecuencia en la porción de demanda que la cadena de suministro pretende cubrir. Lo anterior recibe el nombre de incertidumbre implícita de la demanda, la cual puede verse afectada por un número importante de variables como la calidad de los productos, procesos de producción, capacidad de abastecimiento, tiempos de entrega, variedad de productos ofrecidos, número de canales atendidos, grado de innovación y nivel de servicio requerido. Adicionalmente, se considera que para alcanzar el acoplamiento competitivo es necesario, en primer lugar, entender la incertidumbre del mercado y de la cadena de suministro; en segundo lugar hay que entender las capacidades de la cadena de suministro, y finalmente alcanzar el entendimiento competitivo (Chopra y Meindl, 2004.) Ampliando lo mencionado respecto al entendimiento competitivo, la estrategia competitiva de la empresa debe entenderse como el conjunto de necesidades de los clientes que el negocio trata de satisfacer a través de los productos y servicios ofrecidos. Por su lado, la estrategia de cadena de suministro está compuesta por el conjunto de las estrategias de proveedores, estrategia de operaciones y estrategia logística. Las decisiones relacionadas con inventarios, transportación, instalaciones operativas y flujos de información en la cadena de suministro también son parte de la estrategia de la cadena de suministro. Por lo tanto, para que una empresa sea exitosa, es necesario que su estrategia de

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cadena de suministro se acople con la estrategia de negocio. En otras palabras, esto significa que ambas estrategias tengan la misma meta y exista una consistencia entre las prioridades de los clientes que la estrategia de la empresa tiene como objetivo satisfacer y las capacidades presentes en la cadena de suministro. Un ejemplo de la integración de la mercadotecnia y la logística, lo es la filosofía de negocio de Respuesta Eficiente al Cliente (en inglés corresponde a los términos “Eficient Customer Response o ECR, que de acuerdo con Hieber [2002], nació en la industria farmacéutica de detalle de los Estados Unidos a fines de la década de los 80’s y principios de los 90’s, se refiere a una iniciativa diseñada para reabastecer inventario en los estantes de las tiendas en base a la demanda real y no en base a estimaciones de la demanda, y tiene como objetivo desarrollar un flujo de productos suavizado y continuo que coincida con el consumo de los clientes proporcionando un flujo de información a tiempo y confiable entre las tiendas y la línea de producción), la cual se dividió originalmente en cuatro partes principales: distribuciones de tienda eficientes, reabastecimiento eficiente, promoción eficiente e introducción de producto eficiente. Más recientemente, ECR se ha dividido en dos partes principales, que son el suministro y la demanda. El lado del suministro incorpora el reabastecimiento eficiente, mientras que el lado de la demanda incorpora la distribución de tiendas eficiente, promoción eficiente, y productos eficientes. Otras estrategias de negocio o filosofía empresarial que enfatizan la relación entre las actividades de mercadotecnia y las actividades logísticas, son Justo a Tiempo (“Just in Time” o JIT) y Respuesta Rápida (en inglés corresponde a los términos “Quick Response” o QR, que de acuerdo con Hieber [2002], nace en la industria textil y del vestido de los Estados Unidos de América, y se refiere a la integración de detallistas y proveedores enfocada en la utilización de tecnologías para hacer acelerar la respuesta a la demanda por parte de distribuidores y fabricantes.) Se parte de la idea de que evite en la medida de lo posible, realizar actividades para las cuales no exista demanda generada o solicitada por el cliente. La sincronización de la satisfacción de la demanda y la satisfacción del suministro son implícitamente enfatizados en la filosofía de JIT. La incorporación de la Administración de la Cadena de Suministro como variable estratégica, tiene su origen en dos factores: la necesidad de lograr un crecimiento atractivo y el cumplimiento de las demandas de los clientes. El logro de un crecimiento atractivo tiene que ver con incrementos en volumen de ventas y utilidades, reducción de costos y una mejor utilización de los activos. Por otro lado, el cumplimiento de las demandas de los clientes involucra la competitividad en aspectos como precio, calidad, oportunidad, confiabilidad y flexibilidad (Svensson, 2002.) JIT es “una filosofía de programación donde la totalidad de la cadena de suministro está sincronizada para responder a los requerimientos de las operaciones o del cliente (Ballou, 1992 citado por Svensson, 2002.)

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Stern et al [1996] (citado por Svensson, 2002) comenta respecto a QR, que la aplicación de los conceptos de justo a tiempo a través de la cadena de suministro, desde el fabricante hasta el cliente final, proporciona la capacidad de reordenar la mercancía conforme ésta es vendida. La recolección de datos y las capacidades de registro de la tecnología de código de barras, así como la habilidad de comunicar los datos a través de toda la cadena de suministro vía intercambio electrónico de datos son las herramientas necesarias para construir un sistema QR. JIT y QR toman en cuenta la importancia de las actividades a lo largo del flujo de negocio en un contexto de canal de mercadotecnia en términos de logística y mercadotecnia.

1.2 Antecedentes

La búsqueda de la productividad ha sido un tema de vital importancia en el mundo empresarial. Como prueba de ello, basta recordar el auge que tuvieron durante la década de los 80 los programas de control total de calidad (TQM) y justo a tiempo (JIT), con el fin de mejorar la calidad y la productividad de las empresas. Estrategias como JIT, Kanban, Kaizen, Manufactura Esbelta, Reingeniería y TQM les permitieron a las empresas, durante las décadas de los 80’s y 90’s, reducir costos y competir en diferentes mercados (Fajardo, 2002.) Así mismo, el cambio de hábitos de los clientes al demandar productos baratos, de calidad, hechos a la medida de sus necesidades y además con un tiempo de entrega corto, también está influyendo en el establecimiento de un nuevo orden en los negocios en el que la flexibilidad y la respuesta rápida son factores de vital importancia para competir en los escenarios de negocios actuales. El nuevo escenario competitivo en muchas industrias es de constantes y crecientes niveles de competencia, el cual demanda flexibilidad, rapidez en la entrega e innovación. La habilidad para llegar a ser ágil, y de fabricar productos hechos a la medida de las masas, sólo se puede lograr combinando habilidades, tecnologías, saber hacer, procesos y alianzas con otros participantes involucrados a través de estrategias presentes (Brown y Bessant, 2003) En este orden de ideas y como respuesta al entorno competitivo, surgen los conceptos de manufactura esbelta (de acuerdo con Bruce y Daly [2004], es una estrategia de negocio y manufactura cuyo foco es la eliminación del desperdicio) , manufactura ágil (Bruce y Daly [2004], la definen como una estrategia de negocio y manufactura que busca la respuesta efectiva de los procesos de producción a un ambiente de negocios cambiante y altamente competitivo) y “mass customization” (Pine [1993], define a mass customization como una estrategia de negocio y manufactura que permite satisfacer las diferentes y particulares necesidades de los clientes, siendo el ciclo de vida del producto ideal una unidad; es decir, cada producto es diferente de los otros y satisface la necesidad de un cliente en particular.) Brown y Bessant [2003]

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mencionan los cambios que se han dado en la manufactura y su impacto en el proceso de planeación estratégica, lo cual ha traído como consecuencia dos problemas y áreas de oportunidad para los administradores y dirigentes de las empresas. Estas áreas de oportunidad son el desarrollo de estrategias de negocio que sean capaces de responder de una forma rápida y ágil, y el acoplamiento de las operaciones empresariales con las estrategias de negocio. Así como los ciclos de vida de los productos cambian a lo largo del tiempo, la competencia también cambia, provocando que las empresas se vean obligadas a cambiar y adaptar sus estrategias competitivas. Un ejemplo de ello es el crecimiento de “mass customization” en varios tipos de industria a fines del siglo XX. Conforme el mercando se ha visto invadido por una mayor variedad de productos, las cadenas de suministro se han visto forzadas a suministrar una alta variedad de productos a un precio razonable. Esto significa que conforme las variables del mercado y de la competencia cambian, las empresas se ven forzadas a modificar sus estrategias competitivas (Chopra y Meindl, 2004.) Como una respuesta a este entorno de competencia y exigencias de los consumidores, muchas organizaciones han incorporado la Administración de la Cadena de Suministro (ACS) o “Supply Chain Management” (SCM) como parte de su proceso de planeación corporativa. (Choon, et al., 1998.) Esto implica que ya no es suficiente la búsqueda de la eficiencia dentro de la empresa, sino que es necesario abarcar a clientes y proveedores, con la intención de lograr una ventaja competitiva. Al hablar de la Administración de la Cadena de Suministro, es importante no perder de vista que el concepto involucra el flujo de productos, servicios e información a lo largo del conjunto esencial de clientes y proveedores de la cadena. Igualmente importante es considerar que la obtención de beneficios se debe reflejar en la cadena como un todo. Los beneficios logrados en un elemento de la Cadena de Suministro, no necesariamente afectan de manera positiva la obtención de ganancias del conjunto de clientes y proveedores, o la satisfacción del cliente final. Es prioritario pensar y administrar la Cadena de Suministro no en términos de fuerzas y debilidades, si no en términos de compartir riesgos y beneficios. Para ejemplificar lo anterior, vale la pena mencionar algunos de los efectos que trae consigo la implantación de los sistemas justo a tiempo, como el traslado de los inventarios de las plantas ensambladores o fabricante principal hacia los proveedores. Efectivamente, se logra una reducción importante en los inventarios del fabricante principal o planta ensambladora, pero el efecto en muchos casos es trasladar los inventarios a los proveedores. Esto se puede interpretar como un juego de perder-ganar en el que se fortalece un eslabón de la Cadena de Suministro y los beneficios no son percibidos por el cliente final, ya que los inventarios al inicio (proveedores de ensambles y materias primas) y al final de la Cadena de Suministro (distribuidores) siguen siendo

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considerables. Es difícil que una situación como ésta la pueda percibir el cliente final en términos de un mejor servicio, reducción de costos, reducción de tiempos de entrega, incremento de la flexibilidad y un mayor cumplimiento de las expectativas. Lo expresado en el párrafo anterior, se complementa con la filosofía de Teoría de Restricciones y el concepto de Efecto Látigo. Para hacer referencia al primero de los conceptos, se menciona lo expresado por Porter [2000], y citado por Jiménez y Hernández [2002], respecto a que las empresas persiguen varios fines y desempeñan muchas funciones. Sin embargo, su función primaria será la de obtener un beneficio económico. Con los nuevos esquemas de competitividad, la integración de clientes y proveedores, tiende a ocupar un lugar secundario. En la mayoría de las empresas, estos elementos (clientes y proveedores) son mutuamente dependientes, por lo que los efectos de cada uno de ellos se sienten o se reflejan en el resto de los mismos y en la Cadena de Suministro como un todo. Bajo el esquema de Cadena de Suministro, las dependencias entre cada uno de los elementos que la conforman se vuelven mas críticas. El desarrollo y la aplicación de una nueva tecnología, la innovación logística o un cambio en los procesos de negocio en general, pueden provocar un impacto en la totalidad de la cadena. Incluso, el acceso o salida de nuevos elementos, puede traer consigo una mejora o un menor desempeño del sistema en general. La falta de análisis de las consecuencias de las decisiones por parte de los eslabones de la Cadena de Suministro puede causar un deterioro del sistema. Por ejemplo, una decisión aislada y unilateral de una de las empresas miembro, de reducir sus niveles de inventario y fabricar en un esquema bajo pedido, puede provocar que en un momento de incremento de la demanda, la empresa corra el riesgo de caer en incumplimientos y retrasos, que pueden provocar que algunos de los clientes finales o intermedios compren sus productos a la competencia y entonces quede fuera de la Cadena de Suministro (Jiménez y Hernández, 2002.) Dado lo anterior, es necesario tomar en cuenta que las decisiones individuales de cada uno de los eslabones de la Cadena de Suministro, afectan al resto de ellos y hay un efecto en el desempeño de la cadena. Por lo tanto, la capacidad de respuesta de cada una de las empresas se refleja en la capacidad de respuesta de la Cadena de Suministro, siendo el eslabón más débil el que condiciona el desempeño, alcance y fortaleza de la misma (Porter, 2000; citado por Jiménez y Hernández, 2002) Desde la perspectiva de la Teoría de Restricciones, el alcance y operación de la Cadena de Suministro pueden estar limitados dependiendo de presencia de restricciones que limiten el desempeño del sistema. La aplicación de la Teoría de restricciones en la optimización del desempeño y funcionamiento de la Cadena de Suministro, parte de la identificación de “cuellos de botella” buscando equilibrar el flujo de materiales, dinero e información en el sistema o

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red de empresas, y no la capacidad del sistema de empresas. Jiménez y Hernández, [2002] Jiménez y Hernández, [2002] mencionan lo siguiente con relación a la aplicación de la Teoría de Restricciones a la Cadena de Suministro: “ En términos de Goldratt(1979), en un sistema de red, las empresas intentan individualmente aumentar la capacidad de tal o cual recurso esperando con ello ser más competitivo cuando en realidad no es precisamente la mejor alternativa. Desde el punto de vista de la Cadena de Suministro la mayor eficiencia de la empresa en su conjunto vendrá de una mayor fluidez y sincronización de los flujos” En términos simples, el efecto látigo es el incremento en la variabilidad de la demanda de la cadena de suministro. Estas variaciones se originan como resultado de distorsiones en la información, altos tiempos de entrega, procedimientos de reabastecimiento inadecuados, fluctuaciones en los precios de los materiales y poca integración del proceso de planeación y medición del desempeño (Fransoo y Wouters, 2000.) Muchas empresas han observado el efecto látigo en el incremento de las fluctuaciones de las órdenes conforme se mueven en la Cadena de Suministro. Este efecto distorsiona la información de la demanda dentro de la cadena, provocando que en las diferentes etapas o niveles se tengan estimaciones muy diferentes de la demanda, dando como resultado una falta de coordinación (Chopra y Meindl, 2004.) La coordinación de la Cadena de Suministro mejora si todos sus miembros actúan de una manera conjunta y armónica, de tal manera que se incrementen las ganancias globales de la Cadena de Suministro. La coordinación de la cadena de suministro implica que cada uno de sus miembros no pierda de vista el impacto de sus acciones en el resto de la cadena. La falta de coordinación puede traer consigo la existencia de objetivos incongruentes en cada una de las etapas de la cadena o información retrasada y distorsionada. Como resultado de esto cada uno de los elementos de la cadena trata de maximizar sus beneficios, lo cual provoca que se reduzcan las ganancias de la cadena en su conjunto. La información puede llegar a distorsionarse conforme se mueve a lo largo de la Cadena de Suministro al no ser compartida entre los elementos. Dicha distorsión se incrementa aún más si existe una alta variedad de productos involucrados (Chopra y Meindl, 2004.) Rechazando el enfoque tradicional de la compañía y de sus componentes manejados como entidades aisladas, se ha concluido que la medida real de éxito consiste en saber coordinar de manera adecuada las actividades a lo largo de la Cadena de Suministro, crear valor para los clientes e incrementar los beneficios de cada elemento de la cadena. (Anderson, et al., 2000). Por lo tanto, la Administración de la Cadena de Suministro enfatiza el enfoque de sistemas al ampliar la visión de la empresa y sus socios comerciales, centrándose en la satisfacción del cliente en comunión con el logro de resultados financieros.

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Uno de los casos de éxito más reconocidos y comentados en el mundo empresarial de logro de beneficios originados por una adecuada práctica de la Administración de la Cadena de Suministro, es sin duda el caso del fabricante de computadoras Dell. Uno de los aspectos clave del modelo directo de Dell lo constituyó la dificultad para copiar dicho modelo, lo cual ha sido una fuerte ventaja competitiva. Dicho sea de paso, que las verdaderas ventajas competitivas son aquellas que no se pueden simplemente copiar o comprar. Es decir, dicha ventaja competitiva está inmersa en la cultura empresarial, en la habilidad de la gente en la ejecución de los procesos empresariales y en la adopción de las prácticas de la Administración de la Cadena de Suministro como parte integral del negocio. La competencia puede tener alguno de estos elementos que posee Dell, pero no todos. (Fugate y Mentzer, 2004.) A principios de la década de los 90’s Dell se enfoca en mejorar el diseño, planeación y operación de su cadena de suministro. El resultado fue un incremento significativo en el desempeño del negocio. El modelo de negocio definido en Dell y con el que ha trabajado exitosamente, consiste en eliminar de la cadena de suministro la presencia de distribuidores, mayoristas o establecimientos de venta al detalle. Dell mantiene el contacto directo con el cliente a través de centros de atención telefónica o mediante su página de Internet. Sigue un esquema de fabricación de ensamble a la orden, de tal forma que únicamente una vez que conoce la demanda o necesidad del cliente a partir de un conjunto de opciones configurables, se procede al ensamble del producto terminado. Esto significa que el cliente es quien inicia el proceso de manufactura en Dell. Los procesos de Cadena de Suministro caen en la categoría de empujar o jalar, dependiendo de los tiempos y de su ejecución con respecto a la demanda. En los procesos de jalar, los procesos de negocio como la producción, la planificación de materiales y en algunos casos también el suministro de materiales, son iniciados por una orden del cliente. En los procesos de empujar, los productos son fabricados con anticipación a la colocación de una orden o pedido por parte del cliente. Esto implica la estimación de las necesidades del cliente, mediante el uso de modelos estocásticos, o bien a través de estimaciones subjetivas realizadas por parte del personal de ventas de las empresas. Los procesos de jalar son conocidos como reactivos, mientras que los procesos de empujar son conocidos como especulativos. Existe un límite entre los procesos de jalar y empujar. En Dell, el inicio del ensamble de las computadoras personales (PC’s) marca la frontera entre los procesos de jalar y empujar. Los procesos de negocio que tienen lugar antes del ensamble de las PC’s son considerados procesos de empujar, mientras que aquellos que suceden a partir del ensamble final de los equipos son procesos de jalar ya que se inician como resultado de la colocación de una orden de cliente. La demanda no se satisface a partir de inventario de producto terminado, ya que la llegada y entrada de la orden del cliente inicia el proceso

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de producción. A pesar de lo anterior, Dell no coloca órdenes de compra de componentes a partir de una orden de cliente. El inventario de componentes es abastecido con anticipación a la llegada de la orden del cliente. Esto implica que todos los procesos de suministro en Dell son considerados como procesos de empujar y se originan como resultado de un pronóstico. El resultado es que la cadena de suministro de Dell tiene menos etapas e involucrados que una empresa que utiliza distribuidores, mayoristas o puntos de venta de detalle al cliente. Dell es un ejemplo de una empresa que utilizado de una manera exitosa sus procesos de Cadena de Suministro para lograr una ventaja competitiva. La empresa está en contacto directo con sus clientes, por lo que ha sido capaz de realizar segmentaciones, así como también analizar las necesidades y rentabilidad de los segmentos. Las estimaciones de la demanda también son más acertadas, ya que se elimina la variabilidad que se origina como resultado de la presencia de más elementos y etapas en la cadena de suministro. La cadena de suministro, en este sentido es muy simple, ya que únicamente consta de proveedores, fabricante y clientes. Otras de las ventajas que representan el modelo de negocio de Dell son que sus niveles de inventario son muy bajos (menos de 10 días, mientras que la competencia que vende a través de puntos de venta al detalle puede llegar a manejar hasta cerca de 180 días de inventario) y sus flujos de efectivo tienen un alto nivel de efectividad, ya que están muy cercanos sus ciclos de cuentas por cobrar y cuentas por pagar. Por lo expuesto en éste y en párrafos anteriores, se puede observar que el diseño y administración de la Cadena de Suministro de Dell ha tenido un impacto considerable en el desempeño y posición competitiva de la empresa (Chopra y Meindl, 2004.) Hammer [1998] al aplicar el concepto de reingeniería a la Administración de la Cadena de Suministro, afirma que la Administración de la Cadena de Suministro es la punta de lanza de la reingeniería contemporánea. De igual manera, comenta que la reingeniería comenzó con una serie de procesos dentro de las empresas, típicamente enfocándose al cumplimiento de órdenes y consecuentemente a manufactura y suministro. Este trabajo continúa y está tomando nuevas direcciones: una de las más críticas es la Cadena de Suministro. Así mismo, Hammer [1998] comenta que las cadenas de suministro han actuado como artefactos del pasado bajo ciertos supuestos; uno de ellos es que cualquier compañía puede hacer todo o cualquier cosa. El segundo consiste en que los elementos que rodean a la organización son sus enemigos. Así mismo, afirma que en la actualidad muchas empresas operan como si sus clientes fueran el enemigo número uno, los proveedores el enemigo número dos y otros departamentos el enemigo número tres. Esta conceptualización presente hoy en día en las empresas tiene que desaparecer si es que las

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firmas quieren lograr los resultados esperados en cuanto a logro de utilidades y satisfacción al cliente. Como ya se ha comentado anteriormente, las exigencias del mercado y la evolución de los sistemas de manufactura, han traído dos áreas de oportunidad. Dichas áreas de oportunidad son el desarrollo de estrategias empresariales que respondan de una forma rápida, ágil y flexible, así como el acoplamiento de dichas estrategias con la operación del negocio. En cuanto al desarrollo de estrategias empresariales, ya se ha mencionado a la manufactura esbelta, la manufactura ágil y “mass customization”, como iniciativas en el área de manufactura para responder a las exigencias actuales del mercado. Ante esto surge la interrogante: ¿Cómo se debe de adaptar o cómo debe ser la Cadena de Suministro para también responder a las exigencias de los clientes y acoplarse con la estrategia de manufactura, y ayudar al negocio a calificar en los mercados y ganar pedidos? Y lo que es más crítico, y que en la actualidad es un área de oportunidad de gran interés, ¿cómo se traduce la estrategia del negocio en términos de la estrategia de Administración de la Cadena de Suministro y de operación del negocio? A continuación comentamos brevemente las respuestas a estas preguntas. El diseño de cadenas de suministro ágiles no implica que los conceptos de esbelto y ágil se contrapongan o sean excluyentes, si no por el contrario, pueden llegar a ser complementarios dependiendo de las características y de la naturaleza de cada negocio. Chistopher y Towill [2001] citan a Mason-Jones et al. [2000] estableciendo como criterios calificadores en el suministro esbelto a la calidad, el nivel de servicio y el tiempo de entrega, y como criterio ganador el costo. Por el contrario, bajo un esquema de suministro ágil, los criterios calificadores son calidad, costo y tiempo de entrega, y como criterio ganador el nivel de servicio. Esto significa que pueden existir negocios que están totalmente orientados al esquema ágil o totalmente orientados al esquema esbelto, y también puede existir una combinación de ambos. Tal es el caso que Chistopher y Towill [2001] mencionan cuatro etapas de evolución de las cadenas de suministro, y en cada una de éstas un tipo predominante de Cadena de Suministro. La primera etapa tuvo lugar al inicio de la década de los ochentas con el tipo de Cadena de Suministro de silos funcionales esbeltos, la segunda al final de los ochentas con la Cadena de Suministro esbelta, la tercera al inicio de los noventas con Cadena de Suministro “leagile” (combinación de los términos en inglés “lean” y “agile”) o combinación de esbelta y ágil, y la cuarta al final de los noventas con la Cadena de Suministro “leagile” configurada (“customized leagile”, es el término en inglés; es decir, Cadena de Suministro ágil-esbelta configurada). Se considera ampliamente conocido que el objetivo fundamental de las empresas es ganar dinero bajo la premisa de “hacer mas con menos” o “hacer mejor y más rápido con menos”. Un medio de considerable importancia para poder cumplir con lo anterior, en un ambiente altamente competitivo, es la medición del desempeño de las empresas, lo cual es un requisito para la mejora del desempeño de las organizaciones.

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La finalidad de los sistemas de medición del desempeño es monitorear la operación y resultados generados por las empresas, y compararlos con los objetivos o metas establecidos internamente, o también con respecto a los líderes de una industria, práctica o proceso en específico. También tienen como propósito proporcionar los fundamentos necesarios para detectar la causa de problemas que están mermando el desempeño de la empresa, o detectar el área específica en donde pudiesen ocurrir esos problemas para desarrollar una mejora. En la actualidad, las empresas hacen uso de sistemas de medición del desempeño que han ayudado a muchas de ellas a subsistir en un ambiente altamente competitivo. Entre estos sistemas de medición de desempeño se encuentran el Balanced Scorecard, el Modelo SCOR, Prisma de Desempeño y ENAPS. El modelo PRISMA está mas enfocado al aspecto táctico con posibilidad de cubrir el aspecto estratégico, mientras que ENAPS se enfoca a los aspectos tácticos y operativos. Por su parte, el Modelo SCOR se centra en el aspecto operativo, y el Balanced Scorecard se enfoca primordialmente en el aspecto estratégico y puede llegar a cubrir la el aspecto operativo (Fajardo, 2002.) El alcance estratégico que incluye las etapas desde los proveedores hasta el cliente final, y que también considera las diferentes estrategias funcionales, como la competitiva, de desarrollo de productos, cadena de suministro y mercadotecnia, se conoce como alcance intercompañías (entre compañías) e interfuncional (entre funciones.) Este acoplamiento estratégico tiene la ventaja que maximiza las ganancias globales de la Cadena de Suministro y tiene como resultado que las empresas dejen de competir de forma individual y lo hagan como Cadenas de Suministro. Los socios comerciales en la Cadena de Suministro determinan el éxito o fracaso de la empresa, dadas las estrechas relaciones entre los miembros de la cadena. La coordinación estratégica de las etapas a lo largo de todas las funciones asegura el cumplimiento de las necesidades de los clientes y la maximización de ganancias globales de la Cadena de Suministro (Chopra y Meindl, 2004.) Las empresas que sean exitosas serán aquellas cuyas Cadenas de Suministro compitan de forma integrada, dominen adecuadamente los procesos de negocio de la Cadena de Suministro, ofrezcan un valor agregado a sus clientes, eliminen costos innecesarios en sus cadenas de valor, implementen sistemas de medición del desempeño de acuerdo con la estrategia de negocio, y que a su vez, dichos sistemas de medición se traduzcan en acciones operativas (Brewer y Speh, 2000.) En la actualidad existen herramientas para diseñar, implantar y mejorar los procesos de negocio de la Cadena de Suministro, como el Modelo SCOR y el Balanced Scorecard.

El Modelo SCOR (Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro, o Supply-Chain Operations Reference-model por su denominación en inglés) es resultado del trabajo del Consejo de la Cadena de Suministro (El Supply-Chain Council o SCC, es un organismo independiente, sin fines de lucro con membresías abiertas a empresas, organizaciones e individuos interesados en aplicar y progresar en los sistemas y prácticas de la Administración de la Cadena de Suministro. Para mayor información, consultar el sitio de Internet www.supply-chain.org) El modelo SCORE unifica y hace un consenso la visión de sus miembros en un modelo que establece relaciones de procesos de negocio, métricas, mejores prácticas y aspectos tecnológicos, con la finalidad de proporcionar un modelo de referencia para la detección de oportunidades de mejora, implantar el modelo de Administración de la Cadena de Suministro y mejorar el desempeño de las cadenas de suministro. El modelo SCOR también proporciona un modelo de las métricas y mejores prácticas que las firmas debieran de utilizar para lograr un esquema equilibrado en la medición del desempeño y operación de las cadenas de suministro. A diferencia del Balanced Scorecard, en lo que a medición del desempeño se refiere, el modelo SCOR se centra en la Administración de la Cadena de Suministro (Lapide, 1998.) Por su lado, el Balanced Scorecard se centra en mediciones de mas alto nivel sin abordar específicamente la medición de la Cadena de Suministro; sin embargo, es un procedimiento cuya aplicación ha demostrado ser muy valiosa y efectiva, y representa una guía para diseñar y llevar a cabo la medición del desempeño. El modelo fue desarrollado por Kaplan y Norton[1996] y pretende representar no solo un sistema de medición, sino un sistema de gestión empresarial. El Balanced Scorecard traduce la misión y estrategia del negocio en medidas de desempeño estratégicas que pueden ser claramente establecidas y monitoreadas mediante el establecimiento de un sistema de gestión empresarial. En otras palabras, permite alinear las iniciativas a las estrategias empresariales y posteriormente medir el desempeño de las mismas con la finalidad de conocer si se están cumpliendo las metas establecidas. Hace énfasis en el hecho de que las empresas típicamente se enfocan en las mediciones financieras, las cuales proporcionan una visión del pasado, poniendo en riesgo el desempeño a futuro de la organización. El modelo propone que la medición y gestión del desempeño se realice desde cuatro perspectivas: financiera, cliente, procesos de negocio internos y aprendizaje y crecimiento. También existen trabajos que incorporan la Administración de la Cadena de Suministro en el modelo del Balanced Scorecard. Tal es el caso del desarrollado por Brewer y Speh [2000], en el que se reconoce a la Administración de la Cadena de Suministro como una de las prácticas más importantes para lograr el desempeño de clase mundial. Los autores mencionan que las prácticas relacionadas con la Administración de la Cadena de Suministro proporcionan una ventaja competitiva en la medida que coordinan efectivamente sus procesos, se enfocan en el cliente, reducen costos y crean sistemas de medición del desempeño que validan el cumplimiento de los objetivos estratégicos. También mencionan que si las

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firmas son capaces de relacionar sus sistemas de medición del desempeño con sus prácticas de la Cadena de Suministro, entonces tendrán éxito en sus iniciativas para lograr un mejor posicionamiento. Esta afirmación fortalece la idea de relacionar la Administración de la Cadena de Suministro con un sistema de medición del desempeño como lo es el Balanced Scorecard. Debido a que el interés de la presente investigación es la Administración de la Cadena de Suministro, y tomando en cuenta lo expresado por Brewer y Speh[2000] en cuanto a la incorporación de la Cadena de Suministro en el Balanced Scorecard, se considera que los sistemas de medición de desempeño que mejor apoyan el desarrollo del presente trabajo son el Balanced Scorecard y el Modelo SCOR.

1.3 Descripción del problema

Considerando la literatura y trabajos detectados, se percibe la falta de un procedimiento eficiente y práctico que le permita a la industria mexicana identificar sus áreas oportunidad y mejorar el desempeño de sus cadenas de suministro. Ante esta carencia, se identifica la necesidad de desarrollar un medio que permita la detección oportuna y rápida de oportunidades de mejora que pueda traducirse en la implantación efectiva de mejoras de los procesos de negocio relacionados con la Cadena de Suministro.

1.4 Propuesta de la investigación

La propuesta del presente trabajo de investigación es poner al alcance de las organizaciones que incursionan en la industria mexicana, un medio que les permita lograr un crecimiento con ganancias y la satisfacción de sus clientes, con la finalidad de incrementar el valor de su negocio. Uno de los medios o herramientas que puede apoyar a las organizaciones para lograr su objetivo de incrementar el valor de su negocio, es el Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard, cuyo desarrollo y aplicación es la meta primordial del presente trabajo. Aunque el desarrollo y aplicación práctica del presente trabajo se hace tomando en cuenta las necesidades de las empresas mexicanas, se entiende que el procedimiento es aplicable a cualquier organización, ya sea mexicana o extranjera; pequeña, mediana o grande; manufacturera, comercializadora o de servicios.

1.5 Justificación

La razón fundamental por la que se desarrolla el presente trabajo de investigación, es la necesidad de las empresas de seguir participando en el entorno empresarial en el que están inmersas. Al mismo tiempo, las organizaciones tienen ante sí el reto de competir globalmente con firmas de

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clase mundial, lo cual implica adoptar prácticas y sistemas que les permitan hacer frente a la competencia, crecer y obtener ganancias. También es notorio que una de las prácticas que más ha ganado popularidad a últimas fechas es la Administración de la Cadena de Suministro, debido a su aportación en el incremento del valor del negocio, utilidades y satisfacción del cliente. Es por esto, que aquellas firmas que tengan dentro de sus planes la permanencia en el mercado y el crecimiento, deben adoptar prácticas de clase mundial como la Administración de la Cadena de Suministro, y administrar sus recursos de una manera altamente efectiva. Aunque se considera que existe un gran número de factores que tienen influencia en las Cadenas de Suministro de las empresas, Bovet [1998] considera que existen seis fuerzas económicas y de negocio que impactan a las Cadenas de Suministro, las cuales son: las demandas de los clientes, la globalización, la tecnología de información, la competencia, las regulaciones gubernamentales y el medio ambiente. La presencia de estos factores trae consigo efectos como los siguientes:

• Los clientes demandan un mejor servicio, más variedad de opciones y costos más bajos.

• Los productos (materias primas, semiterminados y terminados) tienen que ser embarcados desde y hacia cualquier parte del mundo.

• La tecnología de información está evolucionando para proporcionar a los administradores elementos para la toma de decisiones, en tiempo real y de una manera altamente confiable. Un ejemplo de esto, es la tecnología utilizada para lectura, recolección y transmisión de datos de la demanda y el consumo de los productos con la finalidad de lograr la sincronización entre la demanda y el suministro.

• Las presiones relacionadas con la conservación del medio ambiente, como la minimización de desperdicios y el reciclaje, indudablemente están afectando el diseño y operación de las cadenas de suministro.

• La conformación de bloques comerciales, la apertura de los mercados y la eliminación de tarifas arancelarias.

• La competencia va en aumento debido a los avances en tecnológicos, la globalización, la disponibilidad de información para la toma de decisiones y la creatividad en el diseño de los negocios.

Como se puede observar, las fuerzas económicas y de negocio mencionadas anteriormente, ponen en una encrucijada a los administradores de las empresas, ya que se requieren desarrollar herramientas y métodos de trabajo que permitan orientar y poner en práctica la estrategia del negocio relacionada

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con la Administración de la Cadena de Suministro. Dentro de las herramientas y modelos de referencia existentes se encuentran el Balanced Scorecard, el Modelo SCOR, la reingeniería, el benchmarking, estudios de “benchmarking” y estudios estadísticos. Estas herramientas y modelos permiten llevar la estrategia del negocio a la operación, identificar las mejores prácticas de la industria, implementar modelos de referencia, detectar áreas de oportunidad, incrementar la productividad e identificar patrones de comportamiento, toma de decisiones, opiniones y prácticas presentes en la industria; sin embargo, poco de este trabajo se ha realizado en la industria mexicana, la cual también se ve influenciada por la tendencia global de implementar la Administración de la Cadena de Suministro. Al mismo tiempo, las herramientas actuales no permiten llevar a cabo un proceso efectivo y práctico de diagnóstico, generación de oportunidades de mejora y monitoreo del desempeño de las acciones implementadas. En lo que se refiere a la contribución de la Cadena de Suministro en el incremento del valor de empresa, Chistopher y Ryals [1999] mencionan que la Administración de la Cadena de Suministro tiene un efecto significativo en dicho parámetro. Esta aseveración pudiera parecer inicialmente poco concreta y vaga; sin embargo, si nos ponemos a analizar a mayor profundidad aquellos indicadores que se ven afectados por la implantación de la Administración de la Cadena de Suministro y su correcta aplicación, podemos concluir que efectivamente tiene un impacto positivo en el valor de empresa, lo cual se comenta a continuación. El concepto de valor de la empresa y Administración en Base al Valor (VBM por sus siglas en inglés o Value Based Management), toman sentido en torno al concepto de valor real, que es la ganancia o retorno que obtienen los accionistas por la inversión depositada en la empresa. El valor real compensa completamente a los accionistas y además les da una ganancia adicional por el riesgo de inversión en el que han incurrido. Cuando una firma apuesta por la Administración de la Cadena de Suministro, existen cuatro detonadores que impactan positivamente el valor de la empresa y estos son: Incremento de los ingresos, eficiencia de capital fijo o activos fijos, reducción de costos operativos y eficiencia de capital de trabajo. Sin embargo, surge la pregunta, ¿cómo apoya la Administración de la Cadena de Suministro en reducir costos, incrementar los ingresos, y en mejorar la eficiencia del capital fijo y el capital del trabajo? La respuesta gira en torno al flujo de efectivo. Se entiende que el valor presente neto del flujo de efectivo se traduce en un incremento del valor del negocio para los accionistas a lo largo del tiempo, por lo tanto aquellas estrategias que tiendan a incrementar el flujo de efectivo permiten incrementar el valor del negocio. Chistopher y Ryals [1999] citan a Srivastava et al. [1998], quien sugiere que las estrategias de negocio deben ser evaluadas en función de que tanto mejoran o aceleran el flujo de efectivo. Adicionalmente, si pensamos en un incremento del flujo de efectivo a lo largo del tiempo, nos percatamos que hay una acumulación mayor de flujo de efectivo con un ciclo de proceso de negocio de

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tiempo corto, que con un ciclo de negocio mas largo. Esto se puede observar más fácilmente en una gráfica de flujo de efectivo vs. Tiempo, como la que se muestra en la Figura 1. Considerando lo mencionado anteriormente respecto a las estrategias que incrementan el flujo de efectivo, tanto en el presente como a largo plazo, se puede establecer que la estrategia de Cadena de Suministro, si se implementa y ejecuta de una forma efectiva, puede ayudar de forma significativa a incrementar el flujo de efectivo. Lo anterior, es como resultado de propiciar una reducción en los tiempos de ciclo de los procesos de negocio, una reducción en el riesgo asociado con los flujos de efectivo que no están en manos de la empresa, así como una menor inversión en inventarios y costo de capital. Por lo tanto, cualquier herramienta o estrategia que pretenda implementar o mejorar el desempeño de la Cadena de Suministro, debe de tener dentro de sus prioridades y principios la reducción del ciclo total que inicia con la venta y termina con la cobranza. De la misma forma, es importante no perder de vista y considerar tres elementos clave de la Cadena de Suministro: logística de salida o “outbound logistics” (que involucra clientes o una cadena de clientes), logística de entrada o “inbound logistics” (que involucra proveedores o una cadena de proveedores) y procesos internos (que involucra clientes y proveedores internos.)

Figura 1.- Cambio en el esquema de flujo de caja. Chistopher y Ryals [1999]

Flujo deEfectivo

Tiempo

Mejora en flujo

Menor tiempode ciclo Estrategia Logística

y de AbastecimientoTradicionalEstrategia CadenaSuministro

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Una vez que se han comentado los antecedentes de la investigación, y se han establecido la descripción del problema, objetivo de la investigación y justificación de la misma, se procede a desarrollar el marco conceptual de la investigación en el siguiente capítulo.

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Capítulo 2

Marco Conceptual

2.1 Modelos de Referencia y Alcance

Después de haber realizado una extensa investigación bibliográfica, se concluye que no existe un procedimiento enfocado al diagnóstico y al perfeccionamiento de la práctica de la Cadena de Suministro que incorpore el Modelo SCOR, el Balanced Scorecard y la Cadena de Suministro. La idea central del presente trabajo de investigación consiste en desarrollar un procedimiento que aproveche los conceptos y elementos contenidos en el Modelo SCOR y el Balanced Scorecard, y que se refleje en un procedimiento eficiente y de fácil aplicación que le permita a la industria mexicana evaluar sus cadenas de suministro. A diferencia del Modelo SCOR y del Balanced Scorecard, la principal característica de dicha herramienta es su rápida, práctica y eficiente aplicación con la finalidad de identificar áreas de oportunidad en la Administración de la Cadena de Suministro. Para el diseño del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro, se parte del supuesto de que el Modelo SCOR hace una fuerte aportación en lo que se refiere al diseño y mejoramiento de procesos, mejores prácticas, indicadores de desempeño y elementos relacionados con la ejecución de la Cadena de Suministro (Supply-Chain Council, 2003); sin embargo, se considera un modelo poco práctico para llevar a cabo un proceso de diagnóstico, identificación de oportunidades de mejora, y seguimiento de dichas oportunidades, de una forma rápida y eficiente. El Balanced Scorecard, por su parte, es una herramienta que ha probado su efectividad en la implantación de un sistema medición y como práctica de administración del negocio (Kaplan y Norton, 1996); pero se considera muy general para el fin deseado, en el sentido de que no incorpora específicamente la Administración de la Cadena de Suministro, ni tampoco incorpora el trabajo plasmado en el Modelo SCOR en lo que se refiere a las mejores prácticas e indicadores clave de la Cadena de Suministro. También se incorpora como referencia el modelo propuesto por Brewer y Speh [2000], el cual propone el uso del Balanced Scorecard para medir el desempeño de la Cadena de Suministro, tendiendo así una referencia de la aplicación del Balanced Scorecard a la Administración de la Cadena de Suministro.

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2.2 Introducción a la Cadena de Suministro y su Administración

Inicialmente, es necesario mencionar lo que se entiende como Cadena de Suministro para fines de este trabajo, ya que como se comenta inicialmente, las descripciones y el entendimiento del concepto son muy bastos y variados. Tanto en la literatura como en la mente de aquellos que incursionan en el mundo de los negocios, ya sea como empleados, empresarios, académicos o investigadores, el término generalmente se entiende de diferente forma. Algunos autores se refieren a este concepto en términos de operaciones que involucran el flujo de materiales y productos, mientras que otros lo visualizan como una filosofía de administración, o bien como un proceso de administración. Más recientemente se ha incorporado el contexto ecológico dentro del marco de la Administración de la Cadena de Suministro, mediante el término Cadena de Suministro Verde, haciendo énfasis en los aspectos ambientales y el impacto ecológico involucrados en el desarrollo de actividades empresariales ejecutadas a lo largo de la Cadena de Suministro. En lo que se refiere al uso del término de Administración de la Cadena de Suministro, Choon y Kanaan [1998] afirman que esta nueva integración, tiene muchas denominaciones en la literatura, incluyendo estrategia de compras integrada, integración de proveedores, asociación cliente-proveedor, administración de la base de suministro, alianzas de proveedores estratégicos, sincronización de la Cadena de Suministro y Administración de la Cadena de Suministro. También comentan: “…mientras cada uno de los términos se refiere a elementos de procesos integrados, la Administración de la Cadena de Suministro, involucra la administración del suministro y de los materiales desde las materias primas básicas, hasta el producto final (y su posible reciclaje o reutilización.) La Administración de la Cadena de Suministro se enfoca en cómo las organizaciones utilizan los procesos de sus proveedores, tecnología y capacidades con el fin de lograr la ventaja competitiva. Cuando todos los proveedores estratégicos de la Cadena de Suministro se integran y actúan como una entidad única, el desempeño se logra a lo largo de la cadena.” Choon y Kanaan [1998] sitúan los orígenes del concepto de Administración de la Cadena de Suministro en las funciones empresariales de transportación, distribución o logística, así como en las de compras o suministro; y afirman: “La mayoría de la literatura de Administración de la Cadena de Suministro sigue la línea de compras o suministro. De acuerdo con esta perspectiva, la Administración de la Cadena de Suministro es sinónimo de la integración de la base de proveedores… Por otro lado, bajo la perspectiva de transportación o logística, el término sería sinónimo de sistemas logísticos integrados.” En la actualidad el concepto de la Cadena de Suministro se centra en la integración de ambos conceptos. Ballou [1991] incorpora en su definición de logística empresarial los puntos mencionados anteriormente, la cual es la siguiente: “La logística empresarial abarca todas las actividades relacionadas con el traslado-almacenamiento de productos que tienen lugar entre los puntos de adquisición y los puntos de

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consumo”. En esta definición ya se aprecia la incorporación de las funciones de suministro y distribución, aunque la función de suministro es considerada por este autor como una actividad de soporte, mientras que aquellas relacionadas de manera más directa con la distribución son consideradas como clave. Este autor aclara que aunque la palabra producto se refiere a las mercancías manufacturadas, también se refiere a los servicios que puede proporcionar una empresa, lo cual también es válido en el contexto de la Administración de la Cadena de Suministro. Como se puede observar, la logística empresarial o logística, con términos muy cercanos al de Administración de la Cadena de Suministro. Las diferencias más importantes son que la Administración de la Cadena de Suministro hace referencia a la visualización de las organizaciones más allá de los límites de la empresa, y enfatiza el valor agregado que finalmente recibe el cliente, como lo podemos observar en la siguiente definición que dan Lummus, Vokurka y Alber [1998]: “La Administración de la Cadena de Suministro es la gestión de diferentes procesos y actividades que dan como resultado un valor agregado en manos del cliente final. La Cadena de Suministro se puede visualizar como la red de entidades a través de las cuales los materiales y la información fluyen. Estas entidades pueden ser proveedores, transportistas, plantas de manufactura, centros de distribución, detallistas y clientes.” Sunil y Chopra [2004] mencionan que existen tres procesos generales, bajo los cuales se pueden clasificar los procesos de negocio de Cadena de Suministro de una empresa, los cuales son la Administración de Relaciones con Proveedores (CRM), la Administración Interna de la Cadena de Suministro (ISCM) y la Administración de Relaciones el Cliente (CRM). Estos procesos se muestran en la Figura 2. SRM se centra en la interfase entre la empresa y sus proveedores, e involucra procesos de negocio como la administración de fuentes de suministro, negociación, compras, y colaboración en el diseño y en el suministro. ISCM se refiere a procesos de negocio que se ejecutan dentro de la empresa como planeación estratégica, planeación de la demanda, planeación del suministro, cumplimiento de órdenes y servicio en campo. Por su parte, el término CRM se centra en la interfase entre la empresa y cliente, y está relacionado con procesos de negocio como mercadotecnia, ventas, administración de centros de atención telefónica y administración de órdenes del cliente. Los procesos de generales de SRM, ISCM y CRM administran y tienen intercambio de flujos de información, dinero y materiales o productos entre sí, con la finalidad de cumplir con las necesidades de los clientes. Con la finalidad de identificar los elementos, objetivos y alcance de los términos comúnmente relacionados con la Cadena de Suministro, se ha realizado una investigación bibliográfica de los conceptos y definiciones utilizadas por diversos autores. El objetivo de esta investigación bibliográfica y caracterización, es clarificar el entendimiento de la Cadena de Suministro y su administración para poder así delimitar el alcance del procedimiento que se desarrolla a lo largo del presente trabajo. El resultado de la investigación bibliográfica se refleja en la Tabla 1.

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Figura 2.- Procesos Generales (Macro Procesos) de la Cadena de Suministro. Adaptado de Sunil y Chopra [1999]

Concepto Definición Autor Elementos

involucrados Objetivo del término

Alcance de la definición

Administración de la Cadena de Suministro (ACS)

“…Mientras cada uno de los términos (denominaciones en la literatura de SCM) se refiere a elementos de procesos integrados, la Administración de la Cadena de Suministro, involucra la administración del suministro y de los materiales desde las materias primas básicas, hasta el producto final (y su posible reciclaje o reuso.) La Administración de la Cadena de Suministro se enfoca en cómo las organizaciones utilizan los procesos de sus proveedores, tecnología y capacidades con el fin de lograr la ventaja competitiva. Cuando todos los proveedores estratégicos de la Cadena de Suministro se integran y actúan como una entidad única, el desempeño se logra a lo largo de la cadena.”

Choon y Kanaan [1998]

Materiales Proveedores

Ventaja competitiva

Administración del suministro

SRM(“Supplier Relationship

Management” ó Administración de la

Relación con Proveedores)

ISCM(“Internal Suppply

Chain Management” ó Administración Interna de la Cadena de Suministro)

CRM(“Customer Relationship

Management” o Administración de la

Relación con los Clientes)

•Administrar Fuentes deAbastecimiento•Negociar•Comprar•Colaboración en el Diseño•Colaboración en el Suministro

•Planeación Estratégica•Planeación de la Demanda•Planeación del Suministro•Cumplimiento de Órdenes•Servicio en Campo

•Mercado•Ventas•Centro de Atención Telefónica•Administración de Órdenes

Proveedor Empresa Cliente

SRM(“Supplier Relationship

Management” ó Administración de la

Relación con Proveedores)

ISCM(“Internal Suppply

Chain Management” ó Administración Interna de la Cadena de Suministro)

CRM(“Customer Relationship

Management” o Administración de la

Relación con los Clientes)

•Administrar Fuentes deAbastecimiento•Negociar•Comprar•Colaboración en el Diseño•Colaboración en el Suministro

•Planeación Estratégica•Planeación de la Demanda•Planeación del Suministro•Cumplimiento de Órdenes•Servicio en Campo

•Mercado•Ventas•Centro de Atención Telefónica•Administración de Órdenes

Proveedor Empresa Cliente

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Tecnología Capacidades

Logro del desempeño de la cadena como entidad única.

Administración de materiales. Procesos de proveedores, tecnología y capacidades.

“La Administración de la Cadena de Suministro es la gestión de diferentes procesos y actividades que dan como resultado un valor agregado en manos del cliente final. La Cadena de Suministro se puede visualizar como la red de entidades a través de las cuales los materiales y la información fluyen. Estas entidades puede ser proveedores, transportistas, plantas de manufactura, centros de distribución, detallistas y clientes.”

Lummus, Vokurka y Alber [1998]

Materiales Información Red de entidades

Valor agregado al cliente final

Gestión de procesos y actividades que dan valor agregado.

SCM tradicionalmente requiere que funciones de materiales separadas reporten a un ejecutivo responsable de coordinar la totalidad de los procesos de materiales, y también requiere de relaciones en conjunto con proveedores entre múltiples niveles (tires.) SCM es un concepto “cuyo objetivo primario es integrar y administrar el suministro, flujo, y control de materiales usando la perspectiva total de sistemas entre funciones múltiples y niveles (tiers) múltiples de proveedores”

Monczka, Trent y Handfield [1998], citados por Mentzer, J. T. et al. [2001]

Materiales Proveedores de múltiples niveles (tiers)

Integrar y administrar

Funciones y procesos de materiales. Suministro, flujo y control de materiales

“El objetivo de administrar la Cadena de Suministro es sincronizar los requerimientos del cliente con el flujo de materiales de los proveedores con la finalidad de lograr un balance entre lo que comúnmente se ve como metas en conflicto de servicio al cliente, administración de inventarios bajos, y costo unitario bajo.”

Stevens [1989], citado por Mentzer, J. T. et al. [2001]

Materiales Proveedores Clientes

Logro de un balance de metas en conflicto

Sincronización de requerimientos del cliente. Metas y administración de servicio al cliente,

inventarios y costos unitarios.

“La Administración de la Cadena de Suministro tiene que ver con el flujo total de materiales desde los proveedores hasta los usuarios finales”

Jones y Riley [1985], citados por Mentzer, J. T. et al. [2001]

Materiales Usuarios finales (clientes)

Flujo total de materiales

La Administración de la Cadena de Suministro es: ”...una filosofía de integración para administrar el flujo total de un canal de distribución desde el proveedor hasta el usuario final.”

Cooper et al.[1997], citados por Mentzer, J. T. et al. [2001]

Usuarios finales Proveedores

Filosofía de integración Administración del flujo total de un canal de distribución

Se define como: “la coordinación sistémica, estratégica de las funciones de negocio tradicionales y las tácticas a lo largo de éstas funciones de negocio dentro de una compañía en particular y a lo largo de los negocios dentro de la Cadena de Suministro, con el propósito de mejorar el desempeño a largo plazo de las compañías individuales y de la Cadena de Suministro como un todo... La Administración de la Cadena de Suministro es la suma total de todas las acciones de gestión tomadas para cristalizar esta filosofía (Orientación a la Cadena de Suministro)”

Mentzer, J. T. et al. [2001]

Negocio foco y negocios dentro de la Cadena de Suministro

Mejoramiento del desempeño de la cadena a largo plazo

Coordinación sistémica y estratégica de funciones y tácticas de negocio (alcance funcional) a lo largo de la Cadena Acciones de gestión Relaciones entre firmas (alcance organizacional)

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24

“La planeación, organización y control de las actividades de la Cadena de Suministro, así mismo la Cadena de Suministro es definida como las funciones dentro y fuera de las compañías que hacen posible la Cadena de Suministro para hacer productos y proveer servicios a los clientes.”

APICS [1998], citado por López [2004]

Productos, servicios y clientes

Actividades de la Cadena de Suministro y funciones dentro y fuera de las compañías para generar productos y servicios.

“La Cadena de Suministro es un medio físico, donde durante un tiempo determinado se puede encontrar el flujo de materias primas y procesos, que fluyen constantemente entre las empresas y los clientes.”

Ballou [2004], citado por López [2004]

Clientes, empresas, materias primas, procesos

Flujo de materiales y procesos

“La ciencia de integrar el flujo de bienes e información desde las fuentes de suministro iniciales hasta la entrega al usuario final. Las actividades clave dentro de este proceso de principio a fin incluyen compras, planificación de la producción, procesamiento y cumplimiento de órdenes, administración de inventarios, transporte, distribución, y servicio a clientes.”

Patterson [2005] Bienes Información Fuentes de suministro Usuario final

Integración de flujos de bienes e información.

Compras, planificación de la producción, procesamiento y cumplimiento de órdenes, administración de inventarios, transporte, distribución y servicio a clientes.

“La esencia de la ACS es captada por tres elementos íntimamente relacionados: las estructura de la cadena de suministro, los procesos de negocio de la cadena de suministro y los componentes de la cadena de suministro... la fuente de complejidad dentro de las cadenas de suministro es atribuida a relaciones que trascienden las fronteras de una organización.

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Lambert et al. [1998] citados por Maku, T.C. et al. [2005]

Estructura de la cadena de suministro, procesos de negocio, y componentes de la cadena de suministro

Relación compleja entre elementos.

La ACS “es un concepto en el que la red completa, desde los proveedores hasta el cliente final, es analizada y administrada con la finalidad de lograr el mejor resultado para el sistema total”

Ellram, L. y Cooper M. citadas por Moberg et al. [2003.]

De proveedores a cliente final. Red de suministro completa.

Mejora del resultado para el sistema total.

Administración de la red.

La ACS es “la integración de procesos de negocio desde el usuario final hasta los proveedores originales que provee productos, servicios e información que agrega valor a los clientes.”

Foro Global de Cadena de Suministro citado por Moberg et al. [2003.]

Proveedores a usuario final, productos, servicios, e información

Valor agregado para los clientes.

Procesos de negocio.

“La ACS está enfocada en administrar los procesos enteros como productos que son transformados desde materias primas hasta productos terminados que son entregados al cliente final. La ACS está relacionada de manera primaria con tres flujos: producto, información y dinero. El alcance de la ACS es extremadamente amplio, involucrando múltiples compañías desempeñando funciones de negocio. Estas funciones incluyen no sólo logística, transportación, y almacenamiento, sino también búsqueda de fuentes de suministro y compras, manufactura, manejo de materiales, pronósticos, procesamiento de órdenes, administración de inventarios, y servicio a clientes. La ACS requiere de la integración de departamentos dentro de las organizaciones tal como mercadotecnia y ventas, producción, contabilidad, compras y logística. De manera importante, se requiere de la integración y coordinación entre socios comerciales, lograda mediante el intercambio de información.”

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Moberg et al. [2003.]

Productos Información Dinero Desde proveedores hasta cliente final Socios comerciales Departamentos (mercadotecnia, ventas, producción, contabilidad, compras y logística.)

Administración de procesos enteros. Integración y coordinación entre socios comerciales.

Funciones de negocio (Logística, transportación, almacenamiento, fuentes de suministro, compras, manufactura, manejo de materiales, pronósticos, procesamiento de órdenes, administración de inventarios, y servicio a clientes.)

“La Administración de la Cadena de Suministro incluye la planeación y administración de todas las actividades involucradas en el suministro y abastecimiento, conversión, y todas las actividades de Administración Logística. De forma importante, también incluye la coordinación y colaboración con socios comerciales de canales, los cuales pueden ser proveedores, intermediarios, terceras partes proveedoras de servicios y clientes. En esencia, la Administración de la Cadena de Suministro integra la administración del suministro y la demanda dentro y a través de las empresas. La Administración de la Cadena de Suministro es una función integradora con la responsabilidad primaria de establecer relaciones con funciones de negocio y procesos de negocio dentro y entre compañías un modelo de negocio cohesivo y de alto desempeño...”

Council of Supply Chain Management Professionals [2005]

Socios comerciales (proveedores, intermediarios, proveedores servicios, clientes)

Modelo de negocio cohesivo y de alto desempeño

Administración de actividades de suministro, conversión y logísticas, así como de suministro y demanda Coordinación y colaboración de socios comerciales

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Cadena de Suministro

“Una Cadena de Suministro se define como un conjunto de tres o mas entidades (organizaciones o individuos) involucrados en los flujos hacia arriba -upstream- o hacia abajo –downstream- de productos, servicios, finanzas, y/o información desde una fuente hasta un proveedor.”

Mentzer, J. T. et al. [2001]

Tres o mas entidades Flujos de productos, servicios, finanzas, información

Organizaciones Individuos

La cadena de suministro es un sistema complejo con tres flujos complejos: demanda, suministro y flujo de efectivo.

Taylor [2004, citado por Maku, T.C. et al. [2005]

Demanda Suministro Flujo de efectivo

Descripción de flujos involucrados

Sistema de flujos complejos

Estrategia de Cadena de Suministro

La Estrategia de Cadena de Suministro incluye:...”dos o mas firmas en una Cadena de Suministro ingresando a un acuerdo de largo plazo;...el desarrollo de confianza y compromiso con la relación;...la integración de actividades logísticas que involucran compartir datos de demanda y ventas;...el potencial para un cambio en la forma de control de los procesos logísticos”

La Londe y Masters [1994], citados por Mentzer, J. T. et al. [2001]

Dos o más firmas de la cadena

Actividades logísticas integradas Compartir datos de demanda y ventas Control de procesos logísticos

Orientación a la Cadena de Suministro

Se define como: “el reconocimiento de una organización de las implicaciones sistémicas, estratégicas de las actividades tácticas involucradas en la administración de los diversos flujos en una Cadena de Suministro... La Orientación a la Cadena de Suministro es una filosofía de administración”

Mentzer, J. T. et al. [2001]

Flujos de la Cadena de Suministro

Implicación sistémica y estratégica de tácticas Administración de

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flujos Filosofía de administración

Tabla 1.- Conceptos, definiciones y características relacionadas con la Cadena de Suministro.

2.3 Alcance de la Cadena de Suministro y Administración de la Cadena de Suministro

Como se puede apreciar en la Tabla 1, los términos de Cadena de Suministro, Administración de la Cadena de Suministro, estrategia de Cadena de Suministro y orientación a la Cadena de Suministro, son conceptos que están presentes en la bibliografía revisada. Se concluye que la simple definición del término de Cadena de Suministro no es suficiente para delimitar el alcance de esta investigación, ya que dicho término implica únicamente la existencia de una estructura y sus elementos. También se entiende que los conceptos de estrategia de Cadena de Suministro y orientación a la Cadena de Suministro están relacionados con la existencia de una filosofía en la cultura organizacional de las empresas, sin que esto derive estrictamente en su aplicación o implementación. Lo que conlleva a la implementación, práctica y gestión de la estrategia u orientación de la estructura y elementos de la Cadena de Suministro, es todo aquello relacionado con el término de Administración de la Cadena de Suministro. Mentzer, J. T. et al. [2001] Por lo tanto, Administración de la Cadena de Suministro es el concepto que utilizaremos como base para delimitar el alcance del procedimiento, la cual es el foco de esta investigación. Para llevar a cabo dicha delimitación y con la finalidad de clarificar lo que se entiende por Administración de la Cadena de Suministro, se ha elaborado la Tabla 2, en la cual se muestra inicialmente un resumen de las características de las definiciones analizadas en la Tabla 1. Posteriormente, se hace una propuesta de características para llevar a cabo la delimitación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard. Adicionalmente a los elementos, objetivos y alcances identificados en la investigación bibliográfica, se están aportando nuevas características y adaptando algunas de las identificadas en las descripciones analizadas.

2.4 Introducción al Balanced Scorecard

El Balanced Scorecard, es una herramienta desarrollada por Kaplan y Norton [1996], la cual permite llevar a cabo la definición e implantación de un sistema de medición de desempeño y de gestión empresarial, mediante el cual las

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organizaciones puedan traducir su visión y estrategia en objetivos, metas, métricas e iniciativas concretas. El Balanced Scorecard permite a las empresas, además de traducir y clarificar la visión y estrategia; comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratégicos; planear, establecer objetivos, y alinear las iniciativas estratégicas; y aumentar la retroalimentación y aprendizaje (Fajardo, 2002.) El Balanced Scorecard se conforma esencialmente de dos modelos: estructura de elementos y estructura de gestión estratégica. La estructura de elementos se basa en el hecho de que la visión y estrategia del negocio se puede traducir en objetivos y métricas que permitan llevar a cabo la visión y estrategia de negocio. Los objetivos y métricas se pueden delimitar y medir, mejorar y alcanzar paulatinamente, mediante el establecimiento de metas de negocio específicas a corto, mediano o largo plazo. Finalmente, para poder llevar a cabo el mejoramiento de las métricas y alcanzar las metas establecidas, es necesaria la implantación y ejecución de iniciativas que permitan llevar a cabo las mejoras necesarias en los procesos de negocio. La definición de objetivos, métricas, metas e iniciativas se realiza desde cuatro diferentes perspectivas: financiera, clientes, procesos de negocio internos y aprendizaje y crecimiento. En la Figura 3, se pueden observar de una forma gráfica los elementos que conformar la estructura del Balanced Scorecard. En lo que respecta a la estructura del Balanced Scorecard como sistema de gestión estratégica, tenemos que dicho sistema está conformado por cuatro elementos fundamentales o procesos de gestión críticos: clarificación y traducción de visión y estrategia, comunicación y ligas o relaciones, planeación y establecimiento de objetivos, y retroalimentación estratégica y aprendizaje. Este modelo de gestión empresarial puede ser utilizado por las empresas y organizaciones en general como un sistema de gestión estratégica para administrar su estrategia a largo plazo. La estructura del Balanced Scorecard como sistema de gestión estratégica se puede visualizar de una forma esquemática en la Figura 4. En la Tabla 3 se comentan cada uno de los cuatro elementos que conforman el Balanced Scorecard. La intención de dicha tabla de información es dar una idea general de cada una de las perspectivas del Balanced Scorecard, así como resumir las métricas generales y métricas líderes o facilitadores. El objetivo de esto es facilitar el entendimiento y establecimiento del alcance del modelo del Balanced Scorecard.

2.5 Alcance del Balanced Scorecard

De acuerdo con el análisis realizado de los elementos del Balanced Scorecard, se concluye que son de interés las perspectivas de procesos internos, así como la de aprendizaje y crecimiento. Se parte de la idea de que dada la relación causa efecto entre los objetivos y métricas de las diferentes perspectivas sugeridas por Kaplan y Norton [1996], el último resultado de dicha relación

30

causa efecto entre las diferentes perspectivas lo constituye los objetivos y métricas financieras, antecedido por la perspectiva del cliente, y ésta a su vez por la perspectiva de procesos internos y en el inicio tenemos la de aprendizaje y crecimiento. Esto significa que el disparador inicial de resultados y objetivos es la perspectiva de aprendizaje y crecimiento; es decir, el desempeño de la organización se ve afectado primeramente por las habilidades de la gente, las capacidades de los sistemas y información, y el ambiente organizacional. Posteriormente, los resultados se ven reflejados en la perspectiva de procesos internos y en la Cadena de Suministro, y derivan finalmente en un valor agregado para el cliente final y en el incremento del valor del negocio. Por lo tanto, el disparador inicial de resultados no puede ser excluido del alcance de la investigación.

Concepto Definición Autor Elementos

involucrados Objetivo del término

Alcance de la definición

Administración de la Cadena de Suministro

Resumen de características de definiciones de diversos autores

• Materiales

• Proveedores

• Tecnología

• Información

• Red de entidades

• Proveedores de múltiples niveles

• Clientes

• Usuarios finales Negocio foco

• Negocios dentro de la Cadena de Suministro

• Productos y servicios

• Empresas

• Materias primas

• Procesos

• Estructura de la CS

• Componentes de CS

• Dinero

• Ventaja competitiva

• Logro del desempeño de la cadena como entidad única.

• Valor agregado para los clientes

• Integrar y administrar

• Logro de un balance de metas en conflicto

• Mejoramiento del desempeño de la cadena a largo plazo

• Mejora del resultado para el sistema total

• Administración de procesos enteros

• Integración y coordinación entre socios comerciales.

• Modelo cohesivo y de alto desempeño

• Administración de materiales.

• Procesos de proveedores, tecnología y capacidades

• Gestión de procesos y actividades que dan valor agregado.

• Metas y administración de servicio al cliente, inventarios y costos unitarios.

• Flujo total de materiales

• Filosofía de integración

• Administración del flujo total de un canal de distribución

• Relaciones entre firmas

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• Socios comerciales

• Red de suministro completa

• Departamentos dentro de las empresas

• Coordinación sistémica y estratégica de funciones de negocio

• Funciones de negocio dentro y fuera de las compañías para generar productos y servicios.

• Flujo de materiales y procesos.

• Administración de la red.

• Relación compleja entre elementos.

• Administración de suministro y demanda

Características propuestas para delimitación del procedimiento

• Materiales, productos y servicios

• Tecnología

• Información

• Dinero

• Red de entidades y socios comerciales (clientes, proveedores, usuarios finales, empleados)

• Procesos

• Departamentos

Resultado a primer nivel:

• Valor agregado al cliente final

• Mejoramiento del desempeño de la cadena como entidad única a largo plazo

Resultado a segundo nivel:

• Ventaja competitiva Objetivo final o resultado a nivel mas alto:

• Incremento del valor del negocio.

• Gestión de procesos, funciones, flujos y actividades que dan valor agregado.

• Coordinación sistémica y estratégica de funciones y tácticas de negocio (alcance funcional) a lo largo de la cadena

• Relaciones entre firmas (alcance organizacional)

• Definición del sistema de medición

• Administración de suministro y demanda.

Tabla 2.- Resumen de Elementos, Objetivos y Alcance de la terminología y características relacionadas con la Administración de la Cadena de Suministro.

32

Figura 3.- Elementos del Balanced Scorecard. Kaplan y Norton [1996]

Figura 4.- El Balanced Scorecard como Sistema de Administración Estratégica. Kaplan y Norton [1996]

Obj

etiv

os

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Met

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Inic

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as

Obj

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Perspectiva Procesos deNegocio Internos

Obj

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Obj

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Perspectiva Aprendizajey Crecimiento

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Perspectiva Clientes

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Obj

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Met

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Perspectiva Financiera

Visión y Estrategia

BalancedScorecard

RetroalimentaciónEstratégica y Aprendizaje

Articulación de visión compartidaRetroalimentación estratégicaRevisión de estrategia y aprendizaje

RetroalimentaciónEstratégica y Aprendizaje

Articulación de visión compartidaRetroalimentación estratégicaRevisión de estrategia y aprendizaje

Clarificación y TraducciónDe Visión y Estrategia

Clarificación de la visiónObtención de consenso

Clarificación y TraducciónDe Visión y Estrategia

Clarificación de la visiónObtención de consenso

Planeación y Estableci-miento de Objetivos

Establecimiento de objetivosAlineación de iniciativas estratégicasAsignación de recursosEstablecimiento de hitos

Planeación y Estableci-miento de Objetivos

Establecimiento de objetivosAlineación de iniciativas estratégicasAsignación de recursosEstablecimiento de hitos

Comunicación y Ligas

Comunicación y educaciónEstablecimiento de metasRelación de compensación con medidas de desempeño

Comunicación y Ligas

Comunicación y educaciónEstablecimiento de metasRelación de compensación con medidas de desempeño

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Resumen Métricas Generales (Salida o “Outcome”)

Perspectiva

Métricas Líderes (Facilitadores del Desempeño)

• Indica si la estrategia de la empresa está dando como resultado una mejoría en los resultados financieros del negocio (perspectiva de los accionistas.)

• Los objetivos financieros generalmente están relacionados con la rentabilidad, retorno de activos, ingresos y valor económico agregado.

Financiera

• Dependiendo de la etapa del ciclo de vida en la que se encuentre el negocio (crecimiento, sostenimiento o cosecha) se hace mas énfasis en uno de los tres temas estratégicos que son: crecimiento y mezcla de ingresos, reducción de costos y mejora en la productividad, y utilización de activos.

• De esta forma, se pueden adaptar las mediciones básicas dependiendo de la etapa del ciclo de vida del negocio.

• Se identifican los clientes y segmentos de mercado en los que compite el negocio

• Se identifican las métricas de desempeño de la unidad de negocio en los segmentos de mercado objetivo.

• Las medidas de desempeño genéricas incluyen satisfacción del cliente, retención de clientes, adquisición de clientes nuevos, rentabilidad de clientes, y participación de mercado y cuentas en los segmentos objetivo.

• Estas medidas típicamente representan la base de los objetivos de los procesos de empresas.

Cliente

• Existen también medidas agrupadas en tres categorías que representan la propuesta de valor al cliente. Dichas categorías son: atributos de producto/servicio, relación con el cliente, e imagen y reputación. La selección de objetivos y medidas en estas tres categorías, permite enfocar los esfuerzos para entregar una propuesta de valor superior al cliente.

• Adicionalmente, cabe mencionar que prácticamente cualquier propuesta de valor al cliente incorpora mediciones relacionadas a tiempo de respuesta, calidad y precio.

Procesos Internos

• Se identifican los procesos de negocio en los que el negocio debe destacar para participar en los mercados objetivo y ganar pedidos, así como satisfacer o superar las necesidades de los clientes.

• Se enfoca en aquellos procesos que tienen un mayor impacto en la satisfacción del cliente y el logro de resultados financieros.

• La aplicación del enfoque permite que en cierto momento, se identifiquen nuevos procesos de negocio en los que el negocio debe sobresalir.

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• Generalmente, las métricas y objetivos de procesos internos se definen después de realizar la definición de las perspectivas financiera y de clientes.

• Entre las medidas de desempeño más comunes y generales de esta perspectiva se encuentran: calidad, tiempo de respuesta y costo de relacionados con los productos existentes

• Se incorpora a la cadena de valor interna el servicio post-venta, que incluye actividades de reparación y garantías, tratamiento de defectos y devoluciones, y el procesamiento de pagos.

• Se incorporan el proceso de innovación, el cual tiene como objetivo la satisfacción de necesidades actuales y futuras del cliente y el logro de objetivos financieros, lo cual permite resultados a mas largo plazo.

• El proceso de innovación consiste en primer lugar, de la identificación de las características de los segmentos de mercado que la organización desea satisfacer; y después, del diseño y desarrollo de los productos y servicios.

• Se recomienda incorporar características de desempeño específicas que le permitan adaptar las medidas de desempeño tradicionales a las condiciones actuales.

• Identifica la infraestructura que permitirá el crecimiento y la mejora a largo plazo.

• Esta perspectiva tiene tres fuentes principales: la gente, los sistemas y los procedimientos organizacionales.

• Las perspectivas financiera, de clientes y de procesos de negocio internos, generalmente dan a conocer carencias en las habilidades y capacidades de la gente, sistemas y procesos de negocio. Dichas carencias constituyen una barrera o impedimento para lograr los resultados acercan al negocio a las metas y objetivos planteados.

• Para hacer más pequeña la brecha entre las habilidades y capacidades, y las metas y objetivos, generalmente es necesario invertir en entrenamiento, tecnología de información y sistemas, y en realinear los procesos de negocio.

• Los objetivos planteados en esta perspectiva son los facilitadores para lograr excelentes resultados en las otras tres perspectivas del Balanced Scorecard.

Aprendizaje y Crecimiento

• Se identifica un grupo de tres medidas generales relacionadas con los empleados, y son: satisfacción de los empleados, retención de los empleados y productividad de los empleados.

• Una vez que se han definido las medidas generales o de salida, la organización debe identificar las medidas de desempeño líderes. Dentro de esta categoría se identifican las siguientes: entrenamiento de la fuerza de trabajo (habilidades del empleado), capacidades de los sistemas de información, y motivación, “empowerment” (delegación de responsabilidades) y alineación.

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• Las habilidades o competencias de los empleados, junto con la infraestructura tecnológica y el clima para la acción, se consideran como los facilitadores para que tenga lugar la satisfacción, retención y productividad.

Tabla 3.- Resumen de Elementos del Balance Scorecard. Kaplan y Norton [1996]

Al mismo tiempo se sugiere la inclusión de una quinta perspectiva, que es la de la Cadena de Suministro, ya que la perspectiva de procesos internos cubre parcialmente el alcance de la cadena de la Cadena de Suministro (Brewer y Speh, 2000.) Retomando el alcance de la Administración de la Cadena de Suministro definido y expresado en la Tabla 2, podemos observar que el elemento de red de entidades no se encuentra cubierto por la perspectiva de procesos internos, lo cual deriva en que procesos, actividades, elementos de control y de medición tampoco se encuentren cubiertos. Cabe mencionar pese a lo anterior, la perspectiva de procesos internos queda incluida dentro del alcance de la investigación por el hecho de cubrir una parte muy importante de la cadena de suministro.

Perspectivas Propuestas

Justificación

Aprendizaje y Crecimiento

• Disparador del desempeño de la organización.

• Su adecuado desempeño da como resultado una mejora en la perspectiva de procesos internos y de la Cadena de Suministro.

Procesos Internos

• Algunos de los elementos de la Cadena de Suministro están cubiertos por esta perspectiva.

• Algunos los procesos y actividades que dan valor agregado al producto están incluidos en esta perspectiva.

• La coordinación sistémica y estratégica de funciones y tácticas de negocio esta cubierta parcialmente

Cadena de Suministro

• Falta de inclusión de entidades mas allá de la empresa foco (concepto de empresa extendida.)

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• La red de entidades de la Cadena de Suministro no se encuentra cubierta por la perspectiva de procesos internos

• La coordinación sistémica y estratégica de funciones y tácticas de negocio (alcance funcional) a lo largo de la Cadena de Suministro no esta cubierta.

• Las relaciones entre firmas (alcance organizacional) no están cubiertas.

• La definición y establecimiento del sistema de medición de la Cadena de Suministro no se incluye.

Tabla 4.- Perspectivas Propuestas dentro del Alcance del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR

y en el Balanced Scorecard..

2.6 El Balanced Scorecard en la Medición del Desempeño de la Cadena de Suministro

En la sección anterior se analiza el Balanced Scorecard como sistema de medición del desempeño y de gestión empresarial, y establecimos una delimitación de dicho modelo con el fin de aplicarlo al diseño y desarrollo del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro. Dentro de la delimitación de perspectivas del Balanced Scorecard, se seleccionaron la de Aprendizaje y Crecimiento, y Procesos Internos. Así mismo, se sugiere la inclusión de una nueva perspectiva o dimensión, que es la Cadena de Suministro. En lo que respecta al establecimiento de métricas relacionadas con las perspectivas de Aprendizaje y Crecimiento, y Procesos Internos, el propio Balanced Scorecard nos ha otorgado un marco de referencia; sin embargo, en lo que respecta a las métricas de la perspectiva de la Cadena de Suministro se ha recurrido a la investigación bibliográfica con la finalidad de recabar información relacionada con las métricas generales de la Cadena de Suministro para facilitar y al mismo tiempo enriquecer el procedimiento de evaluación. Bajo este orden de ideas, y dentro de la investigación bibliográfica realizada, se encontró que un trabajo de investigación por parte de Brewer y Speh [2000], en el que se desarrolla la aplicación del Balanced Scorecard para medir el desempeño de la Cadena de Suministro. No obstante que se han publicado diversos estudios e investigaciones relacionadas con la medición del desempeño de la Cadena de Suministro, se considera que este trabajo es el que más se apega y es más útil para el establecimiento del marco conceptual de esta investigación. A continuación se hace un breve resumen del modelo de Brewer y Speh [2000] para pasar posteriormente a delimitar el alcance del procedimiento de evaluación.

37

Brewer y Speh [2000] parten del supuesto de que la Administración de la Cadena de Suministro es una de las principales prácticas de administración que están determinando el desempeño de clase mundial en el mundo de los negocios hoy en día. Así mismo, reconocen que las empresas no pueden seguir simplemente afirmando que reconocen la importancia de la Administración de la Cadena de Suministro, sin implementar las métricas y acciones necesarias para que se evalúe a los empleados de una forma en que se propicie el mejoramiento de la Cadena de Suministro. Esto evidentemente coincide con la idea de incluir dentro del alcance del procedimiento, la perspectiva interna del Balanced Scorecard, y no sólo la de procesos internos, dado su carácter de facilitador y habilitador del resto de las perspectivas. Efectivamente, si las empresas ligan adecuadamente su sistema de medición de desempeño con sus prácticas y procesos de la Cadena de Suministro, serán capaces de iniciar un proceso mejora en el negocio y tendrán mas posibilidades de éxito en sus iniciativas ligadas con la Administración de la Cadena de Suministro. Brewer y Speh [2000] hacen la aclaración de que las medidas de desempeño propuestas son simplemente ejemplos, ya que puede haber muchas diferencias respecto a las medidas que pudieran ser significativas entre diferentes tipos de industria, lo cual coincide con lo expresado en la sección de Antecedentes del Capítulo 1 del presente trabajo en el sentido de que los conceptos de configurado (“customized”) y ágil no se deben entender como mutuamente excluyentes, sino que hasta en cierto momento pueden llegar a ser complementarios. El primero de ellos tiene una mayor orientación al costo, mientras que el segundo una mayor orientación a la diferenciación y el servicio (Chistopher y Towill, 2001.) Esto implica que los indicadores o medidas de desempeño de la Cadena de Suministro de un negocio pueden estar mas enfocadas al costo (cadena de suministro esbelta), mientras que las de otro al servicio (cadena de suministro ágil), o a una combinación de ambos enfoques. La estructura del modelo propuesto relaciona las metas de la Administración de la Cadena de Suministro con la satisfacción del cliente, el desempeño financiero de la firma y el aprendizaje e innovación, que finalmente son tres de las perspectivas del Balanced Scorecard. Se consideran la reducción del desperdicio, compresión del tiempo, respuesta flexible y reducción de costos unitarios como los cuatro objetivos principales de la Administración de la Cadena de Suministro, los cuales comentamos brevemente a continuación y se muestran en la Figura 5, junto con la estructura del Modelo de Desempeño de la Administración de la Cadena de Suministro. Las empresas buscan reducir el desperdicio mediante prácticas como la eliminación de la duplicidad de funciones (reducción de inventarios, mejoras en la administración de la demanda, redundancias por desintegración de los elementos de la cadena de suministro), harmonización y perfeccionamiento de sistemas y operaciones (uniformidad y acuerdo entre las firmas en aspecto como el uso de equipo de manejo de materiales y materiales retornables comunes y sistemas de información compatibles), y mejoramiento de la calidad.

38

En cuanto a la reducción del tiempo del ciclo de la orden a la entrega, las entidades que pertenecen a la cadena de suministro pueden operar de una forma más eficiente, y el resultado más evidente es la reducción de inventarios a lo largo de la cadena de suministro. También se mejora el flujo de efectivo de todos los miembros de la cadena de suministro. En lo que se refiere a la respuesta flexible, incluyendo el manejo de órdenes, variedad de productos, configuración de órdenes, tamaño de las órdenes y otras dimensiones, significa que los requerimientos individuales del cliente se pueden manejar de una forma efectiva en cuanto a costo, y con utilidades. Finalmente la última de las metas de la Administración de la Cadena de Suministro es la reducción de costos, para lo cual es necesario hacer un equilibrio entre el costo y el servicio ofrecido. La reducción de costos no es el objetivo último de la Administración de la Cadena de Suministro, pero si reducirlos al máximo de acuerdo con el nivel de servicio ofrecido (Brewer y Speh, 2000.)

Figura 5.- Estructura de Desempeño de la Administración de la Cadena de Suministro. Brewer y Speh [2000]

La Cadena de Suministro que logre las metas expresadas en los dos últimos párrafos serán capaces de crear beneficios tangibles para sus clientes (perspectiva de los clientes) a lo largo de la cadena de suministro. A su vez, cuando las metas de los miembros de la cadena se logran y los beneficios

Mejora en SCM

Articulación de visión compartidaRetroalimentación estratégicaRevisión de estrategia y aprendizaje

Mejora en SCM

Articulación de visión compartidaRetroalimentación estratégicaRevisión de estrategia y aprendizaje

Beneficios al Cliente Final

Calidad del producto/ servicio mejorada Tiempo mejoradoFlexibilidad mejoradaValor mejorado

Beneficios al Cliente Final

Calidad del producto/ servicio mejorada Tiempo mejoradoFlexibilidad mejoradaValor mejorado

Beneficios Financieros

Mayores márgenes de utilidadFlujo de caja mejoradoCrecimiento de ingresosMayor retorno de activos

Beneficios Financieros

Mayores márgenes de utilidadFlujo de caja mejoradoCrecimiento de ingresosMayor retorno de activos

Metas de SCM

Reducción de desperdicioCompresión del tiempoRespuesta flexibleReducción de costos unitarios

Metas de SCM

Reducción de desperdicioCompresión del tiempoRespuesta flexibleReducción de costos unitarios

39

fluyen a lo largo de la cadena hasta los clientes, los miembros de la cadena experimentan los beneficios financieros (perspectiva financiera) en términos de costos mas bajos, márgenes mayores, mayor flujo de caja, incremento en los ingresos y una mayor tasa de retorno de los activos. Finalmente en lo que se refiere a la perspectiva de Mejora de la Administración de la Cadena de Suministro (perspectiva de aprendizaje y crecimiento), se reconoce que las firmas deben aprender e innovar continuamente para asegurar las utilidades futuras. Deben rediseñar sus productos y procesos, mejorar el talento humano mediante la colaboración entre empresas, mejorar los flujos de información y monitorear el mercado para asegurar así la mejorar continua y el liderazgo (Brewer y Speh, 2000.). Estas relaciones se pueden observar de una mejor manera en la Figura 6.

Figura 6.- Relación entre la Estructura de SCM y Balanced Scorecard. Brewer y Speh [2000]

Metas SCMReducción de desperdicio

Compresión del tiempoRespuesta flexible

Reducción de costos unitarios

Beneficios ClienteCalidad del producto/

servicio mejorada Tiempo mejorado

Felxibilidad mejoradaValor mejorado

Beneficios FinancierosMayores márgenes de utilidad

Flujo de caja mejoradoCrecimiento de ingresosMayor retorno de activos

Mejora en SCMArticulación de visión

compartidaRetroalimentación estratégica

Revisión de estrategia y aprendizaje

SCM

Perspectiva delProceso de Negocio

Perspectiva del Cliente

Perspectiva Financiera

Perspectiva de Innovación

y Aprendizaje

Balanced Scorecard

40

2.7 Alcance del Balanced Scorecard en la Medición del Desempeño de Cadena de Suministro

Ya hemos visto un ejemplo de aplicación del Balanced Scorecard a la Cadena de Suministro, lo cual nos sirve de base para delimitar el alcance de aplicación del modelo propuesto por Brewer y Speh [2000] a la investigación. En la siguiente tabla podemos observar un resumen de dicha delimitación y una propuesta de aplicación de las métricas dentro de la categorización de métricas generales y métricas líderes vista en la sección previa del Balanced Scorecard.

Resumen Métricas Generales (Salida o “Outcome”)

Perspectiva

Métricas Líderes (Facilitadores del Desempeño)

• El enfoque enfatiza la interacción entre funciones y firmas, incentiva e incrementa la oportunidad de que las empresas apliquen el Balanced Scorecard a sus Cadenas de Suministro, las métricas propuestas sugieren un ejemplo y una base de aquellas que pueden ser utilizadas para medir el desempeño de la Cadena de Suministro dependiendo de las condiciones y estrategias de negocio particulares de cada empresa, y ayuda a los administradores

• Medidas relacionadas con la reducción de desperdicio, tiempo de compresión, respuesta flexible y reducción de costos unitarios, como pueden ser costo de propiedad de la Cadena de Suministro (costos asociados con compras, mantener inventario, baja calidad y fallas en las entregas, y se puede observar mejor si se desglosa por componente), eficiencia del ciclo de la Cadena de Suministro (puede observarse como un factor del tiempo total de valor agregado entre el tiempo total en la cadena de suministro, o como el número de manejos o intercambios entre varias organizaciones), número de opciones ofrecidas relativas al tiempo de respuesta promedio (factor que indica que tan efectivamente la Cadena de Suministro ofrece diversas opciones a los clientes sin alargar el tiempo que toma generar esta variedad) y porcentaje de costos objetivo de cadena de suministro logrados (se utiliza para medir las iniciativas que trajeron como resultado una reducción en los costos objetivo), respectivamente.

Cadena de Suministro

• Se recomienda incorporar características de desempeño específicas que le permitan adaptar las medidas de desempeño tradicionales a las condiciones actuales. Este punto se llevará a un mayor nivel de detalle cuando se analice el Modelo SCOR.

Tabla 5.- Resumen y Delimitación de la Aplicación del Balanced Scorecard a la Cadena de Suministro. Brewer y Speh [2000]

41

2.8 Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR)

El Modelo de Referencia de Operaciones de la Cadena de Suministro (SCOR) es una estructura de procesos, métricas, mejores prácticas y aspectos tecnológicos, que es resultado de un esfuerzo muy importante realizado por los miembros del Consejo de la Cadena de Suministro (Supply-Chain Council, 2003.) El Consejo de la Cadena de Suministro (CCS) es una organización sin fines lucro, cuyo interés en relación con este rubro es poner al alcance de las organizaciones y del público en general un modelo de referencia de la Cadena de Suministro y favorecer que las organizaciones puedan implementar y mejorar sus prácticas y procesos relacionados con la Cadena de Suministro. El Modelo SCOR presenta un modelo general de la Cadena de Suministro que consta de cuatro niveles; el primero de ellos, consta de cinco procesos principales, los cuales se esquematizan en la Figura 7 y son planear, suministrar, fabricar, entregar y devolver.

Figura 7.- Alcance y Contenido del Modelo SCOR (Procesos). Nivel 1. Supply Chain Council [2003]

En su primer nivel, se refleja el alcance del modelo mediante los cinco procesos principales de la Cadena de Suministro, los cuales están presentes

Suministrar Fabricar Entregar

Devolver

Planear

Suministrar Fabricar Entregar

Devolver

Planear

42

en la mayoría de las empresas. También se refiere a estos cinco procesos principales como tipos de proceso. En este nivel inicial es en el que refleja la base de la competencia de las empresas en lo que a la Administración de la Cadena de Suministro se refiere, y en el que se establecen los objetivos de desempeño de la misma. Este nivel coincide con el establecimiento general de objetivos, métricas, metas e iniciativas de cada uno de las perspectivas del Balanced Scorecard. El último nivel del Modelo SCOR lo constituye la descomposición de los elementos de proceso del nivel anterior. A este último nivel, o nivel 4, también se le conoce como Nivel de Implementación. Las empresas implementan sus operaciones de Administración de la Cadena de Suministro a este nivel y es donde en un momento dado se puede lograr una ventaja competitiva del negocio. Este nivel es muy particular y característico de cada empresa, por lo que es muy difícil llegar a una caracterización general de la descomposición de los procesos que tiene lugar a este nivel. Generalmente, dicha composición tiene lugar durante el proceso de implantación de la Administración de la Cadena de Suministro. En lo que se refiere a la capacidad de adaptación del Modelo SCOR, se puede observar en la Figura 8 y en la Figura 9, que independientemente del giro del negocio, estrategia o ambiente de producción, el modelo está diseñado de tal manera que es altamente configurable; es decir, permite una selección rápida y práctica de aquellas categorías y elementos de proceso que son aplicables a cada caso particular de negocio. Cada categoría de proceso está identificada por dos letras, o un número y una letra, que la identifican tanto a la misma categoría como a los elementos de proceso relacionados. Adicionalmente, los elementos de proceso son identificados con un número adicional, como se podrá observar en secciones posteriores en las Tablas de la 7 a la 11.

Métricas SCM Modelo SCOR Modelo Brewer y Speh Atributo de desempeño

Métrica Nivel 1 Metas SCM Métricas SCM

Desempeño en Entrega

Tasas de Cumplimiento

Confiabilidad de Entrega de la Cadena de Suministro

Cumplimiento Perfecto de Órdenes

N/A N/A

Respuesta de la Cadena de

Tiempo de Entrega de Cumplimiento de

Compresión del Eficiencia del Ciclo de la

43

Suministro Orden Tiempo Cadena de Suministro

Tiempo de Respuesta de la Cadena de Suministro

Flexibilidad de la Cadena de Suministro

Flexibilidad de Producción

Respuesta Flexible

Número de opciones ofrecidas en relación al tiempo de respuesta promedio.

Costo de Productos Vendidos

Costos Totales de Administración de la Cadena de Suministro

Reducción de Costos Unitarios

Porcentaje de costos objetivo de cadena de suministro logrados

Productividad de Valor Agregado

Costos de Cadena de Suministro

Costos de Garantías/ Procesamiento de Devoluciones

Reducción del Desperdicio

Costo de propiedad de la Cadena de Suministro (costos asociados con compras, mantener inventario, baja calidad y fallas en entregas)

Tiempo de Ciclo de Flujo de Efectivo

Días de Inventario de Suministro

Eficiencia de Administración de Activos de la Cadena de Suministro

Rotación de Activos

N/A N/A

Tabla 6.- Resumen y Delimitación de la Aplicación del Balanced Scorecard a la Cadena de Suministro. Brewer y Speh [2000] y Supply Chain Council [2003]

Tomando como apoyo la Figura 9, también se puede apreciar que el alcance y complejidad de los procesos de la cadena de suministro pueden variar dependiendo del tipo de empresa o industria de la que se trate. Esto significa que no es lo mismo la complejidad de la red de suministro y el número de proveedores involucrados en una empresa del ramo alimenticio que vende sus productos a tiendas de autoservicio de la misma entidad federativa en la que se encuentra localizada, por tomar un ejemplo, que una empresa del ramo

44

automotriz que vende sus productos a una compleja red de distribuidores en diversos países.

Figura 8.- Toolkit o Herramienta de Configuración SCOR (Categorías de Proceso.) Supply Chain Council [2003]

Los tipos de proceso, se clasifican en procesos de planeación, ejecución y soporte o facilitadores. Dentro de los procesos de planeación, se pueden observar las categorías de proceso de planear cadena de suministro, planear suministro, planear fabricación, planear entrega y planear devolución, los cuales están identificados como P1, P2, P3, P4 y P5, respectivamente. Dentro de las categorías de proceso de ejecución, se encuentran las correspondientes al suministro, fabricación, entrega y devolución y cada una de éstas se subdivide en MTS (Make-To-Stock ó fabricar para stock), MTO (Make-To-Order ó fabricar para orden) y ETO (Engineer-To-Order ó fabricar para proyecto de ingeniería) dependiendo del ambiente o estrategia de producción presente en el negocio. Los identificadores de las categorías de proceso de ejecución de suministro están representadas por S1 (suministrar producto de stock o MTS), S2 (suministrar producto MTO) y S3 (suministrar producto ETO), las de fabricación por M1 (fabricar para stock), M2 (fabricar para orden) y M3 (fabricar para proyecto de ingeniería), las de entrega por D1(entregar producto de stock), D2 (entregar producto MTO) y D3 (entregar producto ETO), y las de devolución por R1 (devolver producto defectuoso), R2 (devolver producto MRO) y R3 (devolver exceso de producto). Por su parte, las categorías de soporte o administración, tienen una separación por cada uno de los tipos de

EREDEMESEPSoporte(Enable)

R1-R3D1-D3M1-M3S1-S3Ejecución

Categoría de Proceso

P5P4P3P2P1Planeación

Tipo de Proceso

DevolverEntregarFabricarSuministrarPlanear

Proceso SCOR

Toolkit de Configuración

SCOR

EREDEMESEPSoporte(Enable)

R1-R3D1-D3M1-M3S1-S3Ejecución

Categoría de Proceso

P5P4P3P2P1Planeación

Tipo de Proceso

DevolverEntregarFabricarSuministrarPlanear

Proceso SCOR

Toolkit de Configuración

SCOR

45

proceso y sus identificadores son EP para facilitar planeación, ES para facilitar suministro, EM para facilitar producción, ED para facilitar entrega y ER para facilitar devolución o retorno. Esta codificación de las categorías de proceso se observa en la Figura 8 y se desglosa a un mayor detalle en las Tablas 7 a 11.

Figura 9.- Procesos y Capacidad de Adaptación del Modelo SCOR. Supply Chain Council [2003]

El Modelo SCOR no pretende en ningún momento ser una receta rígida que se tenga que implementar y seguir de una forma estricta y única; por el contrario, es un modelo plenamente configurable dependiendo del tipo de industria, giro y características propias de cada negocio. Muestra de lo anterior, es que en su segundo nivel cada uno de los procesos principales o tipos de proceso correspondientes al nivel mas alto o primer nivel, se descomponen en categorías de proceso, que es donde se puede realizar la configuración del modelo dependiendo de las características propias de cada empresa. En el segundo nivel del Modelo SCOR o nivel de configuración es dónde las empresas pueden implementar su estrategia de operaciones a través de la selección de categorías de proceso. En las Figuras 9, 10 y 11, se puede observar cómo los tipos de proceso de planear, suministrar, fabricar, entregar y retornar, se detallan a través de categorías de proceso, y éstas a su vez en elementos de proceso (nivel de elementos de proceso o nivel de descomposición de procesos.) En este nivel de elementos de proceso, es en el que las empresas afinan las estrategias de negocio definidas en niveles superiores, establecen metas y objetivos, definen entradas y salidas de

Fabricar Entregar

Cliente-Proveedor

Fabricar EntregarSuministrar

Cliente-Proveedor Cliente-Proveedor

Planear Planear

Devolver Devolver

Planear

Planear Planear

SuministrarFabricar Entregar

Cliente-Proveedor

Fabricar EntregarSuministrar

Cliente-Proveedor Cliente-Proveedor

Planear Planear

Devolver Devolver

Planear

Planear Planear

Suministrar

46

proceso, establecen métricas de desempeño, implementan prácticas de negocio y establecen e implantan sistemas y herramientas de negocio que les permitan lograr los objetivos y metas planteados. La descomposición de cada uno de los tipos de proceso en categorías y elementos de proceso, se irá comentando individualmente en los párrafos siguientes.

2.8.1 Planeación

Desde la óptica del SCC, el proceso de planeación consiste en el establecimiento de un conjunto de cursos de acción que se pretenden realizar en cierto horizonte de tiempo mediante el uso de los recursos de la cadena de suministro con la finalidad de cumplir con los requerimientos de la misma cadena de suministro. Cada unas categorías de proceso de planeación se dividen a su vez en los elementos de proceso de planear cadena de suministro, planear suministro, planear fabricación, planear entregas y planear devoluciones, lo cual se puede observar gráficamente en la Figura 10. La descomposición de las categorías de proceso de planeación en elementos de proceso, permite visualizar y entender de una mejor manera la estructura y aplicación del Modelo SCOR, ya que a este nivel de detalle es donde se puede llevar a cabo la identificación de áreas de oportunidad para lograr mejoras en el desempeño de la cadena de suministro. Los elementos de proceso de cada una de las categorías de proceso de planeación se mencionan en Tabla 7.

Figura 10.- Categorías de Proceso del Modelo SCOR (Proceso de Planeación.) Nivel 2. Supply Chain Council [2003]

P2 PlanearSuministro

P3 PlanearFabricación

P3 PlanearEntregas

P1 Planear Cadena de Suministro

P4 PlanearDevolución

P2 PlanearSuministro

P3 PlanearFabricación

P3 PlanearEntregas

P1 Planear Cadena de Suministro

P4 PlanearDevolución

47

Como se puede observar en la Tabla 7, la descomposición de las categorías de proceso de planeación llevan a un nivel de detalle en el cual se pueden observar los principales elementos de cada categoría de proceso independientemente del tipo de industria o empresa, ya que la mayoría de ellos suceden en la mayoría de las empresas. En los procesos que se explican a continuación (suministro, producción, entrega y devolución), el concepto de capacidad de adaptación toma más sentido, ya que dependiendo del giro del negocio aplican ciertas categorías y elementos de proceso. La descomposición de procesos a tercer nivel o nivel de elementos de proceso, es la que resulta de mayor interés, debido a que a este grado de detalle se considera posible y práctico llevar a cabo un proceso de diagnóstico e identificación de áreas de oportunidad en los procesos de negocio de la cadena de suministro. Por tal motivo, en las siguientes secciones se continúa con un análisis similar al realizado con el tipo de proceso de planeación, para los tipos de proceso de suministro, producción, entrega y devolución del Modelo SCOR.

2.8.2 Suministro

El tipo de proceso de suministro esta relacionado con aquellas actividades relacionadas con la identificación y selección de proveedores, así como con la programación, recepción, procesamiento, verificación y aprobación del pago relacionado con el producto o servicio recibido. Las actividades anteriormente mencionadas, difieren dependiendo del tipo de empresa o giro de la misma, y se agrupan en la categoría de proceso que les corresponda. Por ejemplo, los procesos de suministro de una empresa de productos de consumo típicamente se agrupan en la categoría de proceso de suministrar producto de stock; mientras que los procesos de suministro de una compañía constructora o de consultoría, las cuales trabajan por proyecto, se agrupan en la categoría de proceso de suministrar producto engineer-to.order. Los elementos de proceso pertenecientes a la categoría de proceso de facilitar suministro, están relacionados con el proceso de administración del suministro, mientras que los procesos de suministrar producto de stock o make-to-stock, producto make-to-order, y producto engineer-to-order, están relacionados con la ejecución de las actividades de suministro. Algo similar sucede con las categorías de proceso de producción, entrega y devolución, en el sentido de que incluyen elementos de proceso de ejecución y administración de procesos. En la Tabla 8 se pueden observar los elementos de proceso de la categoría de suministro, mientras que en la Figura 11, se muestran, en conjunto y de una forma gráfica, los elementos de proceso de las categorías de suministro, producción y entrega. En las dos secciones siguientes, se detallan los elementos de proceso de producción y entrega.

48

Planeación Categoría de Proceso Elemento de Proceso

P1.1 Identificar, priorizar y agregar requerimientos de CS

P1.2 Identificar, priorizar y agregar recursos de CS

P1.3 Balancear recursos de CS con requerimientos de CS

Planear Cadena de Suministro (P1)

P1.4 Establecer y comunicar planes de CS

P2.1 Identificar, priorizar y agregar requerimientos de producto

P2.2 Identificar, evaluar y agregar recursos de producto

P2.3 Balancear recursos de producto con requerimientos de producto

Planear Suministro (P2)

P2.4 Establecer planes de suministro

P3.1 Identificar, priorizar y agregar requerimientos de producción

P3.2 Identificar, evaluar y agregar recursos de producción

P3.3 Balancear recursos de producción con requerimientos de creación de producto

Planear Fabricación (P3)

P3.4 Establecer planes de producción

P4.1 Identificar, priorizar y agregar requerimientos de entrega

P4.2 Identificar, evaluar y agregar recursos de entrega

P4.3 Balancear recursos de entrega con requerimientos de entrega

Planear Entregas (P4)

P4.4 Establecer planes de entrega

P5.1 Identificar, priorizar y agregar requerimientos de devolución

P5.2 Identificar, evaluar y agregar recursos de entrega

P5.3 Balancear recursos de entrega con requerimientos de entrega

Planear Devolución (P5)

P5.4 Establecer y comunicar planes de entrega

EP.1 Administrar reglas de negocio para procesos de planeación

EP.2 Administrar desempeño de cadena de suministro

EP.3 Administrar recolección de datos de planeación

Facilitar Planeación (EP)

EP.4 Administrar inventario integrado de CS

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EP.5 Administrar activos de capital integrados de CS

EP.6 Administrar transporte integrado de CS

EP.7 Administrar configuración de planeación

EP.8 Administrar requerimientos y cumplimiento regulatorio durante la planeación.

EP.9 Alinear plan de unidad de CS con plan financiero

Tabla 7.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de planeación. Supply Chain Council [2003]

Figura 11.- Categorías de Proceso del Modelo SCOR (Proceso de Suministro, Fabricación y Entrega) Nivel 2. Supply Chain Council [2003]

Suministro Categoría de Proceso Elemento de Proceso

S1.1 Programar entregas de producto Suministrar Producto de Stock (S1) S1.2 Recibir producto

S1 SuministrarProducto Stock

S2 SuministrarProducto Make-

to-Order

S3 SuministrarProducto Eng-

to-Order

M1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-Order

D1 Entregar Producto Stock

D2 Entregar Prod.Make-To-Order

D3 Entregar Prod.Engineer-to-Order

D4 Entregar Prod. Venta Detalle

S1 SuministrarProducto Stock

S2 SuministrarProducto Make-

to-Order

S3 SuministrarProducto Eng-

to-Order

M1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-Order

D1 Entregar Producto Stock

D2 Entregar Prod.Make-To-Order

D3 Entregar Prod.Engineer-to-Order

D4 Entregar Prod. Venta Detalle

50

S1.3 Verificar producto

S1.4Transferir producto

S1.5 Autorizar pago al proveedor

S2.1 Programar entregas de producto

S2.2 Recibir producto

S2.3 Verificar producto

S2.4Transferir producto

Suministrar Producto Make-to-Order (S2)

S2.5 Autorizar pago al proveedor

S3.1 Identificar fuentes de suministro

S3.2 Seleccionar proveedores finales y negociar

S3.3 Programar entregas de producto

S3.4 Recibir producto

S3.5 Verificar producto

S3.6 Transferir producto

Suministrar Producto Engineer-to-Order (S3)

S3.7 Autorizar pago al proveedor

ES.1 Administrar reglas de negocio de suministro

ES.2 Evaluar desempeño de proveedores

ES.3 Mantener datos de suministro

ES.4 Administrar inventario de productos

ES.5 Administrar activos de capital

ES.6 Administrar producto entrante

ES.7 Administrar red de proveedores

ES.8 Administrar requerimientos de importación/ exportación

Facilitar Suministro (ES)

ES.9 Administrar acuerdos con proveedores

Tabla 8.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de suministro. Supply Chain Council [2003]

2.8.3 Producción

Las categorías y elementos de proceso de producción, se muestran en esta sección. Bajo la perspectiva del Modelo SCOR, la producción consiste en la transformación o manufactura de productos, o prestación de servicios, que

agrega valor a los productos mediante la aplicación de procesos de producción o los servicios mediante la ejecución de actividades. El Modelo SCOR contempla las estrategias o ambientes de manufactura de fabricación para stock (make-to-stock o MTS), fabricación para orden (make-to-order o MTO) y fabricación para proyecto (engineering-to-order o ETO.) Los productos fabricados para stock, generalmente son terminados antes de que el cliente los solicite, y generalmente son fabricados con base en un proceso de pronóstico de ventas. Por su parte, en los productos fabricados contra orden del cliente o make-to-order, se espera a que el cliente los solicite para iniciar el proceso de fabricación o prestación de servicios. Típicamente se tiene una oferta de productos, así como una base instalada de equipos y mano de obra, y un conjunto de proveedores con negociaciones y acuerdos previamente pactados, que surten los materiales y servicios requeridos para la fabricación del producto terminado. Este conjunto de elementos y actividades se inician sólo una vez que el cliente ha solicitado el producto o servicio correspondiente. También se incluyen dentro de este tipo de proceso, los proyectos o proyectos de ingeniería, los cuales requieren de la aplicación de todo un proceso de diseño para llegar a un modelo conceptual del producto o servicio requerido por el cliente, para después proceder a su ejecución. El inicio de las actividades de ingeniería y de producción generalmente se da después de que cliente solicita u ordena formalmente el proyecto, el cual puede ser un producto o servicio final. En la Tabla 9, se muestran las categorías y elementos de proceso de producción contenidos en el Modelo SCOR, que de forma similar a los procesos de suministro, muestra los procesos relacionados con actividades y procesos tanto de ejecución como de administración.

Producción Categoría de Proceso Elemento de Proceso

M1.1 Programar actividades de producción

M1.2 Dar salida a productos

M1.3 Producir y probar

M1.4 Empacar

M1.5 Notificación de producto terminado

Fabricar para Stock Make-to-Stock (M1)

M1.6 Liberar producto para entrega

M2.1 Programar actividades de producción

M2.2 Dar salida a productos (suministrados y en proceso)

M2.3 Producir y probar

Fabricar para Orden Make-to-Order (M2)

M2.4 Empacar

51

52

M2.5 Notificación de producto terminado M2.6 Liberar producto para entrega

M3.1 Finalizar ingeniería

M3.2 Programar actividades de producción

M3.3 Dar salida a productos (suministrados y en proceso)

M3.4 Producir y probar

M3.5 Empacar

M3.6 Notificación de producto terminado

Fabricar para Proyecto de Ingeniería Engineer-to-Order (M3)

M3.7 Liberar producto para entrega

EM.1 Administrar reglas de producción

EM.2 Administrar desempeño de producción

EM.3 Administrar información de producción

EM.4 Administrar productos en proceso (WIP)

EM.5 Administrar equipo y facilidades

EM.6 Administrar transporte

EM.7 Administrar red de producción

Facilitar Fabricación (EM)

EM.8 Administrar cumplimiento regulatorio de producción

Tabla 9.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de fabricación. Supply Chain Council [2003]

2.8.4 Entrega

El tipo de proceso de entrega consiste de todos aquellos procesos y actividades relacionadas con el cumplimiento de la orden del cliente, incluyendo la recepción y procesamiento de las órdenes, así como el envío y entrega del producto en las manos del cliente una vez que haya sido fabricado, independientemente de la estrategia o ambiente de producción utilizado para su transformación. En los productos fabricados para stock, típicamente la mayoría de las actividades de producción y entrega o distribución, se realizan previamente a la recepción de una orden o solicitud del cliente, mientras que en los productos fabricados con la orden o por proyecto, la gran mayoría de las actividades de distribución y entrega tienen lugar después de recibir la orden del cliente y de haber culminado la fabricación o ensambles principales del producto.

53

Como se puede observar en la Tabla 10, los elementos de las categorías de procesos de entrega de producto MTS, MTO y ETO, son muy parecidos y básicamente se distinguen entre sí por el momento en el que se recibe la orden del cliente con respecto a la fabricación del producto. En el caso de los productos MTS, la orden del cliente se recibe una vez que los productos han sido fabricados, mientras que en el caso de los productos MTS y ETO, es necesaria la recepción de la orden del cliente para llevar a cabo la producción y la entrega de los productos, o ejecución de los servicios. En el momento de la recepción de la orden del cliente tiene lugar una reserva de los productos MTS, mientras que en el caso de los productos MTS y ETO, ocurre una reserva o compromiso de recursos. En el caso particular de los productos o servicios ETO, el proyecto generalmente es sujeto a una licitación o concurso, que también se le llama Solicitud de Propuesta o Solicitud de Cotización(RFP o RFQ.) Los proveedores generan y entregan sus propuestas de negocio, se da un proceso de negociación entre la parte vendedora y compradora, y aquel proveedor seleccionado para ejecutar el proyecto, recibe una orden por parte del cliente para iniciar sus actividades de programación, diseño y lanzamiento del proyecto. Existe la categoría de proceso de entrega de producto al detalle o retail, que se integró al Modelo SCOR en su versión 6.0. Esta categoría de proceso es muy diferente respecto a las categorías de proceso de entrega de producto MTS, MTO y ETO, discutidas en el párrafo anterior. Así mismo, la entrega de producto al detalle involucra un menor número de elementos de proceso y actividades, y resulta mucho más sencilla ya que una buena parte de las actividades de entrega y distribución tuvieron lugar al transportar el producto de su lugar de fabricación a los puntos de venta al público. Al mismo tiempo, el procesamiento de la orden es mucho mas sencillo o es prácticamente inexistente, ya que sólo se requiere que el cliente tome el producto de la estantería correspondiente.

Entrega Categoría de Proceso

Elemento de Proceso

D1.1 Procesar solicitud y cotización

D1.2 Recibir, ingresar y validar orden

D1.3 Reservar inventario y determinar fecha de entrega

D1.4 Consolidar órdenes

D1.5 Planear y construir cargas

Entregar Producto de Stock (D1)

D1.6 Poner embarques en ruta

54

D1.7 Seleccionar transportistas y cotizar embarques

D1.8 Recibir producto en el almacén

D1.9 Recolectar producto

D1.10 Cargar vehículo, generar documentos de embarque, verificar crédito y embarcar producto.

D1.11 Recibir y verificar producto en el sitio del cliente

D1.12 Instalar producto

D1.13 Facturar

D2.1 Procesar solicitud y cotización

D2.2 Recibir, configurar, ingresar y validar orden

D2.3 Reservar recursos y determinar fecha de entrega

D2.4 Consolidar órdenes

D2.5 Planear y construir cargas

D2.6 Poner embarques en ruta

D2.7 Seleccionar transportistas y cotizar embarques

D2. 8Recolectar producto notificado

D2.9 Cargar vehículo, generar documentos de embarque, verificar crédito y embarcar producto.

D2.10 Recibir y verificar producto en el sitio del cliente

D2.11 Probar e instalar producto

Entregar Producto Make-to-Order (D2)

D2.12 Facturar

D3.1 Obtener y responder propuesta (RFP/RFQ)

D3.2 Negociar y recibir contrato

D3.3 Ingresar orden, comprometer recursos y lanzar programa

D3.4 Programar instalación

D3.5 Planear y construir cargas y embarques

D3.6 Poner embarques en ruta y seleccionar transportistas

D3.7 Recolectar producto notificado

D3.8 Cargar vehículo, generar documentos de embarque, verificar crédito y embarcar producto.

D3.9 Recibir y verificar producto en el sitio del cliente

D3.10 Probar e instalar producto

Entregar Producto de Ingeniería -Engineer-to-Order- (D3)

D3.11 Facturar

Entregar Producto D4.1 Generar programa de stock

55

D4.2 Recibir producto en la tienda

D4.3 Recolectar producto del almacén

D4.4 Almacenar en estantes

D4.5 Llenar carrito de compras

D4.6 Dar salida

de Detalle –Retail- (D4)

D4.7 Entregar y/o instalar

ED.1 Administrar reglas de negocio de entrega

ED.2 Evaluar desempeño de entregas

ED.3 Administrar información de entregas

ED.4 Administrar inventario de producto terminado

ED.5 Administrar activos de capital de entrega

ED.6 Administrar transporte

ED.7 Administrar ciclo de vida de producto

Facilitar Entrega (D5)

ED.8 Administrar requerimientos de importación/ exportación

Tabla 10.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de entrega. Supply Chain Council [2003]

2.8.5 Devolución

Dentro de las categorías de proceso de devolución se encuentran la devolución de producto defectuoso, devolución de producto MRO (mantenimiento, reparación y consumibles), y la devolución de producto en exceso. Estas categorías se dividen a su vez en entrega y suministro de devolución, y al igual que las categorías de proceso correspondientes a la planeación, suministro, producción y entrega, existen elementos de proceso facilitadores relacionados con el tipo de proceso de devolución. Lo descrito en el presente párrafo se puede apreciar de una mejor manera en la Figura 12 y en la Tabla 11. En la Figura 13 se puede observar el modelo integrado del Toolkit o Herramienta del Modelo SCOR, el cual corresponde al nivel de detalle de categorías de proceso o nivel 2. En dicha figura, se muestran los tipos de proceso y categorías de proceso detallados y explicados a lo largo de ésta sección.

56

Figura 12.- Categorías de Proceso del Modelo SCOR (Proceso de Devolución.) Nivel 2. Supply Chain Council [2003]

Devolución Categoría de Proceso Elemento de Proceso

Entregar devolución DR1.1 Autorizar devolución

DR1.2 Solicitar reemplazo de devolución o nota de crédito

DR1.3 Programar devolución de producto

DR1.4 Recibir producto defectuoso

Suministrar devolución SR1.5 Verificar producto defectuoso

SR1.6 Disposición de producto defectuoso

Devolver Producto Defectuoso (R1)

SR1.7 Autorizar reemplazo o crédito

SR2.1 Identificar condición de producto MRO

SR2.2 Disponer de producto MRO

SR2.3 Solicitar autorización de devolución MRO

SR2.4 Programar embarque MRO

Suministrar Devolución Producto MRO (SR2)

SR2.5 Devolver producto MRO

DR2.1 Autorizar devolución producto MRO

DR2.2 Programar recepción de devolución MRO

DR2.3 Recibir producto MRO (incluye verificación)

Entregar Devolución Producto MRO (DR2)

DR2.4 Transferir producto MRO

Entregar devolución

Suministrar DevoluciónR1 Devolver Producto

DefectuosoR2 Devolver Producto

MROR3 Devolver Producto

Sobrante

Entregar DevoluciónR1 Devolver Producto

DefectuosoR2 Devolver Producto

MROR3 Devolver Producto

Sobrante

Suministrar DevoluciónR1 Devolver Producto

DefectuosoR2 Devolver Producto

MROR3 Devolver Producto

Sobrante

Entregar DevoluciónR1 Devolver Producto

DefectuosoR2 Devolver Producto

MROR3 Devolver Producto

Sobrante

57

Entregar devolución DR3.1 Identificar inventario en exceso

DR3.2 Solicitar reemplazo o crédito de devolución

DR3.3 Programar embarque de producto

DR3.4 Recibir producto en exceso

Suministrar devolución SR3.5 Aprobar autorización de solicitud

SR3.6 Recibir devolución de producto en exceso

SR3.7 Verificar producto en exceso

SR3.8 Recuperar y disponer de producto en exceso

Devolver Exceso de Producto (R3)

SR3.9 Autorizar reemplazo o crédito

ER.1 Administrar reglas de negocio para procesos de devolución

ER.2 Administrar desempeño de procesos de devolución

ER.3 Administrar recolección de datos de devolución

ER.4 Administrar inventario de devolución

ER.5 Administrar activos de capital de devolución

ER.6 Administrar transporte de devolución

ER.7 Administrar configuración de red de devolución

Facilitar Devolución (D5)

ER.8 Administrar requerimientos y cumplimiento regulatorio.

Tabla 11.- Elementos de proceso de las categorías de proceso de devolución. Supply Chain Council [2003]

2.9 Integración de conceptos del Modelo SCOR

El Modelo SCOR integra un conjunto de conceptos y herramientas que ya han sido utilizadas y cuya efectividad ha sido comprobada a lo largo de los años. Tal es el caso de la Reingeniería de Procesos de Negocio, el Benchmarking y la Ingeniería de Sistemas. El Modelo SCOR parte del supuesto de que existe una realidad o modelo actual (As-Is), el cual pretende ser mejorado o modificado para llegar a un estado futuro o mejorado que representará el modelo mejorado (To-Be) de la situación actual. Este concepto no es nada nuevo y está presente en muchas de las metodologías de análisis y diseño de sistemas, así como en la reingeniería de procesos. Esta integración de los

58

conceptos de Reingeniería de Procesos de Negocio, Benchmarking e Ingeniería de Sistemas, puede verse reflejada de forma gráfica en la Figura 14.

Figura 13.- Modelo SCOR. Toolkit, Nivel 2. Supply Chain Council [2003]

Aunque los conceptos y herramientas relacionadas con la Ingeniería de Sistemas, no están explicita y expresamente reflejados en el Modelo SCOR, el pensamiento sistémico y las metodologías de sistemas suaves conforman una buena parte de la base conceptual de la Reingeniería de Procesos de Negocio (BPR) y del Benchmarking. Debido a que el foco principal del presente trabajo lo representa la CS y su administración, no se discutirán ni se analizarán a gran detalle la Reingeniería, el Benchmarking y las Metodologías de Sistemas; sin embargo, se dedicará una sección posterior del presente capítulo para comentar brevemente la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland, la

P2 PlanearSuministro

P3 PlanearFabricación

P3 PlanearEntregas

P1 Planear Cadena de Suministro

P4 PlanearDevolución

S1 SuministrarProducto Stock

S2 SuministrarProducto Make-

to-Order

S3 SuministrarProducto Eng-

to-Order

M1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-Order

D1 Entregar Producto Stock

D2 Entregar Prod.Make-To-Order

D3 Entregar Prod.Engineer-to-OrderD4 Entregar Prod.

Venta Detalle

Suministrar DevoluciónR1 Devolver Producto Defectuoso

R2 Devolver Producto MROR3 Devolver Producto Sobrante

Entregar DevoluciónR1 Devolver Producto Defectuoso

R2 Devolver Producto MROR3 Devolver Producto Sobrante

Facilitar Planear Fabricar EntregarSuministrar Devolver

P2 PlanearSuministro

P3 PlanearFabricación

P3 PlanearEntregas

P1 Planear Cadena de Suministro

P4 PlanearDevolución

S1 SuministrarProducto Stock

S2 SuministrarProducto Make-

to-Order

S3 SuministrarProducto Eng-

to-Order

M1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-Order

D1 Entregar Producto Stock

D2 Entregar Prod.Make-To-Order

D3 Entregar Prod.Engineer-to-OrderD4 Entregar Prod.

Venta Detalle

S1 SuministrarProducto Stock

S2 SuministrarProducto Make-

to-Order

S3 SuministrarProducto Eng-

to-Order

M1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-Order

D1 Entregar Producto Stock

D2 Entregar Prod.Make-To-Order

D3 Entregar Prod.Engineer-to-OrderD4 Entregar Prod.

Venta Detalle

Suministrar DevoluciónR1 Devolver Producto Defectuoso

R2 Devolver Producto MROR3 Devolver Producto Sobrante

Entregar DevoluciónR1 Devolver Producto Defectuoso

R2 Devolver Producto MROR3 Devolver Producto Sobrante

Facilitar Planear Fabricar EntregarSuministrar Devolver

59

cual servirá como base para establecer el modelo conceptual propuesto del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro. En secciones anteriores se han mencionado a detalle los tipos de proceso, categorías de proceso y elementos de proceso contenidos en el Modelo SCOR. Adicionalmente a lo anterior, cabe mencionar que el modelo To-Be reflejado en el Modelo SCOR es enriquecido y complementado con la definición de las mejores prácticas relacionadas con cada una de las categorías y elementos de proceso mencionados en dicho modelo. Las mejores prácticas citadas y consolidadas en el modelo, son resultado de toda la experiencia y esfuerzo realizado por los miembros del equipo de trabajo del Consejo de Cadena de Suministro por poner al alcance del público en general una base de las mejores prácticas relacionadas con la Administración de la Cadena de Suministro. De esta manera, el aprendizaje y los procesos de mejora emprendidos por las empresas son más fáciles y rápidos, ya que es posible realizar un proceso de comparación rápido y eficaz. Mientras que las mejores prácticas reflejadas en el Modelo SCOR pueden ser complementadas con datos del desempeño de empresas del mismo giro o similar mediante la aplicación de un estudio de Bechmarking, lo mismo puede hacerse con las métricas de desempeño, como con las herramientas o infraestructura tecnológica propuestas para cada categoría y elemento de proceso del Modelo SCOR.

2.10 Alcance del Modelo SCOR

La delimitación del Modelo SCOR para su aplicación en la herramienta para evaluar la cadena de suministro de las empresas, se centra en tres aspectos fundamentales: los procesos, las métricas, las mejores prácticas, y los sistemas y herramientas tecnológicas. Esto significa, como se puede observar en la Figura 15, que la aplicación del modelo se centrará en las áreas marcadas con líneas punteadas, las cuales constituyen los diferentes niveles de detalle de los procesos de negocio (desde el nivel 1 hasta el nivel 3), así como las métricas, mejores prácticas y sistemas o herramientas tecnológicas (desarrolladas en el nivel 3 del Modelo SCOR.) Tanto el modelo SCOR como el Balanced Scorecard, son la base de la construcción del procedimiento de evaluación, la cual se detalla más adelante en el capítulo 3. Es importante citar que el campo de acción bajo el cual se desarrollará y se aplicará la herramienta de evaluación y optimización, es el nivel 3 del Modelo SCOR. Se considera que en este nivel se puede realizar un diagnóstico lo suficientemente detallado para identificar áreas de oportunidad y de mejora en los procesos de negocio de la cadena de suministro de las empresas. Realizar el trabajo tanto de construcción como de aplicación del procedimiento a un nivel más detallado, implicaría identificar y analizar tareas de proceso, lo cual consumiría una cantidad de tiempo no recomendable para los fines que se persiguen en el presente trabajo, que es la evaluación e identificación de oportunidades de mejora. El análisis y el trabajo en el ámbito de tareas o actividades de proceso, generalmente implica involucrarse en un proceso de implantación de un modelo empresarial y no en uno de diagnóstico.

60

Figura 14.- Conceptos Integrados en el Modelo SCOR. Supply Chain Council [2003]

El nivel 3 del Modelo SCOR define la habilidad o la capacidad de las empresas para competir en sus mercados de una forma exitosa. Es también a este nivel, en el que las empresas afinan la estrategia de operaciones de cadena de suministro. En el nivel 4 las empresas implementan las prácticas de negocio de administración de la cadena de suministro y pueden lograr en un momento determinado una ventaja competitiva de acuerdo con sus habilidades, capacidades y características propias (Supply Chain Council, 2003.) La aplicación de los elementos de proceso de cadena de suministro correspondientes al nivel 3 del Modelo SCOR, tendrá lugar mediante el uso de las tablas (tablas de la 7 a la 11) desarrolladas durante el análisis y explicación de cada una de los tipos de proceso de planear, suministrar, fabricar, entregar y devolver. Dichas tablas serán una de las bases para el desarrollo del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro, ya que constituyen parte del modelo de referencia o modelo de procesos To-Be que servirá de base para realizar una comparación con el modelo actual de la empresa y poder lograr la identificación de áreas de oportunidad que se pretende. La

Capturar estado “As-Is” de un

proceso yderivar el estado

“To-Be”deseado del mismo

Capturar estado “As-Is” de un

proceso yderivar el estado

“To-Be”deseado del mismo

Cuantificar desempeñooperativo de empresas

similares y establecer objetivos internos enbase a “los mejores”

resultados

Cuantificar desempeño

operativo de empresas

similares y establecer objetivos internos enbase a “los mejores”

resultados

Caracterizar las prácticas

administrativasy soluciones de software que dencomo resultado

“el mejor” desempeño

Caracterizar las prácticas

administrativasy soluciones de software que dencomo resultado

“el mejor” desempeño

Capturar estado “As-Is” de un proceso y

derivar el estado “To-Be”deseado del mismo

Cuantificar desempeñooperativo de empresas similares y establecer objetivos internos enbase a “los mejores”

resultados

Caracterizar las prácticas

administrativasy soluciones de software que dencomo resultado

“el mejor” desempeño

Capturar estado “As-Is” de un proceso y

derivar el estado “To-Be”deseado del mismo

Cuantificar desempeñooperativo de empresas similares y establecer objetivos internos enbase a “los mejores”

resultados

Caracterizar las prácticas

administrativasy soluciones de software que dencomo resultado

“el mejor” desempeño

Reingeniería de Procesos de Negocio

Análisis de MejoresPrácticas

Modelo de Referencia de Procesos

Benchmarking

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delimitación o alcance del Modelo To-Be desarrollado se ha desarrollado en las tablas de la 7 a la 11, sobre la base de definición de tipos, categorías y elementos de proceso del Modelo SCOR.

Figura 15.- Conceptos Integrados en el Modelo SCOR. Adaptado de Supply Chain Council [2003.]

Es importante mencionar que la delimitación del Modelo SCOR establecida en la presente sección es una de las bases más fuertes e importantes, en conjunto con la definición de las perspectivas de cadena de suministro, procesos internos y aprendizaje y crecimiento del Balanced Scorecard, para el desarrollo del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas. Lo único que está faltando para proceder al desarrollo de dicha herramienta, es un marco conceptual que sirva de guía para determinar los pasos o etapas necesarias para llevar a cabo la identificación de oportunidades de los procesos de negocio de cadena de suministro, lo cual se estará cubriendo en la siguiente sección.

Tipos de Proceso

Elementosde Proceso

Categorías de Proceso

Elementosde Proceso

Elementosde Proceso

Elementosde Proceso

Nivel 1-Objetivos de Desempeño paraCompetir

Nivel 2-Configurabilidad-Estrategia deOperaciones

Nivel 3-Métricas-Mejores Prácticas-Sistemas/Herramientas

62

2.11 Introducción a la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland

La Metodología de Sistemas Suaves (MSS) de Checkland es una de las más conocidas dentro del ramo de la Ingeniería de Sistemas y del Pensamiento de Sistemas. Sus orígenes se remontan a la década de los 70’s, sin embargo, día con día ha ido evolucionando y ampliando su campo de aplicación. La MSS de Checkland ha sido la base de muchos otros modelos y metodologías empleadas hoy en día para realizar procesos de diagnóstico de sistemas, análisis e implantación de sistemas de información, reingeniería de procesos de negocio, estudios e investigaciones en áreas como Ingeniería de Sistemas, Sistemas de Información, Sistemas de Manufactura e Ingeniería Industrial. Se considera que la MSS ha pasado a lo largo de más 30 años de existencia por diversas etapas de desarrollo o evolución. Su nacimiento tuvo lugar en la década de los 70’s cuando su autor, Peter Checkland puso particular atención en las dificultades para manejar y trabajar con gente u organizaciones humanas (lo que más tarde llamaría Sistemas de Actividad Humana o SAH’s.) Después de una serie de proyectos en los que se estaba en contacto con situaciones problemáticas no estructuradas, se desarrollaron las herramientas que son las bases de la MSS. Un trabajo particularmente importante y significativo tuvo lugar cuando Checkland participó en el desarrollo del sistema de información de una empresa textil, después del cual reconoció que en situaciones problemáticas poco estructuradas más que resolver el problema, es de vital importancia entender y estructurar el problema. Así mismo, concluyó que las necesidades de información se originan a partir de actividades organizacionales diseñadas de una forma apropiada, lo cual constituyó uno de los antecedentes fundamentales de BPR que surgiría unos 20 años después. Una descripción general de la metodología fue presentada por Checkland en 1972, y los siete pasos o etapas de la MSS fue publicada en 1975 (Mingers, 2000.) Los siete pasos o etapas de la MSS de Checkland son reproducidos y presentados en la Figura 16. La MSS esta basada en el pensamiento e intencionalidad de sistemas, y una de sus características es que es propositiva. Esto quiere decir que una vez comprendida la situación problemática, y después de aplicar la metodología, se puede llegar a generar una serie de soluciones o planes de acción para resolver o estructurar la situación problemática. La variedad de alternativas de solución son resultado de la percepción o “Weltanschauung” de los dueños y actores del sistema (Sepúlveda, 2001.) La MSS parte de la existencia y del reconocimiento de una situación problemática, la cual es descrita y expresada en el segundo paso marcado por la metodología. Una vez planteada la problemática, se enuncian las definiciones esenciales de lo que debe ser o hacer el sistema en cuestión. El objetivo de la metodología es que la situación problemática expresada sea corregida, comprendida o estructurada en función a las definiciones esenciales expresadas u objetivos fundamentales del sistema. Posteriormente, se lleva a

63

cabo la elaboración o análisis de los modelos conceptuales de los sistemas nombrados en las definiciones esenciales. Los modelos conceptuales representan la realidad deseada o modelos To-Be. Los modelos conceptuales pueden consistir de una descomposición o diseño detallado del sistema para reflejar los procesos y actividades que son requeridos para que el sistema opere de acuerdo con lo esperado y en concordancia con la definición esencial descrita anteriormente (Checkland, 1981.) Es válido tomar como modelo conceptual un modelo o herramienta ya existente, y no necesariamente realizar un diseño del modelo conceptual. En un momento dado, y dependiendo del tiempo disponible para la aplicación de la metodología y del nivel de detalle requerido para identificar los cambios requeridos para la mejora o para el diseño del sistema, se pueden modelar y detallar tanto los procesos y actividades actuales (As-Is), como los futuros (To-Be.) Una vez detallados los procesos y actividades del To-Be, es posible llevar a cabo una comparación entre el futuro escenario y el actual, y entonces identificar si la actividad o proceso está presente o no, y si algún cambio es requerido para su implantación. En esencia, tanto la reingeniería de procesos, como la metodología de Checkland y el benchmarking, son herramientas de aplicación en el entorno de los negocios que nos permiten identificar una situación actual, definir una situación o estado futuro deseado e identificar los cambios requeridos para llegar a dicha situación deseada bajo una premisa fundamental, definición esencial, misión, objetivo o conjunto de objetivos y metas (Mingers, J.) Una vez realizada la comparación entre el mundo real y el ideal, se establecen los cambios sistemáticamente deseables y culturalmente factibles (paso 6 de la MSS), y finalmente se implantan los cambios propuestos de acuerdo con el último paso de la MSS (Checkland, 1981.) De acuerdo con Mingers [2000], la MSS fue afinada durante la década de los 80’s y comenzó a tener un impacto en áreas como Investigación de Operaciones, Ciencias Administrativas y Sistemas de Información. Durante este periodo de tiempo se desarrollaron muchos proyectos utilizando la MSS, y Checkland reconoció que en los proyectos no siempre se utilizaban los siete pasos de la MSS. Por tal motivo, desarrolló una representación más simple de la metodología, la cual se reproduce en la Figura 17. En dicha figura, se puede observar que el proceso de aplicación de la metodología se divide básicamente en dos partes o flujos: uno es el análisis cultural del contexto organizacional y el otro lo constituye la parte lógica que usa modelos de MSS tradicionales. Ambas partes conviven en un proceso interactivo y de comparación, del cual se originan cambios deseables y factibles. El resultado de ambas versiones de la MSS fue que la primera versión de los siete pasos fuera mas utilizada por estudiantes, consultores o terceras personas ajenas a los procesos organizacionales involucrados, mientras que la versión de los dos flujos, fuera mas utilizada por los dueños de los procesos organizacionales o usuarios finales.

64

Figura 16.- Los siete pasos o etapas de la MSS de Checkland. Mingers [2000]

La tercera etapa de la MSS, la constituye un periodo de madurez en el cual ha tenido lugar la diseminación y difusión de la metodología. Dicha etapa, se considera que inició en la década de los 90’s y continúa hasta nuestros días. Mingers [2000] menciona algunos datos relevantes relacionados con la MSS en su etapa de madurez, los cuales son los siguientes:

• Existe un amplio rango de aplicación de la MSS; es decir, que la metodología se ha utilizado para resolver situaciones problemáticas en diversas disciplinas o áreas de aplicación.

• Es notable la aplicación de la MSS en conjunto con otros modelos o herramientas, a lo cual se le ha llamado multimetodología.

• La MSS es el método suave más utilizado, y le siguen herramientas más tradicionales como el análisis estadístico, los pronósticos y la simulación.

• La MSS ha tenido un impacto importante en los sistemas de información, al ser ampliamente utilizada en el diseño detallado e implementación de sistemas de información, así como en el desarrollo de metodologías de diseño de sistemas de información. Adicionalmente a esto, cabe recalcar que una de las primeras

Modelos conceptuales

de sistemas nombradosen definiciones

esenciales

Situación problemática

expresada

Situación consideradaproblemática

Definiciones esencialesde sistemas de actividad

relevantes con propósito

Comparación demodelos y la

vida real

Cambios: sistemáticamente

deseables, culturalmentefactibles

Acción para mejorar la situación

problemática 7

4

3

2

1

6

5

65

aplicaciones de la MSS fue en el ramo de los sistemas de información.

2.12 Alcance de la MSS de Checkland y Aplicación del Enfoque de Sistemas a la Cadena de Suministro y al Procedimiento Propuesto

La MSS de Checkland generalmente se utiliza para resolver problemas suaves, es decir, situaciones problemáticas que se caracterizan por ser poco estructuradas, contradictorias y dependientes del factor humano (Sepúlveda, 2001.) Por su parte, el Modelo SCOR se enfoca a resolver una problemática más estructurada relacionada con procesos de negocio de la cadena de suministro. A pesar de que pudiera parecer contradictorio, en ocasiones es posible y válido utilizar la MSS de Checkland en conjunto con modelos u otras metodologías cuyo objetivo es abordar y solucionar un problema mas estructurado. Ambos modelos pueden llegar a complementarse de una forma eficiente en lo que se refiere al proceso de diagnóstico e identificación de oportunidades de mejora de cadena de suministro, lo cual es un problema menos estructurado que la implantación del modelo. Como se mencionó en párrafos anteriores, existen dos versiones de la MSS de Checkland, el modelo de los siete pasos y el modelo de los dos flujos. Pese a que se comentó en la sección inmediata anterior que conforme se fue utilizando la MSS, Checkland notó que no siempre se seguían los siete pasos de una forma estricta, y este hecho fue uno de los motivadores para sugerir la versión mas simple de los dos flujo, se está proponiendo el uso de la primera versión de la MSS. Esto obedece a que se considera mas útil la representación de los siete pasos, ya que éstos pueden llevar a ser equivalentes a las etapas o pasos necesario para la aplicación del procedimiento de evaluación que se pretende desarrollar a lo largo del presente trabajo. Jiménez y Hernández [2002] comentan que el enfoque de la teoría de sistemas ha sido aplicado en muy diversos campos contribuyendo esencialmente a la aparición de fundamentos y movimientos teóricos en las áreas de estudio. La utilización del enfoque de sistemas en la Cadena de Suministro permite explicar la estructura y funcionamiento de la misma, así como también identificar las bases teóricas y metodológicas que influyen en su formación y en los elementos que la conforman. Por lo tanto, la aplicación del enfoque de sistemas puede ser utilizada en el desarrollo de modelos, herramientas, métodos procedimientos y herramientas relacionadas con la Cadena de Suministro (Jiménez y Hernández, 2002) Jiménez y Hernández [2002] también explican que la integración extendida de una empresa no garantiza necesariamente la correcta funcionalidad de la misma. La existencia de empresas u organizaciones tradicionales dentro de las entidades que conforman la cadena de suministro, limitan el potencial de

66

desempeño de la misma. Se entiende que las empresas tradicionales son aquellas organizaciones con esquemas de organización funcional, en los que se presentan problemas de unificación de objetivos entre las diferentes áreas o departamentos de la empresa y existen conflictos por el control de segmentos de flujos que cruzan por la empresa o por el cumplimiento de metas u objetivos que hacen que las diferentes áreas funcionales se contrapongan entre sí. La falta de motivación de una empresa de cambiar de un esquema de organización funcional-tradicional, a uno de integración empresarial, puede impactar de forma negativa en el desempeño de la Cadena de Suministro debido a la ineficacia de algunos de sus eslabones, causada por conflictos alrededor de una organización tradicional.

Figura 17.- El modelo de los dos flujos de la MSS de Checkland. Mingers [2000]

El cambio del entorno económico, el crecimiento de las relaciones comerciales y el desarrollo de nuevas fórmulas de negociación, ha propiciado la evolución de la organización tradicional a una logística empresarial integral, con una organización integral, flexible, dinámica y más competitiva. Los nuevos modelos de organización, que se reflejan en la Cadena de Suministro, provocan cambios sustanciales en la teoría de la organización y de los

Situaciónproblemática

del mundo realHistoria

Sistemas Relevantes Modelos Comparación Situación

Diferencias entre los modelos y elmundo real

Cambios: sistemáticamentedeseables, culturalmente factibles

Acción para mejorar la situación.

FLUJO DE ANALISISBASADO EN LA LÓGICA

La situación como una cultura

Análisis de laintervención

Análisis del“sistema social”Análisis del“sistema político”

FLUJO DE ANALISISCULTURAL

Tareas,problemas

Posibles agentesde cambio de lasituaciónproblemática

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sistemas, haciendo que parte del medio ambiente o entorno, se vuelva parte del mismo sistema o Cadena de Suministro. Por lo anteriormente expresado, es ampliamente justificable, entendible y necesario utilizar el enfoque de sistemas para abordar problemas, oportunidades de mejora, métodos, procedimientos y herramientas relacionados con la Cadena de Suministro y proyectos relacionados con ella. Para el tratamiento de la Cadena de Suministro como un sistema, es importante identificar tres aspectos: a) la aplicación del enfoque de sistemas para el análisis de la Cadena de Suministro, tiene como objetivo la delimitación del entorno del sistema bajo estudio; b) la Cadena de Suministro es posible observarla funcionalmente; c) se pueden construir las bases y tipos de relaciones de los eslabones que la componen (Jiménez y Hernández, 2002) Es importante mencionar y reconocer que el pensamiento y las metodologías de sistemas, aunque han sido un elemento fundamental en el desarrollo de muchas de las metodologías y modelos utilizados para resolver problemas de negocios, no gozan de una popularidad tan amplia como otros modelos o filosofías. Sin embargo, es importante lograr una integración y complementación adecuada para desarrollar un procedimiento lo más equilibrado posible, para lo cual es de gran ayuda la MSS de Checkland. También resulta difícil pensar que hoy en día, una sola herramienta o modelo sea capaz de ofrecer a las empresas la solución total a sus problemas. Por tal motivo es posible y justificable utilizar más de un modelo o filosofía para resolver la problemática de desarrollar un procedimiento para evaluar la cadena de suministro. Esta integración permitirá la integración de un modelo o marco de referencia ampliamente aceptado, como lo es el Modelo SCOR, con una metodología útil en la solución de problemas no estructurados (Sepúlveda, 2001.)

2.13 Conceptualización del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard a partir de la MSS de Checkland.

El modelo conceptual es una representación gráfica y una descripción del conjunto de elementos, aspectos o conceptos que interactuarán y participarán en la solución propuesta en el presente trabajo. Así mismo, el modelo debe reflejar los aspectos que se consideraron al establecer el marco teórico de la investigación. Este diseño constituye la base para la construcción del procedimiento. El modelo conceptual propuesto en el presente trabajo consiste básicamente en la integración de tres modelos existentes: el Balanced Scorecard, el Modelo SCOR y la MSS de Checkland. En la Figura 18, se muestra la definición del marco teórico de la investigación, en estos momentos sin incluir la MSS de Checkland. En el mayor nivel se

68

puede observar la Administración de la Cadena de Suministro, considerando que la aplicación del concepto abarca más allá de los límites propios de las empresas y de la estrategia y operación propias de cada una de las compañías involucradas. En el siguiente nivel de arriba hacia abajo, podemos observar el “Balanced Scorecard” de Kaplan y Norton [1996], el cual será de utilidad para analizar aspectos de medición del desempeño de las empresas y establecimiento de metas y objetivos, en los niveles uno y dos del Modelo SCOR (estrategia del negocio, objetivos y metas del negocio, y estrategia de operaciones), los cuales serán objeto de verificación durante la aplicación del procedimiento. Otro aspecto de gran importancia en el desarrollo del procedimiento es que éste sea capaz de identificar áreas de oportunidad en los procesos de negocio de Cadena de Suministro las empresas, en lo cual jugará un papel determinante el uso del Modelo SCOR en su tercer nivel. El tercer nivel del Modelo SCOR está representado en la Figura 18 por la tercera barra de arriba hacia abajo en conjunto con el concepto de Bechmarking, ya que en ese nivel se realizará la comparación detallada de la situación actual con la situación futura esperada. Finalmente, nunca se debe de perder de vista que el objetivo final de la aplicación del procedimiento de evaluación es que el diagnóstico realizado traiga consigo acciones en las operaciones de las empresas, y de esta forma mejorar sus resultados financieros y el valor de la empresa. En la Figura 19 ya se incorpora la MSS de Checkland en el modelo conceptual propuesto. Se muestran las tres primeras fases o etapas de la MSS haciendo uso del modelo del Balanced Scorecard. Típicamente, para elaborar la definición esencial de los sistemas relevantes se utiliza el CATWDA, cuyas siglas representan a los Clientes (C), los actores del sistema que implementarán el cambio (A), el proceso de transformación de las entradas y salidas del sistema (T), el punto de vista que da significado al modelo o Weltanschauung” (W), el dueño o dueños del sistema (D) y el medio ambiente (A.) (Sepúlveda, 2001.) Para fines prácticos durante el desarrollo y aplicación del procedimiento de interés, no se realizará el análisis CATWDA como tal. En lugar de ello, se establecerá la situación problemática y objetivos del proyecto de evaluación de la Cadena de Suministro, con la finalidad de invertir una menor cantidad de tiempo y hacer más práctica la aplicación del procedimiento. Se considera adecuado para fines de desarrollo del procedimiento de evaluación la incorporación del procedimiento o modelo del Balanced Scorecard. Se considera al Balanced Scorecard como una herramienta muy valiosa y efectiva para traducir y llevar a la práctica la visión y la estrategia del negocio, así como para establecer las metas, objetivos, métricas y estrategias de negocio. Como se puede observar en la misma Figura 19, el modelo del Balanced Scorecard como herramienta de administración estratégica, recibe como entrada la primera fase (situación considerada problemática) de la MSS. El uso

69

del modelo del Balanced Scorecard, permitirá validar la existencia una visión, misión, metas, objetivos, métricas y estrategias de negocio lo suficientemente claras. Al mismo tiempo, permitirá una clarificación y traducción de la estrategia que permita expresar la situación problemática en cuestión (paso 2 de la MSS), así como formular la definición esencial de alto nivel. La capacidad de adaptación del Modelo SCOR toma sentido al aplicarlo en la delimitación del sistema que es objeto de aplicación de la MSS, ya que ayuda a la clarificación y establecimiento de las definiciones esenciales de los sistemas de actividad relevantes. Lo anterior se puede observar de un modo gráfico en la Figura 20. Mediante el uso del Toolkit de configuración del Modelo SCOR se pueden seleccionar aquellas categorías de proceso que son relevantes para la empresa y situación de interés. Del mismo modo, es necesario definir el alcance de la aplicación de la metodología en términos de aquellos componentes de la red de la cadena de suministro que serán relevantes de análisis y observación. En la Figura 21 se observa la relación entre la sección de MSS de Checkland dónde se señalan los modelos conceptuales de los sistemas nombrados en las definiciones esenciales y los niveles de detalle del Modelo SCOR. Esto significa que el modelo conceptual de referencia o modelo “To Be”, contra el cual se va a comparar la realidad o modelo “As Is”, es aquel descrito en los diferentes niveles definidos y descritos en el Modelo SCOR. Esto implica que se hará una revisión en la organización en la que se aplicará el procedimiento de los tipos de proceso, categorías de proceso y elementos de proceso del Modelo SCOR aplicables, con la finalidad de entender y analizar desde la naturaleza, características generales, misión, visión, objetivos, estrategia de negocio, estrategia de operaciones y posición competitiva del negocio, hasta las métricas, prácticas, sistemas y herramientas presentes en los procesos de negocio de cadena de suministro. El desglose de tipos de proceso, categorías de proceso, y elementos de proceso y su comparación con el estado actual del negocio será una parte esencial y de gran importancia en el diseño y aplicación del procedimiento, ya que mediante esta comparación se podrá realizar la identificación de áreas de oportunidad de mejora en el negocio. Lo anterior se puede observar de una forma gráfica en la Figura 22. En esta figura es posible observar cómo la descripción y conceptualización reflejada en el Modelo SCOR respecto a la comparación entre la realidad actual y un estado óptimo y deseado, coincide o es equivalente al elemento de comparación de modelos y la vida real de la MSS de Checkland. Esto refuerza la adecuada aplicación de la MSS para la solución de la problemática o el reto de generar un procedimiento que permita la identificación de áreas de oportunidad para optimizar la operación de la cadena de suministro de las empresas. La comparación del estado actual del negocio contra los tipos de proceso, categorías de proceso y elementos de proceso descritos en el Modelo SCOR,

70

trae como resultado un conjunto de acciones para mejorar la situación problemática de acuerdo con la MSS, lo cual se puede observar en la Figura 23. La generación de este conjunto de cambios o acciones se da, no sin antes presentar las oportunidades de mejora y optimización de la cadena de suministro a los dueños de los procesos de negocio y patrocinador del proyecto de mejora, quienes representan a los agentes de cambio de la situación problemática. Una vez que se ha recibido retroalimentación por parte del negocio respecto a la propuesta de oportunidades de mejora, se genera un conjunto de cambios sistemáticamente deseables y culturalmente factibles como se indica y describe en la MSS de Checkland. Se entiende que al describirse los cambios como deseables y factibles, se ha realizado un análisis que ha llevado a la identificación, descripción y presentación de las oportunidades de mejora ante los dueños de los procesos de negocio y patrocinador del proyecto, quienes en su momento han emitido su opinión y el consultor, analista o equipo de trabajo ha realizado los ajustes o cambios pertinentes.

Figura 18.- Marco Teórico General de la Investigación.

Administración de la Cadena de Suministro

EstrategiaEmpresarial

Proveedor2° Nivel DistribuidorProveedor

1er Nivel Fabricante

“Balanced Scorecard”

Benchmarking – Supply Chain Operations Reference Model

Logística Empresarial y Operación del Negocio

EstrategiaFuncional

Oportunidades de Mejora y

Optimización dela Cadena de

Suministro

Diagnóstico y Evaluación

de la Cadena de Suministro

ClienteFinal

71

Figura 19.- Incorporación del Balanced Scorecard al proceso de MSS. Adaptado de Kaplan y Norton [1996] y Checkland [1981].

Figura 20.- Incorporación del Modelo SCOR en la delimitación de las definiciones esenciales de la MSS. Adaptado de Supply Chain Council [2003] y

Checkland [1981.]

Definiciones esencialesde sistemas de actividad

relevantes con propósito

Situación consideradaproblemática

BalancedScorecard

RetroalimentaciónEstratégica y Aprendizaje

Articulación de visión compartidaRetroalimentación estratégicaRevisión de estrategia y aprendizaje

RetroalimentaciónEstratégica y Aprendizaje

Articulación de visión compartidaRetroalimentación estratégicaRevisión de estrategia y aprendizaje

Clarificación y TraducciónDe Visión y Estrategia

Clarificación de la visiónObtención de consenso

Clarificación y TraducciónDe Visión y Estrategia

Clarificación de la visiónObtención de consenso

Planeación y Estableci-miento de Objetivos

Establecimiento de objetivosAlineación de iniciativas estratégicasAsignación de recursosEstablecimiento de hitos

Planeación y Estableci-miento de Objetivos

Establecimiento de objetivosAlineación de iniciativas estratégicasAsignación de recursosEstablecimiento de hitos

Comunicación y Ligas

Comunicación y educaciónEstablecimiento de metasRelación de compensación con medidas de desempeño

Comunicación y Ligas

Comunicación y educaciónEstablecimiento de metasRelación de compensación con medidas de desempeño

Situación problemática

expresada

Definiciones esencialesde sistemas de actividad

relevantes con propósito

EREDEMESEPSoporte(Enable)

R1-R3D1-D3M1-M3S1-S3Ejecución

Categoría de P

roceso

P5P4P3P2P1Planeación

Tipo de Proceso

DevolverEntregarFabricarSuministrarPlanear

Proceso SCOR

Toolkit de Configuración

SCOR

EREDEMESEPSoporte(Enable)

R1-R3D1-D3M1-M3S1-S3Ejecución

Categoría de P

roceso

P5P4P3P2P1Planeación

Tipo de Proceso

DevolverEntregarFabricarSuministrarPlanear

Proceso SCOR

Toolkit de Configuración

SCOR

Fabricar Entregar

Cliente-Proveedor

Fabricar EntregarSuministrar

Cliente-Proveedor Cliente-Proveedor

Planear Planear

Devolver Devolver

Planear

Planear Planear

SuministrarFabricar Entregar

Cliente-Proveedor

Fabricar EntregarSuministrar

Cliente-Proveedor Cliente-Proveedor

Planear Planear

Devolver Devolver

Planear

Planear Planear

Suministrar

Figura 21.- Establecimiento del Modelo SCOR como marco conceptual en la MSS. Adaptado de Supply Chain Council [2003] y Checkland [1981.]

Figura 22.- Proceso de comparación de modelos de la MSS mediante el uso del Modelo SCOR. Adaptado de Supply Chain Council [2003] y Checkland

[1981.]

Modelos conceptuales

de sistemas nombradosen definiciones

esenciales

Tipos de Proceso

Elementosde Proceso

Categorías de Proceso

Elementosde Proceso

Elementosde Proceso

Elementosde Proceso

Nivel 1-Objetivos de Desempeño paraCompetir

Nivel 2-Configurabilidad-Estrategia deOperaciones

Nivel 3-Métricas-Mejores Prácticas-Sistemas/Herramientas

P2 PlanearSuministro

P3 PlanearFabricación

P3 PlanearEntregas

P1 Planear Cadena de SuministroP4 PlanearDevolución

S1 SuministrarProducto Stock

S2 SuministrarProducto Make-

to-OrderS3 SuministrarProducto Eng-

to-Order

M1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-Order

D1 Entregar Producto Stock

D2 Entregar Prod.Make-To-Order

D3 Entregar Prod.Engineer-to-OrderD4 Entregar Prod.

Venta Detalle

Suministrar DevoluciónR1 Devolver Producto Defectuoso

R2 Devolver Producto MROR3 Devolver Producto Sobrante

Entregar DevoluciónR1 Devolver Producto Defectuoso

R2 Devolver Producto MROR3 Devolver Producto Sobrante

Facilitar Planear Fabricar EntregarSuministrar Devolver

P2 PlanearSuministro

P3 PlanearFabricación

P3 PlanearEntregas

P1 Planear Cadena de SuministroP4 PlanearDevolución

S1 SuministrarProducto Stock

S2 SuministrarProducto Make-

to-OrderS3 SuministrarProducto Eng-

to-Order

M1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-Order

D1 Entregar Producto Stock

D2 Entregar Prod.Make-To-Order

D3 Entregar Prod.Engineer-to-OrderD4 Entregar Prod.

Venta Detalle

S1 SuministrarProducto Stock

S2 SuministrarProducto Make-

to-OrderS3 SuministrarProducto Eng-

to-Order

M1 Make-to-Stock

M2 Make-to-Order

M3 Engineer-to-Order

D1 Entregar Producto Stock

D2 Entregar Prod.Make-To-Order

D3 Entregar Prod.Engineer-to-OrderD4 Entregar Prod.

Venta Detalle

Suministrar DevoluciónR1 Devolver Producto Defectuoso

R2 Devolver Producto MROR3 Devolver Producto Sobrante

Entregar DevoluciónR1 Devolver Producto Defectuoso

R2 Devolver Producto MROR3 Devolver Producto Sobrante

Facilitar Planear Fabricar EntregarSuministrar Devolver

Comparación demodelos y la

vida real

Capturar estado “As-Is” de un

proceso yderivar el estado

“To-Be”deseado del mismo

Capturar estado “As-Is” de un

proceso yderivar el estado

“To-Be”deseado del mismo

Cuantificar desempeñooperativo de

empresas similares y establecer objetivos internos enbase a “los mejores”

resultados

Cuantificar desempeño

operativo de empresas

similares y establecer objetivos internos enbase a “los mejores”

resultados

Caracterizar las prácticas

administrativasy soluciones de software que dencomo resultado

“el mejor” desempeño

Caracterizar las prácticas

administrativasy soluciones de software que dencomo resultado

“el mejor” desempeño

Capturar estado “As-Is” de un proceso y

derivar el estado “To-Be”deseado del mismo

Cuantificar desempeñooperativo de empresas similares y establecer objetivos internos enbase a “los mejores”

resultados

Caracterizar las prácticas

administrativasy soluciones de software que dencomo resultado

“el mejor” desempeño

Capturar estado “As-Is” de un proceso y

derivar el estado “To-Be”deseado del mismo

Cuantificar desempeñooperativo de empresas similares y establecer objetivos internos enbase a “los mejores”

resultados

Caracterizar las prácticas

administrativasy soluciones de software que dencomo resultado

“el mejor” desempeño

Reingeniería de Procesos de Negocio

Análisis de MejoresPrácticas

Modelo de Referencia de Procesos

Benchmarking

Diagnóstico y Evaluación

de la Cadena de Suministro

72

73

Figura 23.- Proceso de formulación de cambios propuestos como resultado de la aplicación de la MSS. Adaptado de Supply Chain Council [2003] y Checkland

[1981.]

Durante el desarrollo del presente capítulo se han presentado los modelos conceptuales que fueron objeto de consulta, investigación y análisis para el desarrollo del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard. Al mismo tiempo, se han delimitado el alcance y aplicación de cada uno de los modelos investigados, entre ellos la Administración de la Cadena de Suministro, el Balanced Scorecard, el Modelo SCOR y la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland. En la última sección de este capítulo, se ha establecido la relación entre los conceptos previamente mencionados con respecto al Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard. El desarrollo de éste último, es precisamente el tema central del siguiente capítulo.

Cambios: sistemáticamente

deseables, culturalmentefactibles

Acción para mejorar la situación

problemática

Diagnóstico y Evaluación

de la Cadena de Suministro

Oportunidades de Mejora y

Optimización dela Cadena deSuministro

Posibles agentesde cambio de lasituaciónproblemática

Decisión deejecución con baseen prioridadesy beneficios

Presentación resultadosdel diagnóstico

Retroalimentación

74

Capítulo 3

Procedimiento Propuesto para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el

Balanced Scorecard.

3.1 Diseño y Contenido del Procedimiento

Se ha dedicado una buena parte del contenido del presente trabajo para describir el marco conceptual de referencia, el cual se desarrolló a lo largo del capítulo 2. El desarrollo del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard es el tema principal del presente capítulo. Esto implica la descripción y derivación de la estructura del procedimiento con respecto al marco conceptual de referencia, los pasos o etapas de aplicación de la misma, el establecimiento y desarrollo de aceleradores para la rápida aplicación del procedimiento; así como también, la obtención, interpretación y estructuración de resultados. El objetivo primordial del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard es el de poner al alcance de aquellas personas o instituciones interesadas en realizar mejoras en sus cadenas de suministro, un procedimiento que les permita una rápida y práctica detección de oportunidades de mejora en las métricas y procesos de negocio relacionados con la administración de la cadena de suministro. La detección de las oportunidades de mejora tiene el objetivo de establecer prioridades para la implantación y ejecución de acciones tendientes a mejorar los procesos de negocio de cadena de suministro, y por consiguiente, de aquellas métricas relacionadas con la medición del desempeño de dichos procesos de negocio y de la empresa en general. En el presente capítulo se presenta una descripción general del procedimiento, en la que se detallan los generales de la misma, así como la forma en que se derivó a partir del marco conceptual de referencia. En secciones posteriores, se detallan las partes o fases de aplicación. En cada fase se presenta el objetivo de la fase, los aspectos o puntos a desarrollar, los entregables y los aceleradores de aplicación.

75

3.2 Descripción General del Procedimiento

La Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro consiste básicamente de cuatro etapas o fases de aplicación, las cuales son: fase introductoria y de planeación, fase de diagnóstico, fase de detección de oportunidades, y fase de cierre y conclusiones. Cada una de las fases es descrita, en primera instancia por un objetivo de la fase en cuestión, y posteriormente es detallada por los elementos estructurales o pasos a desarrollar durante el transcurso de aplicación de la fase, así como por un conjunto de entregables y aceleradores que facilitan una rápida y efectiva aplicación del procedimiento. Los elementos estructurales o pasos, así como el conjunto de entregables, se citan como parte esencial del detalle de cada una las fases en la siguiente sección del presente capítulo. A su vez, los aceleradores se muestran en detalle como anexo al final del presente documento. En la Figura 24, la cual le muestra a continuación, es posible apreciar de forma gráfica los pasos de aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard. La fase introductoria del procedimiento constituye el primer paso para la aplicación de la misma. Durante el desarrollo de esta fase, se realizan actividades como el contacto inicial con el cliente, el proceso de venta o solicitud de apoyo para la aplicación del procedimiento, la aplicación y desarrollo de la entrevista ejecutiva, la planeación general del proyecto y la identificación y definición de roles dentro del proyecto de aplicación del procedimiento. Esta fase concluye con la realización de un documento de planeación del proyecto de aplicación del procedimiento, plan de proyecto, aplicación de la entrevista ejecutiva, elaboración del resumen ejecutivo y la presentación de éste último. Mediante la aplicación de la entrevista ejecutiva es posible identificar y entender el giro, naturaleza, metas, objetivos, estructura organizacional y métricas de la empresa u organización en la que se está aplicando el procedimiento. Es también durante el desarrollo de la fase introductoria cuando se puede realizar un breve y rápido análisis de fuerzas, oportunidades, debilidades y amenazas (herramienta desarrollada por Michael E. Porter también conocida como análisis FODA) Durante la segunda etapa, que se conoce como fase de diagnóstico, se lleva a cabo un exhaustivo pero a la vez rápido y práctico análisis del estado de los procesos de administración de la cadena de suministro de la empresa. Se identifican aquellas categorías de proceso aplicables a la empresa en la que se está realizando la aplicación del procedimiento, dependiendo básicamente de si se trata de una empresa con fabricación para stock (make-to-stock), fabricación para orden de cliente (make-to-order), o fabricación para proyecto de ingeniería (engineer-to-order.) Una vez identificados las categorías de proceso aplicables para la organización, se procede a identificar la aplicabilidad y alineación de sus métricas y procesos de negocio con las mejores prácticas definidas en el Modelo SCOR. Se recorren cada uno de los elementos de proceso de planear, suministrar, fabricar, entregar y devolver. Como consecuencia de este proceso de verificación de los procesos de negocio de administración de la cadena de suministro contra las mejores prácticas y métricas descritas en el Modelo

76

SCOR, se va construyendo un listado de áreas de mejora o “gaps” o brechas (espacios o diferencias entre dos modelos, situaciones o escenarios.) El entregable más importante de esta fase lo constituye la aplicación y contestación del cuestionario para la identificación de oportunidades de mejora de procesos de cadena de suministro.

Figura 24.- Fases de aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced

Scorecard.

Una vez llevada a cabo la comparación entre la situación actual de la empresa y el Modelo SCOR de procesos de cadena de suministro, la cual se realizó con la aplicación del cuestionario para la identificación de oportunidades de mejora de procesos de cadena de suministro, se procede a trabajar con la identificación formal y documentación de las oportunidades de mejora detectadas durante la fase de diagnóstico. Lo anterior se realiza durante el desarrollo de la tercera fase de aplicación del procedimiento, que lleva por nombre fase de detección de oportunidades. Esta fase consiste del análisis de los cuestionarios aplicados y contestados, identificación de oportunidades de mejora, documentación y soporte de los cambios propuestos y establecimiento de prioridades de los mismos. Al final de la fase se culmina con el llenado total de la Hoja de Diagnóstico e Identificación de Oportunidades de Mejora de Procesos de Cadena de Suministro. La última fase de aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard consiste en la elaboración de la presentación de los resultados obtenidos durante el desarrollo del proyecto de aplicación del procedimiento. El entregable más importante de esta fase, y también de toda la aplicación, es la

Fase Introductoriay de Planeación

Fase de Diagnóstico

Fase de DetecciónDe Oportunidades

Fase de Cierre yConclusiones

77

presentación de cierre y conclusiones finales. Una vez finalizada la elaboración de la presentación de los resultados, éstos se presentan a los dueños de los procesos de negocio de cadena de suministro, miembros del equipo de proyecto y patrocinador del proyecto de mejora de los procesos de cadena de suministro. Durante la presentación se explica el entendimiento que se tiene de la naturaleza del negocio en general, así como de sus procesos de cadena de suministro, objetivos, metas, y resultados esperados como consecuencia de la aplicación del procedimiento. Posteriormente se muestran los resultados obtenidos como resultado de la comparación entre los procesos de negocio actuales y aquellos descritos en el Modelo SCOR, junto con las métricas, sistemas y herramientas consideradas como mejores prácticas. Después de ser presentados los resultados y de un intercambio de opiniones respecto a la factibilidad y congruencia de los cambios, se realiza una actualización a la documentación generada (en caso de que aplique) para reflejar los cambios que resultaron con motivo del intercambio de opiniones y puntos de vista. Los entregables que corresponden a cada una de las fases de aplicación del procedimiento, además de clarificar el alcance del trabajo a desarrollar, representan hitos que permiten controlar y evaluar el avance del proyecto de aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro. Es de suma importancia, como en cualquier proyecto de mejora de procesos de negocio, establecer de una manera clara y objetiva aquellos entregables que se esperan como resultado de la aplicación del procedimiento, los cuales se muestran en la Figura 25. En la sección 3.4 se explican cada uno de ellos en relación con cada una de las fases de aplicación del procedimiento. Es de suponerse, que cualquier organización candidata o interesada en la aplicación del procedimiento, esté interesada en conocer cuáles son los beneficios que obtendría como resultado de dedicar cierto tiempo y esfuerzo en el desarrollo de las fases de aplicación del procedimiento. Durante el desarrollo de la sección de establecimiento del alcance de la Cadena de Suministro y Administración de la Cadena de Suministro (2.2.2), se comentaron las características propuestas para la delimitación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro. Uno de los aspectos considerados en dicha delimitación fueron los objetivos de la Cadena de Suministro y de la Administración de la Cadena de Suministro, de los cuales se mencionaron el valor agregado al cliente final y el mejoramiento del desempeño de la cadena como entidad única a largo plazo como los resultados esperados en un primer nivel. Así mismo, se mencionó el logro de la ventaja competitiva como resultado esperado en un segundo nivel, y el incremento del valor del negocio como objetivo final o resultado a un nivel mas alto. Estos beneficios u objetivos esperados como resultado de aplicación del procedimiento, se pueden expresar de una forma esquemática de acuerdo con la Figura 26.

78

3.3 Relación del Procedimiento con el Marco Conceptual

El Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas es un modelo práctico y de rápida aplicación, enfocado a la identificación de áreas de mejora, al establecimiento de prioridades de dichas oportunidades de mejora y a la planeación de aquellas acciones que repercutirán en un mejor desempeño de la cadena de suministro de la empresa donde se está aplicando. Es un modelo que incorpora conceptos y prácticas de modelos y herramientas ya existentes, y de probada aplicación, como los son el Balanced Scorecard, el Modelo SCOR y la Metodología de Checkland. El Balanced Scorecard y el Modelo SCOR aportan la base conceptual del procedimiento. El Modelo SCOR al mismo tiempo proporciona las métricas, procesos de negocio, sistemas y herramientas considerados como las mejores prácticas de negocio relacionadas con los procesos de negocio de cadena de suministro, de acuerdo con los estudios realizados y conclusiones obtenidas por el Supply Chain Council.

Figura 25.- Entregables de las fases de Aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR

y en el Balanced Scorecard.

Fase Introductoriay de Planeación

Fase de Diagnóstico

Fase de DetecciónDe Oportunidades

Fase de Cierre yConclusiones•Entrevistas realizadas y

cuestionarios contestados.•Project charter.•Plan de proyecto.•Resumen ejecutivo elaborado.•Presentación de resultados de la fase introductoria

•Programa de entrevistas.•Entrevistas realizadas y cuestionarios contestados.

•Hoja de diagnóstico e identificación de oportunidades de mejora.•Agrupación de oportunidades de mejora: Estrategia,Elementos, Procesos,Herramientas y Tecnología

•Presentación de cierre y conclusiones finales.

79

Figura 26.- Beneficios esperados de la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR

y en el Balanced Scorecard..

Por su parte, la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland orienta de una forma importante en el desarrollo de los pasos necesarios para identificar la situación problemática, conocer el estado actual de operación y desempeño del negocio, realizar la comparación entre una situación deseada y la actual, y así poder llegar a la identificación de áreas de oportunidad que dirijan al negocio a mejorar sus resultados financieros e incrementar el valor de la empresa. A partir de la ayuda proporcionada por la Metodología de Sistemas Suaves de Checkland, se han podido realizar una derivación de las fases o etapas del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro. Al mismo tiempo es necesario recalcar que en todo momento se ha tratado de mantener, en la medida de lo posible, que el desarrollo del procedimiento de diagnóstico e identificación de áreas de mejora se caracterice por ser práctica, rápida y de fácil aplicación. Lo anterior, es básicamente con la intención que no sea necesario invertir una gran cantidad de tiempo en la modelación del estado actual y el estado deseado de los procesos de negocio, para poder realizar una comparación entre el estado actual y el estado deseado de dichos procesos.

•Valor agregado al cliente•Mejoramiento en el desempeño de la

Cadena de Suministro

•Incremento de ganancias•Mayor satifacción del cliente

•Incremento del valor del

negocio

80

Se ha desarrollado un procedimiento que cumple con las características de rapidez, efectividad y simplicidad, dentro de un medio ambiente complejo y extenso, como lo es aquel que rodea hoy en día a las cadenas de suministro de las empresas. Los ambientes empresariales en la actualidad son complejos, y se requiere de herramientas y metodologías que sean capaces de adaptarse a cambios rápidos y significativos que se dan como resultado del incremento de las exigencias de los clientes, de la aparición y evolución de las tecnologías, y de la competencia global creciente. Dada la naturaleza cambiante de las necesidades y exigencias de los clientes, mercados y medio ambiente, se ha vuelto una necesidad preponderante que las empresas se den a la tarea de revisar continuamente sus procesos de negocio para responder rápidamente ante los cambios. Dentro de este contexto, se ha hecho muy común la utilización de diversas metodologías y herramientas cuyo objetivo es la mejora de los procesos de negocio de las empresas. La mejora de procesos de negocio y la reingeniería de procesos de negocio (BPI y BPR, por sus siglas en inglés, respectivamente), son un ejemplo de modelos que permiten realizar la identificación de áreas de mejora en los procesos de negocio de las empresas (Adesola y Baines, 2005) La mejora de los procesos de negocio (BPI) se entiende como “una metodología que es designada para lograr mejoras en funciones particulares de los procesos administrativos y de soporte usando modelos como benchmarking de procesos, rediseño de procesos y reingeniería de procesos.” (Harrington et al. 1997, citados por Adesola y Baines, 2005) BPR está generalmente asociado con cambios mucho más radicales en los procesos de negocio” (Hammer y Champy, 1993, citados por Adesola y , 2005) Adesola y Baines [2005], comentan que muchas veces las personas que se ven involucradas en proyectos de mejora de los procesos de negocio de las empresas, se hacen preguntas tal como ¿que metodología uso?, ó ¿cómo le hago? Bajo esta perspectiva, un aspecto clave de investigación es la metodología mediante la cual la técnica es aplicada. Aunque es verdad que existen diversas metodologías para mejorar los procesos de negocio, no existe una aplicable a la administración de la cadena de suministro, que sea efectiva, práctica y de rápida aplicación. Por su parte, el Supply-Chain Council ha diseñado un mapa para el desarrollo de proyectos mediante el uso del modelo SCOR, el cual se puede observar en la Figura 27. Sin embargo, dicho modelo tiene ciertas limitaciones que se interpretan de forma similar a lo que mencionan Adesola y Baines [2005] respecto a que se conoce la técnica, pero se desconoce o se tienen dudas respecto a la forma de como implementar dichas técnica o modelos conceptuales. Por su parte, Bolstorff, P. y Rosenbaum, R. [2003], mencionan respecto al Roadmap de Proyecto SCOR que a pesar por su poder y flexibilidad, existen ciertos factores críticos de éxito que no son notorios a simple vista como lo es

81

una efectiva administración del proyecto, técnicas de solución de problemas, disciplina de administración, y técnicas de ingeniería de procesos de negocio. Dicho de otra manera por los autores, “el Roadmap te puede decir a dónde ir, pero no te puede enseñar cómo manejar el auto.”

Figura 27. Roadmap de Proyecto SCOR. Supply Chain Council [2001] citado por Bolstorff, P. y Rosenbaum, R. [2003]

3.4 Fase Introductoria y de Planeación

El objetivo principal de la fase introductoria del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro es conocer y entender la visión, estructura, organización y objetivos del negocio, tanto en un nivel general, como con respecto a la administración de la cadena de suministro. También tiene como objetivo identificar la existencia de un tablero de control o scorecard, analizar las fuerzas, debilidades, oportunidades y amenazas relacionadas con el negocio, identificar y entender la base, tanto de clientes como de proveedores, identificar y entender la visión que el cliente tiene respecto a la administración de la cadena de suministro, así como también los resultados esperados con relación a la aplicación del procedimiento.

Analizar Basede

Competencia

Estrategia OperacionesAlcance de Cadena de SuministroMétricas de DesempeñoSCORcard de Cadena de SuministroRequerimientos de Desempeño Competitivo y Gap Analysis de SCORcard

ConfigurarCadena deSuministro

Flujo MaterialFlujo de Material As-IsDesconectar y Análisis Grueso de OportunidadesEstrategia de Cadena de Suministro y Análisis de Mejores PrácticasFlujo de Material To-Be

Alinear NivelesDesempeño,Prácticas y

Sistemas

Flujo de Información y TrabajoMapa de Trabajo/Información As-IsAnálisis de Productividad TransaccionalMapa de Trabajo/Información To-BeLista de Cambios Priorizada

ImplementarCambios en

Cadena Suministro

ImplementaciónPrograma Maestro de ProyectosAnálisis ROISelección de TecnologíaRequerimientos Detallados, Diseño de Solución, Configuración, Pruebas y Arranque

82

La primera fase arranca con el contacto inicial con el cliente, y el proceso de venta o solicitud de apoyo por parte de un patrocinador del proyecto para la aplicación del procedimiento. Posteriormente, se procede a la principal actividad de la primera fase, que es la aplicación del cuestionario ejecutivo, el cual se considera como el principal apoyo para llevar a cabo la identificación y obtención de información relacionada con el perfil de la empresa, objetivos del negocio, organización de recursos humanos, identificación de métricas y variables críticas de operación, base de clientes y proveedores, y análisis de posicionamiento competitivo. Es también durante el desarrollo de esta fase, que se lleva a cabo la identificación de los individuos o grupos de individuos con influencia y participación en el proyecto. En la siguiente sección se presentan aquellas partes de las que está constituida la fase introductoria del procedimiento de evaluación. Dichas partes también se pueden entender como los pasos a seguir para la ejecución de dicha fase. En la sección de entregables se muestran aquellos productos que se generarán como resultado de la ejecución de los pasos que componen la fase introductoria del procedimiento. Con similar estructuración del contenido de las fases, se realizará mas adelante la explicación de las fases de diagnóstico, detección de oportunidades, y cierre y conclusiones. Esto significa que para la explicación de las fases mencionadas anteriormente, también se recurrirá a la descripción de objetivos, estructura y entregables.

3.4.1 Estructura de la Fase Introductoria.

Las actividades que se deben cubrir durante el desarrollo de la fase introductoria son las siguientes:

• Acercamiento y entrevista inicial con el cliente.

• Identificación de empresas candidatas de aplicación del procedimiento de evaluación.

• Identificación de tomadores de decisiones y responsables de procesos de ACS.

• Contacto inicial con tomadores de decisiones o responsables de procesos de ACS.

• Proceso de venta de proyecto o de solicitud de apoyo para aplicación del procedimiento con el cliente, según corresponda.

• Aplicación de Cuestionario Ejecutivo. o Perfil de la empresa.

- Descripción general de la empresa. - Misión. - Visión.

83

o Objetivos de negocio generales a corto, mediano y largo plazo.

o Objetivos de cadena de suministro. o Organigrama de alto nivel y de áreas relacionadas con la

cadena de suministro. o Entendimiento del negocio respecto a la cadena de

suministro. o Identificación de la existencia y variables críticas de un

tablero de control (scorecard) del negocio. - Perspectiva del cliente. - Perspectiva financiera. - Perspectiva de aprendizaje y crecimiento. - Perspectiva interna. - Perspectiva de la cadena de suministro.

o Clientes y proveedores. - Base de proveedores. - Organizaciones de compras. - Base de clientes - Organizaciones de ventas.

o Análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas del negocio.)

o Posición competitiva del negocio en general y en cuanto a la administración de CS.

• Identificación de objetivos y expectativas respecto al proyecto. o Identificación de personas o grupos de personas con

influencia en el proyecto de mejora. o Patrocinador del proyecto de mejora de la cadena de

suministro. o Dueños de los procesos de negocio relacionados con la

cadena de suministro. o Beneficiarios del proceso de mejora de la cadena de

suministro. o Objetivos y resultados esperados de la aplicación del

procedimiento.

• Elaboración y presentación de entregables de la fase introductoria o Descarga de resultados de entrevista ejecutiva en archivo

de entregable. o Elaboración de Plan General de Proyecto.

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o Elaboración de plan de proyecto y estimación de tiempos y recursos.

o Elaboración de presentación de resumen ejecutivo. o Presentación de resultados de la fase introductoria

3.4.2 Entregables de la Fase Introductoria

Los entregables que se deben generar durante el desarrollo de la fase introductoria son los siguientes:

• Entrevistas realizadas y cuestionarios contestados.

• Plan General de Proyecto.

• Plan de proyecto.

• Resumen ejecutivo elaborado.

• Presentación de resultados de la fase introductoria

3.5 Fase de Diagnóstico

El objetivo de la fase de diagnóstico del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro, es realizar un diagnóstico del estado actual de los procesos de planeación, suministro, producción, entrega y devolución, tomando como base los procesos, métricas, prácticas, herramientas y tecnologías señaladas por el modelo SCOR diseñado por el Supply Chain Council. Para llevar a cabo dicho diagnóstico, se hace uso de la parte importante y medular del procedimiento, que es la aplicación del cuestionario para la identificación de oportunidades de mejora de procesos de Cadena de Suministro. Este cuestionario consta básicamente de la enumeración de los procesos y subprocesos incluidos en el Modelo SCOR, junto con las mejores prácticas, métricas, sistemas y herramientas sugeridas por dicho modelo. Mediante una revisión rápida, pero a la vez exhaustiva, de la existencia y aplicación de los elementos sugeridos por el Modelo SCOR en el negocio que es objeto de aplicación del procedimiento, se pueden examinar los procesos a un nivel suficiente de tal forma que se pueda llevar a cabo la detección de áreas de oportunidad en la fase de detección de oportunidades.

3.5.1 Estructura de la Fase de Diagnóstico.

Las actividades que se deben realizar durante el desarrollo de la fase de diagnóstico son las siguientes:

• Establecimiento de un programa de entrevistas. o Identificación de dueños de procesos que se serán

entrevistados. o Definición de características (tema, duración y lugar) de

sesiones de entrevista con base en dueños de proceso y características del negocio.

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o Elaboración de programa previo de entrevistas. o Invitación y calendarización con dueños de procesos de

procesos de negocio de ACS. o Elaboración de versión final de programa de entrevistas.

• Aplicación del cuestionario para la identificación de oportunidades de mejora de procesos de Cadena de Suministro.

o Aplicación de cuestionario de procesos de Planeación o Aplicación de cuestionario de procesos de Suministro. o Aplicación de cuestionario de procesos de Producción. o Aplicación de cuestionario de procesos de Entregas. o Aplicación de cuestionario de procesos de Devolución.

3.5.2 Entregables de la Fase de Diagnóstico.

Los entregables que se deben generar durante el desarrollo de la fase diagnóstico son los siguientes:

• Programa de entrevistas.

• Entrevistas realizadas y cuestionarios contestados.

3.6 Fase de Detección de Oportunidades

El objetivo primordial de la fase de detección de oportunidades es complementar la información recolectada durante la fase de diagnóstico, así como identificar y documentar las oportunidades de mejora que se detecten como resultado de analizar y comparar los procesos de negocio presentes con aquellos procesos, métricas y prácticas detalladas en el cuestionario para la identificación de oportunidades de mejora de procesos de Cadena de Suministro. La fase termina con la identificación de las oportunidades de mejora, un análisis general de factibilidad de aplicación de los cambios y el establecimiento de prioridades de los cambios propuestos.

3.6.1 Estructura de la Fase de Detección de Oportunidades.

Las actividades que se deben realizar durante el desarrollo de la fase de detección de oportunidades son las siguientes:

• Análisis de entrevistas y cuestionarios contestados

• Documentación de la comparación de mejores prácticas contra procesos de negocio, métricas, sistemas y herramientas actuales.

• Identificación de oportunidades de mejora y establecimiento de cambios propuestos.

• Análisis general de factibilidad de cambios propuestos.

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• Establecimiento de prioridades de cambios propuestos.

3.6.2 Entregables de la Fase de Detección de Oportunidades.

Los entregables que se deben generar durante el desarrollo de la fase de detección de oportunidades son los siguientes:

• Hoja de diagnóstico e identificación de oportunidades de mejora.

• Agrupación de oportunidades de mejora. o Estrategia o Elementos o Procesos o Herramientas y Tecnología

3.7 Fase de Cierre y Conclusiones

La finalidad de la fase de cierre y conclusiones es documentar y presentar los resultados obtenidos en la fase de detección de oportunidades, de manera que sean fácilmente entendibles para los dueños de los procesos de negocio, administradores y patrocinador del proyecto. Es importante que durante, y al final de la presentación de los resultados, exista una interacción entre el analista y el cliente, así como retroalimentación respecto a los entregables.

3.7.1 Estructura de la Fase de Cierre y Conclusiones.

Las actividades que se deben realizar durante el desarrollo de la fase de cierre y conclusiones son las siguientes:

• Elaboración de presentación de cierre y conclusiones.

• Programación de reunión con patrocinador de proyecto y dueños de procesos

• Presentación de resultados de aplicación del procedimiento.

• Retroalimentación por parte de asistentes

• Elaboración de conclusiones finales

3.7.2 Entregables de la Fase de Cierre y Conclusiones.

El entregable correspondiente a la fase de cierre y conclusiones consiste únicamente de una presentación de cierre y conclusiones finales.

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3.8 Aceleradores del Procedimiento

Los aceleradores que se han desarrollado con la finalidad de realizar una rápida y efectiva aplicación del procedimiento se muestran a detalle en el anexo 2 del presente documento, y son los siguientes:

• Cuestionario ejecutivo.

• Documento de planificación del proyecto o plan general de proyecto.

• Cuestionario general de procesos de cadena de suministro.

• Formato del plan de trabajo

• Hoja de diagnóstico e identificación de oportunidades de mejora de procesos de cadena de suministro.

Se ha dedicado una parte importante del presente trabajo de investigación para describir el marco conceptual de referencia, el cual se desarrolló a lo largo del capítulo 2. En este capítulo 3, se ha realizado el desarrollo del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard, lo cual incluye la definición de la estructura del procedimiento con respecto al marco conceptual de referencia, las etapas de aplicación del mismo, y el desarrollo de aceleradores para la rápida aplicación del procedimiento. En siguiente capítulo, se mostrarán los resultados de la aplicación del procedimiento en cuestión en dos empresas mexicanas.

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Capítulo 4

Aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el

Balanced Scorecard.

4.1 Introducción a la Aplicación del Procedimiento

El resultado final del desarrollo del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard consiste en la aplicación práctica del mismo en empresas interesadas en la identificación de oportunidades de mejora dentro de sus cadenas de suministro. La aplicación del procedimiento tiene los siguientes objetivos:

• Comprobar la efectividad del procedimiento para la identificación de oportunidades de mejora.

• Comprobar la hipótesis establecida al inicio del trabajo de investigación.

• Validar el grado de aceptación del procedimiento en las empresas.

• Obtener retroalimentación por parte de los clientes, de tal manera que sea posible identificar oportunidades de mejora para el procedimiento.

• Tener una estimación más cercana a la realidad del tiempo relacionado con la aplicación y generación de resultados.

• Hacer una aproximación respecto al interés que pudieran mostrar las empresas hacia la aplicación del procedimiento.

4.2 Selección de Empresas

La selección de las empresas para realizar la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard se realizó tomando en cuenta los siguientes puntos:

• Aplicación en dos empresas, preferentemente de tamaño pequeño o mediano.

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Se tomo como referencia la clasificación citada por López [2004.] En dicha clasificación, se consideran como empresas pequeñas, a aquellas que empleen de 11 a 50 trabajadores en el sector industrial o de servicios, y de 11 a 30 trabajadores en el sector comercio. Como empresas medianas, se consideran a aquellas que empleen de 51 a 250 trabajadores en el sector industrial, de 31 a 100 trabajadores en el sector comercio y de 51 a 100 trabajadores en el sector servicios. Las empresas grandes son aquellas que tienen más de 250 trabajadores en el sector industrial, y más de 100 trabajadores en el sector comercial o de servicios.

• Empresas mexicanas con operaciones de manufactura, comercialización de productos o prestación de servicios fundamentalmente en el territorio nacional, sin que la venta esté limitada al territorio nacional.

• La existencia de un interés en la aplicación del procedimiento y en la identificación de oportunidades de mejora de sus procesos de cadena de suministro.

• Disposición por parte del negocio para que su personal dedicara tiempo para la aplicación de los cuestionarios de los que consta el procedimiento.

• El tiempo de aplicación de los cuestionarios en conjunto con el cliente no debía ser mayor a dos días de trabajo efectivo con el cliente, aunque podrían existir variaciones dependiendo del tamaño, características, alcance y objetivos planteados en conjunto con la empresa en cuestión. Se tomó en cuenta este tiempo de duración, porque se pensó que sería difícil que empresas de este tamaño estuvieran dispuestas a dedicar más tiempo en la aplicación del procedimiento. Se partió del supuesto de que si el procedimiento se hubiera aplicado en empresas grandes o con presencia internacional, el tiempo de duración de aplicación del procedimiento se podría haber elevado dependiendo del tamaño y complejidad de la organización.

Se considera que a pesar de que hoy en día no es muy común la existencia de un modelo de procesos de negocio de Cadena de Suministro en las pequeñas y medianas empresas, se tiene la expectativa que conforme se vaya ampliando el entendimiento y conocimiento en torno al tema, existirá un mayor número de empresas pequeñas y medianas interesadas en la detección de oportunidades de mejora de los procesos de Cadena de Suministro y en la implantación de dicha práctica. Así mismo se considera que el Modelo SCOR, continuará siendo un modelo de referencia para la implantación de los procesos de Cadena de Suministro y una referencia obligada de las mejores prácticas de los procesos de negocio de Cadena de Suministro.

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4.3 Aclaraciones y Consideraciones Respecto a la Aplicación del Procedimiento

Es importante mencionar ciertos puntos a modo de aclaraciones o consideraciones respecto a la aplicación práctica del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard, las cuales se listan a continuación:

• No se mencionan los nombres comerciales o razones sociales de las empresas donde tuvo lugar la aplicación del procedimiento de evaluación por razones de confidencialidad, ya que en la aplicación del procedimiento se tocan aspectos relacionados con la estrategia empresarial y la posición competitiva de los negocios. Esto fue un requisito acordado para llevar a cabo la aplicación del procedimiento.

• El Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard en ningún momento pretende resolver los problemas o áreas de oportunidad detectadas en las empresas donde se realizó la aplicación del mismo. El procedimiento tiene como objetivo primordial, ser una herramienta que permita la identificación efectiva y rápida de áreas de oportunidad en las empresas.

• El tiempo y forma de la aplicación de la herramienta puede presentar variaciones de empresa a empresa, dependiendo fundamentalmente del tamaño del negocio, del grado de complejidad de los procesos relacionados con la Cadena de Suministro y de la presencia de la Administración de la Cadena de Suministro en la estrategia de la empresa.

• El nivel de detalle de los resultados presentados puede variar de una aplicación a otra, dependiendo de los objetivos planteados al inicio de la aplicación del procedimiento, del interés particular que persiga tanto la empresa dónde se realiza la aplicación del procedimiento como del analista o empresa encargada de realizar la aplicación del mismo procedimiento. Entre más conocimiento exista en la organización respecto a la Administración de la Cadena de Suministra, la aplicación tiende a ser más tardada y detallada.

• El nivel de detalle de los resultados presentados en el presente documento en ningún momento representa el nivel de detalle de los documentos generados durante la aplicación del procedimiento. Los documentos generados como resultado de la aplicación del procedimiento, fueron entregados a las empresas en las que se realizó el trabajo en cuestión.

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4.4 Aplicación del Procedimiento en la Organización 1

El resultado de la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard en la Organización 1 se muestra en las siguientes secciones.

4.4.1 Resumen y Perfil de la Organización 1

La Organización 1 pertenece a un grupo de empresas especializadas en el diseño e implementación de soluciones innovadoras para procesos de calentamiento industrial. Las empresas cuentan con tecnología y equipos de ingenieros especializados en diseño, construcción, instalación y servicio de Sistemas de Combustión y de Aislamiento Térmico, así como de Hornos Industriales completos. Misión del Grupo "Ser una compañía de Clase Mundial exitosa, compitiendo mundialmente en diagnosticar y solucionar las necesidades de Calentamiento y Aislamiento Industrial ahorrando energía, mejorando el proceso, manteniendo una operación segura y conservando el medio ambiente." Visión del Grupo "Competir ventajosamente en el diseño, suministro e instalación de Sistemas de Combustión y Aislamiento Térmico para la industria en general, así como en el diseño y construcción de Hornos para la Industria Cerámica y Metalmecánica, siempre con la tecnología más avanzada y representando para nuestros clientes la mejor solución." Valores del Grupo “Estamos convencidos de que la honestidad, confianza y responsabilidad, son valores compartidos por nuestro personal para dar soporte y servicio a nuestros clientes. Confiamos en nuestro personal, en nuestros productos y nuestros servicios. Desarrollamos nuestra propia tecnología y mantenemos una búsqueda constante de las mejores tecnologías disponibles en el mundo para aplicarlas en nuestros procesos. Mantenemos confidencialidad sobre cada oportunidad que tenemos de servir a nuestros clientes; formamos con ellos alianzas estratégicas para lograr la mejor solución, a precios competitivos y con una entrega en forma y tiempo tal, que satisfaga sus expectativas.” Misión de la Organización 1 “Ser una empresa líder en suministrar las mejores soluciones integrales de aislamiento térmico con fibra cerámica en el mercado internacional satisfaciendo las necesidades y expectativas de nuestros clientes.”

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4.4.2 Elementos Organizacionales

A continuación se mencionan los elementos organizacionales del negocio, así como los clientes y mercados que atiende. Plantas La empresa cuenta con una planta de producción. Dentro del alcance comercial de la empresa, también se ofrecen los productos que fabrica la planta que encuentra localizada en un estado vecino y ciudad vecina, pero esta empresa está dentro de una razón social diferente y para fines del presente proyecto se tomará en cuenta como proveedor y socio comercial, ya además de realizar transacciones de compra y venta, también se realizan actividades logísticas conjuntas con el negocio donde se realizó la aplicación (por ejemplo, consolidación de importaciones de materia prima.) La planta está dedicada a la manufactura y suministro de colcha y productos a granel de fibra cerámica, productos húmedos de fibra y de formado al vacío, así como de módulos de fibra cerámica. Dado que la producción de bienes y prestación de servicios de alta calidad es una parte importante de la estrategia competitiva, la empresa ha establecido un exigente sistema de control de calidad desde inicios de la producción en el año de 1985. La empresa aplicó y logró la certificación en la norma ISO-9002. En abril de 1997 la línea de producción de fibra cerámica y de formado al vacío fueron certificadas bajo la norma ISO-9002. Empresas del Grupo A continuación se menciona el giro principal de las empresas que forman parte del Grupo, aunque cabe aclarar que el desarrollo del presente trabajo se concentrará únicamente en aquella que se muestra en itálicas en el listado siguiente:

• Soluciones en sistemas de combustión, control y aislamiento industrial.

• Soluciones integrales para aislamiento industrial, incluyendo la fabricación de fibra cerámica, moldeable, formado al vacío y formas estándar y especiales de fibra cerámica.

• Alta tecnología en hornos para la industria cerámica y metal-mecánica.

• Fabricación de fibra cerámica para soluciones integrales de aislamiento industrial.

Clientes y mercados que atiende

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La Organización 1 cuenta con presencia en 46 países, entre ellos: Canadá, Alaska, Estados Unidos, México, Guatemala, República Dominicana, El Salvador, Costa Rica, Nicaragua, Panamá, Ecuador, Perú, Bolivia, Chile, Argentina, Brasil, Colombia, Venezuela, Trinidad y Tobago, Cuba, Rusia, Ucrania, Finlandia, Polonia, Alemania, Suecia, Bélgica, Holanda, Irlanda, Francia, Inglaterra, Italia, España, Suiza, Túnez, Austria, Lituania, República Checa, Sudáfrica, Emiratos Árabes Unidos, Tailandia, Singapur, Australia, Taiwán, Malasia y Corea. Almacenes y Centros de Distribución Se cuenta con un almacén de producto terminado en la planta de producción. Asimismo, la empresa cuenta con almacenes de producto terminado a consignación con dos distribuidores, uno en Alemania y otro en los Estados Unidos de América.

4.4.3 Objetivo general de la aplicación del procedimiento

Elaborar un diagnóstico de operaciones y evaluar oportunidades de mejora en el área de Logística y Cadena de Suministro, apoyando al mismo tiempo a la empresa en la identificación y mejora de indicadores de satisfacción del cliente.

4.4.4 Objetivos particulares de la aplicación del procedimiento

• Revisar los indicadores de desempeño de satisfacción al cliente definidos en el Sistema de Calidad, y en su caso, identificar áreas de oportunidad y sugerir mejoras.

• Identificar oportunidades de mejora en los procesos logísticos de la empresa, relacionados con las áreas de Compras, Almacenes, Administración de Ventas (aquí se incluyen Tráfico, Logística y Servicio a Clientes) y Producción.

• Comparar el sistema de medición del desempeño actual, tanto del negocio en general como de procesos de cadena de suministro, con un modelo de éxito probado (Balanced Scorecard.)

• Comparar los procesos actuales relacionados con la cadena de suministro con los procesos definidos en un modelo de éxito probado (Modelo SCOR.)

4.4.5 Alcance general del proyecto

El diagnóstico únicamente va a aplicar para una empresa del grupo. Se considerarán como parte de su Cadena de Suministro (Clientes y Proveedores)

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el resto de las empresas del Grupo. El rol de las empresas del Grupo que son parte de la Cadena de Suministro del negocio de interés son los de proveedor de Colcha Cerámica diferente a la que se fabrica en el negocio de interés, cliente de prácticamente cualquier producto del negocio de interés ya que esta empresa se dedica a la venta y ejecución de proyectos de ingeniería en México y en el extranjero, cliente del negocio de interés que comercializa y utiliza los productos del negocio de interés en Brasil y cliente del negocio de interés que comercializa y utiliza los productos de negocio de interés en México para la ejecución de pequeños proyectos y para la construcción de módulos.

4.4.6 Resultados Obtenidos en la Organización 1

Los resultados obtenidos de acuerdo con la aplicación del procedimiento se dividen en las secciones de Elementos de la Cadena de Suministro, Visión y Estrategia, Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento y Perspectiva de Cadena de Suministro y Procesos Internos, los cuales se muestras en las secciones siguientes.

4.4.6.1 Elementos de la Estrategia de la Cadena de Suministro

En lo que respecta a los elementos que son tomados en cuenta dentro del concepto de Cadena de Suministro en la Organización 1, se identifica una amplia área de oportunidad, ya que no se tiene implantada la estrategia de la Administración de la Cadena de Suministro. Al mismo tiempo, se detecta que no se tienen identificados los elementos que componen la Cadena de Suministro debido al desconocimiento del concepto, aplicación y utilidad de la misma.

4.4.6.2 Visión y Estrategia

La misión, visión y estrategia del negocio están claramente definidas dentro de los documentos del Sistema de Aseguramiento de Calidad de la empresa. Al mismo tiempo, el personal de la Organización 1 mostró un alto nivel de conocimiento, congruencia y compromiso respecto a la misión, visión y estrategia del negocio. También es importante mencionar que tanto la misión como la visión del negocio están visiblemente publicadas en las instalaciones de la empresa. A pesar de lo comentado en el párrafo anterior, se detecta una gran área de oportunidad en la implantación y uso de un Tablero de Control Empresarial (Balanced Scorecard) que incluya la perspectiva de Cadena de Suministro, con la finalidad de asegurar la traducción de la estrategia del negocio en acciones concretas y medibles. Del mismo modo, se identifica otra clara oportunidad de mejora en lo que respecta a la incorporación de la estrategia de la Administración de la Cadena de Suministro y su inclusión dentro de la

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estrategia del negocio, lo cual le permitirá a la Organización 1, planear y operar con una de las prácticas de mayor éxito hoy en día en el mundo empresarial.

4.4.6.3 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Es innegable que para cristalizar las oportunidades de mejora identificadas tanto en lo que respecta a los elementos de la Cadena de Suministro, visión y estrategia, y oportunidades de mejora relacionadas con la perspectiva de la Cadena de Suministro y procesos internos, es necesaria la participación e involucramiento del personal de la Organización 1. Lo anterior implica, que en primer lugar, la alta dirección tenga conocimiento amplio y suficiente respecto al concepto en cuestión para poder decidir si resulta conveniente para el negocio la incorporación de la Administración de la Cadena de Suministro en sus procesos de negocio. Posteriormente, será necesario el involucramiento y capacitación del personal que la alta dirección designe para llevar a la práctica las oportunidades de mejora que se han detectado mediante la aplicación del procedimiento en cuestión.

4.4.6.4 Perspectiva de Cadena de Suministro y Procesos Internos

Las oportunidades de mejora relacionadas con la perspectiva de Cadena de Suministro y procesos internos que se identificaron en la Organización 1, y que se originaron a partir del uso y llenado de la Hoja de Diagnóstico e Identificación de Oportunidades de Mejora de Procesos de Cadena de Suministro, se resumen en las tablas de la 14 a la 21 del anexo 1. Para cada tipo de proceso (planear, suministrar, fabricar, entregar y devolver) del Modelo SCOR, se incluye una tabla con las oportunidades de mejora relacionadas con métricas, y otra tabla con las oportunidades de mejora relacionadas con prácticas y herramientas empresariales. Al final de cada par de tablas relacionadas con cada uno de los tipos se proceso, se muestra un resumen de las prácticas recomendadas para el tipo de proceso en cuestión, con la finalidad de hacer más entendibles los resultados. Existen ciertas consideraciones que hay que tomar en cuenta al momento de realizar la lectura y análisis de las oportunidades de mejora identificadas en la perspectiva de Cadena de Suministro y Procesos Internos. La primera de dichas consideraciones es que a los cambios propuestos que se identificaron durante el llenado de la Hoja de Diagnóstico e Identificación de Oportunidades de Mejora de CS se les asignó una prioridad. Las opciones a la prioridad fueron Crítica, Importante o Poco Importante. En las tablas de identificación de oportunidades de mejora (tablas de la 14 a la 21) se están reflejando únicamente las recomendaciones con prioridad Crítica. Las tablas de la 14 a la 21 se pueden consultar en el anexo 1 del presente documento. También es importante mencionar que en las tablas de oportunidades de mejora, se puede dar el caso que se repita una o más veces la recomendación o cambio propuesto, ya que una misma herramienta o tecnología puede apoyar en el logro de más de una práctica líder o mejor práctica. Otro comentario respecto a la aplicación del procedimiento en la Organización 1, es que no aplicó ninguna

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recomendación relacionada con las secciones relacionadas con productos de venta al detalle (Retail) y materiales MRO (materiales de mantenimiento, refacciones y consumibles generales.) En el anexo 2, sección 6.7 se puede consultar el detalle de la información generada como resultado de la aplicación de la Hoja de Diagnóstico e Identificación de Oportunidades de Mejora de Procesos de Cadena de Suministro en la Organización 1.

4.4.6.5 Resumen de general oportunidades de mejora

Un resumen general de las oportunidades de mejora detectadas en la Organización 1 como resultado de la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard se muestra en la Tabla 12.

Oportunidades de Mejora Identificadas

Alternativas de Solución Planteadas

Incorporación de la estrategia de Administración de la Cadena de Suministro

Utilización de algún modelo de referencia para incorporar la estrategia de negocio de Administración de la Cadena de Suministro.

Capacitación a personal en Administración de Cadena de Suministro e implantación de la práctica y procesos de negocio de Cadena de Suministro.

Implantación de la estrategia de la Cadena de Suministro con guía y equipo de trabajo propio, o con el apoyo y asesoría de un equipo de consultoría.

Indicadores de Desempeño del Negocio

Adicionalmente al uso de herramientas y tecnologías que faciliten la Administración de la Cadena de Suministro, es necesario medir su desempeño mediante el uso de indicadores relacionados con dicha estrategia.

Implantación y uso de un Tablero de Control (Balanced Scorecard) que incluya métricas para medir el desempeño de la Cadena de Suministro y revisar periódicamente tanto su vigencia como el establecimiento de metas de desempeño.

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Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición de desempeño del negocio.

Incluir métricas de desempeño en entregas de proveedores relacionadas con la cantidad de entrega, precio y nivel de servicio. Compartir datos de desempeño con proveedores. Incluir desempeño de proveedores de transporte en la evaluación de proveedores. Incluir la evaluación de proveedores como parte del Sistema de Calidad y de la medición de desempeño del negocio.

Incluir indicadores de desempeño de producción relacionados con la Cadena de Suministro

Incorporar a las mediciones de desempeño del personal relacionadas con la Cadena de Suministro

Mejorar sistema de medición de satisfacción al cliente, de manera la información se obtenga con mayor facilidad y exactitud, ya que actualmente se tienen dificultades para recolectar la información relacionada con la encuesta.

Coordinación de la Cadena de Suministro

(Chopra y Meindl, 2004.)

Metas e incentivos Mejorar la integración abasto-demanda mediante la integración de miembros de la cadena de suministro.

Mejora en el Desempeño Operacional

Utilizar cálculo automático de stock de seguridad de SAP R/3 o actualizar periódicamente stocks de seguridad en base a consumo real. Esto puede aplicar tanto para materias primas como para producto terminado.

Implantar e impulsar el uso de mecanismos de reabastecimiento de jalar para realizar la reposición de inventarios. Se puede implantar este sistema en los almacenes de consignación, así como también con distribuidores y proveedores de materias primas y refacciones clave. Lo anterior, es con la finalidad de reducir los niveles de inventario y tiempos de entrega en toda la cadena. La utilización de los sistemas de jalar debe estar acompañada de una selección adecuada de proveedores de servicios logísticos y herramientas tecnológicas. También se puede aprovechar la funcionalidad de planificación en base al consumo que tiene disponible SAP R/3,

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iniciando con puntos de reorden manuales y posteriormente utilizar la funcionalidad el cálculo automático de punto de reorden o pronósticos.

Implantar de forma conjunta con proveedores de materias primas y servicios logísticos acuerdos para lograr reducciones en costo y tiempo de entrega. La reducción en tiempos de entrega de materias primas es con la finalidad de reducir inventarios y mejorar el tiempo de respuesta al cliente.

Buscar opciones para reducir tiempos de entrega y costos de transporte de materias primas y producto terminado. Realizar un análisis y búsqueda de opciones de transporte más económicas y/o con mejor tiempo de respuesta para la importación de materias primas. Evaluar la utilización de regresos con carga o servicios consolidados con la finalidad de reducir tiempos de entrega y/o costos.

Exactitud de la Información Compartir con proveedores datos de demanda/ pronóstico con la finalidad de optimizar la planificación del abasto. Implantación de prácticas de Cadena de Suministro que permitan compartir la información entre clientes y proveedores de la Cadena de Suministro.

Implantación de tecnologías que permitan compartir la información entre clientes y proveedores de la Cadena de Suministro.

Considerar a mediano plazo la implantación o uso de algún software que ayude a la realización de la planeación conjunta con clientes y proveedores. Utilización de herramientas o procesos de negocio que permitan una rápida reacción sobretodo ante requerimientos de cliente que no corresponden a productos de línea. Complementar Sistema ERP con aplicaciones o procesos de negocio que permitan canalizar adecuadamente las necesidades y oportunidades de demanda.

Planeación de demanda conjunta con clientes, distribuidores y proveedores, sobretodo cuando se trata de productos u órdenes especiales y que no se tienen en stock.

Revisión, análisis e implementación de acuerdo con la conveniencia del negocio de prácticas de planeación colaborativa, pronóstico, y planeación

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de reabastecimiento automático Utilización de series de tiempo para pronosticar

demanda. Uso de series de tiempo (modelos de pronóstico) para realizar la planificación de necesidades de productos de línea y de mayor consumo

Capacidad de respuesta (Chopra y Meindl, 2004.) Incorporación de prácticas y procesos de negocio

relacionados con la estrategia ECR (Respuesta Eficiente al Cliente) que apliquen al tipo de negocio en cuestión.

Analizar y diagnosticar causas que provocaron el desuso de la aplicación Web y aplicar acciones correctivas para volver a usarla. Considerar ampliar y mejorar la funcionalidad de la aplicación en cuanto se utilice nuevamente o considerar la implantación de un Sistema CRM a mediano plazo.

Utilizar inicialmente la funcionalidad de puntos de reorden manuales de SAP R/3 y posteriormente utilizar el cálculo dinámico del stock de seguridad para materias primas. Propiciar el uso de métodos matemáticos y estadísticos para la estimación de las necesidades en base a consumo real.

Negociar con proveedores de materias primas críticas el uso de procesos de negocio o tecnologías que permitan el rastreo o consulta de estatus de embarques. Manejo de confirmaciones de pedidos.

Actualización a tiempo de inventarios de producto terminado, de producto en proceso y materias primas. Propiciar la conexión en línea, o en su defecto, la pronta actualización del Sistema ERP con el Sistema de Control de Piso. Mantener los inventarios en consignación con distribuidores actualizados en SAP R/3.

Tabla 12.- Resumen general de oportunidades de mejora detectadas para la Organización 1

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4.5 Aplicación del Procedimiento en la Organización 2

El resultado de la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard en la Organización 1 se muestra en las siguientes secciones.

4.5.1 Perfil e Información General de la Organización 2

Resumen La Organización 2 inicia actividades en el año de 1996 bajo la modalidad de persona física con al fabricación y comercialización de un queso análogo; sin embargo, los socios buscan alternativas complementarias de generación de ingresos para el negocio, encontrando la oportunidad de revender algunos productos lácteos como Yakult y Hershey’s, los cuales aportan un mejor margen de ganancias para la empresa. En 1997 se toma la decisión de cambiar la personalidad jurídica del negocio a persona moral. Posteriormente, se crea una empresa bajo otra razón social y hoy en día es la encargada de proveer servicios de transportación tanto a la empresa que comercializa y distribuye los productos alimenticios y bebidas, como a clientes externos. Uno de los logros más importantes del negocio ha sido el haber evolucionado de ser una microempresa a convertirse en una empresa mediana, tanto en número de empleados como en nivel de ingresos. El giro del negocio hoy en día se puede resumir en la comercialización y distribución horizontal de alimentos y bebidas, así como en la prestación del servicio de transporte no especializado y especializado, aprovechando en este último caso las unidades refrigeradas que se tienen actualmente. El mismo crecimiento de la empresa, la ha llevado a penetrar nuevos mercados y rutas foráneas, así como a la diversificación en las líneas de productos que ofrece, dejando de ser revendedores y lograr distribuciones directas de algunas marcas. Dentro de la gama de productos que comercializa y distribuye la empresa están las siguientes líneas y marcas:

• Lácteos: Kraft, Yakult, Unilever, Unifoods y Alpura.

• Bebidas de baja graduación de alcohol y bebidas refrescantes.

• Chocolates y golosinas (Ferrero y Conficor)

• Carnes frías (El Mexicano y Qualtia)

• Abarrotes (Campbell’s y Nestlé) Objetivos de la Empresa Dentro de los objetivos a corto plazo de la empresa se encuentra el incremento de la rentabilidad y del flujo de efectivo, la reducción de costos, el incremento de la cobertura de distribución y comercialización, la integración de las

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funciones de contabilidad, ventas, nómina, crédito y cobranza, así como el logro de un mayor control sobre las rutas. Entre los objetivos a mediano plazo están el fortalecimiento del área de fletes mediante la atracción de un mayor número de clientes, la apertura de puntos de venta al público en general con la posibilidad de otorgamiento de franquicias (cadena de tiendas de conveniencia o tiendas de mayoreo), y la ampliación del negocio a través de una mayor cobertura en la zona del Bajío. Visión de la Empresa "Ser líder en la distribución de productos alimenticios en la región del centro del país y la mejor alternativa para nuestros clientes y proveedores, logrando con ello ser una empresa rentable, contribuyendo con la sociedad, a través de la conservación y generación de empleos." Misión de la Empresa "Distribuir la más amplia variedad de productos alimenticios nacionales e importados, cubriendo el mercado regional, a precio competitivo con el respaldo de la tecnología necesaria para un manejo eficaz de los productos, con personal comprometido en superar las expectativas del cliente, a través de un servicio de calidad."

4.5.2 Elementos Organizacionales

A continuación se mencionan los elementos organizacionales más importantes del negocio, así como los clientes que atiende, y principales proveedores. Empresas del Grupo El negocio esta constituido por dos razones sociales, la primera de ellas es la razón social relacionada con la empresa que comercializa y distribuye alimentos y bebidas bajo la modalidad de sociedad anónima de capital variable. La otra razón social corresponde a la empresa prestadora de servicios de transportación, la cual esta establecida bajo la modalidad de co-propiedad. Clientes y mercados que atiende La Organización 2 llega a sus clientes a través de los canales de distribución de menudeo, mayoreo y tiendas de conveniencia. Dentro del canal de menudeo, comercializa y distribuye productos con negocios pequeños (básicamente pequeñas tiendas de conveniencia en poblaciones pequeñas y medianas) en dos estados del centro del país. En lo que respecta al canal de mayoreo, sus clientes son negocios de abarrotes y cremerías. En último canal de distribución corresponde a cadenas de tiendas de conveniencia con

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presencia en la región (cadenas tipo Oxxo y Extra) El menudeo tiene la característica de tener mayores márgenes de utilidad y una mayor lealtad por parte de los clientes. Por su lado, el mayoreo es un canal con mayor volumen de venta, sin embargo, la lealtad de los clientes es mucho menor que en el menudeo ya que se presenta con mucha frecuencia la compra de oportunidad. Proveedores En la mayoría de las empresas la base de proveedores es un aspecto de vital importancia. En la Organización 2, no es la excepción, ya que es necesaria un coordinación importante en la planeación y ejecución de los procesos de negocio que se realizan en conjunto con la base de proveedores, así como el cumplimiento de cuotas de ventas que establecen los proveedores para mantener la categoría de distribuidor, cliente preferencial o mayorista, dependiendo del caso que se trate. Dentro de los proveedores más importantes de la Organización 2 se encuentran los que se indican a continuación, mencionando al mismo tiempo su ubicación geográfica:

• Kraft Foods de México con ubicación en México, D.F., aunque el servicio y atención por parte del proveedor se presta desde la ciudad de Guadalajara, Jalisco.

• Ferrero de México con ubicación en México, D.F., y también el servicio y atención por parte del proveedor se presta desde la ciudad de Guadalajara, Jalisco.

• Campbell’s de México con ubicación en Cortazar, Guanajuato.

• Lácteos de conocida marca a través de un distribuidor localizado en Irapuato, Guanajuato.

• Embotelladora Cactus con ubicación en México, D.F.

• Unifoods con ubicación en Cortázar, Guanajuato.

• Productos de Uva con ubicación en México, D.F.

• Unilever con ubicación en México, D.F. Almacenes y Centros de Distribución La empresa cuenta con oficinas generales y una bodega. En la bodega se almacenan y se custodian los productos que día a día se comercializan y distribuyen.

4.5.3 Objetivo general de la aplicación del procedimiento

Elaborar un diagnóstico de operaciones e identificar oportunidades de mejora en el área Logística y Cadena de Suministro que le permita a la empresa establecer un conjunto de indicadores de desempeño y darle un mejor seguimiento a su cartera de clientes.

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4.5.4 Objetivos particulares de la aplicación del procedimiento

• Apoyar al negocio en la identificación de indicadores que le permitan realizar un monitoreo del desempeño del mismo.

• Identificar oportunidades de mejora en el seguimiento de la cartera de clientes, control de la rentabilidad de las rutas, optimización de recursos, reducción de costos, control del desempeño y soporte para la toma de decisiones.

• Identificar oportunidades de mejora en los procesos logísticos de la empresa, relacionados con las áreas de Planeación, Compras, Almacenes, Ventas y Distribución.

• Comparar el sistema de medición del desempeño actual, tanto del negocio en general como de procesos de cadena de suministro, con un modelo de éxito probado (Balanced Scorecard.)

• Comparar los procesos actuales relacionados con la cadena de suministro con los procesos definidos en un modelo de éxito probado (Modelo SCOR.)

4.5.5 Alcance general del proyecto

El alcance del diagnóstico comprende las dos empresas que conforman el negocio; es decir, la empresa que se dedica a la comercialización y distribución de productos lácteos y bebidas, así como la empresa cuyo giro es la prestación de servicios de transportación. Al inicio del desarrollo del proyecto se realiza una validación del entendimiento del negocio respecto a la estrategia de Administración de la Cadena de Suministro, la existencia de un conjunto de indicadores del desempeño del negocio, verificación de congruencia entre la estrategia del negocio y los indicadores de desempeño, y oportunidades de mejora detectadas en la perspectiva de aprendizaje y crecimiento del Balanced Scorecard. Posteriormente, se analizan los procesos de negocio logísticos de Compras, Almacenamiento, Transportación, Distribución, Ventas, Planeación y Devolución, y se comparan con los procesos de negocio, métricas y prácticas propuestas en el Modelo SCOR

4.5.6 Resultados Obtenidos en la Organización 2

Los resultados obtenidos de acuerdo con la aplicación del procedimiento se dividen en las secciones de Elementos de la Cadena de Suministro, Visión y Estrategia, Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento y Perspectiva de Cadena de Suministro y Procesos Internos, los cuales se muestras en las secciones siguientes.

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4.5.6.1 Elementos de la Estrategia de la Cadena de Suministro

En lo que respecta a los elementos que son tomados en cuenta dentro del concepto de Cadena de Suministro en la Organización 2, se identifica una amplia área de oportunidad, ya que no se tiene implantada la estrategia de la Administración de la Cadena de Suministro. Al mismo tiempo, se detecta que no se tienen identificados los elementos que componen la Cadena de Suministro debido al desconocimiento del concepto, aplicación y utilidad del mismo.

4.5.6.2 Visión y Estrategia

La misión y visión del negocio están claramente definidas; sin embargo, se considera que les falta promoción, comunicación y conocimiento dentro de la empresa. Así mismo, se identifica un área de oportunidad en lo que respecta a la definición de la estrategia competitiva del negocio. Es recomendable que tanto la misión como la visión del negocio están visiblemente publicadas en las instalaciones de la empresa, y que sean el punto de partida de un proceso de definición y actualización continua de la estrategia competitiva de la empresa. Se detecta una gran área de oportunidad en la implantación y uso de un Tablero de Control Empresarial (Balanced Scorecard) que incluya la perspectiva de Cadena de Suministro, con la finalidad de asegurar la traducción de la estrategia del negocio en acciones concretas y medibles. Del mismo modo, se identifica otra clara oportunidad de mejora en lo que respecta a la incorporación de la estrategia de la Administración de la Cadena de Suministro y su inclusión dentro de la estrategia del negocio, lo cual le permitirá a la Organización 2, planear y operar con una de las prácticas de mayor éxito hoy en día en el mundo empresarial, y estar preparada para los planes de crecimiento futuros.

4.5.6.3 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento

Se le recomienda a la alta gerencia adquirir un mayor conocimiento respecto a las estrategias de la Administración de la Cadena de Suministro y Balanced Scorecard, antes de tomar cualquier decisión encaminada a la implantación de las mejoras propuestas en el presente documento. Es necesario que en primer lugar, la alta dirección tenga conocimiento amplio y suficiente respecto a los conceptos en cuestión para poder decidir si resulta conveniente para el negocio la aplicación de las mejoras propuestas, así como la incorporación de la estrategia de la Administración de la Cadena de Suministro y del Balanced Scorecard en sus procesos de negocio. Posteriormente, será necesario el involucramiento y capacitación del personal que la alta dirección designe para llevar a la práctica las oportunidades de mejora que se han detectado mediante la aplicación del procedimiento en cuestión.

4.5.6.4 Oportunidades de Mejora Identificadas en la Perspectiva de Cadena de Suministro y Procesos Internos

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Las oportunidades de mejora relacionadas con la perspectiva de Cadena de Suministro y procesos internos que se identificaron en la Organización 2, y que se originaron a partir del uso y llenado de la Hoja de Diagnóstico e Identificación de Oportunidades de Mejora de Procesos de Cadena de Suministro, se resumen en las tablas de la 22 a 28 del anexo 1. Para cada tipo de proceso (planear, suministrar, fabricar, entregar y devolver) del Modelo SCOR, se incluye una tabla con las oportunidades de mejora relacionadas con métricas, y otra tabla con las oportunidades de mejora relacionadas con prácticas y herramientas empresariales. Al final de cada par de tablas relacionadas con cada uno de los tipos se proceso, se muestra un resumen de las prácticas recomendadas para el tipo de proceso en cuestión, con la finalidad de hacer más entendibles los resultados. Existen ciertas consideraciones que hay que tomar en cuenta al momento de realizar la lectura y análisis de las oportunidades de mejora identificadas en la perspectiva de Cadena de Suministro y Procesos Internos. La primera de dichas consideraciones es que a los cambios propuestos que se identificaron durante el llenado de la Hoja de Diagnóstico e Identificación de Oportunidades de Mejora de CS se les asignó una prioridad. Las opciones a la prioridad fueron Crítica, Importante o Poco Importante. En las tablas de identificación de oportunidades de mejora (tablas de la 22 a la 28) se están reflejando únicamente las recomendaciones con prioridad Crítica. Las tablas de la 22 a la 28 se pueden consultar en el anexo 1 del presente documento. Es importante mencionar que en las tablas de oportunidades de mejora, se puede dar el caso que se repita una o más veces la recomendación o cambio propuesto, ya que una misma herramienta o tecnología puede apoyar en el logro de más de una práctica líder o mejor práctica. Otro comentario respecto a la aplicación del procedimiento en la Organización 2, es que no aplicó ninguna recomendación relacionada con la categoría de proceso de fabricar, ni con las secciones relacionadas con productos de venta al detalle (Retail), materiales MRO (materiales de mantenimiento, refacciones y consumibles generales), y comercio exterior, dado el giro y características propias del negocio. En el anexo 2, sección 6.7 se puede consultar el detalle de la información generada como resultado de la aplicación de la Hoja de Diagnóstico e Identificación de Oportunidades de Mejora de Procesos de Cadena de Suministro en la Organización 2.

4.5.6.5 Resumen de general oportunidades de mejora

Un resumen general de las oportunidades de mejora detectadas en la Organización 2 como resultado de la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard se muestra en la Tabla 13.

Oportunidades de Mejora Identificadas

Alternativas de Solución Planteadas

Incorporación de la

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estrategia de Administración de la Cadena de Suministro Utilización de algún modelo de referencia para

incorporar la estrategia de negocio de Administración de la Cadena de Suministro.

Capacitación a personal en Administración de Cadena de Suministro e implantación de la práctica y procesos de negocio de Cadena de Suministro.

Implantación de la estrategia de la Cadena de Suministro con guía y equipo de trabajo propio, o con el apoyo y asesoría de un equipo de consultoría.

Indicadores de Desempeño del Negocio

Implantar un Sistema de Medición del Desempeño, como el Balanced Scorecard. Es de vital importancia asegurar la conexión y congruencia entre los planes estratégicos y los objetivos, métricas, metas e iniciativas. Apoyo y empuje por parte de la alta dirección en la implantación de la estrategia de la Cadena de Suministro y de un Sistema de Medición del Desempeño que incluya indicadores relacionados con la Cadena de Suministro.

Definir, implementar, y medir desempeño de procesos de negocio CRM (Administración de Relaciones con Clientes) y SRM (Administración de Relaciones con Proveedores.)

Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición del desempeño como parte de un Sistema de Calidad o de Mejora Continua. A mediano plazo buscar software de aplicación que facilite la evaluación de proveedores

Implementar sistema de medición de desempeño de utilización de transporte (monitoreo de aprovechamiento de flotilla) propio y externo.

Coordinación de la Cadena de Suministro

(Chopra y Meindl, 2004.)

Metas e incentivos Realizar acuerdos de largo plazo con proveedores. Poner especial atención con proveedores que valoren relaciones enfocadas a Administración de Cadena de Suministro. Buscar

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de forma conjunta con proveedores acuerdos para lograr reducciones en costo y tiempo de entrega. Evaluar ganancias e interés mutuo.

Mejora en el Desempeño Operacional

Implantar Programa de Mejora Continua y Sistema de Calidad, incluyendo mediciones relacionadas con la satisfacción del cliente. Documentación de métodos y procedimientos, y búsqueda de certificación ISO 9000.

Implantar procesos de negocio para programación de embarques con proveedores como aspecto clave de operación del negocio. La programación debe estar orientada a una mejor utilización de la flotilla propia y a una reducción de costos de los embarques contratados a terceros.

Buscar alternativas de suministro bajo el esquema de consignación o inventario administrado por el proveedor. Identificar proveedores que puedan participar en programas de Inventario Administrado por el Proveedor (VMI) o Consignación, en caso que aplique.

Exactitud de la Información Implantar prácticas de Cadena de Suministro, y tecnologías que permitan compartir la información entre clientes y proveedores de la Cadena de Suministro. Intercambiar información con clientes y proveedores mediante el uso de tecnología o herramientas existentes para mejorar la planificación de la demanda e incrementar la coordinación de la Cadena de Suministro.

Utilización de tecnología que permita la recolección rápida, oportuna y eficiente de datos de venta y/o de consumo. Utilización de tecnología de radiofrecuencia o hand helds, con la finalidad de automatizar la entrada de datos de venta/consumo y tener con mayor prontitud los datos de ventas

Revisar, analizar e implantar de acuerdo con la conveniencia del negocio, prácticas de planeación colaborativa, pronóstico, y planeación de reabastecimiento automático.

Utilizar de planificación en base al consumo. Usar cálculo dinámico del stock de seguridad y utilización de métodos matemáticos y estadísticos

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para la estimación de la demanda en base a consumo real. Utilizar cálculo automático o actualizar periódicamente stocks de seguridad en base a consumo real. Usar series de tiempo (modelos de pronóstico) o puntos de reorden para realizar la planificación de necesidades de productos de stock.

Adaptar procesos de negocio actuales para lograr integración del abasto y la demanda. Usar herramientas tecnológicas que permitan una rápida recolección de información de ventas de las rutas (equipos de radiofrecuencia o “hand helds”) Recolectar datos de ventas mediante el uso de medios tecnológicos para acelerar la obtención de la información de venta en rutas. Involucrar a los vendedores de rutas mediante procedimientos de trabajo o uso de tecnología

Capacidad de respuesta (Chopra y Meindl, 2004.) Incorporación de prácticas y procesos de negocio

relacionados con la estrategia ECR (Respuesta Eficiente al Cliente) que apliquen al tipo de negocio en cuestión.

Propiciar el contacto con clientes, sobretodo de menudeo, mediante un número de teléfono de contacto de servicio a clientes o alguna otra alternativa de contacto.

Realizar planeación y actividades colaborativas con rutas para incrementar la eficacia de la devolución de tarimas y productos caducados.

Tabla 13.- Resumen general de oportunidades de mejora detectadas para la Organización 2

4.6 Conclusiones de la Aplicación de Procedimiento en las Organizaciones 1 y 2.

En ambas aplicaciones del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard se identificaron las siguientes áreas de oportunidad en común

• Ninguna de las empresas en las que se llevo a cabo la aplicación del procedimiento tiene considerada como parte de la estrategia

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del negocio, la estrategia de la Administración de la Cadena de Suministro.

• Existe poco conocimiento respecto a la estrategia empresarial de la Administración de la Cadena de Suministro

• No se utiliza un Tablero de Control (Scorecard) que permita validar y revisar periódicamente la alineación de las iniciativas empresariales con la estrategia de negocio, y que al mismo tiempo permita monitorear el desempeño del mismo.

• Las empresas en las que se realizó la aplicación del procedimiento, utilizan pocas métricas relacionadas con la Cadena de Suministro en relación con las sugeridas por el Modelo SCOR y aplicables a las organizaciones 1 y 2. Dichas métricas sugeridas se reflejan en la aplicación de la Hoja de Diagnóstico e Identificación de Oportunidades de Mejora de Procesos de Cadena de Suministro. La organización 1 utiliza alrededor de un 15% de las métricas sugeridas y aplicables al negocio, aunque no todas esas métricas forman parte de la medición periódica del desempeño del negocio. La organización 2 utiliza alrededor de un 12% de las métricas sugeridas y aplicables al negocio, aunque dichas métricas no forman parte de la medición periódica del desempeño del negocio.

• No se tiene contemplada ninguna iniciativa que tenga como objetivo adoptar la estrategia de Administración de la Cadena de Suministro, mejorar la coordinación de la Cadena de Suministro y/o lograr la sincronización de la demanda y el suministro, los cuales son aspectos de vital importancia en la estrategia competitiva de las empresas hoy en día.

Una vez que se han mencionado y comentado los resultados de la aplicación práctica del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard en dos empresas mexicanas, se procede a presentar los resultados y conclusiones del presente trabajo de investigación, así como las recomendaciones de futuras investigaciones en el siguiente capítulo.

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Capítulo 5

Resultados, Conclusiones y Recomendaciones de Futuras Investigaciones

5.1 Resultados

Los resultados de la investigación se concentran fundamentalmente en la aplicación exitosa del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard en dos empresas mexicanas, y en la corroboración del mismo como una herramienta útil en la detección de oportunidades de mejora de los procesos de negocio de Cadena de Suministro y en la medición del desempeño organizacional. Los aspectos más relevantes que surgen como resultado de la presente investigación se enumeran a continuación:

• Se ha realizado una extensa revisión bibliográfica en relación a la Administración de la Cadena de Suministro, Balanced Scorecard, Modelo SCOR, Sistemas de Evaluación del Desempeño, Metodologías de Sistemas para la Solución de Problemas y Herramientas para la Detección de Oportunidades de Mejora de Cadena de Suministro y Procesos de Negocio (capítulos 1 y 2.)

• Como resultado de la investigación bibliográfica ha sido posible identificar oportunidades de mejora en relación a las herramientas y procedimientos existentes para la medición del desempeño y evaluación de los procesos de Administración de la Cadena de Suministro (capítulos 1 y 2.)

• Se ha diseñado un procedimiento para la evaluación y detección de oportunidades de mejora de Cadena de Suministro, el cual se ha denominado Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard (capítulo 3)

• El Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard es un complemento a modelos ya existentes y de éxito comprobado, como el Balanced Scorecard y el Modelo SCOR (capítulo 3.) También representa una alternativa más rápida y eficiente a modelos de evaluación de procesos de Cadena de Suministro ya existentes como el propuesto por Bolstorff y

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Rosenbaum [2003] en su libro “Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model.”

• El Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard se ha aplicado exitosamente en dos empresas mexicanas, demostrando su utilidad y eficiencia, ya que fue posible la identificación de oportunidades de mejora mediante el uso de un procedimiento de trabajo en un periodo de tiempo promedio de una semana. La eficiencia del procedimiento se puede observar al hacer una comparación con el modelo propuesto por Bolstorff y Rosenbaum [2003], quienes mencionan que se requieren cuatro semanas para realizar la identificación de oportunidades de mejora de procesos de Cadena de Suministro en base al Modelo SCOR (capítulo 4) El tiempo de cuatro semanas que considera dicho modelo es tomando en cuenta únicamente las semanas previas a la realización de diagramas de flujo de los procesos actuales (As-Is) y la segunda revisión del comité ejecutivo, actividades que inician en la semana cinco de aplicación del modelo. Las actividades correspondientes a las cuatro primeras semanas del modelo de Bolstorff y Rosenbaum [2003] corresponden a los capítulos del 3 al 6 del libro “Supply Chain Excellence: A Handbook for Dramatic Improvement Using the SCOR Model.” Cabe mencionar que aunque El Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard y el modelo de Bolstorff y Rosenbaum [2003] no son totalmente equivalentes, si es posible hacer una comparación en términos de entregables y resultados obtenidos en lo que se refiere a la identificación de oportunidades de mejora. También es importante mencionar que la diferencia en los tiempos de aplicación de ambos modelos, pudiera ser mayor si se considera que el modelo de Bolstorff y Rosenbaum [2003] dedica un periodo de tres a cuatro meses antes de dar inicio a la implantación de las oportunidades de mejora identificadas.

• El uso de aceleradores durante la aplicación del procedimiento hace posible realizar la aplicación del procedimiento de una forma rápida que permite la identificación eficiente de oportunidades de mejora, en comparación con la realización de diagramas de flujo de proceso que proponen Bolstorff y Rosenbaum [2003] antes de dar inicio con la implantación de las oportunidades de mejora detectadas (capítulo 4.)

• Mediante la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard ha sido posible identificar y clasificar las oportunidades mejora en relación con los siguientes aspectos: Elementos de la Cadena de Suministro, Visión y Estrategia, Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento, y Perspectiva de Cadena de Suministro y Procesos Internos (capítulo 4.)

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5.2 Conclusiones

La investigación relacionada con la Administración de la Cadena de Suministro sigue en auge en nuestros días. Es de esperarse que se sigan realizando investigaciones alrededor de este tema de gran interés empresarial. La expansión geográfica y el incremento del área de influencia de las empresas, tiene como consecuencia que se vuelva mas complicada la administración de los procesos de negocio, y al mismo tiempo es cada vez mas necesaria e imperante, una estrecha relación y cooperación entre clientes y proveedores. Lo anterior implica que la competitividad de las empresas, se torne cada vez más dependiente del desempeño de las cadenas de suministro como un todo, y no de organizaciones individuales. La inclusión de entidades externas a la organización, así como su sincronización, coordinación, y la definición de procesos de negocio que tienen lugar entre firmas, traen como consecuencia la necesidad de desarrollar herramientas tecnológicas y de administración que permitan y faciliten la administración de las cadenas de suministro de las empresas. Ha sido extenso el trabajo dedicado al diseño, desarrollo e implementación, de medios y herramientas tecnológicas que permitan maximizar la eficiencia de las cadenas de suministro de las empresas. En nuestros días, es prácticamente imposible conceptualizar la Cadena de Suministro de las empresas sin la existencia de toda la tecnología que se ha desarrollado alrededor de este concepto. Este desarrollo tecnológico no tiene nada de peculiar, si se toma en cuenta que conforme las empresas han ampliado su presencia geográfica, han incluido a organizaciones que anteriormente se consideraban totalmente ajenas a la ejecución de los procesos empresariales. En otras palabras, la presencia del fenómeno de la globalización, además de una imperiosa necesidad de mantener o incrementar la productividad de los negocios, han vuelto mucho mas complicada la administración de las empresas y su permanencia en los mercados. La necesidad de desarrollar y mejorar herramientas de administración que permitan la correcta y constante mejora de la planeación, ejecución, monitoreo y aplicación de acciones correctivas de los procesos de negocio, se vuelve también una constante ante la creciente complejidad del escenario de negocios. Dentro de este rubro, se encuentran se encuentran las herramientas, procedimientos, métodos y metodologías para la administración de diversos tipos de proyectos, como pueden ser proyectos de benchmarking, mejora de procesos de negocio, implantación de software empresarial e implantación del uso de tableros de control (“scorecards”.) Al mismo tiempo, pero en lo que se refiere a los conceptos de Cadena de Suministro y Administración de la Cadena de Suministro, se abre una amplia gama de oportunidades para el desarrollo de una mayor investigación con la finalidad de mejorar el entendimiento de los elementos y variables involucradas.

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Se considera un proceso lógico y natural, que conforme vaya surgiendo un mayor número de herramientas tecnológicas, se incremente el nivel de complejidad de las mismas, y se haga más extensiva y profunda la investigación de la Administración de la Cadena de Suministro, se desarrollará un mayor número de herramientas que permitan hacer más eficiente, efectiva y barata la implantación de acciones para la mejora de los procesos de la Cadena de Suministro. Estas herramientas deben estar enfocadas a impulsar la maximización de ganancias de las empresas, lograr la conquista de los gustos y necesidades de sus clientes, y por consecuencia incrementar el valor del negocio, el cual es el objetivo final de la Administración de la Cadena de Suministro. El incremento del valor del negocio, a través del incremento de ganancias y una mayor satisfacción del cliente, es lo que precisamente lo que se pretende con el desarrollo y aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard.

5.3 Recomendaciones de Futuras Investigaciones.

Como ya hemos mencionado en la sección anterior, la creciente investigación en torno a la Administración de la Cadena de Suministro, ha incrementado la necesidad de desarrollar herramientas útiles y efectivas. Las herramientas pueden estar enfocadas a diversas áreas como puede ser la detección de áreas de oportunidad, desarrollo de planes de acción, implantación de acciones de mejora, administración de proyectos de mejora de procesos de negocio y el seguimiento a las acciones mejora implantadas. La necesidad de desarrollo de dichas herramientas, da como resultado que se abra una amplia maga de oportunidades de investigación alrededor de la Administración de la Cadena de Suministro en las siguientes áreas:

• Ampliar el alcance del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard a la implantación de las oportunidades de mejora detectadas.

• Ampliar el alcance, contenido y experimentación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro, para elevarla a la categoría de metodología.

• Métodos y metodologías para la administración de proyectos de mejora de Cadena de Suministro, proyectos de implantación de herramientas o instrumentos tecnológicos, proyectos de implantación de sistemas de información para la Administración de la Cadena de Suministro y proyectos de benchmarking empresarial.

• Definición, desarrollo, mejora e implantación de tableros de control que permitan establecer métricas para la medición y monitoreo del desempeño de los procesos de negocio de Cadena de Suministro.

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• Inclusión de métricas líderes, por tipo de industria, dentro del procedimiento de evaluación de la cadena de suministro, con la finalidad de afinar la comparación entre el estado actual y deseado de las métricas y procesos de negocio.

• Desarrollo y ampliación de funcionalidad del software empresarial para la administración de recursos empresariales de Cadena de Suministro.

• Desarrollo de software para facilitar y mejorar la obtención de métricas de Cadena de Suministro.

• Desarrollo de tecnologías sobre plataforma de Internet para hacer más rápida, barata y eficiente la administración de recursos de Cadena de Suministro.

• Herramientas, métodos y metodologías para realizar mejoras en los procesos de negocio de Cadena de Suministro.

• Aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard en empresas de mayor tamaño (empresas grandes y con presencia global.)

• Aplicación del procedimiento en un mayor número de empresas pequeñas y medianas con la finalidad de detectar áreas de oportunidad reales y comunes, mediante la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard.

• Investigación de los conceptos y procesos de Cadena de Suministro y Administración de la Cadena de Suministro.

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124

Anexo 1.- Detalle de prácticas sugeridas para categorías de proceso

6.1 Prácticas sugeridas para las categorías de proceso de la Organización 1

Planear

Métricas ¿Se mide?

¿Cómo se mide?

Cambio Propuesto

Mejora Esperada

Desempeño de entrega de acuerdo con fecha solicitada por el cliente

No Sólo se mide el % de cumplimiento del plan de embarques, no existe confiabilidad en la fechas solicitadas por el cliente que se capturan en SAP R/3

Utilizar indicador. Es necesario realizar cambios para poder realizar la medición con respecto a la fecha solicitada por el cliente.

Mayor Confiabilidad

Tasa de cumplimiento de la Cadena de Suministro

No Sólo se mide el % de cumplimiento del plan de embarques.

Utilizar indicador.

Mayor Confiabilidad

Días de suministro en inventario

Si Se pueden medir los días de inventario de producto terminado y materias primas mediante SAP R/3.

Incluir indicador como parte de la medición del desempeño del negocio.

Mejor Administración de Activos

Entrega de proveedor a tiempo- Desempeño en entregas de proveedor

No Se mide el % de materias primas a tiempo

Revisar si es necesario complementar indicador existente (medición de entrega de fechas y cantidades, y no sólo fechas)

Mayor Confiabilidad

125

y hacer extensivo para otros proveedores

Tasa de cumplimiento de proveedor

Si Se mide el % de materias primas a tiempo

Complementar indicador existente

Mayor Confiabilidad

Desempeño de entrega de acuerdo con fecha solicitada por el cliente

No No se utilizan indicadores en base a fecha solicitada por el cliente, ya que la fecha que se captura en los pedidos no es confiable

Complementar indicador existente, ya que es crítico considerar fecha de entrega solicitada por el cliente

Mayor Confiabilidad

Inventario de producto terminado

Si Mediante reportes de existencias y de contabilidad, pero no se incorporan formalmente en la medición de desempeño del negocio.

Incorporar indicador como parte del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Tabla 14.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Planear en la Organización 1

Mejor Práctica Tecnologías/ Herramientas

Herramientas y/o Tecnologías Utilizadas

Cambio Propuesto

Alta integración proceso abasto/demanda

Sistema planeación cadena de abastecimiento integrada

Sistema ERP (SAP R/3)

Mejorar integración abasto-demanda mediante la integración de miembros de la cadena de suministro y utilización de series de tiempo para pronosticar demanda. Pensar más adelante en la

126

implantación de Sistema CRM

Nuevo balanceo de todo el sistema abasto/demanda en una base diaria

Sistemas ERP, CRM

Sistema ERP (SAP R/3)

Mejorar integración abasto-demanda mediante la integración de miembros de la cadena de suministro y utilización de series de tiempo para pronosticar demanda

Las ligas de EDI (Intercambio Electrónico de Datos) integran información de recursos de proveedor con propios recursos

Planeación de recursos intercompañías con comunicación EDI/Intranet

Ninguna Implantar proceso de planeación de demanda-suministro conjunta con clientes y proveedores

Existen ligas distintas y consistentes para asegurar rupturas, y las oportunidades en recursos materiales son rápida y correctamente comunicadas

Ligas Digitales Bi-direccionales (XML, EDI, etc.) o redes de abastecimiento de Internet con liga a servicio al cliente

Existe una aplicación desarrollada en Web para que los clientes puedan consultar el estatus de sus pedidos.

Utilización de herramientas o procesos de negocio que permitan una rápida reacción sobretodo ante requerimientos de cliente que no corresponden a productos de línea

Todos los participantes clave en la CS, incluyendo socios estratégicos, tienen visibilidad total del plan de demanda/suministro

Sistemas de Administración de Eventos de la CS

Ninguna Planeación de demanda conjunta con clientes, distribuidores y proveedores. Considerar a mediano plazo el uso de algún software que ayude a la planeación con clientes y proveedores.

Existen ligas distintas y consistentes para asegurar rupturas y las oportunidades en producción son rápida y

Planeación y ejecución de abasto/demanda multiplanta

Ninguna Planeación de demanda conjunta con clientes, distribuidores y proveedores, sobretodo cuando se trata de productos u órdenes

127

correctamente atendidas

especiales.

Existen ligas distintas y consistentes para asegurar rupturas y las oportunidades en recursos de entrega son rápida y correctamente comunicadas y atendidas

Sistemas DRP/ERP integrados. Sistemas de Administración de Eventos de CS.Redes de socios comerciales.

ERP Complementar Sistema ERP con aplicaciones o procesos de negocio que permitan canalizar adecuadamente las necesidades y oportunidades de demanda

Uso de planeación de la demanda

Sistemas de Planeación de la Demanda para pronosticar, predecir tasas de rendimiento para productos o componentes reutilizables.

Hoja de cálculo para realizar la planificación de la demanda sin el uso de series de tiempo o modelos estocásticos

Uso de series de tiempo (modelos de pronóstico) para realizar la planificación de necesidades de productos de línea y de mayor consumo

Procesos de negocio y de planeación de CS integrados donde la entrada interfuncional es mejorada para establecer reglas de negocio

Capacidad de bosquejar desempeño de CS

Ninguna Planificación de demanda y de requerimientos conjunta, mediante la implantación de prácticas de Cadena de Suministro, y tecnologías que permitan compartir la información entre clientes y proveedores de la Cadena de Suministro. Adicionalmente al uso de herramientas y tecnologías, es necesario medir el desempeño de la Cadena de Suministro mediante el uso de indicadores.

128

Integración de la planeación del suministro y planeación de la demanda. La planeación del suministro y especialmente la ejecución del plan de suministro ya no están desconectados. La planeación requerida y los datos de ejecución son integrados y compartidos entre todas la áreas funcionales

Los sistemas de planeación proporcionan un modelo de datos y un almacenamiento de datos único (incluyendo reglas de negocio) para el proceso entero de planeación y ejecución de la CS. Los algoritmos usan las reglas de negocio como dirección para el motor del negocio.

Ninguna Planificación de demanda y de requerimientos conjunta, mediante la implantación de prácticas de Cadena de Suministro, y tecnologías que permitan compartir la información entre clientes y proveedores de la Cadena de Suministro. Adicionalmente al uso de herramientas y tecnologías es necesario medir el desempeño de la Cadena de Suministro mediante el uso de indicadores.

Uso de equipos interfuncionales para ejecutar el proceso de desarrollo de planes de recursos y capacidad a largo plazo

Ninguna identificada

Ninguna Capacitación a personal en Administración de Cadena de Suministro e implantación de la práctica y procesos de negocio de Cadena de Suministro

Alineación de planes estratégicos y de negocio, con planes de recursos y capacidad a largo plazo

Ninguna identificada

Ninguna Capacitación a personal en Administración de Cadena de Suministro e implantación de la práctica y procesos de negocio de Cadena de Suministro. Implantación y uso de un Tablero de Control (Balanced Scorecard)

Incorporación de prácticas líder tal como Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), planeación colaborativa, pronóstico, reabastecimiento, Inventario Administrado por el Proveedor (VMI) y reportes de punto de

Ninguna identificada

Ninguna Revisión, análisis e implementación de acuerdo con la conveniencia del negocio de prácticas de planeación colaborativa, pronóstico, y planeación de reabastecimiento automático.

129

venta en tiempo real

Tabla 15.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Planear en la Organización 1

Resumen de prácticas sugeridas para categoría de proceso Planear • Mejorar la integración abasto-demanda mediante la integración de

miembros de la cadena de suministro. Planeación de demanda conjunta con clientes, distribuidores y proveedores, sobretodo cuando se trata de productos u órdenes especiales y que no se tienen en stock. Implantación de prácticas de Cadena de Suministro, y tecnologías que permitan compartir la información entre clientes y proveedores de la Cadena de Suministro. Considerar a mediano plazo la implantación o uso de algún software que ayude a la realización de la planeación conjunta con clientes y proveedores. Utilización de herramientas o procesos de negocio que permitan una rápida reacción sobretodo ante requerimientos de cliente que no corresponden a productos de línea. Complementar Sistema ERP con aplicaciones o procesos de negocio que permitan canalizar adecuadamente las necesidades y oportunidades de demanda. Revisión, análisis e implementación de acuerdo con la conveniencia del negocio de prácticas de planeación colaborativa, pronóstico, y planeación de reabastecimiento automático.

• Utilización de series de tiempo para pronosticar demanda. Uso de series de tiempo (modelos de pronóstico) para realizar la planificación de necesidades de productos de línea y de mayor consumo

• Pensar a mediano plazo en la implantación de Sistema CRM

• Adicionalmente al uso de herramientas y tecnologías que faciliten la Administración de la Cadena de Suministro, es necesario medir su desempeño mediante el uso de indicadores relacionados con dicha estrategia.

130

• Capacitación a personal en Administración de Cadena de Suministro e implantación de la práctica y procesos de negocio de Cadena de Suministro.

• Implantación y uso de un Tablero de Control (Balanced Scorecard) que incluya métricas para medir el desempeño de la Cadena de Suministro.

Suministrar

Métrica ¿Se mide?

¿Cómo se mide?

Cambio Propuesto

Mejora Esperada

% de órdenes/ partidas procesadas completas

No Complementar indicador de % de materias primas entregadas a tiempo con este indicador que refleja el cumplimiento de cantidades solicitadas

Mayor Confiabilidad

Tiempo total de ciclo de suministro hasta su terminación

Si Se tienen bien identificados los tiempos de entrega por cada una de las materias primas y esto se detalla en el Manual de Calidad, pero no se incorporan formalmente en la medición de desempeño del negocio.

Incorporar indicador como parte del desempeño de la Cadena de Suministro del negocio.

Mayor Capacidad de Respuesta

Días de suministro en inventario

Si Mediante reportes de existencias y de contabilidad, pero no se incorporan formalmente en la medición de

Incorporar indicador como parte del desempeño del negocio.

Mejor Administración de Activos

131

desempeño del negocio.

Valor de días de suministro en inventario

Si Es posible obtener una medición de los días de inventario de producto terminado y materias primas mediante SAP R/3, pero no se incorpora formalmente en la medición de desempeño del negocio.

Incorporar indicador como parte del desempeño de la Cadena de Suministro del negocio.

Mejor Administración de Activos

Días de suministro en inventario

Si Es posible obtener una medición de los días de inventario de producto terminado y materias primas mediante SAP R/3, pero no se incorpora formalmente en la medición de desempeño del negocio.

Incorporar indicador como parte del desempeño de la Cadena de Suministro del negocio.

Mejor Administración de Activos

Tabla 16.- Mejoras sugeridas en la métricas relacionadas con el tipo de proceso de Suministrar en la Organización 1

Mejor Práctica Tecnologías/ Herramientas

Herramientas y/o Tecnologías Utilizadas

Cambio Propuesto

132

Acuerdos de alianza y mejoras

Ninguna identificada

Ninguna Implantar de forma conjunta con proveedores de materias primas y servicios logísticos acuerdos para lograr reducciones en costo y tiempo de entrega. La reducción en tiempos de entrega de materias primas es con la finalidad de reducir inventarios y mejorar el tiempo de respuesta al cliente

Acuerdos de servicio conjuntos

Ninguna identificada

Ninguna Implantar de forma conjunta con proveedores de materias primas y servicios logísticos acuerdos para lograr reducciones en costo y tiempo de entrega. La reducción en tiempos de entrega de materias primas es con la finalidad de reducir inventarios y mejorar el tiempo de respuesta al cliente

Análisis de gastos a nivel de empresa

Acceso en base a Web a datos de gastos desde nivel de empresa hasta nivel de número de parte

Ninguna Compartir con proveedores datos de demanda/ pronóstico con la finalidad de optimizar la planificación del abasto.

Los datos de desempeño del proveedor son recolectados, analizados y reportados en línea y en tiempo real a proveedores

Base de datos relacional en base a Web

Sistema ERP (SAP R/3)

Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición de desempeño del negocio.

Datos de no conformidad de proveedor son recolectados, analizados y usados en reportes de desempeño

Software de aplicación para automatizar la recolección de datos y reportes

Sistema ERP (SAP R/3)

Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición de desempeño del negocio.

133

El análisis comparativo de desempeño de proveedores es usado en decisiones de abastecimiento

Software de aplicación con capacidad de análisis de datos

Sistema ERP (SAP R/3)

Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición de desempeño del negocio.

Los proveedores son evaluados, seleccionados y calificados de acuerdo con criterios que cuadren con los requerimientos del negocio y necesidades competitivas

Ninguna identificada

Sistema ERP (SAP R/3)

Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición de desempeño del negocio. Incluir métricas de desempeño en entregas relacionadas con la cantidad de entrega, precio y nivel de servicio.

Las oportunidades de reducción de costos y/o evasión de costos son identificadas, implementadas y medidas en una base periódica

Ninguna identificada

Ninguna Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición de desempeño del negocio. Incluir métricas de desempeño en entregas relacionadas con la cantidad de entrega, precio y nivel de servicio.

La mejora y el desarrollo continuo es dirigido y medido a través de un proceso de revisión del desempeño

Ninguna identificada

Ninguna, sólo el Manual de Calidad

Incluir a la evaluación de proveedores como parte del Sistema de Calidad.

Actualización automatizada de información de desempeño de proveedores

Ninguna identificada

Sistema ERP (SAP R/3)

Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición de desempeño del negocio. Incluir métricas de desempeño en entregas relacionadas con la cantidad de entrega, precio y nivel de servicio. Compartir datos de desempeño con proveedores.

134

Datos en tiempo real en base a estatus actual

Cálculo dinámico del stock de seguridad en base a ventas reales

Sistema ERP (SAP R/3)

Utilizar cálculo automático de SAP R/3 o actualizar periódicamente stocks de seguridad en base a consumo real. Esto debe aplicar tanto para materias primas como para producto terminado.

Medición de desempeño de transportistas para embarque a tiempo y completo

Sistema de Administración de Transporte (TMS) y Administración de Mantenimiento

Sistema SAP R/3 sin administración de transporte y administración del mantenimiento ya que son pocos los vehículos propios.

Incluir desempeño de proveedores de transporte en la Evaluación de Proveedores.

Rastreo de embarques en tiempo real (vía Internet)

Sistema de Administración de Transporte (TMS) y Administración de Mantenimiento

Ninguna en el caso de entregas de proveedor.

Negociar con proveedores de materias primas críticas el uso de procesos de negocio o tecnologías que permitan el rastreo o consulta de estatus de embarques. Manejo de confirmaciones de pedidos.

Administración de información en el 100% de embarques

Sistema de Administración de Transporte (TMS) y Administración de Mantenimiento

Ninguna en el caso de entregas de proveedor.

Negociar con proveedores de materias primas críticas el uso de procesos de negocio o tecnologías que permitan el rastreo o consulta de estatus de embarques. Manejo de confirmaciones de pedidos.

Intercambio comercial por backhaul (regreso con carga)

Pooling Ninguna Realizar un análisis y búsqueda de opciones de transporte más económicas y/o con mejor tiempo de respuesta para la importación de materias primas. Evaluar la utilización de regresos con carga o servicios consolidados con la finalidad de reducir tiempos de entrega y/o costos.

135

Tabla 17.- Mejoras sugeridas en la prácticas relacionadas con el tipo de proceso de Suministrar de la Organización 1

Resumen de prácticas sugeridas para categoría de proceso Suministrar • Implantar de forma conjunta con proveedores de materias primas

y servicios logísticos acuerdos para lograr reducciones en costo y tiempo de entrega. La reducción en tiempos de entrega de materias primas es con la finalidad de reducir inventarios y mejorar el tiempo de respuesta al cliente

• Compartir con proveedores datos de demanda/ pronóstico con la finalidad de optimizar la planificación del abasto.

• Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición de desempeño del negocio. Incluir métricas de desempeño en entregas relacionadas con la cantidad de entrega, precio y nivel de servicio. Compartir datos de desempeño con proveedores. Incluir desempeño de proveedores de transporte en la evaluación de proveedores.

• Incluir a la evaluación de proveedores como parte del Sistema de Calidad y de la medición de desempeño del negocio.

• Utilizar cálculo automático de SAP R/3 o actualizar periódicamente stocks de seguridad en base a consumo real. Esto debe aplicar tanto para materias primas como para producto terminado.

• Negociar con proveedores de materias primas críticas el uso de procesos de negocio o tecnologías que permitan el rastreo o consulta de estatus de embarques. Manejo de confirmaciones de pedidos.

• Realizar un análisis y búsqueda de opciones de transporte más económicas y/o con mejor tiempo de respuesta para la importación de materias primas. Evaluar la utilización de regresos con carga o servicios consolidados con la finalidad de reducir tiempos de entrega y/o costos.

Fabricar

Métrica ¿Se mide?

¿Cómo se mide?

Cambio Propuesto

Mejora Esperada

136

Desempeño con respecto a fecha solicitada por el cliente

No No se ha podido medir, ya que no es confiable la fecha que se captura como solicitada por el cliente. Por lo mismo, esta información no llega de forma fluida a producción

Utilizar indicador, e implantar acciones correctivas para aumentar la confiabilidad de la fecha de solicitud del cliente. Utilizar confirmaciones.

Mayor Confiabilidad

Desempeño con respecto a fecha comprometida con el cliente

No No se ha podido medir, ya que no es confiable la fecha que se captura como solicitada por el cliente. No se utilizan confirmaciones con el cliente.

Utilizar indicador, implantar acciones correctivas para aumentar la confiabilidad de la fecha de solicitud. Utilizar confirmaciones.

Mayor Confiabilidad

Tabla 18.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Fabricar en la Organización 1

Mejor Práctica Tecnologías/ Herramientas

Herramientas y/o Tecnologías Utilizadas

Cambio Propuesto

Manufactura de jalar demanda

Soporte a mecanismos como Kanban (señales de reabastecimiento) en base a programas de consumo y puntos máximos y mínimos

Sistema SAP R/3, pero no se tiene implantada la funcionalidad de planificación y control de la producción, y la funcionalidad de planificación en base al consumo de materias primas no se

Implantar mecanismos de reabastecimiento de jalar para la reposición de inventarios con distribuidores y proveedores, que puedan reducir los niveles de inventario y el tiempo de entrega. Aprovechar la funcionalidad de planificación en base al consumo que tiene

137

utiliza disponible SAP R/3, iniciando con puntos de reorden manuales y posteriormente utilizar la funcionalidad el cálculo automático de punto de reorden o pronósticos.

Liga de desempeño individual con metas organizacionales y divisionales

Ninguna identificada

Ninguna Incluir indicadores de desempeño de producción relacionados con la Cadena de Suministro

Rastreo de órdenes sin papel y visibilidad del cliente de las órdenes

Despacho electrónico y recolección de datos con interfase externa a Internet

Existe una aplicación desarrollada en Web para que los clientes puedan consultar el estatus de sus pedidos, pero no se usa actualmente. Por el momento, es la única herramienta Web utilizada para compartir datos en común.

Analizar y diagnosticar causas que provocaron el desuso de la aplicación Web y aplicar acciones correctivas para que pueda estar disponible nuevamente. A mediano plazo considerar el uso o implantación de Sistema CRM.

Manufactura celular y de jalar demanda

Soporte para ejecución de manufactura celular y de jalar demanda

Sistema R/3 de SAP y Sistema de Control de Piso, pero SAP no se utiliza para producción

Impulsar la utilización de sistemas de jalar. Se puede implantar este sistema en los almacenes de consignación, distribuidores y proveedores de materias primar y refacciones clave. Esto debe estar acompañado de una selección adecuada de proveedores de servicios logísticos y herramientas tecnológicas.

138

Estándares y mediciones alineadas para maximizar el desempeño de la cadena de suministro

Benchmarking interno/externo, estándares de industria, acuerdos de alineación cliente/ proveedor, visibilidad de indicadores clave de desempeño

Sistema/Manual de Calidad

Utilización de un tablero de control (Balanced Scorecard) que permita realizar una medición continua del desempeño del negocio. Incorporar medidas de desempeño de la Cadena de Suministro. Incorporar a las mediciones de desempeño del personal medidas relacionadas con la Cadena de Suministro

Sistemas de reportes de medición del desempeño en tiempo real

Sistemas para recolectar información de producción en línea generan reportes en base a solicitud y rastrean avance contra programa y estándares

Sistema SAP R/3 y Sistema de Control de Piso

Utilización de un tablero de control (Balanced Scorecard) que permita realizar una medición continua del desempeño del negocio. Incorporar medidas de desempeño de la Cadena de Suministro. Incorporar a las mediciones de desempeño del personal medidas relacionadas la Cadena de Suministro. Propiciar la conexión en línea, o en su defecto, la pronta actualización del Sistema ERP con el Sistema de Control de Piso.

Revisión periódica de estándares

Proceso para establecer y mantener programas de revisión

Sistema SAP R/3 y Sistema de Calidad

Utilización de un tablero de control (scorecard) que permita realizar una medición continua del desempeño del negocio. Incorporar medidas de desempeño de la Cadena de Suministro. Incorporar a las mediciones de desempeño del personal medidas relacionadas la Cadena de Suministro y revisar periódicamente su vigencia y establecimiento de

139

metas de desempeño.

Minimizar WIP Sistema de manejo de almacenamiento de WIP Utilización de espacio eficiente Implementación de sistemas de jalar

Sistema de Control de Piso y SAP R/3

Incentivar el uso de sistemas de jalar con la finalidad de reducir niveles de inventarios en toda la cadena, y por consecuencia, en el inventario de producto en proceso.

Manejo Mínimo del Producto

Mover inventario de alta rotación cerca del punto de uso

Sistema SAP R/3 Mantener los inventarios en consignación con distribuidores actualizados en SAP R/3.

Tabla 19.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Fabricar en la Organización 1

Resumen de prácticas sugeridas para categoría de proceso Fabricar • Implantar e impulsar el uso de mecanismos de reabastecimiento

de jalar para realizar la reposición de inventarios. Se puede implantar este sistema en los almacenes de consignación, así como también con distribuidores y proveedores de materias primas y refacciones clave. Lo anterior, es con la finalidad de reducir los niveles de inventario y tiempos de entrega en toda la cadena. La utilización de los sistemas de jalar debe estar acompañada de una selección adecuada de proveedores de servicios logísticos y herramientas tecnológicas. También se puede aprovechar la funcionalidad de planificación en base al consumo que tiene disponible SAP R/3, iniciando con puntos de reorden manuales y posteriormente utilizar la funcionalidad el cálculo automático de punto de reorden o pronósticos.

• Incluir indicadores de desempeño de producción relacionados con la Cadena de Suministro

140

• Analizar y diagnosticar causas que provocaron el desuso de la aplicación Web y aplicar acciones correctivas para que pueda estar disponible nuevamente. A mediano plazo considerar el uso o implantación de Sistema CRM.

• Utilización de un tablero de control (Balanced Scorecard) que permita realizar una medición continua del desempeño del negocio. Incorporar medidas de desempeño de la Cadena de Suministro y revisar periódicamente tanto su vigencia como el establecimiento de metas de desempeño. Incorporar a las mediciones de desempeño del personal relacionadas con la Cadena de Suministro

• Actualización a tiempo de inventarios de producto terminado, de producto en proceso y materias primas. Propiciar la conexión en línea, o en su defecto, la pronta actualización del Sistema ERP con el Sistema de Control de Piso. Mantener los inventarios en consignación con distribuidores actualizados en SAP R/3.

Entregar

Métrica ¿Se mide?

¿Cómo se mide?

Cambio Propuesto

Mejora Esperada

Tasa de cumplimiento de entregas

Si Cumplimiento del plan de entregas

Tomar en cuenta en la medición del cumplimiento de entregas la fecha de entrega de producción, además de la fecha de embarque, y de ser posible la fecha de entrega final al cliente.

Mayor Confiabilidad

Tiempo de ciclo de entrega publicado

Si Se tiene una estimación de los tiempos de entrega y se dan a conocer a los clientes

Implementar cumplimiento en base a fecha solicitada por el cliente y comparar contra la oferta comunicada a los clientes.

Mayor Capacidad de Respuesta

141

Tiempo de ciclo de entrega

No Utilizar indicador como parte de la medición de desempeño del negocio.

Mayor Capacidad de Respuesta

Días de suministro en inventario de PT

No Utilizar indicador como parte de la medición de desempeño del negocio. Tomar en cuenta los días de inventario en consignación con distribuidores.

Mejor Administración de Activos

Desempeño de entrega respecto a fecha compromiso

Si Utilizar indicadores de cumplimiento en base a fecha promesa de producción y de embarque

Mayor Confiabilidad

Desempeño de entrega respecto a fecha solicitada

No Utilizar indicador. En la actualidad no se utiliza ya que no es confiable la fecha de solicitud del cliente que se captura.

Mayor Confiabilidad

Cumplimiento perfecto de orden

No Utilizar indicador. Se toma en cuenta tanto el surtido en fecha como en cantidad con respecto a lo solicitado por el cliente. En la actualidad no se utiliza, y no es confiable la fecha de

Mayor Confiabilidad

142

solicitud del cliente que se captura en SAP.

Valor de días de inventario

No Utilizar indicador, e incluir tanto los inventarios en almacenes propios como los que se encuentran en consignación con distribuidores.

Mejor Administración de Activos

Tabla 20.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Entregar en la Organización 1

Mejor Práctica Tecnologías/ Herramientas

Herramientas y/o Tecnologías Utilizadas

Cambio Propuesto

Respuesta eficiente al cliente (ECR); respuesta rápida

Planeación, despliegue, programación de la demanda

Sistema SAP R/3 y planeación de la demanda fuera de SAP R/3 (uso de hojas de MS Excel)

Incorporación de prácticas y procesos de negocio relacionados con la estrategia ECR que apliquen al tipo de negocio en cuestión.

Rastreo de paquete en tiempo real

Rastreo Existe una aplicación desarrollada en Web para que los clientes puedan consultar el estatus de sus pedidos, pero no se usa actualmente. Por el momento, es la única herramienta Web

Analizar y diagnosticar causas que provocaron el desuso de la aplicación Web y aplicar acciones correctivas para estar en condiciones de volver a usarla.

143

utilizada para compartir datos en común.

Rastreo de paquete iniciado por el cliente

Sistemas Web compartidos

Existe una aplicación desarrollada en Web para que los clientes puedan consultar el estatus de sus pedidos, pero no se usa actualmente. Por el momento, es la única herramienta Web utilizada para compartir datos en común.

Analizar y diagnosticar causas que provocaron el desuso de la aplicación Web y aplicar acciones correctivas para estar en condiciones de volver a usarla

Datos en tiempo real de estatus actual

Cálculo dinámico del stock de seguridad en base a ventas actuales

Sistema SAP R/3 Utilizar inicialmente la funcionalidad de puntos de reorden manuales de SAP R/3 y posteriormente utilizar el cálculo dinámico del stock de seguridad. Propiciar el uso de métodos matemáticos y estadísticos para la estimación de la demanda en base a consumo real

Medición de servicio al cliente

ASN's (Aviso Anticipado de Embarque) Ruteo y cotización de paquetes y contenedores Etiquetado de cumplimiento Rastreo de

Se tiene contemplada la satisfacción del cliente (que incluye el servicio al cliente) en el Sistema de Calidad

Mejorar sistema de medición de satisfacción al cliente, de manera la información se obtenga con mayor facilidad y exactitud, ya que actualmente se tienen dificultades para recolectar la información

144

embarque en tiempo real

mediante la aplicación de una encuesta.

relacionada con la encuesta.

Medición de desempeño de transportistas para entregas a tiempo y completas

Sistema de administración de transporte y administración de mantenimiento

Sistema SAP R/3 para administración de almacenes y administración de órdenes integradas

Implantar el proceso de Evaluación de Proveedores y hacerlo extensivo para transportistas

Rastreo de embarques en tiempo real

Sistema de administración de transporte y administración de mantenimiento

Existe una aplicación desarrollada en Web para que los clientes puedan consultar el estatus de sus pedidos, pero no se usa actualmente. Por el momento, es la única herramienta Web utilizada para compartir datos en común.

Analizar y diagnosticar causas que provocaron el desuso de la aplicación Web y aplicar acciones correctivas para volver a usarla.

Manejo de información en el 100% de los embarques

Sistema de administración de transporte y administración de mantenimiento

Existe una aplicación desarrollada en Web para que los clientes puedan consultar el estatus de sus pedidos, pero no se usa actualmente. Por el momento, es la única herramienta Web utilizada para compartir datos.

Analizar y diagnosticar causas que provocaron el desuso de la aplicación Web y aplicar acciones correctivas para volver a usarla. Considerar ampliar y mejorar la funcionalidad de la aplicación en cuanto se utilice nuevamente.

145

Intercambio comercial con regreso con carga

Pooling Ninguna Buscar opciones para reducir tiempos de entrega y costos de transporte de materias primas y producto terminado.

Tabla 21.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Entregar en la Organización 1

Resumen de prácticas sugeridas para categoría de proceso Entregar • Incorporación de prácticas y procesos de negocio relacionados

con la estrategia ECR que apliquen al tipo de negocio en cuestión.

• Analizar y diagnosticar causas que provocaron el desuso de la aplicación Web y aplicar acciones correctivas para estar en condiciones de volver a usarla.

• Utilizar inicialmente la funcionalidad de puntos de reorden manuales de SAP R/3 y posteriormente utilizar el cálculo dinámico del stock de seguridad. Propiciar el uso de métodos matemáticos y estadísticos para la estimación de la demanda en base a consumo real

• Mejorar sistema de medición de satisfacción al cliente, de manera la información se obtenga con mayor facilidad y exactitud, ya que actualmente se tienen dificultades para recolectar la información relacionada con la encuesta.

• Implantar el proceso de Evaluación de Proveedores y hacerlo extensivo para transportistas

• Analizar y diagnosticar causas que provocaron el desuso de la aplicación Web y aplicar acciones correctivas para volver a usarla. Considerar ampliar y mejorar la funcionalidad de la aplicación en cuanto se utilice nuevamente o considerar la implantación de un Sistema CRM a mediano plazo.

• Buscar opciones para reducir tiempos de entrega y costos de transporte de materias primas y producto terminado.

146

6.2 Prácticas sugeridas para las categorías de proceso de la Organización 2.

Planear Métrica ¿Se

mide?

¿Cómo se mide?

Cambio Propuesto

Mejora Esperada

Exactitud del pronóstico

No Utilizar indicador

Mayor Confiabilidad

Desempeño de entrega de acuerdo con fecha solicitada por el cliente

No Utilizar indicador para productos que no se manejan de stock

Mayor Confiabilidad

Tasa de cumplimiento

No Utilizar indicador

Mayor Confiabilidad

Tiempo de ciclo acumulado de suministro/fabricación

No Utilizar indicador por fabricante/proveedor. Aplicaría tiempo de ciclo de suministro

Mayor Capacidad de Respuesta

Ventas por empleado

No Utilizar indicador

Menor Costo

Días de suministro en inventario

Si Indicador equivalente proporcionado por el sistema actualmente (días y rotación de inventarios) pero no se utiliza como parte de la medición del desempeño

Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño

Mejor Administración de Activos

Tiempo de ciclo de flujo de efectivo

No Utilizar indicador

Mejor Administración de Activos

Entrega de proveedor a tiempo- Desempeño en entregas

No Utilizar indicador y aplicar para medir desempeño de proveedores.

Mayor Confiabilidad

147

Tasa de cumplimiento de proveedor

No Utilizar indicador y aplicar para medir desempeño de proveedores.

Mayor Confiabilidad

Tiempo de ciclo de suministro acumulado

No Utilizar indicador como parte de desempeño del negocio

Mayor Capacidad de Respuesta

Exactitud del pronóstico

No Utilizar indicador para producto de stock y principalmente para las ventas al menudeo

Mayor Confiabilidad

Desempeño de entrega de acuerdo con fecha solicitada por el cliente

No Utilizar indicador para producto en base a pedido (productos de los cuales no se mantiene stock)

Mayor Confiabilidad

Tasa de cumplimiento

No Utilizar indicador

Mayor Confiabilidad

Costos de entrega totales

No Utilizar indicador en conjunto con el punto de equilibrio de cada ruta. Lo anterior es con la finalidad de conocer si una ruta es rentable o no

Menor Costo

Exactitud del pronóstico

No Utilizar indicador

Mayor Confiabilidad

Tabla 22.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Planear en la Organización 2

148

Mejor Práctica Tecnologías/ Herramientas

Herramientas y/o Tecnologías Utilizadas

Cambio Propuesto

Alta integración proceso abasto/demanda

Sistema planeación cadena de abastecimiento integrada

Ninguna Adaptar procesos de negocio actuales para lograr integración del abasto y la demanda. Uso de herramientas tecnológicas que permitan una rápida recolección de la información de ventas de las rutas (equipos de radiofrecuencia o hand helds.) Mejorar integración abasto-demanda mediante la integración de miembros de la cadena de suministro

Todas las funciones y organizaciones entienden su impacto en el balanceo de suministro/demanda

Ninguno indentificado

Ninguna Capacitar a la gerencia en la estrategia de la Administración de la Cadena de Suministro. Posteriormente, y dependiendo de las prioridades establecidas, involucrar al resto del personal en las iniciativas que se decidan implantar

Todos los participantes clave en la CS, incluyendo socios estratégicos, tienen visibilidad total del plan de demanda/suministro

Sistemas de Administración de Eventos de la CS

Ninguna Planeación de demanda conjunta con clientes y proveedores. Involucramiento de los vendedores de rutas mediante procedimientos de trabajo y/o uso de tecnología

Educación proactiva de clientes para establecer expectativas y motivar relaciones de trabajo cercanas

Ninguna identificada

Ninguna Capacitación de personal y colaboración en conjunto con clientes y proveedores para implantar procesos de Administración de la Cadena de Suministro

149

Uso de planeación de la demanda

Sistemas de Planeación de la Demanda para pronosticar devoluciones, predecir tasas de rendimiento para productos o componentes reutilizables, determinar demanda en el mercado de reventa y proyectar un flujo de ingresos

Hoja de cálculo o datos históricos para realizar la planificación de la demanda sin el uso de series de tiempo o modelos estocásticos

Uso de series de tiempo (modelos de pronóstico) o puntos de reorden para realizar la planificación de necesidades de productos de stock

Planeación y pronóstico en manos de terceros para el proceso de devolución

Planeación y pronóstico colaborativos de devolución con socios externos (outsourcing)

Ninguna Planeación y actividades colaborativas con rutas para incrementar la eficacia de la devolución de tarimas y del producto caducado.

Procesos de negocio y de planeación de CS integrados donde la entrada interfuncional es mejorada para establecer reglas de negocio

Capacidad de bosquejar desempeño de CS

Ninguna Implantación de prácticas de Cadena de Suministro, y tecnologías que permitan compartir la información entre clientes y proveedores de la Cadena de Suministro. Adicionalmente a lo anterior, es necesario medir el desempeño de la Cadena de Suministro mediante el uso de indicadores relacionados con dicha estrategia.

Demanda integrada y planeación de suministro-planeación de demanda, planeación de suministro y especialmente la ejecución del plan de suministro ya no están desconectados.

Los sistemas de planeación basados en memoria proporcionan un modelo de datos único y un almacén de datos (incluyendo reglas de negocio) para el proceso entero

Ninguna Implantación de prácticas de Cadena de Suministro, y tecnologías que permitan compartir la información entre clientes y proveedores de la Cadena de Suministro. Adicionalmente a lo anterior, es necesario medir el desempeño de

150

Toda la planeación requerida y datos de ejecución son integrados y compartidos entre áreas funcionales

de planeación y ejecución de la CS.

la Cadena de Suministro mediante el uso de indicadores relacionados con dicha estrategia.

La información de planeación colaborativa- planeación (información de puntos de venta, historial de la demanda, pronóstico, programación de producción, etc.) es compartida entre proveedores, fabricantes, prestadores de servicios y clientes.

Sistemas modernos de planeación de la CS y tecnologías de comunicación, así como estándares definidos recientemente dan soporte al intercambio de información en tiempo real entre la comunidad de negocios.

Ninguna Intercambio de información con clientes y proveedores mediante el uso de tecnología o herramientas existentes para mejorar la planificación de la demanda e incrementar la coordinación de la Cadena de Suministro. Recolección de datos de ventas mediante el uso de medios tecnológicos para acelerar la obtención de la información de venta en rutas

Uso de equipos interfuncionales para ejecutar el proceso de desarrollo de planes de recursos y capacidad a largo plazo

Ninguna identificada

Ninguna Capacitación a personal (Gerencia) en Administración de Cadena de Suministro e implantación de la práctica y procesos de negocio de Cadena de Suministro

Alineación de planes estratégicos y de negocio con planes de recursos y capacidad a largo plazo

Ninguna identificada

Ninguna Implantación de un Sistema de Medición del Desempeño, como el Balanced Scorecard. Es de vital importancia asegurar la conexión y congruencia entre los planes estratégicos y los objetivos, métricas, metas e iniciativas.

151

Uso de equipos interfuncionales para ejecutar el proceso de desarrollo de planes de recursos y capacidad a largo plazo

Ninguna identificada

Ninguna Capacitación a personal (Gerencia) (Gerencia) en Administración de Cadena de Suministro e implantación de la práctica y procesos de negocio de Cadena de Suministro

Alineación de planes estratégicos y de negocio con planes de recursos y capacidad a largo plazo

Ninguna identificada

Ninguna Capacitación a personal (Gerencia) en Administración de Cadena de Suministro e implantación de la práctica y procesos de negocio de Cadena de Suministro

Incorporación de prácticas líder tal como Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), planeación colaborativa, pronóstico, reabastecimiento, Inventario Administrado por el Proveedor y reportes de punto de venta en tiempo real

Ninguna identificada

Ninguna Revisión, análisis e implementación de acuerdo con la conveniencia del negocio de prácticas de planeación colaborativa, pronóstico, y planeación de reabastecimiento automático.

Un proceso de re-planeación enlaza la operación de la cadena de suministro con la estrategia del negocio y la estrategia de mercadotecnia

Ninguna identificada

Ninguna Apoyo y empuje por parte de la Gerencia en la implantación de la estrategia de la Cadena de Suministro y de un Sistema de Medición del Desempeño

Tabla 23.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Planear en la Organización 2

Resumen de prácticas sugeridas para categoría de proceso Planear • Adaptar procesos de negocio actuales para lograr integración del

abasto y la demanda. Usar herramientas tecnológicas que

152

permitan una rápida recolección de información de ventas de las rutas (equipos de radiofrecuencia o “hand helds”) Recolectar datos de ventas mediante el uso de medios tecnológicos para acelerar la obtención de la información de venta en rutas. Involucrar a los vendedores de rutas mediante procedimientos de trabajo o uso de tecnología

• Revisar, analizar e implantar de acuerdo con la conveniencia del negocio, prácticas de planeación colaborativa, pronóstico, y planeación de reabastecimiento automático. Implantar prácticas de Cadena de Suministro, y tecnologías que permitan compartir la información entre clientes y proveedores de la Cadena de Suministro. Intercambiar información con clientes y proveedores mediante el uso de tecnología o herramientas existentes para mejorar la planificación de la demanda e incrementar la coordinación de la Cadena de Suministro.

• Capacitar a la Gerencia en la estrategia de la Administración de la Cadena de Suministro. Posteriormente, y dependiendo de las prioridades establecidas, involucrar al resto del personal en las iniciativas que se decidan implantar.

• Usar series de tiempo (modelos de pronóstico) o puntos de reorden para realizar la planificación de necesidades de productos de stock.

• Realizar planeación y actividades colaborativas con rutas para incrementar la eficacia de la devolución de tarimas y productos caducados.

• Implantar un Sistema de Medición del Desempeño, como el Balanced Scorecard. Es de vital importancia asegurar la conexión y congruencia entre los planes estratégicos y los objetivos, métricas, metas e iniciativas. Apoyo y empuje por parte de la alta dirección en la implantación de la estrategia de la Cadena de Suministro y de un Sistema de Medición del Desempeño que incluya indicadores relacionados con la Cadena de Suministro.

Suministrar

Métrica ¿Se mide?

¿Cómo se mide?

Cambio Propuesto

Mejora Esperada

Tiempo total de ciclo de suministro hasta su terminación

No Utilizar indicador

Mayor Capacidad de Respuesta

Días de suministro en inventario

Si Se maneja la información de manera informal, no se saca un reporte

Implementación de medición periódica de días de suministro

Mejor Administración de Activos

153

de forma periódica

Desempeño de entrega a tiempo

No Utilizar indicador e incluir dentro de la medición de desempeño del negocio

Mayor Confiabilidad

Calificación de desempeño de proveedores

No Utilizar indicador e incluir dentro de la medición de desempeño del negocio

Mayor Confiabilidad

Valor de días de suministro en inventario

Si Es posible obtener un reporte con la cantidad y el monto de inventario, pero no en días de suministro

Utilizar indicador y utilizar como parte del desempeño del negocio

Menor Costo

Días de suministro en inventario

Si Es posible obtener un reporte con la cantidad y el monto de inventario, pero no en días de suministro

Utilizar indicador y utilizar como parte del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

% de tiempo de paro de mantenimiento no planeado del tiempo total

No Utilizar indicador e incluir dentro de la medición de desempeño del negocio (aplicable para unidades de transporte)

Mayor Confiabilidad

Tasas de utilización de equipo (horas)

Si Utilizar indicador como parte del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Tasas de utilización de equipo (con

No Utilizar indicador como parte del

Mejor Administración de Activos

154

respecto al margen contribución del producto)

desempeño del negocio

Costos de mantenimiento de vehículos

Si Se lleva una bitácora de mantenimiento de cada una de las unidades de transporte

Utilizar indicador como parte del desempeño del negocio

Menor Costo

Porcentaje de desempeño de entrega de proveedor

No Utilizar indicador

Mayor Confiabilidad

Porcentaje de desempeño de precio de proveedor

No Utilizar indicador

Mayor Confiabilidad

Tiempo de entrega total de suministro

Si Se tiene registro informal de los tiempos de entrega de proveedores, pero no forma parte de los indicadores de desempeño del negocio

Utilizar indicador como parte del desempeño del negocio

Flexibilidad

Tiempo total de entrega

Si Se tiene registro de los tiempos de entrega de proveedores, pero no forma parte de los indicadores de desempeño.

Utilizar indicador como parte del desempeño del negocio

Flexibilidad

Costos totales de producto

Si Se tiene registro de los costos de productos de proveedores, pero no forma parte de los indicadores de desempeño del negocio

Utilizar indicador como parte del desempeño del negocio

Menor Costo

155

Costos totales de entrega

Si Se tiene registro de los costos de entrega de proveedores, pero no forma parte de los indicadores de desempeño del negocio

Utilizar indicador como parte del desempeño del negocio

Menor Costo

Porcentaje de desempeño de entrega de proveedor

No Utilizar indicador

Mayor Confiabilidad

Porcentaje de desempeño de precio de proveedor

No Utilizar indicador

Mayor Confiabilidad

Tabla 24.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Suministrar en la Organización 2

Mejor Práctica Tecnologías/ Herramientas

Herramientas y/o Tecnologías Utilizadas

Cambio Propuesto

Acuerdos de servicio conjuntos

Ninguna identificada

Buscar de forma conjunta con proveedores acuerdos para lograr reducciones en costo y tiempo de entrega.

Acuerdos y sociedades de largo plazo con proveedores

Reglas electrónicas para relaciones y transacciones de negocio

Ninguna Realizar acuerdos de largo plazo con proveedores. Poner especial atención con proveedores que valoren relaciones enfocadas a Administración de Cadena de Suministro

Procesos de CS optimizados (conteo de proveedores optimizado, racionalización de proveedores y

Acceso en base a Web a proveedores preferenciales y recomendados, así como a datos

Ninguna Definir, implementar, analizar y medir desempeño de procesos de negocio CRM (Administración de Relaciones con Clientes)

156

partes) de desempeño y de consumo

y SRM (Administración de Relaciones con Proveedores.) Compartir con proveedores datos de demanda/ pronóstico.

Los datos de desempeño del proveedor son recolectados, analizados y reportados en línea y en tiempo real a proveedores

Base de datos relacional en base a Web

Ninguna Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición del desempeño como parte de un Sistema de Calidad o de Mejora Continua. Documentación de procesos de negocio y búsqueda de certificación ISO 9000. A mediano plazo buscar software que facilite la evaluación de proveedores

Datos de no conformidad de proveedor son recolectados, analizados y usados en reportes de desempeño

Software de aplicación para automatizar la recolección de datos y reportes

Ninguna Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición del desempeño como parte de un Sistema de Calidad o de Mejora Continua. Documentación de procesos de negocio y búsqueda de certificación ISO 9000. A mediano plazo buscar software que facilite la evaluación de proveedores

El análisis comparativo de desempeño de proveedores es usado en decisiones de abastecimiento

Software de aplicación con capacidad de análisis de datos

Ninguna Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición del desempeño como parte de un Sistema de Calidad o de Mejora Continua. Documentación de procesos de negocio y búsqueda de certificación

157

ISO 9000. A mediano plazo buscar software que facilite la evaluación de proveedores

Los proveedores son evaluados, seleccionados y calificados de acuerdo con criterios que cuadren con los requerimientos del negocio y necesidades competitivas

Ninguna identificada

Ninguna Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición del desempeño como parte de un Sistema de Calidad o de Mejora Continua. Documentación de procesos de negocio y búsqueda de certificación ISO 9000. A mediano plazo buscar software que facilite la evaluación de proveedores

Las oportunidades de reducción de costos y/o evasión de costos son identificadas, implementadas y medidas en una base periódica

Ninguna identificada

Ninguna Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición del desempeño como parte de un Sistema de Calidad o de Mejora Continua. Documentación de procesos de negocio y búsqueda de certificación ISO 9000. A mediano plazo buscar software que facilite la evaluación de proveedores

158

La mejora y el desarrollo continuo es dirigido y medido a través de un proceso de revisión del desempeño

Ninguna identificada

Ninguna Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición del desempeño como parte de un Sistema de Calidad o de Mejora Continua. Documentación de procesos de negocio y búsqueda de certificación ISO 9000. A mediano plazo buscar software que facilite la evaluación de proveedores

Actualización automatizada de información de desempeño de proveedores

Ninguna identificada

Ninguna Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición del desempeño como parte de un Sistema de Calidad o de Mejora Continua. Documentación de procesos de negocio y búsqueda de certificación ISO 9000. A mediano plazo buscar software de aplicación que facilite la evaluación de proveedores

Datos en tiempo real en base a estatus actual

Cálculo dinámico del stock de seguridad en base a ventas reales

Sistema Computación en Acción (Adminpack, Nomipack y Contpack)

Utilizar cálculo automático o actualizar periódicamente stocks de seguridad en base a consumo real.

Inventario administrado por proveedor

El proveedor es responsable de mantener los niveles de inventario en el punto de consumo. El software verifica las funciones de uso, recibo y pago.

Ninguna Buscar alternativas de suministro bajo el esquema de consignación o inventario administrado por el proveedor

159

Programación de citas para recolección y entrega de embarques de cliente

Sistema de Administración de Transporte (TMS) y Administración de Mantenimiento

Ninguna Implantar procesos de negocio para programación de embarques como aspecto clave de operación del negocio.

Intercambio comercial por backhaul (regreso con carga)

Pooling (combinación de recursos para lograr sinergias y economías de escala)

Ninguna Implementar sistema de medición de desempeño de utilización de transporte (monitoreo de aprovechamiento de flotilla)

Identificación de proveedores que participarán en programas de Inventario Administrado por el Proveedor

Inventarios administrados por el proveedor con interfases de programación a sistemas externos de proveedor para reabastecimiento

Ninguna Identificación de proveedores que puedan participar en programas de Inventario Administrado por el Proveedor o Consignación, en caso que aplique

Identificación de proveedores que participarán en programas de consignación de inventarios

Administración de inventarios en consignación

Ninguna Identificación de proveedores que puedan participar en programas de Inventario Administrado por el Proveedor o Consignación, en caso que aplique

Tabla 25.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Suministrar en la Organización 2

Resumen de prácticas sugeridas para categoría de proceso Suministrar

• Realizar acuerdos de largo plazo con proveedores. Poner especial atención con proveedores que valoren relaciones enfocadas a Administración de Cadena de Suministro. Buscar de forma conjunta con proveedores acuerdos para lograr reducciones en costo y tiempo de entrega.

• Definir, implementar, y medir desempeño de procesos de negocio CRM (Administración de Relaciones con Clientes) y SRM (Administración de Relaciones con Proveedores.) Compartir con proveedores datos de demanda/ pronóstico.

160

• Implantar sistema de evaluación de proveedores que contenga métricas clave de medición del desempeño como parte de un Sistema de Calidad o de Mejora Continua. Documentación de procesos de negocio y búsqueda de certificación ISO 9000. A mediano plazo buscar software de aplicación que facilite la evaluación de proveedores

• Utilizar cálculo automático o actualizar periódicamente stocks de seguridad en base a consumo real.

• Buscar alternativas de suministro bajo el esquema de consignación o inventario administrado por el proveedor. Identificar proveedores que puedan participar en programas de Inventario Administrado por el Proveedor (VMI) o Consignación, en caso que aplique.

• Implantar procesos de negocio para programación de embarques con proveedores como aspecto clave de operación del negocio. La programación debe estar orientada a una mejor utilización de la flotilla propia y a una reducción de costos de los embarques contratados a terceros.

• Implementar sistema de medición de desempeño de utilización de transporte (monitoreo de aprovechamiento de flotilla) propio y externo.

Entregar

Métrica ¿Se mide?

¿Cómo se mide?

Cambio Propuesto

Mejora Esperada

Tasa de cumplimiento

No Utilizar indicador como parte de la medición de desempeño del negocio. Aplicable para productos de stock.

Mayor Confiabilidad

Tiempo de ciclo de entrega publicado

No Utilizar indicador como parte de la medición de desempeño del negocio. Aplicable para productos de stock.

Mayor Capacidad de Respuesta

161

Tiempo de ciclo de entrega

Si Se mide o se tiene una estimación informal del tiempo de ciclo de entrega del producto que se lleva a bordo de las unidades de transporte

Utilizar indicador como parte de la medición de desempeño del negocio. Se considera mas importante en el producto de menudeo

Mayor Capacidad de Respuesta

Días de suministro en inventario de PT

Si Se obtiene un reporte del sistema, pero no se utiliza como parte de la medición de desempeño del negocio

Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio. Aplicable para productos de stock.

Mejor Administración de Activos

Tasas de cumplimiento

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio. Aplicable para productos bajo pedido

Mayor Confiabilidad

Desempeño de entrega respecto a fecha compromiso

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio. Muy importante en productos que se manejan bajo pedido

Mayor Confiabilidad

Desempeño de entrega respecto a fecha solicitada

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio. Muy importante en productos que se manejan

Mayor Confiabilidad

162

bajo pedido

Cumplimiento perfecto de orden

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio. Muy importante en productos que se manejan bajo pedido

Mayor Confiabilidad

Tiempo de ciclo de entrega publicado

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio. Muy importante en productos que se manejan bajo pedido

Mayor Capacidad de Respuesta

Tiempo de ciclo de entrega

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio. Muy importante en productos que se manejan bajo pedido

Mayor Capacidad de Respuesta

Días de suministro en inventario de PT

Si Se obtiene un reporte del sistema, pero no se utiliza como parte de la medición de desempeño del negocio

Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio. Aplicable para productos bajo pedido

Mejor Administración de Activos

163

Obsolescencia de inventario como % de inventario total

Si Se obtiene un reporte del sistema, pero no se utiliza como parte de la medición de desempeño del negocio ni como porcentaje del inventario total

Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio. Aplicable para productos bajo pedido

Mejor Administración de Activos

Costo de administración ($ como % del $ de la entrega)

No Utilizar en conjunto con el punto de equilibrio de la ruta para saber si una determinada ruta esta siendo rentable o no.

Utilizar indicador

Menor Costo

Costo de distribución como % del costo de adquisición

No Utilizar indicador

Menor Costo

Valor de días de inventario

Si Se puede obtener un reporte de las cantidades y valores de inventario, pero no se mide en días

Utilizar indicador como parte del desempeño del negocio

Menor Costo

% de utilización de capacidad

No Ninguna Utilizar indicador en la medición de la utilización de unidades de transporte

Mejor Administración de Activos

Costo de distribución de almacén

No Utilizar indicador

Menor Costo

Costo de inventario obsoleto

No Utilizar indicador

Menor Costo

Costo de inventario dañado

No Utilizar indicador

Menor Costo

164

Vueltas de inventario por año

Si Es posible medir la rotación mediante el sistema

Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Índice de millaje de regreso con carga (backhual) de vacio a cargado

Si Se lleva de manera informal un índice de regresos con carga

Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Tasas de utilización de equipo (horas)

No Utilizar indicador en la medición de la utilización de unidades de transporte

Mejor Administración de Activos

Costos de mantenimiento de vehículo

Si Se lleva una bitácora de mantenimiento por cada vehículo

Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Costo total de distribución como % de las ventas

Si Es posible medirlo; sin embargo, no se utiliza en la medición del desempeño del negocio

Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mayor Confiabilidad

Tabla 26.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Entregar en la Organización 2

Mejor Práctica Tecnologías/ Herramientas

Herramientas y/o Tecnologías Utilizadas

Cambio Propuesto

Reabastecimiento rápido

Ninguna identificada

Ninguna Utilización de planificación en base al consumo. Utilización de tecnología que permita la recolección rápida, oportuna y eficiente de datos de venta y/o de

165

consumo (sistema de radiofrecuencia o hand helds)

Respuesta eficiente al cliente (ECR); respuesta rápida

Planeación, despliegue, programación de la demanda

Sistema Computación en Acción (Adminpack, Nomipack y Contpack)

Incorporación de prácticas y procesos de negocio relacionados con la estrategia ECR que apliquen al tipo de negocio.

Proporcionar al cliente una única fuente de información

Servidor de comercio electrónico seguro y sistema de administración de órdenes integrado, sistema de administración de almacén y sistema de administración de transporte

Ninguna Propiciar el contacto con clientes, sobretodo de menudeo, mediante un número de teléfono de contacto de servicio a clientes.

Acceso a clientes a rastreo en línea de estatus de órdenes e información de embarques

Rastreo de paquetes/ embarque por Internet

Ninguna Propiciar el contacto con clientes, sobretodo de menudeo, mediante un número de teléfono de contacto de servicio a clientes

Datos en tiempo real de estatus actual

Cálculo dinámico del stock de seguridad en base a ventas actuales

Ninguna Utilizar cálculo dinámico del stock de seguridad y utilización de métodos matemáticos y estadísticos para la estimación de la demanda en base a consumo

Procedimientos y metodología de operaciones estándar

Programación y administración de tareas dirigidas por sistema en tiempo real

Ninguna Implantar Sistema de Calidad y Mejora Continua. Documentación de métodos y procedimientos

166

Medición del servicio al cliente

ASN's (Avisos Anticipados de Embarque) Ruteo y cotización de paquetes y contenedores Etiquetado de cumplimiento Rastreo de embarque en tiempo real

Ninguna Implantar proceso de medición de satisfacción al cliente y Sistema de Calidad.

Entrada de datos automatizada

Lectura con sistema de código de barras y radiofrecuencia

Ninguna Utilización de tecnología de radiofrecuencia o hand helds, con la finalidad de automatizar la entrada de datos de venta/consumo y tener con mayor prontitud los datos de ventas

Intercambio comercial con regreso con carga

Pooling (combinación de recursos para lograr sinergias y economías de escala)

Ninguna Implementar sistema de medición de desempeño de utilización de transporte (monitoreo de aprovechamiento de flotilla)

Metodología y procedimientos de operación estándar

Ninguna identificada

Ninguna Implantar Sistema de Calidad y Mejora Continua. Documentación de métodos y procedimientos

Tabla 27.- Oportunidades de mejora relacionadas con las prácticas del tipo de proceso de Entregar en la Organización 2

Resumen de prácticas sugeridas para categoría de proceso Entregar • Utilizar de planificación en base al consumo. Usar cálculo

dinámico del stock de seguridad y utilización de métodos matemáticos y estadísticos para la estimación de la demanda en base a consumo real

• Utilización de tecnología que permita la recolección rápida, oportuna y eficiente de datos de venta y/o de consumo. Utilización de tecnología de radiofrecuencia o hand helds, con la finalidad de

167

automatizar la entrada de datos de venta/consumo y tener con mayor prontitud los datos de ventas

• Incorporar de prácticas y procesos de negocio relacionados con la estrategia ECR (Respuesta Eficiente al Cliente) que apliquen al tipo de negocio.

• Propiciar el contacto con clientes, sobretodo de menudeo, mediante un número de teléfono de contacto de servicio a clientes o alguna otra alternativa de contacto.

• Implantar Programa de Mejora Continua y Sistema de Calidad, incluyendo mediciones relacionadas con la satisfacción del cliente. Documentación de métodos y procedimientos

• Implementar sistema de medición de desempeño de utilización de transporte propio (monitoreo de aprovechamiento de flotilla)

Devolver

Métrica ¿Se mide?

¿Cómo se mide?

Cambio Propuesto

Mejora Esperada

Días de inventario de devolución

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Valor de productos devueltos

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Días de suministro de producto de devolución

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Días de suministro

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

168

Días de suministro obsoleto

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Valor de producto de devolución

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Días de suministro de producto de devolución

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Días de suministro de producto de devolución

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Días de suministro en exceso

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Días de suministro obsoleto

No Utilizar indicador como parte de la medición del desempeño del negocio

Mejor Administración de Activos

Tabla 28.- Oportunidades de mejora relacionadas con las métricas del tipo de proceso de Devolver en la Organización 2

169

Anexo 2.- Aceleradores del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard.

6.3 Cuestionario Ejecutivo

Información general de la empresa

1. Defina el giro de su negocio, indicando los productos que vende, fabrica o comercializa.

R.-

2. ¿Por cuantas entidades legales esta constituida la empresa?

R.-

3. Mencione por cuantas unidades de negocio o divisiones esta conformada la empresa u organización.

R.-

4. Diga cual es la visión de la organización

R.-

5. Mencione cual es la misión de la organización

R.-

6. ¿Cuáles son los principales objetivos de la empresa a corto, mediano y largo plazo?

R.-

7. ¿Qué aspectos considera críticos para el éxito de su negocio?

R.-

8. En orden de prioridad, ¿cuáles considera que sean los principales problemas que actualmente enfrenta la organización?

170

R.-

9. Mencione las plantas de manufactura con que cuenta la empresa.

R.-

10. Mencione los principales almacenes con que cuenta en cada una de las plantas (excepto centros de distribución, los cuales se mencionan a continuación.)

R.-

11. Mencione los centros de distribución que tiene y utiliza para hacer llegar los productos a sus clientes.

R.-

12. Indique cuales son los principales indicadores de desempeño del negocio

R.-

13. ¿En la actualidad tiene implantado o utiliza un tablero de control (Scorecard) que le ayude a medir el desempeño del negocio? Si es así, explique como está conformado dicho tablero.

R.-

14. Mencione si dentro de su tablero de control o indicadores de desempeño están incluidas métricas relacionadas con la perspectiva del cliente, perspectiva financiera, perspectiva interna, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento. Indique cuáles son éstas métricas en cada caso.

R.-

15. ¿Tiene implantada la práctica de la administración de la cadena de suministro en la empresa? Si no la tiene implantada, explique porqué.

R.-

16. Mencione si dentro de su tablero de control o indicadores de desempeño, están incluidas métricas relacionadas con la administración de la cadena de suministro. Indique cuáles.

R.-

171

17. ¿Cómo está, en general, organizada la empresa? Si es posible, proporcione un organigrama de alto nivel que muestre las principales áreas o departamentos, incluyendo las áreas relacionadas con al ACS.

R.-

18. ¿Cuáles son los principales dueños o responsables de los procesos relacionados con la ACS?

R.-

19. ¿Quiénes serían los principales beneficiarios o interesados en mejorar los procesos de ACS?

R.-

20. Si en la actualidad está interesado en mejorar los procesos de negocio de administración de la cadena de suministro, mencione que aspectos le interesaría mejorar y porqué.

R.-

21. ¿Cuáles serian los objetivos, metas o resultados esperados de un proceso de mejora en los procesos de administración de la cadena de suministro?

R.-

Clientes y proveedores

1. ¿Cómo esta conformada su base de proveedores (principales proveedores de bienes y servicios, productos que surten, características distintivas, ubicación geográfica)?

R.-

2. ¿Cómo esta estructurada su organización de compras (estructura organizacional, ubicaciones, compradores, etc.)?

R.-

3. ¿Cómo esta conformada su base de clientes (Por ejemplo, principales clientes, canales de distribución, productos y/o servicios que adquieren, características distintivas, ubicación geográfica)?

R.-

172

4. ¿Cómo esta estructurada su organización de ventas y cuáles son los mercados que atiende (Por ejemplo, estructura organizacional, canales de distribución, mercados)?

R.-

Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas.

5. ¿Cuáles considera que sean las principales fortalezas del negocio? (Por ejemplo, calidad de los productos/ servicios, bajos precios, distribución eficiente, confiabilidad, responsabilidad social, etc.)

R.-

6. ¿Cuáles considera que sean las principales debilidades del negocio? (Por ejemplo, incremento en los costos de producción, disminución en la ventas, baja en el valor del negocio, pérdida de confianza de los clientes, etc.)

R.-

7. ¿Cuáles considera que sean las principales oportunidades para el negocio? (Por ejemplo, oportunidades de mejora en productividad, servicio al cliente, penetración en nuevos mercados, mercado en expansión, etc.)

R.-

8. ¿Cuáles considera que sean las principales amenazas para el negocio? (productos sustitutos, aspectos gubernamentales y de regulación, competidores potenciales, etc.)

R.-

9. ¿En que posición competitiva considera que se encuentra el negocio respecto a la administración de la cadena de suministro? Explique porqué.

R.-

173

6.4 Plan General de Proyecto.

Perfil e Información General de la Empresa

• Descripción General de la Empresa

Indique giro, productos que vende, fabrica o comercializa. También mencione por cuantas entidades legales está compuesta la compañía u organización, cuántas unidades de negocio o divisiones tiene, mercados que atiende, plantas de manufactura, principales almacenes, centros de distribución.

• Misión

Describa en este espacio la misión de la organización de acuerdo con lo expresado por el cliente.

• Visión

Describa en este espacio la visión de la organización de acuerdo con lo expresado por el cliente.

• Objetivos del negocio a corto, mediano y largo plazo

Mencione cuáles son los objetivos del negocio en estos horizontes de tiempo, haciendo mención de aquellos factores que el cliente considera como críticos para su logro. También describa aquellos problemas que el cliente considere como los más importantes en la actualidad, y la forma en cómo piensa enfrentarlos.

• Objetivos de la administración de la cadena de suministro

Mencione en este espacio cuáles son los objetivos que el cliente se plantea en la actualidad en torno a sus procesos de administración de la cadena de suministro. Haga mención de los indicadores involucrados en la medición y seguimiento de dichos objetivos.

• Organigrama de alto nivel del negocio y de áreas relacionadas con la administración de la cadena de suministro.

Mencione a manera general cómo está organizada la empresa. Si es posible, incluya un organigrama que muestre las principales áreas o departamentos que integran el negocio. Si ya identificó a los dueños de los procesos de negocio relacionados con la cadena de suministro, menciónelos. Indique qué personas o departamentos serían los

174

principales beneficiados de la aplicación del procedimiento, así como los objetivos, metas o resultados esperados.

• Tablero de Control o Balanced Scorecard.

Indique y describa cuáles son los principales indicadores de desempeño del negocio en general, y aquellos relacionados con la cadena de suministro. Mencione si en la actualidad el cliente cuenta con un tablero de control y las métricas que utilizan para mantenerlo. Clasifique las métricas en la medida de lo posible de acuerdo con las perspectivas del Balanced Scorecard (perspectiva interna, perspectiva del cliente, perspectiva financiera, y perspectiva de aprendizaje y crecimiento.)

Objetivos del Proyecto

• Objetivo Principal del Proyecto

Describa y explique en este espacio cuál es el objetivo u objetivos principales del proyecto de evaluación y optimización de la cadena de suministro, de acuerdo con lo expresado por el cliente durante el desarrollo de la entrevista ejecutiva.

• Beneficios Esperados del Proyecto

Describa y explique en este espacio cuáles son los beneficios que el cliente esta esperando como resultado de la aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard, de acuerdo con los expresado por el cliente durante el desarrollo de la entrevista ejecutiva.

Alcance del Proyecto.

• Describa y especifique el alcance que tendrá el proyecto de aplicación del procedimiento.

Entidades legales, plantas, almacenes, líneas de productos, conjunto de clientes y proveedores involucrados en el proyecto de aplicación del procedimiento.

Definición de Roles dentro del Proyecto

• Patrocinador del proyecto.

Proporciona la visión y objetivos del proyecto.

175

Facilita la solución de problemas y el soporte Lleva a cabo la supervisión del avance del proyecto

• Líderes o gerentes de proyecto (por parte del cliente y de la consultoría)

Llevan a cabo el monitoreo del avance y entregables del proyecto Resuelven los pendientes y problemas Facilitan la integración del equipo Dan mantenimiento al plan de proyecto Comunican el estado del proyecto al patrocinador del proyecto.

• Dueños o líderes de procesos de negocio (por parte del cliente y de la consultoría)

Poseen un amplio y detallado conocimiento de la operación Participan de una forma intensa e importante durante la aplicación del procedimiento y en la toma de decisiones en torno a los posibles cambios en los procesos de negocio de cadena de suministro.

• Miembros del equipo de proyecto (cliente y consultores externos)

Apoyan a los dueños o líderes de proceso de negocio en la realización de sus actividades.

Organigrama del Proyecto

• Construya en este espacio un organigrama de cómo estará organizado el equipo de proyecto durante la aplicación del procedimiento.

Plan General de Proyecto

• Inserte en este espacio una imagen del plan general de proyecto de MS Project, indicando fechas de terminación de cada parte del proyecto y responsables.

Herramienta a Utilizar y Estrategia de Aplicación.

• Descripción general del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro de las Empresas Basado en el Modelo SCOR y en el Balanced Scorecard.

176

• Descripción general de las fases de aplicación del procedimiento

• Estrategia particular de aplicación del procedimiento.

Consideraciones Generales y Supuestos Generales del Proyecto

• En esta sección mencione cualquier consideración o supuesto bajo los cuales se desarrollará el proyecto de aplicación del Procedimiento para Evaluar la Cadena de Suministro.

Aprobación del Proyecto

• En esta sección mencione y obtenga la firma de aceptación los líderes o gerentes de proyecto involucrados, tanto de parte del cliente como del consultor o grupo de consultores, de lo que se indica en el presente documento. Esto es con la finalidad de dar cierta formalidad al desarrollo del proyecto y de obtener el compromiso de las partes.

6.5 Cuestionario General de Procesos de Cadena de Suministro

1. ¿Cómo esta conformada la estructura organizacional interna relacionada con la cadena de suministro de la empresa?

R.-

2. ¿Qué procesos de negocio considera como parte de la administración de la cadena de suministro?

R.-

3. ¿Cómo calificaría el desempeño actual de sus procesos de negocio de cadena de suministro?

R.-

4. ¿Cuáles considera que son sus principales problemas, en orden de prioridad, en lo que a procesos de administración de la cadena de suministro se refiere?

R.-

5. Cuáles elementos de los siguientes considera que están involucrados en la administración de la cadena de suministro.

177

Elementos de la Cadena de Suministro

Marque !

Materiales, productos y servicios

Tecnología

Información

Clientes

Proveedores

Usuarios finales

Empleados

Procesos

Dinero

6. Considera algún otro elemento de la Cadena de Suministro que no se

encuentre dentro de los citados anteriormente. Menciónelo(s)

R.-

7. ¿Utiliza alguno de los siguientes atributos de desempeño para medir su cadena de suministro? Indique cuales.

Atributos de Desempeño de la Cadena de Suministro

Marque!

Confiabilidad

Capacidad de Respuesta

Flexibilidad

Costos

Eficiencia en Administración Activos Fijos

8. Utiliza algún otro atributo de desempeño que no se encuentre dentro de

los citados anteriormente. Menciónelo(s)

178

R.-

9. ¿Utiliza alguna de las siguientes métricas de desempeño para medir su cadena de suministro? Indique cuales.

Métrica Marque!

Desempeño en entrega

Tasa de cumplimiento de órdenes

Cumplimiento perfecto de órdenes

Tiempo de entrega de cumplimiento de orden

Tiempo de respuesta de la cadena de suministro

Flexibilidad de producción

Costo de productos vendidos

Costos totales de la ACS

Productividad de valor agregado

Costos de garantías

Costos de procesamiento de devoluciones

Tiempo de ciclo de flujo de efectivo

Días de inventario de suministro

Rotación de activos

10. Utiliza alguna otra métrica desempeño que no se encuentre dentro de

los citadas anteriormente. Menciónela(s)

R.-

11. ¿Cómo y con qué periodicidad realiza la medición de los indicadores de desempeño de la cadena de suministro?

R.-

179

12. Mencione cuál(es) de los siguientes tipos u orientaciones de procesos de manufactura están presentes en la empresa

Orientaciones de Manufactura Marque!

Fabricación para Stock. Make-to-Stock (M1)

Fabricación para Orden. Make-to-Order (M2)

Fabricación para Proyecto de Ingeniería. Engineer-to-Order (M3)

13. Mencione cuál(es) de los siguientes tipos de planificación se llevan a

cabo en la empresa

Tipos de Planificación Marque!

Planear Cadena de Suministro (P1)

Planear Suministro (P2)

Planear Fabricación (P3)

Planear Entregas (P4)

Planear Devolución (P5)

14. Dentro del proceso de suministro, mencione cuál(es) de los siguientes

subprocesos se llevan a cabo dentro del negocio:

Subprocesos de Suministro Marque!

Suministrar Producto de Stock (S1)

Suministrar Producto Make-to-Order (S2)

Suministrar Producto Engineer-to-Order (S3)

180

15. Dentro del proceso de entregas a clientes, mencione cuál(es) de los siguientes subprocesos se llevan a cabo dentro del negocio:

Subprocesos de Entrega Marque!

Entregar Producto de Stock (D1)

Entregar Producto Make-to-Order (D2)

Entregar Producto de Ingeniería -Engineer-to-Order- (D3)

Entregar Producto de Detalle –Retail- (D4)

16. Dentro del proceso de devoluciones a proveedores, mencione cuál(es)

de los siguientes subprocesos se llevan a cabo dentro del negocio:

Subprocesos de Devolución Marque!

Devolver Producto Defectuoso (R1)

Suministrar Devolución Producto MRO (SR2)

Entregar Devolución Producto MRO (DR2)

Devolver Exceso de Producto (R3)

181

6.6 Plan de Trabajo Tipo (Formato de Plan de Trabajo)

6.7 Hojas de Diagnóstico e Identificación de Oportunidades de Mejora de Procesos de Cadena de Suministro Aplicadas en la Organizaciones 1 y 2.

ID Task Name Duration1 Evaluación y Optimización de la CS 9 days?2 Fase Introductoria. 4 days?3 Acercamiento y entrevista inicial con el cliente. 0.5 days4 Identificación de empresas candidatas de aplicación de la herramienta. 0.5 days5 Identificación de tomadores de decisiones y responsables de procesos de ACS. 0.5 days6 Contacto inicial con tomadores de decisiones o responsables de procesos de ACS. 0.5 days7 Proceso de venta de proyecto o de solicitud de apoyo para aplicación de herramienta. 0.5 days8 Aplicación de Entrevista Ejecutiva. 1 day?9 Perfil de la Empresa 1 day?

10 Objetivos del negocio 1 day?11 Entendimiento de la CS 1 day?12 Scorecard 1 day?13 Analisis FODA 1 day?14 Objetivos y expectativas respecto al proyecto 1 day?15 Elaboración de entregables de la fase introductoria 2.5 days16 Descarga de resultados de entrevista ejecutiva en archivo de entregable. 0.5 days17 Elaboración de Project Charter. 0.5 days18 Elaboración de plan de proyecto y estimación de tiempos y recursos. 0.5 days19 Elaboración de presentación de resumen ejecutivo. 0.5 days20 Presentación de resultados de la fase introductoria 0.5 days21 Fase de Diagnóstico 2 days22 Establecimiento de un programa de entrevistas. 0.5 days23 Identificación de dueños de procesos que se serán entrevistados. 0.5 days24 Definición de características (tema, duración y lugar) de sesiones de entrevista 0.5 days25 Elaboración de programa previo de entrevistas. 0.5 days26 Invitación y calendarización con dueños de procesos de procesos de negocio de ACS. 0.5 days27 Elaboración de versión final de programa de entrevistas. 0.5 days28 Aplicación del cuestionario de procesos y métricas de Cadena de Suministro. 1.5 days29 Aplicación de cuestionarios de procesos de Planeación 1.5 days30 Aplicación de cuestionarios de procesos de Suministro. 1.5 days31 Aplicación de cuestionarios de procesos de Producción. 1.5 days32 Aplicación de cuestionarios de procesos de Entregas. 1.5 days33 Aplicación de cuestionarios de procesos de Devolución. 1.5 days34 Fase de Detección de Oportunidades. 1.5 days35 Detección de oportunidades 1.5 days36 Análisis de entrevistas y cuestionarios contestados 1.5 days37 Comparación de sitación actual vs situación deseada. 1.5 days38 Identificación de oportunidades de mejora y establecimiento de cambios propuestos. 1.5 days39 Análisis general de factibilidad de cambios propuestos. 1.5 days40 Establecimiento de prioridades de cambios propuestos. 1.5 days41 Fase de Cierre y Conclusiones 1.5 days42 Elaboración de presentación de cierre y conclusiones. 0.5 days43 Programación de reunión con patrocinador de proyecto y dueños de procesos 0.5 days44 Presentación de resultados de aplicación de la herramienta. 0.5 days45 Retroalimentación por parte de asistentes 0.5 days46 Conclusiones finales 0.5 days

T F S S M T W T F S S M T W T F S S02 Oct '05 09 Oct '05 16 O